12.

Organizarea activitii de marketing

Un instrument important al nfptuirii scopurilor i obiectivelor oricrei ntreprinderi l constituie organizarea activitii de marketing. Acceptarea orientrii de marketing de ctre ntreprindere implic i o nou viziune n plan organizatoric, care s creeze cadrul favorabil subordonrii ntregii activiti, obiectivul de a satisface n condiiile optime exigenele consumatorului. Aceasta presupune, ca n atitudinea att a conducerii, ct i a ntregului personal, s se reflecte nsuirea opticii de marketing, prin maniera n care se aplic principiile managementului modern la toate nivelurile ntreprinderii i n activitatea de marketing. 12.1. Organizarea - funcie a procesului de management Conducerea activitii de marketing presupune previzionarea, organizarea i coordonarea ei cu celelalte activitii ce se desfoar n cadrul organizaiei, dar i antrenarea ntregului personal la nsuirea i adoptarea opticii de marketing, precum i controlul modului de nfptuire a politicii de marketing elaborat n ntreprindere. Procesul complex de conducere a activitii de marketing nseamn n primul rnd, anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile, pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt, deoarece a conduce nseamn a prevedea. Previziunile de marketing sunt estimri ale nivelelor variantelor de marketing pentru perioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor endogeni i exogeni care le influeneaz, n vederea diminurii riscului, a evitrii incertitudinii i a ncadrrii activitii prezente ntr-o viziune de larg perspectiv, ceea ce permite ndeplinirea unor importante funcii: furnizarea de informaii privind tendinele posibile ale unor fenomene de pia (cerere, vnzri etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate n viitor de ctre deciziile i aciunile prezente; elaborarea alternativelor strategice i posibile de alegere a strategiei optimale. (G.

Marinescu, Previziuni de marketing n vol. V. Munteanu coord. -Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.168.). n al doilea rnd conducerea activitii de marketing implic constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care s asigure cadrul propice fiecrui membru al organizaiei, indiferent de postul i funcia pe care o ocup, de a aciona corespunztor viziunii de marketing. n al treilea rnd, adoptarea deciziilor n optica i cu mijloacele de marketing solicit proiectarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure culegerea, stocarea i prelucrarea n form corespunztoare a informaiilor necesare fundamentrii deciziilor. n al patrulea rnd, n vederea corelrii, formalizrii i anticiprii deciziilor este necesar elaborarea programelor de marketing, prin care se coordoneaz strategiile i posibilitile de marketing, nfptuindu-se sporirea eficienei activitii economice a organizaiei. n concluzie, managementul marketingului vizeaz: planificarea i organizarea activitii de marketing, proiectarea i funcionarea sistemului informaional de marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing i elaborarea programelor de marketing, care constituie instrumentul esenial de coordonare i optimizare a eforturilor organizaiei, controlul i evaluarea activitii de marketing. n amplul proces de nfptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor i tacticilor care o definesc, un rol deosebit revine organizrii activitii de marketing. Organizarea activitii de marketing trebuie privit att ca proces ct i ca structur. Ca proces, organizarea urmrete ordonarea aciunilor ce se desfoar n scopul realizrii obiectivelor stabilite permind definirea i delimitarea funciunii de marketing i a componentelor ei: activiti, atribuii i sarcini. Ca structur, organizarea urmrete gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor, pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii

lor, pe grupe de lucru i persoane n vederea asigurrii n cele mai bune condiii a nfptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, ce permite desfurarea ntregii activitii conform viziunii de marketing, nsuit i receptat la toate nivelele, de ctre toi lucrtorii Cadrul organizatoric al desfurrii activitii de marketing reflect i rolul ce se atribuie funciunii de marketing n cadrul ntreprinderii, precum i gradul de ncorporare a opticii de marketing. Organizarea activitii de marketing exprimat n activitile desfurate n cadrul departamentului, direciei, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o component de marketing care reprezint variabila controlabil a ntreprinderii ce are un rol determinant n realizarea funciilor marketingului, n stabilirea poziiei ntreprinderii n cadrul mediului ambiant (V. Munteanu, - coord. op. cit. p.261.), o component esenial aflat sub incidena a numeroi factori endogeni i exogeni, care impun continua ei adaptare la condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi, n fiecare etap a evoluiei sale. 12.2. Funciunea de marketing a ntreprinderii moderne Rezultant a organizrii procesuale, funciunea de marketing a ntreprinderii a evoluat, de-a lungul anilor de la o simpl funcie legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activiti, care nu sunt ntotdeauna bine integrate nici ntre ele, nici cu celelalte activiti nelegate de marketing ale firmei (Ph. Koller - Managementul marketingului, p.916). n ntreprinderile care i desfoar activitatea n optica de marketing, funciunea de marketing joac un rol de prim rang, devenind o funciune de baz a ntreprinderii, aflat n relaii de intercondiionare reciproc cu celelalte funciuni. n trecut, funciunea de marketing era subordonat funciunii comerciale, care la rndul ei se afl la un nivel periferic, ntruct funciunea de producie avea rolul determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre producie. Ca funciune de baz a ntreprinderii, funciunea de marketing are o poziie relativ egal cu celelalte: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i de personal, ntre ele existnd relaii multiple i variate zone de

interferen, formnd un sistem integrat, ce se comport omogen la orice influen a mediului ambiant. Rolul i poziia activitii de marketing n cadrul ntreprinderii, depinde de gradul n care este nsuit orientarea spre satisfacerea cererii clienilor. Concepia de marketing implic o viziune unic i de ansamblu, creia i subordoneaz activitatea fiecare compartiment (P.tefnescu- op. cit., p.450-451), funciunile mai noi structurndu-se de pe categorii de cumprtori, grupe, produse, etc. Funciunea de marketing cuprinde activiti care asigur cea mai mare parte a legturilor ntreprinderii cu exteriorul: prospectarea pieii, prezentarea produselor i serviciilor, promovarea pe pia, publicitatea, distribuia, asigurarea serviciilor post-vnzare, urmrirea comportrii produsului n consum, etc. Ansamblul acestor activitii, ce asigur relaiile ntreprinderii cu piaa, ca i pregtirea i adoptarea deciziilor din sfera acestor relaii, se desfoar n general n cadrul comportamentului sau departamentului de marketing, n funcie de mod ul specific n care se realizeaz organizarea structural, reflectat n structura organizatoric. 12.3. Structura organizatoric a activitii de marketing Structura organizatoric, raportat la necesitatea implementrii marketingului n practica economic pune n eviden liniile autoritii, comunicaiilor i responsabilitilor (P.L. Dubois, A. Joliber, op. cit. p.42) servind la distribuirea sarcinilor i asigurnd realizarea unui cadru armonios de desfurare a activitii de marketing. Ea este definit prin: 1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografic dar i de difereniere pe orizontal i vertical a activitii; 2. form, ce corespunde modului n care munca este repartizat pe posturi i funcii de munc; 3. centralizare vertical sau orizontal, care reflect modul de adoptare a deciziilor. 12.3.1. Factorii ce determin natura organizrii marketingului

O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor proceselor decizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor strategice, ct i a celor operaionale. De aceea, o mare importan are cunoaterea mai ales a factorilor ce influeneaz direct structura organizatoric a activitii de marketing, indiferent dac sunt de natur obiectiv sau subiectiv. Principalii factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing sunt: principiile de baz ale organizrii, trstu rile specifice ale acesteia, mediul intern i extern n care ea activeaz (M.J. Thomas, op. cit., p.149-151). 1. principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe care practica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia, care trebuie s le adapteze la specificul sau. S -au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de baz: a) obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i nsuite de ctre cei care le vor aplica. b) activiti i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea raionalizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc, trebuie s se limiteze, pe ct posibil la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s se repartizeze unor compartimente organizaionale, pe baza omogenitii obiectivelor. c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii clare i bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de jos n sus, iar pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de responsabilitate i autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni trebuie delegat ct mai aproape de arena de aciune, iar numrul nivelurilor de autoritate trebuie s fie minim. d) relaiile umane trebuie s respecte cteva principii: o persoan poate superviza un numr limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim), iar fiecare membru al organizaiei s aib un singur ef (supervizor) de la care primete sarcini i cruia i raporteaz modul de ndeplinire. Rspunderea

persoanei aflate ntr-o poziie de autoritate fa de aciunile subordonailor este absolut. 2. trsturile specifice ale unei organizaii pe care P.Spillerd (Organisation and Marketing, London, Croow Helm, 1985) le-a sistematizat astfel: a) oamenii; b) o misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile; c) o specializare i o separare a aptitudinilor; d) o ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii; e) un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor; f) fluxuri de informaii care s permit elaborarea deciziilor; g) proceduri de realizare a sarcinilor definite; h) un sistem de recompense i penalizri menit s asigure conformarea oamenilor; i) un set de valori aflat la baza ntregii activiti; j) o frontier ntre organizaie i mediul acesteia; k) mecanisme de legtur cu alte organizaii; 3. mediul extern influeneaz n mare msur alegerea alternativei organizatorice, nct piaa, poziia pe care o are pe pia orienteaz spre o anumit structur, ca i mediul de afaceri i cerinele clienilor. Astfel, dac ntreprinder ea activeaz pe un numr relativ mic de piee, adopt de regul organizare orientat ctre pia, ctre managementul pieii sau una funcional. Dac numrul pieelor este mare fr ca vreuna din ele s fie foarte puternic este indicat o orientare spre produs i un sistem de management al produsului. O pia dispersat n spaiu n particular, una care cuprinde i piee din strintate implic anumite forme de organizare pe criterii geografice sau sunt totui combinate cu managementul produsului sau la pieii. ntr-o asemenea situaie, n locul orientrii ctre pia, este mai potrivit una ctre clieni, mai ales c acetia sunt n numr mic, dac vnzrile se fac prin negociere i/sau dac sunt pretinse niveluri nalte de service post-vnzare.

Mediul de afaceri n care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu privire la organizarea activitii de marketing. Astfel, organizarea difer n funcie de natura activitii, ntruct n domeniul bunurilor de larg consum i cel a producerii mijloacelor de munc sunt diferene semnificative, n ceea ce privete comunicarea cu clientul, de exemplu, i n alte domenii. De asemenea, viteza de evoluie a pieii i pune amprenta asupra flexibilitii i receptivitii, deoarece determin un mediu instabil, bulversant. Clienii prin comportamentul lor de cumprare vor orienta organizaia spre un anumit tip de structur. De exemplu, dac clientul este guvernul sau mari companii ce cumpr prin intermediul angrositilor sau detailitilor, se impune o orientare ctre pia. 4. mediul intern al organizaiei va influena tipul de structur organizatoric prin: stilul de conducere, politica asupra produsului i oamenii (angajaii) si. Stilul de conducere implicit sau explicit determin ntr-o anumit msur, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de aciuni individuale i de grup, precum i tendina spre centralizare sau descentralizare. Politica asupra produsului are o influen direct asupra organizrii, care de regul se ndreapt ctre produs i pia odat cu creterea liniilor de produse. Oamenii ce transpun n via obiectivele stabilite au o anumit mentalitate, care n cele mai multe cazuri nu se modific dect foarte len t. Adoptarea unei concepii noi, orientat spre pia impune o structur organizaional concentrat n jurul pieelor de importan major, dar oamenii aflai n posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerine, numai dac le vor nelege. Altfel, vor frna evoluia organizaiei i de aceea vor fi ndeprtai din organizaie. De toi aceti factori i de alii, trebuie s in seama echipa managerial, care va alege alternativa structurii organizaionale pe care o consider optim i de care depinde succesul ei viitor. 12.3.2. Etapele evoluiei structurii organizatorice Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice: complexitate, form i centralizare se poate ajunge la diferite tipuri

de structuri care reflect stadiul inserrii viziunii de marketing n cadrul ntreprinderii, constituindu-se n formule organizatorice ale activitii practice de marketing din ntreprinderi. Dat fiind varietatea factorilor ce influeneaz structura organizatoric, n prezent n activitatea practic se ntlnesc att structuri simple, caracterizate printr-o slab complexitate i difereniere, centrat pe o singur persoan proprietarul, care-i asum funciunea de marketing practicate n ntreprinderi de dimensiune redus, dar mai ales structuri funcionale de o mare varietate, corespunztor situaiei concrete din ntreprindere. Dac urmrim evoluia implementrii marketingului n activitatea practic, putem delimita mai multe etape sau stadii, care reprezint tot attea formule specifice de structuri organizatorice: A. Organizarea activitii de marketing n compartimente nespecializate, ce caracterizeaz primele dou stadii (fig.12.1).

Fig. 12.1. 1. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul compartimentelor tradiionale ale ntreprinderii, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect funciunea comercial n structura organizatoric) i cel de producie, dar i n cel financiar sau de personal. n aceast etap o serie de activiti de marketing precum: cercetare, strategie, programare, nu exist, iar altele precum: promovarea, publicitatea, apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale

ntreprinderii. Aceast dispersie a activitilor de marketing este specific perioadei de nceput n care viziunea ntreprinderii era cea de producie, vnzarea constituind preocuparea ntreprinderilor comerciale i, ca urmare, activitatea de marketing era considerat insignifiant pentru rentabilitatea ntreprinderii. Se practic aceast formul i astzi n ntreprinderi mici, al cror obiect de activitate l constituie produsele cu o cerere uor de anticipat, piaa lor cunoscnd modificri lente, neeseniale, ce nu pun probleme deosebite. 2. - n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntr-un comportament tradiional, cel mai frecvent n cel de vnzri care va coordona sectoarele interne specializate n domeniul marketingului, dei unele activiti precum: proiectarea i dezvoltarea produselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor, continu s se desfoare n alte compartimente, mai ales n cel de producie. Este caracteristic aceast etap orientrii ntreprinderii spre vnzare, n care funciunea comercial este foarte important sau primordial (n ntreprinderile comerciale) ntreprinderilor n care sunt resimite dificulti de plasare a produselor de nivel mijlociu, avnd o activitate dinamic, dar a cror produse se adreseaz unui numr restrns de utilizatori. B. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct ce caracterizeaz urmtoarele dou stadii: 3. - n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment specializat compartimentul de marketing (fig.12.2) ntruct funciunea de marketing se impune ca funciune distinct n perioada postbelic. Este denumit i stadiul marketingului integrat, n care compartimentul de marketing alturi de celelalte este subordonat conductorului ntreprinderii. n compartimentul de marketing sunt concentrate toate activitile de marketing, care se reflect direct n eficiena activitii ntreprinderii. Aceast formul este caracteristic orientrii moderne a ntreprinderii care-i desfoar activitatea n viziunea de marketing. Se aplic n ntreprinderile mari, care au volum i structur complex de producie ce se adreseaz unei piee segmentate i dinamice, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n problemele de marketing. Apare astfel, n

cadrul ntreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie ca subsistem, n ansamblul structural al acesteia, marketingul.

Fig. 12.2. 4. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de marketing, care reflect locul i rolul de stat major (stafing) al activitii de marketing n ntreprinderea modern a ultimilor dou decenii, denumit i ntreprindere de marketing, n care ntreaga activitate se desfoar n viziunea de marketing, nsuit i acceptat de ntreg personalul (fig.12.3). Direcia de marketing cu rol coordonator i integrator pronunat, deine o poziie cheie (Vezi S. Stanciu, Marketing, T.U.B., 1993, p.44) n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei i urmrete cu atenie meninerea echilibrului organizaiei, constituind sediul tuturor informaiilor, un centru al acestora, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz informaiile pe care le primete i le orienteaz ctre cei interesai.

Fig. 12.3 Organizate n viziunea funcional sau operaional (fig.12.4 i fig.12.5) direciile de marketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i elaborrii strategiilor de dezvoltare general, a pieii i a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetrii pieei i a mediului n care ntreprinderea acioneaz, asigurnd astfel integrarea ei armonioas n dinamica complexelor relaii n care ea este angrenat.

Fig. 12.4.

Fig. 12.5. n practica economiei contemporane se ntlnesc toate formulele artate, ntruct evoluia prezentat nu s-a produs simultan n toate unitile, iar natura i complexitatea pieelor, produselor, clienilor crora li se adreseaz, impun fiecrei ntreprinderi adoptarea acelei formule pe care o consider cea mai eficient, ea urmnd s se modifice odat cu condiiile ce au impus-o, managerul avnd rol determinant n acest sens. 12.4. Compartimentul de marketing n ntreprinderea modern care i desfoar activitatea n optica de marketing, funciunea de marketing ce s-a impus alturi de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, n care compartimentul de marketing (sau direcia) apare distinct, cu locul i rolul corespunztor gradului de implementare a viziunii de marketing. Compartimentul de marketing reprezint acea form (structur) organizatoric n cadrul unei uniti economice ce are scopul de a coordona activitile specializate, a cror desfurare propune un complex de instrumentare de marketing (Dicionar de marketing, Ed.Junimea, Iai, 1979, p.78). Locul i rolul lui n organizarea ntreprinderii sunt evideniate de: atribuiile ce-i revin, relaiile acestuia cu conducerea i celelalte compartimente, organizarea lui intern i personalul cu care este ncadrat. 12.4.1. Atribuiile compartimentului de marketing Atribuiile compartimentului de marketing cu rol de sintez i coordonare a diverselor activiti ale unitii - se exprim printr-un complex de procese i aciuni prin care se nfptuiesc relaiile ntreprinderii cu mediul ambiant i n special cu piaa. Dup cum evideniaz specialitii (v. J. Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478; C. Florescu (coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuii ale compor-timentului de marketing au caracter strategic, viznd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete i a tacticilor corespunztoare, acestea fiind denumite i

atribuii funcionale, altele au caracter operaional, de execuie a mixului de marketing. Amploarea i complexitatea acestora este imprimat de natura, dimensiunea i profilul ntreprinderii, de relaiile ei cu ceilali ageni economici, de dispersia teritorial a activitilor, de competena personalului cu care este ncadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat c oricrui compartiment de marketing i revin cel puin urmtoarele atribuii: 1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordonarea i controlul ndeplinirii acestora. 2. efectuarea cercetrilor de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea studiilor de pia, efectuarea previziunilor de marketing, cercetrii pentru fundamentarea politicilor de marketing globale i ale submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de ctre o grup de specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau solicitnd firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul exterior. 3.-fundamentarea deciziilor, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adoptrii de ctre conducere. 4. - vnzarea cu toate activitile ce decurg de aici i care se poate realiza fie printr-un serviciu comercial sau serviciu de vnzri, fie printr-o direcie comercial independent. Practica a validat eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare a tuturor activitilor. 5. - comunicaia cu consumatorul real sau potenial sub toate formele : publicitate, marchadising, relaii publice, care se poate realiza att cu personalul compartimentului ct i cu prestatorii externi. 6. - atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre, plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n

domeniul cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc. n funcie de specificul fiecrei organizaii, atribuiile compartimentului de marketing se pot extinde n vederea realizrii cu maxim eficien a obiectivelor unitii economice, rol important n acest sens avnd raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. 12.4.2. Relaiile compartimentului de marketing Relaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evidenia prin ntreaga gam de relaii cunosc ute din teoria managementului; relaii de: autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), de cooperare i control. Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing fa de conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii. Relaii funcionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform crora transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia. Relaii de stat major intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor propuse. Relaii de cooperare se manifest n raporturile cu celelalte compartimente n aciunile de fundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n cadrul ntreprinderii, concretizate mai ales n contactele directe i

permanente ce sunt ntreinute pentru obinerea informaiilor necesare nfptuirii programelor, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate. Activitatea practic, relev existena adesea a unor conflicte i stri tensionale ntre compartimentul de marketing i celelalte elemente ale structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a specialitilor n marketing de a comunica eficient cu specialitii din domeniul tehnic al ntreprinderii pentru care prevaleaz latura tehnic a proceselor i fenomenelor. Ca urmare, relaiile dintre cele dou pri pot mbrca forma (Gilles Marion, Daniel Michel, Marketing- Mode demploi, Les Editions dOrganisation, Paris, 1986, p.289): antagonismului latent, cnd de regul se ignor reciproc, comunic puin, dar nu creeaz conflicte deschise; antagonismul militant, concretizat ntr-o nencredere reciproc i o slab colaborare; armonie, care este o stare normal ce s-ar impune n toate unitile pe baza respectului reciproc, rezultat al bunei cunoateri a dificultilor obiective existente i al nelegerii importanei deosebite a opticii de marketing n condiiile dinamismului, tiinei i tehnicii contemporane. Relaiile de control apar doar situaional, manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, cnd compartimentul de marketing acioneaz n numele conducerii ntreprinderii. Complexitatea i amploarea relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice i cu conducerea, reflect gradul n care a fost nsuit i se aplic optica de marketing n ntreprinderea respectiv, msur n care comportamentul de marketing sprijin conducerea n orientarea ntregii activiti corespunztoare condiiilor din fiecare perioad. Ca urmare, n organigrama ntreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direciei tehnice, formul practicat n unitile cu intens activitate de cercetare dezvoltare; direciei comerciale, ceea ce deformeaz concepia de marketing; direciei generale, ceea ce-i asigur o anumit autonomie, asigurnd condiiile implementrii opticii de marketing n ntreaga activitate desfurat de ntreprindere. 12.4.3. Tipuri de structuri organizaionale

nfptuirea multiplelor atribuii ce revin compartimentului de marketing implic o anumit organizare intern a acestuia, dar i asigurarea personalului calificat necesar. Organizarea unui compartiment de marketing, n genere exprim concepia de baz care exist n ntreprinderea respectiv n ceea ce privete marketingul (I.Georgescu, O.Nicolescu, op. cit., p.193) i const din alctuirea unor colective de specialiti, care se vor preocupa de un p achet de probleme distincte de marketing i delimitarea atribuiilor ce revin fiecrui colectiv. Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrui colectiv vor fi impuse n fiecare unitate economic de condiiile concrete: profilul activitii i al pieii de desfacere, componena personalului etc. Activitatea practic evideniaz o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta ntr-unul din urmtoarele tipuri (H.B. Maynard, Conducerea activitii economice, Ed. Tehnic, Bucuresti, 1972, p.25) de organizare: funcional, pe produse, n funcie de piee, combinat; categorii delimitate pe baza unor criterii. 1. organizarea funcional are ca fundament funciile marketingului, astfel c n interior, compartimentul de marketing se structureaz p e sectoare (servicii, birouri, colective) dup specificul activitilor de marketing n: cercetri, programe, analize, publicitate, distribuie, vnzri, servicii etc. Avantajul unei asemenea organizri const n asigurarea unei specializri a personalului , dar coordonarea aciunilor cnd ele sunt prea diversificate devine greoaie i poate reduce eficiena. n practic se ntlnesc dou variante: a. organizarea funcional linear, fig. 12.6, n care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate efului compartimentului, care conduce la rezultate bune dac producia este omogen i se adreseaz unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip de structur n care devine dificil coordonarea aciunilor;

Fig. 12.6 b. organizarea funcional arborescent (fig.12.7), care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treapt n dou sectoare: funcional i operaional care la rndul lor sunt organizate n funcie de natura problemelor ce trebuie nfptuite. Se utilizeaz n uniti specializate: institute, firme de import export n care activitile sunt strict specializate i ca urmare fiecare specialist are minime atribuii.

Fig. 12.7

Fig. 12.8.A Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice. 2.- organizarea n funcie de piee zonale (fig.12.8) are la baz criteriul geografic i se practic n cazul desfacerii produselor relativ omogene pe piee diverse i eterogene. De obicei, se constituie un sector pentru piaa extern i unul pentru cea intern, care la rndul lui poate avea un subsector pentru mediul urban i altul pentru cel rural. Sectorul pieii externe se poate diferenia pe zone geografice, limb, legislaie etc. n funcie de condiii, se utilizeaz organizarea de tip linear sau arborescent. Pentru fiecare zon, ce corespunde unui sector al compartimentului se creeaz colective specializate pe activiti i funcii, colective care pentru a avea eficiena maxim, nu trebuie s aib grad mare de dispersie: 3 -4 colective din totalul de 15-16 angajai, activitatea fiecrui colectiv fiind coordonat de un ef de pia sau responsabil de clientel etc. Avantajul acestui tip de organizare rezid n rapida adaptare la aciunile concurenilor i cunoaterea aprofundat a specificului pieii.

Fig. 12.8.B Organizarea compartimentului de marketing pe produse 3. - organizarea dup criteriul pieii n funcie de consumatorii sau clienii ce desemneaz un segment de pia. Astfel, ntreprinderea productoare de confecii i tricotaje poate diferenia consumatorii: brbai, femei, copii, ca piee ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita n piaa consumatorilor: individuali, industriali, instituionali etc. Acest tip de structur descentralizat se adopt pentru piee diversificate, mari, bine cunoscute, pe care ntreprinderea este un participant cunoscut, i dac producia este standardizat. (H. Mintzberg, Structure et dynamique des organizations, Paris, Editions dOrganization, 1982). 4. - organizarea pe produse (fig.12.9) este eficient n ntreprinderi mari cu producie diversificat, clientel omogen ce folosete canale de distribuie specifice.

Fig. 12.9 Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru unele produse din nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit ef de produs sau ef de marf (Societatea Procter & Gamble aplic din 1931 acest tip de organizare a compartimentului de marketing.) care rspunde de ntreaga activitate de elaborare i aplicare a strategiei i planului de marketing pentru fiecare produs, elaborarea de recomandri referitoare la nivelul cifrei de afaceri i profit, la strategia de pre, a programelor de dezvoltare, a celor de publicitate i promovare, a studiilor de pia i a concurenei. (B.Yon, La function chef de produit , Paris, Editions dOrganization, 1978). Rolul efului de produs este acela al unui agent de planificare i control, de responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie s posede caliti deosebite de colaborator, dar s exercite i o autoritate competent. Aceast formul necesit personal policalificat, dar i mbinarea cu organizarea funcional a compartimentului de marketing, prin constituirea i a colectivelor specializate pe funcii ale marketingului, specialitii de la nivelul grupei de produs avnd legturi cu omologii lor de la nivelul societii comerciale. Ca urmare, se va utiliza personal numeros, vor apare costuri mari i chiar o dificil funcionare a fiecrei structuri n parte, dar n acelai timp va contribui la promovarea unei politici

coerente la nivelul fiecrui produs. O asemenea structur presupune o delegare i o descentralizare din partea directorului de marketing. 5. - organizarea combinat denumit i structuri rezultante (P.L.Dubois, A.Jolibert, op.cit., vol. II, p.49), care mbin criterii din cele prezentate n funcie de condiiile concrete ale fiecrei uniti, de particularitile ei interne i de mediul n care activeaz, prin care se ncearc eliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora. Astfel, organizarea de tip matricial urmrete s mbine structura funcional cu cea bazat pe existena responsabililor de produs i zon geografic asigurnd coordonarea aciunilor practice. Pentru aceasta este necesar un mare numr de contacte i deci constituirea echipelor adecvate. 6. - structuri ad-hoc ale activitii de marketing, care se constituie temporar, cnd apar situaii specifice. Sunt structuri flexibile, constituite sub forma grupelor operative ce reunesc specialiti cu diferite funcii n vederea realizrii unor proiecte, au slab complexitate i sunt descentralizate, nu au capacitatea decizional, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe i a formula recomandri organelor de decizie. O astfel de formul se poate practica i n ntreprinderile mici care nu au compartiment de marketing. Practica economic arat c formula cea mai frecvent utilizat de organizare intern a compartimentului de marketing este cea bazat pe criteriul funciilor i activitilor de marketing. Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupra eficienei acestei activiti, dar rolul esenial revine personalului cu care este ncadrat acest compartiment al ntreprinderii. 12.4.4. Personalul compartimentului de marketing Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complex, personalul ncadrat aici trebuie s aib o solid pregtire de specialitate, dar s dispun i de caliti deosebite n ceea ce privete aptitudinile, memoria, eficiena, corespunztor profesiogramei specialistului (fig.12.10). Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune, ca n compartimentul de marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti

specializai n marketing, i: ingineri specialiti n domeniul de activitate al firmei, sociologi (ntruct numeroase metode i tehnici cu care opereaz marketingul aparin sociologiei, iar n cercetarea pieei au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece n activitatea de marketing latura motivaional ocup un loc nsemnat, iar n studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt eseniale), juriti (care trebuie s vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative n toate etapele activitii de marketing i mai ales n caz de adoptare a deciziilor i a aplicrii acestora), matematicieni, informaticieni, programatori (ntruct cercetarea de marketing este de neconceput fr utilizarea tehnicii moderne de calcul i analiz) etc. Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire tiinific care s le permit nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup. Cunotinele i aptitudinile pretinse personalului din compartimentul/departamentul de marketing, se refer n mod special la: economia afacerilor, reglementri i legislaie, finane i contabilitate, tehnologia informaiilor, marketing (principii, cultur i tehnici). n acest scop, o preocupare fundamental a managerului de marketing este de a selecta, a ncadra i integra persoanele ce dispun de calitile necesare i instruirea specific, utiliznd cele mai moderne mijloace care i ajut s-i perfecioneze cunotinele n diverse formule. Se remarc tendina de a ncredina angajailor ce nu dein posturi de conducere i responsabiliti n domenii ca: (M.J.Thomas, op.cit., p.184): - relaiile interumane, necesare pregtirii noilor angajai, de consiliere, intervievare i negociere. - diagnosticarea problemelor pentru gsirea soluiilor, elaborarea deciziilor i gndirea colectiv. - conducerea, supervizarea i formarea echipei. - comunicarea oral i scris, inclusiv pentru ascultarea activ i vorbirea unei limbi strine.

- planificarea i managementul timpului. Desigur, competenele variaz de la un post la altul, ele fiind concepute n aa fel nct s se asigure succesul organizaiei. Cel mai important rol revine, bineneles, managerului de marketing cruia i revin responsabiliti deosebite cum ar fi: - adoptarea deciziilor operaionale. - oferirea contribuiei la elaborarea deciziilor strategice. - concentrarea ateniei sale asupra nfptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor. - preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung. - stabilirea segmentelor de pia. - asigurarea condiiilor pentru a obine profit pe termen lung, desigur i pe baza sporirii volumului vnzrilor de care se preocup subalternii. n concluzie, preocuparea esenial a managerului, trebuie s constea n supravieuire pe termen lung a organizaiei pe care o conduce. Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate, presupune ca acesta, n afara unei nalte pregtiri profesionale i a experienei n domeniul marketingului, s dispun i de alte cteva caliti cum ar fi: inteligen, capacitatea de judecat, de a-i motiva subordonaii, putere de convingere i insisten, competitivitate i ncredere, abilitate de a-i vinde ideile, uurin n comunicare, abilitate n transformarea conflictului n nelegeri i acestea n aciuni, capacitatea de a lucra n echip, adoptnd astfel decizii colective, multicriteriale. Toate acestea se vor reflecta n rezultatele activitii echipei pe care o conduce n maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing. 12.5. Programul de marketing ntreaga activitate de marketing desfurat de colectivul compartimentului (direciei) de marketing se concretizeaz n elaborarea i nfptuirea programului de marketing, prin care se transpune n practic planificarea activitii de marketing.

12.5.1. Coninutul i rolul programului de marketing Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur coordonarea eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor de pia, simultan cu amplificarea rentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societii. El reflect nivelul la care dorete s ajung ntreprinderea, dar i modalitile de atingere a acestuia, ntr-o anumit perioad de timp. Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a perioadei la care se refer, aciunile ce se ntreprind pentru nfptuirea ei i coordonarea lor n timp. El constituie modalitatea concret ce o are la dispoziie ntreprinderea de executare i control a fiecrei aciuni de marketing. de asigurare a conducerii factorilor implicai n realizarea lor, de pregtire a elaborrii deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, evaluarea aciunilor, selectarea i utilizarea metodelor specifice, pregtind astfel i execuia concret a deciziilor adoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea i corelarea deciziilor, programul de marketing reprezint elementul esenial al strategiei de pia, ins trumentul prin care: se nfptuiesc obiectivele de pia, se aloc eficient resursele necesare nfptuirii aciunilor, se pregtesc condiiile aplicrii deciziilor adoptate i se asigur comunicarea n interiorul ntreprinderii. Programul trebuie s fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de aciune, cuprinznd att responsabilitile de execuie repartizate pe colective i persoane ct i procedura clar de execuie. De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntruct activitatea de marketing nu se poate desfura la ntmplare, ea trebuie ordonat i coordonat cu celelalte activiti, cu resursele ntreprinderii i cu condiiile pieii. Prin urmare elaborarea i realizarea unui program de marketing este o activitate complex ce implic efortul conjugat al mai multor colective. n programul de marketing sunt prevzute (Vezi: M. Marchesnay, La statgie du diagnostic la decision industrielle, Paris, Chotard, 1986, J. G.

Merigot, A. Labourdette, lmente de gestion stratgique des entreprises, Paris, Cujas, 1980.) obiectivele precise i cuantificabile, calendarul aciunilor, bugetul, mijloacele de control i procedurile de plasare n funcie de reaciile pieii. Pentru fiecare caz se elaboreaz i utilizeaz programul adecvat, deoarece el nglobeaz variabile de marketing foarte diverse att ca numr, ct i ca modaliti de combinare: se refer la condiii deosebite, de cele mai multe ori nerepetabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situaie i ntreprindere, ntruct condiiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie s fie flexibil, deci continuu evaluat i revizuit cnd este cazul, dar n acelai timp el trebuie s prezinte stabilitate n ceea ce privete obiectivul propus spre nfptuire i bineneles s prezinte un grad ridicat de precizie. Cei mai importani factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pieii, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaz distribuia, publicitatea, promovarea vnzrilor, structura consumatorilor etc., modificri ale mediului ambiant i mai ales ale factorilor necontrolabili. Caracterul elastic al programului trebuie s permit modificarea lui n concordant cu schimbrile ce apar n condiiile pieii, dar acesta nu trebuie s greveze asupra naturii i orientrii ntregului program .Pe de alt parte, corectarea unei pri a programului nu trebuie s ngreuneze efectuarea lui. Pentru a se asigura eficiena programului de marketing, trebuie s se respecte cteva condiii (I.Petrescu, Gh.Seghete, op.cit., p.472): - definirea precis a obiectivelor de marketing. - asigurarea stabilitii pe un interval de timp. - coordonarea structurii marketingului. - organizarea cooperrii dintre subdiviziunile ce realizeaz obiectivele marketingului. - corelarea componentelor n funcie de termenele vizate. - conturarea pieelor i a scopurilor urmrite pe fiecare pia. - asigurarea competitivitii pe termen lung.

Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau operaional al organizaiei i de regul include: - strategia global a organizaie. - locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale. - concluziile analizei situaionale i msurile ce se impun. - prognozarea procesului managerial al marketingului. - influena pe termen lung i mediu a factorilor de mediu. - scopurile activitii de marketing i cile de atingere a acestora. - necesitatea organizrii i perfecionrii activitii de marketing. - pregtirea i perfecionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru nsuirea orientrii de marketing. - cercetarea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direciilor activitii investiionale. - msurile de promovare a vnzrilor i a publicitii. - studierea comportamentului consumatorului i elaborarea previziunilor. - coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P. n funcie de specificul activitii organizaiei i a conjuncturii n care aceasta activeaz, programul de marketing poate include i alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerial a compartimentului/departamentului de marketing fiind singura n msur s stabileasc coninutul concret a programului su de marketing. 12.5.2. Tipologia programelor de marketing n practic se utilizeaz o mare varietate de programe ce difer prin coninut i form, datorit faptului, c un program de marketing este rezultatul multiplelor combinaii de variabile i restricii de tot felul. Totui se pot distinge cteva tipuri de programe de marketing dac inem seama de unele criterii de clasificare: 1.scopul urmrit delimiteaz: a. programe organizaionale, prin care se proiecteaz structurile de marketing necesare nfptuirii obiectivelor propuse;

b. programe operaionale, prin care se prevd elementele i aciunile ce asigur nfptuirea obiectivelor. 2. gradul de cuprindere, sau caracterul obiectivelor urmrite, distinge: a. programe globale sau integrate, care includ toate variabilele mixului de marketing; b. programe pariale, care includ numai unele elemente ale mixului de marketing: de exemplu, programul promoional sau de distribuie. 3.orizontul de timp impune: a. programe pe termen scurt, ce vizeaz aciunile desfurate pe o perioad pn la un an; b. programe pe termen mediu, care includ aciuni pe perioade pn la 5 ani; c. programe pe termen lung, ce se refer la aciuni pe o perioad mai mare de 5 ani 4. piaa creia i se adreseaz impune: a. programe de marketing intern; b. programe de marketing internaional, care dup gradul de difereniere cunosc trei variante strategice (V. Danciu, Marketing internaional , 1993, Univ. C. Brncoveanu, Bucureti): a) - standardizat care presupune folosirea acelorai instrumente i elemente indiferent de pia; b) - descentralizat n funcie de diferenele de mediu existente de la o pia la alta; c) - interactiv ca o formul de sintez a celorlalte dou. Desigur, ntre tipurile de programe, n practic trebuie s se realizeze o strns colaborare i chiar ierarhizare, ntruct programul global de marketing st la baza elaborrii planului de activitate al organizaiei, astfel c fiecare program de marketing parial trebuie corelat cu cel de nivelul superior de generalitate. 12.5.3. Elaborarea i nfptuirea programului de marketing

Conceperea, elaborarea i utilizarea programului de marketing este un proces complex prin care se urmrete structurarea i ealonarea tuturor activitilor necesare nfptuirii strategiilor propuse. Elaborarea unui program de marketing implic participarea activ a tuturor factorilor de rspundere i coordonarea tuturor deciziilor n vederea respectrii unui minim de criterii, ce vizeaz o concepie clar a opticii de marketing a tuturor celor implicai, o orientare realist bazat pe posibilitile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare i o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existena resurselor bugetare necesare susinerii programului, precum i aplicarea unui sistem riguros de control i revizie a programului. De asemenea, trebuie avute n vedere influenele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numrul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea aciunilor din sectoarele ntreprinderii, imposibilitatea cuantificrii tuturor variabilelor de marketing etc. Responsabilitatea elaborrii programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului (efului) de publicitate pentru programul publicitar etc. Cu toate c exist o mare varietate a programelor de marketing, experiena practic a demonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n orice mprejurare. Principalele etape ale elaborrii planului de marketing: 1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a condiiilor prezente i viitoare adoptrii programului n care se colecteaz, prelucreaz i analizeaz informaiile ce se pot obine din surse proprii i externe referitoare la macro i micromediul n care activeaz, i n special cu privire la piaa intern i extern. n funcie de necesiti, aria de cuprindere a cercetrilor va fi difereniat pentru programele pe termen scurt, mediu i lung, ca i sursele din care se pot obine.

Importan deosebit are obinerea informaiilor pertinente, operative, pe baza crora se stabilesc tendinele, se orienteaz i dimensioneaz programul de marketing. 2. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaz, se definete programul pe baza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieii i la resursele de care ntreprinderea dispune. De obicei, se identific mai multe obiective, din care se vor seleciona cele care, conform previziunii, conduc la obinerea eficienei maxime pornind de la satisfacerea unor condiii ca: realism (sunt posibil de nfptuit), consens (sunt rezultat al accepiunii colectivului), concret(exprimare clar i precis),termen de execuie. Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la alta, dar n principiu ele vizeaz: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee, micorarea costurilor de distribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea activitii promoionale etc. 3. Stabilirea planului de aciuni prin care sunt prezentate ntr-un document, inteniile indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare).Deci, planul va cuprinde: obiectivele, aciunile, resursele necesare, ealonarea n timp i modalitile de nfptuire. Rezultanta este lista complet a activitilor ce se vor ntreprinde n fiecare etap, care poate fi mai restrns cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate mic, sau mai datailat i atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de aciune operaionale. Acestea sunt implementri practice de detaliere i repartizare n timp a planurilor de aciuni pentru introducerea pe pia, distribuie sau promovare a produselor. Planul de aciuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit nelegerea uoar a detaliilor comunicate, facilitarea revederii i controlului, mbuntirea calitii programelor etc.

Lista activitilor cuprinde: simbolul activitii, coninutul acesteia, indicarea activitii direct precedente, durata fiecrei activiti i compartimentul rspunztor de nfptuire. Aceste activiti trebuie ordonate, grupate pentru a se desfura logic i cronologic. Se cunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activitilor programului de marketing, unele considerate deja clasice: analiza de regresie i corelaie, analiza matriceal; iar altele denumite tehnici moderne: programarea linear, nivelarea exponenial, analiza input-output, lanurile Markov, previziunea tehnologic, analiza riscurilor etc. n practic, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic (Critical Path Method) i metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), ambele bazate pe teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui program complex n care duratele activitilor sunt evaluate prin numere determinate. Prin urmare, activitile sunt ordonate prin alctuirea grafului care permite identificarea activitii critice cele mai importante a cror depire a duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului program i a rezervelor de timp pentru celelalte activiti. n alctuirea grafului se pornete de la evaluarea duratei fiecrei activiti, iar pe baza valorii duratei medii se stabilete drumul critic i se traseaz graful reea. Activitile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activiti critice i ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egal cu lungimea drumului critic, deoarece activitile ce nu sunt luate n calcul se desfoar n paralel cu acestea. Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr -o caset compartimental (fig.12.11), cu urmtoarele semnificaii: A- simbolul activitii I - nceputul activitii D - durata activitii U - ultima zi pentru definirea activitii (u = I + D)

T - cel mai trziu termen de finalizare a activitii (cea mai mic valoare a lui t din casetele activitilor imediat urmtoare) R - rezerva de timp (R= t I): t - pentru activitile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a activitii (t = T- D).

Fig. 12.11

Fig. 12.12 Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionat n fig.12.12. Este evident, c lista aciunilor difer foarte mult de la un program la altul, desemnnd specificul acestuia: lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe piaa extern, desfurarea unei cercetri de pia, mbuntirea distribuiei, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniei promoionale et c. (Vezi

L.Anghel, C.Florescu, R.Zaharia, Marketing, coediie Marketer, Ed.Expert, Bucureti, 1993, p.166-178; V.Munteanu, (coord.), op.cit., p.322-339). 4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea programului n funcie de obiectivul urmrit, de restriciile mai ales financiare, de prioriti etc., pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile. Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii programului atunci cnd apar elemente imprevizibile dar cu semnificaie deosebit, mai ales n domeniul preului sau legislaiei. Cu aceasta se ncheie operaiunea de elaborare a programului de marketing, care adesea este supus verificrii, chiar testrii nainte de a se trece la executare. 5. Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe compartimente, funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor precise de realizare. n faza de execuie a programului de marketing se evideniaz eficiena strategiei i tacticii alese. 6. Controlul realizrii planului are menirea de a verifica modul nfptuirii obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informaiile necesare perfecionrii viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent n fiecare faz, el avnd drept scop descoperirea deficienelor i efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de-o parte, un control al ntocmirii programului, iar pe de alta, al executrii lui, att pe ansamblul programului, ct i pe fiecare obiectiv i aciune. Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metode cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii de marketing, revizia de marketing (marketing audit).

Finalitatea programului de marketing se evideniaz n contribuia lui la sporirea eficienei i calitii ntregii activiti de producie, prestare de servicii sau comercializare desfurat de organizaie, el constituind un important instrument al conducerii, care permite coordonarea ntre funciunile organizaiei n procesul de planificare general a acesteia.