Cova Lilia

Chiinu 2004

Cova Lilia

Cultura afacerilor

(curs universitar)

Chiinu 2004

Lucrarea a fost aprobat la edina catedrei Management (proces

verbal nr. 9 din 27 mai 2004) i recomandat de Comisia metodic a
facultii Business i Administrarea Afacerilor (proces verbal nr. 3
din 1 iunie 2004).

Refereni:
Prof.univer., dr.hab. Ala Cotelnic
Lect. superior, dr. Ludmila Stihi
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Autor: Lilia Cova

Sumar
....................................................6
Capitolul I. Cultura organizaional ...........................8
Introducere

1.1. Conceptul de cultur organizaional ................................... 8

1.2. Coninutul culturii organizaionale .................................... 17
1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale ................. 29
1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale ...... 33
Practicum ................................................................................. 43
Bibliografia .............................................................................. 48

.................................50

Capitolul II. Etica afacerilor

2.1. Conceptul de etica afacerilor ............................................. 50
2.2.Particularitile comportamentului etic ............................. 60
2.3. Soluionarea dilemelor etice .............................................. 67
2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic .................. 78
Practicum .................................................................................. 85
Bibliografia ............................................................................... 92

..............94

Capitolul III. Responsabilitatea social a firmei

3.1. Definirea responsabilitii sociale a ntreprinderii ............. 94
3.2. Coninutul responsabilitii sociale a firmei .................... 100
Practicum ................................................................................ 110
Bibliografia ............................................................................. 113

...........................115

Capitolul IV. Eticheta n afaceri

4.1. Bazele etichetei n afaceri ................................................ 115
4.2. Eticheta relaiilor de afaceri ............................................ 125
4.3. Codul manierelor la mesele de afaceri ............................. 133
4.4. Conduita n locurile publice ............................................. 139
4.5. Arta de a face cadouri ..................................................... 143
Practicum ................................................................................ 148
Bibliografia ............................................................................. 155
Capitolul V. Imaginea unui om de afaceri
4

..................156

5.1. Vestimentaia omului de afaceri ...................................... 156

5.2. Accesoriile, coafura, fardul .............................................. 164
Practicum ................................................................................ 168
Bibliografia ............................................................................. 169

.171

Capitolul VI. Codul manierilor n afacerile internaionale

6.1. Diferenele de cultur ....................................................... 171
6.2. Caracteristici ale omului de afaceri american ................. 175
6.3. Caracteristici ale stilului asiatic ...................................... 178
6.4. Caracteristici ale stilului arab.......................................... 183
6.5. Caracteristici ale stilului european .................................. 185
Practicum ................................................................................ 194
Bibliografia ............................................................................. 196

Introducere
Tranziia la economia de pia este marcat prin apariia unui
numr impuntor de noi afaceri att din businessul mic i mijlociu
ct i din cel de proporii. Dar pentru o economie naional nalt
dezvoltat nu este suficient s existe multe uniti economice,
conteaz de acum i modul n care ele i realizeaz activitatea sa.
Accentul este plasat nu numai pe aspectul cantitativ al businessului,
dar i pe cel calitativ. n condiiile nspririi concurenei i a unei
activiti ce tinde de a fi durabil pentru ntreprindere are importan
cum i trateaz salariaii, care este atitudinea fa de consumatori,
furnizori, concureni etc., cum se comport fa de societate n
ansamblu. Toate elementele menionate mai sus pot fi grupate printrun singur termen cultura afacerilor.
Coninutul culturii afacerilor este complex, fiind redat de
ctre cultura organizaional a firmei, de abordarea eticii n afaceri,
purtarea responsabilitii sociale, respectarea etichetei n afaceri,
preocuparea de imaginea omului de afaceri, iar n cazul dac firma
pete hotarele rii i luarea n consideraie a codului manierelor n
afacerile internaionale.
O problem major cu care se confrunt oamenii de afaceri
din republic o constituie lipsa de experien n acest domeniu. Muli
din ei sunt contieni de faptul c deseori ajung n situaii cnd nu
sunt siguri cum ar fi trebuit s se comporte, bazndu-se n cele mai
dese cazuri pe intuiie, care nu ntotdeauna reprezint soluia
perfect. Antreprenorii contientizeaz necesitatea studierii mai
aprofundate a modalitilor de majorare a nivelului culturii n afaceri,
numai astfel fiind posibil modificarea comportamentului n direcia
solicitat.
6

Aceast lucrare a fost scris n sperana de a servi drept ghid

al comportamentului corect n afaceri. Este destinat studenilor din
domeniul economic, care doresc s iniieze n viitor noi afaceri sau s
activeze n cadrul unor companii. La fel, poate fi de real folos
persoanelor care, deja sunt implicate n afaceri, propunndu-le un
suport teoretic i anumite recomandri practice n vederea majorrii
nivelului calitativ al businessului.
Fiind contient de faptul c lucrarea este perfectibil, voi fi
recunoscut pentru orice observaie sau sugestie care ar permite
mbuntirea ei.

Capitolul I. Cultura organizaional

Cultura organizaiei reprezint activele
psihologice ale unei organizaii, care se pot
folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu
activele financiare n viitorii cinci ani.
Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Cultura organizaional reprezint
un
subiect
al
managementului,
cruia
n
prezent i se acord o mare
atenie.
La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a
declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal
indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate
ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un
domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr
nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura
organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului
decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund
interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze
eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor
sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din
urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i
conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul
dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor
unui grup distinctiv de oameni.

Rolul i i mportan a
culturii
organizaionale

Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin

acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze.
Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate
nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s
adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att
atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de
existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis
din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate
determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i
nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite
sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i
implicaiile sale depete sfera strict a managementului
organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate
sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de
cultura organizaional.
Fiecare
organizaie
se
Definirea i evoluia
caracterizeaz nu numai prin
c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e structura i tehnologiile
folosite, dar i printr-o
cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul
acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de
tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile
celor care lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie
diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur
unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi
determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura
corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate
de ntreprindere etc.
Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte,
partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin
comportamentul lor i caracterul activitii firmei.
9

La rndul su, aceste concepte i valori determin normele

care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme.
Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au
ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei
acest lucru se poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost
expui n acelai timp la ele i c au un minim de nelegere continu
a lor.
Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni,
despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i subalterni
personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp
obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest
amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate
cultura fiecrei organizaii.
Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n
organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se
abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o
component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor
colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu
normele i valorile, ce constituie temelia ei.
Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii
organizaionale1:
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii
organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind
neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n
mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte
organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea
tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur
este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului, asigurnd o continuitate social.
Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi
organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

10

riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini

lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de
etic fa de concureni.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei
organizaionale i a satisfaciei membrilor si.
Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de
ilustrat prin urmtoarea figur:
Figura 1.1
Formarea culturii organizaionale
Piaa

Societatea
Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real

Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea

ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor
caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul
su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei
i a evolua pozitiv.

11

Exist numeroase clasificri ale

culturii
organizaionale.
Prezentm doar dou tipuri
principale, ele fiind mai uoare
pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date
nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale
organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural
predominant al organizaiei.
I.
Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia
la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc:
1) Culturi puternice sau pozitive
Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense
rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept
mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este
ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.
ntr-o cultur organizaional puternic managerii i
subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al
organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra
individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane
nalte.
ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat
schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea
ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot
schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a
fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n
noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la
schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii
organizaionale

2) Culturi slabe sau negative

n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai
puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au
un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea
12

excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste,

ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale
personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul
organizaiei, n special, cele provenite din partea subordonailor.
II.
n funcie de specificul culturii organizaionale se
deosebesc2:
1) Cultura axat pe putere
Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al
unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se
ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou
companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i
stilurile de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei,
meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest
caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou
subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului
iniial.
2) Cultura axat pe roluri
Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic
i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile
finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de
comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar
birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un
angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat
prin planificare strategic formalizat.
3) Cultura axat pe sarcini
Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte
identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz probleme
concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice
situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi
pentru a nlesni decizia de grup.
Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai
eficient n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Controlul
2

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

13

se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de vrf

trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial.
4) Cultura axat pe persoan
Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este
acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului
pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de
interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul
economic, dar pot fi ntlnite n cazul organizaiilor nonprofit.
Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de
loialitate fa de organizaie este foarte mic.
Influeneaz oare cultura
organizaional
asupra
performanelor companiilor
i n ce msur?
Rspuns la prima
ntrebare este oferit de studiul a 34 uniti economice, efectuat de
Daniel R.Denison3 ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp
autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de
cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare
din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele
culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor.
S-a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este
de o durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut
performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele
ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales
cnd mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura
provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului.
Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei
organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien
mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ

Corelaia dintre cultura

organizaional i eficiena
organizaiei

Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness,

John Wiles and Sons, 1990
3

14

o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se

contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest
elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n
unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele
scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene
n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad
de trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel.
De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective
referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un
nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele
ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung,
iniial totui indicnd rezultate joase.
Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece
creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentul de
loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se
strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea
obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i
recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din
partea managerilor.
Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou
caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea
climatului inovativ.4
Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i
orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii
sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor
firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice
pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel
puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn
c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
4

Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

15

La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai

campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:
- crede n oameni;
- acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
- acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
- stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
- sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;
- dezvolt comunicaii deschise;
- strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se
ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,

1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului

inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei
Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din
principiile firmei sale.
Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este
necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai
eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i
experimentri pentru a reui.
16

Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de

salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib
iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n
acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc
(echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care
lucreaz la realizarea aceluiai proiect).
De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru
succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai
pentru c ncearc din nou.
Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s
adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc
strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi
realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale

Co mpo nent el e cu l turi i
organizaionale

Majoritatea elementelor ce
caracterizeaz
firma,
presupun anumite forme de
manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu
constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte
din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i
lurii sale n consideraie.
Din cauza c formele de manifestarea a culturii
organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile,
nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii
organizaionale:

Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale
17

Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri

constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje
culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice,
produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n
constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele
dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile
promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.
Produsele artificiale sunt
prima component a culturii
organizaionale cu care noul
venit ntr n relaie direct
i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date.
Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele
sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii,
indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii
ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de
elemente extrem de diferite, cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;

Produsele artificiale
fizice

18

- produse artificiale verbale.

Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore
ale culturii organizaionale ofer semnificaii sau nelesuri comune
asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. Ele sunt
componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii
organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura
cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul
birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea
confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii).
Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict
concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n
realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii.
Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje
culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii
organizaiei.
De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment
sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n
care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre
munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial,
agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La
polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i
covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de
succes reflect accentul pus pe prestigiu.
Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei
poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea
cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele
de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau
birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul
patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare,
mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin
cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune
n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens
i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune
19

autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care

troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular,
creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n
culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una
din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur
caracterizat prin munca n echip i egalitate5.
Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale
plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc
despre independen, transparen, dorina de a face schimbri.
Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen
psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele.
Culorile pot:
- s nclzeasc - rou, oranj, galben;
- s rceasc - albastru, verde, violet;
- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz
tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei);
- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i
pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea;
- s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul
foarte aprins accelereaz btile pulsului);
- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz
apstor asupra psihicii)6.
Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin
intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s
contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre
exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-a
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
5

.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
6

20

propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele

modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T
American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea
numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20
milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei
pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste
un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n
anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile
fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii
organizaionale7.
Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege
corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c
fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva
modaliti de a gsi denumirea companiei:
- funcional (Constructorul, Stomatolog);
- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);
- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du
Pont);
- abrivierea denumirii complete (IBM, CNN).
n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte,
denumiri geografice etc.8.
Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine
special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de
a o schimba.

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter, 1996.
8
. , Moscova, Zeralo, 1998.
7

21

Boxa 1.2.
Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor
companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate
salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini
deosebite.
La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte,
puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea
produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial.
La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz
un an cu vnzri de vrf.
Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia
orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la
domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei
n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor
salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele
posturilor ocupate.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994,
p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a

exprima anumite concepii i a promova anumite valori i
comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii
i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente
organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei.
Sunt componentele culturale
care provoac evenimente i
manifestri
organizate
de
grupuri n interiorul i n afara
organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise
ale organizaiei.
n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din
cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.
Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai
ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea

Produsele artificiale
de co mporta men t

22

consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin

intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite
evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i
comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp
purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un
coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale.
De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de
promovare a angajatului etc.
Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri
importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a
performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite
performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele
individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine
performane i c acestea vor fi rspltite.
O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv,
prin ceremonii.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult
sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n
timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori
organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale
importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea
firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor
(promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie,
pensionare, etc.).
Nu toi membrii organizaiei ader automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea
la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe
mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi
neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile
organizaiei sunt obligatorii pentru toi.
Produsele
artificiale
verbale
P r o d u s e a r t i f i c i a l e cuprind
limbaje,
sloganuri,
povestiri i mituri, legende.
verbale
23

Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultima

instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o
organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile
tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la
evenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la
Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint,
valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic
i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia
unor ceremonii.
Boxa 1.3
Sloganuri
Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea
Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o CocaCola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i CocaCola sunt una i aceeai.
Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s
facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume /
Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere,
creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric
(Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an
Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971).
Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a
adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de
orice
organizaie
care
deja
un anumit
numrnoastre
de anisunt
de
ce vomnface
/ Scopul
nostru este
de aare
servi
omenirea
/ Produsele
apreciate ncel
toat
lumea
Reputaia
noastr
sclipete
ca unun
giuvaer.
/ Noi
ne-am
existen,
puin
3 /ani
apare
i se
dezvolt
folclor
creat
n
creat
drumul
nostru
/
i
suntem
siguri
c
vom
cuceri
noi
piee
/
Pentru
IBM,
care
jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau dimpotriv
nainte.
nmerge
jurultot
unor
persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89

Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte,

ntmplri, situaii de excepie. De regul, acurateea faptelor nu este
deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c
ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz
virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii
similare sau ambigue pentru salariaii si.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente
desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un
24

sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un

impact major pentru salariai i/sau organizaie.
Tabela 1.1
Povestirile organizaionale
Nr.
crt.

ntrebarea la care caut s dea

rspuns

Valorile implicate care se

contrapun

Ce trebuie s fac cnd un superior nu

respect regulile organizaiei?

Cadrele de conducere sunt oameni?

Povestiri ce reflect abordarea

egalitii/inegalitii salariailor
n firm

Poate un salariat obinuit s avanseze

n vrful ierarhiei firmei?

Este probabil s fiu concediat?

M va ajuta organizaia dac trebuie

s plec din cadrul su?

Cum va reaciona eful dac voi

grei?

Cum se descurc organizaia cnd

este confruntat cu dificulti?

Povestiri
ce
reflect
sigurana/nesigurana salariailor
n organizaie

Povestiri ce au n vedere
realizarea unui control intens sau
absena acestuia

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare//

Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune

adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte,
contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic,
povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar
rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia
dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se
refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia
25

relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de

repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.
Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson
jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei
este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La
baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru
toi, indiferent de statut9.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu
poziia organizaiei n:
- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun,
generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt
atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eec;
- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i
schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene,
generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul
aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un
muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou
produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda
faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s
vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou
nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un
produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca
vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare
important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena
individului atunci cnd crede ntr-o idee10.

Actorii
i eroii

Actorii - sunt personajele care au

activat sau activeaz n cadrul

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter, 1996.
10
Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica,
Bucureti, 1997.
9

26

firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin

anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o
anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin
importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor
sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul,
sunt personajele centrale ale mituirilor.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de
exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt
Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus
succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li
Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveaz
spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente
sau aptitudini ieite din comun.
Partea intangibil, invizibil a

Credine, valori i
culturii organizaionale este
n o r m e d e c o m p o r t a m e n t alctuit din concepii i
valorile
de
baz
ale
colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i
norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att,
grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o
concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i
s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment.
Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale
privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre
exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un
individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n
cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se
impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul
social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre
exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor
i, mai ales, a managerilor.
27

Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine

puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar
ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei.
Normele sunt reguli specifice de comportament care se
aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i
credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i
informale.
Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele
formale, implementate prin reglementri oficiale de natur
organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de
funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele
informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare
influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe
parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc
modul de comportare n diferite situaii.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele
informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i
modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominate
la nivelul organizaiei.
Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept
valori disciplina, obediena, meninerea tradiiilor. Normele prin care
se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strict,
comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor
subordonailor.
Concepiile de baz constau din
principiile
promovate
de
conducerea de nivel superior. Ele
sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au
despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre
lume n general.
Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt
rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt
deinute de un anumit grup sau de o persoan.
28

Concepiile de
baz

Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate

componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a
promovrii i a meninerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen,
este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz
asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori,
ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din
concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s
participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil11.
Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n
cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn
neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar
superficiale.

1.3. Factorii de influen ai culturii

organizaionale
Orice ntreprindere are o
cultur
organizaional
proprie, cu toate c poate fi
similar cu alte firme dup
dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional
caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca
rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz
apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou
categorii mari:

Sursele i influena
culturii organizaionale

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter, 1996.
11

29

Factori interni:

Factori externi:
1. Cultura naional.
2. Clienii.
3. Factorii tehnici i
tehnologici.
4. Factorii juridici.

1. Fondatorii firmei.
2. Istoria organizaiei.
3. Dimensiunile organizaiei.
4. Stabilitatea valorilor i
concepiilor.

Factorii interni reies din originea,

evoluia
i
personalitatea
organizaiei. n aceast categorie se
includ:
1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura
unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia.
Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea,
asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal
Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o
influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De
exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind
dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de
recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n
1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n
asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe
serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a
implementat de la naterea firmei12.
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii
fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz
modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va
ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management.

Factorii
interni

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica,

Bucureti, 1997.
12

30

Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca

conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven
Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse
inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput
pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au
introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe
Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat
organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt
transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre
exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul
perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea
managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate
pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un
management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul
organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni
mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu
lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai
multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia
mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o
singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.
4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii
unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i
consolidarea culturii organizaionale.15 Anume msura n care
membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o
perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii
organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la
performanele ntreprinderii.

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
15
Idem
13
14

31

Printre factorii mediului ambiant,

care exercit cea mai vizibil
influen
asupra
culturii
organizaionale putem meniona:
1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi
analizat doar n contextul rii n care funcioneaz.
Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia,
educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu
care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor
aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul
simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de
departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze
prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei.
Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei
organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de
clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor
clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i
faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri
cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i
prin culturile lor.
Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri
tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria
farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea
continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin,
cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i
norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea
personalului.
n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe
produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s

Factorii
externi

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter, 1996.
16

32

coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse, sedii sau

compartimente.
4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum
i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori
i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, aprarea
bunurilor organizaiei i personalului.
Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se
ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri
prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ
cultura organizaional n diverse filiale.

1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii

organizaionale
O problem esenial cu privire
organizaional
determinarea
modalitilor de a petrece
diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari, care
caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai i analizai
fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional
sunt complicai de descifrat.
Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii
organizaionale:
(1) n scopuri tiinifice;
(2) pentru soluionarea problemelor sub aspect
cultural care apar n cadrul unitilor economice.
n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul
ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca
persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele aprute.

Specificul evalurii
la
cultura
c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e const
n

33

Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din

afara ntreprinderii trebuie s devin un observator care activeaz
mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ servete
efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a
grupurilor. Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i
interiorul ntreprinderii permite de a evita subiectivitatea i de a lrgi
cunotinele personalului unitii economice n specificul
problemelor legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o
persoan nou despre ntreprindere reprezint doar stratul de la
suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev
un lucrtor descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o
persoan din exterior trateaz evenimentele din punctul su de
vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte.
Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite
de a cunoate ceea ce de obicei este latent prin intermediul observrii
comportamentului membrilor grupului ntre ei i fa de intervievat.
La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat
despre problemele etice. Studiile efectuate pe marginea acestui
subiect sunt legate nemijlocit de oameni i greelile comise pot s se
rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc.
Una dintre cile de a
nelege o cultur este aceea
de a examina simbolurile,
ritualurile i povestirile care
caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri,
ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns
ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare
complet sunt necesare abordri specifice.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a
culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate
prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv
urmtoarele caracteristici:
Iniiativa individului, gradul de responsabilitate,
libertate i independen de care se bucur indivizii.

Modele de investigare a
culturii organizaionale

34

Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt

ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i
riscani.
Direcia, gradul n care organizaia formuleaz
obiective clare i nivelul de performan scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt
ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier
coordonat.
Sprijinul managementului, gradul n care managerii
furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru
subordonaii lui.
Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i
mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi
folosite
pentru
a
supraveghea
i
controla
comportamentul salariatului.
Identitatea, gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor
grup de munc sau cu domeniul experienei
profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de
recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de
promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale
salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc.
Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la
critic.
Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile
organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei
formale.17

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica,

Bucureti,1997.
17

35

O alt metod, care permite de a investiga cultura

organizaional i de a contura componentele ei presupune analiza a
patru concepte de baz:
- Implicarea
- Consecvena
- Adaptabilitatea
- Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite
de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii
organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei
activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului
poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele
forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate
aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei
ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare
neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de
implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu
un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va
influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este
corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun
rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu
echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii
neformale de implicare.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva
forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea
sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este
consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre
colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul
dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific
parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a
fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei
36

i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor

ct i a reinterpretrilor n ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor
ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic
de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate
cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de
membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe
parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri
n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c
organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de
simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va
rezulta cu performane sporite.
Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat
la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a
organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia
opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea
organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct,
ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s
fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt
de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa
obiectivele interne.
n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul
obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit.
Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare,
dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c
valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult
mai complicat de modificat.
Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei
este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie
abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite
direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument
principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii
organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme
care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta
37

trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege

schimbrile i procesul de adaptare.
Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd
misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a
actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina
persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista
decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca
s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii.
n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz
ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura
principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua
eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.
n scopul meninerea
culturii organizaionale se poate
aciona
prin
mai
multe
modaliti, cum sunt: angajarea
persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea
angajailor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode
specifice de meninere a culturii.18
Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor
salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac
un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul
ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.

Meninerea culturii
organizaionale

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter, 1996.
18

38

Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale:

concentrarea ateniei managerilor asupra unor
elemente fundamentale ale culturii;
reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa
organizaiei;
instruirea personalului;
criteriile de acordare a recompenselor;
criteriile de recrutare, promovare i concediere a
personalului;
organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea
angajailor care
se potrivesc cu
cultura
organizaiei

Cultura
organizaional

Concedierea
angajailor care
se abat de la
cultura
organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,

Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra

cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentului
indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajai.
Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu
valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i
apreciate n cadrul organizaiei. De regul, socializarea unui nou
angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu
experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i
familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei.
39

O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este

concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. n
firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu
se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele
persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se
ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora.
Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii
culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi.
Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele
metode specifice, prezentate n Figura 1.3.
Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente
fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele
elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate
conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i
respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament
axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii
nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i
programul administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi
concediai.
Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa
organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura
acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice
temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce
sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia
are grij de salariaii si. Astfel, firma Hewlett-Packard cnd s-a
confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de
lucru de 9 zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului
de lucru), cu reducerea corespunztoare a salariilor, dar nu a
concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit
elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai.
Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu
tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat, instruirea
teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu,
invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz
atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate
40

menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea

nevoilor consumatorilor.
Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i
comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac
recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai
spre obinerea unor performane ct mai nalte.
Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de
asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n
cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt
creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n
funcie de vechimea n munc.
O folosire consecvent a unor criterii de acordare a
recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i
ntrete cultura organizaiei.
Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt
anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu,
petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre
membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar
acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de
performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea
salariailor c firma apreciaz angajaii performani.
Schimbarea culturii organizaiei
se realizeaz n principal prin
aceleai modaliti ca i cele
folosite la meninerea culturii.
Concentrarea ateniei managerilor spre alte elemente ale culturii,
modificarea reaciei acestora la anumite crize din viaa organizaiei,
schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum i celor
dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor
orienta salariaii spre noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi
angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor fi concediai
salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi.
Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii,
prejudeci, credine i norme stabile culturile pot fi schimbate foarte

Schi mbarea cult u rii

organizaionale

41

greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional, Rudolph

H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un
proces n cinci etape.
Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale
membrilor organizaiei (comportamentele scontate n organizaie),
care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod curent atitudinile i
aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile
organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi
mnuite sau controlate printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile
n care impactul culturii organizaionale asupra eficacitii este
negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme.
n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv
membrii grupului discut i elaboreaz direcia curent a organizaiei
i comportamentele care sunt necesare pentru succesul
organizaional.
n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv
membrii grupului dezvolt lista normelor noi care vor avea un impact
pozitiv asupra eficacitii organizaionale.
n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor
culturale ce implic identificarea ariilor n care este o diferen mare
(prpastie cultural) ntre normele reale i acelea care vor afecta
pozitiv eficacitatea organizaional.
A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale,
ceea ce impune un acord sau o nelegere privind noile norme i
proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de
recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme
culturale.19

Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului.

Economica, Bucureti,1996.
19

42

Practicum
Concepte cheie
Cultura
Cultura organizaional
Subculturi
Produse artificiale fizice
Ritualuri
Ceremonii
Limbaj
Slogan

Povestiri i mituri
Actori
Eroi
Norme
Valori
Credine
Concepii de baz
Culturi puternice i slabe

ntrebri de control
1. Cnd apar primele studii n domeniul culturii organizaionale
i care a fost cauza principal ce a determinat interesul pentru aceste
cercetri?
2. Definii cultura organizaional i explicai procesul de creare
a ei.
3. Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale i
artai din ce se compune.
4. Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii
organizaionale.
5. Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i
consolidrii culturii organizaionale?
6. Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional i prin
ce se caracterizeaz acestea?
7. Cum
cultura
organizaional
influeneaz
asupra
performanelor ntreprinderii?
8. Comentai modalitile de meninere i schimbare a culturei
organizaionale.
43

ntrebri pentru discuii

1.General Motors, a fost aproape unanim descris ca o
firm rece, formal i care nu fuge de risc. Majoritatea americanilor
consider c, aa cum a fost aceast corporaie i n anii 50 ai
secolului XX, aa este i astzi. n contrast cu aceast imagine,
Hewlett-Packard este o organizaie neformal, puin structurat i cu
un caracter social, uman. Ambele firme au fcut succes n timp.
Faptul c cele dou culturi organizaionale sunt diferite nu a
mpiedicat, ci a contribuit la eficacitatea celor dou organizaii. Cum
putei lmuri acest fapt?
2.Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de
organizaii de dimensiuni i forme de proprietate diferite care s-au
dezvoltat continuu datorit unei culturi organizaionale puternice
(Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital
Equipmant etc.). ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor
din Republica Moldova cteva firme, care pot fi caracterizate printr-o
cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre
existena unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei?
3.Imaginai-v c ncepei o afacere n domeniul prestrii
serviciilor ( de exemplu, deschidei o frizerie). Intenionai s prestai
servicii de o calitate nalt. Ce putei face pentru a crea o cultur
organizaional puternic n msura s sprijine aceast misiune? Ce
valori i concepii vor fi puse la baza culturii organizaionale i cum
prin intermediul produselor artificiale o s solidificai aceste valori?

Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie?
Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii
superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n
micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum
nerbdtoare s nvee.
n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor
firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia
44

oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia nimic.

Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex
industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzaional i nici
produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu sunt cele mai
grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este
administrat firma.
Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl
sau, el i-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii
superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unic.
Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia
i recesiunea, crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i
profitul de cinci ori.
Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa
imediat ca nu exist funcionari de asisten. La Semco, fiecare se
ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de
asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit
faxuri i-i fac singuri cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct
unii poart costum i cravat, iar alii jeans.
Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste
aspecte. Cu civa ani n urm, cnd am vrut s mutm o fabric,
am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a urcat n
autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo
Semler. Alegerea nu i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n
vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n grev. Cu toate
acestea, ne-am mutat acolo.
Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere
neimaginate anterior. Toi angajaii au acces la evidenele financiare
ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile; muncitorii din
fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei
iau decizii care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de
distribuie a profiturilor este stabilit de angajai.
Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere,
ndeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastr, i
anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete transformarea
firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de
aceasta, Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i
45

organizaiile s se reinventeze pe ele nsele. Exist unele firme care

sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile nu
mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99% dintre
firme nu sunt gata pentru schimbare i sunt prinse ntr-un fel de
Jurassic Park industrial."
Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este
auzita deseori. Necazul este, dup cum recunoate Semler cu
sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le
insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor.
Epoca folosirii oamenilor ca pe nite unelte de producie se apropie
de final", susine el. Participarea este un lucru infinit mai dificil de
pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar
firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispre."
Exist nc un scepticism substanial n ce privete
abordarea firmei Semco i realizrile sale, despre care Semler a
vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!".
Dup o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a
comentat c Semler nu este un rebel, ci un excentric". (Joc de
cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.)
Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla
managementului gsesc c mesajul lui Semler nu este pe gustul lor.
Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco, i nu
de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu
sunt sacrosancte. Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca
limba" atunci cnd deciziile altora nu respect modul sau de gndire
i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu1 agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient altfel oamenii nu i-ar sprijini."
Semler admite c este prea devreme s se emit judeci
definitive despre indiscutabila revoluie de la Semco. ntr-adevr,
schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el. Pe
termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va
auto-perpetua."20
ntrebri:
20

Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

46

1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost

modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei
Semco?
2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n
procesul de schimbare a culturii organizaionale?
3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil
de fcut asemenea modificri? Cu ce se vor solda ele?

Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme
concrete din Republica Moldova.
Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele
caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s
naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii
actuale de lucruri.
Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea?
Care este numrul de salariai?
n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr?
Care este principalul tip de producie n firma Dvs.?
Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.?
Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice
este liber?
Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a
ntreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele?
De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe
parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei?
Ce produse artificiale de comportament putei evidenia?
Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor i
ceremoniilor?
Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul
unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i
miturile?
Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n
povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce?

47

 Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum ele

influeneaz asupra culturii organizatorice?
Ce perspective are individul n organizaia analizat? n
baza cror criterii, de obicei, se face promovarea?
Ce credine, valori i norme pot fi identificate la
ntreprinderea Dvs.?
Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere
referitor la aa noiuni generale ca: oameni, relaiile dintre
ei, conflictul, adevrul.

Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational
effectiveness, John Wiles and Sons, 1990.
Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena
organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001.
Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM,
2000,N2.
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii,
Bucureti, Economica, 1999.
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american
Economica, Bucureti, 1997.
Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Economica, Bucureti,1996.
Johns
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
Economica,1998.
Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002.
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //.
Tribuna economic, 1997, N31-38.
Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale
organizaiei,Bucureti, Economica,2003.
48

Russu Gh. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu,

Logos, 1993.
Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. , Moscova, Zeralo, 1998.

49

Capitolul II. Etica afacerilor

Etica n afaceri nu trebuie s se
reduc la un cod de reguli morale, ci
trebuie s serveasc drept instrument
pentru manageri la luarea deciziilor.

2.1. Conceptul de etica afacerilor

Nici una din instituiile umane
nu pot exista mai mult timp fr
un consens asupra a ceea ce
este drept i ceea ce este ru.
Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui trebuie s
coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite
norme de comportament. n esen, acest principiu const n
convingerea c n orice grup membrii trebuie s poarte unele forme
de responsabiliti fa de binele celorlali.
Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale
unui individ sunt mai bune dect ale altui, ci msura n care efectele
aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai bune.
Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n
ceea ce privete moralitatea. Morala istoric i nu dreptul, a fost
prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O importan
deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n
societatea democratic, n care lipsete controlul strict al statului fa
de gospodrire sau alt activitate uman.
tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este
etica.

Evoluia
eticii afacerilor

50

Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca

juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile
i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi.
Etica evideniaz mecanismele interioare care determin
aciunile omului, comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur.
n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme:
primul se refer la modul, cum trebuie s se comporte omul i al
doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena
moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia
practic a eticii, ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce
ea a i fost denumit filosofia practic.
Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala
(latin) nu este ntmpltoare. Diferenierea sensurilor acestor dou
noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie istoria sa.
n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite
n relaiile sociale, iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a
personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru,
corect i incorect, adevrat i greit.21
n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n
aproape toate domeniile acaparnd i businessul.
Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i
a antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura
timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine
norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite,
care trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV,
n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era
obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI n Frana,
negustorii de ou stricate deveneau inta acestora.22
21

Mescon M. , , ,1996.

Marian L.Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru

Maior Tg. Mure, 2001.
22

51

Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd

piaa s-a transformat, iar concurena s-a nsprit considerabil.
Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste,
uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor,
publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului etc. sunt
mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica
Moldova a fost scoas din vnzare o partid de suzete importate din
Ucraina, care conineau o doz mrit de zinc i care fiind utilizate
de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad
n Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely
i Gerber care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele
alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu cerinele
dup standardele calitii i siguranei.
Se pune firesc ntrebarea:
- Ce este corect, just, responsabil?
ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile
economice controleaz importante riscuri umane, materiale i
informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai presant. Un
rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care
deciziile luate la diferite niveluri manageriale pot avea consecine
nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni,
grupuri etc.
Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz
schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al
apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor, impactul
diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului
privat, ct i asupra celui public.
Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se
informeze multe companii pentru a obine ncrederea opiniei publice.
Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului sunt
doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o
bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd
n acelai timp, regulile comunitii n care i desfoar afacerile.
n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase
probleme de ordin moral. Situaiile complexe care oblig managerii
52

s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n interiorul

organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori
n dilem. n astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum
trebuie s acioneze corect.
Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte
esenial a instruirii de management a nceput n anii 70, s-a
dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i continue
dezvoltarea i n noul secol.

Etica afacerilor:
definiie, coninut

Dei iniial negat

incompatibil cu
economice, etica
impus ca o condiie

i considerat
performanele
afacerilor s-a
a dezvoltrii, a

succesului.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile
i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita
corect n afaceri.
A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea
foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un
individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele
etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se
fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett
Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior
al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin
din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun,
invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular
marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine
de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii
fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru
sntatea lor.23

23

., , , 2002

53

Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate,

respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe
pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile
formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme,
dar i a partenerilor, consumatorilor i societii n ansamblu.
Aceast regul se rspndete i fa de concureni se interzice de a
le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei
concureniale.
Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz
relaiile n afaceri n condiiile economiei de pia, este rspndit pe
larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea atmosferei
etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider,
c businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica
sa de afaceri, iar aproximativ unul din patru consider c respectarea
normelor etice mpiedic o carier de succes.24
Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi
amorale, dar aceasta le este caracteristic nu mai mult, ca
specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia de
pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai
avansat dup eficacitate mecanism de producie i repartizare, ce
asigur obinerea unor beneficii maxime pentru societate n
ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele
libere. Concurena stimuleaz majorarea productivitii muncii,
pieele libere permit de a depi lipsa de produse, iar ambii factori n
comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n
limitele economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru
sine, bazndu-se concomitent pe un fundament etic, ce permite de a
mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea regulri
se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau
acolo unde piaa este etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare
statal mai puternic i invers.
Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea
etic att a politicii interne a organizaiei, ct i a celei externe;
24

.. C . , , 1995.

54

valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral din

colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de
comportament).
Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei
i aspectele implicate sunt urmtoarele:
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii
asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i
servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare,
promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor
acestora; informarea lor corect privind situaia existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii,
calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material
pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).
Cu toate c nu exist un

I n f l u e n a e t i c i i a s u p r a conflict
inevitabil
ntre
perfor manelor
practicile etice i obinerea
ntreprinderii
profitului, totui este posibil ca
practicile etice de management
s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate
financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea
general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu
partenerii i reglementrile guvernamentale.
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre
principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de
management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n
privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De
exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s
ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea
salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de
55

consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme

cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice,
bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste
programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite
firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au
redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de
munc datorate mbolnvirilor.
Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care
practicile etice de management mbuntesc sntatea firmei este cel
al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi furnizorii
i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care
percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson
& Johnson, cel mai mare productor din lume de produse de ngrijire
a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor,
acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre
generalul Robert Wood Johnson [Boxa 2.1].
Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n
care practicile etice de management pot mbunti sntatea firmei
este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acolo unde se
consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i
preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali
pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s
respecte reglementrile existente.25

Boxa 2.1
Crezul companiei Johnson & Johnson

25

Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente,

pacieni, mame i fa de toi cei care ne folosesc produsele i serviciile.

Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.

56

Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate.
Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite
preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect.
Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit
bun.
Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz
cu noi n ntreaga lume.
Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.
Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac.
Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de
munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran.
Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri.
Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor
calificai.
Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i
etice.
Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i
fa de comunitatea global.
Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate,
i s pltim impozite corecte.
Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de
sntate i de educaie mai bune.
Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o
folosim, s protejm mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari.
Firma trebuie s obin un profit solid.
Trebuie s experimentm noi idei.
Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe
inovatoare i s pltim pentru greeli.
Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s
lansm noi produse.
Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice.
Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un
ctig bun.
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99.

57

Normele etice difer de la o

unitate economic la alta, de la o
ar la alta, la fel, exist diferene
n diferite ramuri ale economiei
naionale. Complexitatea normelor ce reglementeaz comportamentul
etic, precum i rolul diferit pe care l joac, impune necesitatea
clasificrii lor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele:
1. Nivelul mondial (hipernorme)
Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n
Principiile businessului internaional cod de etic internaional,
primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii companiilor de
vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest.
n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului
[Boxa 2.2].
Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic
corporative i naionale.
2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional)
Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n
codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul
fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea
informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.
3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii
si)
Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile
dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i
acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea
cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i
permanent apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele
etice.

Nivelurile nor mel or

eticii afacerilor

58

Boxa 2.2
Nivelurile de etic
n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de
etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul principal l constituie
ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n
aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La
aceast reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din
New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori
de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul. Principiile reflect dorina
de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i
constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic.
Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model
de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara
din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative.
Principiile respective cuprind:

responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni,

salariai, acionari) i fa de normele i valorile rilor n care
coopereaz;

promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i

furnizori i concurenii lor;

crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii;

respectarea reglementrilor interne i internaionale.
Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea
progresiv i judicioas a comerului i s protejeze mediul nconjurtor.
La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam
traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii
umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere
a intereselor altora.
Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi
diferite (americanii pun accent pe responsabilitatea social a firmei, japonezii
acord o importan mai mare muncii n echip dect individului, europenii
valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii
unor reguli precise, care s elimine ambiguitile i confuziile.
Sursa: Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p. 311.

59

2.2.Particularitile comportamentului etic

Factorii care
genereaz
un co mporta ment etic

Comportamentul
etic
al
ntreprinderii este influenat
de un ir de factori, care sunt
oglindii n Figura 2.1.
Figura 2.1

Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile
guvernamentale

Coduri de
etic

Reglementrile
firmei
Etica afacerilor
Presiunea social i
gradul de
profitabilitate

Caracteristici
individuale

Sursa:
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,
Chiinu,1994.
Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)

60

1.
Reglementrile
guvernamentale.
Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor
practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n
afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului
lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei
firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu
fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile
productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis
reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea
de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele
clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice,
incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile
ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent
care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema
ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre
coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie
clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen
utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De
exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce
conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor
firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh
deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs
din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n
etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor,
ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs
este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori
consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas
exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur
din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau
ananai.
2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern
corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru
succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii
salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se
61

adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare

pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri.
Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de
coduri de etic, ele constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit
prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg
s fac afaceri i s-i trateze partenerii.
3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare
persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de
prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s
disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura
psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra
gradului de stabilitate a acestor valori.
4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s
respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i
funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme
interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt
factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a
responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt
tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice.
Figura 2.2
Influena profitabilitii firmei asupra caracterului etic al
afacerilor
Profitabilitatea firmei
Negativ

Sczut

Medie

Ridicat

Ridicate
Comportamentul
etic

Medii
Sczute
Absente

Sursa: Nica C. Panainte

Chiinu,1994, p.98.

Managementul

62

firmei,

Condor,

Manifestrile similare apar i atunci cnd presiunea social

este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale
sunt primele care vor fi afectate.26
Cnd presiunea social este forte puternic firmele vor fi
impuse s revad normele interne de comportament. Pentru
ntreprinderile din republic presiunea social, spre deosebire de alte
ri, deseori nu reprezint o dificultate, ceea ce poate fi explicat prin
pasivitatea comunitii i lipsa de informaii adecvate. Cu toate
acestea, n ultimul timp, au aprut schimbri n acest sens. Tot mai
multe persoane apeleaz la instanele judectoreti, n baza Legii cu
privire la protecia consumatorului, n vederea recuperrii nu numai
a daunei pricinuite de produsul, calitatea cruia nu corespundea, dar
i a daunei morale. Consumatorul devine mai insistent i mai
familiarizat cu drepturile sale.
n funcie de modul n care
managerii i definesc poziia lor
fa de normele etice, legi, fa de
comunitate, precum i n raport
cu motivaia i strategia lor, pot fi identificate dou categorii de
manageri:
Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de
comerciant i cel mai rspndit n sfera actual a afacerilor; el
acioneaz potrivit teoriei X a lui McGregor, considernd oamenii ca
fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd doar limbajul forei;
rechinul pornete de la principiul nvingtorul ia totul fiind
contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor elimina pe
el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere
indiferent de mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n
defavoarea partenerilor comerciali; managerul imoral consider c
legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este

Managerii i etica

Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu, 1994,

p.98.
26

63

minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este

considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit
din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul
imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar
ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorii
relativ recent aprute, dar care se afirm tot mai mult n mediul
afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni
de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun
baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul
trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii; lumea
este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea
propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii,
pe care trebuie s-o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul
moral se consider responsabil fa de comunitate i se implic prin
cheltuieli n beneficiul acesteia.27
Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin
dintr-un anumit punct de vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i
rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu partenerii
comerciali).
Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic
asupra culturii organizaionale.

Dezvoltarea moral a unei

firme este determinat de
cultura sa organizaional, de
valorile membrilor si, n
special a managerilor, precum i de succesul firmei n rezolvarea
problemelor, de situaia profitabilitii i realizarea obiectivelor.

Stadii de dezvoltare
mora l a u nei fir me

Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica,

1998
27

64

n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei firme trebuie

s fie luate n consideraie urmtoarele ipoteze:

nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare

moral;

firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu;

dezvoltarea moral nu este un proces continuu;

nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca

firma s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral
n altul.
Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile urmtoarelor
categorii de firme: firme imorale; firme orientate spre respectarea
prevederilor legii; firme responsabile; firme orientate spre
respectarea principiilor eticii; firme etice.
Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea
ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n
afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un
respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar
preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins
c face afaceri incorecte. Raionamentele unei astfel de firme sunt:
nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi
descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod al
eticii.
Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura
managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor
fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este
legal, este foarte bine. Aceste firme ader mai mult la legalitate
dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea,
iar codul de etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern.
Principalii acionari controleaz afacerile, ceilali neavnd nici un rol.
Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura
organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul,
productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult
atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili
la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n
acest domeniu. Are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de
65

problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca

urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru
acionarii mai puin importani, iar codurile de conduit n afaceri
sunt mai mult orientate spre exterior i reflect o preocupare pentru
un public mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat
de evenimente exterioare, care oblig firma s acioneze cu metode
opuse celor anterioare.
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel
de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care
este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii
manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n
diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru
ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe
s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine
seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc
s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile
de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor
organizaiilor.
Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se
promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la
baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul
de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greite.
Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la
fundamentarea lor se are n vedere un set de valori etice, care pot fi
definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste,
aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse,
astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi;
trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.28

28

Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.

66

2.3. Soluionarea dilemelor etice

Esena problemelor etice n
unitatea economic const n
conflictul
permanent
dintre
performana economic a firmei,
msurat prin costuri, venituri, profit, dividende etc., i performana
social a acesteia, mult mai greu de evaluat i reprezentnd
obligaiile fa de angajai, consumatori, creditori, furnizori.
Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificil,
presupunnd evaluarea complex a balanei dintre realizarea
economic i performana social, din perspectiva corectitudinii,
cinstei, justeei deciziei.

Dile mele e tice

Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul

trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din
punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu
ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau
pentru ambii, se poate de considerat neetic.
Este etic de a nu divulga informaia, care poate s-l fac pe un
bun lucrtor s-i schimbe locul de munc?
Este etic de a da mit, pentru a primi un contract avantajos?
Este etic de a permite companiei de a amplasa deeurile
duntoare ntr-o form periculoas?
Dl George i Webley enumr o serie de subiecte care
constituie frecvent dileme n etica afacerilor:
etica personal;
drepturile salariailor;
67

 securitatea / sigurana consumatorului;

discriminarea;
codurile de conduit;
practicile financiare (contabile);
utilizarea energiei;
responsabilitatea organizaiilor;
relaiile cu corporaiile;
semnalele de alarm;
Internetul i protejarea intimitii;
protecia animalelor i cercetarea;
practicile de corupie;
salariile directorilor.29
Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300
companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se
afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru
persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile
neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele
ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare,
salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situnduse pe ultimul loc n topul respectiv (37%).30
Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii
luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii,
clienii, concurenii etc.
Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt
necesare recomandri practice referitor la soluionarea lor.

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor

culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
29

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor

culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
30

68

n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv

prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s
optimizeze raportul: performana economic performana social.
De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz:
analiza economic;
analiza legal;
analiza etic.
Analiza economic abordeaz problema managerial din
perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe
convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s
acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea
cheltuielilor.
Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei
legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare
lege reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n
legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la
cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper
dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este
insuficient n soluionarea unei dileme etice.
Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional.
Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze ntotdeauna n
concordan cu anumite principii de comportament, care mai sunt
denumite standarde etice.
Managerii pot fi ncrezui c o
aciune potenial va fi considerat
etic de ctre publicul larg n cazul
n care respect unul sau mai multe dintre standardele de mai jos:
principiul utilitarist;
principiul individualist;
principiul justiiar;
regula de aur;
etica profesional;

Standardele etice

69

testul TV;
O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de
formare a argumentrii etice.
Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai
mult bine celui mai mare numr de oameni.
Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna
pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz
aciunea se consider etic. Dac exist mai
multe alternative, fiecare soldndu-se cu un
anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu
paguba minim.
Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe
libertatea
contiinei,
pe
libertatea
individual. Dreptul unui individ la libertatea
de contiin este sprijinit i ntrit prin
oprirea altor indivizi de a limita aceast
libertate.
n
aceast
abordare
responsabilitatea fa de societate este
marginalizat (de exemplu: un angajat al
ntreprinderii comerciale discut n afara
acesteia despre politica de pre n baza
dreptului de a vorbi liber).
Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct
aciunea ntreprins n anumite condiii s
poat fi considerat o lege, regul sau norm
de comportament universal. Conform acestui
principiu deciziile etice nu trebuie s depind
de rezultatul concret (orice mit este un ru,
minirea unui client este imoral).
Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte
dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de
exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia
ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin
aceast lips de transparen, managerul protejeaz interesele
organizaiei, angajailor, fiind etic conform principiului utilitarist.
70

La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele,

pagubele i beneficiile cauzate de o aciune sau activitate, precum i
de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De exemplu, n
cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii
date, au suferit pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i
consumatorii. Determinarea pagubei minime este dificil.
De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la
soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele
standarde:
Regula de aur
Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca
alii s te trateze pe tine.
Etica profesional
ntreprinde aciuni care vor fi percepute
drept adecvate de ctre un grup
dezinteresat de colegi care au aceeai
profesie.
Testul TV

Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna:

M-ai simi confortabil dac ar trebui
s explic unei audiene naionale la TV
de ce am ntreprins o asemenea
aciune?.31
Decizii
manageriale
ideale,
convinabile absolut pentru toate
prile cointeresate, practic nu
exist.
Familiarizarea
cu
standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa
prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea
argumentelor normale.
Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice,
prezint o serie de particulariti:

Deciziile etice

31

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

71

majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se

limiteaz la un singur nivel managerial;
consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i
greu de estimat;

72

Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Culegerea datelor despre
aciunea sau politica
de ntreprins

Este aciunea sau politica acceptabil n acord cu cele trei

standarde etice de baz:
- principiul utilitarist
- principiul individualist
- principiul justiiar

Nu, pentru
unul sau
dou

Nu, pentru
toate
standardele

Da, pentru
toate
standardele

Este aciunea sau politica

acceptabil dup celelalte
standarde:
- regula de aur
- etica profesional
- Testul TV

Nu

Da

Aciunea sau politica

nu este etic

Aciunea sau politica

este etic

Adaptat dup Gh.Gh.Ionescu Cultura afacerilor, Editura Economic,

Bucureti, 1997, pag.214

Figura 3. Schema elaborrii deciziilor etice

73

cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra

vieii i carierei managerilor, mai ales n condiiile n care
controlul managerial nregistreaz rezultatele financiare
ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus
la rezultatele respective;
cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu
reprezint o simpl alegere ntre da i nu.
Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd
intr n conflict mai multe valori.
Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult
indicatorii cantitativi ai eficienei de aceea deseori ei tind s evite
soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite
dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre
abordarea etic i economic sau tehnic, fie de complicitatea
operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast
situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele
menionate mai sus i unele recomandri referitor la implementarea
soluiilor etice n management.
1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el
se recomand s fie soluionat dup principiul prioritii. Aa
conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor unei companii
n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i
macronormele trebuie s domine, e necesar s fie luate n
consideraie i micronormele.
Astfel, dac o companie din vest creeaz o
ntreprindere ntr-o ar n curs de dezvoltare, se
utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n
occident, ce interzic discriminarea n timpul angajrii i
utilizarea muncii copiilor. Se consider, c aceste
hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i
partenerilor si. n acelai timp, remunerarea muncii
trebuie s fie stabilit n dependen de standardele
locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile
cu partenerii si.
74

2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme

care sunt clar formulate, deoarece n caz contrar ele sunt greu de
utilizat la luarea deciziei manageriale.
Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea
corespondenei angajailor si prin intermediul potei
electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la
taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd
aceasta prin dreptul su la proprietatea computerelor i
pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic
reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii
companiei n ceea ce privete utilizarea computerelor de
ctre angajai (indiferent de coninutul concret al acestei
expuneri).
3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de
evaluat aspectele economice, tehnice, sociale i etice. Dac se iau
n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia poate fi
considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au
multe decizii, care lezeaz interesele altor oameni sau organizaii,
deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine de domeniul eticii.
Astfel, pentru reputaia firmei e important de
determinat, dac vor influena asupra avantajului
obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile
morale, care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau
invers, compania mai mult va ctiga dect va pierde, n
opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are
alternative i nu poate fi evaluat moral.
4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac
un rol primordial, aceasta nu presupune c etica cedeaz sau
mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii manageri,
deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din
criteriile posibile la luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta
este o poziie greit. La alegerea variantei optime e important, ca
considerentele etice s majoreze influena factorilor economici,
iar acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici.
Etica nu pretinde la rolul de judector, ci este ndreptat spre
luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de vedere.
75

Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate

sau de a procura filtre noi de curire nu se poate de
argumentat prin considerente economice, dar numai
prin abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase
adolescenilor majoreaz venitul, dar nu este admisibil
din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor
prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din
motive tehnice sau economice nu se poate de majorat
calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se
anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil
(produs neduntor, un numr mic de reclamaii).
Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie
luat n consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili:
Consecinele morale, att pozitive, ct i negative;
Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral
din partea societii, consumatorilor sau colectivului
organizaiei cu o decizie sau aciune;
Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru
grupurile cointeresate;
Viteza apariiei consecinelor;
Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele
care au participat la luarea deciziei i acei asupra crora
aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic,
atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare,
consecinele vor ajunge mai trziu, ntr-o form mai slab
sau nu se vor manifesta deloc);
Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra
crora se vor manifesta consecinele deciziei luate.32

. :
// , 1, 2000
32

76

n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice

i lurii unor decizii manageriale, este util s se conduc de
urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor etape:
I.
Se culege informaia pentru o fundamentare
multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele
participanilor de baz n afaceri, managerii
prognozeaz nivelul de influen.
II.
Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la
diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se
utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele,
apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele.
ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul
tuturor.
III.
Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc
dou variante argumentate etic varianta dorit i
minim acceptabil.
IV.
Se determin, dac e posibil de modificat varianta
minim acceptabil n cea dorit.
V.
Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de
vedere etic este necesar de condus de alte aspecte:
economice, sociale, tehnologice.
Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii
procesului de producie, dac este dictat de necesitile produciei, e
greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa reducere
(economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n
folosul pstrrii locurilor de munc.33
Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de
vaz din strintate s foloseasc maximal potenialul factorului etic,
fr a crea conflicte cu alte componente.

. :
// , 1, 2000
33

77

n scopul utilizrii mai eficiente a eticii n luarea deciziilor

manageriale sunt necesare cel puin dou condiii: atenia
managerilor la aceste ntrebri i cultura organizaional nalt.
Prima este caracteristic pentru acele companii, unde
conductorii sunt lideri profesioniti, tot personalul se afl pe poziia
c un business etic un business bun, strategia i tactica se
subordoneaz satisfacerii cerinelor participanilor n afaceri, s-a
format un mecanism flexibil de adaptare la mediul ambiant. n aa
organizaii se consider, c etica susine cultura organizaional la un
anumit nivel cerut i aceasta permite de a solidifica businessul.

2.4.Majorarea indicatorilor
comportamentului etic
Observarea
comportamentelor
neetice n organizaie poate ajuta
la prevenirea acestora. Se pot
anticipa consecinele i costurile
pentru firm (n termeni de timp
consumat pentru soluionare i de bani) i, n consecin atenia din
partea membrilor organizaiei va fi considerabil mrit n scopul
evitrii greelilor.
Sondajele de opinie n rndul angajailor din firm, rezultatele
studiilor de caz n cadrul training-urilor organizate pentru instruirea
n probleme de etic, rspunsurile pe calculator pe aceste teme au
selectat urmtoarele cauze generatoare de practici incorecte:
dorina de ctiguri imediate (n special practica de a oferi
recompense neobinuit de mari pentru performanele bune
i penalizri deosebit de severe pentru performanele
slabe);
conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse
umane este nevoit s-i concedieze prietenul);

Cauzele
compo rta mentelo r
neetice

78

concurena pentru resurse deficitare;

personalitatea indivizilor (oamenii orientai spre valori
economice fiind mai expui la comportri neetice dect cei
slabi orientai n acest sens, iar cei cu o mare nevoie de
putere (machiavelici) sunt mai dispui la decizii neetice.34
Cultura organizaiei i a ramurii din care face parte firma, este,
de asemenea, un factor determinant n nclinaia firmelor de a aciona
sau nu legal i etic. Atenia acordat angajailor, respectul pentru lege
i respectarea regulamentelor interioare difer de la o organizaie la
alta. Dac eroii acestora au un comportament etic, vor fi urmai ca
model de ctre toi ceilali membri, cu att mai mult cu ct acest
comportament este rspltit de ctre conducere. n cazul n care
practicile incorecte rmn nepedepsite, iar aciunile n spiritul eticii i
legalitii nu sunt nici mcar ludate, salariaii vor fi demotivai, ceea
ce va afecta instaurarea unui climat etic.
Managerii se strduiesc, n mod
obinuit,
s
ncurajeze
practicile etice, adic nu numai
s fie coreci din punct de
vedere moral, dar s obin toate avantajele pentru firm care rezult
din proiectarea unei imagini etice fa de consumatori i salariai. La
aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer:
1) elaborarea codurilor de etic;
2) formarea comitetelor de etic;
3) instruirea n ce privete comportamentul etic;
4) reviziile sociale.

Aciuni c e major eaz

compo rta mentul etic

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor

culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
34

79

1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a

codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care
le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic.
n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii
au adoptat coduri etice proprii, n Europa numrul acestora fiind mult
mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a
instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.35
Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic
pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze
i s ia decizii.
Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi
conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor,
oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. De
exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan
interzice tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere
aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment
partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost
conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu
Hanawy, i a fost trimis unui numr de 300 de furnizori importani.36
Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au
conceput i au popularizat un cod etic, membrii organizaiei vor
dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este
etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din
codul de conduit al Grupului Henkel, care este un ghid n procesul
de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de interes
[Boxa 2.3]. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele

35

Zai N.Managementul intercultural: valorizarea diferenelor

culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
36

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed.

Teora, 2002
80

etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod.

Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente
care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin
mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace
a deciziilor etice de afaceri.
Boxa 2.3
Din codul de conduit al Grupului Henkel
n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel satisfcut reprezint
piatra de temelie a afacerii noastre.
2.
Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri ncercm s
oferim acionarilor notri beneficii constnd n dividende i creterea preului
aciunilor n scopul de a rmne competitivi n afaceri.
3.
Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor angajaii i cei care
depun cereri de angajare sunt evaluai ntr-un mod nedescriminatoriu.
4.
Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor
pretindem din partea furnizorilor competen absolut n privina calitii,
costului, inovaiei i seriozitii.
5.
Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie s neleag
acele legi i reguli sociale ce se aplic n domeniul lor de afaceri.
6.
Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc, sntatea i
mediul nconjurtor Grupul Henkel urmrete sistematic mbuntirea
continu a performanelor sale n domeniul managementului siguranei,
sntii i mediului nconjurtor.
7.
Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice situaie care
ar putea duce la un conflict ntre interesele personale i cele ale firmei.
8.
Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc este esenial
pentru cultura organizaional a firmei noastre.
9.
Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin economia de
pia; n cadrul legilor concurenei ncercm s concurm n mod corect.
10. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei informaiile
confideniale ale companiei, cum ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale
cercetrii, nu pot fi dezvluite unei persoane neautorizate din interiorul sau
exteriorul firmei fr a avea permisiunea n prealabil.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.314.
1.

81

Codurile de etic vor rmne ns neeficiente dac nu vor

include i unele soluii pentru cazuri particulare care pot aprea n
firm i care pot deruta angajaii, precum i un sistem clar de
recompense pentru performanele n materie de etic sau de
penalizare pentru practici incorecte sau ilegale.
La formularea unui cod de etic pentru unitile economice se
poate de condus de urmtoarele recomandaii [Boxa 2.4].
Boxa 2.4
Cum s fii eficient n crearea i aplicarea unui cod de etic

1.

Stabilii cu claritate obiectivele i asigurai-v de sprijinul conducerii n

implementarea acestora. Este vital implicarea top-managerilor companiei.

2.

Acordai un termen realist pentru dezvoltarea i implementarea codului de

etic.

3.

Calculai costurile desfurrii programului de etic i asigurai-v rezerve

financiare att pe termen lung, ct i pe termen scurt.

4.

Codul de etic trebuie s fie un document viu, deci luai n considerare

posibilitatea schimbrii sale, n funcie de situaiile nou aprute.

5.

Angrenai-v codul n problemele specifice domeniului de activitate sau

profesiunii Dvs.

6.

Fii la curent cu ultimele nouti n materie de reglementri i legislaie.

7.

Verificai legalitatea codului pe care l-ai adoptat.

8.

Cerei sfatul experilor pentru a v indica modalitatea n care s se promoveze

codul i a modului n care codul poate fi utilizat pentru informarea i
educarea publicului.

9.

Nu promitei mai mult dect putei asigura.

10.

Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai.

11.

Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv.

12.

Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de

necontestat.

13.

Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul

umorului.

Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,

Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.316.

82

2. Formarea comitetelor de etic

O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de
a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea
eticii practicilor din organizaie. Astfel, managerii de la Martin
Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete i de
componente pentru avioane, a nfiinat un birou responsabil cu etica,
acesta reprezentnd un semnal tangibil dat tuturor salariailor, c
managementul se gndete serios la ncurajarea practicilor etice din
firm.37 [Boxa 2.5].
Boxa 2.5
Declaraia privind etica a companiei Martin Marietta
Pentru a asigura acordarea unei atenii permanente problemelor de etic i standardelor
din partea tuturor salariailor companiei Martin Marietta, Compania a nfiinat biroul de
etic. Directorul acestui birou are responsabilitatea de a monitoriza modul n care se
respect acest cod etic i de a rezolva toate plngerile care-i parvin privind nerespectarea
eticii.
Martin Marietta solicit fiecrui salariat s raporteze orice nclcare real sau presupus a
acestui cod. Compania i ncurajeaz puternic pe salariaii ei s lucreze cu supervizorii
pentru conceperea unor astfel de rapoarte i, n plus, ofer salariailor dreptul de a raporta
violrile codului direct ctre biroul nsrcinat cu respectarea eticii. Se consider c
raportarea prompt a violrilor este n interesul tuturor prilor.
Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va
suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de
etic...
Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei.
Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie,
inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de
ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit
i etic al Consiliului Director al companiei.
Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al
Consiliului Director al companiei Martin Marietta.
Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101.

37

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

83

3. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic

General Dynamics, McDonnell Douglas i American Can
Company sunt exemple de comanii care desfoar programe de
pregtire ce urmresc s ncurajeze practicile etice din organizaie.
Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este
moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili
ct de etic ar putea fi o anumit aciune38 [Boxa 2.6].
Boxa 2.6
Practica de instruire n domeniul eticii afacerilor la Howmet
Corporation
Cursurile de formare pe care le-a iniiat i implementat s-au desfurat
secvenial pe durata a 12 luni, cuprinznd toi cei 10.000 de salariai,
inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training dureaz
aproximativ o or i sunt conduse adesea de ctre managerul unitii
locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au
evideniat resursele de care pot dispune salariaii, cum ar fi, de exemplu,
hotline-ul AlertLine pentru problemele de etic/legalitate. Discuiile au
fost modelate n funcie de audien; de exemplu, cnd participa
personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea
timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu
manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare
sau vnzri, training-urile erau specializate.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.320.

4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii
drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii.
Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii
ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii
38

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

84

unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea

fa de societate i mediul de activitate.
Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri:
corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai
considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete
pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic
ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor
ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor
propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de
conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic,
ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai
comportamentului su.39

Practicum

Etica
Moral

Concepte cheie
Managerul moral
Dileme etice

Etica afacerilor

Standarde etice

Hipernorme

Principiu utilitarist

Macronorme

Principiu individualist

Micronorme

Principiu justiiar

Codul de etic

Decizii etice

Managerul imoral

Comitet de etic

ntrebri de control

39

Mescon M. , , ,1996.

85

1.Care este relaia dintre business i etic? Sunt ele oare

incompatibile?
2.Enumrai domeniile la care se refer responsabilitile etice
ale ntreprinderii.
3.Identificai nivelele n cadrul crora se grupeaz normele
etice. Care din ele sunt prefereniale?
4.Caracterizai factorii care determin comportamentul etic.
5.n ce const procedura de soluionare a dilemelor etice?
6.Evideniai stadiile de dezvoltare ale organizaiei dup
modul de abordare a eticii.
7.Ce aciuni trebuie s ntreprind managerii pentru a
transforma organizaiile lor n locuri de munc mai etice?
8.Ce reprezint codul de etic i cum poate aceast metod de
majorare a comportamentului etic s fie utilizat la ntreprinderile din
Republica Moldova?

ntrebri pentru discuii

Lmurii comportamentul Dvs. n fiecare din situaiile descrise
mai jos i explicai modul n care o s abordai dilemele etice.
1. Suntei managerul pe resursele umane ntr-o ntreprindere
mare. Prietenul Dvs. cel mai bun la fel activeaz n aceast firm. El
este n procesul de procurare a unui apartament nou. Dvs. aflai c el
este n lista persoanelor care vor fi reduse n luna viitoare.
2. Suntei eful unei secii i n cadrul compartimentului avei
un post vacant de finansist. Conductorul ntreprinderii v-o
recomand pe fiica sa, ns managerul pe resursele umane v
avertizeaz c ea a mai lucrat la aceast ntreprindere, manifestnduse ca profesionist i coleg din punct de vedere negativ.
3. Suntei contabil i managerul Dvs. intenioneaz s v
recomande pentru a v decora ca rezultat al productivitii nalte.
Productivitatea Dvs. ns este nalt datorit faptului c soul (soia),
care la moment nu lucreaz i care are studii economice, v ajut s
ndeplinii la domiciliu o parte din sarcinile Dvs.
86

4. Suntei managerul ef al unui magazin ce face parte dintr-o

reea comercial. Din oficiul central al reelei v parvine informaia
confidenial precum c n curnd o s primii computere mult mai
avansate celor pe care le realizai la moment. n magazin mai avei
300 de computere nvechite moral i vi se recomand s le vindei
fr a informa consumatorul despre apariia tehnicii noi.
5. Suntei conductorul unei ntreprinderi i suntei invitat la un
restaurant de ctre un furnizor care este cumnatul doctorului Dvs.;
cunoatei n acelai timp faptul c livreaz firmei Dvs. produse
defecte.

Studii de caz
n 1995, Aaron Feuerstein din Malden Mills a hotrt s nu-si
nchid firma dup ce avusese loc un mare incendiu. El a pstrat fora
de munc de 2.400 de oameni pltindu-i din economiile personale.
Malden Mills era deja o firm destul de neobinuit nainte de
11 decembrie 1995. ntr-o epoca n care loialitatea scdea i aveau loc
continue reduceri de activitate, firma a optat pentru valorile
corporative tradiionale. Angajaii loiali au muncit alturi de
conducerea ncreztoare. Firma i-a pstrat att personalul, ct i
clienii ntr-o uluitoare proporie de 95%. De asemenea, ea i-a
pstrat cu statornicie sediul din Lawrence, Massachusetts unii ar
spune nebunete credincioas inutului de batin, ntemeiat n 1906,
Malden Mills s-a mutat n Lawrence n 1956, dar nu i-a urmat
concurenii i multe alte firme de textile n migraia lor ctre sud.
Malden Mills a rmas pe loc cu stoicism. Loialitatea ei prea
deplasat la nceputul anilor 70, cnd a avut un eec dezastruos n
producia de blnuri artificiale. Prin 1980, firma era trecut la Capitolul
11 al falimentelor. Malden Mills i-a revenit o dat cu dezvoltarea
produsului Polartec, o ln uoar care a avut mai mult succes dect
blana artificial i era i mai uor de ambalat pe palei. Prin 1995,
vnzrile de Polartec au atins 400 milioane dolari.
Apoi un incendiu a devastat fabrica i, n urma lui, mai mult de
o duzin de oameni au fost spitalizai, iar firma prea ruinat.
87

eful firmei Malden Mills, Aaron Feuerstein, care era nepotul

fondatorului firmei, a anunat imediat c, dei nu mai era n picioare
nici o capacitate de producie i nu exista speran imediat s se
produc ceva, el va continua s-i plteasc pe cei 2.400 de angajai i
le va plti i asigurrile de sntate. S-a estimat c plata angajailor timp
de 90 de zile i a asigurrii lor de sntate pentru 180 de zile l vor
costa pe Feuerstein 10 milioane de dolari.
Ca decizie important, a nominaliza decizia din 1995 a lui
Aaron Feuerstein de la Malden Mills de a nu-i nchide firma ca
urmare a incendiului major care i-a distrus cea mai mare parte din
fabric", spune Charles Manz. Cei mai muli oameni ar fi fost
fericii ca la aniversarea a aptezeci de ani s-i ncaseze asigurarea
i s mearg n Florida, dar eu nu vreau s fac asta", a spus
Feuerstein. Decizia lui a prut o afacere proast la vremea aceea, dei
era de o nalt moralitate.
n final, Malden Mills i-a recptat practic ntreaga capacitate
n timp de 90 de zile. S-au investit n total 15 milioane de dolari n
noua infrastructur. Fora de munc recunosctoare i dedicat a
muncit att de bine, nct productivitatea i calitatea au crescut
puternic. nainte de incendiu, cam 6-7 procente din producia firmei
erau rebuturi; acest procent a sczut la 2% dup incendiu.
Feuerstein a spus c angajaii firmei i-au napoiat aproape nzecit
suma cheltuit pentru plata lor.
Actul lui Feuerstein a fost loial, onest i moral. Dar i-a adus i
beneficii; preedintele Clinton a fost printre cei care i-au adus omagii
lui Feuerstein, invitndu-1 la Washington. M-am gndit
ntotdeauna c poate, pe termen lung, angajaii m vor recompensa
cu produse de calitate care vor face ca Malden Mills s continue s se
remarce. Dar nu am visat niciodat c voi avea vreun avantaj pe
termen scurt", a spus Feuerstein.40
ntrebri:
1.Considerai c cele relatate n caz sunt o practic obinuit de
a face afaceri sau ceva eit din comun?

40

Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

88

2.Se gndea Aaron Feuerstein cnd a primit decizia sa s

continuie s remunereze lucrtorii firmei c i va napoia aproape
nzecit suma cheltuit pentru plata lor?
3.Pe ce standarde etice s-a bazat Aaron Feuerstein cnd a luat
aceast decizie?

Exerciiul practic
Identificai cteva nclcri n fiecare domeniu la care se
refer responsabilitile etice ale ntreprinderii fa de:
proprietari;
salariai;
clieni;
furnizori;
concureni;
societate.
1. Care din nclcrile eticii afacerilor ce le-ai identificat sunt
ilegale?
2. Propunei msurile care ar putea schimba situaia n fiecare
caz concret.

89

90

Test de autoevaluareEtica n afaceri

Afirmaia

Nu sunt
de
acord

(3)

n
general
de
acord
(2)

(1)

Catego
ric nu
sunt de
acord
(0)

Deplin
de
acord

1. Mai des lucrtorii ntreprinderii

nu vor comunica managerilor
despre greelile sale.
2. Se ntmpl, c managerul
trebuie, n interesul firmei s
ncalce prevederile contractelor,
n special, s nu respecte
tehnica securitii.
3. Nu ntotdeauna e necesar de
respectat corectitudinea n
drile de seam referitor la
cheltuieli, sunt suficiente doar
cifrele aproximative.
4. Uneori se poate de ascuns de la
conducere o careva informaie
neplcut.
5. Trebuie de procedat aa cum
spune conductorul, cu toate c
avei dubii n corectitudinea
aciunilor lui.
6. n caz, dac e necesar, n timpul
de lucru se poate de ocupat cu
chestii personale.
7. Uneori trebuie de reinut
angajatul dup serviciu, pentru
a putea evolua devotamentul lui
fa de lucru.
8. Dac aceasta poate s-mi aduc
un folos personal, am s ofer
clientului firmei informaia
confidenial.
9. Se poate de utilizat telefonul de
serviciu pentru rezolvarea
problemelor personale, n caz

91

dac este liber.

10. Managerul se orienteaz la
scopul final, de aceea pot fi
folosite toate mijloacele pentru
obinerea ei.

Calculai punctajul obinut:

0 - 5 puncte etica Dvs. este mai presus de orice laude;
6 - 10 puncte avei un nivel destul de nalt de etic;
11 - 15 puncte acceptabil;
16 - 20 puncte un nivel mediu de etic;
21 - 25 puncte e necesar de perfecionat moral;
mai mult de 26 puncte avei toate ansele de a cdea n
prpastie.
Adaptat dup: . , , , 1998

Bibliografia
Cavanagh Gerald F. American Business values: with international
perspectives. Prentice Hall; New Jersez, 1998
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Collins and ORourke Ethical Dilemmas in Business, Cincinati,
Ohio, South-Western Publishing Co., 1994
Cova L., Boboc R. Codul de etic o metod eficient de sporire a
comportamentului etic // Chiinu, ASEM, Conferina
internaional Rolul tiinei i nvmntului economic n realizarea
reformelor economice n Republica Moldova, septembrie 2003.
Cova L., Solcan A.Etica afacerilor la ntreprinderile din Republica
Moldova// Chiinu, Economica N2, 2003.
Elizabeth P. Tierney Etica n afaceri, Bucureti, Ed. Rentrop &
Straton, 1999
Gh. Gh. Ionescu Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,
92

Ed. Economica, 1997

Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureti, Ed. Economica, 1996
Gh.Russu Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu, Ed.
Logos, 1993
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Johns
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
Economica,1998.
Marian L.Strategii manageriale de firm, Editura Universitii
Petru Maior Tg. Mure, 2001.
Mercioin Vasile
Economica, 1998

Managementul

comercial,

Bucureti,

Ed.

Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
Shaw William H. Business ethics. Wadsworth Publishing
Company, Belmout, CA, 1999.
Sternberg Elaine Just business: business ethics in action. Oxford
University Press; Oxford, 2000
Velasquez Maurel G. Business ethics: concepts and cases. Prentice
Hall; New Jersey, 1998
Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002
. ., .. ,
, , 2000
., , , 2002
93

 .. C . , ,
1995.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
.. , , , 1998
. :
// , 1,
2000

Capitolul III. Responsabilitatea

social a firmei
Responsabilitatea noastr moral
nu const n a opri viitorul, ci a-l
modela a ndrepta destinul n
direcii umane i a uura trauma
tranziiei.
Alvin Toffler

3.1. Definirea responsabilitii sociale a

ntreprinderii
Rolul businessului
n societate

Pe parcursul evoluiei sale

unitatea economic produce un
impact tot mai semnificativ
94

asupra vieii societii. Fiind destinat pentru a realiza anumite

obiective economice, ntreprinderea ajunge n prezent s devin
principalul mijloc n transformarea tiinei i tehnologiei de bunuri i
servicii de natur economic. n realizarea acestui rol economic,
firma a efectuat i continu s efectueze o serie de schimbri sociale
importante.
Modul n care sunt tratate unitile economice n cadrul
societii, precum i stima i respectul de care se bucur poart un
caracter fluctuant de la o perioad la alta. n mare parte atitudinea
fa de business este influenat de nivelul la care firmele abordeaz
responsabilitatea social.
Este evident c afacerile de ieri, de azi i cele de mine nu se
vor derula fr a obine profit, dar profitul trebuie s fie o
recompens pentru serviciile pe care ntreprinderea le face societii.
Totui, afacerile de azi trebuie s fie mai etice, mai implicate social
dect cele din trecut, pentru c ntre timp, au fost elaborate noi
norme, standarde, legi iar cerinele persoanelor i ale grupurilor de
persoane care sunt influenai de rezultatele firmei s-au modificat
semnificativ sau radical. Peter Drucker arat c proprietarul, omul de
afaceri, managerii trebuie s-i asume contient responsabilitatea
pentru binele comun i s-i frneze interesul propriu i autoritatea
atunci cnd executarea lor duneaz acestora i libertii
individuale.41
Literatura de specialitate ne ofer un ir de exemple elocvente
din practica mondial, care demonstreaz atitudinea unor firme fa
de responsabilitatea social.
Astfel, la nceputul sec.XX Andriu Carneghi, care se ocupa
de producerea oelului a investit 350 milioane de dolari n
programele sociale i a construit aproape 2000 de biblioteci. John D.
Rocfeller a jertfit 550 de milioane de dolari i a creat Fundaia
Rocfeller42.

41

Drucker P. Realitile lumii de mne, Iai, Teora, 1999

42

Mescon M. , , , 1996.

95

n jumtatea a doua a sec.XX activitile de responsabilitate

social iau amploare. De exemplu, Procter&Gamble a retras n mod
voluntar de pe pia tampoanele marca Rely, la numai cteva
sptmni dup lansare, cnd s-a auzit de o posibil infecie.
Aciunea fr precedent a lui Procter&Gamble, a retragerii dup ce
cheltuise 75 milioane dolari n douzeci de ani de cercetare i
pregtire a pieei a constituit ntr-adevr o strategie de
responsabilitate social a organizaiei. Un alt exemplu de
responsabilitate social l constituie aciunea firmei americane M&M
/ Mars Co, cnd a suspendat folosirea unui colorant rou artificial,
folosit pentru bomboane, atunci cnd cercetrile au artat c unele
forme clare de cancer sunt legate de asemenea colorani sintetici.43
Faimoasa firm Levi Strauss, care const din 140 de
ntreprinderi amplasate pe ntregul mapamond i unde lucreaz
aproape 44 mii de lucrtori, anual consum aproximativ 3% din
profitul brut al su pentru activitile de responsabilitate social.44
Cu toate c situaia economic n republica noastr este
complet diferit, totui putem meniona de aciuni din domeniul
responsabilitii sociale. Astfel, istoria ne indic c nc la sfritul
secolului XIX Princesa Dadiani finaneaz construcia liceului pentru
oameni sraci, unde pn nu demult era amplasat un bloc a
Conservatorului.
n prezent, tot mai multe ntreprinderi se ncadreaz n aceast
activitate. De exemplu, programul municipal din oraul Chiinu De
la inim la inim prevede atragerea agenilor economici spre
finanare i patronarea familiilor cu muli copii, btrnilor. Peste 240
de ageni economici din municipiul Chiinu au acceptat s ia parte
la implementarea acestui program, acordnd patronaj de lung durat
la circa 4000 de persoane nevoiae din municipiu.

Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului,

Bucureti, Ed. Economica, 1996
43

44

Mescon M. , , , 1996.

96

La aceast aciune au rspuns aproximativ cte o

ntreprindere din zece la care s-au adresat. Mult mai receptive sunt
ntreprinderile mari, care activeaz pe parcursul unei perioade mai
lungi de timp i au reuit s-i formeze o cultur organizaional
puternic. Esenial contribuie la realizarea acestei programe
ntreprinderile: Piaa Central, Carmez, Tutun CTC,
Moldtelecom.
Totui, tratarea acestei responsabiliti la nivelul unitilor
economice este nc superficial. Aceasta poate fi explicat printr-un
nivel jos al profitabilitii firmelor, precum i prin necunoaterea
rolului responsabilitii sociale n cadrul activitii firmelor.
Literar prin responsabilitate
se nelege obligaia de a
rspunde, de a da seama de
ceva, de a manifesta o
atitudine contient fa de obligaiile sociale. n acest sens, o
definiie formal a responsabilitii sociale prevede obligaia
managerului de a alege i aplica acele aciuni care contribuie la
bunstarea individului n consens cu interesul societii i a
organizaiei pe care o conduce.

Noiunea de
responsabilitate social

Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a

ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea
societii, ct i interesele organizaiei.
n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat
diverse abordri:
obligaie social;
reacie social;
rspundere social.
a) n conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi
n societate se reduce la cel de a obine profit, ncadrndu-se n
97

limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena

ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului.
Acest punct de vedere se bazeaz pe lucrrile lui Milton
Friedman, laureat al premiului Nobel pentru economie, care
consider c scopul fundamental pentru care societatea creeaz
firmele este acela de a produce bunuri i servicii i de a maximiza
profiturile. n consecin, singura responsabilitate social a firmelor
const n utilizarea cu maxim eficien a resurselor de care dispune
fiecare i de cretere a profitului n limitele legii45.
Aceast prere domina n rndul industriailor la sfritul sec.
XIX i nceputul sec. XX. Ei considerau c businessul are doar o
singur obligaie de a aduce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild,
care se ocupa de construcia cilor ferate a expus prerea comun
printr-o fraz, devenit renumit:La naiba cu poporul! Eu lucrezi
pentru acionari!.46
n prezent aceast abordare a termenului de responsabilitate
social este depit.
b) Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale,
cea de reacie social, ntreprinderea este menit nu numai s asigure
societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din
problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea
omajului etc.
n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori
este direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate
economic, care manifest o reacie social n rezultatul boicotului
unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept
social responsabil.
Astfel, cnd General Motors a scos de pe pia n 1980 1,1
milioane de automobile din cauza defectelor la sistemul de frnare,
aceast aciune nu a fost un exemplu de responsabilitate social, ci o
Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica,
1998
45

46

.. C . , , 1995.

98

aciune guvernamental cu efect de lege, ceea ce a determinat

scoaterea automobilelor de pe piaa american.47
c) Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n
prezent n cel de rspundere social. Comportamentele sociale
responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar
reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia
social sau reacia social. Responsabilitatea social include
adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n
favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale
societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n
privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei dezirabile.
Un exemplu de rspundere social servesc evenimentele de la
fabrica Sara Lee Bakery din New Hampton, Iowa, SUA. Muli
salariai din firm au nceput s sufere de sindromul deficienei
carpiene, o afeciune a ncheieturii determinat de micrile repetate
ale minii. n loc s-i trimit pe salariai s urmeze edine de
fizioterapie i, n calitate de principal angajator din ora s
analizeze modul n care scade morala oraului managerii de la Sara
Lee au investigat n profunzime problema. Managerii au ascultat
sugestiile lucrtorilor din fabric i le-au solicitat inginerilor s
proiecteze uneltele n aa fel nct s elimine pe ct posibil efectele
acestei probleme. Drept rezultat s-a obinut o eliminare a sindromului
deficienei carpiene din fabric ntr-o perioad foarte scurt de
timp.48
Un alt exemplu elocvent de rspundere social reprezint
comportamentul firmei Mousauto, care dup dou luni dup ce au
avut loc scurgeri de substane toxice n Bhopal la uzina construit de
Union Carbait n India i decesul a aproape 2000 de locuitori a
acestui ora, a uimit criticii si, anunnd despre lansarea benevol a
Ionescu Gh Gh Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureti, Ed. Economica, 1996
47

48

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

99

programei dreptul de a ti, care const n rspndirea informaiei

despre primejdiile posibile i msurile de precauie, obligatorii pentru
oamenii ce locuiesc n preajma a 53 de uzine ale acestei firme. 49
Comportamentul ntreprinderilor se bazeaz pe una din
abordrile menionate mai sus, fiind influenat de stadiul de
dezvoltare moral a firmei i n cazul dac are loc o modificare a
culturii organizaionale e posibil s se schimbe i punctul de vedere
fa de responsabilitatea social.

3.2. Coninutul responsabilitii sociale a firmei

Contrar opiniei rspndite pe
larg
n
ara
noastr,
responsabilitatea social a
firmei nu se reduce doar la
aciuni de sponsorizare, ci este compus din mai multe
responsabiliti, precum este ilustrat n Figura 3.1.
Figura 3.1.

Categoriile de
responsabilitate social

49

Mescon M. , , ,1996.

100

Categoriile de responsabiliti sociale ale firmei

Responsabilitatea discreional
Responsabilitatea etic
Responsabilitatea juridic
Responsabilitatea economic

Responsabilitatea social a firmei cumuleaz patru categorii

de obligaii, ce reiese din relaiile permanente ale organizaiei cu
mediul economic, cu comunitatea i viaa social a acesteia.
Responsabilitatea economic reprezint prima obligaie i
cea mai important. Rolul pe care l au unitile economice ntr-o
societate rezid din obiectivul lor, care const n producerea de
bunuri i servicii pe care individul, comunitatea i societatea le
solicit. La fel, maximiznd profitul firma prin impozitele i taxele
pltite va contribui mai considerabil la susinerea culturii,
nvmntului, sntii etc.
Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul
activitii sale s se orienteze spre respectarea cuvenit a societii i
a legislaiei care o protejeaz. ntreprinderile trebuie s acioneze
doar n limitele legilor, s-i plteasc taxele i impozitele fa de stat
etc.
101

Responsabilitile etice prevd ca comportamentul

ntreprinderii, precum i a componentelor sale s fie n corespundere
cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n legi
i nu servesc direct interesele economice ale firmei. n aceast
obligaie a ntreprinderii se include corectitudinea i onestitatea n
relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii etc.
Responsabilitile discreionale (la alegere) se manifest n
aciuni pur voluntare, generate de dorina de a rezolva anumite
probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii
economice sau legale. Aceste angajamente reprezint cel mai nalt
nivel al responsabilitii sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se
soldeaz cu anumite cheltuieli din partea firmei i au drept scop
creterea bunstrii societii.
De exemplu, ntreprinderea Gips Biruina, care este
amplasat n orelul Biruina din raionul Bli a contribuit financiar
la constituirea gazoductului din aceast localitate, a sponsorizat
constituirea bisericii, permanent ajut coala din acest orel,
grdinia de copii, organizeaz diferite manifestaii de 9 mai, Ziua
copiilor pentru locuitorii localitii date.
Responsabilitatea social implic toate aceste obligaii
simultan.

Do meniile de
responsabilitate social

Domeniile n care pot aciona

ntreprinderile
n
vederea
protejrii i sporirii bunstrii
societii sunt numeroase i diverse. Printre direciile principale ale
rspunderii sociale ale firmei pot fi enumerate:
1. Promovarea standardelor etice nalte n business;
2. Asigurarea unei caliti nalte ale condiiilor de munc a
salariailor;
3. Asigurarea securitii i sntii salariailor;
4. Protejarea drepturilor salariailor;
5. Programe pentru prevenirea discriminrii angajailor;
6. Sprijinirea instituiilor de caritate;
102

7. Participarea la protejarea mediului ambiant;

8. Protecia consumatorului;
9. Susinerea artei, instituiilor de nvmnt, medicinii;
10. Programe pentru ajutorarea btrnilor;
11. Sprijinirea rennoirii i reconstruciei urbane;
12. Programe de instruire a omerilor;
13. Programe pentru prevenirea crimelor etc.

Argu men te pro i contra

responsabilitii sociale

Cu toate c este evident

importana
responsabilitii
sociale a firmei, deseori apare
ntrebarea: cum influeneaz ea
performanele
ntreprinderii.

Studiile efectuate arat c:

asumarea responsabilitii sociale cost, dar poate

conduce n perioadele urmtoare la mrirea
performanelor financiare realizate;

rspunderea social asigur indirect un profit

motivaional; chiar dac nu se ctig bani, generozitatea
poate crea firmei o imagine deosebit de favorabil care s
o susin n demersurile sale pentru ndeplinirea
obiectivelor propuse.
Totui, att n literatura de specialitate, ct i n practica
economic exist opinii contradictorii la acest subiect.
Adepii antiresponsabilitii sociale trateaz ntreprinderea ca
un sistem pur economic, responsabil numai fa de proprietari.
Argumentele acestei atitudini includ:
1. Sistemul pieei concureniale lucreaz efectiv, real, numai
cnd organizaia se concentreaz pe performana
economic i accentueaz interesul acionarului. Acest
model asigur folosirea optim a resurselor societii.
2. Ca instituii economice, organizaiile se vor specializa n
ceea ce fac ele mai bine, respectiv producia eficient de
103

bunuri i servicii. Profitul reprezint o recompens pentru

performana efectiv real, social.
3. Afacerile nu trebuie neaprat s urmreasc obiectivele
sociale. Aceast funcie este lsat n seama altor instituii
din societate.
4. Orice ncercare altruist de responsabilitate social
reprezint practic o nsuire din resursele acionarilor,
care nu vor fi n mod legitim distribuite ca profituri.
5. Afacerile exercit o mare putere economic.
Responsabilitatea social rezultat n corporaii va avea o
influen excesiv, exagerat de nepotrivit asupra multor
altor activiti. Este preul pluralismului i se vrea evitarea
concentrrii puterii.
6. Firma de afaceri care va accentua responsabilitatea
social va avea un dezavantaj concurenial fa de cele
care nu practic o asemenea responsabilitate sau o
practic ntr-o proporie mai mic.50
Un exemplu pentru a ilustra acest argument poate servi
Control Data Corporation. Fostul preedinte William Norris a
implicat Control Data n numeroase programe sociale care au costat
firma milioane de dolari de la construirea fabricilor n cartierele
defavorizate i angajarea forei de munc minoritare pn la fermele
de cercetare din tundra din Alaska. Cnd Control Data a nceput s
nregistreze pierderi nete de milioane de dolari la mijlocul anilor 80,
criticii au pus la zid atitudinea lui Norris de a face bine. La fel, alte
companii care au fost recunoscute drept lidere n implicarea social
pe parcursul anilor 60 i 70 Levi Strauss, Polaroid au
ntmpinat serioase dificulti financiare pe parcursul anilor 80

Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,

Ed. Economica, 1997
50

104

(totui, nu s-a demonstrat legtura ntre activitile de

responsabilitate social i aceste dificulti financiare).51
Adepii responsabilitii sociale argumenteaz atitudinea lor
favorabil, folosind printre altele i urmtoarele argumente:
1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul
concurent nu asigur automat alocarea optim a
resurselor. Nu exist nici o garanie a eficienei i
echitii.
2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice
profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte
sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al
performanei sociale.
3. Managerii de obicei nu sunt instruii s aib de-a face cu
responsabilitatea social n deciziile lor, dei impactul
social al deciziilor este inevitabil. Multe corporaii au
resurse enorme i ca atare multe dintre acestea ar trebui s
fie canalizate ctre activiti nrudite cu bunstarea
social.
4. Responsabilitatea social nu realizeaz n mod necesar
contrapunerea sau lezarea intereselor acionarilor. n
funcionarea pe perioade ndelungate de timp, precutarea
responsabilitii sociale va accentua interesele
acionarului.
5. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare
mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului
structurii sociale vor prevede un climat de afaceri
favorabil.
6. Organizaiile de afaceri care i asum o poziie mult mai
responsabil descurajeaz unele grupuri de interese ca
sindicatele i guvernul, n acest fel evitnd ruperea
concurenei i a sistemului de ntreprindere liber. n sens

51

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

105

larg, este de cel mai mare interes pentru organizaie

angajarea ei n aciuni responsabile sociale. 52
Astfel, o firm productoare de calculatoare electronice
implicndu-se ntr-un astfel de program social de dotare a colilor cu
aparatur i softuri adecvate, pe lng imaginea deosebit de
favorabil, va iniia i pregti viitorii clieni ai firmei.
Dup cum se observ argumentele aduse pro responsabilitii
sociale trateaz activitatea ntreprinderii pentru perioade mai
ndelungate i ntr-un context mai larg, pe cnd antiresponsabilitatea
social este cauzat de dorina de a obine o profitabilitate imediat.
Reieind din strategiile elaborate, sau din lipsa lor fiecare unitate
economic decide n ce msur s prevad responsabilitatea social
ca parte integr a activitii sale.
Acordul i susinerea societii prin astfel de aciuni este
important, dar conteaz cel mai mult dac consumatorul accept s
suporte consecinele i costurile aciunilor din cadrul responsabilitii
sociale, deoarece ele se vor trece pe seama consumatorului prin
preuri mai mari pentru bunurile i serviciile legate de aceste
activiti.
Multe ntreprinderi nu-i pun
Sensibilitatea social
problema dac s iniieze sau nu
aciuni
de
responsabilitate
social, rspunsul fiind pozitiv.
Mai dificil este de a determina modul cum firma s manifeste un
comportament social responsabil, n vederea obinerii unui efect
maxim.
Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care
l manifest o organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de
responsabilitate social .

Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,

Ed. Economica, 1997
52

106

Una dintre provocrile cu care se confrunt managerii care

ncearc s fie sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili
ce obligaii sociale sunt impuse de situaia n care se gsete firma
lor. De exemplu, managerii din industria tutunului sunt probabil
obligai din punct de vedere social s contribuie la sntatea public
prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care s duneze
mai puin sntatea oamenilor dect produsele actuale, dar ei nu sunt
obligai din punct de vedere social s curee plajele contaminate de
scurgerile de petrol.53
La prima etap a determinrii coninutului i prioritilor n
responsabilitatea social ce revine firmei, managerii sunt obligai s
nominalizeze toate persoanele i grupurile din interiorul sau
exteriorul organizaiei care au legtur cu activitatea ntreprinderii i
firma este responsabil fa de ei. n literatura de specialitate aceste
persoane sunt denumite prin parteneri, beneficiari, interesai.
n prima categorie de parteneri sunt inclui: acionarii,
angajaii, furnizorii, clienii, creditorii. Fiecare dintre ei au anumite
metode de a ntreine relaii cu ntreprinderea: investitorii doresc
majorarea profitului firmei; angajaii satisfacii materiale i morale;
clienii produse i servicii de calitate etc.
n a doua categorie sunt incluse organismele guvernamentale
i comunitatea. Organismele guvernamentale sunt cointeresate ca
ntreprinderea s activeze n cadrul unor legi i norme, iar
comunitatea se ateapt ca firma s asigure calitatea vieii pentru
ceteni.
Din
ultima
categorie
fac
parte
organizaiile
nonguvernamentale, asociaiile profesionale etc. Ei utilizeaz
aciunile filantropice n scopul colectrii fondurilor cu ajutorul crora
s protejeze sau s recupereze consecinele unor aciuni
iresponsabile.
n procesul activitii ntreprinderii managerii trebuie s
dirijeze firma n aa fel, nct ea s-i achite obligaiile sociale fa de
53

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

107

toi partenerii, dnd prioritare celor din categoriile ierarhice

superioare.
Pentru a obine i menine un nivel ridicat de sensibilitate fa
de problemele sociale n cadrul unei organizaii, managementul e
necesar s ndeplineasc numai acele responsabiliti care se
ncadreaz n sarcina organizaiei lor i pe care au dreptul s le
ndeplineasc. n plus, odat ce managerii se hotrsc s
ndeplineasc o anumit responsabilitate social, ei trebuie s
stabileasc modul cel mai bun de ntreprindere a activitilor care au
legtur cu ndeplinirea acestei obligaii. Adic managerii vor decide
dac trebuie s ntreprind activitile pe cont propriu sau dac
trebuie s solicite sprijinul celor din afar care dispun de mai multe
cunotine din acest domeniu.
De exemplu, s lum n considerare o decizie recent a
campaniei Radisson Hotels International. Managementul companiei
Radisson a stabilit c firma are obligaia de a ajuta la protecia
mediului. Pentru a ndeplini proactiv aceast obligaie managementul
a iniiat un nou concept Green Suites (Camere Verzi). Alturi de
confortul ateptat n mod normal de la camerele sale, Green Suites
pune accentul pe produsele refolosibile din hrtie ntruct managerii
de la Radisson consider c prin oferirea unor produse refolosibile
din hrtie ctre clienii si, compania poate descuraja tierile de
copaci care nu se dovedesc necesare. Totui, pentru ca aceast
decizie s fie considerat cu adevrat responsabil din punct de
vedere social, ea va trebui, de fapt s ajute la protecia mediului prin
salvarea copacilor i s atrag dolarii clienilor care vor ajuta
compania Radisson Hotels International s ndeplineasc obiectivele
organizaiei, cum ar fi obinerea profitului.54

Gradul de i mplic are a fir melor

n responsabilitatea social
54

n dependen de
modul i caracterul
implicrii ntreprin-

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

108

derilor n responsabi-litatea social pot fi identificate patru nivele.

Comportamentul obstrucionist, caracterizat printr-o
preocupare excesiv pentru realizarea de profit i o lupt continu
pentru evitarea oricror condiii limitative i a impunerilor de orice
gen, neglijnd total responsabilitile sociale.
Comportamentul defensiv, n aprare, caracterizeaz
organizaiile i managerii care accept i se comport conform legilor
i normelor impuse de organismele abilitate. Firmele din aceast
categorie, de multe ori ajut societatea n a determina politicile
publice, soluiile la problemele sociale. Organizaiile care nu respect
legile cu bun tiin, sunt slabe performere n categoria lor i
oricnd se expun unor msuri disciplinare foarte dure, ce le pot pune
n situaii existeniale dificile.
Comportamentul adaptiv, caracterizeaz organizaiile i
managerii care accept responsabilitile sociale, firmele participnd
la programele sociale iniiate de alte organizaii.
Comportamentul activ, este caracteristic pentru firmele care
dezvolt i implementeaz programe sociale n prima faz ca rspuns
la presiunile sociale, dar n faze mai avansate acionnd chiar nainte
ca presiunea social s fie manifestat.
Direciile de investigaie n care se poate determina
implicarea firmei n rezolvarea problemelor sociale reprezint i
cadrul de referin la care orice evaluare trebuie s se raporteze, din
care nu pot fi neglijate contribuiile n:
1. Relaiile cu salariaii, beneficiile i satisfacia fa de
munca prestat.
2. Protecia muncii i sntatea angajailor.
3. Protecia produselor, a echipamentelor, a dotrilor.
4. Politicile de vnzare.
5. Relaiile cu acionarii.
6. Relaiile cu consumatorii.
7. Atitudinea fa de necesitile comunitii.
8. Ecologia i calitatea mediului nconjurtor.
109

9. Atitudinea fa de persoanele dezavantajate i minoritare.

10. Aciunile filantropice.
11. Relaiile cu ageniile guvernamentale.
Criteriile enunate, majoritatea calitative i mai puin
cantitative nu sunt limitative n problematica responsabilitii sociale
i pot reprezenta direciile de investigaie ntr-un audit specializat,
derulat cu ajutorul unor liste de control, analiz n care se poate
evidenia i evalua nivelul de implicare al firmei n politicile sociale.
Nu este neglijabil nici analiza de tip cost beneficiu, bineneles
costurile fiind mai uor de identificat, n timp ce beneficiile impun o
rafinat introspecie n consecinele sociale.

Practicum
Concepte cheie
Responsabilitate

Responsabilitate etic

Obligaie social

Responsabilitate discreional

Reacie social

Sensibilitate social

Responsabilitate social

Beneficiari interni

Responsabilitate economic

Beneficiari externi

Responsabilitate juridic

Aciune filantropic

ntrebri de control
1.Definii responsabilitatea social a firmei.
2.Care credei c sunt principalele responsabiliti sociale ale
ntreprinderii? Dar n perioada de tranziie?
3.Care sunt principalele abordri pe care le-a preluat termenul
de responsabilitate social n evoluia sa?
110

4.Prin ce se aseamn i se deosebete responsabilitatea

social de responsabilitatea juridic?
5. Care sunt argumentele care vin n sprijinul ndeplinirii
obiectivelor de responsabilitate social de ctre o firm?
6.Care sunt argumentele mpotriva ndeplinirii obiectivelor de
responsabilitate social de ctre firme?
7.n ce const sensibilitatea social?
8.Care este legtura dintre etic i responsabilitate social?
9.Cum poate societatea s ajute firmele s ndeplineasc
responsabilitatea social?

ntrebri pentru discuii

Determinai dac urmtoarele afirmaiile sunt adevrate (A) sau
false (F):
1.______ ntruct firma constituie o component influent a
societii, ea are responsabilitatea de a menine i a spori bunstarea
de ansamblu a societii.
2.______ ntruct firma are o anumit putere asupra societii,
societatea poate i trebuie s fac firma responsabil de condiiile
sociale care rezult din exercitarea acestei puteri.
3.______ Abordarea obligaiilor sociale pentru ntreprinderea
activitilor de responsabilitate social privete, n principal,
respectarea legislaiei existente n acest domeniu.
4.______ Cetenii unei societi trebuie s finaneze activitile de
responsabilitate social ale firmelor prin suportarea unor preuri mai
mari pentru bunuri i servicii sau prin plata unor impozite mai mari
(sau prin ambele modaliti).
5.______ Responsabilitatea social poate s fie purtat doar de
ntreprinderile mijlocii i mari.

Studii de caz
111

In 1982, Johnson & Johnson a scos produsul Tylenol de pe

rafturile magazinelor. Firma a pus sigurana consumatorilor mai
presus de profitul ei, iar preedintele firmei, Jim Burke, a oferit o
lecie de deschidere fa de mass media.
Lipsa unor povestiri cu adevrat interesante despre
comportamentul etic al firmelor este uimitoare. In cutarea exemplelor
de comportament etic, avem tendina s ne ntoarcem tot mereu la
exemplele clasice. Probabil c cel mai bun asemenea exemplu este
cazul produsului Tylenol al firmei Johnson & Johnson (J&J).
In 1982, un psihopat a pus cianur n unele capsule de
Tylenol. Au murit opt oameni. Ca rspuns, J&J a retras produsul de pe
rafturile magazinelor (stocul total). Au fost napoiate 31 de milioane de
sticlue, care au costat firma 100 milioane dolari. Apoi J&J i-a asumat
responsabilitatea, dei era clar c n fapt nu fcuse nimic ru.
Rspunsul firmei Johnson & Johnson a fost sincer. Ea a optat
pentru cooperare deplin i imediat cu mass media. Ulterior, firma sa oferit s schimbe capsulele de Tylenol, care erau contaminate, cu
tablete de Tylenol. Pentru aceasta au mai fost cheltuii nc multe
milioane de dolari.
Cheia rspunsului firmei a fost comportamentul preedintelui
Jim Burke. Americanul de origine irlandez s-a dovedit a fi un manager
onest, care explic situaia clar, fr a ncerca s ocoleasc anumite
lucruri i foarte responsabil. El a aprut personal pe diverse
programe de televiziune pentru a-i asuma responsabilitatea i a ine la
curent populaia cu evoluia situaiei. Rspunsul firmei J&J n media a
ctigat aplauze. Ceea ce a reuit conducerea firmei Johnson &
Johnson a fost s comunice mesajul c firma este sincer, chinuit de
preri de ru, plin de compasiune, angajat pe calea rezolvrii
crimelor ntmplate i a protejrii publicului", observa Washington
Post.
Tylenol rmne unul dintre medicamentele cele mai bine
vndute dintre cele care se elibereaz fr reet. J&J a investit solid
pentru rectigarea poziiei lui anterioare; medicamentul deinea 37%
din piaa calmantelor fr reet. Ne va lua timp, vom avea nevoie de
bani i va fi foarte dificil; dar considerm c este un imperativ moral,
precum i o afacere bun, s refacem poziia predominant a
112

medicamentului Tylenol", a spus Jim Burke. Mulumit

comportamentului responsabil al firmei n rezolvarea situaiei,
vnzrile i-au revenit rapid.55
ntrebri:
1.Cum considerai, comportamentul firmei Johnson & Johnson
este o reacie social sau o rspundere social?
2.n cazul dac managementul firmei ar fi preluat un
comportament defensiv, fr a scoate produsul Tylenol de pe pia,
care ar fi putut s fie urmrile acestui incident?
3.Caracterizai avantagele i dezavantagele obinute de
Johnson & Johnson n urma acestui caz?

Exerciiul practice
Analizai rezultatele concursului anual Businessmanul
anului, care este organizat de primria municipiului Chiinu n
luna februarie.
Facei o caracteristic al nivelului n care ntreprinderile
participante la concurs sunt implicate n soluionarea problemelor
societii.
Ce accent este pus pe problema dat att la ntreprinderi, ct
i de ctre organizatorii concursului.
Care ntreprinderi se evideniaz printr-un comportament
social activ i prin intermediul cror aciuni poart ele
responsabilitate social?

Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Drucker P. Realitile lumii de mne, Bucureti, Teora, 1999
55

Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

113

Elizabeth P. Tierney Etica n afaceri, Bucureti, Ed. Rentrop &

Straton, 1999
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,
Ed. Economica, 1997
Ionescu Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureti, Ed. Economica, 1996
Mercioin Vasile
Economica, 1998

Managementul

comercial,

Bucureti,

Ed.

Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
Shaw William H. Business ethics. Wadsworth Publishing
Company, Belmout, CA, 1999.
Sternberg Elaine Just business: business ethics in action. Oxford
University Press; Oxford, 2000
Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
.. C . , ,
1995.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
.. , , , 1998
114

Capitolul IV. Eticheta n afaceri

Dac nu putem s fim buni, s
ncercm s fim mcar politicoi.
N. Steinhardt
Lucrurile mici sunt cele care
conteaz

4.1. Bazele etichetei n afaceri

Eticheta i businessul

Odat
cu
nceputul
existenei sale sociale,
umanitatea a impus norme de comportament n toate domeniile
eseniale ale vieii: hrana i mbrcmintea, relaiile dintre sex,
relaiile dintre inferiori i superiori, corespondena, primirea
oaspeilor etc. Comportamentul prescris n aceste ocazii a fost
codificat n reguli precise; iar a nu le respecta nseamn a te exclude
din categoria ta social. n toate timpurile, n toate tipurile de grupuri
umane, politeea a fost indispensabil traiului n comun, chiar dac
obiceiurile difer de la o ar la alta.
Pn n etimologia cuvntului etichet, n sensul cunoscut de
toat lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de
surprinztor ar prea, eticheta (cea ce se cuvine) are la origine o
interdicie. n parcul de la Versailles, grdinarul-ef al lui Ludovic al
XIV-lea a aezat inscripii prin care cerea s nu-i fie clcat n
picioare peluzele proaspt nsmnate. Cum aceste inscripii erau
adesea ignorate de ctre nobilimea neatent i aflat, n parantez s
fie spus, n conflict cu regele, bietul om a obinut din partea
Majestii Sale un decret care prevedea respectarea etichetelor.

115

Astfel, cuvntul a intrat n limbajul curent pentru a desemna o

56
comportare conform unor norme.
Eticheta -

o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce

reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor
umane.

Numeroase reguli nu mai au de mult nici o legtur cu faptele

care le-au generat. Cine se mai gndete astzi, scoindu-i plria, c
reitereaz gestul de ridicare a coifului prin care cavalerii, la sfritul
unui turnir, i descopereau chipul spre a fi recunoscut de public.
Eticheta nu se refer nemijlocit la metodele morale de
regulare a comportamentului. Ea reglementeaz formele de
comportare externe, impunnd omului un anumit model de conduit.
Doar bunele maniere constau 2/3 din logic i bun sim i o treime
din amabilitate.
Pe parcursul evoluiei sale, eticheta a ptruns n diferite sfere
sociale: militar, bisericesc, regal, sportiv, n domeniul
antreprenoriatului i managementului de afaceri.
n cadrul firmei eticheta de afaceri depinde de stilul relaiilor
i managementului caracteristic ei, de activitatea firmei, conducere i
tradiii etc. Ea determin cum corect de procedat n relaiile cu
partenerii de afaceri, la nmnarea crii de vizit, la mesele de
afaceri, n convorbirile directe i prin telefon, n alte situaii. Regulile
etichetei n afaceri sunt generale n comunicarea internaional de
afaceri, cu toate c exist unele particulariti naionale i
organizaionale.
Astfel, n Japonia n prezent funcioneaz multe coli de
etichet, unde studiaz tinerii specialiti, care recent au fost angajai
n diferite companii dup absolvirea instituiilor superioare. Preul
studiilor n asemenea coli este destul de nalt, dar cu toate acestea
Marinescu A .Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas
,1996
56

116

conducerea ntreprinderilor gsete de cuviin s majoreze

cunotinele tinerilor specialiti n acest domeniu, considernd c
bunele maniere, priceperea de a se nchina corect i a rspunde
amabil la telefon au o mare importan pentru crearea unei imagini
favorabile al companiei. Pe parcurs, cheltuielile pentru studii se
recuper prin mrirea numrului de clieni i apariia noilor
57
posibiliti pentru lrgirea businessului.
Principiul cel mai important al
bunelor maniere n afaceri este
Regulile de aur ale
acela al atentei analizri a
bunelo r maniere n
intereselor
i
sentimentelor
afaceri
celorlali. Cu alte cuvinte, trebuie
s demonstrezi prin tot ceea ce faci i spui c ai la fel de mult grij
de persoana de lng tine ca de tine nsui. Aceasta nu nseamn s
nu fii dur sau practic atunci cnd este cazul. Nimnui nu i plac i
nimeni nu i respect pe linguitorii care i flateaz mereu colegii i
partenerii de afaceri. Este mai corect s demonstrezi, prin felul n
care te compori, c ai un sistem corect de valori personale, bazat pe
respectul fa de ceilali i care se reflect n tot ceea ce faci. Deci,
dac va trebui s rezolvi un conflict, s pui la punct un subaltern sau
s concediezi pe cineva, modul n care o vei face va fi nu numai ferm
i corect, ci i plin de nelegere fa de problemele lor personale.
Dac ari, prin felul n care te compori n afaceri, c ai grij
de sentimentele celorlali, acest lucru poate fi indicat de IMPACT,
58
cuvnt care nglobeaz regulile de aur :
I integritate acioneaz onest i sincer.
M maniere nu fi niciodat egoist, necioplit sau indisciplinat.

..
, , ,1997
58
Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999
57

117

P personalitate comunic propriile valori, atitudini i

opiuni.
A apariie prezint-te ntotdeauna n cea mai bun lumin.
C consideraie analizeaz-te din punctul de vedere al
celuilalt.
T tact gndete nainte de a vorbi.
Integritatea nseamn s demonstrezi prin ceea ce faci i
spui c eti o persoan onest, sincer i de ncredere. Reputaia de
persoan integr se ctig greu i se pierde foarte uor. Integritatea
este testat atunci cnd o persoan sau compania sa este provocat
sau tentat s acioneze mai puin onest. O regul de aur a
comportamentului n afaceri este aceea c integritatea trebuie s fie
deasupra oricrei ndoieli, cci nu se va putea ascunde n nici un fel
lipsa acesteia.
Manierele sunt acele tipare de comportament care i indic
persoanei cu care ai de-a face dac se poate baza pe tine, c vei
aciona corect i obiectiv atunci cnd face afaceri cu tine. Dac
acionezi sau vorbeti ntr-un mod rasist sau sexist sau dac dai
dovad de lips de loialitate fa de compania ta sau fa de colegii
ti, atunci manierele tale vor fi considerate inacceptabile. Dar a evita
aspectele negative nseamn a rezolva numai pe jumtate problema.
Bunele maniere nseamn, de asemenea s acionezi eficient pentru
a-l face pe celalalt s se simt bine n cadrul relaiei voastre.
Propria ta personalitate reprezint cea ce numai tu poi oferi
afacerii n care eti implicat. Trebuie s urmreti mereu s faci totul
pentru ca felul n care te compori s i ofere cea mai bun ans
pentru aprecierea calitilor tale. De exemplu, poi fi pasionat de
afaceri, dar nu trebuie s fii lipsit de loialitate; pot fi amuzant, dar nu
libertin n exprimare i poi s fii strlucitor, dar nu plictisitor.
Apariia (nfiarea) poate nu este cea mai bun calitate a ta,
dar nu trebuie niciodat s fie un defect! Dac eti ngrijit, te mbraci
cu haine adecvate, stai n picioare sau aezat ntr-o poziie corect i
te ngrijeti din punct de vedere fizic, toate acestea vor constitui
elemente-cheie n formarea i pstrarea unei bune impresii n faa
partenerilor de afaceri.
118

Consideraia fa de ceilali este principiul fundamental care

subliniaz toate bunele maniere n afaceri. Omul de afaceri care i-a
imaginat dinainte posibila reacie a persoanei pe care urmeaz s-o
ntlneasc, creia trebuie s-i scrie sau s-i telefoneze, poate imediat
s o trateze cu mai mult grij i sensibilitate.
Tactul este ultima, dar nu i cea din urm regul de aur,
deoarece el trebuie s fie un fel de paznic, care nu protejeaz de
cuvinte i aciuni negndite. Tactul nu nseamn doar s punem
problemele neplcute ntr-o manier acceptabil. Acesta implic
analizarea atent a intereselor celorlali i abia apoi alegerea celei
mai acceptabile forme de exprimare. Ceea ce trebuie s subnelegi
din aceast regul de aur este c, atunci cnd ai dubii, nu trebuie s
spui nimic!
Stima este definit ca o nalt
consideraie i respect fa de un
om vrstnic sau superior. n lumea
afacerilor trebuie s nvm cum
se face aceasta de la nceputul carierei i s continum s-o practicm
pn ajungem s meritm noi nine aceast stim din partea altora.
Primul pas spre a face cunotin prezentarea. Poi s te
prezini personal sau prin intermediul unei persoane. A te prezenta (a
fi prezentat) presupune a rosti numele i prenumele. Eticheta
prevede un ir de reguli, ce reglementeaz prezentarea:
brbatul, indiferent de vrst i statut, ntotdeauna se prezint
unei doamne primul;
brbatul (femeia) mai tnr se prezint unei persoane mai n
vrst;
fiind de aceeai vrst persoana care ocup o poziie mai joas n
structura organizaional se prezint celeia care ocup o poziie
mai nalt (deseori n eticheta de afaceri poziia n ierarhie
conteaz mai mult ca vrsta i sexul);

Prezentarea

119

cnd persoanele sunt de acelai sex, vrst, poziie, se prezint

persoana mai puin cunoscut prezentatorului celei pe care o
cunoate mai bine;
clientului sau cumprtorului firmei se prezint angajatul
companiei;
persoan ntotdeauna se prezint unui cuplu sau grup (chiar i n
cazul cnd este femeie).
La prezentarea unei persoane grupului se rostete cu o voce
tare numele i prenumele ei, i n acest caz, nu e necesar de a
prezenta fiecruia n parte. Cel ce este prezentat se nchin uor
ntregului grup.
Deseori prezentarea este nsoit de o strngere de mn.
Primul ntinde mna cel cui i-a fost prezentat persoana: femeia brbatului, vrstnicul celui mai tnr, managerul subalternului.
Dac nu se ntinde mna pentru strngere, atunci se face o uoar
plecciune. Strngerea de mn nu trebuie s fie nici prea puternic,
nici prea slab. Nu se permite s se scuture mna, s fie strns cu
ambele mni, s fie ntinse pentru strngere doar degetele. Brbatul
ntotdeauna ntinde mna fr mnui, iar femeia poate s nu-i
scoat mnua.
Cnd se prezint, persoanele trebuie s fie numite n modul
cum se vor adresa apoi unul altuia. n caz c se rostete doar
prenumele prietenului se confer comunicrii lor un ton mai
prietenesc i mai degajat.
Rostind numele i prenumele persoanelor, uneori e necesar de
completat cu unele informaii, care ar uura comunicarea lor
ulterioar. Spre exemplu: Domnul Rusu se ocup de producerea
materialelor de construcie, sau Doamna Lupu vizeaz activitatea
de marketing din cadrul ntreprinderii.
Cnd o persoan cunoscut vine n grupul din care faci parte
i unde eti singura persoan care cunoate pe noul venit, este foarte
nepoliticos s continui s discui fr s-l prezini i celorlali. Este
foarte greu pentru noul venit s stea n picioare acolo, simindu-se un
strin i ntrebndu-se cum s ias din aceast situaie. Trebuie de
ntrerupt conversaia din grup pentru ai ura bun venit respectivului.
120

Prezentarea oaspeilor unui altuia datoria gazdei. Aceasta e

posibil de fcut prin indicarea cu un gest al mnii spre fiecare i
rostirea numelui lui. Dac oaspeii au sosit cu cineva pe care gazda
poate s nu-l cunoasc, ei singuri trebuie s-l prezinte pe cunoscutul
lor celor prezeni.
Dup un obicei strvechi oamenii la
ntlnire
se
salut.
Salutnd
cunoscuii e necesar de fcut o mic
plecciune a capului. Primul se salut
cel mai mic dup vrst i statut, brbatul femeia, la fel i cu
cunoscutul lui, dac lng el se afl o femeie sau o persoan n vrst
( n acest caz e necesar de salutat i persoana cunoscut i cei ce se
afl cu el).
Femeia prima salut nu numai femeia mai n vrst, dar i pe
cea care merge singur, dac n acest moment ea se afl n compania
unui brbat.
n cazuri mai complicate, cnd statului cunoscutului este
aproape egal cu al tu, e mai bine s te salui primul. Aceasta nu
numai nu va terbi din demnitatea ta, dar va fi un semn al bunelor
maniere. Statutul militar francez spunea c: Din doi ofieri primul se
salut cel care este mai educat i mai politicos!.
Indiferent de postul ocupat, intrnd ntr-o ncpere e necesar
de salutat primul. Dac acolo unde ai venit sunt multe persoane e
suficient de limitat doar la o mic plecciune. Salutai-v n acest
caz, doar cu acei la cine ai venit.
Brbatul ntotdeauna se ridic n picioare, cnd n ncpere
intr o femeie i st pn ea nu se aeaz. n locurile publice: teatrul,
restaurantul, cafeneaua aceasta nu este obligatoriu. De exemplu,
cnd n restaurant femeia se salut cu un cunoscut trecnd lng
msua lui, brbatul poate doar s se ridice puin i s o salute. Dac
el se afl n compania unei femei poate nici s nu s se ridice.
Femeia, rspunznd la salutul unui brbat, de obicei, nu se
ridic n picioare. ns dac ea este n calitate de gazd e necesar s o
fac.

Salutarea

121

Fiecrui om i este plcut s-i aud

prenumele. Strduii-v mai des s-l
repetai. ns n unele cazuri e necesar
de folosit doar numele deplin:
fa de o persoan mai vrstnic;
fa de o persoan cu un statut mai mare;
fa de o persoan puin cunoscut.
Dac o persoan mai mare dup vrst i statut roag s fie
numit dup prenume nu trebuie de contrazis, este un semn de a
stabili relaii mai prietenoase.
n fiecare caz, cnd se menin relaii de afaceri cu persoanele
din alte ri, la adresare e necesar de inut cont de obiceiurile din ara
partenerului. De exemplu, n SUA e primit s se utilizeze prenumele,
chiar cnd nu este vorba de relaii prieteneti; n Austria se utilizeaz
nu numai numele persoanei, dar i titlul ei, fiind numii doctor sau
profesor att cei ce au titlu tiinific, ct i medicii, inginerii etc. n
Frana profesor poate fi numit chiar i nvtorul claselor primare.
Dac un manager se adreseaz unui subaltern folosind
prenumele, asta nu nsemn c el ar putea s se adreseze imediat
celui n vrst cu prenume. O persoan mai tnr ar trebui s atepte
ca o persoan mai n vrst s o roage s i se adreseze cu prenumele.
La fel, subalternul trebuie s atepte ca managerul s-l roage s se
adreseze cu numele mic. Este o chestiune de percepere a
respectivului.

Adresarea

Crile de vizit reprezint un

element important al relaiilor de
afaceri. Este un atribut obligatoriu al
primei ntlniri de business. n
eticheta de afaceri al Japoniei, Coreei, Chinei joac un rol major.
Lipsa crii de vizit poate fi un obstacol n formarea i meninerea
relaiilor de afaceri.
Mrimea i caracterele crii de vizit nu sunt strict
reglementate, fiind dependente de practica local i gusturile

Crile de vizit

122

posesorului. ns mai des se utilizeaz mrimi standarde de 5x9 cm

sau 7x9. Forma clasic presupune c n partea de sus s fie nscris
denumirea firmei n care lucreaz posesorul crii de vizit (dac are
mai multe locuri de munc se indic cel de baz); n centru numele
i prenumele, postul; n colul stng de jos adresa juridic iar n cel
drept de jos telefonul, faxul, e-mailul.
Se consider c cartea de vizit de afaceri trebuie s fie de
culoare alb, iar caracterele s fie scrise cu culoare neagr. Alte
culori se admit numai pentru reproducerea simbolului firmei n colul
stng de sus al crii. Omul de afaceri trebuie s se manifeste nu prin
culori deosebite folosite la formarea crii de vizit, ci prin calitatea
ei.
n multe ri, precum i n Republica Moldova cartea de vizit
include textul n limba de stat pe o parte i ntr-o limb de uz
internaional n alt parte. ns, conform regulilor protocolului textul
trebuie s fie scris doar pe o parte a crii, cealalt fiind destinat
pentru inscripii fcute de mn. nainte de-a pleca peste hotare se
recomand de-a comanda special cri de vizit cu inscripii n limba
rii, unde se ndreapt omul de afaceri.
Cu cartea de vizit se face schimb la prezentare, la
exprimarea felicitrilor i condoleanelor, ele se folosesc cnd se
trimit cadouri (cri, flori, fotografii etc.), nlocuind mesajele spuse
prin comunicare direct.
Astfel, conform etichetei de afaceri, n unele cazuri, cnd nu
este posibil de fcut o vizit personal cartea de vizit poate
transmite anumite mesaje. Pentru aceasta, n dependen de caz, n
partea stng de jos, sau dac e liber pe partea posterioar (de mn)
se fac urmtoarele inscripii:
p.r. (pour remercier) exprimnd mulumire;
p.f. (pour feliciter) exprimnd felicitri cu ocazia
unei srbtori;
p.p.c. (pour prendre conge) la desprire, cnd nu
este posibil de fcut o vizit de rmas bun;
p.c. (pour condoler) exprimnd condoleane;
123

p.p. (pour presenter) la prezentarea unei persoane,

cnd nu exist posibilitatea de a o face personal.
La fel, pe cartea de vizit se pot face i alte inscripii, ns e
necesar de a le scri de la persoana a treia: mulumete pentru
felicitri, ureaz bun venit etc.
Cartea de vizit niciodat nu se semneaz i pe ea nu se scrie
data.
Schimbul crilor de vizit se face strict dup ierarhie, ncepnd
cu cele mai importante persoane din delegaie. Se recomand de
neles din timp cu translatorii, ca ei pe neobservate s v indice cine
ocup posturi mai nalte n delegaia respectiv. Aceast sarcin va fi
mai uor de realizat peste hotare, deoarece conform etichetei primii
trebuie s nmneze crile de vizit gazdele. Aceste reguli se
respect cu strictee de reprezentanii Japoniei, Coreei (rilor
asiatice).
Crile de vizit trebuie s fie nmnate n aa fel, nct
partenerul s poate citi imediat ce este scris pe ea. Concomitent e de
dorit de rostit n voce numele i prenumele, pentru ca persoana din
alt ar s o poat repeta corect.
n rile asiatice cartea de vizit trebuie s fie nmnat cu
ambele mni, la fel trebuie s fie primit tot cu ambele mni. i cel
ce nmneaz cartea, i cel ce o primete fac schimb cu o uoar
plecciune. n Europa, SUA i alte ri nu exist careva indicaii
concrete n aceast situaie.
n timpul tratativelor e de dorit de pus crile de vizit n faa sa
n aa fel, ca s nu s se ncurce numele participanilor (n ordinea n
care se afl ei la mas). Nu se admite de boit crile strine, de fcut
pe ele inscripii, de pus imediat, cum le-ai primit, n buzunar, fr a
le atrage atenia cuvenit. Aceasta poate fi tratat ca lipsa stimei.
Partenerii din rile asiatice vor fi ofensai, dac ei vor nmna
cartea de vizit, iar Dvs. nu. Se va considera ca lipsa unui interes n
relaiile viitoare sau chiar ca o ofens. De aceea omul de afaceri
trebuie s aib cu sine nu mai puin de zece cri de vizit.
-

124

Reputaia omului de afaceri va avea de suferit, dac el apoi nu

va cunoate persoana, cu care cndva a fcut schimb de cri de
vizit.

4.2. Eticheta relaiilor de afaceri

Sosind n alt ora sau stat pentru
a stabili relaii de afaceri
businessmanul este obligat, dup
cum cer regulile protocolului, s
fac o vizit de politee gazdei. Vizita de politee (vizita de protocol)
reprezint un rspuns la invitaie i la ntlnirea oaspetelui la sosire.
Aceast msur de protocol nu numai exprim politee, dar este
necesar conductorilor delegaii pentru ca, n cadrul unei ntlniri
definitiv s concretizeze programa de lucru.
Dreptul de a alege locul i timpul ntlnirii aparine oaspeilor.
De regul, vizita de politee se face la oficiul prii gazd.
La timpul preventiv stabilit oaspeii sunt ateptai la intrare de
ctre un lucrtor al firmei (rspunztor de msurile de protocol,
secretarul) i sunt condui la conductorul companiei. Conductorul
firmei poate personal s ntlneasc oaspeii n hol doar n cazuri
excepionale.
E de dorit ca oaspeii s fie primii ntr-o ncpere special.
Dac aceasta lipsete n cabinetul conductorului trebuie s fie
aranjat o canapea i fotolii n jurul unei msue. Oaspetelui i se
ofer locul pe canapea. Gazda se aeaz n fotoliul, care se afl pe
partea stng de la canapea. Astfel, oaspetele trebuie s fie de partea
dreapt de la gazd. n cazul dac ambii se aeaz pe canapea, atunci
oaspetele la fel trebuie s se afle de partea dreapt de la gazd.
Dac oaspetele a sosit cu o doamn, atunci de partea dreapt a
gazdei, adic pe canapea trebuie s ad doamna. Oaspetele, n acest
caz va edea de partea stng al gazdei, car este al doilea loc dup
importan. Translatorul i alege locul singur.

Vizita de politee

125

Nu se recomand de aezat oaspeii vizavi de geamuri, din care

bat direct razele solare aceasta poate fi tratat ca lips de stim.
Primul se aeaz gazda, invitnd oaspeii s ie loc.
n timpul vizitei de politee, ca i n toate alte cazuri, iniiativa
meninerii discuiei aparine gazdei.
Iniiativa plecrii oaspeilor. Un semn al sfririi vizitei poate
fi i o pauz prelungit n discuie.
Vizita de politee dureaz 20-30 minute. Peste 5-7 minute dup
nceputul ei pot fi servite dulciuri i buturi rcoritoare, ceai, cafea,
fructe. Buturi alcoolice nu e primit s se ofere la aa msuri.
Dup terminarea vizitei, gazda petrece oaspeii pn n coridor,
la ascensor sau scar.
Manierele unei persoane
Regulile cu privire la
care
particip
la
o
o r g a n i z a r e a c o n v o r b i r i l o r convorbire sunt tot att de
importante, ca i ale celui
care o organizeaz. ntreaga
ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni depinde de
profesionalismul, eficiena, inventivitatea i de atitudinea atent a
acelora care rspund de organizarea ei.
La organizarea convorbirilor unde particip mai multe
delegaii, eticheta n afaceri prevede reguli ce reglementeaz mai
multe detalii: numrul membrilor delegaiilor, componena lor,
alegerea locului ntlnirii, timpului, ntlnirea i aranjarea delegaiilor
la mesele de tratative.
Numrul membrilor delegaiilor depinde de caracterul
ntrebrilor discutate i de nivelul reprezentanilor. Protocolul
recomand de a forma delegaii pentru tratative bilaterale meninnd
o egalitate relativ n ce privete aspectul cantitativ.
n componena delegaiilor se includ:
1) nemijlocit membrii convorbirilor;
2) consultanii competeni (experi);
3) componena auxiliar (tehnic) (translatori, oferi etc.).
126

Ambele pri din timp coordoneaz locul i timpul ntlnirii,

subiectul discuiei i limba n care se vor duce tratativele (poate fi
limba vorbit de o delegaie, dar i una ter).
Locul unde se vor petrece tratativele poate avea un impact
semnificativ asupra eficienei lor. Pe teritoria sa oamenii de afaceri,
ca i sportivii se simt mai siguri, mai confortabil i au mai multe
anse de a reui.
La ntlniri se respect regulile etichetei primite n ara unde au
loc. Astfel, delegaia strin poate fi afectat de un oc cultural,
datorat diferenelor de obiceiuri i tradiii dintre ri.
ns tratativele petrecute pe teritoria sa ofer un numai
avantaje, ci i dezavantaje:
nu e posibil de amnat decizia, motivnd c lipsete
informaia necesar;
se simte o ndatorare partenerului, care pentru
aceast ntlnire a sosit de departe;
grijile, legate de organizarea convorbirilor i
ntlnirea oaspeilor, pot s sustrag de la subiectul
tratativelor.
De aceea, n unele cazuri, delegaiile prefer s se ntlneasc
pe teritorii neutrale. Iar cnd ntlnirile sunt permanente, firmele pot
organiza convorbirile pe rnd pe teritoria fiecrei ri.
ncperea pentru petrecerea tratativelor se recomand s fie, la
fel neutral, de exemplu ntr-o sal de conferin, care este destinat
special pentru aa scopuri. Petrecerea convorbirilor n oficiul unei
pri se face mai mult n el de autoreclam, pentru a impresiona
partenerul.
Convorbirile comerciale se fixeaz, de regul, la orele 9.30 sau
10.00 i dureaz n mediu 1,5 ore. n a doua jumtate a zilei
ntlnirea de afaceri trebuie s se nceap la aa o or nct s nu s
se termine mai trziu de 17.00-17.30. Dar nu imediat dup prnz.
Dup regulile protocolului ntlnirile cu partenerii din
strintate trebuie s se petreac n ncperi special pregtite. De pe
mese e necesar s fie luat tot ce este n plus i s rmn carnete de
127

notie, pixuri, scrumiere, sticle cu ap mineral, pahare. Paharele se

aranjeaz ntoarse semn, c nu au fost deja folosite. Fructe i
bomboane nu se recomand de oferit pe masa de tratative.
Figura 4.1
Amplasarea membrilor delegaiilor la convorbiri

CD

4.1 b

Membrii delegaiei

Membrii
delegaiei

Membrii delegaiei

Membrii
delegaiei

4.1 a

CD T

Membrii
delegaiei

T
T
CD

Membrii
delegaiei

T CD
CD Conductorul delegaiei; T - translator

4.1 c
ara A

CD

Membrii
delegaiei

Membrii
delegaiei

CD

CD

ara C

ara B

128

Delegaia trebuie s fie ntlnit la intrare n cldirea unde se afl

oficiul (n cazul cnd convorbirile au loc la una din pri) de ctre un
lucrtor al firmei, dar nicidecum nu de conductorul ei sau de
membrii delegaiei gazd. Delegaia va fi petrecut pn la ncperea
unde vor avea loc convorbirile i unde la acest moment trebuie s se
afle delegaia gazd n componen deplin.
La aranjarea delegaiilor la masa tratativelor, la fel e necesar de
inut cont de statutul membrilor. Variantele posibile sunt prezentate
n fig. 4.1.
nscrierea convorbirilor constituie un moment important, care
trebuie prevzut la organizarea ei. Pentru aceasta poate fi numit o
persoan special sau nsi conductorul firmei (dac el singur a
condus tratativele). Persoana, care a condus convorbirea la nscrierea
ei nu trebuie s foloseasc pronumele eu. Partenerul este numit la
persoana a treia, ns pronumele el nu se folosete. Poate fi nlocuit
prin cuvintele: interlocutorul, partenerul.
Eticheta convorbirilor la telefon

E t i c h e t a c o n v o r b i r i l o r este o parte component a

la telefon
culturii
organizaionale.

Colaboratorii firmei trebuie n

aa fel s-i construiasc discuia la telefon, nct interlocutorul s
pun receptorul cu sentimentul c apelul lui a fost ateptat, au fost
bucuroi s-l ajute i sper la o colaborare n continuare.
Sute de milioane de telefoane se dau n fiecare zi. Un mare
procentaj din ele se dau n legtur cu afaceri i, din acest numr
uria, o proporie mare de convorbiri se poart ntre persoanele care
nu s-au ntlnit niciodat. Astfel, convorbirea la telefon deseori
devine nceputul relaiilor de afaceri. Spre deosebire de ntlnirea
personal, aici nu conteaz mimica i gesticularea, interiorul
oficiului. Imaginea firmei se va forma n exclusivitate n baza
abilitilor colaboratorilor firmei de a ntreine convorbirile
telefonice.
Codul manierelor n afaceri prevede un set de reguli care permit
de a majora eficiena discuiilor purtate prin telefon.
129

I.
Cnd se rspunde la telefon:
1. Nu ignorai apelurile telefonice, poate suna un partener
important cu o propunere avantajoas. n afar de aceasta, cel ce sun
va repeta apelul su pn cnd nu vei rspunde.
2. Receptorul trebuie luat dup al doilea al treilea sunet al
aparatului. Conform etichetei la telefon, dup al aselea sunet putei
s nu mai ridicai receptorul. Dac totui nu ai putut rspunde
imediat, la nceputul conversaiei mulumii interlocutorul pentru
ateptare.
3. Salutul la telefon trebuie s corespund urmtoarelor trei
criterii: pozitivitate, oficialitate, informativitate. De aceea dup
salutare e necesar de rostit denumirea companiei. n unele firme, care
pun accentul pe cultura corporativ toi colaboratorii rspunznd la
telefon rostesc aceeai formulare, ce creeaz un stil al firmei.
4. Dac rspund la telefon persoane care nu aparin top
managementului, atunci e suficient de rostit denumirea firmei i
compartimentul, de exemplu: Compania Alfa, contabilitatea, iar
dac este vorba de manager, este admisibil de spus i numele Firma
Alfa, Rusu Valeria.
5. Este foarte nepoliticos de a ridica receptorul i fr a v saluta
s spunei: Ateptai. V rog. Interlocutorul va nelege, c avei
chestii mult mai importante dect discuia cu el. n cazul cnd v
grbii, cel puin salutai-v, vedei cine sun i amnai convorbirea
la alt or. Numai s nu uitai s telefonai.
6. Dac sun telefonul n timpul unei discuii cu un vizitator,
cerei-v scuze i rspundei la apelul telefonic. Numai c procedai
cum a fost recomandat mai sus. Nu este politicos s ntrerupi discuia
cu oaspetele, pentru a discuta la telefon. Amnnd convorbirea
telefonic, o s demonstrai vizitatorului, c v atrnai fa de el cu
stim deosebit.
7. n cazul cnd la telefon este solicitat un colaborator al
companiei, care la moment este ieit din birou, se recomand de
rugat pe cel ce telefoneaz s atepte numai n cazul, cnd suntem
siguri c vom gsi persoana solicitat n maximum 20 secunde. n
130

caz contrar, ntrebm dac e nevoie de transmis vre-un mesaj

persoanei respective.
8. Nu este politicos de ntrebat direct cine sun, dac persoana
nu s-a prezentat singur. n acest caz, e necesar s ne interesm cu ce
putem s ajutm aceast persoan.
9. Nu se recomand de a folosi n discuie la telefon:
- fraze Eu nu tiu deoarece astfel confirmai
nu numai incompetena Dvs., dar i a companiei din
care facei parte. Mai bine s v cerei scuze i s
spunei c ve-i concretiza aceast ntrebare.
- Combinaia de cuvinte Dvs. suntei dator
s... nimeni i nimic nu v este dator Dvs.
Oamenii nu iubesc cnd cineva i impune s fac
ceva. Va fi mai reuit s utilizai: n situaia Dvs.,
ar fi mai bine s....
- fraze, care se ncep cu cuvntul Nu ele
provoac reacii de repulsie.
- cuvinte parazite (deci, tii).
- americanizme (Okey, Well).
10. n cazul cnd s-a ntrerupt discuia primul trebuie s reia
legtura acel, care a sunat.
II. Cnd se telefoneaz:
1. O convorbire telefonic trebuie planificat i pregtit cu
mult nainte de a pune mna pe receptor. O discuie de afaceri
petrecut n aa mod nu trebuie s dureze mai mult de cinci minute.
2. Dup ce ai cules numrul i ai auzit salutul din parte
companiei solicitate e necesar s v prezentai i s expunei
problema. n cazul cnd aceast problem poate s-o soluioneze doar
o singur persoan din birou, care la moment lipsete, nu se
recomand s lmurii detalii persoanelor care nu v pot fi de ajutor.
3. Dac formai un numr greit, cerei-v ntotdeauna scuze n
loc s nchidei brusc telefonul.
4. Dac ai telefonat unei persoane de care avei nevoie, dar nu
ai gsit-o, lsnd coordonatele cu rugmintea de a face legtur cu
131

Dvs., atunci putei s revenii nc o dat pe parcursul aceleai zile

numai n cazul cnd problema este foarte important.
5. Trecei imediat la subiect n orice convorbire telefonic de
afaceri. Dar dup rezolvarea problemelor nu trebuie s ncepei
discuii libere pe aa teme ca timpul, sportul, viaa personal fr a v
interesa, dac interlocutorul are timp i este dispus s prelungeasc
convorbirea.
6. Nu primii ca atitudine dispreuitoare fa de Dvs. aa fraze al
abonentului: M scuzai, dar sunt foarte ocupat. V rog, s telefonai
mai trziu. Dvs. ai ales pentru sunet timpul comod pentru sine, dar
interlocutorul n acest moment poate s aib careva probleme
urgente.
7. Nu rmnei tcut n timp ce interlocutorul continue s
vorbeasc. Acest lucru este foarte deconcentrat pentru cealalt
persoan. E necesar de participat la conversaie, spunnd cel puin
Da, Sunt de acord, sau un comentariu, care s demonstreze c
mai suntei nc pe cellalt capt al firului.
8. Cnd este necesar pentru un moment s ntrerupei discuia la
telefon, informai despre aceasta interlocutorul i ntrebai-l dac
poate s atepte. n caz contrar spunei c vei reveni peste o anumit
perioad de timp. Conform etichetei la telefon dac pauza n discuie
se prelungete mai mult de dou minute interlocutorul are dreptul s
pun receptorul.
9. Nu mncai, nu mestecai i nu fumai n receptor. Sunetele
sunt mult mai amplificate i mult mai neplcute pentru auzul
celeilalte persoane. Asta nseamn cu nu acorzi ntreaga ta atenie
conversaiei.
10. Telefonarea partenerului de afaceri la domiciliu se admite
doar n cazuri excepionale, iar n zilele de odihn doar cu acordul
persoanei respective. Codul manierelor recomand s nu se sune
nainte de 7.00 dimineaa sau seara dup 22.00. Oamenii necunoscui
nu se sun pn la 9.00 dimineaa i dup 20.00 seara.
11. Primul finiseaz discuia, cel ce a sunat. ns femeia are
dreptul prima s ntrerup conversaia, indiferent a fost iniiatorul ei
sau nu.
132

4.3. Codul manierelor la mesele de afaceri

Afacerile au loc nu numai la
masa de tratative i prin
coresponden, dar i n timpul
meselor de afaceri. n cadrul lor
partenerii de afaceri obin posibilitatea de a menine i dezvolta
relaiile nu numai cu partenerii si ci i cu reprezentanii grupurilor
oficiale, sociale, culturii i mas-mediei. Mesele de afaceri se
organizeaz pentru celebrarea vre-unui eveniment (zi remarcabil,
srbtoare naional, prezentare), n scopul manifestrii stimei i
respectului unei anumite persoane sau delegaii, n legtur cu
finisarea tratativelor i semnarea contractului etc.
Mesele de afaceri se organizeaz n conformitate cu regulile
etichetei de afaceri, acceptnd anumite devieri doar n msura n care
sunt justificate de specificul firmei.
Mai des n practic se utilizeaz urmtoarele tipuri de mese de
afaceri: dejunul, prnzul, cina, coctailul, a la fourchette, ceaiul,
pocalul de vin sau pocalul de ampanie.
Mesele de afaceri se divizeaz n onorifice i mai puin
onorifice, de zi i de sear, cu aezarea la mas i fr.
Cele mai onorifice se consider conform practicii internaionale
dejunul (Lunch) i prnzul (Diner).
Mesele de afaceri ce se petrec ziua sunt: pocalul de vin (Vin
dHonneur) sau pocalul de ampanie (Coupe de Champagne) i
dejunul.
Se aeaz la mas la dejun, prnz, cin (Supper).
Dejunul se organizeaz pentru un numr mic de persoane.
Timpul petrecerii n intervalul dintre ora 12.00 i 15.00. Dureaz o
or, o or i jumtate (dintre care 45-60 minute sunt petrecute la
mas i 13-30 minute la cafea sau ceai).

Tipolo gia meselo r

de afaceri

133

Meniul presupune aperitive, mncare cald din pete i carne,

desert (dulciuri, fructe, ngheat etc.). Din buturi se propune vin,
coniac, vadc, lichor, ampanie.
ampania se ofer cu desertul.
Cafeaua i ceaiul se servete la aceeai mas sau n alt
ncpere. Mesele pentru aceasta se aranjeaz din nou.
Iniiativa terminrii dejunului (prnzului i cinei) trebuie s
aparin gazdei. Forma de mbrcminte pentru dejun, de regul, este
costumul de fiecare zi.
Prnzul este cea mai solemn i de onoare mas de afaceri. Se
petrece ntre ora 19.00 i 21.00. Dureaz 2-2,5 ore, dintre care la
mas se afl 1,5 ore. Ca i n timpul dejunului, nainte de invitarea la
mas i dup oaspeii mpreun cu gazdele pot petrece 15-20 minute
n alt ncpere, unde se propune cafeaua sau ceaiul.
Meniul prnzului este mult mai complex n comparaie cu cel al
dejunului i include obligatoriu felul nti.
La prnz brbaii sunt invitai mpreun cu soiile. Forma de
mbrcminte este indicat n invitaie.
Cina se ncepe la ora 21.00 i mai trziu. Deseori ca motiv
pentru cin servete invitaia la teatru sau la alt manifestaie. n
acest caz cina se va ncepe dup acest eveniment cultural.
Meniul la cin i felurile de vin la fel ca i la prnz, n afar
de primul fel, care, de regul nu se ofer la acest tip de mas de
afaceri.
Coctailul i fourchette-ul cele mai rspndite feluri de mese
de afaceri. Se organizeaz din cele mai diverse motive. Ora nceperii
17.00-18.00 i dureaz dou ore. n invitaie se indic ora nceperii
i terminrii mesei, de exemplu: 17.00-19.00, deoarece la coctail se
permite s se vin la orice or ce se include n acest interval de timp
i la fel se admite s se plece la orice moment pn la sfritul mesei.
Dac colaboratorii unei companii nu vin mpreun la coctail, ci
pe rnd, cei care ocup un post ierarhic mai inferior trebuie s vin
naintea conducerii. Subalternul, care sosete dup managerul su,
ncalc eticheta de afaceri. La plecare se respect regula n mod
134

invers: nti pleac conducerea, apoi n conformitate cu posturile

ocupate, ceilali colaboratori.
De regul, la coctail se invit un numr mare de persoane (de la
15-20 pn la cteva sute).
Se ofer mici gustri, tartine, biscuii, fructe etc. La coctail pe
mas nu sunt furculie pentru oaspei. Chelnerii propun pocalele cu
coctailuri sau poate fi organizat un bar-bufet cu buturi alcoolice.
Mesele de afaceri de acest fel se petrec n picioare. Oaspeii
singuri i aleg felurile de mncare i buturile. Dar pot fi i excepii.
De exemplu, pentru persoanele cu san preotesc poate fi pus o mas
separat ntr-un col al ncperii.
Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi.
A la fourchette-ul, ca i coctailul se petrece ntre orele 17.00 i
20.00.
Meniul conine mai multe feluri de mncare n comparaie cu
coctailul. Se propun pentru fiecare farfurii i furculie. Marginile
meselor se las libere pentru ca oaspeii s-i pun farfuriile sale.
Dac nu vor fi muli oaspei se servete o singur mas. Cnd
vor veni mai multe persoane se organizeaz cteva mese, pentru 6-8
persoane fiecare.
La aceste mese de afaceri (coctailul, fourchette-ul, a la
fourchette) trebuie obligatoriu de salutat cu gazdele, dar se permite
de a pleca fr a lua rmas bun.
Forma de mbrcminte se indic n invitaie.
Ceaiul se organizeaz ntre orele 16.00 i 18.00 i de regul,
doar pentru femei. Dureaz 1-1,5 ore. Se propun dulciuri, produse de
cofetrie, fructe, vin dulce i sec, sucuri, cafea, ceai.
Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi.
Pocal de vin sau Pocal de ampanie. Aceast mas se
ncepe la 12.00 i se termin la 13.00. Este cel mai jos nivel al
meselor de afaceri. Se propune, de regul, numai ampanie, vin,
sucuri. Din gustri pot fi mici tartine, nucuoare. n timpul mesei de
afaceri date nu se aeaz.
Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi.
135

Aceast mas de afaceri nu necesit o organizare complicat i

mult timp pentru petrecerea ei.
Orice mas de afaceri trebuie
s
fie
preventiv
bine
organizat.
Pregtirea
meselor de afaceri include:
- alegerea tipului mesei de afaceri;
- stabilirea listei invitailor;
- invitarea oaspeilor;
- stabilirea planului de aranjare a oaspeilor la mas;
- stabilirea meniului;
- pregtirea cuvntrilor i toasturilor;
- determinarea ordinii petrecerii mesei de afaceri.
Tipul mesei de afaceri depinde de motivul organizrii ei. Cele
mai solemne sunt prnzul i a la fourchette-ul. Cnd e vorba de
muli invitai se alege coctailul i fourchette-ul. n cazuri mai
simple se organizeaz un pocal de ampanie. Cnd scopul mesei nu
este celebrarea vre-unui eveniment, dar pentru a comunica se
organizeaz dejunul sau ceaiul.
Un alt moment important este stabilirea listei invitailor. n
primul rnd e necesar de determinat numrul total de invitai. El nu
trebuie s ntreac posibilitile deservirii i s corespund ncperii
unde va avea loc.
Pentru invitaie se folosesc blanchete speciale scoase la tipar.
Numele i prenumele invitailor se scrie de mn. Cnd se invit la
mas de afaceri, unde oaspeii vor edea la mas n invitaie se
include rugmintea de a rspunde (R.S.V.P. sau Please answer). E
necesar de trimis rspunsul pe parcursul a 3-5 zile. Dac brbaii
sunt invitai mpreun cu soiile, aceasta este indicat n invitaie, dar
ea va fi scris pe numele soului, sau numele lui va fi scris primul.
Invitaiile se trimit nu mai trziu de o sptmn-dou pn la
manifestaie.

Organizarea mes elor

de afaceri

136

Invitaia poate s nu fie personal, dar s conin numrul

invitaiilor din partea companiei. n acest caz este primit ca la
scrisoarea de rspuns s se anexeze lista persoanelor, care vor
reprezenta firma la mas de afaceri.
Dac invitaia se face personal sau pe telefon rspunsul trebuie
dat imediat, dar primind o invitaie scris la o manifestaie oficial e
necesar de rspuns printr-o scrisoare.
Se admite de a refuza de la participare la masa de afaceri doar
n cazul cnd exist motive bine ntemeiate (deplasare, o ntlnire
stabilit preventiv, din motiv de sntate etc.). Femeia poate s nu
rspund afirmativ, chiar dac se simte nu prea bine, brbatul ns ca
motiv de refuz poate opera cu sntatea doar cnd este serios bolnav.
La masa de afaceri, n invitaie la care era rugmintea de a
rspunde, trebuie de venit fix la timpul indicat. A ntrzia nseamn a
nclca eticheta. Dac masa de afaceri se petrece n picioare (de
exemplu coctailul, fourchette-ul), atunci se poate de venit la orice
or n intervalul indicat n invitaie.
Fa de toi invitaii sosii la manifestaie gazdele trebuie s
manifeste atenia cuvenit, iar fa de oaspeii de onoare e necesar de
exprimat maximum de atenie, stim i respect.
Aranjarea oaspeilor la mas se face innd cont de statutul
social i poziia ocupat n cadrul firmei. Este necesar de respectat
urmtoarele reguli:
- cel mai de onoare loc se consider n partea dreapt al
gazdei, al doilea dup importan n partea stng al
gazdei;
- oaspetele de un nivel foarte nalt poate fi aezat n faa
gazdei, atunci al doilea se va considera locul n partea
dreapt al gazdei;
- femeia nu se aeaz lng femeie; brbatul lng soie;
- femeile nu se aeaz la marginea mesei;
- e necesar de inut cont de limbile vorbite de oaspeii care se
afl alturea;
137

- n timpul tratativelor la dejun, cin, prnz e posibil de

aranjat delegaiile una vizavi de alta;
- se consider de onoare locurile vizavi de ua de la intrare,
dar dac ua se afl ntr-o parte al ncperii, atunci de partea
mesei, care este ntoars spre geamurile, ce ies la strad;
- la fiecare loc la mas se plaseaz o cartel cu numele
invitatului;
- schema aranjrii oaspeilor se afl n coridor sau se
anexeaz la invitaii.
Dup ce oaspeii i-au luat locurile la mas i au trecut 10-15
minute de la nceputul mesei de afaceri e primit s se in primul
toast. De regul, acest lucru l face gazda, apoi cu un toast de rspuns
vine oaspetele principal. A face abuz de cuvntri oficiale, mai ales
ce dureaz mult timp, nu se recomand. Eticheta prevede c cei ce se
afl la mas s menin discuia. Nu este politicos de a sta la mas
alturea i de a nu vorbi. Francezii spun, c Tcerea desparte mai
mult, ca distana. Este necesar de a ntreine convorbiri cu ambii
vecini, la fel i cu cei ce se afl nu departe. Caracterul discuiei la
mas uor, degajat. Nu este admisibil de a ridica probleme serioase
sau de a disputa.
Nu se recomand de a se
reine la masa de afaceri peste
timpul indicat n invitaie, sau
s plece toi oaspeii imediat
dup plecarea oaspetelui de onoare. Aceasta produce o impresie
neplcut. Nu trebuie de accentuat atenia asupra plecrii de la
manifestaie. Dac trebuie de plecat nainte de terminarea mesei, e
necesar de fcut n aa mod ca s nu observe oaspeii, dar obligatoriu
e necesar de luat rmas bun de la gazde.
Un moment important l constituie organizarea petrecerii
oaspeilor. E primit ca gazda s petreac oaspeii de onoare pn la
locul unde ia ntlnit (scar, main). La petrecerea oaspeilor pot s
se druiasc suvenire. De regul, cartea de vizit se schimb la
sfritul mesei de afaceri, i nu la nceputul lor.

Petrecerea oaspeilor

138

Dac e posibil, gazda, ar fi bine, pn la plecarea tuturor

oaspeilor s se afle acolo, pn unde a petrecut oaspeii de onoare,
astfel oferind posibilitatea tuturor invitailor s-i eie rmas bun.
La mesele de afaceri unde particip multe persoane gazdele
petrec doar oaspeii de onoare. Ceilali invitai sunt petrecui de ctre
persoanele, care le-au ntlnit, de regul, care se afl la aceleai nivel
n structura organizatoric, sau au aceleai statut.
Dup petrecerea mesei de afaceri este obligatoriu ca invitatul s
i scrie personal gazdei, mulumindu-i pentru mas (chiar dac nu ia
plcut mncarea). Scrisorile cu salutri i urri scrise de mn sunt
cele mai indicate i nu trebuie niciodat s fie semnate de secretar.
ns n ultimul timp se admite s se trimit scrisori de mulumire
prin intermediul potei electronice.

4.4. Conduita n locurile publice

Protocolul uii este pur i simplu
o problem de prevedere i de
bun sim.
Mergnd mpreun cu o
femeie, brbatul i ajut s nfrunte obstacolele aprute; ajungnd n
faa uii, e necesar de ntrecut puin femeia, pentru a deschide pentru
ea ua. n ncpere se intr dup doamn, dar n restaurant, bar,
cafenea, cazino, precum i n ncperile slab iluminate brbatul
ntotdeauna intr primul.
O persoan tnr trebuie s ofere posibilitatea de a intra prima
unui vrstnic, gazda oaspetelui.
Dac de u se apropie dou persoane de aceiai vrst i sex,
primul trece pragul acela care se afl mai aproape de ea.
Uneori persoana mai n vrst amabil propune unui tnr s
intre primul. Nu face n acest caz de a contra, ci trebuie fr ezitare
de a intra n ncpere.

La u

139

n faa uii ascensorului regulile menionate mai sus sunt

modificate. Cine se afl ln u, indiferent de vrst i sex, acela
intr primul. La fel i la ieire, cine se afl n spatele uii liftului iese
primul i nimeni nu se d la o parte sau nu se nghesuie n col ca s
fac loc altei persoane s treac.
Dac din greeal mpingi pe cineva n lift, spui mi pare ru
sau v rog, scuzai-m, repede i convingtor, nct s calmez
ostilitatea celeilalte persoane. Un obicei urt este cnd unele
persoane n ascensor privesc prea lung la altele, astfel incomodndule. De aceea n lift se recomand de uitat la panelul ce indic la ce
etaj se afl ascensorul.
Dac este vorba de transportul public,
atunci e necesar de respectat
urmtoarele reguli ale etichetei:
- nu se discut n transportul public problemele personale, de
serviciu, intime;
- nu se citete peste umr sau de sus cartea sau ziarul, pe care l
ine alt pasager;
- nu se citete ziarul desfcndu-l complet.
Brbatul primul trebuie s ias din autobus, troleibus sau tren,
apoi s o ajute pe doamn, oferindu-i mna.
Cobornd pe scri brbatul va merge naintea femeii, iar
ridicnd scrile, o va urma. Pe escalator brbatul trebuie s se afle cu
dou-trei scri mai jos ca femeia, att la urcare, ct i la coborre.
Dac se circul cu automobilul i brbatul singur l conduce,
atunci el trebuie nti s deschid ua dreapt din faa doamnei, apoi
s-i ocupe locul su la volan.
n caz cnd maina este condus de ofer, atunci brbatul
trebuie s deschid pentru femeie ua dreapt din spate (pe diagonal
de la ofer). Codul manierilor nu recomand doamnei s peasc n
main mai nti cu un picior, apoi cu altul. Mai bine dup ce s-a
aezat, s ridice n main ambele picioare. Brbatul care o nsoete
nu trebuie s se aeze lng ofer, dar e necesar s treac de cealalt

n transport

140

parte a mainii i s ocupe locul lng doamn. ns, deseori de

partea stng a mainii este partea carosabil i atunci doamna e
necesar s se mute dup ofer, oferind loc brbatului lng sine.
La ieire din automobil brbatul iese primul, deschide ua n
faa doamnei i i ajut s ias, oferindu-i mna.
Sosind ntr-un restaurant mpreun
cu o doamn brbatul trebuie s
aleag masa i s o ajute s se
aeze. Dac masa este mare,
brbatul se aeaz n stnga femeii, la o mas mic vizavi.
Dac, intrnd n restaurant ai observat pe cineva cunoscut, nu
v grbii s ocupai locurile lng el ateptai invitaie. Primind-o,
brbatul trebuie s ntrebe doamna dac ea dorete s se alture la
aceast companie. n caz de nedorin, la invitaie trebuie de rspuns
prin refuz.
Femeia poate, examinnd meniul, s fac alegerea singur, dar
poate s ncredineze aceasta brbatului. Dar i ntr-un caz i n altul,
comanda o face brbatul.
Regulile etichetei nu recomand doamnei s-i vopseasc
buzele, s se pieptene, nici chiar s-i netezeasc prul eznd la
mas. La fel, o femeie nu trebuie niciodat s-i lase geanta pe mas.
n primul rnd pentru c arat ngrozitor, i-n al doilea, pentru c
este foarte neigienic.
La mas n restaurant nu se citete nimic n afar de meniu.
ntr-un local mai solid un chelner special pe vinuri, nainte de a
prelua comanda, poate oferi brbatului vinul spre degustare. Dac
vinul este considerat satisfctor, brbatul face semn cu capul
doamnei (sau companiei cu care se afl la mas), permind astfel s
se umple celelalte pocale. Ins, dac vinul nu a plcut, se poate de
rugat chelnerul s-l schimbe. Dar nu e primit de respins vinul de
dou ori la rnd.

La restaurant

141

Nu este cazul de mirosit mncarea nici cu plcere, nici cu

indignare, nu trebuie de expus preteniile chelnerului dac ceva nu
este n regul cu gustul mncrii aceasta nu este vina lui.
n restaurant nu e primit de mncat sau de but careva produse
aduse cu sine.
Cnd se aduce contul, nu se consider semn al zgrceniei, dac
el va fi verificat. n cazul dac se observ careva ineczactiti, ele
trebuie n linite clarificate cu chelnerul.
Vizitarea teatrului impune o atitudine
deosebit fa de etichet. La teatru
sau n slile de concert se intr cu 2030 minute nainte de nceputul
mbrcmintea trebuie s fie corespunztoare

La teatru i slile
de concert

spectacolului.
evenimentului.
La garderob brbatul i ajut mai nti doamnei s se dezbrace,
fiind atent ca paltonul ei s nu s se ating de podea i l transmite
garderobierului. Apoi se dezbrac singur. Numerile rmn la el.
n sal primul intr brbatul. Trecnd spre locurile sale, el
merge naintea femeii. ntre rnduri se merge cu faa spre spectatori.
ns, dac spectacolul deja a nceput, n semn de stim fa de actori,
ntre rnduri se trece cu faa spre scen.
Dac s-a ntrziat, mai bine de ocupat locurile libere la
marginea rndului, iar la ntrerupere pe ale sale.
Cnd dou perechi cunoscute i caut locurile situate alturea,
primul trebuie s mearg un brbat, apoi doamnele i al doilea brbat
merge ultimul. n aceeai ordine se aeaz.
Brbatul se aeaz n partea stng al doamnei (dup ce ea i-a
ocupat locul). Dar dac de pe locul ei se vede ru scena, trebuie de
schimbat cu locurile.
n binoclu nu e primit de privit la spectatori.
n timpul spectacolului nu e cazul de comentat joaca artitilor i
calitatea piesei, de povestit vecinilor, ce o s urmeze mai departe.
142

Este considerat ca lips de respect fa de actori i spectatori,

dac n timpul spectacolului se ridic i se iese din sal.
n timpul ntreruperilor nu se recomand de lsat doamna n
sal. Dac ea nu dorete s v urmeze la bufet va trebui s amnai
plimbarea pn la urmtoarea pauz.
Dup terminarea spectacolului nu se iese imediat din sal, dar
se mulumesc actorii prin aplauze, ateptnd ieirea lor pe scen dup
ce cortina o vor ridica din nou.
Doamna iese din sal prima, urmat de brbat
Referitor la aplauze, la fel, exist anumite reguli. Nu se aplaud
n timpul spectacolului i la pauze ntre prile unei opere muzicale.
Se aplaud la sfritul fiecrei pri al spectacolului. Uneori cu
aplauze se ntlnete ieirea pe scen a actorilor de vaz pn la
nceputul spectacolului. La concert se aplaud cnd dirijorul trece la
pult i nainte de pauz.

4.5. Arta de a face cadouri

n relaiile de afaceri
deseori se ajunge la situaia
cnd este necesar de a oferi
cadouri. n acest moment
conteaz nsi cadoul, ct i modul cum este el druit. Dac este
fcut cu imaginaie i afeciune va avea o impresie pozitiv asupra
destinatorului, i invers cnd se d dovad de grosolnie, poate s
deranjeze persoana respectiv i uneori chiar s-i fac probleme.
Cu toate c muli oameni de afaceri sunt suspecioi n
acceptarea cadourilor, rolul lor n consolidarea unei relaii sau
regenerarea unei relaii vechi este major.
Trebuie s existe un motiv normal i justificat pentru a trimite
un cadou, altfel acest act pare nejustificat i suspicios. De exemplu,
nu trebuie niciodat s trimii un cadou substanial unui partener cu

Alegerea i oferirea
cadourilor

143

care ncerci s negociezi o afacere. Poate fi privit ca o ncercare de a

influena decizia.
Unele dintre motivele pentru care se trimite un mic dar, flori
59
sau o scrisoare unui coleg de afaceri sunt urmtoarele:
Pentru a
mulumi:
Gazdei
pentru
prnzul sau
cina dat n
onoarea ta.
Gazdei dintrun alt ora
unde
te-ai
aflat
temporar.
Persoanei
care i-a fcut
o
mare
favoare, ie
personal sau
n legtur cu
serviciul.

Pentru a
ncuraja pe
cineva care:
ncepe
o
nou slujb
sau carier.

S-i cer
scuze c:
I-ai dat cuiva
mult btaie
de cap.

S urezi
noroc cu
ocazia:
Zilei
de
natere.

S felicii
pentru:
O promovare.

Sufer dup
un accident
sau o boal
grea.

Ai ofensat pe
cineva.

Unei
aniversri.

Ctigarea unui
premiu.

A avut un
deces
n
familie.

Ai uitat de o
promisiune
sau de o
ntlnire.

Mutrii ntr-un
alt ora.
Cstoriei.

Un act
curaj.

Vnzrii
companiei.

O
bun
comportare n
public.

Are
dificulti
financiare
serioase.

Ieirii
pensie.

la

Unei
noi
aciuni
financiare
riscante.

59

de

Terminarea
unei a doua
faculti.
inerea
unui
discurs bun.

Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech

International Press S.R.L.,1996

144

Cadoul nu este o demonstrare a bogiei i drniciei, dar

sesizrii intereselor celui, cui i se cadoneaz. De aceea nu e primit de
cadonat bani poate fi tratat ca un dispre fa de persoan.
Referitori la cadouri nu se recomand:
- de a cadona cadouri foarte scumpe, aceasta poate s-l puie pe
destinatar ntr-o situaie neplcut. Excepii pot fi doar rudele
apropiate;
- de a drui cadouri foarte ieftine, deoarece va fi tratat ca lips
de interes fa de aceast persoan;
- de a cadona lucruri, ce pot avea un sens ambigui, de exemplu
un set de tualet: ampon, spun;
- de a drui ceea ce puin probabil c va fi de folos persoanei
respective, chiar dac este un lucru bun i scump;
- de a drui brbatului dulciuri i flori, dac el nu celebreaz un
jubileu;
- de a cadona femeii brichet, scrumier orice produs legat de
fumat indiferent de faptul, fumeaz ea sau nu;
- de a cadona femeii buturi alcoolice, inclusiv i vinuri de
calitate;
- de a drui femeii la 8 martie, zi de natere produse destinate
gospodriei casnice: cratie, blide etc;
- de a semna crile ce se cadoneaz. Aceasta este un drept
exclusiv al autorului, de aceea tot ce vrem s transmitem
trebuie de scris pe o felicitare sau carte de vizit, care se
include n carte;
- de a rupe de pe cadou eticheta. Prezena etichetei
demonstreaz c lucrul este nou, fiind ca un element al
ambalrii. ns bonul de cas nu trebuie anexat;
- cnd se druie cadoul, s fie ludat, accentund ct de greu a
fost cumprat;
- s fie criticat, reducnd esenial avantajele lui;
- de a iscodi, dac place cadoul sau nu.
145

Venind n ospeie cu un cadou pentru copii, mai nti e necesar

de ntrebat prinii, dac ei accept pentru copilul lor aa cadou.
Cadourile trebuie s fie frumos ambalate. Dac se preconizeaz
pentru un partener din strintate, e necesar de interesat, care sunt
obiceiurile referitor la cadouri n ara respectiv. Sunt foarte sensibili
la nclcarea etichetei n acest domeniu reprezentanii rilor asiatice:
Japonia, Coreia, China.
Dac ai fost n vizit peste hotare, atunci familia cu care ai stat
trebuie mulumit. Putei cadona un lucru care va prinde bine n cas
fa de mas, serviciu etc.
n primul rnd, la primirea
cadoului, indiferent de emoiile
pe care le simii, trebuie de artat
c suntei foarte mulumit de
darul oferit. Din acest motiv nu trebuie s v facei mari iluzii nainte
de a primi cadoul.
Dup primirea cadoului el trebuie imediat desfcut. Este
nepoliticos de al pune ntr-o parte, fr al examina.
Dac oaspetele a venit la srbtoare fr cadou, el trebuie
ntlnit la fel ca i ceilali. E bine ca cadourile s fie aranjate ntr-un
loc special pe o msu sau dac e posibil de dus n alt ncpere.
Fiindc dac dou persoane vor veni cu cadouri similare i vor
observa acest lucru, ei se vor simi incomod.
Dac a fost cadonat un aparat electrocasnic, el nu trebuie probat
imediat cum lucreaz. Nu este exclus, c pot fi careva probleme i
atunci donatorul va nimeri ntr-o situaie neplcut i poate deveni
int pentru glumele celorlali oaspei.
Dulciurile i buturile cadonate nu se duc n alt parte, ci se
deschid i se pun pe mas.
Uneori cadoul nu se poate de primit. Motive pot fi diverse: sau
el este prea scump, sau nu este potrivit situaiei. n acest caz refuzul
trebuie s fie declarat cu o voce ferm, categoric fr a lsa careva

Pri mi rea ca do uri l o r

146

dubii i numaidect argumentnd de ce nu se poate de primit acest

cadou.

Florile

Florile sunt un cadou universal. Pot

fi cadonate la orice srbtoare,
eveniment, n semn de salutare i
mulumire pentru participare ntr-

un proiect comun etc.

n unele cazuri ele pot fi ca un cadou separat, n altele
completeaz cadoul de baz.
Dac apare problema ce poate fi cadonat: un aranjament floral
sau flori, exist o regul aranjamentul floral se trimite la biroul unei
persoane, iar firele de flori la el sau la ea acas.
Nu este ntotdeauna cazul de a cadona un buchet mare, din
multe flori. Japonezii spun, c: O floare mai bine, dect o sut,
transmite splendoarea florii. i n afar de aceasta florile la fel ca i
cadourile nu sunt o demonstraie a generozitii, ci un semn de
atenie.
Referitor la numrul florilor din buchet exist diferite preri,
care se bazeaz pe obiceiurile locale. n multe ri numrul lor nu
conteaz. n Republica Moldova, Ucraina nu se druiete un numr
par de flori. Excepie fac buchetele destinate omagiailor, numrul
florilor corespunznd cu numrul anilor, de exemplu 20, 30 ani etc.
La nmormntri se duce un buchet cu numr par de flori.
Florile se druiesc fr ambalaj, n afar de trandafiri, unde
ambalajul servete drept protecie de la spini. ns, uneori ambalajul
i florile formeaz un ansamblu i atunci el trebuie s fie pstrat.
Florile artificiale se cadoneaz doar ambalate.
Conform regulilor etichete se druiesc doar flori vii i nu
artificiale la gar i aeroport, precum i cnd buchetul se transmite
prin cineva. n cazul cnd florile nu se transmit personal, e necesar de
inclus n buchet o scrisoric, felicitare sau carte de vizit.
Cnd se aleg florile pentru cadou nu e primit de combinat cele
de cmp cu cele de grdin. Buchetul va arta mai bine, dac va fi
147

compus din flori de aceeai culoare. Florile de culoare rou aprins

simbolizeaz dragostea, de aceea necesit precauie pentru a nu
nimeri n situaii contraversate. Culoarea alb a florilor simbolizeaz
puritatea i curenia, de aceea e primit s fie cadonate mireselor.
ns n unele ri asiatice culoarea alb este asociat cu traurul i nu
se druiesc, dect doar la nmormntri.

Practicum
Concepte cheie
Eticheta
Eticheta n afaceri
Integritate
Maniere
Personalitate
Apariie
Consideraie
Tact

Prezentarea
Salutarea
Adresarea
Cartea de vizit
Vizita de politee
Mese de afaceri
Protocolul uii
Cadoul

ntrebri de control
1.Care este rolul etichetei n business?
2.Enumrai i caracterizai regulile de aur ale bunelor maniere
n afaceri.
3.n ce const coninutul etic al cerinelor etichetei de afaceri?
4.Care sunt principalele norme ce trebuie respectate la
prezentare, salutare, adresare?
148

5.Ce cerine sunt expuse fa de o carte de vizit al unui om de

afaceri?
6.Ce prevede eticheta de afaceri n vederea petrecerii
convorbirilor de afaceri?
7.n ce msur mesele de afaceri pot contribui la eficiena
relaiilor de afaceri?
8.Sunt oare cadourile un element necesar n business? Dac da,
atunci care este rolul lor?

ntrebri pentru discuii

1.Constai c gazda ta are civa colegi pe care nu i-i prezint.
Trebuie:
a) s-i ceri s fac imediat prezentrile;
b)s atepi s vorbeasc i apoi i ntrebi cine sunt;
c)s ncerci s afli cine sunt, pe msura ce ntlnirea
continu, iar la sfritul ei ceri confirmarea?
2.Ai convocat o ntlnire cu un furnizor pentru a-i da o
comand asupra creia deja ai convenit cu colegii ti. Cnd
furnizorul sosete ns, eful tu vi se altur i ncepe s se
ndoiasc de necesitatea aciunii i de abilitatea furnizorului de
a o duce la ndeplinire.
a)stai n banca ta i l lai pe furnizor s se descurce;
b)i ei colegul de-o parte i i spui c ai anulat comanda;
c)renuni la ntlnire, cerndu-i scuze fa de furnizor,
pn cnd tu i echipa ta suntei mai bine pregtit?
3.La finele unei convorbiri telefonice confideniale avute cu un
client, afli c el a nregistrat apelul fr permisiunea ta.
Interlocutorul i spune c i place s aib o nregistrare a celor
spuse, pentru a evita nenelegerile.
Trebuie s te decizi dac:
a)evii n viitoarele apeluri s spui orice ar putea fi
interpretat;
149

b)ncepi i tu s faci nregistrri ale convorbirilor, ca un

mijloc de verificare suplimentar, n caz c va fi necesar;
c)continui ca i mai nainte?
Cum trebuie s procedezi?

60

60

Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999

150

Test de autoevaluare
ntotde Cteod Nici
auna
at
odat

Integritatea
a)Atunci cnd mi-am dat cuvntul, se poate conta pe el.
b)Spun minciuni inofensive pentru a nu-i pune
pe ceilali n situaii delicate.
c)Pretind sume un pic mai mari la acoperirea
cheltuielilor dect cele pe care le-am cheltuit n
realitate,
d)Cnd sunt sub presiune, sunt gata s ncalc
regulile, n folosul firmei mele.
e)Colegii mei de afacere au un respect deosebit pentru
integritatea mea.
Manierele n afaceri
a)Sunt amabil i atent cnd am de-a face cu persoane
de sex opus.
b) ncerc s fiu politicos, indiferent ct de mult mi
displace sau m irit cellalt.
c)mi place s brfesc, mai ales cnd este vorba despre
colegii mei.
d)Sunt loial companiei, chiar i atunci cnd
consider c greete.
e)mi impun autoritatea n faa subordonailor prin cele
mai eficiente mijloace la momentul respectiv.
Personalitatea i stilul
a)Cred c umorul este o calitate vital pentru a
te nelege bine cu oamenii.
b)mi place s le povestesc colegilor despre viaa
mea de familie i despre interesele mele
particulare.
c)Colegii ar trebui s-i mprteasc opiniile
asupra unor probleme controversate legate de
politic, religie sau sex.
d)Am grij ca, prin opiniile i atitudinea mea, s m
demarchez clar de restul mulimii.
e)Colegii mei m plac i m respect.
nfiarea

151

a)M mbrac ntr-un mod care mi se potrivete,

nu pentru ceilali.
b)M preocup la fel de mult de felul cum art atunci
cnd sunt ntre colegi ca si atunci cnd m ntlnesc
cu oameni din afar.
c)Este mai important felul n care mi fac treaba
dect felul n care art.
d)Compar felul n care art cu al celui mai
elegant dintre colegii mei.
e)i judec pe ceilali dup cum sunt mbrcai i dup
ct sunt de ngrijii.
Ct eti de respectuos?
a) M gndesc la sentimentele celorlali i mi
adaptez aciunile corespunztor.
b)Afacerile sunt att de dure nct m folosesc
de orice avantaj mi se ofer.
c)Recunosc i mi amintesc favorurile care mi-au
fost fcute i le ntorc atunci cnd pot.
d)mi place s ascult punctele de vedere ale celuilalt
nainte de a-1 exprima pe al meu.
e)Cnd sunt grbit, nu cred c greesc tindui-o scurt
celuilalt, orict de dur ar prea aceasta n momentul
respectiv.
Ct de plin de tact eti?
a)ncerc s aduc vetile rele ntr-un mod ct
mai delicat.
b)Nu mi pas dac ntrerup pe cineva, atunci
cnd subiectul este suficient de important.
c)Pstrez pentru mine informaiile personale
despre colegi, informaii care le-ar putea duna
n activitate sau n viaa personal.
d)Prefer s stau linitit cnd un ef spune o
prostie n faa unor persoane din afar.
e)Nu le reamintesc diferitelor persoane greelile
fcute anterior sau problemele pe care le-au ntlnit
n trecut.

152

ntotde
auna

Cteod Niciod
at
at

Integritatea
(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

Manierele n afaceri

Personalitatea i stilul

nfiarea

153

Ct eti de respectuos?
(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

Ct de plin de tact eti?

Dac ai obinut ntre:

120-150 Te numeri printre cei mai ateni oameni de
afaceri. Nu trebuie s te ngrijoreze nimic, dar poate c
recapitularea materialului i va mprospta unele dintre aspectele
neatinse de evenimentele zilnice.
80-120 Te descurci destul de bine, dar unele aspecte
din comportamentul tu ar putea fi mbuntite. Nu trebuie s te
mulumeti s fii al doilea - vezi dac poi intra n categoria celor
mari.
50-80 Ai probleme cu manierele n afaceri i trebuie s
faci urgent ceva n legtur cu felul n care te compori.
30-50 innd cont de faptul c nu poi obine mai puin
de 30 de puncte, dac te ncadrezi n aceast categorie fie nu ai
154

rspuns serios la acest test, fie nu ai neles nimic din materialul

expus. Ce-ar fi s reciteti capitolul i s-o iei din nou de la capt?

Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Marinescu A. Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas,
1996
Popescu D. Conducerea afacerilor,Bucureti, Ed. Scripta,1995
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Verdina V. Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lux, 2000
*** , - , , 1998
., . , ,
, 2000
. , - and C,
, 1996
.
, , ,1997
. , - Fair Press, , 2000
., .
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -
89, , 2001
. , , , 1998

155

Capitolul V. Imaginea unui

om de afaceri
n omul care se cunoate se respect
valoarea. n omul care nu se cunoate
se privete mbrcmintea.
(proverb chinez)

5.1. Vestimentaia omului de afaceri

La prima vedere despre o carte se
cuget dup copert, iar despre
oameni dup vestimentaie.
Acesta este un fapt adeverit de
via. mbrcmintea persoanelor trimite semnale clare despre
competena, seriozitatea i chiar promovabilitatea acestora. Faptul se
datoreaz anumitor sensuri steriotipe pe care cei din jur le ataeaz,
incontient, diferitelor haine, pentru ca apoi s trateze corespunztor
pe cel care le poart. Din aceast cauz imaginea unei persoane joac
un rol important dac ea dorete s obin un serviciu i s-l pstreze.
Imaginea, creat cu ajutorul vestimentaiei, influeneaz
asupra modului cum este perceput persoana de ctre alii. Totodat,
aceast imagine include sesizarea culturii organizaionale ale firmei
unde ea lucreaz. Unele ntreprinderi, de exemplu consider, c
lucrtorii-brbai ntotdeauna trebuie s poarte costum. Alte
organizaii accept, ca ei s poarte sacouri sportive. Este important de
a nelege, ce corespunde firmei i cum aceasta poate fi transmis prin
imaginea lucrtorilor si.
ns, deseori oamenii care se mndresc cu abilitile i
cunotinele sale, care sunt buni specialiti nu atrag atenia cuvenit
vestimentaiei.

Rolul i maginii
unui om de afaceri

156

Ei consider c exteriorul nu este att de important n

comparaie cu calitile luntrice ale omului. ns maniera de a se
mbrca ntr-o msur considerabil este determinat anume de
particularitile psihologice individuale. Un psiholog poate spune
mult despre o persoan n baza exteriorului lui (boxa 5.1).
Boxa 5.1
Vestimentaia metod de comunicare
Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de comunicare. Chiar
ntre 10 i 12 ani, copiii asociaz diverse mrci de blugi cu diferite caracteristici de
personalitate ale purttorilor! Astfel de efecte persist i la vrsta adult. Simulrile
fcute de cercettori arat c femeile cu un stil de mbrcminte i un aer mai
masculin au mai multe anse s fie selecionate pentru funcii manageriale. Totui,
unul dintre studii arat c poate aprea un punct de inflexiune, de la care
mbrcmintea femeilor este perceput ca prea masculin, dunnd
perspectivelor profesionale. Observatorii declar c stilurile de mbrcminte
femenin au prezentat un interes special de studiu pentru c de fapt nu exist
consens despre cum ar trebui s se mbrace femeile care au funcii manageriale.
Dac ntradevr hainele comunic, se datoreaz n parte i impactului asupra
imaginii despre sine a purttorului. mbrcmintea adecvat poate accentua ntr-o
msur sensibil ncrederea i stima fa de sine. ntr-un studiu, civa studeni care
cutau serviciu au fost presai s apare la un interviu n hainele de strad, n timp
ce altora li s-a dat timp s se mbrace mai potrivit cu formalizmul situaiei. Acei
care au purtat haine mai formale au simit c au fcut impresie mai bun
intervievatorului. n plus au cerut un salariu de debut mult mai mare dect cei carei cutau serviciu n haine de strad!

Sursa: Johns
Economica,1998

G.

Comportament

organizaional,

Bucureti,

Dup cum arat rezultatele unei investigaii, n 85 cazuri din

100 oamenii dup prima cunotin i formeaz impresie despre om
dup exteriorul lui; primul minut n ntlnire este decisiv n formarea
portretului social i psihologic, ea determin caracterul relaiilor de
mai departe. Reiese, c chiar cel mai detept, bun, sociabil om,

157

specialist unic, e necesar s fie atent fa de exteriorul su, n cazul

dac el dorete s iniieze relaii bune cu alte persoane.61
ntr-un anumit mod fiecare business impune i un stil propriu
al mbrcmintei, de fapt un cadru n interiorul cruia un lucrtor i
poate exersa spiritul creativ ct vrea, att timp ct modul lui de a se
mbrca rmne adecvat serviciului respectiv.
Imaginea unui angajat poate fi mai important ntr-o anumit
ramur dect n alta. O persoan angajat n top managementul
ntreprinderii i responsabil de partea financiar, de exemplu,
trebuie s fie mbrcat cu grij, decent; pe cnd cineva angajat ntr-o
munc de creaie se poate mbrca pentru a se simi confortabil i nu
pentru a face impresie.
n unele locuri modul de a se mbrca pentru serviciu este mai
formal dect n altele.
Pe vremuri moda nainta cerine foarte stricte, fr a lsa loc
pentru manifestarea individualismului persoane. Acum ea este mai
democratic fiecare poate s-i aleag un anumit stil sau s-l creeze
pe al su propriu.
ns multe situaii n activitatea de business necesit o
anumit form a vestimentaiei. Atunci cnd un brbat apare ntr-un
costum de culoare deschis la un coctail este potrivit, dar cnd o
femeie apare ntr-o rochie neagr de mtase mpodobit cu o bro, la
un eveniment de dup-amiaz, este nepotrivit. Din acest motiv orice
persoan, ce dorete s creeze o impresie pozitiv trebuie s
cunoasc principalele cerine referitor la vestimentaia, coafura,
machiajul omului de afaceri, pentru ca innd cont de ele s respecte
att cultura organizaiei din care face parte, ct i s pun n valoare
personalitatea sa.

61

*** , - , , 1998

158

Ves ti mentaia

O persoan mbrcat modern,

dar decent, cu haine de calitate i
potrivite cu activitatea de afaceri,
face o impresie foarte bun

pentru compania sa.

A fie elegant nu nseamn a te preocupa de preul i numrul
toaletelor, ci de calitate, de croial, de posibilitatea de a armoniza cu
alte haine din garderob i de a le alege astfel nct s nu se
demodeze. O persoan cu gust nu poart culori iptoare i aplic
legile elementare ale esteticii.
nainte de a cumpra mbrcmintea, un om de afaceri trebuie
s-i pun urmtoarele ntrebri:
Avnd n vedere postul i compania la care lucrez, este
potrivit s port aceast mbrcminte?
Mi se potrivete acest stil?
mi vine bine?
Este potrivit haina pentru acest anotimp?
Este un produs i o croial de cea mai bun calitate, astfel
nct s-l pot purta mai muli ani?
De fiecare dat cnd se mbrac pentru o ntlnire de afaceri
trebuie de gndit la fel. Trebuie de ales, de combinat, de folosit
diferite accesorii, astfel nct s fie bine mbrcat i s se simt bine
cnd ajunge la destinaie.
Vestimentaia variaz de la elegant oficial (costum de afaceri
i echivalentul la femei), pentru majoritatea oamenilor de afaceri, la
elegant neoficial ( cmai bine croite, pantaloni lungi i jachete
pentru brbai i mbrcminte neoficial pentru femei), pentru cei
din mediul artistic, angajaii din mass media etc. Atunci cnd
persoana nu este sigur, trebuie s se mbrace mai oficial dect ar
putea fi cazul.

Costu mul clasic al

businessmanului

Un
element
obligatoriu
al
costumului
brbtesc
clasic
constituie sacoul. El trebuie s fie
159

mbrcat la orice vizit.

Nasturele de jos al sacoului nu se ncheie niciodat. Ceilali
nasturi trebuie s fie ncheiai cnd se st la tribun, cnd se intr
ntr-o ncpere etc. La fel, se danseaz doar cu sacoul ncheiat. El
poate fi descheiat cnd se aeaz la mas sau n automobil.
Majoritatea firmelor ce in strict la regulile interne prefer, ca
lucrtorii-brbai s poarte sacouri la un rnd de nasturi i nu la dou
rnduri. Se consider, c sacoului american (la un rnd) pare a fi mai
clasic, pe cnd cel european (la dou rnduri) creeaz imaginea unui
om la mod.
Indiferent de stilul la care ader brbatul, sacoul lui trebuie s
fie ncheiat la anumii nasturi n timpul mersului sau cnd el st n
picioare. La sacoul la un rnd, atunci cnd sunt doi nasturi se ncheie
cel de sus, cnd sunt mai muli se ncheie toi n afar de ultimul de
jos. La costumul la dou rnduri se ncheie toi nasturii.
Cnd se cumpr costumul e necesar de strns stofa n mni,
pentru a determina cum el se ifoneaz. Pentru aceasta atent strngei
stofa cu ambele mni, de parc l-ai scurge. Dac dup aceasta el
rmne ifonat, atunci gndii-v bine nainte de-a face aceast
cumprtur. La o edin de dup mas costumul trebuie s fie la fel
de clcat, ca i dimineaa, dup ce numai l-ai mbrcat.
Sacoul poate fi scos la manifestaiile oficiale doar n cazul,
cnd la fel a procedat gazda, oaspetele de onoare sau alt persoan
care se consider principal la eveniment. Iar dac aceast persoan,
n ciuda faptului c este foarte cald nu dorete s-i scoat sacoul,
rmne doar de rbdat.
n cazul cnd v aflai n ospeie la cunoscui, este posibil de
scos sacoul, fr a atepta ca la fel s procedeze gazda. E necesar,
doar de cerut acordul de la gazd de a proceda astfel.
Dac lucrai fr sacou n birou, l mbrcai neaprat atunci
cnd v ducei s vedei superiorul. Acelai lucru trebuie fcut, dac
un client sau un cumprtor din afar intr n biroul Dvs., sau orice
alt persoan important din exterior. Este un semn de consideraie.
Toamna trziu, iarna, primvara devreme, seara e mai bine de
purtat sacou de culoare ntunecat. Vara i ziua sunt recomandabile
160

culori mai deschise. La toate mesele de afaceri, care se ncep dup

20.00 e recomandabil de mbrcat costum ntunecat. Costumul poate
fi de o singur culoare, n carouri sau dungi mrunte, dar fr
contraste iptoare.
Pentru ntlniri oficiale se recomand de ales un costum de o
singur culoare gri, gri ntunecat, albastru ntunecat, negru.
Costumul de culoare neagr este destinat pentru cele mai
solemne ceremonii.
n lumea afacerilor este mai rspndit costumul din dou
elemente, dar este admisibil i cel din trei elemente.
Toate celelalte atribute ale vestimentaiei se aleg dup
costum.
Cu costum se poart doar cmai
cu mneci lungi. Mnecile trebuie
s fie ndeajuns de lungi, nct
maneta s se vad din hain aproximativ 2,5 cm.
O cma cu multe culori nu se combin cu un costum cu
desen. Nu se recomand de mbrcat un costum n dungi cu o cma
n carouri i invers. Culoarea ideal pentru cma, care se potrivete
pentru vizit la orice nivel este alb. Dar cea mai reuit
combinaie i cea mai bun cma nu provoac o impresie plcut,
dac cmaa este murdar. Prospeimea cmeii reprezint principala
ei caracteristic.

C maa

Cravata reprezint un atribut

necesar pentru o cma de o
singur culoare.
Cravata trebuie aleas avnd n vedere combinarea ei cu costumul i
cmaa preconizat pentru a fi purtat n timpul zilei. Brbatul cu
simul culorilor i priceput i poate permite inventivitate n
combinarea culorilor cmeii cu cele ale cravatei, altfel trebuie s se
reduc la combinaiile clasice.

Cravata

161

Cu costumul n carouri, dungi etc. se combin bine cravata

de o singur culoare. Cu costumul de o singur culoare cravata cu
desen sau cu mai multe culori. n toate cazurile cravate trebuie s fie
mai ntunecat ca cmaa.
Limea cravatelor brbteti variaz n funcie de
schimbrile survenite n mod. Dar se consider c ea trebuie s fie
direct proporional cu limea sacoului, adic cu ct este mai larg n
spete persoana, cu att trebuie s fie mai lat cravata.
Lungimea cravatei, la fel, depinde de particularitile
corpului. Ea nu trebuie s fie mai lung de bru, precum i nu e bine
s fie prea scurt. Lungimea cravatei trebuie s fie aproape pn la
curea.
Cravata nu se combin cu cmeile sportive, de ln, cu orice
cma care se poart pe de asupra pantalonilor.
Cu costumul de sear de o culoare ntunecat cel mai bine se
potrivete cravata de mtase.
Papionul l face pe brbat s par mai tnr i cteodat bizar.
Dac un brbat i dorete s aib un astfel de semn distinctiv, nu
exist nici o contradicie care s-l mpiedice s-l foloseasc.
Deoarece
vestimentaia
unei
persoane din conducere este
aproape mereu la vedere, pantofii
lui trebuie s arate ntotdeauna bine, adic s fie de bun calitate i n
stare bun.
Pantofii cu iret au constituit ntotdeauna linia clasic, dar
acum sunt acceptai peste tot mocasinii i pantofii fr iret. Brbaii
care poart pantofi colorai atrag atenia asupra picioarelor, ceea ce
nu este recomandabil n majoritatea afacerilor.
Dup cum cmaa alb corespunde oricrui costum (cu
excepia celui alb), aa i nclmintea neagr corespunde
costumului de orice culoare. nclmintea cafenie se combin ru cu
costumul ntunecat. nclmintea de culoare deschis se recomand
de purtat doar n timpul verii cu costum de culoare deschis,

nc lmintea

162

nclmintea sportiv numai cu mbrcminte sportiv, pantofii de

lac doar la ceremonii solemne.
Vestimentaia unui om de afaceri nu admite nclminte de
culoare alb. La fel, nu se ncal sandale la serviciu, deoarece
aceast nclminte se poart fr ciorapi, ceea ce ar prea cel puin
straniu n combinaie cu costumul.
Ciorapii de aleg n dependen de
culoarea costumului i pantofilor
ei trebuie s fie ca o trecere de
culori de la costum la nclminte. n ideal ciorapii trebuie s fie mai
ntunecai ca costumul i mai deschii la culoare ca nclmintea. Se
combin bine cu orice costum clasic ciorapii albatri ntunecai, gri
ntunecai, verzi ntunecai i negri. Ciorapii de culoare alb se poart
doar cu nclminte sportiv.

Ciorapii

n lumea afacerilor este

S p e c i f i c u l v e s t i m e n t a i e dominant stilul clasic. Astfel,
u n e i f e m e i d e a f a c e r i nu este obligatoriu, dar e
recomandabil
vestimentaia
unei femei de afaceri s conin
sacou, care poate fi purtat n
ansamblu cu pantaloni, fust, rochie. Este important ca hainele s fie
funcionale. mbrcminte unei doamne implicate n afaceri nu
trebuie s sustrag interlocutorul, s-l abat de la discuie. De aceea
nu se recomand fustele i rochiile prea scurte sau decolteul prea
adnc, culorile aprinse, hainele prea strmte.
Cele mai corespunztoare culori albastru-ntunecat, cafeniurocat, bej, cafeniu-nchis, gri, albastru-deschis. Dar spre deosebire
de vestimentaia unui businessman, o doamn poate s-i permit
haine de o varietate mai mare de culori, doar cu mici excepii.
Culoarea roie a hainelor poate fi aleas doar la manifestaiile unde
vor fi prezente multe persoane aa mbrcminte va permite s se
evidenieze n mulime. ns n oficiu aceast culoare poate provoca
163

iritare i oboseal la ali lucrtori sau la partenerii de afaceri n timpul

discuiei.
Hainele mpletite pot fi purtate numai n cazul cnd reprezint
o lucrare original, realizat la un nivel foarte nalt.
Pe parcursul zilei i vara se recomand de mbrcat rochii de
culori mai deschise, iar seara i iarna de culori mai nchise i din
stof mai deas. Lungimea rochiei nu trebuie s fie mai scurt de
linia genunchilor.
Pantofii unei femei sunt deseori n centrul ateniei celorlalte
persoane. De aceea, ei trebuie s fie lustruii i curai, cu tocuri ntr-o
stare bun.
Geanta trebuie s se potriveasc cu pantofii i s se asorteze
cu ei. O femeie care poart tocuri extrem de nalte la birou, sugereaz
c nu are de gnd s munceasc n ziua respectiv, fiindc ar necesita
un efort prea mare. O femeie care poart pantofi frumoi, bine fcui,
de calitate bun, cu tocuri potrivite sau joase, demonstreaz c este
gata de aciune i poate merge oriunde.
Culoarea pantofilor depinde de ansamblul vestimental, dar la
serviciu nu se admit pantofi de culoare alb, nici chiar dac este
mijlocul verii. La fel, nu se permit sandalete, motivul fiind acelai ca
i la brbai. Sandaletele se poart pe piciorul gol, iar o femeie de
afaceri ntotdeauna trebuie s poarte colani sau ciorapi.
Hainele i accesoriile trebuie s fie meninute ntr-un
ansamblu coloristic, care nu trebuie s depeasc trei culori.
La rochia de sear plria nu se poart, iar pantofii nu trebuie
s fie de culori aprinse. Mnuile de mtas sau croetate nu se scot
pn la aezarea la mas, indiferent de formele de salutare.

5.2. Accesoriile, coafura, fardul

Accesoriile

Arta de a ne mbrca presupune i

arta de a alege accesoriile. La
birou, ns, accesoriile nu trebuie s
164

fie bttoare la ochi ca form, culoare sau sunet. Ele nu trebuie s

distrag atenia, ci s completeze mbrcmintea.
Brbatul bine mbrcat este cineva ale crui bijuterii nu le
observi, iar cnd n final vezi ceva sclipitor, este ntotdeauna de bun
calitate i lipsit de extravagan.
Muli manageri se simt jenai cnd un lucrtor tnr poart
lan sau brar de aur. n lumea afacerilor un brbat ar trebui s
poarte minimum de bijuterii. n timpul liber este, bineneles, altceva.
Brbatul trebuie s poarte doar un singur inel, fie verigheta sau alt
inel, dar modest.
Ceasul este, de obicei, prima achiziie important n materie
de bijuterii, urmeaz butonii asortai i n fine, cnd i dac este
nevoie de haine de sear, butoni asortai la o cma elegant.
Stiloul, pe care l purtai cu Dvs., trebuie s se considere un
accesoriu. Putei s nu credei, dar el spune foarte mult despre
ncrederea Dvs. n sine sau lipsa ei. Stiloul de o calitate bun va
completa imaginea Dvs.
Bsmlua pentru buzunarul de sus nu este obligatorie. Dac
se lucreaz ntr-o companie cu reguli stricte, e necesar de utilizat
bsmlua atent doar la ntlnirile care se petrec dup ora 17.00.
Dac, ns, se activeaz ntr-o atmosfer de creaie (mod,
reclam etc.) regulile firmei pot s permit s se poarte bsmlua n
buzunarul de sus att n timpul de lucru, ct i dup.
Bsmlua aceasta trebuie s completeze cravata, dar s fie
din stofe diferite.
Bsmlua pentru nas trebuie s fie purtat n buzunarul de la
pantaloni.
n cazul unei doamne de afaceri, accesoriile prost alese pot
strica efectul celei mai elegante haine.
A-i pune la gt un irag de perle dimineaa, la ora 7.00, nu
este o dovad de bun gust. Dimpotriv! Chiar dac avem multe
bijuterii veritabile, nu trebuie s le purtm pe toate n aceeai sear.
O vom alege numai pe cea care se potrivete cu toaleta noastr.
165

Nu se poart aur cu argint n acelai timp. La fel, nu se poart

cercei lungi n timpul zilei. Dac se poart o bijuterie mic, foarte
veche sau de valoare, ea nu se combin cu alte bijuterii. Nu se admite
purtarea inelelor pe toate degetele. Bijuteriile zgomotoase sunt
iritante i distrag atenia oricrui care se afl alturea.
n mod obinuit o femeie are nevoie de dou geni una de
tip sportiv, ndeajuns de mare pentru ca s ncap n ea toate
lucrurile necesare unei zile de lucru i o geant mai mic pentru
coctailuri, pe care s o poarte cu ocazii deosebite, seara. Amndou
trebuie s se asorteze cu celelalte accesorii vestimentale.
O femeie nu trebuie s-i lase poeta pe birou sau pe masa de
conferine cnd se afl la o edin, sau s o pun pe mas n timpul
unei mese la restaurant. Geanta nu trebuie s fie expus niciodat la
vedere.
Cnd se uit cineva la tine, unul
din primele lucruri pe care le
observ este prul. Un brbat
cu prul lung sau cu aspect exagerat african ca i cum ar lupta
mpotriva instituiei n loc s munceasc pentru ea.
Principala cerin fa de coafura unui businessman prul
trebuie s fie curat, aranjat, compact.
Un brbat cu prul lung nu corespunde imaginii unui om de
afaceri realizat. Este important s se fac deosebire ntre un anturaj
de creator, sau de intelectuali (unde abundena prului pe fa este la
mod) i un anturaj conservator, de oameni de afaceri (unde
abundena prului pe fa este considerat ca o lips de ngrijire).
Coafura unei femei de afaceri, la fel, trebuie s fie relativ
compact. Iat cteva sfaturi privind ngrijirea prului care este bine
s le ia n consideraie femeile:

Ai grij ca prul s fie frumos pieptnat sau periat tot

timpul, dar nu-l pieptna n faa altora;

Nu-i asfixia colegii cu fixativul prului tu;

Nu-i trece mna prin pr;

Coafura

166

Nu-i vopsi prul n culori iptoare. Culoarea prului

trebuie s se combine cu culoarea pielii i ochilor. Prul, vopsit
n culori ntunecate, creeaz o impresie de severitate, iar
femeile cu prul de culoare deschis par mai tinere.
n cazul dac femeia dorete s poarte pr lung, la birou el
trebuie s fie prins.
Fr
ndoial
c
fardul
nfrumuseeaz aspectul unei
femei. Cnd este aplicat cu
dibcie, el ascunde anumite
trsturi ale feii, dar cnd este aplicat cu nendemnare accentueaz
aceste trsturi. O fa fardat n mod excesiv este neplcut. Cu
toate acestea, fardul nu trebuie s lipseasc complet de pe faa unei
femei de afaceri, fiindc se creeaz impresia c anturajul nu merit
efortul de a se farda sau este dezordonat i nu a reuit s se
machieze.
O femeie deteapt i va da seama c pentru viaa de birou
cu ct e mai puin cu att este mai bine. Ea nu va dori ca fardul s
fie primul lucru care se observ cnd o priveti. E necesar ca s se
utilizeze fardul accentund ochii sau buzele.
Genele false, pudra aurie nu se folosesc la birou. Femeia de
afaceri trebuie s-i tearg rujul de pe buze, sau s foloseasc un ruj,
ce nu lase amprente nainte de a participa la o mas de afaceri. Nu
exist nimic mai respingtor ca un pahar sau o can cu un cerc de ruj
lipicios imediat se anuleaz seriozitatea femeii respective.
Parfumul este potrivit la birou numai dac este folosit discret,
astfel nct oamenii care-l simt s nu-i dea seama dect vag de
existena lui.
Cumprnd un parfum, nu este suficient doar de evaluat
mirosul lui. E necesar de verificat cum se combin acest miros cu
mirosul pielii. Pentru aceasta se recomand de turnat o pictur de
parfum la ncheietura mnii i doar peste cteva clipe de estimat.
Nu se parfumeaz n vzul tuturor. Este un act tot att de
personal ca i pieptnatul prului.

Fardul

167

E necesar de folosit parfumul de calitate ntr-un mod discret.

La femei mirosul parfumului poate fi simit maxim la distana de 45
cm, iar la brbai la distana de 15 cm.

Practicum
Concepte cheie
Vestimentaie
Costumul clasic
Accesoriile
Coafura
Fardul

ntrebri de control
1.Explicai rolul jucat de imaginea unui om de afaceri.
2.Din ce puncte de vedere e necesar de analizat mbrcmintea
nainte de a o cumpra?
3.Ce prevede eticheta n vederea costumului brbtesc?
4.Cnd se poate de scos sacoul, fiind la o ntlnire, un interviu etc.?
5.Care este specificul vestimentaiei unei femei de afaceri?
6.n ce msur accesoriile trebuie s completeze imaginea unui om
de afaceri?
7.Este oare fardul un element obligatoriu al unei femei de afaceri, sau
este ceva discreional?

168

ntrebri pentru discuii

1.n drum spre o ntlnire de afaceri descoperi c a-i pierdut un
nasture de la cel mai bun costum al tu i c ai pe cravat o pat mare
de sup, de la prnz.
a)i pstrezi sacoul pe tine i ii mna n dreptul nasturelui care
lipsete;
b)Menionezi aceste neajunsuri printr-o glum, la nceputul
ntlnirii;
c)treci cu indiferen peste aceste fleacuri.
2.Eti unul dintre candidaii invitai la interviu pentru angajare.
Doreti s te mbraci corespunztor pentru ocazia respectiv.
a)i mbraci cel mai elegant costum pe care l ai, cma alb i
papionul cel mai preferat.
b)Alegi un costum sobru de culoare gri nchis, cu cma gri
deschis i fr cravat.
c)Preferi s te opreti la costumul din djins n care te simi mai
confortabil.

Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Johns
G.
Comportament
Economica,1998

organizaional,

Bucureti,

Marinescu A .Codul
Humanitas,1996

maniere

Bucureti,

bunelor

astzi,

Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,

1999
Verdina V. Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lux, 2000
*** , - , , 1998
. , - and C,
, 1996
169

 . , - Fair Press, , 2000

. . , -
89, , 2001
. , , , 1998

170

Capitolul VI. Codul manierilor n

afacerile internaionale
Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!

6.1. Diferenele de cultur

Contrapuneri
interculturale

S ne gndim la o situaie banal din

lumea afacerilor internaionale:

Un om de afaceri japonez vrea s-i spun

clientului su norvegian c nu este interesat s
fac o anumit vnzare. Ca s fie politicos, japonezul zice Va fi foarte dificil.
Norvegianul interpreteaz declaraia ca afirmaie c mai sunt nc probleme
nerezolvate, nu c afacerea a czut. El rspunde ntrebnd ce poate face propria lui
companie pentru a ajuta la rezolvarea problemelor. Japonezul, convins c a trimis
mesajul c nu va fi nici o vnzare, este uimit de rspuns.

Evident comunicarea ineficient ntre eroi a intervenit pentru

c norvegianul nu a primit informaia corect despre nevnzare.62
Persoanele din ri diferite au moduri diferite de a evalua
lucrurilor, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i
slbiciuni diferite. La rndul su, diferenele conduc la atitudini
divergente fa de multe lucruri, variind de la ce nseamn s fii
punctual la o ntlnire la cum s spui nu ntr-o nelegere n afaceri,
dup cum a fost ilustrat mai sus.
Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai
comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentru
nelegerea valorilor adoptate da oameni de afaceri. Fiecare persoan
vine la masa tratativelor cu deprinderi i obiceiuri de care de multe
ori nu este contient i exist doar n subcontient. De exemplu,
exist dou tipuri de comportamente extreme ntre latini i anglo62

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

171

saxoni: primii sunt adepi discursurilor, ceilali sunt predispui s

asculte; latinii au tendina de a generaliza, iar anglo-saxonii sunt
deosebit de analitici; latinii au o deosebit spontaneitate, n timp ce
anglo-saxonii dovedesc un autocontrol remarcabil. Asta nu nseamn
c nu putem ntlni un latin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar
cultura, valorile, credinele, ideologiile i uzanele sociale determin
un stil aparte de comunicare pentru un individ sau un grup de
indivizi.63
Cnd se merge n strintate pentru o scurt cltorie de
afaceri, sau pentru a lucra ntr-o anumit ramur a profesiunii civa
ani, persoana respectiv reprezint att patria sa ct i compania din
care face parte. Ajungnd ntr-o alt ar, dac nu se cunoate nimic
despre ea, acest lucru va provoca n mod automat o insult adus
poporului acestei ri. Oamenii vor crede c sunt considerai lipsii de
importan, c nu intereseaz cine i ce sunt.
Cheia succesului n afacerile
internaionale i n relaiile personale
ntr-o ar strin este de a nva ct
mai mult despre ara respectiv i a
dori sincer de a se integra ntr-o cultur nou i diferit.
Procesul de integrare poate evalua diferit de la o persoan la
alta. (fig.6.1)

ocul culturii i
integrarea

63

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,

Bucureti, Economica,2002.

172

Figura 6.1
Curba de integrare
Pozitiv
+

C
B
Sentimente

Negativ
Faza

1
Euforie

2
oc cultural

3
Integrare

4
Stare stabil

Sursa: Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,

Economica, 1996, p. 240

n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt

reprezentate pe axa vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este
o perioad (de obicei scurt) de euforie; emoia cltoriei i vederea
unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural, atunci cnd viaa
real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea, este aceea prin care
vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a adoptat unele
din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i
a devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil
a minii, obinut mai trziu. Ea poate s rmn negativ n
comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul
173

continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el.

Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte (4b), n cazul n care
vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar
mai bun (4c). n ultimul caz, vizitatorul a devenit btina a
devenit mai roman ca romanii. Mrimea scalei de timp din figur
este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere.
Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei
luni, au raportat euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind
cuprinse n acest interval; cei stabilii de mai mult timp, de civa ani,
au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se
integra.64
n strintate exist, desigur multe aspecte legate de afaceri
(ore de munc, diferene legale i procedurale, practici comerciale
etc.) la care vizitatorul trebuie s se adapteze, dac vrea s reueasc.
De asemenea, exist obiceiuri i atitudini att de adnc nrdcinate
n propria sa cultur, nct el nu i poate schimba reacia dac
consider ceva jenant sau inacceptabil. Acest ceva poate varia de la
un comportament n contradicie cu credine religioase profunde pn
la obiceiuri sociale aparent inofensive.
Este sarcina gazdei s-l fac pe oaspetele su s se simt
degajat i nu exist nici o scuz pentru oaspetele care nu este
familiarizat cu cele mai importante aspecte ale bunelor maniere pe
care gazda le ateapt de la vizitator. La fel, gazda va fi impresionat
de atenia cu care a fost acordat nevoilor sale prin respectarea
obiceiurilor i tradiiilor proprii acestui popor.
Dac vor urma tratative n alt ar, nu uitai, c vei
comunica nu numai cu reprezentanii businessului, dar i cu
populaia btina, care nu sunt familiarizai cu detaliile etichetei n
afacerile internaionale. Pentru a evita confuzii, iar uneori i
conflicte, mai bine din timp de fcut cunotin cu specificul
comunicrii i comportamentului caracteristic acestei ri.

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,

Economica,1996.
64

174

6.2. Caracteristici ale omului de afaceri

american
n
ultimul
timp
relaiile
ntreinute ntre reprezentanii
businessului din ara noastr i
SUA s-au intensificat, de aceea e necesar de familiarizat cu stilul de
lucru i via al americanilor.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului
economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui
succes l reprezint starea material.
n general, americanii au un foarte dezvoltat sim al
competiiei i doresc s reueasc ntr-un timp ct mai scurt. Orice
obstacol este ndeprtat fr regret. Chiar dac aciunile lor sunt
coordonate printr-un plan pe termen lung, omul de afaceri american
gndete mai nti pe termen scurt. Aciunea lui trebuie s aib efecte
pozitive msurabile cu rapiditatea. n afaceri, timpul de reacie este
foarte scurt, ceea ce l determin pe american s utilizeze deseori
telefonul ca mijloc de comunicare. Conferinele telefonice sunt
utilizate pentru a trata afacerile importante cu aciune imediat.
Un om de afaceri american va ncepe negocierile cu
entuziasm, urmrind ctigul. n modul su de a juca jocul el
presupune c i partenerul joac dup aceleai reguli. Este adeptul
tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i partenerul s
negocieze cu acelai profesionalism. Profesionalismul una din
caracteristicile de baz ale businessmanului american. n delegaiile
din SUA puin probabil s ntlnii un om necompetent.
n timpul discuiei de afaceri se concentreaz nu numai pe
aspecte generale ale subiectului, dar i pe detalii, referitor la
realizarea proiectului. Ei nu sunt pedani, dar consider c n business
nu sunt momente neimportante. Omul de afaceri american i
pregtete ntlnirea n detaliu: cunoate foarte bine dosarul i
mizele; are pregtit un plan adaptabil n funcie de situaia de
moment (ci de siguran); i-a prevzut obiectivele probabile ale

Stilul de negociere
al a mericanilor

175

partenerului su i modalitile de a le contracta. n general,

vnztorul american nu dezvluie jocul su i l las pe cumprtor
s fac propuneri. Ca revan, negociatorul american i respect
adversarii i le apreciaz fermitatea.
Punctualitatea este foarte
important, iar ntrzierea
la
o
ntlnire
este
considerat
foarte
nepoliticoas. Crile de vizit nu sunt schimbate obligatoriu la
ntlniri, ci numai dac exist un motiv pentru a se lua legtura mai
trziu. Nimeni nu i va refuza cartea de vizit, dar nu te lsa jignit
dac nu i se ofer una n schimb.
n timpul prezentrilor se ofer mna cu fermitate, repetnd
frecvent prenumele partenerului. Repetarea surprinde plcut i
sugereaz interes pentru acea persoan.
Americanii sunt mai ndrznei i mai liberi n relaiile cu
partenerii. Salutul Hello urmat de prenume nu ar trebui s v
surprind. Ei i vor folosi imediat prenumele, indiferent dac i-ai
invitat sau nu s o fac. Aceasta este practic normal n afaceri i nu
trebuie considerai prea familiari.
Oamenii de afaceri americani au fost reticeni n a primi
cadouri de afaceri dup scandalurile legate de cazuri de mituire din
anii `70 (la urma urmei, eful Consiliului pentru Securitatea
Naional i-a pierdut slujba pentru c a acceptat dou ceasuri
nipone!). Exist o lege federal care stabilete o limit fiscal de 25$
n privina deductibilitii fiscale. Atunci cnd ai ndoieli, evit s le
oferi cadouri, n schimb distreaz-i (aceasta nu le va cauza probleme
cu fiscul).65
Americanii sunt interesai att de viaa profesional, ct i de
cea personal. ntrebrile despre viaa particular s-ar putea s par
mici indiscreii; ele sunt doar prospectri privind eventualele

Particularitile etichetei
n afaceri n SUA

65

Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999

176

preocupri comune ce ar putea apropia partenerii de discuie. La o

mas de afaceri pot fi discutate aa subiecte ca familia i petrecerea
timpului liber, sportul, dar despre religie i politic mai bine nu de
menionat. Interlocutori tcui i pauze n discuii americanilor nu le
plac.
n SUA, femeia este din ce n ce mai mult prezent n lumea
afacerilor i revendic egalitatea cu brbaii i n acest domeniu.
Brbat sau femeie, omul de afaceri american este direct n
conversaiile sale i va discuta puin despre salariul su, banii nefiind
un subiect tabu, dei prin ei sunt reflectate reuitele. La luarea unei
decizii, sunt implicai toi membrii delegaiei americane, avnd o
libertate n exprimarea prerii proprii mult mai mare ca, de exemplu,
membrii delegaiei din China.
n SUA sunt obsedai de sntatea sa i fumeaz tot mai
puin. Din buturile alcoolice se prefer berea. n coctailuri este de
obicei mai mult ghea dect nsi butur. Ceaiul se servete rece
la nceputul mesei de afaceri, care de obicei, ca i tratativele nu
dureaz mult timp.
Birourile, de regul, sunt inute deschise sau se separ prin
perei din sticl. n SUA este primit de condus dup regula:
americanul la serviciu e dator s fie la dispoziia celor din jur.
Acas oaspeii sunt invitai foarte rar. Dac a parvenit o
asemenea invitaie, nseamn c gazda casei este cointeresat n
aceasta.
mbrcmintea joac rolul-cheie i trebuie s dea ct mai
puine informaii. n general, este preferat o inut conservatoare,
evitnd imitarea americanilor locali. Bruce Redar spunea c: n
Texas, vei ntlni oameni de afaceri cu plrie de cow-boy. Este bine
pentru ei, dar nu i pentru Dvs.66
Distana n timpul discuiei mare (80-90cm).

66

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,

Bucureti, Economica, 2002.

177

6.3. Caracteristici ale stilului asiatic

Japonia este un exemplu excelent
de ar ale crei obiceiuri sunt total
diferite de ale europenilor, ai crei
oameni sunt manierai i care apreciaz eforturile oamenilor de
afaceri din strintate de a nelege cultura rii lor.
Omul de afaceri japonez este deosebit de politicos, amabil,
dar i foarte riguros, ceea ce ne oblig s fim foarte ateni la tot ce
spunem, pentru c urmrete cu strictee dac vorbele sunt urmate de
fapte. Relaiile de afaceri cu japonezii nu pot s se nceap de la o
scrisoare de intenii din partea unor necunoscui. Numai n cazul
cnd exist un intermediar, bine cunoscut ambelor pri e posibil de
nceput discuiile. Relaiile interpersonale sunt mult mai complexe
dect n cazul americanilor, afacerile cu japonezii nu se pot trata n
orice condiii.
Japonezii sunt simpli i punctuali. Derularea ntlnirii are o
anumit complexitate, pentru c negociatorii japonezi practic subtil
abaterea i ocolirea. Ei sunt capabili s se nvrte n jurul problemei
fr a o aborda direct. Japonezii prefer linitea, s utilizeze formula
da..., dar, s pun ntrebri ocolitoare etc. Oricum, nimic nu este
lsat la voia ntmplrii, totul este foarte minuios pregtit. Trebuie
de preferat ncheierea afacerii seara, n restaurantele discrete care
funcioneaz i seara. Prefer companie masculin, ntruct concepia
lor privind femeia casnic este foarte puternic. Este i motivul
pentru care vei ntlni rareori n afaceri, mai ales n cele cu caracter
industrial, o japonez!
n Japonia salutul obinuit nu este o strngere de mn, ci o
lung i adnc plecciune. Ea are o mare importan din punct de
vedere al ritualurilor. Plecciunea este fcut din talie, cu spatele i
gtul rigid, cu minile alunecate pe lng genunchi i cu ochii n
pmnt. Dar cnd sunt peste hotare ei se ateapt la o simpl
strngere de mn.
Nu trebuie de adresat niciodat omului de afaceri japonez cu
prenumele. Numai membrii familiei i prietenii foarte apropiai fac
178

Stilul japonez

acest lucru. Se folosete forma nipon ... san, sau cea utilizat n
ara respectiv pn cnd nu eti invitat s fii mai familiar.
Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire i ele
trebuie oferite i acceptate cu ambele mni. Poate fi considerat ca o
ofens, dac la oferirea crii de vizit nu se nmneaz cartea de
vizit a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia n cazul
oferirii crii de vizit. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte
preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor, iar cei cu
funcii mai mici vor fi mereu asculttori fa de cei cu funcii mai
mari, ateptnd s fie invitai s ia cuvntul i necontrazicndu-se
niciodat eful.
Este considerat o impolitee pentru japonez s spui Nu i
ar trebui s evii s mpingi o problem pn la punctul n care
vizitatorul nu are alt ieire dect s fac acest lucru. E necesar de
folosit fraze care s ofere o modalitate onorabil de a refuza, fr a-i
tirbi reputaia.
Japonezii au o aversiune fa de atingerile fizice aa c
trebuie de evitat de btut pe spate sau de inut de bra cnd se dorete
s se sublinieze ceva.
Nimeni nu deine ntr-o msur mai mare arta de a drui
cadouri dect japonezii. De dou ori pe an, n decembrie (Oseibo) i
n iulie (Ochugen), japonezii fac schimburi de cadouri cu partenerii
de afaceri, pentru a-i exprima aprecierea. De vreme ce acesta este un
obicei costisitor i care ia timp, tinerii manageri japonezi se strdui
din rsputeri s-l nlture.
Japonezii consider oferirea cadourilor drept o necesitate, nu
numai ca o delicatee opional. Nu trebuie de surprins oaspeii
japonezi oferindu-le cadouri, deoarece imposibilitatea de a face
imediat la fel i poate face s se simt stnjenit. Ei trebuie lsai s
ofere primii cadourile. Dac intenionezi s oferi un cadou unei
anumite persoane, anun-l din timp i cu discreie despre intenia ta,
pentru a-i oferi timp. Ofer-i cadou n particular (niciodat s nu
oferi un cadou unei persoane dintr-un grup, ignorndu-i pe ceilali).
Cadourile se desfac, de regul, n particular, pentru a evita exprimri
emoionale excesive.
179

Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat

n hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc
(seturi de stilou i pix etc.), dar nu oferi niciodat cadouri multiple de
patru (patru este, de asemenea, sinonimul pentru moarte). ncearc s
oferi un cadou de valoare potrivit pentru funcia destinatarului.
Vorbind despre sine japonezii arat cu mna nu la piept, cum
o fac europenii, dar la nas.
Distana n timpul convorbirii mic (20-40 cm).
Negociatorii chinezi se disting prin:
- o atenie deosebit artat reputaiei;
- o bun specializare;
- suspiciune fa de cei din vest.
Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui
s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia
respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este
oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc
la tratative cu un automobil luxos. Nu trebuie s fie afectat reputaia
sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme.
nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau
mcar posibil a fi mbuntit reputaia lor depinznd de ceea ce au
reuit s obin.
Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul
tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n
navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va
conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cut s-i
apere reputaia n cursul tratativelor.
Oamenii de afaceri din China prefer s duc tratative pe
teritoriul su. Fcnd trimitere la un obicei chinez c oaspetele
vorbete primul, ei propun partenerului strin s-i expun prerea
sa pe toate ntrebrile i primul s fac propunerea. Ei ns nu se
grbesc s dea vre-o informaie concret, limitndu-se la conturarea
aspectelor generale ale afacerii.
Businessmanii din China acord o atenie mare relaiilor
neformale cu partenerii de afaceri din strintate i le acord multe
180

Stilul chinez

ntrebri despre vrst, familie, copii, dar se strdui s evite discuii

despre politic. La ntlnirile neformale se poate de mbrcat mai
simplu, costumul i cravata nu sunt obligatorii.
Nu se admite de criticat un chinez n prezena altor persoane.
Cu toate ntrebrile trebuie de adresat doar la conducerea delegaiei,
deoarece astfel o s-i afectai reputaia. Corespondena cu partea
chinez se recomand s fie dus mai operativ, orice ntrziere sau
amnare poate nruti relaiile ntre parteneri.
Chinezii sunt persoane foarte ospitaliere. Dac o s fii
invitai acas, pregtii-v c o s v propun foarte multe feluri de
mncare (20 i mai multe). Chiar dac mncarea v pare prea
exotic, trebuie de pus puin pe farfurie, altfel o s ofensai gazdele.
Cnd se ofer supa, nseamn c prnzul se termin. Oaspetele n
China primul servete un nou fel de mncare i primul se ridic de la
mas.
A face un cadou este un lucru dificil n China. Un cadou fcut
de un vizitator strin unui chinez, n propria lui ar, trebuie oferit cu
mult tact i, desigur n particular, de vreme ce legea i interzice
primirea de cadouri. Dac dai unui chinez un cadou n prezena
altora, se va simi extrem de stnjenit i, desigur, va fi nevoit s te
fac i pe tine s te simi prost, refuzndu-l. Nu oferi niciodat un
ceas unui chinez, pentru c acesta este simbolul morii.
Nu trebuie de evitat msurile de protocol. Mesele de afaceri
permit de a instaura relaii mai calde ntre parteneri, ceea ce este
foarte important pentru practica de afaceri chinez. Se recomand de
a veni la asemenea manifestaii cu un cadou (de exemplu, un co cu
fructe sau o sticl de vin). Spre deosebire de obiceiul dat la noi,
cadourile ambalate nu se despacheteaz pn la plecarea oaspeilor.
La nunt, ziua onomastic sau nmormntri e primit de donat o mic
sum de bani n plic (rou pentru cei vii i alb la nmormntri).
Dac se druiete un buchet nu trebuie de combinat flori de
culoare alb i albastr. Cea mai bun combinaie florile vii de
diferite nuane ale culorii roii i cu verdea decorativ.

Stilul coreian

Coreenii, sunt adepii moralei confuciane

tradiionale, n conformitate cu care se
181

acord o mare atenie relaiilor directe cu persoana. La fel, ca i

reprezentani altor ri asiatice, ei niciodat nu ncep relaiile de la o
scrisoare: contactul poate fi stabilit numai n cadrul unei ntlniri
personale. n continuare, coreenii, chiar i ntrebrile
nesemnificative, pur tehnice se strduie s le soluioneze nu prin
telefon sau alte mijloace de legtur, ci n timpul unei discuii
personale.
n timpul primei ntlniri la schimbul cu crile de vizit e
necesar de concretizat numele partenerului din Coreea. Ca i n
China numele ntotdeauna se scrie i se rostete naintea prenumelui
(ceea ce este diferit n SUA sau unele ri europene). Dar n ultimul
timp s-au produs anumite schimbri. De aceea e necesar de verificat.
n mod obligatoriu trebuie s nmnai cartea de vizit cnd
v este oferit una de la reprezentanii acestei ri.
Atitudinea fa de fiecare om se bazeaz pe statutul lui social;
cel mai tnr i cel care se afl la un nivel ierarhic inferior trebuie s
se subordoneze celui mai mare. Coreenii sunt foarte politicoi i
amabili, dar insist asupra stimei i respectului ce corespunde vrstei
i poziiei ocupate.
Atmosfera de prietenie ce se instaureaz la negocierile cu
partenerii coreeni nc nu nseamn c o s fie uor de ncheiat un
acord. n principiu, oamenii de afaceri coreeni sunt destul de duri. Cu
toate c discuiile le ncep de la analiza ntrebrilor secundare, repede
trec la subiectul de baz. Nu le plac impresiile neclare i ambigue.
Dar niciodat n-o s critice deschis poziia partenerului. Ei merg la o
confruntare direct.
Coreenii, la fel ca i japonezii i chinezii sunt foarte exigeni
fa de vestimentaia de afaceri, brbaii trebuie s poarte costume
sobre, de regul, cu cma alb i cravat de culori nchise, femeile
o rochie clasic, la fel, sobr; femeilor nu li se permite s vin la
ntlnirile de afaceri n pantaloni.
Nu este primit de fumat n Coreea n prezena celor mai mari
(dup vrst i statut).

182

6.4. Caracteristici ale stilului arab

Stilul comunicrii n rile
arabe se bazeaz pe tradiia
deertului. O tradiie tribal n
care exist comuniti nchise
i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar
timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe
care vizitatorul trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost
un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect
compromisul.
Salutarea n mod arab reprezint o ntreag ceremonie, ce este
nsoit de multe ntrebri cu privire la sntatea Dvs., la afacerile
Dvs., i ele pot s se repete pe parcursul ntregii convorbiri. Nu este
cazul de a rspunde detaliat la ele. ntrebrile, multiplele urri de
bine, felicitri cu cele mai diverse motive, nsoite de desele adresri
la Allah tot aceasta reprezint o form arab obinuit de politee.
Salutul n majoritatea rilor arabe este Salaam alayakum
(pacea s fie cu tine), fie nsoit, fie urmat de o strngere de mn.
Poi s-i pui mna dreapt deasupra inimii, iar oaspetele tu i poate
pune mna pe umrul tu drept i s te srute de obraji (nu te oferi s
faci acest lucru dac nu eti invitat).
Sosirea cu ntrziere la ntlniri nu este considerat o
impolitee n majoritatea rilor arabe, n special atunci cnd
oaspetele este mai bogat sau o persoan mai important dect gazda.
Este, n schimb, nepoliticos s atragi atenia oaspetelui tu c a
ntrziat sau s ari sub orice form c eti presat de timp.
n timpul discuiei trebuie evitate subiectele contraversate
(precum politica sau religia) sau indiscreii n privina vieii private a
oaspetelui tu (nu l ntreba n legtur cu sntatea sau familia sa).
Modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt
nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi
formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad
mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi
foarte dur, dar din aceast conversaie extins poate deriva un

Specificul comunicrii
cu reprezentanii
rilor arabe

183

respect reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar

afacerile se pot ncheia dintr-o dat.
Va trebui s fii pregtii ns pentru desele ntrzieri i
propuneri. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i
chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi
ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu
totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab.
La ntlnirile de afaceri negociatorul arab evit s-i pun
partenerul ntr-o postur nefavorabil. El l respect. Mai mult, are o
deosebit capacitate de a lua decizii i tie s se fac ascultat. Statutul
social este foarte important; de aceea, cartea de vizit nu trebuie
uitat. n aceste ri se practic tradiional stilul autoritar de
conducere i se acord o mare atenie nivelului convorbirilor. Toate
ntrebrile sunt prelucrate preventiv, inclusiv pn la mici detalii.
Eticheta arab nu admite ca oamenii s fie categorici, de
aceea nu cerei de la parteneri n timpul ntlnirilor de afaceri un
rspuns concret da sau nu. Dac businessmanul refuz de la
semnarea contractului, el o va face ntr-o form foarte diplomatic,
nsoind refuzul cu laude aduse n favoarea propunerii respinse.
Fii pregtii ca discuiile s dureze mai mult dect cu
vizitatorii occidentali i nu dai dovad de nerbdare, orict de tare
nu v-ai grbi. La ntlniri nu stai ntr-o poziie care s-i arate
oaspetelui talpa pantofilor Dvs. (acest lucru este considerat foarte
insulttor) i nici nu fii surprini dac oaspetele se va descla n
biroul Dvs. (nu trebuie s procedai la fel dect dac simii nevoia).
Multe societi arabe sunt
dominate de brbai i nu trebuie
s v ateptai s v ntlnii sau
s dai mna cu soia oaspetelui
Dvs. sau s i oferii ei un cadou atunci cnd le facei o vizit.
Este politicos s le oferi oaspeilor arabi rcoritoare (ceaiul,
cafeaua, prjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate) imediat ce
sosesc, dar, de obicei, ei respect reguli de diet strict i ar fi jignii,
dac le-ai oferi alcool.

Stilul personal
arabilor

al

184

La mesele arabe tradiionale este folosit numai mna dreapt

pentru a mnca. Este nepoliticos s faci gesturi cu mna stng sau s
artai cu degetul.
Nu trebuie de ludat nici un obiect din cas sau din biroul
partenerului arab, pentru c se poate simi obligat s-i druiasc ceea
ce admiri (chiar dac e vorba de un covor persan!) i va fi necesar si oferi i tu unul la fel de valoros. Laud interiorul n general, fr s
faci referiri la un obiect, n particular.
inerea mnii ntre brbai este o manifestaie obinuit a
prieteniei ntre arabi i nu trebuie s respingi o mn ce i este
oferit n acest spirit, orict de ciudat i-ar prea aceast experien.
mbrcmintea potrivit pentru un brbat de afaceri din Est
este haina de culoare nchis, dar subire, cmaa alb i pantofi cu
ireturi. Femeile din corpul executiv trebuie s-i acopere braele de
la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite hainele care las s
se vad formele corpului sau pantaloni bufani.
Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu are o
importan major, ci trebuie privit mai degrab ca o parte a
ospitalitii; micile cadouri sunt obinuite atunci cnd participi la o
mas (de regul, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru
a recunoate o anumit favoare (argint, cristal, porelanuri i produse
de marc sunt populare, n schimb evit batistele, care sunt asociate
cu lacrimi i despriri).
Distana preferat n timpul discuiilor mic.

6.5. Caracteristici ale stilului european

Avem multe n comun cu vecinii
notri europeni, astfel nct
diferenele n ceea ce privete
cultura i obiceiurile n afaceri nu
sunt att de evidente precum dintre noi i ri mai ndeprtate. Se
poate de evideniat un ir de factori, ce determin tangenele comune

Stiluri occidentale

185

fa de problemele etice n Europa de Vest i de Est. Aceasta este

cultura unic cretin, apropierea etnic i o istorie a relaiilor
politice, economice i culturale de o lung durat.
n mod condiional putem diviza stilurile proprii popoarelor
europene n cteva mai pronunate i care au un impact mai mare
asupra afacerilor internaionale:
stilul nord-european sau scandinav;
stilul german;
stilul britanic;
stilul francez;
stilul mediteranian;
stilul propriu rilor din Estul Europei.
Abordarea nord-european a
negocierilor este mult mai
linitit dect cea american sau
cea german. Oamenii de afaceri
scandinavi au un anumit grad de reticen n a intra n mediul social
la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vorbesc rar i pot fi uor
cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut
pe parteneri s obin informaiile necesare despre propria poziie.
Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de
lucru, iar suedezii l adopt doar parial , fiind influenai de stilul
american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia de nordici
dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Gutland.
mbrcminte
conservatoare,
maniere
oficiale
i
punctualitatea toate acestea sunt de ateptat atunci cnd ai de-a face
cu scandinavii. La prima vedere, ei pot prea distani i neprietenoi,
dar aceasta este o rezerv natural peste care, de regul, se trece dup
ce v cunoatei mai bine.
Unele subiecte salariul, statutul social sau politica sunt de
regul evitate la ntlnirile oficiale. Umorul poate fi acceptat, dar
subiectul trebuie ales cu grij, pentru a evita ofensele.
186

Stilul scandinav

n aceste ri trebuie s fii exagerat de punctual la ntlnirile

de afaceri i la evenimentele sociale. Dac te afli ntr-un grup n care
nimeni nu a fcut prezentrile, prezint-te singur tuturor. Scandinavii
sunt rezervai i vor aprecia pe cineva care sparge ghiaa n locul lor.
inerea unor discursuri sau toasturi n sntatea colegilor i
oaspeilor reprezint o activitate popular, care implic unele
ritualuri bine stabilite. Toasturile sunt ncepute de gazd i li se
rspunde cu Skol i printr-o nclinare a capului din partea
comesenilor. Dup aceasta, toi participanii spun un toast propriu!
Schimbul unor cadouri de valoare modest este acceptabil,
dar cadourile mai extravagante pot produce ofense.
Distane pstrat n timpul convorbirii mare.
Studiile privind negocierile pun n
eviden o diferen fundamental
ntre cultura german i cea latin.
Dac latinii pot urmri mai multe
lucruri simultan i pot trece cu uurin de la o preocupare la alta,
germanii i concentreaz n general atenia numai asupra unui lucru.
Este, desigur, motivul pentru care ei folosesc cu strictee agendele de
lucru i sunt decepionai de ncheierea afacerilor n afara ntlnirilor
prevzute n acest scop. Modul de a munci monocronic determin
considerarea punctualitii ca fiind esenial i sentimentul de a fi
tributari misiunilor ce trebuie ndeplinite.
Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. El va
identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia,
variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. Va prezenta
ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect
al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i
declarativ i nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis.
Dac ntr-o ntlnire cu americanii are prea puin importan
schimbarea locurilor n sal, n scopul adaptrii la situaii noi, n
Germania acest lucru este interzis. O u deschis nseamn
dezordine, iar faptul c cineva deschide ntmpltor ua constituie un
abuz neadmis. Germanii au noiunea de teritorialitate foarte bine

Stilul ger man

187

conturat. Aceasta determin i diferenierea net ntre viaa

profesional i cea particular.
Cu siguran se poate avea ncredere desvrit n partenerul
german pentru c promisiunile i nelciunile nu-i au locul.
n relaiile cu ei prenumele poate fi folosit numai atunci cnd
eti invitat, iar femeile li se adreseaz cu Frau, indiferent de starea
lor civil. Cteodat, oamenilor de afaceri cu funcii mari li se
adreseaz Herr Doktor, chiar dac nu au calificarea oficial pentru
acest rang.
Umorul trebuie folosit cu grij la ntlnirile cu oamenii de
afaceri germani i evitat n totalitate cu ocaziile foarte oficiale.
n mbrcminte pentru manifestaiile oficiale germanii sunt
conservativi. Nu se recomand de nclat la un costum ntunecat
pantofi de culoare deschis.
Schimbul de cadouri n cercurile de afaceri al Germaniei nu
este primit. Dac ai fost invitat la restaurant, ine-i minte c contul
uneori fiecare achit pentru el nsui.
Distana n timpul discuiei mijlocie (50-60cm).
Britanicii prefer s ntrein relaii
de afaceri cu acei parteneri, cu care
de acum au avut contacte. i cu ct
este mai durabil relaia, cu att
este mai prietenoas atitudinea fa de partener i cu att este mai
mare probabilitatea c omul de afaceri britanic va merge la cedri
considerabile.
Ei i-au decizii destul de ncet, ns pe cuvntul lor se poate
baza. Antreprenorii britanici sunt pragmatici, ei manifest n timpul
convorbirilor flexibilitate i susin iniiativa partenerilor. n general,
britanicii sunt predispui spre compromis, sunt foarte precaui la ceea
ce spun i fac, evit afirmri sau refuzuri categorice, deoarece aceasta
poate aduce la o confruntare deschis.
Vocea constituie elementul esenial al negociatorului britanic.
El i regleaz volumul i tonul n raport cu zgomotul de fond i cu
subiectul discutat. Noiunea de spaiu are o semnificaie deosebit:
britanicii vor prefera ntotdeauna o ntlnire pe teras, ce ofer

Stilul britanic

188

imaginea ncnttoarei Tamisa, dect n biroul care d impresia unei

strmtori necunoscute.
n timpul ntlnirilor este bine de inut cont c:
britanicii nu sunt toi englezi. Scoienii, galezii i
irlandezii au particularitile lor; a ncepe o fraz cu Voi
englezii...,, fr a fi sigur de originea interlocutorului,
poate lsa un gust amar;
clipitul ochilor unui negociator britanic are aceeai
semnificaie cu nclinarea nervoas a capului unui latin; i
este foarte greu s priveasc fix;
la sfritul primei ntlniri, dac partenerul Dvs. utilizeaz
prenumele nseamn c este ncntat i apreciaz pozitiv
negocierea;
v putei permite o mic ntrziere cu excepia primei
ntlniri fr a se repeta n livrrile contractuale.
Mesele de afaceri sunt foarte formale; oricum ele pot include
prietenii i soiile celor ce negociaz. ansele de a fi invitat acas
sunt foarte mici. Dar dac ai fost onorat de o asemenea invitaie
semn de o atitudine deosebit. n casele engleze nu e primit de fcut
schimb cu crile de vizit. Nu se admite s te adresezi la oameni
necunoscui, dac nu le-ai fost prezentat. Mna doamnei n aceste ri
nu se srut.
Invitaia la cin poate specifica black tea, ceea ce nseamn
c este obligatoriu costumul de culoare nchis pentru domni i
rochie lung pentru doamne. Fii ateni cu nmnarea cadourilor
reprezentanilor cecurilor de business britanice. Se poate de cadonat
doar mici prezenturi brichet, carte de notie, pixuri, la Crciun
buturi alcoolice. Cadourile mai scumpe se consider mit i ca
mijloc de influen asupra partenerului. Dac n cercurile de afaceri
se rspndete informaia c reprezentanii firmei primesc cadouri
scumpe, reputaia ei poate fi considerat distrus.

Stilul francez

Oamenii de afaceri francezi sunt

cunoscui
ca
avnd
trei
189

caracteristici de baz n relaiile internaionale: sunt fermi, insist s

utilizeze franceza i folosesc un stil orizontal n negocieri. Astfel, ei
prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de
principiu i n cele din urm a unui acord final. Se va acoperi n acest
mod treptat ntreaga arie a negocierii. i au o mare capacitate de a
ctiga spunnd ferm: Nu!.
Strngerea minilor la desprire i la ntlniri este un obicei
general, indiferent ct de bine se cunosc persoanele ntre ele.
mbririle mai clduroase, inclusiv srutul pe ambii obraji, sunt
obinuite ntre cunotinele de sex opus. Cu toate acestea ns,
btutul pe spate sau pe orice alt parte a corpului este considerat
nemanierat. Umorul este rar folosit la ocaziile legate de afaceri.
Subiectele care se recomand spre discuie cu francezii:
cultura, arta. Iar temele, care e de dorit de evitat: religia, politica,
cariera, statutul social, veniturile. Oamenii tcui n Frana nu se
stimeaz. Francezii vorbesc repede (viteza vorbirii este una dintre
cele mai mari n lume), deseori ntrerup interlocutorul, intervenind cu
observaii critice sau contra argumente.
n practica de afaceri francez convorbirile se ncep la ora
11.00 dimineaa. n ntrerupere participanilor poate s li se ofere
dejunul. Francezii se mndresc cu buctria lor, de aceea se
recomand de a luda felurile de mncare i buturile cu care suntei
servit. Nu trebuie de adugat sare sau piper dup gust, sau de lsat pe
farfurii mncare.
Francezii nu sunt foarte punctuali. Mai mult ca att, la mesele
de afaceri ei se condus de regula: cu ct este mai mare statutul
persoane, cu att el vine mai trziu.
Dac partenerul francez v invit la cin, nseamn c v
bucurai de o atitudine deosebit. E necesar de adus cu sine o sticl
de vin scump sau ampanie, bomboane i flori. Dar nu crizanteme (se
aduc numai cnd sunt motive triste) i nu garoafe (se consider, c
ele aduc nefericirea). La cin se recomand s venii cu 15 minute
mai trziu de ora nceperii.
n timpul primei ntlniri de afaceri nu se recomand de
druit partenerului cadouri.
Distana n timpul discuiilor mic.
190

Cultura mediteranean este una

foarte cald.
Aici vom ntlni saluturi i
aspecte sociale calde, o inut
exuberant i gesturi ample. Oamenii de afaceri mediteraneeni vor
manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem
particular sau n anumite faze ale negocierilor.
n general, negociatorul din aceste ri este intuitiv i nu crede
dect n el nsui. El ncearc s gseasc esenialul dup ce
aprofundeaz complexitatea subiectului. Prefer verificrile prin
experiene.
Viaa ntreprinderilor din aceast zon a Europei este
condiionat de valori tradiionale, cum ar fi: respectul pentru ceilali,
politeea, valorizarea partenerului prin calitatea limbajului, respectul
pentru familie. n ciuda simului nnscut al competiiei, elementul
bine cunoscut al relaiilor de afaceri cu businessmanii din aceste ri
este prezent sub forma intrigilor.
Omul de afaceri mediteranean vorbete mai mult prin corpul
su dect prin cuvinte i nu-i ascunde emoiile. Individualist, el este
ntotdeauna o companie agreabil. Modificrile comportamentale
sunt excelente, iar maniera de a flata adversarul este redutabil. Va
trebui neaprat s v suspectai chiar propriile reacii. El tie foarte
bine s v identifice gusturile i s se sincronizeze cu Dvs. pentru a
crea climatul favorabil ncheierii afacerii. Punctul slab al
negociatorului din aceste ri este, desigur atracia spre onoare.
Partenerii din aceast zon se consider c sunt mai puin
preocupai de punctualitate i de caracterul oficial al ntlnirilor dect
omologii lor din nordul Europei. Viaa familial este privit ca avnd
o importan considerabil i este politicos s te informezi despre
sntatea familiei nainte de nceperea afacerii. Aspectele
contraversate pot deveni repede subiectul unor schimbri aprinse,
chiar dac efectul este temporar (aceasta este considerat un
comportament normal n afaceri). Nu exist nici un fel de tabu legat
de invitaii i este acceptabil schimbul de cadouri adecvate.

Stilul mediterane an

191

Cadourile de afaceri i mesele interminabile sunt foarte

practicate i nu se refuz.
Distana n timpul discuiei mic.
Lucrarea, dedicat culturii
afacerilor i ap-rut n
Republica Moldova ar fi
incomplet,
dac
n-am
ncerca s evalum stilul
omului de afaceri din aceast ar. Putem constata, c
comportamentul businessmanului din Republica Moldova nc este
n proces de formare. Obinuii cu structurile foarte formale i
birocratice, care existau pn nu demult i fiind influenai de
manierile occidentale ale afacerilor are loc crearea unui stil propriu
de comportament n afaceri. La fel, acest stil este considerabil
influenat de specificul culturii naionale, concretizndu-se prin
anumite trsturi comune pentru antreprenorii din republic.
Astfel, n Republica Moldova salutul obinuit este o strngere
de mn. ns aceast form de salutare se utilizeaz n
preponderen ntre brbai, mai rar ntre persoanele de diferite sexe,
iniiatorul fiind ntotdeauna brbatul i practic nu se folosete ntre
femei.
Schimbul crii de vizit nu se efectuaz obligatoriu la
ntlniri, numai n cazul cnd exist intenia de a prelungi relaia de
afaceri. n majoritatea cazurilor, crile de vizit se utilizeaz doar n
timpul comunicrii directe i foarte rar se apeleaz la ele n scopul de
a transmite anumite mesaje, flori, cadouri prin intermediul altor
persoane.
n ultimul timp atitudinea fa de punctualitate a suferit
modificri, dar cu toate c exist tendina de a fi punctuali oamenii
de afaceri admit mici ntrzieri.
Dac n multe ri ale lumii se evit n timpul discuiei aa
subiecte ca: religia, politica, atunci n Republica Moldova ele sunt
teme obinuite pentru discuii. La fel, nu sunt considerate indiscreii
ntrebrile despre viaa personal, sntatea membrilor familiei,

Stilul omului de
afaceri din Republica
Moldova

192

salariul. Practic, poate fi abordat orice tem, dar cu respectarea

anumitor limite.
n timpul negocierilor deseori se apeleaz la o practic care
nu este rspndit n Occident spre deosebire de rile Europei de
Vest. Astfel, partenerii de afaceri sunt prentmpinai n timpul
negocierilor c exist i ali cumprtori sau vnztori, cu toate c nu
ntotdeauna aceasta corespunde realitii. n unele cazuri,
businesmanii strini sunt ofensai de o asemenea tactic, tratnd-o ca
antaj.
Pregtirea pentru tratative i negocieri nu este foarte
minuioas, fiind dese cazurile cnd se reduce doar la ntrebrile de
baz. Muli ntreprinztori din republic au un stagiu mic n afaceri i
se orienteaz mai mult la ctigurile imediate, dect la stabilitatea lor.
Din acest motiv trebuie de contat parial pe cuvntul oamenilor de
afaceri, strduindu-se de a detalia toate momentele prin contracte.
n comunicarea de afaceri se acord o mare atenie relaiilor
neoficiale. O mare parte din tratative sunt duse la mesele de afaceri,
unde te poi atepta la cantiti semnificative de alcool i nopi trzii.
Spre deosebire de regulile etichetei de afaceri utilizate n rile
occidentale la mesele de afaceri organizate n republic ampania se
ofer la nceputul ntlnirii i se spun multe toasturi. Cadourile sunt
acceptate, uneori chiar ateptate.
Oamenii din republic sunt ospitalieri, nu fac o difereniere
mare dintre viaa profesional i particular, de aceea exist o
probabilitate nalt c partenerii strini vor fi invitai acas la
ntreprinztorii autohtoni. n acest caz, se recomand de venit cu un
cadou pentru gazde: bomboane, vin, fructe. Gazdele vor avea grij s
serveasc cu ce au mai bun i se vor ofensa dac sunt refuzai. De
asemenea, ei vor avea grij de oaspeii lor pe tot parcursul vizitei,
distrndu-i i familiarizndu-i cu cultura i tradiiile rii.
Distana n timpul discuiei mijlocie.

193

Practicum
Concepte cheie
Diferene culturale
ocul cultural
Integrarea
Stilul omului de afaceri american
Stilul omului de afaceri japonez
Stilul omului de afaceri arab
Stilul omului de afaceri scandinav
Stilul omului de afaceri britanic
Stilul omului de afaceri francez
Stilul omului de afaceri mediteranean
Stilul omului de afaceri moldovean

ntrebri de control
1.Cum influeneaz diferenele de culturi naionale afacerile
internaionale?
2.Care este rolul etichetei n afacerile internaionale?
3.Caracterizai procesul de integrare a unei persoane ntr-o
cultur diferit de a sa?
4.Ce este specific pentru stilul de afaceri american?
5.Ce trebuie de cunoscut cu privire la eticheta de afaceri
plecnd ntr-o ar asiatic?
6.Ce este caracteristic pentru partenerii de afaceri din rile
arabe?
194

7.De ce sunt determinate tangenele comune fa de

problemele etice n Europa?
8.Ce putei completa la caracteristica omului de afaceri din
Republica Moldova?

ntrebri pentru discuii

1. Preedintele unei ntreprinderi europene i-a solicitat unei
doamne, care ocup postul de director executiv al diviziei de
marketing i personalul ei (trei brbai) s pregteasc i s ncheie
un important contract cu o firm japonez. Doamna a fost aleas
pentru aceast funcie fiindc cunoate bine domeniul i vorbete
japoneza.
Cnd ea i subordonaii si au fost prezentai, partenerul din
Japonia a fost puin mirat i le-a auzit optind secretarului, cu o
intonaie special, cuvintele director executiv. Pe parcursul
tratativelor el insista s se ntlneasc cu persoana care rspunde de
departament, cu toate c cei sosii menionau c li s-a acordat
autoritatea din partea companiei. Zmbitor, businessmanul japonez a
fixat o ntlnire suplimentar.
De ce partenerul din Japonia tot ntreba despre cine rspunde
de departament?
Nu a crezut c ea spune adevrul despre poziia sa?
Nu auzise pn atunci termenul de executiv i nu tia ce
nseamn director executiv?
Nu tratase niciodat pn atunci cu o femeie pe un
asemenea post i priceperea ei lingvistic l-a fcut s cread
c ea are alt misiune.
2. S presupunem c eti pe deplin familiarizat cu regulile
unui bun comportament n afaceri n Republica Moldova. Directorul
ntreprinderii i cere s te ocupi de un client important din Arabia
Saudit, inclusiv s te ntreii cu el i soia lui. Te compori la fel cum
te-ai comporta cu un client local, dar vizita este un dezastru. Care
este greala?
195

3. ntreprinderea Dvs. dorete s-i lrgeasc numrul

clienilor i s ias pe piaa mondial. Pentru aceasta trimitei scrisori
de intenie n diverse ri ale mapamondului. Putei s presupunei
reprezentanii cror ri nu vor dori s iniieze tratative doar n baza
unei scrisori de la o firm necunoscut.

Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Burdu E. Managementul comparat, Bucureti, Economica,1997
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Johns
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
Economica,1998.
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Scott B. Arta negocierilor, Bucureti, Ed. Tehnic, 1996
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
*** , - , , 1998
. , - and C,
, 1996
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -89,
, 2001
. , , , 1998

196

197