PARTENERIATE EFICIENTE

Un ghid pentru organizaiile neguvernamentale

De Ana Vasilache

CONINUT
Introducere
Definiii
Beneficiile i obstacolele unui parteneriat
Regulile i principiile unui parteneriat de succes
Cele trei sectoare consideraii generale
Tipuri de parteneriate
Viaa unui parteneriat
Pregtirea
Naterea
Planificarea aciunilor
Implementarea aciunilor
Sfritul sau un nou nceput
Concluzii

Introducere
Scopul acestui ghid
Numrul organizaiilor care formeaz parteneriate este n continu cretere. Colaborarea,
cooperarea i lucrul n echip, care toate stau la baza parteneriatelor, sunt teme importante, cercetate
de cei care se ocup astzi de managementul organizaiilor i sunt considerate strategii de succes
att pentru organizaiile neguvernamentale, ct i pentru cele publice sau private. Finanatorii sunt
contieni de acest lucru i pun din ce n ce mai des, ca o precondiie a accesrii fondurilor,
formarea de parteneriate.
Dar nu numai pentru a ntri capacitatea organizaiilor i a nivelului lor de reprezentativitate este
promovat colaborarea. Valoarea ei este puternic susinut i de cercetrile lui Robert Putman1
privind capitalul social, care demonstreaz c prin colaborare i cooperare se formeaz i se
dezvolt coeziunea social a unei comuniti - capitalul social, considerat catalizatorul principal al
dezvoltrii economice i a reaciilor eficiente i solidare n faa problemelor i dezastrelor. Deci
colaborarea i parteneriatele de toate tipurile, cele intra-sectoriale ntre organizaiile
neguvernamentale sau cele extra-sectoriale cu organizaii publice sau private, sunt benefice pentru
sntatea i vitalitatea unei comuniti.
Peter Drucker, guru-ul managementului modern, a scris i el despre importana cooperrii i
colaborrii2, n contextul societii moderne care are tendina s devin din ce n ce mai pluralist,
atomizat n instituii i organizaii autonome i specializate.
Tendina organizaiilor de a fi autonome i de a se specializa este motivat de creterea
performanelor acestora, cci concentrarea asupra ndeplinirii unei singure sarcini clare pentru care
i-au dezvoltat expertiza s-a dovedit a fi foarte eficient. Chiar progresele fcute n diverse domenii
ale cunoaterii se datoreaz specializrii din ce n ce mai nguste i mai eficiente. n medicin s-au
fcut progrese uriae datorit concentrrii pe o anumit boal sau o anumit parte a corpului
omenesc, care ns n acelai timp, a condus la ignorarea ntregului. Peter Drucker susine c de cte
ori o organizaie a ncercat s i lrgeasc specializarea i s devin multifuncional, a ncetat s
mai fie performant.
Nu este prima oar n istorie cnd societatea oamenilor este pluralist i atomizat. Evul Mediu
European este un exemplu, cu ale sale orae state, feude i regate, universiti, bresle
meteugreti, biserici, vmi, toate organizaii autonome, preocupate de propria existen,
dezvoltare sau supravieuire, nici una preocupat de cei aflai dincolo de zidurile lor. ncepnd cu
secolul XIV vreme de 500 de ani, susine Peter Drucker, societatea european a evoluat ctre
distrugerea pluralismului i a tendinelor sale degenerative datorate lipsei preocuprii pentru binele
comun i dorinei de mrire i putere a unor grupuri restrnse de interese. Soluia gsit a fost
nlocuirea pluralismului cu o singur mare putere cea a autoritii publice centrale. n acest proces,
organizaiile autonome fie au disprut fie au fost transformate n instituii publice. Tendina de
monopol a unei singure puteri publice, autoritare i dictatoriale a culminat n prima jumtate a
secolului XX. Dar la sfritul secolului XIX apruser deja germenii unui nou pluralism, prin
naterea sectorului privat i a instituiilor sale - marile companii, independente i puternice.
i de atunci, societatea modern, dup Peter Drucker, a devenit din nou din ce n ce mai pluralist.
Chiar i instituiile sectorului public au ctigat autonomie i independen, prin descentralizarea i
1
2

Robert D Putnam,.with Robert Leonardi and Raffaella Y. Nanetti. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy,, 2001.
The New Pluralism, Peter Drucker, Leader to Leader, no 14, fall 1999, www.leadertoleader.org

deconcentrarea puterii publice centrale ctre nivelul local. n teoriile sociale au aprut conceptele
de sector public, privat i societate civil.
Acum tim c pentru a fi performante instituiile trebuie s fie concentrate pe un domeniu ngust de
specializare, dar suntem contieni c n acest fel nimeni nu se mai preocup de interesul general al
comunitii i nimeni, separat, nu este n stare s rezolve problemele complexe ce trec dincolo de
specializarea ngust a fiecruia.

Acces la educaie

Poliie

Dezvoltare local

Servicii sociale

Creterea siguranei
n comunitate

Acces la locuine

Integrarea grupurilor
defavorizate

ngrijiri sntate

Protecia mediului
Activiti economice

Schema de mai sus reprezint necesitatea colaborrii i parteneriatelor pentru rezolvarea

problemelor complexe cu care se confrunt astzi comunitile i beneficiarii organizaiilor
neguvernamentale, trecnd peste zidurile organizaionale i graniele specializrii fiecruia. S-a
dovedit c lucrnd separat i dezvoltnd diverse activiti n izolare una fa de cealalat,
organizaiile nu au fcut dect s intre n concuren una cu cealalt sau s aib activiti n paralel,
fr prea mare impact, risipindu-i eforturile i resursele.
Aspectele i tendinele care au provocat revolta de acum 500 de ani mpotriva pluralismului sunt i
astzi prezente n societatea noastr modern: exist riscul ca grupuri reprezentnd interese
restrnse s ajung s domine procesele politice i s i subordoneze binele comun i domeniul
public, propriilor valori, puteri i dorine de mrire.
Problema este cum s echilibrm binele comun cu misiunea i interesul specific al fiecrei instituii
sau grup de interese. Dac nu vom reui, societatea pluralist se va autodistruge din nou prin
dispariia comunitilor. Nici renunarea la specializare nu este o soluie, cci societatea pluralist va
dispare datorit ineficienei instituiilor sale. O singur cale vede Peter Drucker pentru meninerea
societii pluraliste i a avantajelor sale, aceea a colaborrii ntre instituii, a integrrii i subsumrii
misiunilor lor binelui comun. Integrarea presupune ca liderii tuturor instituiilor s priveasc
4

dincolo de zidurile lor, asumndu-i responsabilitatea att pentru performana propriei organizaii
ct i pentru realizarea binelui comun. Integrarea, dup Peter Drucker, are mai multe dimensiuni:
Dimensiunea financiar - sprijin financiar acordat de sectorul public i privat, organizaiilor
neguvernamentale
Dimensiunea performanei colaborare prin parteneriate eficiente pentru rezolvarea unor
probleme complexe comune
Dimensiunea personal - timp i expertiza dedicate rezolvrii unor probleme comunitare
Dimensiunea unei noi mentaliti - nelegere i respect pentru valorile diferite ale altor
organizaii, dorina de a nva i cunoate ceea ce este dincolo de zidurile propriei organizaii
Fiecare organizaie trebuie s fie autonom i s i ndeplineasc sarcinile n mod performant
precum instrumentele unei orchestre ai crei membrii au un scop comun i i coordoneaz
activitile ctre ndeplinirea acestuia.
Puini sunt cei care neag beneficiile aduse de parteneriate, dar n practic acestea sunt greu de
obinut, cci a colabora este dificil i de cele mai multe ori costisitor, mai ales pentru organizaiile
neguvernamentale care, n majoritatea lor, sunt concentrate pe dezvoltarea i durabilitatea propriei
existene i mai puin pe construirea de relaii de colaborare dincolo de zidurile proprii. Ieirea
dincolo de ziduri i construirea de parteneriate trebuie ncurajat, iar scopul acestui ghid este chiar
acesta: s ajute organizaiile neguvernamentale s construiasc i s susin parteneriate eficiente,
prin folosirea la maximum a tuturor beneficiilor aduse de existena acestora i rezolvarea
dificultilor aflate n calea funcionrii lor eficiente.
Ghidul prezint concepte generale care sperm s fie relevante pentru ntreaga diversitate a
organizaiilor neguvernamentale, fie ele organizaii mari sau mici, avnd un personal pltit sau
lucrnd cu voluntari. Organizaiile neguvernamentale vor gsi idei despre:
Beneficiile i dificultile implicate de existena unor parteneriate
Principiile i regulile care stau la baza unor parteneriate eficiente
Specificul fiecrui sector
Diverse tipuri i forme de parteneriate
Etapele existenei unui parteneriat i modul n care trebuie s i fie asigurat eficiena prin
pregtirea minuioas a construciei sale, prin meninerea i funcionarea sa fr obstacole
i, nu n cele din urm, prin desfiinarea sa, n mod onorabil, atunci cnd este cazul
Pe lng concepte teoretice ghidul cuprinde:
instrumente ce pot fi folosite pentru auto-evaluarea diverselor aspecte ale unui parteneriat
sau ale aptitudinilor personale. Instrumentele sunt generale, pentru a putea fi adaptate la
cerinele i circumstanele specifice fiecrui cititor. V ncurajm s folosii n mod creativ
aceste instrumente, i s le aducei schimbrile i completrile necesare pentru a fi relevante
pentru situaia dvs.
exemple care ajut nelegerea unor concepte teoretice prin ilustrarea modului n care acestea
se aplic n situaii concrete i care sperm s fie relevante pentru situaia dvs.

Definiii
Pentru o nelegere comun
nainte s pornim la drum, trebuie s avem o nelegere comun asupra conceptelor pe care le
folosim n acest ghid. Primul concept pe care l vom defini, este bineneles cel de parteneriat.
Dumneavoastr cum l-ai defini? Noi v propunem urmtoarea definiie:
Parteneriatul este un tip de relaie ntre dou sau mai multe pri (persoane, grupuri sau
organizaii) avnd misiuni comune sau compatibile, care au decis s lucreze mpreun pentru un
scop specific i o perioad de timp determinat.
Relaia poate lua diferite forme, de la o nelegere lipsit de prea multe obligaii reciproce i care nu
necesit o integrare prea accentuat, pn la crearea unei organizaii noi, de ctre membrii
parteneriatului. Relaia poate fi pe termen lung sau scurt. Dat fiind aceast varietate, atunci cnd
iniiaz un parteneriat, prile trebuie s clarifice de la bun nceput ce inseamn acesta pentru fiecare
dintre ele.
Auzind cuvntul parteneriat ce alte concepte similare v mai vin n minte? La aceast ntrebare de
cele mai multe ori am avut ca rspunsuri: colaborare, cooperare, alian. Fiecare dintre aceste
concepte are o definiie uor diferit, de parteneriat dar diferenele sunt att de mici nct noi ne
vom permite n cadrul acestui ghid s folosim aceste cuvinte interanjabil.
Aliana este i ea un tip de relaie asemntoare cu parteneriatul. Deosebirea este dat de gradul
de coordonare i integrare a folosirii resurselor i lurii deciziilor: de obicei aliana implic un grad
de integrare mai mic dect parteneriatul.
Colaborarea este un mod de a lucra mpreun, printr-o comunicare eficient, lund n considerare
interesele tuturor prilor, pentru atingerea unor scopuri comune.
Cooperarea este un tip de aciune prin care prile lucreaz mpreun pentru atingerea unor
scopuri comune, mprind echitabil beneficiile.
Parteneriatul are o mulime de alte definiii, care fiecare, subliniaz unul sau altul din aspectele
sale: A lucra mpreun (a coopera) pentru a rezolva o problem pe care nu o pot rezolva separat
fiecare dintre pri sau a lucra mpreun (a colabora) pentru atingerea unor scopuri comune; o
relaie ntre dou sau mai multe organizaii care i mpart resursele pentru a-i putea realiza
misiunile.
Ceea ce este comun tuturor acestor definiii este c ntr-un parteneriat:
Sunt implicate dou sau mai multe pri (persoane, grupuri sau organizaii)
Care i mpart resursele, iau decizii n comun i i pierd o parte din autonomie, ntr-o msur
mai mare sau mai mic
Pentru a obine anumite avantaje, cum ar fi:
o oferirea de servicii mai bune, mai multe sau noi
o folosirea mai raional a propriilor resurse, efectuarea de economii sau accesarea unor noi
resurse
o schimbul de informaii i experien pentru a nva unii de la ceilali
Parteneriatul, n principal, inseamn oameni i organizaii care lucreaz mpreun.
6

Beneficiile i obstacolele unui parteneriat

Beneficiile
Beneficiile pe care sperai s le obinei reprezint principalul motiv pentru care vei decide s
intrai ntr-o relaie de parteneriat. Vei putea oare realiza obiective pe care nu le-ai fi putut
niciodat realiza de unii singuri? Vei avea mai multe resurse financiare? V vei mbunti
imaginea, vei avea acces la informaii i contacte cu alte organizaii i reele de organizaii,
oportuniti de cretere a cunotinelor i de dezvoltare a unor noi abiliti? Evaluarea beneficiilor
implic luarea n considerare a tuturor acestor aspecte.
Pentru a le nelege mai bine, le putem clasifica n dou mari categorii: beneficii care contribuie la
creterea eficienei organizaiei i beneficii care contribuie la creterea eficacitii organizaiei3.
Creterea eficienei organizaiei
Creterea eficienei este un motiv de realizare a unor parteneriate n special intra-sectoriale, ntre
organizaiile neguvernamentale. Prin aceste parteneriate v vei putea folosi mai eficient i mai
raional resursele, prin:
Eliminarea unor activiti duplicate i elaborarea n comun a unor planuri operaionale
coordonate
Scderea costurilor de operare i mrirea eficienei investiiilor la care pot contribui toi
partenerii, folosirea mai raional a unor resurse, precum folosirea n comun a unor spaii,
accesul comun la servicii cum ar fi serviciile de contabilitate, IT sau administrare (paz,
curenie, etc)
Accesarea de noi resurse
Schimbul de informaii eficient numai dac exist o coordonare n colectarea informaiilor i
este asigurat accesul nerestricionat la informaii al tuturor partenerilor
Creterea eficacitii organizaiei
Creterea eficacitii este unul din principalele motive pentru care se realizeaz mai ales
parteneriatele extra-sectoriale, ntre organizaii neguvernamentale i organizaii aparinnd
sectoarelor public sau privat.
Organizaiile partenere, prin combinarea resurselor pot avea activiti i servicii noi sau
mbuntite prin care rezolv mai bine problemele complexe ale beneficiarilor, precum violena n
familie, marginalizarea unor grupuri defavorizate sau cu dizabiliti, consumul de droguri, protecia
mediului, sigurana comunitii, etc
Partenerii pot gsi mpreun soluii mai creative, cci ideile inovatoare apar atunci cnd lucreaz
mpreun persoane cu pregtire profesional i experien diferite i sunt implicai direct cei care
sunt afectai de rezolvarea problemelor, pe baza principiului nimic pentru noi, fr noi. i nu n cele
din urm, ideile noi i inovatoare sunt mai uor de pus n practic atunci cnd riscurile i costurile
sunt mprite ntre mai multe organizaii partenere.
Partenerii reuesc s i creasc influena reciproc unul asupra comportamentului celuilalt, sau
mpreun, asupra comportamentului i aciunilor unor tere pri, lucru pe care nu l-ar fi putut
realiza dac ar fi acionat separat. Se tie c prin parteneriat vocile organizaiilor neguvernamentale
3

Eficiena este definit a face lucrurile cum trebuie, iar eficacitatea a face lucrurile care trebuie

devin mai puternice i se fac mai bine auzite de autoritile publice, devenind parteneri de dialog
credibili i avnd oportuniti de influenare a deciziilor i politicilor publice. Parteneriatele, atunci
cnd au o identitate bine definit, pot atrage mai uor sprijinul companiilor din sectorul privat, mai
ales dac acestora li se permite implicarea direct printr-un rol specific.
Obstacolele
Trebuie s tii c toate beneficiile au i un cost. Lucrul n parteneriat necesit mai mult timp dect
dac ai lucra de unul singur. Parteneriatele eficiente necesit anumite cunotine i aptitudini, att la
nivel individual ct i la nivelul organizaiilor. Depirea obstacolelor create de un parteneriat
consum n general multe resurse i energie.
Numrul mare de parteneriate care eueaz, nereuind s obin beneficiile scontate sau reuind s
le obin la un pre mult prea ridicat, sunt dovada c parteneriatele trebuie planificate i
implementate cu mare grij. Care sunt obstacolele cel mai des ntlnite? Le putem clasifica n apte
categorii care, pentru a le ine mai uor minte, vor ncepe toate cu litera C:4
Cultura
Competiia
Conflictele ntre misiuni i scopuri
Confuziile i neclaritile din cadrul relaiilor
Controlul
Capacitatea
Costurile
Cultura
Pot exista diferene semnificative ntre culturile organizaionale ale partenerilor aparinnd
diferitelor sectoare, neguvernamental, public sau privat, ntre norme, valori, perspective, procese de
luare a deciziilor, .
Este bine s identificai crui tip de cultur organizaional aparineti dvs ct si diverii parteneri
pentru c, cu ct tii mai multe despre acestea cu att vei putea nelege mai bine ansele i
realitatea unui posibil parteneriat. Avei o cultur concentrat pe definirea clar a rolului fecruia
ntr-o ierarhie stabil? Sau avei o cultur bazat pe puterea i influena unei singure persoane,
conductorul organizaiei? Sau o cultur individualist care preuiete libertatea de aciune i
creativitatea fiecrei persoane? Sau o cultur care preuiete profesionalismul i funcionarea
ireproabil a managementului unui proiect? Sau o cultur care pune mai presus de ctigurile
materiale pasiunea pentru anumite idei i principii?
Roger Harrison a fost unul dintre primii specialiti n managementul i dezvoltarea organizaiilor,
care a lucrat cu conceptele culturii organizaionale.5 Harrison spunea: Cultura este pentru o
organizaie ceea ce personalitatea este pentru un individ. In anii 70, el a elaborat un chestionar de
evaluare (folosit intens n ultimele trei decenii) pentru a-i ajuta pe manageri s identifice i s
neleag cultura propriilor lor organizaii. Acesta are la baz conceptul celor 4 tipuri dominante de
culturi organizaionale:
Cultura puterii
Cultura rolului
Cultura reuita
Cultura sprijinului
4

Effective Economic Decision-making by Nonprofit Organizations, Dennis R. Young Editor, National Center on Non-profit Enterprise, The
Foundation Centre, 2004
5
Local Government Management, The Manager and the Organizational Culture, de Fred Fisher i David Tees, 2001, www.fpdl.ro

Pe scurt, cele patru tipuri de culturi au urmtoarele valori i prezumii de baz:

Cultura puterii: se bazeaz pe supravieuire cu accent pe putere, hotrre i decizie. Deintorii
puterii din acest tip de cultur organizaional folosesc resursele pentru a-i recompensa i a-i
pedepsi pe alii i a le controla comportamentul. Dei acest scenariu sun pe deplin negativ (dac nu
se ntmpl s fii chiar dumneavoastr niv cel de la putere!), orientarea ctre putere poate genera
o conducere puternic, dreptate i bunvoin de tip printesc, care implic un sentiment de
responsabilitate a liderilor fa de subordonai precum i ateptarea de a avea subordonai dispui la
ascultare. Dei sun aproape ca o relaie medieval, stpn vasal, este un stil care funcioneaz
bine n organizaiile nou-nfiinate. n aceste cazuri, liderul are impulsul, viziunea i dorina de a
conduce cu mna lui, angajaii devenind o extensie a liderului lor.
Dup cum arat Harrison, organizaiile orientate ctre putere au de regul trei caracteristici:
Liderul este puternic i carismatic, insuflnd curaj i claritate
Liderul i recompenseaz i protejezeaz subordonaii loiali
Liderul este vzut ca nelept i binevoitor: pretenios dar drept, limpede n exprimarea
ateptrilor i rapid n recompensarea ndeplinirii acestora.
Dar, ne reamintete Harrison, exist i o latur ntunecat a acestui tip de cultur a puterii, patru
caracteristici nu tocmai favorabile:
Angajaii acord maxim prioritate dorinelor efului, chiar i atunci cnd ele interfereaz cu
activiti importante
Angajaii se tem s i comunice efului c ceva nu merge (adic nu i pun niciodat ntrebri
cnd greete)
Oamenii cu putere ncalc adesea regulile i i acord privilegii speciale
Informaia este restricionat la cei civa fideli care sunt adesea promovai, dei nu sunt
competeni.
Cultura reuitei: se bazeaz pe organizaie, cu accent pe avansare i succese. Organizaiile sunt
caracterizate de o concentrare asupra obiectivelor, de o motivaie interioar puternic, nvare i
rezolvare rapid a problemelor, adaptare la schimbri. Angajailor le place munca lor i vor s
contribuie la binele organizaiei, lucreaz peste program fr s se plng i uneori chiar i sacrific
preocuprile familiale i sociale.
In asemenea organizaii exist o nalt moralitate, lucru n echip, sentimentul imperativului i al
comuniunii. Misiunea organizaiei este neleas, articulat n termeni lipsii de ambiguitate de la
vrf la baz i consolidat pin tot ceea ce fac managerii la vrf. Cu toate acestea, angajaii pot
dezbate misiunea fr a fi pedepsii. Comunicarea este deschis i preuit, uurnd circulaia ideilor
i sugestiilor. Angajailor li se d autoritate efectiv proporional cu abilitatea lor de a contribui la
misiune, iar greelile sunt vzute mai curnd ca ocazii de a nva dect ca un semn de inadecvare
personal.
Organizaiile orientate ctre reuit au urmtoarele 5 caracteristici pozitive:
Angajaii mprtesc sentimentul imperativului n realizarea obiectivelor i valorilor, siminduse mai puternici i mai bine fiindc sunt membri ai organizaiei
Angajaii se conduc singuri, fcnd voluntar ceea ce vd c trebuie fcut
Regulile i reglementrile nu stau n calea metodelor de lucru
Oamenii lucreaz peste program fr s se plng
Moralitatea este nalt, izvornd dintr-un sentiment al contribuiei proprii.
9

n partea lor ntunecat, organizaiile orientate ctre reuit prezint i tendine nefericite:
Sunt intolerante fa de nevoile personale (crend un stres distrugtor pentru membrii lor)
Sunt sub-organizate, bazndu-se pe motivaia personalului pentru a depi deficienele din
structuri sau planificare
Domin o viziune ngust, de parohie, asupra a ceea ce sunt ele nsele i asupra contribuiei
lor sociale, ceea ce le izoleaz de ceilali
Oamenii cred att de mult n ceea ce fac, nct rezultatele ajung deseori s justifice mijloacele.
Cultura rolului: se bazeaz pe siguran, cu accent pe ordine, stabilitate, i control. Organizaia cu
o astfel de cultur funcioneaz n cadrul unui sistem de structuri i proceduri formale. Aceste
structuri (exprimate prin organigrame, fie de post i clasificri ale poziiilor, care definesc la rndul
lor roluri) aduc stabilitate, predictibilitate i raionalizeaz organizaia, protejnd subordonaii i
determinnd relaiile profesionale ntre membrii organizaiei.
Partea cea mai favorabil a unor astfel de organizaii este c ofer stabilitate, dreptate i eficien.
Partea nefavorabil este c ele devin birocraii impersonale, preocupate mai mult de control prin
reguli i reglementri, dect de inovaie i ncredere. Cele mai multe organizaii publice au la baz
orientarea ctre rol, i de aceea este de ateptat ca ele s fie mai puin creative, lente n a se schimba
chiar i n vremuri tumultoase. Graniele dintre departamentele din interiorul organizaiei i
structura ierarhic au tendina de a descuraja colaborarea interdepartamental. De multe ori deciziile
importante sunt luate mai degrab pe baze formale dect de fond.
Organizaiile orientate ctre rol au 5 caracteristici pozitive:
Performana individual este apreciat pe baza fiei postului (adic: f ce i se spune i o s-i
fie bine)
Angajaii sunt recompensai pentru respectarea regulilor, pentru c sunt de ncredere i
dependeni
Abuzul de putere individual este micorat prin regulile care limiteaz folosirea arbitar a
autoritii
Autoritatea i responsabilitatea postului sunt clar definite, reducnd la minim luptele pentru
putere
Metodele de munc minimizeaz variabilitatea rezultatelor, reducnd astfel necesitatea de a lua
decizii personale.
Latura ntunecat a organizaiei orientat ctre rol implic:
Angajaii respect regulile, chiar dac acestea nu au nici un sens
Se consider c este un pcat s i depeti autoritatea sau s deviezi de la procedurile
acceptate
Posturile sunt definite strict, restrngnd contribuiile individuale bazate pe talent ori iniiativ
Schimbarea este descurajat, aa nct angajaii renun la ncercrile de a aduce mbuntiri.
Cultura sprijinului: se bazeaz pe comunitate, cu accent pe reciprocitate, valori, servirea celuilalt i
integrare. Organizaia orientat ctre sprijin are la baz ncrederea reciproc ntre indivizi i
organizaia lor. Exist sentimentul c eti preuit ca fiin uman. Cultura sprijinului promoveaz nu
doar entuziasmul, ci i cldura sufleteasc i iubirea de semeni. Angajailor le place s vin la
serviciu pentru c in la oamenii cu care lucreaz. Sunt nclinai s comunice mult i s i petreac
timpul mpreun, chiar n afara programului. Cnd are noi angajai asemenea organizaii acord o
deosebit atenie integrrii persoanelor i construirii unor relaii de cooperare cu ceilali. Angajaii
10

sunt vzui ca fiind fundamental buni; cnd lucrurile nu merg bine li se acord o a doua ans. Se
pleac de la ipoteza c angajaii doresc s contribuie la succesul organizaiei din ataament fa de
organizaie. Dup cum este de ateptat, organizaia orientat ctre sprijin este cea mai puin tipic n
comunitatea afacerilor. Nu este suficient de orientat ctre rezultate pentru a supravieui.
Iat cum arat locurile de munc ntr-o asemenea organizaie:
Oamenii ies din rutin pentru a se sprijini unul pe cellalt
Angajaii preuiesc pacea i armonia, asigurndu-se c toate conflictele sunt rezolvate i c
nimeni nu s-a pierdut pe drum
Angajaii se apreciaz reciproc i fac publice contribuiile valoroase ale fiecruia
Exist sentimentul apartenenei la o comunitate.
Pe de alt parte, asemenea organizaii au i cteva dezavantaje:
Accentul se pune pe meninerea bunelor relaii, neglijndu-se ndeplinirea sarcinilor
Exist tendina de a evita confruntarea i dezacordul
Oamenii devin indecii atunci cnd consensul nu este posibil i ncearc s trateze pe toat
lumea la fel, indiferent de contribuia proprie.
Fiecare din tipurile de cultur organizaional descrise de Harrison v va deveni mai clar n cazul n
care vei completa chestionarul de diagnosticare pe care l-a elaborat pentru a ajuta membrii
organizaiilor s neleag mai bine cultura propriului lor loc de munc. Putei accesa acest
chestionar n manualul Local Government Management, The Manager and the Organizational
Culture, la adresa http://www.fpdl.ro/int_reg_training_manuals.html
Cu ct tii mai multe despre cultura propriei organizaii i despre cea a partenerilor dvs, cu att vei
fi mai contieni c a v aventura dincolo de grania propriei organizaii poate fi la fel de dificil ca i
o cltorie ntr-o ar strin, de aceea este important s cunoatei limba vorbit de locuitori i s
tii cat mai multe despre cultura lor n caz contrar foarte uor pot apare probleme de comunicare,
nenelegeri sau frustrri.
Competiia
De multe ori colaborarea n cadrul unui parteneriat este mpiedicat de faptul c organizaiile se
percep ca i competitori n accesarea fondurilor sau atragerea beneficiarilor. E dificil s mpari cu
un competitor informaii, resurse, vizibilitate sau accesul la un finanator. Competiia ntre
organizaiile neguvernamentale este o realitate de care trebuie s inem seama atunci cnd dorim s
construim relaii de colaborare.
Competiia i colaborarea nu se exclud reciproc. Competiia i colaborarea pot exista simultan n
cadrul unui parteneriat, partenerii pot colabora ntr-un anumit domeniu i pot concura n altele.
Partenerii pot colabora pentru a concura cu mai mult succes cu alte organizaii sau parteneriate,
pentru a-i crea un avantaj competitiv n acelai domeniu de activitate. Aceste lucruri trebuie
clarificate de la bun nceput.
Exist trei tipuri de competiie ntre organizaiile neguvernamentale:6
Competiia pentru a fi cel mai bun care are ca scop nu nvingerea celorlali ci efortul de a livra
cele mai bune servicii posibile i de a asigura organizaiei o ni de activitate stabil

http://www.ncvo-vol.org.uk

11

Competiia pentru granturi care nu este perceput de ctre unele organizaii

neguvernamentale drept competiie, ntruct, argumenteaz ele, organizaiile care aplic cu
proiecte nu cunosc ofertele celorlali. Dar acest lucru nu ne mpiedic s considerm c de fapt
baza funcionrii organizaiilor neguvernamentale, ca i a celor din sectorul privat este
competiia pentru resurse i beneficiari
Competiia pentru a-i scoate pe ceilali de pe pia - de multe ori acest tip de competiie
conduce la formarea de parteneriate, pentru ca mpreun, organizaiile partenere s i creasc
avantajele competitive

Iar competiia nu trebuie privit ca o relaie ce are ntotdeauna un impact negativ. Dup Charles
Handy,7 un renumit teoretician al managementului organizaiilor, competiia poate avea efecte
pozitive: ine organizaia ntr-o stare de alert dinamic, creeaz standarde de calitate i uneori
conduce la lrgirea pieii i a numrului sau diversitii beneficiarilor. Problema nu este eliminarea
competiiei ci gsirea echilibrului cel mai avantajos ntre competiie i colaborare.
Conflictele ntre misiuni i scopuri
Diferenele ntre misiunile organizaiilor pot crea suspiciune i nencredere. Misiunile unor
organizaii se pot dovedi chiar incompatibile. De multe ori organizaiile neguvernamentale fac
concesii privind misunea lor pentru a crea parteneriate i a accesa finanri, dar aceste parteneriate
se dovesc a fi greu de gestionat i de susinut n timp.
Aceste diferene pot crea dificulti n:
A-i face pe parteneri s cad de acord asupra prioritilor de aciune
A-i ine pe toi partenerii implicai activ, pe tot parcursul parteneriatului i a evita astfel
transformarea parteneriatului ntr-un simplu act pe o hrtie
A lua decizii cu care toi partenerii s fie de acord i mai ales acele decizii legate de resursele pe
care fiecare partener trebuie s le pun la dispoziie pentru atingerea scopurilor comune
A include activitile parteneriatului n activitile principale ale fiecrei organizaii membre
De multe ori aceste diferene sunt create de stereotipurile pe care fiecare organizaie le are despre
celelalte: organizaiile neguvernamentale sunt percepute a fi parteneri cu care este dificil s
colaborezi datorit atitudinii beligerante i inflexibilitii cu care i apr valorile, organizaiile
sectorului privat sunt percepute ca fiind preocupate n exclusivitate de obinerea unor profituri ct
mai mari, iar organizaiile guvernamentale ca fiind arogante i birocratice. Dei este un dram de
adevr n aceste imagini stereotipice, ele nu se pot aplica tuturor organizaiilor i n acelai timp tind
s exclud total aspectele pozitive ale acestor organizaii, resursele pe care acestea le pot aduce ntrun parteneriat.
Confuziile i neclaritile
Chiar dac misiunile i scopurile organizaiilor partenere sunt congruente, confuzia i lipsa de
claritate
n mprirea rolurilor i responsabilitilor
n modul de mprire a resurselor ntre parteneri
n structura parteneriatului i a procesului de raportare
pot face ca parteneriatul s eueze. Bunele intenii singure, nu sunt de ajuns pentru a avea un
parteneriat de succes. Conflictele create de aceste confuzii i neclariti pot distruge relaiile de
parteneriat, dac membrii si nu au o poziie constructiv i nu au cunotinele i abilitile

Charles Handy, Understanding Organisations (1976, revised 1991

12

necesare, precum i mecanismele adecvate, soluionrii acestor conflicte innd cont, ct se poate,
de interesul tuturor prilor.
Controlul
Parteneriatul presupune pierderea parial a controlului organizaiei, tirbirea independenei
organizaiei i compensarea acestor pierderi cu anumite beneficii. Dar renunarea la control i
independen este dificil i riscant. Pierderea unei pri din propria identitate, putere i autonomie,
poate conduce la necesitatea schimbrii sau renunrii la anumite valori culturale i organizaionale,
ceea ce poate provoca tensiuni ntre oamenii nemulumii i afectai de aceste schimbri.
Capacitatea
Crearea i meninerea parteneriatelor viabile este un proces complex i cred c am reuit s v
convingem pn acum c acest proces va fi dificil dac partenerii nu au destule cunotine i
abiliti n domenii precum
comunicarea interpersonal
negocierea principial
facilitarea
medierea
managementul conflictelor i diferenelor
lucrul n echip
funcionarea organizaiilor
evaluarea i monitorizarea activitilor
Partenerii pot fi pui des n situaia de a folosi toate aceste cunotine i abiliti atunci cnd trebuie
s negocieze nelegeri sau contracte de parteneriat, s medieze ntre partenerii aflai n conflict, s
faciliteze ntlniri eficiente. Partenerii vor trebui s aplice cele trei reguli de aur, atunci cnd
parteneriatul lor se afl ntr-un impas:
S identifice i s se concentreze asupra valorilor comune
S fie creativi, pentru c fiecare parteneriat este unic n felul su
S fie curajoi, pentru c orice parteneriat, dup cum am vzut, implic asumarea unor riscuri
Ei vor trebui deasemenea s tie cum s nregistreze, s asimileze sau s disemineze eficient o
mulime de informaii. Ei vor trebui s i mbunteasc continuu capacitatea propriei organizaii,
cci capacitatea i puterea unui parteneriat sunt determinate de capacitatea i puterea celor mai slabi
membrii. Bineneles nu toi partenerii trebuie s aib n aceeai msur toate aceste cunotine,
sarcinile putnd fi distribuite funcie de calitile i slbiciunile fiecruia.
Noile cunotine i abiliti vor fi asimilate cu att mai uor cu ct persoanele i cunosc mai bine
calitile sau defectele, sunt contiente de propriile stri emoionale ca i de ale altora, au imaginaie
i iniiativ, empatie, optimism i modestie.
Costurile
Este surprinztor ct de puine organizaii fac un calcul al costurilor legate de implicarea lor ntr-un
parteneriat sau evalueaz rezultatele parteneriatului n lumina acestor costuri. Ca i beneficiile,
costurile nu sunt reprezentate doar de banii consumai, ci i de timpul consumat de executivul
organizaiilor pentru crearea i meninerea parteneriatului, n dauna altor activiti, riscurile
asumate, cum ar fi atingeri aduse reputaiei i imaginii sau distorsionarea misiunii.

13

Compararea valorii beneficiilor i costurilor este complicat de dificultatea de a cuantifica i msura

aceste valori. Deasemenea att beneficiile ct i costurile pot fi evaluate diferit de parteneri, fiecare
dintre ei fiind n general convini c riscurile pentru propria organizaie sunt mai mari dect pentru
toate celelalte organizaii, cu toate c majoritatea categoriilor de risc sunt valabile pentru toate
organizaiile n aceeai msur.
Matricea beneficiilor i costurilor
Incercai s v evaluai i s v analizai viitoarele sau actualele parteneriate, ntocmind o list cu
beneficiile i costurile implicate de acestea. Cu ct facei aceast evaluare mai devreme, ntr-o
atmosfer deschis i sincer, mpreun cu partenerii dvs., cu att mai bine. Evitai capcana
determinat de entuziasmul generat de posibilele beneficii ale colaborrii i ncercai s identificai
i s evaluai aceste aspecte ct mai obiectiv.
Notai de la 1 la 5 fiecare idee din tabelul de mai jos, n cazul n care corespunde situaiei
parteneriatului dvs., n funcie de dou criterii: (a) probabilitatea apariiei riscurilor i beneficiilor,
(b) importana lor relativ pentru existena organizaiei dvs.
1= probabilitate foarte mic i importan mic pn la 5= probabilitate foarte mare i importan
mare
Beneficii
Eliminarea unor activiti duplicate

Elaborarea n comun a unor planuri operaionale coordonate

Scderea costurilor de operare
Mrirea eficienei investiiilor
Folosirea raional a unor resurse, precum folosirea n comun a unor spaii, accesul comun la
servicii de contabilitate, IT sau administrare (paz, curenie, etc)
Accesarea de noi resurse financiare
Schimbul de informaii, cunotine i experien
Extinderea contactelor cu noi organizaii i reele
Extinderea bazei de beneficiari
O mai bun comunicare cu beneficiarii
Activiti i servicii noi sau mbuntite
Soluii mai creative i mai uor de pus n practic pentru c riscurile i costurile sunt mprite
Creterea legitimitii i popularitii
Posibilitatea de a influena politicile publice
mbuntirea imaginii
Publicitate i marketing mai eficient
Alte beneficii:
Total beneficii
Costuri - riscuri
Investiii iniiale mari de timp i alte resurse pentru beneficii probabile dar nesigure
Resurse mari consumate de ntreinerea i operarea parteneriatului
Pierderea independenei i autonomiei
tirbirea reputaiei i stricarea imaginii propriei organizaii
Posibilitatea apariiei unor conflicte de interese cu misiunea i obiectivele propriei organizaii
14

Situaii care pot crea confuzie privind loialitatea fa de propria organizaie

Apariia unor situaii conflictuale pe care nu le putei rezolva constructiv
Marginalizarea propriei organizaii de ctre parteneri
Alte costuri
Total costuri

Adunai notele celor dou criterii pentru beneficii i pentru costuri, comparai-le i plasai
parteneriatul ntr-una din csuele matricei, funcie de valoarea mai mare sau mai mic a sumelor.
Valoarea mare poate varia ntre valoarea obinut din numrul de idei nmulite cu 2x5 pn la
jumtate din acest numr, valoarea cea mic de la jumtate din acest numr pn la numrul de idei
nmulite cu 2x1.
BENEFICII
Mari

Mici

Mari

COSTURI

Mici

Bineneles c situaia cea mai favorabil este atunci cnd parteneriatul v aduce sau v va aduce
beneficii mari (adic beneficii care au o probabilitate mare de apariie precum i importan mare
pentru organizaia dvs) cu costuri ct mai mici (adic acele costuri determinate de riscuri cu
probabilitate mic de apariie i importan mic pentru organizaia dvs.).
Chiar i compartimentul beneficii mari i costuri mari este nc acceptabil dac totui beneficiile
ntrec costurile i dac aceste beneficii sunt foarte importante pentru existena i activitatea
organizaiei dvs.
n schimb nu trebuie s intrai sau trebuie s ieii dintr-un parteneriat ale crui beneficii sunt mult
mai mici dect costurile pe care le implic, sau ale crui beneficii i costuri sunt sensibil egale i
mici.
Parteneriatele ineficiente sau cele care eueaz pot distruge credibilitatea i imaginea unei
organizaii att n ochii finanatorilor ct i ai comunitii!

15

Regulile i principiile unui parteneriat de succes

De ce unele parteneriate au succes i altele eueaz? Dup cum v putei imagina sunt muli factori
care contribuie la succesul sau insuccesul unui parteneriat, dar exist totui cteva reguli i principii
de baz, comune pentru toate formele i tipurile de parteneriat.
Parteneriatele de succes au n general urmtoarele caracteristici:

O organizaie sau o structur special care se ocup de meninerea i funcionarea lor eficient
O viziune, scopuri sau obiective comune clare, nelese i agreate de toi partenerii
Un plan comun i realist de aciune, pentru realizarea viziunii, scopurilor sau obiectivelor
comune, care se bazeaz pe valorificarea punctelor forte ale fiecrui partener
O nelegere scris ntre parteneri
Flexibilitate n schimbarea planului de aciune pe msur ce problemele sunt rezolvate i apar
schimbri de context sau probleme noi
Un cadru clar de mprire a rolurilor, responsabilitilor, resurselor precum i de transparen i
raportare
Angajamentul fiecrui partener de a dedica timp i resurse funcionrii parteneriatului i de a
include activitile parteneriatului n activitile principale ale organizaiilor lor
Un nivel ridicat de ncredere ntre parteneri, construit prin integritate (a te ine de cuvnt, a face
ceea ce spui), deschidere i onestitate, condiii eseniale pentru ca oamenii i organizaiile s
aib un comportament cooperant
Un sistem de comunicare eficient, care stabilete un dialog continuu ntre parteneri, ofer
oportuniti oamenilor s se ntlneasc personal fa n fa, dar n acelai timp folosete si
noile tehnologii de comunicaii
O deschidere ctre rezolvarea constructiv a conflictelor pe msur ce ele apar
Realizri de care beneficiaz toi partenerii
Un sistem eficient de msurare a acestor realizri

Pe scurt, trei sunt principiile pe care trebuie s le urmai pentru a avea un parteneriat de succes, cu
alte organizaii neguvernamentale sau cu organizaii din sectorul public sau privat:
Echitate
Echitatea nu nseamn acelai lucru cu egalitatea (de putere, resurse sau influen). Echitate
nseamn dreptul de a participa n parteneriat cu competenele i resursele proprii, de a avea
beneficii pe msura contribuiei i a participa la luarea deciziilor pe toata durata partneriatului si de
a i se recunoate contribuia de ctre ceilali parteneri.
Tranparen
Transparena se traduce prin deschidere i onestitate n relaiile din cadrul parteneriatului, care la
rndul lor reprezint una din pre-condiiile existenei ncrederii, un ingredient important al
parteneriatelor de succes.
Beneficii mutuale
Dac toate organizaiile trebuie s contribuie la acoperirea costurilor parteneriatului, n acelai timp
ele trebuie s primeasc beneficiile acestuia. Un parteneriat viabil este cel care va oferi fiecruia
dintre parteneri beneficii specifice conform contribuiei i nevoilor lor, pentru a le menine interesul
i dedicarea.
16

Dac facei parte dintr-un parteneriat, oprii-v un moment i reflectai:

Cte dintre aceste reguli i principii sunt respectate i urmate de parteneriatul dvs. i n ce msur?
_______________________________________________________________________________
Care dintre ele nu sunt respectate? De ce?
_______________________________________________________________________________
Ce ai putea face ca ele s fie respectate i urmate?
_______________________________________________________________________________
Construirea unor relaii de colaborare eficiente necesit timp i efort, existnd uneori chiar riscul ca
partenerii s se concentreaz mai mult asupra relaiilor dect asupra efecturii de activiti i livrrii
de servicii, i astfel s uite c parteneriatul nu este un scop n sine ci un mijloc pentru atingerea
misiunii i scopurilor organizaiei.
Factorii care influeneaz succesul unui parteneriat sunt:8
Factori legai de mediu
Existena unei practici de colaborare n comunitate care i ajut pe viitorii parteneri s i
neleag mai uor rolurile i ce se ateapt de la ei ntr-o relaie de colaborare
Grupul care colaboreaz este apreciat de ctre comunitate ca fiind competent i responsabil
Exist un mediu favorabil, adic exist sprijin politic (sau cel puin nu exist rezisten), resurse
i sprijin general din partea publicului
Factori legai de caracteristicile membrilor
Exist o nelegere reciproc a modului n care funcioneaz fiecare dintre organizaii, exist
respect i ncredere ntre parteneri
Liderii organizaiilor sunt devotai ideii de parteneriat i i dedic timpul pentru meninerea i
funcionarea lui eficient
Sunt reprezentate toate grupurile de interese afectate de activitatea parteneriatului
Toi partenerii consider n egal msur c beneficiile obinute sunt mai mari dect costurile
parteneriatului
Partenerii au abilitatea de a face compromisuri atunci cnd situaia o cere, cci este limpede c
hotrrile luate n cadrul parteneriatului nu pot satisface n egal msur toate interesele
Factori legai de structur i proces
Toi membrii simt c att procesul ct i rezultatele activitii parteneriatului le aparin
Toate nivelele din cadrul organizaiilor partenere particip, sunt implicate n activitile
parteneriatului
Managementul parteneriatului este flexibil i se poate adapta n timp in funcie de nevoile
identificate i la diversele forme pe care parteneriatul le ia, fiind n stare s aduc schimbrile
necesare structurii, activitilor, resurselor i modului lor de folosire
Partenerii i neleg fiecare foarte clar rolurile, drepturile i responabilitile precum i modul n
care trebuie s i le ndeplineasc

Adaptat dup Collaboration: what makes it work, Paul W. Matessich, Marta Murray-Close, Barbara Monsey, 2001, Amherst W, Wilder Foundation

17

Factori legai de comunicare

Comunicarea intern este deschis i frecvent, membrii grupului se informeaz reciproc, se
transmit informaiile cele mai relevante i importante att n interiorul grupului ct i n
exteriorul su
Membrii sunt deschii s nvee unul despre cellalt, s considere diferenele dintre ei ca i
oportuniti de dezvoltare
Pe lng canalele de comunicare formale, membrii grupului construiesc canale informale i
relaii personale care s susin parteneriatul
Membrii au convenit asupra unui sistem de comunicare cu exteriorul care s reflecte n mod
echitabil contribuia fiecrui membru i rezultatele obinute.
Factori legai de scop
Membrii au o viziune comun asupra ce este parteneriatul lor i ce pot realiza prin el mpreun
Scopul i obiectivele sunt cunoscute i nelese de toi membrii si, sunt realiste i posibil de
atins prin strategia parteneriatului
Factori legai de resurse
Parteneriatul are resursele i personalul necesar pentru a putea opera i funciona n bune
condiii, are suficient timp la dispoziie pentru a-i atinge scopurile i a construi relaii de
colaborare strnse ntre membrii si
Persoana care se afl la conducerea parteneriatului are suficiente cunotine i aptitudini
interpersonale i de organizator, a ctigat respectul tuturor membrilor i legitimitatea necesar
pentru a-i reprezenta n afara parteneriatului

18

Cele trei sectoare - consideraii generale

Pentru crearea unor parteneriate viabile este important s tii ct mai multe despre caracteristicile
organizaiilor care aparin celor trei sectoare, cel al societii civile, cel public i cel privat, ce le
unete i ce le difereniaz, care este specificul fiecrui sector, ce aport poate avea fiecare sector n
atingerea obiectivelor de dezvoltare ale unei comuniti, ce resurse ar putea aduce ntr-un
parteneriat i ce beneficii ar putea obine.
Specificul fiecrui sector
Organizaiile aparinnd celor trei sectoare, au misiuni i activiti diferite care le determin valorile
i prioritile. Urmtorul tabel sintetizeaz similaritile din interiorul fiecrui sector i diferenele
dintre ele9:

Sectorul Privat

Sectorul Public

Societatea civil

Sector

Caracteristici generale
Puterea expertizei
Forma de organizare:
organizaii
neguvernamentale
Ciclul de timp cel mai
important: ciclul
proiectelor
Factorii interesai:
benficiarii, comunitatea
Puterea legal
Forma de organizare:
organizaii
guvernamentale
Ciclul de timp cel mai
important:
ciclul
electoral
Factorii interesai:
cetenii, alegtorii

Puterea resurselor, a
banilor
Forma de organizare:
organizaii economice
Ciclul de timp cel mai
important:
ciclul
afacerilor i al raportrii
profitului
Factorii interesai:
proprietarii, acionarii

Misiune

Activiti principale

Oferirea de
oportuniti pentru
dezvoltare social,
personal i
creativitate
Sprijinirea celor
dezavantajai
Aprarea valorilor i
interesului public

Activiti care asigur

Respectarea
drepturilor omului i
a principiilor
democratice
Responsabilitate i
incluziune social
Folosirea unor soluii
creative

Crearea cadrului
legislativ pentru
asigurarea drepturilor
economice, politice i
sociale
Sprijinirea dezvoltrii
durabile
Livrarea de servicii
publice care s
satisfac drepturile i
necesitile umane de
baz

Activiti care asigur

Stabilitate social i
respectarea legilor
Accesul la servicii
publice
Accesul la informaii
publice
Legitimitatea puterii
publice

Maximizarea
profiturilor pentru
investitori pentru a
asigura dezvoltarea
afacerilor
Creearea de bunuri i
servicii
Oferirea de locuri de
munc, de oportuniti
pentru inovare i
cretere economic

Activiti care asigur

Obinerea de profit
Creativitate i
productivitate
ridicate
Reacii rapide i la
obiect
Flexibilitate

Adaptat dup The Partnering Toolbook, de Ros Tennyson, 2003, The International Business Leaders Forum, the Global Alliance for Improved
Nutrition i Focusing Partnership de Janelle Plummer, Earthscann Publications, 2002

19

Sectorul societii civile este adesea descris ca fiind extrem de divers, eterogen, format din
organizaii neguvernamentale cu obiective, structuri i motivaii foarte variate.
Cu toate acestea organizaiile neguvernamentale au urmtoarele caracteristici comune, pe care
sperm s le recunoatei n propriile organizaii:10
Nu sunt create pentru a genera profit personal. Dei au angajai pltii i activiti generatoare de
venit, profiturile sau surplusurile nu sunt distribuite membrilor sau conducerii, ci sunt investite
n activiti sau echipamente care conduc la atingerea misiunii organizaiei.
Au o existen formal, cu statut i documente care le guverneaz misiunea, obiectivele i
activitile. Sunt responsabile fa de membrii lor, fa de consiliul lor director, fa de donatori
i beneficiari.
Sunt n general independente fa de autoritile publice, partidele politice sau companiile
private
Nu se auto-servesc, nu urmresc s satisfac numai interesele materiale sau profesionale ale
membrilor si. Scopul lor este acela de a aciona n arena public, urmrind rezolvarea unor
probleme legate de starea de bine a populaiei, a unor grupuri specifice sau a societii n
general.
Organizaiile neguvernamentale reprezint interese particulare, specifice, ele nu sunt corpuri alese i
legitimitatea lor nu se bazeaz pe reprezentarea interesului public, ci mai degrab pe misiunea i
capacitatea lor de a rspunde unor nevoi ale comunitii sau ale societii n ansamblul ei care nu
sunt satisfcute nici de sectorul public nici de cel privat.
Organizaiile neguvernamentale sunt legitime atta timp ct pot i pot aduce o contribuie la
satisfacerea acestor nevoi i pot influena apariia unor schimbri sociale pozitive.
Organizaiile neguvernamentale exemplific democraia participativ i nu pe cea reprezentativ,
dar pentru a participa la decizia public, se pune problema unor reprezentani care s intre n
dialogul cu autoritile publice, reprezentani care ar trebui alei de reele, coaliii sau federaii,
organizate pe sectoare de activitate sau pe domenii de politic public.
n Uniunea European, numai federaiile sau alte grupuri recunoscute ca reprezentative sunt
eligibile pentru a fi consultate pe documente de politici publice sau, n multe cazuri, pentru a obine
finanri. Comisia European are criterii pentru a aprecia i selecta potenialii parteneri12, cum ar fi:
Acordarea de prioritate grupurilor umbrel cu mai muli membri din diverse ri i ale cror
structuri i mecanisme sunt democratice i transparente
Aprecierea organizaiilor al cror management, n special managementul resurselor, corespunde
criteriilor descrise n ghidurile de finanare
Aprecierea organizaiile neguvernamentale care cunosc i au experien n a lucra n Uniunea
European i cu structurile sale

10

Transnational Associations, nr 3/2000, 135-140, articol tradus de Direcia de relaii cu mediul politic i asociativ, Departamentul pentru analiz
instituional i social, Guvernul Romniei
12
O analiz comparativ a politicilor i practicilor europene n cooperarea dintre guvern i organizaiile neguvernamentale, articol de Nilda Bullain
i Radost Toftisova, The International Journal of Not-for-Profit Law, nr 4, vol 7, septembrie 2005, www.gov.ro/soc-civ

20

Iat nc un motiv pentru care v ncurajm s construii parteneriate n domeniul dvs. de activitate
i apoi s v alturai unor reele sau federaii europene existente.
Referitor la organizaiile aparinnd sectorului privat, ar fi folositor s tii crei categorii aparin
acestea atunci cnd dorii s construii un parteneriat: sunt companii multinaionale-internaionale,
companii naionale cu activitate pe ntreg teritoriul rii sau micro-ntreprinderi cu activitate local?
Fiecare din aceste categorii are caracteristici specifice iar tabelul de mai jos ncearc s le ilustreze:
Companii
Internaionale

Companii naionale

Micro-intreprinderi

Competene i
beneficii care
pot fi aduse n
parteneriat

Expertiz tehnic i
managerial
Resurse financiare
Inovaii i tehnologie
avansat

Expertiz tehnic i
managerial
Cunoaterea condiiilor
locale
Contacte locale n
afaceri i sectorul public

Informaii despre
condiiile locale
Folosirea de resurse
locale
Aport important la
dezvoltarea local,
profiturile se ntorc n
comunitate

Interese care
ar motiva
compania n
crearea
parteneriatului

Risc minim
Vizibilitate crescut
Proiecte de anvergur
mare ce conduc la
creterea profiturilor

Risc mediu
Vizibilitate crescut
Proiecte de anvergur
medie, ce conduc la
creterea profiturilor

Oportuniti cu investiii
minime i riscuri relativ
mai mari
Proiecte de dimensiuni
reduse

Alte
caracteristici
care pot
influena
parteneriatul

Promoveaz valori
internaional
Sunt n general, n afara
influenelor politice
locale

Promoveaz valori
naionale
Sunt n general
dependeni de politica i
politicienii locali

Sunt n general n afara

influenelor politice

21

Aportul fiecrui sector

Fiecare sector poate avea un aport diferit, funcie de competenele sale, pentru atingerea obiectivelor
de dezvoltare ale unei comuniti. Tabelul de mai jos ncearc s sintetizeze aceste aspecte.13

Obiective

Societate civil

Economice

Asigur reprezentarea
intereselor i alocarea
beneficiilor economice
pentru toate grupurile,
inclusiv pentru cele
dezavantajate
Are acces la finanatori
privai sau publici

Sociale

Are informaii i date despre

situaia grupurilor
dezavantajate
Are expertiz n livrarea de
servicii sociale
Are expertiz n dezvoltarea
capacitii membrilor
comunitii de a lucra
mpreun
Poate analiza implicaiile
sociale ale unor decizii
politice
Are capacitatea de a
mobiliza membrii
comunitii pentru a-i
clarifica interesele i a le
apra
Are informaii, expertiz i
experien n analiza
impactului dezvoltrii asupra
mediului i n protecia
acestuia

Mediul fizic i
natural

Sector public

Sector privat

Aloc resurse pentru

infrastructur
Determin zonarea i
utilizarea terenurilor
Poate impune standarde de
calitate pentru produse i
servicii

Asigur eficien i
profit, locuri de munc
Poate analiza
implicaiile financiare
ale unor decizii politice

Are informaii i date

despre situaia local
Utilizeaz domeniul public
pentru interesul general
Gestioneaz i aloc
resurse pentru serviciile
sociale publice
Asigur consultarea
populaiei
Poate impune standarde de
calitate pentru produse i
servicii

Poate finana aciuni cu

scop social

Are informaii i date

privind situaia existent a
infrastructurii i a
planurilor de dezvoltare
Poate impune standarde de
protecia mediului
Poate analiza impactul
asupra mediului ale unor
decizii politice sau
economice

Are expertiz tehnic

specializat
Are acces la tehnologii
noi
Poate mobiliza capital
pentru dezvoltarea
infrastructurii

13

Adaptat dup Focusing Partnerships, a Source Book for Municipal Capacity Building in Public-Private Partnerships, de Janelle Plummer,
Earthscan Publications, 2002

22

Harta resurselor fiecrui sector

Este deasemenea important s tim c fiecare sector poate aduce n parteneriat diverse resurse
specifice i de multe ori complementare, resurse umane, financiare, tehnice sau sub form de
cunotine.
Urmtoarea hart a resurselor v poate ajuta s identificai cu ce ar putea contribui organizaiile
aparinnd diverselor sectoare:
SC Societatea civil, SP Sectorul public, SPr - Sectorul privat, T Toate sectoarele

Informaii
Statistici, legislaie SP
Analize de pia - SPr
Informaii locale - SC

Relaii cu
Donatori SC, SP
Politicieni SP
Sindicate SPr
Instituii religioase SC
Comunitate SC, SPr
Media - T

Spaii pt diverse activiti

Birouri pentru proiectele comune,
informaii T
Spaii pentru training, conferine T
Spaii depozitare - T

Resurse umane
Personal specializat T
Voluntari SC, SPr
Studeni, interni SP
Sprijin administrativ - T

Ce resurse
poate aduce
fiecare dintre
parteneri?

Expertiz
Tehnic T
Managment de proiect T
Training T
Management SPr
Facilitare SC
Aduna toate sectoatele- SP

Produse
Medicamente SPr
Mncare SPr
IT SPr
Energie SPr, SP

Alte resurse
Transport - SP, SPr
Echipamente T
Mobilier - T

Diseminare informaii
Sisteme electronice de
comunicaii T
Din gur n gur T
Publicaii T
Reele - T

23

Beneficiile specifice fiecrui sector

Beneficiile parteneriatului cu organizaiile neguvernamentale pot fi diferite pentru fiecare dintre
organizaiile aparinnd celor trei sectoare, cel al societii civile, cel public i cel privat.

Beneficii pentru organizaiile

neguvernamentale

Beneficii pentru organizaiile

din sectorul public

Beneficii pentru organizaiile

din sectorul privat

Fonduri suplimentare, publice

sau private
Posibilitatea de a influena
politici publice
Acces la informaii
Acces la cunotine i aptitudini
manageriale
Publicitate
Credibilitate i legitimitate
crescute

Creterea calitii i eficienei

serviciilor publice
Livrarea unor servicii publice
suplimentare unor anumite
categorii de beneficiari
mbuntirea imaginii
Creterea popularitii i
legitimitii.

Ideea de filantropie i
contribuie adus la rezolvarea
unor probleme de interes
public,
mbuntirea imaginii,
publicitate i marketing mai
eficient
O mai bun motivare a
personalului
Deduceri de taxe
Acces la noi contacte i reele
O mai bun comunicare cu
poteniali clieni i comunitate
n general

Dup cum vedei din aceste exemple, beneficiile parteneriatului se rsfrng nu numai asupra
organizaiilor care au decis s l formeze ci i asupra beneficiarilor acestora i uneori asupra ntregii
comuniti.

24

Tipuri de parteneriate
Tipurile de parteneriate pot fi determinate dup diverse criterii, cum ar fi:

Msura integrrii partenerilor adic a activitilor i structurilor de conducere ale organizaiilor

partenere, pornind de la relaia de cooperare, trecnd prin colaborare i pn la integrare
Tipurile de organizaii partenere pot exista parteneriate intra-sectoriale numai ntre
organizaii neguvernamentale sau parteneriate inter-sectoriale, ntre organizaii
neguvernamentale i cele aparinnd sectorului public sau privat sau chiar parteneriate mixte din
care fac parte organizaii aparinnd tuturor celor trei sectoare, al societii civile, al sectorului
public i al celui privat.
Mrimea organizaiilor pot exista parteneriate ntre organizaii avnd mrimi similare sau
parteneriate create ntre organizaii de mrimi diferite
Locaia organizaiilor partenere pot exista parteneriate ntre organizaii aparinnd unei
singure ri, parteneriate naionale i parteneriate internaionale din care fac parte organizaii
aparinnd unor diverse ri
Numrul de membrii pot exista parteneriate cu un numr mic de membrii (2-7 organizaii) sau
parteneriate cu un numr mare sau foarte mare de membrii

Parteneriatele sunt procese dinamice ce se pot transforma ca form i mrine in timp. De asemenea,
o organizaie neguvernamental poate participa simultan n mai multe parteneriate aparinnd unor
tipuri diferite si desigur, un parteneriat deja format poate aparine n acelai timp mai multor
structuri. Toate acestea depind n mare msur de capacitatea organizaional a unei entiti i de
profilul socio- politico-economic al mediului nconjurtor n care acea organizaie i desfoar
activitatea.
n Romnia, odat cu aderarea la structurile UE apare ca necesitate, la nivel naional, dezvoltarea
partneriatelor dintre organizaiile neguvernamentale i companiile private, iar la nivel internaional,
afilierea i dezvoltarea de partneriate intra-sectoriale, ntre organizaiile neguvernamentale
romneti i ntre acestea i cele europene.
Asociaia Partners for Democratic Change International PDCI, al crei membru este organizaia
neguvernamental, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local FPDL, este un parteneriat intrasectorial, ntre organizaii neguvernamentale de diverse mrimi din 15 ri deci un parteneriat
internaional cu un numr mare de membri, parteneriat caracterizat n general de relaii de
cooperare dar avnd i nuane de colaborare i chiar de integrare, adic organizaiile membre au
creat o nou entitate legal, contribuie cu resurse la existena acesteia dar n acelai timp i-au
pstrat autonomia de a lua decizii i propria identitate.
n continuare vom descrie n detaliu caracteristicile fiecrui tip de parteneriat pentru ca dvs. s v
putei nelege i analiza mai bine propriile parteneriate.
Msura integrrii partenerilor14
n tabelul de mai jos sunt identificate trei tipuri majore de parteneriat, care formeaz de fapt un
continuum de-alungul cruia parteneriatele se plaseaz, dup msura integrrii partenerilor i
msura n care organizaiile membre renun la independena organizaiei i la autoritatea de a lua
decizii. Parteneriatele se pot plasa oriunde de-alungul acestui continuum i pot avea caracteristici
14

Adaptat dup The Partnership Toolkit, Tools for Building and Sustaining Partenrships, Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

25

mixte, dup cum am exemplificat mai sus. Parteneriatele pot deasemenea s evolueze n timp,
devenind de exemplu din ce n ce mai integrate, odat cu creterea apropierii dintre parteneri, cu o
cunoatere reciproc mai bun i un nivel al ncrederii mai ridicat.

Cooperare
Fiecare dintre parteneri
i pstreaz autoritatea de a
lua decizii
Este complet autonom
i pstreaz propria
identitate
Are propriul buget i personal
angajat
i asum responsabilitatea
total asupra propriilor
aciuni i nu d socoteal nici
unui partener
Deciziile n cadrul parteneriatului
se iau
Prin consens
n unele situaii nu este
necesar acordul tuturor
partenerilor
Relaiile sunt informale i n
general pe termen mai scurt

Colaborare

Integrare

Fiecare dintre parteneri

i mparte autoritatea de a lua
decizii cu ceilali
Are roluri i responsabiliti
specifice n cadrul
parteneriatului
D socoteal privind aciunile
sale n faa celorlali parteneri
Contribuie cu resurse
Renun la o parte din
autonomia sa

Fiecare dintre parteneri

i transfer autoritatea de a
lua decizii ctre o nou
entitate/structur
i integreaz resursele cu ale
celorlali parteneri
Administreaz organizaia
conform unor proceduri i
politici comune
Renun la o parte important
din autonomia sa

Deciziile n cadrul parteneriatului

se iau
Prin consens
n toate situaiile este nevoie
de acordul tuturor

Deciziile n cadrul parteneriatului

se iau dup caz:
Prin majoritate (vot)
Prin acordul tuturor

Relaiile sunt planificate pe

termen mai lung, n jurul unui
proiect comun

Relaiile sunt durabile i la multe

nivele ale organizaiei

Dac facei parte dintr-un parteneriat, identificai unde v plasai pe continuumul dintre cooperare
colaborare integrare, selectnd din tabel caracteristicile care vi se potrivesc.
Dac parteneriatul dvs. are o istorie mai lung, de civa ani, putei deasemenea identifica modul n
care a evoluat acest parteneriat n timp, pe acest continuum. Putei s interpretai rezultatele
rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ai ajuns n timp s v cunoatei mai bine i s avei mai mult ncredere unii n ceilali?
Dac da, de ce? Dac nu, de ce?
Este de dorit o integrare mai mare? Ce beneficii ar aduce i ce dificulti ar crea?

26

Tipuri de organizaii partenere

Pe baza acestui criteriu, putem clasifica parteneriatele n:
Parteneriate intra-sectoriale, ntre organizaii neguvernamentale
Parteneriate inter-sectoriale
o ntre organizaii neguvernamentale i cele din sectorul public
o ntre organizaii neguvernamentale i cele din sectorul privat
o Mixte, ntre organizaii aparinnd tuturor celor trei sectoare
Parteneriate intra-sectoriale15
Tipurile de aliane ntre organizaiile neguvernamentale se pot structura pe acelai continuum
determinat de creterea integrrii i scderea autonomiei.
Organizaie comasat

Structur umbrel
Organizaii comune pt
diverse servicii

Programe
comune

Cooperare
administrativ

Autonomie

Integrare

Intreprindere
comun

Cooperare i coordonare

Cercetrile arat c parteneriatele intra-sectoriale sunt cele mai frecvente, iar dintre posibilele forme
cele de la baza piramidei sunt prezente n numrul cel mai mare. Vom prezenta n continuare
caracteristicile fiecrei forme de parteneriat intra-sectorial.
Cooperare i coordonare
n acest parteneriat organizaiile i coordonez activitile sau fac schimb de materiale. Dou
organizaii de training care lucreaz pentru aceiai beneficiari, prin parteneriat, i pot coordona att
temele ct i perioadele n care vor livra programele de training. Iar pentru a realiza acest lucru vor
face schimb de materiale de instruire. Alte organizaii pot coopera n crearea i implementarea unor
standarde de calitate pentru serviciile pe care le livreaz.
Asociaia Handicapailor Fizic Satu Mare, din dorina de a cunoate mai bine problematica angajrii
n munc a persoanelor cu dizabiliti din oraul Satu Mare dar i a situaiei angajatorilor fa de
ncadrarea n munc a acestor persoane, a ncheiat un parteneriat cu Universitatea Vasile Goldi din
Satu Mare, pentru ca aceasta s sprijine asociaia n realizarea unei cercetri n acest sens.
Universitatea a contribuit cu resurse umane, 20 dintre studentii si au fost instruii pentru a aplica
chestionare n cadrul acestei cercetri,iar munca lor a fost recunoscut ca practic universitar.
15

Intersectoral Partnership Training, material de instruire elaborat de Richard Brewster, 2007

27

Programe comune
n acest tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale care au beneficiari comuni crora le
livreaz diverse servicii decid s aib o locaie comun pentru a le uura accesul la aceste servicii i
pentru a-i ndruma funcie de nevoi, la serviciul corespunztor. De exemplu trei organizaii
neguvernamentale care se ocup de copiii strzii, fiecare ntr-un alt domeniu, cum ar fi locuire,
educaie i sntate, pot decide s se mute mpreun n aceeai locaie. Campaniile de advocacy
pentru aprarea drepturilor unor grupuri defavorizate sau introducerea unei noi legislaii, n cadrul
crora i unesc eforturile diverse organizaii neguvernamentale, este un alt exemplu pentru acest tip
de parteneriat. Organizarea unui program de instruire poate fi i el un alt exemplu care ilustreaz
aceast form de parteneriat.
Trei organizaii neguvernamentale (Asociaia ProDemocratia - APD, Centrul de Resurse pentru
participare public CeRe si Agenia de Monitorizare a Presei AMP) au dezvoltat un parteneriat
n vederea elaborrii unei metodologii de evaluare a calitii guvernrii locale. n acest parteneriat,
fiecare organizaie a contribuit cu expertiza proprie acumulat de-a lungul ntregii activiti: APD integritatea si responsabilizarea aleilor si funcionarilor publici, CeRe - participarea public, AMP
- transparena fondurilor europene. Produsul rezultat mbin ntr-un mod realist, experiena acestor
organizaii i se adapteaza perfect realitii comunitilor locale. Partneriatul pentru Buna Guvernare
nu numai ca analizeaz situaia dar creaz i premisele mbuntirii calitii guvernrii locale
(www.bunaguvernare.eu ). Prin urmare, buna guvernare a devenit un program comun al celor trei
organizaii neguvernamentale.
Cooperare administrativ
In acest tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale folosesc n comun spaii de birouri sau
alte spaii de documentare, de training, de ntlniri, depozite, buctrii sau alte spaii utilitare. n
cadrul cooperrii administrative organizaiile pot decide s foloseasc n comun i echipamente,
cum ar fi un copiator performant sau un videoproiector. Acest tip de parteneriat este des intlnit in
strintate i mai rar n Romnia, unde de exemplu exist organizatii neguvernamentale ale cror
birouri sunt n aceeai cldire (Asociatia Prodemocratia, Centras, ONPHR i altele) dar ntre care nu
exist practic nici o cooperare administrativ.
Intreprindere comun (joint venture)
n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale creeaz mpreun o nou entitate
legal, o nou organizaie. De exemplu, organizaiile umanitare active n domeniul dezvoltrii
internaionale din Marea Britanie, au creat o nou entitate legal, o fundaie care s coordoneze
strngerea de fonduri n caz de dezastre naturale, n numele tuturor. Sau cinci organizaii
neguvernamentale din SUA, specializate fiecare n diverse domenii precum dezvoltare economic,
locuri de munc, servicii de sntate i locuine, au creat o nou entitate care ofer oamenilor strzii
din San Francisco programe complexe ce includ toate aceste servicii.
Organizaii comune pentru diverse servicii
n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale i externalizeaz o parte din
funcii i creeaz o nou entitate legal comun, care le ofer serviciile necesare funciilor
respective, cum ar fi webmaster, contabilitate, sisteme de asigurare a calitii, ntreinerea
calculatoarelor i a reelelor de calculatoare, colectare de fonduri, publicitate i marketing.
Structur umbrel
n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale creeaz o nou entitate legal
care acioneaz ca o organizaie umbrel, reprezentndu-le n exterior, oferind servicii de
28

publicitate, marketing i strngere de fonduri. Pot exista organizaii neguvernamentale care

formeaz sau care devin membrii ai unei structuri umbrel, la nivel naional sau internaional.
34 de organizaii neguvernamentale din Romnia, avnd experien n activiti de dezvoltare
internaional, sau avnd capacitatea de a se implica in acest domeniu au creat Federaia
Organizaiilor Neguvernamentale pentru Dezvoltare FOND (http://fondromania.wordpress.com/).
Prin infiintarea FOND, organizaiile neguvernamentale din Romnia pot contribui efectiv la eforturile
internaionale de combatere a srciei i de promovare a dezvoltrii la nivel global. FOND este platforma
romneasc care promoveaz si reprezint ONG-urile romneti n exterior, n alte reele europene
precum i n relaia cu Ministerul Afacerilor Externe, care va gestiona fondul de dezvoltare
internaional al Romniei.
Organizaiile din 15 ri, membre ale reelei Partners for Democratic Change, au decis crearea unei
asociaii Partners for Democratic Change International nregistrat legal n Belgia. Scopul
principal al asociaiei este de a fi o organizaie umbrel, care s le reprezinte, s le promoveze
valorile i activitile, s le ofere informaii, contacte, oportuniti de a intra n alte reele europene
i de a accesa fonduri europene.
Organizaie comasat
n acest caz, organizaiile i pierd total propria identitate i formeaz mpreun o nou organizaie,
integrndu-i structurile i activitile.
2 federatii active n protecia copilului (Federatia ProChild si Federaia Organizaiilor
Neguvernamentele pentru Protecia Copilului) au fuzionat unindu-si forele si integrndu-i
structurile pentru o reprezentare unitar a organizaiilor active n domeniul proteciei copilului.
Noua organizaie poart numele de Federatia Organizaiilor Neguvernamentale pentru Copil
(www.fonpc.ro) i are n acest moment ca membrii aproximativ 100 organizaii neguvernamentale.
Care sunt beneficiile i riscurile parteneriatelor intra-sectoriale? Bineneles c ele vor fi specifice
formei de parteneriat, dar o list a beneficiilor i riscurilor o putei vedea n urmtorul tabel:
Beneficii - avantaje

Riscuri costuri - dezavantaje

Pierderea unei pri din autonomia de a lua
decizii poate conduce la scderea vitezei de
reacie a fiecrei organizaii membre fa de
oportunitile de dezvoltare proprie
Pierderea identitii n faa beneficiarilor i
finanatorilor
Costurile pot fi mai mari dect beneficiile,
exprimate n timp i resurse financiare
Investiiile au un grad de risc: beneficiile
ateptate pot s nu apar
Efortul depus n susinerea parteneriatului ar
putea fi mai benefic folosit pentru susinerea
propriei organizaii
Conflicte i diferene inerente, a cror rezolvare
necesit eforturi, timp i cunotine adecvate
Activitile partenerilor i calitatea acestora sunt
n afara controlului fiecrui membru, dar puterea
parteneriatului este determinat de cel mai slab

Acces la noi finanri

Acces la noi informaii, contacte i reele de
organizaii
Administrare mai eficient prin mprirea
cheltuielilor i riscurilor
Dezvoltarea activitilor, prin accesarea unei
baze mai largi de beneficiari sau prin
diversificarea activitilor
Creterea
calitii
serviciilor
oferite
beneficiarilor
Creterea capacitii de operare i management,
prin nvare i transfer de cunotine i
experien
Creativitate crescut
Posibiliti lrgite pentru inovare n condiii de
sprijin reciproc i mprire a riscurilor
Legitimitate crescut n faa organizaiilor
aparinnd celorlalte dou sectoare, precum i a
29

organizaiilor internaionale,
puterii de reprezentare

prin

creterea

dintre mebrii si
Eecul parteneriatului poate tirbi imaginea
propriei organizaii

Parteneriate inter-sectoriale
Parteneriatele inter-sectoriale ofer oportuniti crescute de nvare prin care toi membrii i pot
mbunti capacitatea organizaiilor, prin:
Schimbri aduse culturii organizaiei, cum ar fi introducerea unor noi norme de management
participativ sau creterea importanei acordate nvrii continue i accesului la informaii
Dezvoltarea resurselor umane, mbuntirea performanelor profesionale, implicarea
personalului n activiti de voluntariat sau creterea motivrii la locul de munc
Dezvoltarea contactelor cu diverse reele de persoane i organizaii, care aduc noi informaii i
idei
mbuntirea comunicrii interne i externe, pentru diseminarea rezultatelor de succes sau
atragerea de noi parteneri
Oportuniti de dezvoltare a creativitii i gndirii inovatoare, de contacte i comunicare direct
ntre profesii i puncte de vedere diferite,
Posibilitatea de a risca prin experimentarea unor idei i abordri noi
Organizaii neguvernamentale i organizaii din sectorul public
Exist diverse forme de parteneriat ntre ONGuri i autoritile publice, in funcie de gradul
integrrii i respectiv al autonomiei entitilor implicate n partneriat:16

Contracte de livrare servicii

Integrare

Programe comune

Autonomie

Intreprinderi comune

Coordonare
activitati

Campanii de lobby

Campanii de lobby
n cadrul acestui tip de parteneriat au loc diverse intlniri cu reprezentanii puterii publice n care
reprezentanii ONGurilor militeaz pentru anumite cauze i ncearc s influeneze activitatea
autoritilor publice, n domenii precum schimbri de legislaie sau intervenii umanitare.
Parteneriatele pot avea ca int influenarea activitilor autoritilor publice la nivel local, naional
sau regional.
Organizatia Hospice Casa Speranei n partneriat cu instituii publice sanitare (Spitalul Municipal
Pacani, jud.Iai i Spitalul de Boli Cronice Stefneti, jud.Arges) au dezvoltat proiecte pilot de
16

Intersectoral Partnership Training, material de instruire elaborat de Richard Brewster, 2007

30

ngrijiri paliative n instituii publice. Ca urmare a analizei nevoilor de ngrijire i pe baza

rezultatelor obinute, aceste organizaii au fcut lobby, att la nivelul Autoritilor Locale de
Sntate Public ct i la nivelul Ministerului Sntii din cadrul Guvernului Romniei pentru
recunoaterea i dezvoltarea unor uniti similare n sistemul public de sntate. n acest efort li s-au
alturat i alte organizaii neguvernamentale similare romneti i astfel astzi putem vorbi despre
ngrijiri paliative n uniti spitaliceti, ca servicii recunoscute si susinute din bugetul asigurrilor
de sntate.
Coordonare activiti
i acest tip de parteneriate implic un nivel de integrare sczut, prin care n cadrul unor ntlniri sau
al unor forumuri, reprezentanii ONGurilor i ai autoritilor publice fac schimb de informaii
despre activitile i serviciile lor n zone de interes comun, cum ar fi lupta mpotriva drogurilor sau
a violenei n coli, servicii pentru persoane cu dizabiliti, etc
Fundaia pentru ngrijiri Comunitare mpreun cu ARAS au ncheiat un parteneriat cu Agenia
Naional Antidrog n vederea evalurii serviciilor existente, din punct de vedere social, medical i
de probaiune, pentru a realiza o mai bun coordonare a acestora i o dezvoltare de noi servicii
necesare reintegrrii sociale si profesionale a tinerilor afectai de drog, printr-o mai bun alocare a
resurselor inclusiv a fondurilor publice. n urmtoarea etap, cei trei parteneri, atragnd i alte
organizaii, urmeaz s promoveze cooperarea inter-instituional i inter-sectorial pentru o mai
bun i eficient abordare a problematicii consumului de droguri din Romnia.
Contracte de livrare de servicii
n cadrul acestor parteneriate, autoritatea public acoper prin contractare, costurile livrrii unor
servicii ctre anumii beneficiari de ctre ONGuri specializate, cum ar fi ngrijirile de sntate la
domiciliu, campanii de educare n domenii precum ngrijirea noilor nscui, protecia mediului, etc.
De menionat este faptul ca n cadrul acestui parteneriat instituia public este cea care stabilete
obiectivele..
Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului (DGASPC) Arad a contractat servicii
sociale (AR010 Case de tip familial pentru copii cu dizabiliti severe) cu dou organizaii
neguvernamentale: Fundaia Serviciilor Sociale Bethany Timioara si Fundaia RCE Speranta
copiilor Arad, n cadrul unui program pilot desfurat n perioada 2006- 2007.
De asemenea, sunt multe alte organizatii neguvernamentale, active n domeniul social care au
semnate contracte de livrare de servicii cu autoritile publice.
Programe comune
Organizaii neguvernamentale specializate, precum organizaii care se ocup de persoanele bolnave
de SIDA sau alte tipuri de boli, pot intra ca parteneri, cu proiectele lor specifice, n programele
locale, regionale sau naionale de sntate, iniiate de autoritile publice.
Grupul Romn pentru Aprarea Drepturilor Omului (Grado) mpreun cu Consiliul Judeean Arge
precum i cu Organizaia Veritas i Consiliul Judeean Ialomia vor dezvolta fiecare un proiect
comun legat de organizarea si funcionarea adposturilor pentru victimele violenei domestice, care
s fie depus la Agenia Naional pentru Familie spre finanare n cadrul Programelor de Interes
National (PIN) 2007/ 2008. Partnerii locali lucreaz la dezvoltarea i implementarea n partneriat a
acestui proiect. Ambele organizaii sunt implicate n programe pentru prevenirea violenei
domestice.
31

Un numr de 10 organizaii locale de romi, dup un proces de planificare strategic local facut
mpreun cu autoritile publice locale i membrii ai comunitii locale, au dezvoltat i scris proiecte
care s conduc la rezolvarea problemelor comune identificate ca prioritare. Toate aceste 10
organizaii au primit consultan i suport din partea Centrului de Resurse pentru Comuniti de
Romi. Ca rezultate concrete, dupa un an de munc, s-au dezvoltat proiecte comunitare de peste
170.000 Euro.
Intreprinderi comune (joint venture)
Organizaiile neguvernamentale mpreun cu cele ale autoritilor publice pot crea entiti legale,
noi organizaii, prin care s livreze anumite servicii n comun, precum centre de zi pentru anumite
persoane cu dizabiliti sau centre de ngrijire a copiilor cu nevoi speciale.
Ce beneficii i ce costuri specifice implic parteneriatele dintre organizaiile neguvernamentale i
cele ale sectorului public? Putei completa acest tabel pe baza experienei dvs?
Sector
Societate civil

Public

Beneficii - avantaje

Costuri - riscuri

Resurse financiare
suplimentare
ndeplinirea misiunii
Impact crescut
Legitimitate i vizibilitate
crescut

Neplata la timp datorit

deficitelor bugetelor publice sau
sistemului birocratic de alocare
Timp acordat funcionrii
parteneriatului
Pierderea parial a autonomiei
Riscuri preluate de la autoritatea
public, odat cu preluarea
serviciului public

Politici publice mai bune

Imagine mai bun
Electorat - beneficiari mai
mulumii

Bani, n cazul n care

organizaia neguvernamental
nu livreaz serviciile pentru
care este pltit
Pierderea controlului asupra
calitii livrrii unor servicii
Riscul ca ONGul s nu fie la
nlimea promisiunilor iniiale

Dar ce fel de ONGuri plac administraiei publice? n general, administraiei publice i place s
colaboreze cu ONGurile care17:
au expertiz n identificarea problemelor comunitii, elaborrii i implementrii de soluii
pot oferi servicii utile i inovatoare comunitii
au capacitatea de a comunica bine cu partenerii
au capacitatea de a mobiliza resurse financiare i umane

17

CENTRAS, Managementul parteneriatului public-privat, ediia a II-a, 2006, de Ion Olteanu, Ioana Ilea Olteanu i Snziana Olteanu

32

Organizaii neguvernamentale i organizaii din sectorul privat

Parteneriatele ntre organizaiile neguvernamentale i cele din sectorul privat pot lua diferite forme
care pot fi reprezentate i ele pe un continuum al integrrii, putnd evolua i transforma n timp,
trecnd de la o form la alta.

Integrare

Tranzacional

Autnomie

Integrativ

Filantropic

Filantropic
n cadrul acestei forme compania privat joac rolul de donator, subvenionnd activitatea sau un
program specific al organizaiei neguvernamentale respective. Este forma de parteneriat cea mai des
ntlnit prin sponsorizarea unor evenimente, activiti sau publicaii ale organizaiilor
neguvernamentale, ncurajarea personalului companiilor s presteze ore de voluntariat n cadrul
organizaiilor neguvernamentale, finanarea unor activiti sau programe specifice, oferirea de
echipamente i alte bunuri.
Asociaia Alternative Sociale a ncheiat un parteneriat cu o companie de publicitate locala (SC
Crescendo) prin care aceasta s-a angajat s sprijine proiectele asociaiei prin elaborarea si tiprirea
de materiale publicitare necesare promovrii asociaiei. Ca urmare a experientei pozitive avute,
compania privat a nceput s ajute ASA n stabilirea de relaii de parteneriat i cu alte companii din
Iai.
Doi ani consecutiv, pentru o perioada de o lun, la casieriile supermarche-ului Cora au fost plasate
spre vnzare jucrii, iar profitul obinut din vnzarea acestora a fost direcionat ctre sustinerea
organizaiei Salvati Copiii.
Tranzacional
n cadrul acestei forme de parteneriat, compania privat joac rolul de cumprtor, pe baza unor
contracte, al unor servicii specifice sau proiecte pe care organizaia neguvernamental le poate oferi
beneficiarilor companiei sau comunitii, cum ar fi dezvoltarea unor servicii de ngrijire a copiilor,
ngrijire a sntii, educaie i training sau cumprarea mrcii organizaiei neguvernamentale
respective.
n urma promovrii conceptului de responsabilitate corporatist de ctre Camera de Comer,
Industrie si Agricultur Bistria Nsud n rndul membrilor si, un angajat al Companiei Leoni
Wiring System Romania, o companie de aproximativ 3.000 angajai, mpreun cu ali 20 de colegi
au derulat campania 2% de informare si implicare a angajailor intr-un exercitiu de responsabilitate
social. n cadrul campaniei, angajaii Leoni au fost informai despre prevederile legale si le-au fost
prezentate alternativele pentru direcionarea a celor 2% din impozitul aferent anului 2006. n urma
campaniei, 2.104 angajai au directionat 2% din taxe (www.rscbn.ro)
33

Integrativ
n cadrul acestei forme de parteneriat organizaiile din cele dou sectoare i coordoneaz
activitile sau creeaz o nou instituie comun, cum ar fi crearea unor intreprinderi sociale care
genereaz venituri pentru organizaiile neguvernamentale, avnd n acelai timp i scopuri sociale.
United Way Romnia s-a format ca rspuns la dorina i disponibilitatea unor reprezentani ai
sectorului privat de a contribui la nevoile crescute si complexe ale comunitii din Bucuresti, un
oras cu o populaie de aproximativ 2 milione de oameni. United Way este o organizaie
neguvernamental care mobilizeaz resursele sectorului privat si ale comunitii n general (resurse
umane, materiale i financiare) pentru a le direciona ctre organizaii neguvernamentale, selectate
printr-un dialog cu partenerii publici, pentru ca mpreun sa adreseze nevoi stringente ale
comunitii locale ntr-o manier concertat i bine organizat. (www.unitedway.ro )
Pe msur ce parteneriatul evolueaz de la tipul filantropic ctre cel integrativ, cresc deasemenea:
Nivelul implicrii liderilor i personalului organizaiilor n activitile parteneriatului
directorul executiv al companiei poate deveni membru al consiliului director al organizaiei
neguvernamentale, iar personalul companiei se poate oferi s munceasc voluntar n unele
dintre activitile organizaiei neguvernamentale
Importana misiunii organizaiei neguvernamentale pentru compania privat
Mrimea i cantitatea resurselor folosite n cadrul parteneriatului
Complexitatea activitilor parteneriatului ca i a structurilor sale manageriale
Nivelul interaciunii pornind de la ntlniri sporadice pn la ntlniri regulate pentru
coordonarea activitilor
n ultimul timp corporaiile au nceput s aprecieze ca importante construirea relaiilor cu membrii
comunitii din care i ele fac parte, i anume a unor relaii ce pot aduce beneficii mutuale. i au
neles c organizaiile neguvernamentale i pot ajuta s construiasc aceste relaii aducnd n
parteneriat misiunea i imaginea lor public, acces la o gam larg de beneficiari, canale de
comunicare i diseminare a informaiilor, relaii cu persoane influente, programe i proiecte
inovatoare.
Sector
Societate Civila

Sector Privat

Beneficii-avantaje
Costuri -Riscuri
Resurse
financiare
Dezvoltarea de proiecte
suplimentare
ne-legate de misiunea
din dorinta de a
Impact crescut
satisface
cerintele
Cresterea
companiei
susteinabilitatii
Reducerea credibilitatii
financiare
daca asocierea este cu
Contacte
cu
alte
companii care fie nu au
companii
o reputatie buna fie sunt
percepute negativ in
comunitate
Cresterea vizibilitatii si
Riscul ca ONG-ul sa nu
credibilitatii
fie
la
nivelul
asteptarilor sau munca
Motivarea angajatilor
prestata sa fie sub
sau a clientilor
nivelul asteptat
Bani
34

Companiile private au neles c ntr-o societate care nu funcioneaz nici afacerile nu se pot
dezvolta. Comunitile funcionale i cu o bun calitate a vieii reprezint un avantaj competitiv
pentru afacerile care se dezvolt n cadrul lor, putnd atrage cu uurin resurse umane calificate i
de cea mai bun calitate. i organizaiile neguvernamentale au neles c pot obine beneficii
importante din asemenea parteneriate, de la noi cunotine de marketing, management, relaii cu
publicul sau dezvoltarea resurselor umane, pn la resurse financiare, echipamente, spaii i
vizibilitate crescut.
V ntrebai probabil ce ai putea face dvs., ca lideri de organizaii neguvernamentale, pentru a reui
s construii o relaie de parteneriat cu corporaii i companii private.
Punei-v n locul oamenilor de afaceri cu care ai dori s intrai n parteneriat. Ce i frmnt pe
aceti oameni, la ce se gndesc ei cnd se trezesc de diminea? La riscurile care le pndesc afacerea
i la oportunitile pe care ar trebui s le exploateze? Atunci cnd v pregtii o ntlnire cu aceti
oameni, studiai riscurile de care ei se tem i ncercai s le demonstrai n ce fel parteneriatul pe
care l propunei ar reduce sau ar ndeprta aceste riscuri. Deasemenea aflai i de ce oportuniti ar
vrea ei s se foloseasc i demonstrai-le cum i-ai putea ajuta s se foloseasc mai eficient de
acestea sau cum le-ai putea oferi noi oportuniti de afaceri prin parteneriatul pe care l propunei.
Folosii limbajul oamenilor de afaceri, nu limbajul celor din organizaiile neguvernamentale, pentru
a mbunti comunicarea i a transmite mesajul c respectai lumea n care acetia opereaz.
Trebuie s tii c strategiile corporaiilor i companiilor mari se bazeaz pe cercetri sociologice i
economice care le indic direciile generale de evoluie ale pieii i ale necesitilor clienilor lor.
Exist astzi trei direcii de evoluie socio-cultural pe care le-ai putea folosi pentru demonstrarea
beneficiilor parteneriatului ntre organizaiile neguvernamentale i cele din sectorul privat:18
Dorina de puritate a oamenilor de afaceri, care ngrijorai de ritmul nebunesc al vieii lor i de
lipsa unui neles profund al eforturilor lor, caut contactul cu lucrurile orginare, pure, caut s
fac ceva n aceast lume pentru ceilali, dincolo de interesul lor imediat.
Nostalgia oamenilor de afaceri pentru perioada tinereii, cnd muli dintre ei credeau cu pasiune
c pot schimba lumea n bine, cnd le psa mai mult de ceilali, cnd viaa le era condus de mai
multe principii i valori morale, reprezentate astzi de munca organizaiilor dvs.
Dorina de activism social al unei pri a clienilor, care atunci cnd decid s cumpere o anumit
marc o cumpr pe cea prin care pot avea un impact social pozitiv, cum ar fi sprijin pentru o
cauz de protecia mediului precum reducerea polurii sau o cauz social precum ajutorarea
unor copii.
Deci nainte de orice ncepei-v prezentarea propunerii cu permitei-mi s v prezint cteva
direcii de evoluie a atitudinii clienilor sau a pieii. Acest lucru va trezi interesul oamenilor de
afaceri, mai mult dect dac ai prezenta date statistice sau fapte.
Exist diverse modaliti prin care putei genera venituri printr-un parteneriat cu companiile private:
Primii un procent din fiecare produs vndut de companie, pe care apare i logo-ul dvs. i prin
cumprarea cruia clienii tiu c sprijin activitatea dvs. i satisfacerea nevoilor beneficiarilor
dvs.
Gestionai un proiect pltit de companie sau v vindei unele servicii companiei
Compania privat v pltete o sum pentru a folosi ea nsi o idee a organizaiei dvs.
18

Adaptat dup Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income, a Guide to Succeful Entreprise Strategies, Forming Strategic Alliances, 2004,
Jossey-Bass

35

Mrimea organizaiilor
Cele mai mari riscuri apar n parteneriatele create ntre organizaii de mrimi diferite, unde exist un
dezechilibru de putere i resurse umane i financiare.
Cele mai supuse acestor riscuri sunt organizaiile mici care formeaz parteneriate cu organizaii
mari i puternice i care n scurt timp se pot trezi n situaia de:
A fi asimilate de ctre organizaia mare, pierzndu-i identitatea i vizibilitatea proprie.
A fi marginalizate prin minimalizarea rolului lor n cadrul parteneriatului
A nu fi tratate ca de la egal la egal i a fi copleite de resursele, experiena i expertiza
personalului organizaiei mari
A pierde legtura direct cu beneficiarii comunitii n care activeaz
Aceste riscuri pot fi micorate n cazul n care:
Organizaia mare are dorina i voina de a nelege i respecta modul de operare al celei mici
Parteneriatul se bazeaz pe un dialog onest care d oportunitatea organizaiei mai mici s fie
auzit i ascultat
Organizaia mare dorete s joace rolul de mentor i s contribuie la ntrirea capacitii
organizaiei mai mici
Parteneriatul e construit n aa fel nct ofer posibilitatea membrilor si s i exprime
prioritile i prerile i s beneficieze echitabil de pe urma lui
Numrul de membrii
Nu exist o reet pentru numrul potrivit de membrii care s formeze un parteneriat, acest lucru
depinznd de scopul parteneriatului. De exemplu parteneriatele care se stabilesc pentru a rezolva o
problem complex printr-o abordare strategic ar putea necesita un numr mare de parteneri din
domenii foarte diferite. Parteneriatele stabilite pentru a coordona activiti sau servicii existente ar
putea avea un numr mai mic de membri, dar trebuie s aib grij s includ ntotdeauna pe
reprezentanii beneficiarilor activitilor sau serviciilor respective.
Putem spune c parteneriatele:
cu un numr mic de membri au ntre 2-10 membrii
cu un numr mare de membri au ntre 11-20 membrii
cuun numr foarte mare de membri au peste 20 membrii
Ca o regul, cutai s lucrai cu ct mai puini parteneri posibili i cu cei mai importani. Pentru a-i
identifica putei aplica regula 20/80, adic s i identificai pe cei 20% care au 80% impact n
atingerea scopurilor dvs.
Cu ct sunt mai muli oameni i mai multe organizaii implicate, cu att va crete complexitatea
comunicrii, dificultatea de a afla informaii unii despre ceilali, de a v echilibra puterile i de a v
coordona aciunile.

36

Viaa unui parteneriat

Pregtirea
Sfritul sau un nou
nceput

Naterea

Implementarea
aciunilor

Planificarea
aciunilor

37

Pregtirea
Timpul pe care l vei petrece pentru a v pregti viitorul parteneriat este o investiie care sigur va
da roade mai trziu. Trebuie s acordai o deosebit atenie acestei etape pentru c multe din
problemele aprute n timpul existenei unui parteneriat i au rdcinile ntr-o pregtire
superficial. V propunem s rspundei la o serie de ntrebri pentru a v ajuta s v pregtii un
parteneriat eficient i a clarifica:
Care sunt beneficiile pe care dorii s le obinei ntrnd ntr-un parteneriat
Cu ce putei contribui n cadrul parteneriatului
Ct de pregtii suntei pentru a forma parteneriatul
De ce fel de parteneri ai avea nevoie i cum ai putea s i identificai
Ce fel de structur de parteneriat ar fi potrivit
Care ar fi punctele tari i punctele slabe ale parteneriatului pe care vrei s l construii
Pentru a putea rspunde corect i realist la ntrebrile incluse n instrumentele care urmez va trebui
s colectai informaiile necesare.
Ce beneficii vrei s obinei de la un parteneriat?
Putei intra ntr-un parteneriat numai dac v este clar ce beneficii dorii s obinei n urma acestei
decizii. V putem ajuta s v clarificai acest lucru, cu ajutorul listei de motive mai jos, din care v
rugm s v identificai propriile motive i apoi s le evaluai importana din punctul de vedere al
beneficiarilor principali ai organizaiei dvs., acei beneficiari asupra vieilor crora organizaia dvs.
prin misunea sa, i propune s aib un impact pozitiv.
1=deloc important pn la 5=foarte important
Beneficii obinute n general prin parteneriate

Resurse
Servicii mbuntite
Informaii utile
Venituri din donaii, contracte, marketing
Resurse umane voluntari, membrii n consiliu director, experi,
etc
Spaii i echipamente spaii gratuite sau cu chirii mici pentru
birouri sau alte activiti
Bunuri mai ieftine sau gratuite
Recunoatere
Relaii publice i marketing mai eficient
Vizibilitate crescut poziionare special, imagine mbuntit
Relaii
Experi din afara organizaiei
Contacte cu alte organizaii i reele de organizaii
Altele

38

Nota

Beneficiile specifice
pe care sperai s le
obinei

Un alt model de a v evalua posibilele beneficii

V rugm s v identificai propriile motive din lista de mai jos:
Avem acces la resurse suplimentare (echipament, spaiu, personal) necesare unui nou proiect
sau supravieuirii
Facem economii, prin mprirea cheltuielilor
Avem eficien crescut prin evitarea suprapunerii activitilor i duplicarea eforturilor
Oferim servicii mai multe i mai complexe dect am reui de unii singuri
Oferim servicii calitativ mbuntite
Avem oportuniti de nvare de la ceilali
Suntem mai puternici mpreun, ne cretem legitimitatea n faa autoritilor publice sau a
finanatorilor i avem mai mult impact n activitatea de advocacy
Ne ntrim capacitatea organizaiei
Devenim cei mai importani juctori din domeniul nostru
Asigurm continuitatea i durabilitatea proiectelor noastre
Aplicm legea sau ne supunem cerinelor finanatorilor care au ca criteriu de eligibilitate
existena unui parteneriat
Facem ce face toat lumea
Alte motive?
C\nd ajungei la concluzia s nu intrai n parteneriat
Exist situaii n care parteneriatul nu este cea mai bun soluie. Aceste situaii sunt cele n care ai
ajuns la concluzia c:

Domeniul de activitate propus pentru parteneriat se afl n principal n sarcina unei singure
organizaii, celelalte organizaii avnd doar un rol marginal i un interes sczut
Nu exist un obiectiv comun agreat de toate organizaiile
Motivul principal i unic al parteneriatului este ca organizaiile s fac economii i s i mpart
cheltuielile
Organizaiile au o istorie de relaii proaste ntre ele i nu au de gnd s schimbe aceast situaie
Organizaiile intr n parteneriat avnd o agend ascuns, cum ar fi fuga de responsabilitate i
nvinuirea celorlali pentru nerealizrile proiectului

39

Cu ce valori i capaciti putei contribui la un parteneriat19

Citii lista de valori i capaciti cu care organizaiile neguvernamentale pot contribui n general
ntr-un parteneriat. Identificai i descriei pe scurt valorile i capacitile specifice organizaiei dvs
precum i ce organizaii ar avea nevoie i le-ar aprecia n cadrul unui parteneriat.
Valori i capaciti ale organizaiilor neguvernamentale

Valorile i
capacitile
organizaiei
dvs

Organizaii
care le-ar
aprecia n
cadrul unui
parteneriat

Misiune puternic i atractiv raiunea de a fi important pentru

societate
Reputaie un nume cunoscut, credibilitate, un logo atractiv
Acces la o gam larg de beneficiari ca numr i/sau diversitate
Sisteme de comunicaie i distribuie dezvoltate
Expertiz n domenii precum training, ngrijirea copiilor, etc
Programe i proiecte interesante, prestigioase
Oportuniti pentru voluntariat
Lideri prestigioi i recunoscui
Acces la persoane influente i lideri comunitari
Capacitate financiar i de atragere de venituri
Faciliti i echipamente
Produse interesante precum cri, manuale, obiecte
Altele

Ct de pregtii suntei pentru a forma parteneriatul?

nainte de a lua decizia intrrii ntr-un parteneriat, trebuie s v facei o analiz a urmtoarelor
aspecte ale propriei organizaii:
Scop: organizaia dvs trebuie s tie exact de ce dorete s intre ntr-o relaie de parteneriat, ce
ateptai s obinei i cu ce vei putea contribui
Angajament: dorina de a intra n parteneriat trebuie s existe la toate nivelele organizaiei,
precum i dorina de a nva de la viitorii parteneri i de a mprti cu acetia informaiile i
cunotinele proprii
Timp: organizaia i membrii ei trebuie s fie contieni i s fie de acord c vor trebui s aloce
timp pentru meninerea i funcionarea parteneriatului, cci nu exist soluii rapide i uoare
pentru ca un parteneriat s aib succes
Capacitate: organizaia trebuie s aib capacitatea de a intra ntr-un parteneriat. n cazul n care
suntei ncrcai de alte proiecte la limita maxim a posibilitilor organizaiei, trebuie s gsii o
soluie pentru a include i timpul dedicat parteneriatului n activitatea organizaiei
Cultura organizaiei: trebuie s fie deschis ctre primirea unor idei i persoane noi
Resurse financiare: parteneriatul ar putea implica costuri suplimentare, suntei pregtii s le
suportai?
19

Adaptat dup Meeting the Collaboration Challenge, Workbook, The Drucker Foundation, Jossey-Bass, 2002

40

Prin completarea tabelului urmtor vei putea identifica ce obstacole mai avei n calea formrii
parteneriatului.
ntrebri

Da

Nu

Avei acordul Consiliului Director sau al Adunrii Generale pentru a forma acest
parteneriat?
Avei sprijinul colegilor sau a personalului angajat pentru a forma acest parteneriat?
Ai studiat i alte alternative, n afara acestui parteneriat, care s v duc la ndeplinirea
acelorai obiective?
Organizaia dvs. are experien pozitiv n colaborarea cu alte organizaii sau grupuri,
n cadrul unor proiecte?
Organizaia dvs. folosete metode eficiente pentru rezolvarea conflictelor sau a
diverselor probleme?
Organizaia dvs. are metode de comunicare (intern sau extern) eficiente?
Avei o persoan care s poat reprezenta organizaia i s poat participa la procesul
de formare i operare a parteneriatului?
Suntei gata s contribuii cu resursele necesare existenei acestui parteneriat? (timpul
personalului sau al voluntarilor, bani, spaii, echipamente, etc)
Avei cunotine i aptitudini cu care s contribuii n cadrul acestui parteneriat?
Enumerai-le
Suntei pregtii, dac va fi necesar, s renunai la o parte din identitatea organizaiei?
Suntei pregtii, dac va fi necesar, s v limitai autoritatea de a lua decizii i s o
mprii cu ceilali membrii ai parteneriatului?

De ce fel de parteneri avei nevoie, cum s i identificai i s i atragei?

n afara clarificrii motivelor pentru care vrei s formai un parteneriat i a msurii n care suntei
pregtii, la fel de important este s v identificai profilul partenerului sau partenerilor de care ai
avea nevoie. V propunem s analizai urmtoarele aspecte atunci cnd realizai profilul unui
potenial partener:
Tipul de organizaie: organizaie neguvernamental, autoritate public sau companie privat?
Mrimea organizaiei
Locaia organizaiei
Contribuia pe care o ateptai de la organizaie (ex: tipul de servicii pe care le poate oferi
parteneriatului sau beneficiarilor comuni)
Experiena organizaiei
Punctele forte ale organizaiei
Stabilitatea finaciar i posibila contribuie financiar n cadrul parteneriatului
Cultura organizaiei
Dup rolul pe care l-ar putea juca, partenerii se pot mpri n trei mari categorii:
Partenerul consultant, care poate oferi sfaturi i cunotine
Partenerul resurs, care poate oferi materiale de instruire, spaii sau alte tipuri de resurse
Partenerul membru, care se poate implica n toate activitile parteneriatului, uneori dedicndui majoritatea timpului acestora
41

Care sunt paii pe care trebuie s i parcurgei pentru a identifica potenialii parteneri?
1. Facei o list a posibililor parteneri, discutnd cu colegii i subalternii din cadrul organizaiei, cu
potenialii finanatori, cu persoane de contact din cadrul autoritilor publice sau lideri ai
comunitii
2. Facei profilul acestor poteniali parteneri i alegei pe cei 20% care credei c v vor ajuta s v
atingei 80% din obiective
3. Identificai posibilele roluri pe care aceti parteneri le-ar putea juca n cadrul parteneriatului,
cum ar fi: finanarea activitilor, livrarea unor servicii, expertiz specific, administrare i
management, oferirea de spaiu, echipamente sau personal, coordonarea activitilor, etc
4. Verificai imaginea pe care o au aceste organizaii n comunitate
5. Identificai dac aceste organizaii au mai fost implicate n alte parteneriate i cu ce rezultate
6. Revizuii materialele pe care le putei accesa i din care s aflai mai multe despre activitile
potenialilor parteneri, cum ar fi rapoarte anuale de activitate, website-uri, organigrama, CVurile
managerilor i personalului de conducere. Cel mai eficient mod de a afla multe din aceste
lucruri este s facei o vizit potenialilor parteneri i s v ntlnii cu managerii i personalul
angajat sau voluntar.
7. Analizai i identificai argumente pro i contra formrii unui parteneriat cu aceste organizaii
8. n urma acestei analize, selectai nc odat posibilii parteneri i aplicai instrumentul de
evaluare a viitorului parteneriat, pentru a identifica msura n care suntei compatibili
Un alt model pe care l-ai putea urma pentru a v identifica parteneri este s facei o list a
factorilor care ar putea fi interesai de proiectul dvs., s le oferii informaii despre acest proiect n
cadrul unei ntlniri sau printr-un e-mail i apoi s le cerei s completeze urmtorul tabel, n cazul
n care ar dori s v devin parteneri.
Domeniul de interes

Msura

Suntem interesai de viziunea i scopurile parteneriatului i considerm

c ele sunt compatibile cu misiunea organizaiei noastre
Suntem n stare s contribuim cu bani sau cu alte resurse materiale n
cadrul acestui parteneriat
Putem s acordm timpul necesar planificrii i funcionrii
parteneriatului

Bineneles c organizaiile care vor arta interes pentru viziunea i scopurile proiectului precum i
deschidere n a-i dedica resurse i timp, fac parte din acei 20% care pot avea 80% impact n
realizarea proiectului. Cu acetia putei merge mai departe n construirea parteneriatului.
Atragerea unor parteneri strategici
Exist cazuri n care ai identificat ca poteniali parteneri organizaii mari i/ sau puternice, fie ele
neguvernamentale, autoriti publice sau companii private, pe care le considerai a avea o
importan strategic i pe care ai dori s le atragei s fac parte din parteneriat i s v sprijine n
realizarea proiectului dvs. Cum putei face acest lucru? Iat n continuare cteva sfaturi utile:
Cu cine ar trebui s stai de vorb? n general este bine s vorbii mai inti cu cei aflai la
conducerea organizaiilor, nu pentru c ai spera ca acetia s ia o decizie pe loc, dar pentru c,
n cazul n care le-ai trezit interesul, ei v pot trimite la un director de departament de
marketing sau de comunicaii sau de relaii cu publicul, cu o recomandare care cu greu ar putea
fi ignorat.
42

Pe cine s mai luai cu dvs. la ntlnire? Nu trebuie s v ducei la ntlnire mai mult de trei
persoane, o persoan avnd poziia cea mai nalt n cadrul organizaiei, o persoan cu expertiz
tehnic i o persoan influent, o personalitate recunoscut ca valoare i statut, ce lucreaz
pentru dvs. sau v sprijin activitatea i care va face ca persoana pe care o abordai s
gndeasc: bine, bine, dac aceast persoan i sprijin atunci trebuie s le dm atenie i s
ascultm ce vor s propun.
Cum vei reui s aranjai o intlnire? Cel mai bine ar fi s v fac legtura cu un telefon de
prezentare o persoan, care v cunoate att pe dvs ct i pe liderul organizaiei cu care vrei s
v ntlnii. n cazul n care vrei s sunai direct, este bine s sunai cu o jumtate de or nainte
de nceperea oficial a lucrului sau cu o jumtate de or dup ncheierea zilei de lucru, pentru a
v crete ansele de a trece de secretare. Explicai rapid i concis c nu dorii s cerei o donaie
ci dorii s facei o propunere de proiect comun, dai vina pe consiliul dvs director pentru a
refuza prezentarea ideii de proiect la telefon, spunnd c acesta v-a obligat s facei prezentarea
verbal datorit ideii inovative i cu mare potenial pe care dorii s o prezentai. Nu trimitei
cererea de ntlnire prin e-mail, poate fi tears cu uurin i pe deasupra este att de
impersonal. Chiar dac persoana n cauz v cere s trimitei prin e-mail propunerea, trimitei
doar o prezentare general a rezultatelor sperate n urma ntlnirii. Entuziasmul i persistena v
vor ajuta s reuii.
Urmai urmtoarele reguli nainte i n timpul ntlnirii:
o Nu oferii o prezentare scris a propunerii nainte de a o prezenta verbal, n persoan.
o Cerei o ntrevedere de 15 minute, chiar i cea mai ocupat persoan ar putea fi de acord. Nu
cerei niciodat o or, cci nu avei anse ca cererea dvs s fie acceptat. Dealtfel, odat
ntlnirea nceput, ea ar putea dura i mai mult n cazul n care reuii s trezii interesul
o Nu distribuii materialele nainte de terminarea conversaiei. Aranjai-le n faa dvs, cu faa
n jos, pentru ca persoanele care intr pentru ntlnire s nu fie tentate s le ia.
o Nu iniiai o asemenea ntrevedere pn nu avei aprobarea conducerii i a personalului
organizaiei dvs.
o Precizai ct timp oferii potenialului partener pentru a lua o decizie n privina propunerii
dvs. ncepei prin a-i ntreba pe ei n ct timp vor lua o decizie, nu v mulumii cu rspunsul
v vom contacta atunci cnd am luat o decizie, este un rspuns prea vag i dvs avei
nevoie de un rspuns mai precis. Spunei consiliul director m-a autorizat s v ofer o
perioad de 2 (3) sptmni pentru a lua o decizie. Nu depii o perioad de 30 de zile.
o S v fie clar care sunt beneficiile minime i maxime pe care le-ai putea obine din acest
parteneriat pentru a ti care este limita sub care decidei s nu mai construii aceast relaie.
Fii pregtii s spunei se pare c nu vom putea dezvolta aceast relaie
o Materialele trebuie s conin i 1-2 pagini de analiz care s arate c nelegei i ai studiat
riscurile i oportunitile domeniului n care potenialul partener opereaz. Pentru aceast
analiz folosii surse de informaii precum internetul, asociaiile de profesioniti, raportul
anual al organizaiei.
o Folosii imagini vizuale fotografii, grafic pentru a v ilustra ideile
o Propunei mecanisme prin care beneficiarii potenialului partener s fie implicai n
activitile proiectului
o Includei la sfrit o pagin cu 5 idei principale despre cele mai impresionante lucruri pe
care le-ai putea spune despre organizaia dvs. i care s deschid o fereastr pentru cine ar
fi interesat s afle mai mult

43

Ce fel de structur de parteneriat dorii?20

Amintii-v de continuumul format de cele trei tipuri de parteneriate: cooperare, colaborare i
integrare, cu caracteristicile lor.
Care dintre tipuri i caracteristici s-ar potrivi mai bine:
Cu ceea ce ateptai s v aduc acest parteneriat i cu ce suntei dispui s contribuii?
Sau cu ateptrile finanatorului?
Fiecruia din aceste tipuri i corespunde un model de structur, cu avantajele i dezavantajele sale.
Va trebui s le analizai i s decidei care dintre modele corespund mai bine obiectivelor dvs.
Aceste modele reprezint un ghid i nu o reet. V ncurajm s v planificai propriul model care
s corespund cel mai bine nevoilor parteneriatului dvs.
Modelul cooperativ

Comitet consultativ (sau coordonator)

Managementul organizaiei A

Personal angajat sau voluntari

ai organizaiei A

cooperare

Managementul organizaiei B

cooperare

Personal angajat sau voluntari

ai organizaiei B

Acest model este potrivit pentru parteneriatele care nu trebuie s prezinte n exterior o identitate
puternic i separat, cum ar fi parteneriatele create pentru coordonarea unor activiti sau servicii
sau pentru un schimb regulat de informaii.
Poate funciona bine n cazul n care:
Exist un nivel ridicat de ncredere ntre parteneri, acetia putnd coopera chiar dac nu au
angajamente formale unul fa de cellalt.
Membrii comitetului consultativ sau coordonator au autoritate suficient de mare asupra
propriilor organizaii pentru a influena modul de operare i cooperare i astfel a putea realiza
obiectivele parteneriatului

20

Adaptat dup The Partnership Toolkit, Tools for Building and Sustaining Partenrships, Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

44

Modelul colaborativ
Comitet managerial membrii sunt managerii fiecrei organizaii

Organizaia A

Organizaia B

Personal angajat sau

voluntari ai organizaiei A

Personal angajat sau

voluntari ai organizaiei B

ntlniri regulate ale personalului sau voluntarilor

n acest model, partenerii, prin stabilirea unei structuri manageriale comune cu putere de decizie,
creaz o identitate separat parteneriatului, fr ns a crea o entitate legal diferit. Parteneriatul
poate avea numele su propriu, chiar un logo i un spaiu comun, dar personalul care lucreaz la
proiectele i activitile parteneriatului sunt angajate de una sau mai multe organizaii partenere.
Acest model are avantajul c evit complicaiile aduse de nregistrarea ca entitate cu personalitate
juridic separat a parteneriatului, pstrnd n acelai timp o identitate separat.
Ca dezavantaje acest model nu are o structur prea clar de raportare i responsabiliti, iar dac un
singur partener ajunge s gestioneze resursele, organizaia acestuia poate ajunge s domine
parteneriatul, micornd rolurile celorlali i transformnd ideea de parteneriat ntr-o simpl hrtie.
Modelul integrat
Structura de conducere a parteneriatului are personalitate juridic separat, din ea fac
parte persoane cu putere de decizie din fiecare organizaie partener

Manager de proiect sau de program

angajat pentru activitile parteneriatului
de ctre structura de conducere

Personal angajat sau voluntari

provenind din fiecare organizaie

45

Acest model este potrivit pentru parteneriate de lung durat care gestioneaz proiecte i activiti
complexe.
Avantajele acestui model sunt:
Parteneriatul are o identitate clar i puternic
Identitatea parteneriatului, separat de cea a fiecrui membru poate crete credibilitatea i
legitimitatea acestuia n ochii finanatorilor sau a autoritilor publice
Personalul angajat sau voluntar se poate identifica uor cu identitatea separat a parteneriatului
Reducerea riscului ca un singur partener s domine
Rolurile i responsabilitile sunt clarificate prin procesul creerii noii entiti legale
Principalele dezavantaje includ:
Crearea unei structuri separate poate fi o sarcin mult prea costisitoare mai ales dac membrii
sunt organizaii de mic mrime
Organizaiile partenere care au creat noua entitate se pot ndeprta de existena acesteia, mai
ales dac agenda ei de lucru este determinat mai mult de ctre angajai dect de ctre consiliul
director n care organizaiile partenere sunt reprezentai
Noua entitate poate ajunge s concureze prin activitile sale organizaiile care au creat-o
Ceea ce este comun tuturor acestor modele este faptul c parteneriatele au o structur comun care
coordoneaz activitile partenerilor, asigur buna comunicare dintre ei i uneori, are autoritatea
delegat de a lua decizii n numele tuturor partenerilor. Aceast structura comun trebuie s
funcioneze transparent i deschis, pentru a nu lsa impresia unora dintre parteneri c sunt exclui
de la decizii importante.
Chiar dac vei decide s avei un alt model, ceea ce trebuie s evitai este confuzia creat de un
model care include:
Dubla sau tripla subordonare a managerilor sau subalternilor
Existena unui personal angajat sau a unor voluntari care raporteaz unui nivel superior
nivelului managerului proiectului sau organizaiei, n a crei echip lucreaz

46

Punctele tari i punctele slabe ale parteneriatului21

Acest instrument v va ajuta s identificai similaritile i diferenele dintre organizaia dvs. i cea a
potenialilor parteneri, pentru a determina ct de compatibili i potrivii suntei. Nu negm c
indivizii joac un rol important n succesul parteneriatului, dar pentru ca acesta s dureze,
organizaiile membre trebuie s aib att similariti ct i diferene compatibile pe care s le
foloseasc n mod constructiv.
Diferenele pe care le vei identifica, completnd acest instrument de evaluare, pot reprezenta
fie puncte tari pe care organizaia sau organizaiile respective le vor aduce n cadrul
parteneriatului
fie puncte slabe, obstacole n calea succesului parteneriatului, care vor trebui ndeprtate
Pentru a completa acest instrument avei nevoie de informaii detaliate. Putei cere potenialilor
parteneri s completeze ei rubricile care i privesc i apoi putei analiza i interpreta mpreun
rezultatele.
Cteva explicaii privind aspectele pe care le vei analiza, pentru a ti de ce informaii avei nevoie:
1.

Cultura organizaiei este definit de valorile, principiile i normele care ghideaz modul n
care o organizaie funcioneaz. Dup cum am mai artat, cultura unei organizaii poate
ncuraja personalul s aib iniiativ i s i asume riscuri, n timp ce cultura altei organizaii
poate descuraja acest tip de comportament. Organizaii cu culturi foarte diferite, cum ar fi
organizaiile neguvernamentale vs. instituiile publice, pot avea din aceast cauz dificulti de
colaborare, care pot fi depite dac fiecare partener este contient de aceste diferene, le
recunoate i mpreun gsesc soluii pentru a le face compatibile

2.

Aprecierea i integrarea diversitii se poate face numai dac organizaia respect i

apreciaz n cadrul ei diversitatea de culturi, credine i obiceiuri ale personalului su i
creeaz o atmosfer unde fiecare se poate exprima i se simte comfortabil i n siguran.

3.

Reputaia este determinat de msura n care organizaia este cunoscut i respectat pe baza
realizrilor i succeselor sale, de msura n care v simii mndru c va deveni partenerul dvs.

4.

Viziunea comun exist atunci cnd dvs. i potenialii parteneri ai czut de acord asupra cum
va arta viitorul ca rezultat al eforturilor dvs comune

5.

Scopurile i obiectivele comune ale organizaiilor dvs. pot exista atunci cnd avei misiuni i
activiti similare, dar chiar i atunci cnd scopurile i obiectivele dvs. nu se suprapun n
ntregime, ele pot deveni puncte tari ale parteneriatului, dac sunt compatibile i
complementare prin existena altor similariti cum ar fi aceiai beneficiari, aceiai arie
geografic n care activai, etc

6.

Rolurile i responsabilitile clare din cadrul fiecrei organizaii sunt necesare pentru a putea
identifica rolurile i responsabilitile care se potrivesc activitilor parteneriatului
Capacitatea i expertiza partenerilor trebuie s fie potrivite cu nevoile parteneriatului i
compatibile cu nevoile organizaiei dvs., trebuie s reprezinte o valoare adugat

7.

21

Adaptat dup The Partnership Toolkit, Tools for Building and Sustaining Partenrships, Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

47

8.

Comunicarea eficient este determinat de deschiderea i uurina cu care organizaiile

mprtesc informaiile, de limbajul clar i fr echivoc pe care l folosesc, de capacitatea de
a asculta i nelege nevoile celorlali, de sistemele de comunicare intern i extern care
trebuie s fie compatibile cu sistemele existente n organizaia dvs.

9.

Rezolvarea eficient a conflictelor este determinat att de cunotinele i abilitile personale

ale membrilor organizaiei, ct i de deschiderea cu care aceste conflicte sunt recunoscute la
timp i rezolvate n mod echitabil

10.

Flexibilitatea i adaptabilitatea organizaiei sunt determinate de msura n care organizaia

este deschis i are capacitatea s se schimbe pentru a se adapta unor circumstane noi

11.

Stilul de conducere al managerilor potenialilor parteneri poate oferi oportuniti de

dezvoltare organizaiei dvs sau poate deveni un obstacol. Acest aspect poate fi important
atunci cnd potenialul partener este reprezentat de o organizaie mai mare, mai cunoscut sau
cu o putere financiar mai mare dect organizaia dvs.

12.

Recunoaterea i recompensarea rezultatelor muncii personalului pe baza unor criterii

obiective i transparente de msurare a acestor rezultate, reprezint o metod important de
motivare, care ar trebui s fie folosit n toate organizaiile.

13.

Sistemul de raportare trebuie s fie clar n cadrul fiecrei organizaii (cine, cui i ce
raporteaz) i s fie similare sau compatibile cu ale organizaiei dvs.

14.

Sistemul de administrare al finanelor, resurselor umane, echipamentelor, cldirilor, trebuie

s fie cu att mai similare sau compatibile cu ale organizaiei dvs, cu ct gradul de integrare
este mai ridicat

15.

Sistemul de salarii i beneficii trebuie s fie cu att mai similare sau compatibile cu ale
organizaiei dvs, cu ct gradul de integrare este mai ridicat

16.

Deschiderea ctre mprirea autoritii de a lua decizii i folosirea n comun a resurselor

organizaiei trebuie s existe acolo unde forma de parteneriat pe care dorii s o construii
nclin ctre colaborare-integrare

17.

Angajamentul de a acorda timpul necesar existenei parteneriatului este o component

important, cci construirea, meninerea i dezvoltarea relaiilor umane ntre parteneri necesit
o atenie special, timp i energie

18.

Dorina de a incheia un acord scris este important, cci v sftuim ca la baza parteneriatelor
s stea contractele scrise n care se clarific toate aspectele parteneriatului, evitndu-se
apariia unor viitoare neinelegeri i conflicte

19.

ncrederea este principalul ingredient care i ine pe parteneri mpreun i i ajut s treac
peste toate obstacolele i dificultile aflate n calea succesului parteneriatului lor.

48

V rugm s analizai toate aceste aspecte, pe baza instrumentului de mai jos, acordnd note de la 1
la 5, care reprezint:
1=compatibilitate foarte redus pn la 5= compatibilitate foarte ridicat
Notarea fiecarei rubrici i fiecrui partener, v va ajuta s identificai similaritile i diferenele
dintre organizaia dvs i potenialii parteneri. Notele de 1 i 2 v vor indica zone de diferen, asupra
crora va trebui s decidei dac reprezint puncte forte pe care va trebui s le punei n valoare sau
puncte slabe pe care va trebui s le rezolvai.
Aspecte (evaluai fiecare partener de la 1 la 5)

Partener
A

1. Are o cultur organizaional similar

2. Apreciaz i integreaz diversitatea
3. Are o reputaie solid
4. Are o viziune comun cu organizaia mea asupra viitorului
5. Are scopuri i obiective comune sau compatibile cu ale
organizaiei mele
6. Are roluri i responsabiliti clar delimitate n cadrul
organizaiei
7. Are capacitatea i expertiza de care am nevoie i care
reprezint o valoare adaugat
8. Comunic eficient
9. Rezolv eficient conflictele
10.Este flexibil i adaptabil
11.Are un stil de conducere potrivit nevoilor organizaiei mele
12.Recunoate i recompenseaz rezultatele muncii personalului
su
13.Are un sistem de raportare clar i compatibil cu al organizaiei
mele
14.Are un sistem de administrare similar sau compatibil cu al
organizaiei mele
15.Are un sistem de salarii i beneficii similar sau compatibil cu
al organizaiei mele
16.Are deschidere ctre mprirea autoritii de a lua decizii i
folosirea n comun a resurselor organizaiei
17.Se angajeaz n a acorda timpul necesar existenei
parteneriatului
18.Are dorina de a incheia un acord scris
19.Am ncredere sau exist oportuniti pentru a construi aceast
ncredere
Total

Spune-mi cu cine te aduni ca s i spun cine eti!

49

Partener
B

Partener
C

Naterea
nelegerea scris (contractul)
Ai luat decizia de a forma un parteneriat. O nelegere scris este esenial atunci cnd pornii la
drum mpreun. Trebuie s tii c majoritatea conflictelor ce apar ntre parteneri n timpul vieii
unui parteneriat i au rdcinile n contracte confuze i neclare, n ateptri presupuse i
neexprimate, n aspecte importante ignorate n timpul negocierilor.
Un contract elaborat pe baza consensului ntre parteneri, care este clar n privina rolurilor,
ateptrilor reciproce i responsabilitilor partenerilor, precum i a posibilitilor de renegociere,
este fundaia pe care se construiete un parteneriat de succes. nelegerea scris sau contractul va
defini modul n care vei lucra mpreun cu partenerii:
cine va face ce
cine cui va raporta
ce va raporta
ce servicii sau activiti vor avea loc n cadrul parteneriatului
cum se vor lua deciziile importante
cum se vor mpri resursele i cheltuielile
Cu ct parteneriatele sunt mai integrate, pe termen mai lung i cu un buget mai mare, cu att mai
lungi i mai detaliate trebuie s fie aceste nelegeri scrise.
n continuare v vom da ca exemple dou tipuri de nelegeri:

O nelegere pe care am numit-o Memorandum i care pune bazele unui parteneriat de scurt
durat, cu un buget relativ mic, ntre dou organizaii care au decis s organizeze mpreun un
program de training

O nelegere pe care am numit-o Contract de parteneriat i care pune bazele unui parteneriat de
lung durat (2-3ani), ntre dou organizaii care au decis s implementeze mpreun un
program complex

50

MEMORANDUM
ncheiat astzi ziua, luna, anul
ntre
(Numele, oraul, strada, numrul, telefonul, e-mailul organizaiei A)
Reprezentat de.( numele directorului executiv)
i
(Numele, oraul, strada, numrul, telefonul, e-mailul organizaiei B)
Reprezentat de.( numele directorului executiv)
Cele dou organizaii A i B, au decis s lucreze mpreun, ca parteneri, cu scopul de a organiza,
planifica i conduce un program de training de 10 zile, n domeniul Dezvoltare organizaional
pentru traineri din Europa central i de est, ce va avea loc n perioada .n
(ara, oraul)
Organizaia A va fi responsabil de:
1. Asigurarea finanrii programului de training: acoperirea cheltuielilor legate de transportul,
cazarea, mesele participanilor i trainerilor, nchirierea spaiului de training, elaborarea i
copierea materialelor de training, administrarea programului i plata trainerilor
2. Selectarea participanilor nscrii prin sistemul su on-line
3. Raportarea final profesional i financiar ctre finanator, pn la data de
Organizaia B va fi responsabil de:
1. Elaborarea manualului Dezvoltare organizaional i planificarea programului de training
2. Asigurarea serviciilor a doi traineri..(numele)
3. Identificarea hotelului pentru cazarea participanilor i a spaiului de training, a cror costuri s
se nscrie n limita bugetului anexat acestui Memorandum
4. Asigurarea spaiului de training cu echipamentele necesare i pregtirea materialelor de training
pentru fiecare participant
5. Evaluarea final a programului de training i includerea sintezei evalurilor n raportul
profesional
6. Asigurarea transportului la i de la hotel, al tuturor participanilor
7. Trimiterea unui raport profesional i financiar n cel trziu 14 zile de la terminarea programului
de training
8. Finalizarea manualului Dezvoltare organizaional pe baza feedback-ului participanilor, n
cel trziu 2 luni de la terminarea programului de training i transmiterea lui organizaiei B, n
form electronic
Bugetul programului este anexat.
Semnturi
Director Executiv, Organizaia A
Nume

Director Executiv, Organizaia B

Nume

51

CONTRACT DE PARTENERIAT
ncheiat astzi ziua, luna, anul
ntre
(Numele, oraul, strada, numrul, telefonul, e-mailul organizaiei A)
Reprezentat de.( numele directorului executiv)
i
(Numele, oraul, strada, numrul, telefonul, e-mailul organizaiei B)
Reprezentat de.( numele directorului executiv)
Introducere
Prezentul contract de parteneriat reprezint o nelegere ntre organizaia A i organizaia B, cu
scopul de a clarifica condiiile n care vor stabili acest parteneriat precum i modul de funcionare al
acestuia.
Parteneriatul se va ncheia pentru perioada de la (data de nceput) i pn la (data terminrii).
Prezentul contractul va putea suferi modificri, numai cu acordul ambelor pri.
Am decis s formm acest parteneriat din urmtoarele motive:
Accesarea unor finanri
Economisirea unor cheltuieli administrative
mbuntirea serviciilor oferite clienilor notri
Schimb de informaii i cunotine
Alte motive
Scop, obiective, indicatori
Ca parteneri, scopul nostru comun din acest proiect este
Scopul va descrie situaia dorit pe care o vei atinge datorit eforturilor comune din cadrul
acestui parteneriat, la sfaritul perioadei
Ca parteneri, pentru atinge acest scop, ne-am propus urmtoarele obiective specifice:
Obiectivele vor fi SMART (Specifice, Msurabile, Agreate de toi, Realiste, determinate n
Timp) i vor descrie situaiile dorite - paii ctre atingerea scopului
Vom msura dac i n ce msur ne-am atins obiectivele cu ajutorul urmtorilor indicatori:
Obiective
Obiectiv 1:

Indicatori

Obiectiv 2:

52

Roluri i responsabiliti
Descriei cine ce va face, cine va fi responsabil de ce, cine va raporta cui, cum vor fi gestionate
parteneriatul i activitile sale. De exemplu:
Cine va semna contractul cu finanatorul?
Cine va pregti rapoartele ctre finanator? Vor fi aceste rapoarte revizuite de ctre comitetul
de coordonare/management nainte de a fi trimise finanatorului?
Cine va pregti rapoartele financiare ctre finanator i comitetul de coordonare/management?
Cine va asigura spaiul i echipamentele?
Cum va fi selectat personalul care va lucra la proiectul parteneriatului?
Va exista un comitet de coordonare/management? Dac nu, cum se asigur managementul
parteneriatului?
Cum vor fi evaluate rezultatele parteneriatului i de ctre?
Cu ct sunt clarificate mai multe detalii cu att mai puine sunt ansele apariiei unor nenelegeri
Structura organizaional i raportarea
Este util includerea unei diagrame care s clarifice relaiile de subordonare, cine ce face i cine cui
raporteaz.

Comitet de coordonare/management
Cine sunt membrii? Posibile roluri:
Coordonare activiti
Direcii pentru strategii, politici, programe
Aprobarea bugetului, finanarea activitilor
Evaluarea programelor
Rezolvarea problemelor parteneriatului i a conflictelor

Manager
Posibile roluri:
Mgmt contract
Selectarea, angajarea
personalului
Monitorizare personal i buget
Administrare
Activiti operaionale
Sisteme de comunicare intern

Relaii publice
Comunicarea cu exteriorul

Personal angajat sau voluntari

Servicii ctre beneficiari

53

Buget
Este util s includei, ca anex sau n cadrul contractului, n mod transparent bugetul programului
parteneriatului i n mod clar modul n care resursele financiare sunt distribuite ntre parteneri. De
exemplu:
Categoria de cheltuieli

Total

Partener A

Partener B

1. Personal
Manager Program
Manager financiar
Alt personal
Total 1
2. Administrative
Chirie
ntreinere
Consumabile
Telefon, fax, internet, website
Total 2
3. Echipamente
Mobilier
Echipamente
Total 3
4. Materiale educaionale
Cri, manuale
Toal 4
5. Consultani, granturi
Traineri
Consultani, experi
Total 5
6. Transport, mas, cazare
Transport intern, internaional
Cazare, mas
Total 6
7. Alte cheltuieli
Comisioane bnci
Diverse i neprevzute
Total 7
TOTAL

Pentru a clarifica relaia cu finanatorii, organizaiile partenere au czut de acord asupra

urmtoarelor aspecte:
Fiecare membru al parteneriatului este o organizaie independent, care au hotrt s lucreze
mpreun i s contribuie cu resurse, conform prezentului contract de parteneriat
Nici o organizaie nu poate fi tras la rspundere pentru activitile partenerilor si
54

nregistratrea cheltuielilor legate de proiectul comun precum i raportarea acestor cheltuieli se

va face confom contractului de finanare i a regulilor contabilitii
Finanatorul va avea acces la toate actele financiare legate de activitatea parteneriatului, n orice
moment dorete
Nici una dintre organizaii nu va subcontracta sarcinile ce i revin, fr acordul prealabil al
partenerilor sau finanatorului

Soluionarea conflictelor
Partenerii vor colabora i vor construi relaii de cooperare, fiind contieni c acest lucru necesit
timp i efort. n cazul n care apar conflicte, partenerii sunt de acord:
S discute, n timp util i ntr-o manier deschis despre diferenele de opinie sau de interes
S rezolve disputele i conflictele la nivelul la care apar
S aduc la nivelul managementului numai acele dispute care nu se pot rezolva la un nivel
inferior
S apeleze la serviciile unui mediator n cazul n care nu reuesc s rezolve singuri conflictele
S apeleze la servicii de arbitraj n cazul n care procesul de mediere nu reuete s rezolve
conflictul
Terminarea parteneriatului
Partenerii vor depune eforturi pentru meninerea i stabilitatea parteneriatului, pe toat perioada
contractului.
Parteneriatul se va ncheia la sfritul acestei perioade printr-un raport final ce va fi trimis tuturor
partenerilor i finanatorilor.
Organizaiile partenere sunt libere s ias din acest parteneriat pe motive bine ntemeiate, nainte de
termen, anunndu-i intenia cu cel puin trei luni nainte. Parteneriatul se poate termina i nainte
de termen, pe motive ntemeiate i cu acordul tuturor partenerilor.
Semnturi
Director Executiv, Organizaia A
Nume

Director Executiv, Organizaia B

Nume

55

Planificarea aciunilor
n aceast etap atenia partenerilor se va muta de la stabilirea i clarificarea relaiilor de parteneriat
ctre planificarea programului comun de lucru. Este un proces logic, familiar celor care iniiaz,
planific i gestioneaz proiecte, dar n cadrul unui parteneriat este important s nu uitm s
urmrim aplicarea urmtoarelor principii:

Toi partenerii vor trebui implicai n procesul de elaborare a planurilor de aciuni pentru a i le
nsui i implementa
Procesul de elaborare n comun a planurilor de aciuni va implica gestionarea diversitii de
ateptri i aptitudini ale fiecrui partener, va necesita timp i rbdare, dar va oferi n cele din
urm fiecrui partener oportuniti de a-i folosi i pune n valoare punctele forte
Fiecare partener va trebui s includ aciunile din cadrul planului comun n planul specific al
organizaiilor lor

O structur posibil a unui plan de aciuni poate cuprinde:

Partenerii:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Titlul proiectului comun
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Problema sau problemele pe care le rezolv
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Scopul proiectului
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Obiectivele specifice
Obiectivul # 1
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Obiectivul # 2
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

56

Obiectivul # 1
________________________________________________________________________________
Aciuni

12 luni
1

10

11

12

Responsabil
i
Parteneri

Resursele
necesare

Aciunea 1
Aciunea 2
Aciunea 3
Aciunea 4
Aciunea 5
etc
Obiectivul # 2
_____________________________________________________________________________
Aciuni

12 luni
1

10

11

12

Responsabil
i
Parteneri

Resursele
necesare

Aciunea 1
Aciunea 2
Aciunea 3
Aciunea 4
Aciunea 5
etc

ntre aciunile pe care le vei planifica, nu uitai s includei i aciuni de monitorizare i evaluare
pentru a msura progresul pe care l facei n atingerea obiectivelor.

57

Implementarea aciunilor
Ingredientele unui parteneriat eficient care reuete s implementeze cu succes ceea ce i-a
planificat sunt:
Existena ncrederii ntre parteneri
Sisteme clare de management i luare a deciziilor
ntlniri eficiente
Lideri eficieni
Sisteme de comunicare eficiente
Asigurarea transparenei i responsabilitii parteneriatului
Rezolvarea constructiv a diferenelor i conflictelor
Sisteme de monitorizare i evaluare a parteneriatului
Existena ncrederii
Existena ncrederii constituie principala condiie a succesului unui parteneriat. Acest lucru poate fi
dificil de realizat acolo unde parteneriatele i propun s rezolve o problem complex la a crei
existen au contribuit competiia i starea de conflict existent ntre organizaiile ce ar trebui s
formeze parteneriatul.
Construirea ncrederii se bazeaz n primul rnd pe integritatea22 organizaiilor i persoanelor
membre. ncrederea se ctig greu, n timp ndelungat i se poate distruge uor, n cteva minute.
Niciodat nu se reface complet.
Printr-un nivel de ncredere ridicat se evit apariia unor structuri birocratice, complicate, de
monitorizare i control a activitii membrilor parteneriatului.
Atunci cnd exist ncredere partenerii pot discuta deschis toate problemele ce apar n relaiile
dintre ei. Trebuie ns evitat situaia n care partenerii de dragul meninerii unor relaii bune, evit
s discute n mod critic despre performanele parteneriatului. Un mod eficient de a evita o asemenea
situaie este ca evaluarea performanelor s fie fcut de factori externi cum ar fi beneficiarii
serviciilor i activitilor parteneriatului.
Existena ncrederii i a bunelor intenii, dei necesare nu sunt suficiente pentru ca parteneriatul s
fie eficient i s aib rezultate. Obiectivele parteneriatului trebuie s fie explicite, clare i concrete,
cunoscute i agreate de toi partenerii n egal msur. Sistemul su de management i luare a
deciziilor, rolurile i calitile liderilor trebuie s fie potrivite pentru atingerea acestor obiective.
Trebuie s existe sisteme de comunicare intern i extern eficiente, sisteme de rezolvare a
diferenelor i conflictelor ce pot apare pe parcurs, precum i sisteme de monitorizare i evaluare a
rezultatelor parteneriatului i a modului n care funcioneaz, din care partenerii s nvee continuu
pentru a-i mbunti activitile. Despre toate acestea vom vorbi n continuare.

22

Integritatea este n principal definit de inerea cuvntului, faptul c ceea ce spui c faci vei face

58

Sisteme de management i luarea deciziilor

Sistemul de management pe care l alegei pentru a v gestiona parteneriatul va influena bineneles
i sistemul de luare a deciziilor.
V propunem s analizai avantajele i dezavantajele a trei tipuri de sisteme de management, pentru
a-l putea alege pe cel ale crui caracteristici se potrivesc cel mai bine situaiei parteneriatului dvs:23
Sistem de management

Avantaje

Dezavantaje

Management centralizat
Managementul parteneriatului i
al proiectelor parteneriatului
este asumat de una dintre
organizaiile membre sau de o
nou structur, formal sau
informal, special creat

Sistem clar i fr ambiguiti

de luare a deciziilor
Eficien mare, reacie rapid
Ghieu unic pentru donatori
sau alte organizaii din afara
parteneriatului

Percepia partenerilor poate fi

c un membru a monopolizat
parteneriatul n interes propriu
Deciziile luate rapid pot fi
dezavantajoase pentru
parteneriat
Sistemul nu folosete ndeajuns
experiena i expertiza
celorlali parteneri

Management descentralizat
Diferitele aspecte ale
managementului sunt mprite
ntre parteneri

Ofer libertate i flexibilitate

de operare
Ofer oportuniti de folosire a
experienei, cunotinelor i
abilitilor partenerilor
Exist un sentiment de
proprietate asupra
parteneriatului

Procesele de luare a deciziilor

sunt neclare
Potenial mare de conflicte
ntre membri i de lips de
coeren n activitile
parteneriatului
Partenerii se pot simi izolai
unul de cellalt, n lipsa unui
sistem performant de
comunicare ntern

Management delegat
Sarcini specifice sunt
contractate cu diversele
organizaii membre sau
persoane, care rspund de
actvitile lor n faa structurii
de conducere a parteneriatului

Ofer oportunitate celor care

au mai mult timp sau dorin
de a se implica s fie activi
Este o abordare flexibil ce se
poate modifica cu uurin de
cte ori este necesar
Promoveaz un sentiment al
responsabilitii colective prin
mprirea sarcinilor ntre
parteneri

Sarcinile trebuie foarte bine

definite i clarificate
Exist riscul ca organizaiile
membre s acioneze
individual fr a lua prea mult
n seam existena
parteneriatului
Bunul mers al proiectului este
total dependent de seriozitatea
i profesionalismul
organizaiilor implementatoare

Aceste sisteme de management pot coexista, de exemplu anumite activiti sau proiecte pot fi
conduse n sistem centralizat, iar altele n sistem descentralizat sau delegat. Oricare ar fi sistemul de
management ales, este bine ca managerii parteneriatului precum i personalul angajat de acetia n
numele parteneriatului, s cunoasc ndeaproape activitatea fiecreia dintre organizaiile partenere,
cultura organizaional i contextul n care acestea opereaz, precum i s aib contacte personale
n cadrul acestor organizaii cel mai bine ar fi s provin chiar din aceste organizaii.

23

Adaptat dup The Partnering Toolbook, de Ros Tennyson, The Business Leaders Forum i The Global Alliance for Improved Nutrition, 2003

59

Parteneriatele au n general un proces ndelungat de luare a deciziilor, cauzele putnd rezida n

faptul c partenerii au nevoie de timp pentru a discuta probleme controversate i a ajunge la un
compromis sau n faptul c deciziile trebuie mai nti ratificate de fiecare organizaie n parte nainte
de a fi discutate i aprobate de managementul parteneriatului, iar organizaiile membre pot avea
fiecare sistemul i ciclul propriu de luare a deciziilor.
Ce se poate face pentru a face mai eficient mecanismul lurii deciziilor? Iat cteva idei:
Parteneriatele trebuie s aib sisteme clare de luare a deciziilor agreate de toi membrii
Deciziile de zi cu zi trebuie s fie luate de managementul parteneriatului, format dintr-un grup
restrns de persoane, n numele tuturor partenerilor
Deciziile majore, precum cele legate de buget sau de alegerea conducerii parteneriatului, trebuie
s fie luate de toi partenerii. Care dintre decizii vor fi considerate majore pentru viaa
parteneriatului, aceasta este una dintre temele ce trebuie discutate nc de la nceput, n cadrul
negocierilor de construire a parteneriatului.
Activitile parteneriatului trebuie planificate n aa fel nct partenerii s tie n avans cnd
trebuie luate decizii majore cu implicaii asupra finanelor sau direciilor de aciune ale
parteneriatului, pentru a avea timp s le discute n cadrul propriilor organizaii
Activitile parteneriatului trebuie s fie ct mai mult integrate n activitile fiecreia dintre
organizaiile membre, pentru a nu fi create structuri paralele cu costuri suplimentare
Trebuie s existe un sistem funcional, continuu i uor accesibil pentru schimbul de informaii
ntre parteneri
ntlniri eficiente
n gestionarea relaiilor dintre parteneri, managementul parteneriatelor trebuie s se ocupe i de
calitatea ntlnirilor care dac nu sunt bine planificate i conduse pot fi percepute de ctre parteneri
ca fiind neproductive i plicticoase, o adevrat pierdere de timp.
Poate o s le recunoatei?24 Iat cteva din problemele pe care ntlnirile i edinele le au peste tot
n lume:
Obiectivele ntlnirii sunt neclare
Nimeni nu pare a fi responsabil de organizarea ntlnirii
Nu exist o agend a ntlnirii sau dac exist, este att de ncrcat nct nimeni nu crede c ar
putea fi dus pn la capt
Discuiile din cadrul ntlnirii trec de la un subiect la altul, fr noim i fr ca discuiile s se
termine cu nite concluzii sau decizii, asupra nici unui subiect
Toat lumea pare s vorbeasc n paralel i deodat, fr s se asculte
ntotdeauna sunt cteva persoane care monopolizeaz discuiile
A trecut aproape o or de cnd trebuia s nceap edina i nici jumtate din cei care trebuiau s
participe nu sunt prezeni
Apropo, l-a vzut cineva pe conductorul edinei?
Iat i cteva idei pentru a organiza ntlniri eficiente cu partenerii dvs.:
Spaiul ntlnirii
Locaia i calitatea spaiului fizic n care au loc ntlnirile joac un rol important.

24

Adaptat dup The Councilor as Facilitator, Handbook 5, Elected Leadership Series, de Fred Fisher i David Tees, UN HABITAT, www.fpdl.ro

60

Este locaia accesibil uor pentru toi membrii parteneriatului? Dac autoritatea public v va
pune la dispoziie spaiul ntlnirii, verificai ct de liber este intrarea n cldirea acelei
autoriti.
Este camera destul de mare, dar nu prea mare pentru a nu v simi pierdut n ea? Este destul de
aerisit i luminat?
Este spaiul prietenos i mobilat comfortabil? Este mobilierul adecvat obiectivelor intlnirii?
nchipuii-v c dorii s organizai o ntlnire pentru a lucra mpreun la rezolvarea unor
probleme i v trezii ntr-o sal de consiliu mobilat tip cinema sau amfiteatru de universitate.
Mobilarea v va impune un anumit tip de interaciune, n acest caz va permite comunicarea
uoar ntre conductorul ntlnirii i fiecare dintre participani dar va face foarte dificil
interaciunea dintre participani.

Timpul ntlnirii
Timpul se refer att la momentul ntlnirii, care trebuie s fie negociat cu toi parteneriI, ct i la
durata ntlnirii i la timpul acordat fiecrui subiect pe care dorii s l discutai, care trebuie s fie
evaluat n mod realist funcie de importana i complexitatea subiectului.
Coninutul ntlnirii
ntlnirile trebuie s fie relevante pentru cei care particip i n acelai timp pline de via, dinamice
i atractive. Este bine s folosii ntlnirile ca pe nite instrumente de ntrire a parteneriatului, prin
mprirea ntre parteneri a responsabilitilor privind conducerea, facilitarea, nregistrarea
discuiilor, redactarea procesului verbal al ntlnirii sau organizarea logistic. Alte idei pentru a face
ntlnirile dvs mai dinamice:
Oferii oportuniti de interaciune social n afara ntlnirilor formale
Invitai o personalitate interesant s fac o prezentare legat de subiectul ntlnirii
Prezentai un proiect interesant, oferii o vizit la faa locului sau organizai ntlnirea n spaiul
partenerului care prezint acest proiect
Folosii ntlnirea pentru a v evalua parteneriatul: ce merge i ce nu merge, ce soluii de
mbuntire putei gsi mpreun
Rezultatul sau produsul ntlnirii
Ce dorii s obinei ca rezultat al ntlnirii? O decizie, o soluie a unei probleme, informarea
participanilor, obinerea unui sprijin? Trebuie s v fie foarte clar cum va arta produsul final al
ntlnirii. Cci "dac nu tii unde vrei s ajungei, putei merge pe orice drum".
Facilitarea procesului ntlnirii
Atunci cnd sunt mai mult de 7-8 persoane care particip la o ntlnire, n cazul n care suntei
responsabil de planificarea i conducerea ntlnirii este foarte util s avei aptitudini de facilitator
sau s invitai un facilitator din exterior, depinznd de complexitatea problemelor ce vor fi discutate
i de gradul lor de controversabilitate.
Prin facilitarea ntlnirii vei asigura eficiena lucrului mpreun i atingerea obiectivelor ntlnirii n
timpul dorit. Rolul dvs de facilitator ar fi acela de a-i ajuta pe cei prezeni s treac peste obstacolele
inerente proceselor de comunicare i luare a deciziilor n grup, de rezolvare a problemelor sau de
construire a unei echipe.
Ca facilitator trebuie s cunoatei care sunt aceste obstacole precum i soluiile pentru prevenirea
sau ndeprtarea lor.
61

Dac participarea la ntlnirile parteneriatului ncepe s lase de dorit, acest lucru ar trebui s l
interpretai ca pe un semnal de alarm c ntlnirile nu mai sunt considerate destul de relevante sau
de importante de ctre parteneri, pentru a face efortul de a fi prezeni. n acest caz va trebui s
analizai situaia, s i identificai cauzele i s luai msuri!
Lista ce urmeaz v-ar putea ajuta s identificai aspectele ntlnirilor parteneriatului care ar necesita
mbuntiri prin evaluarea msurii n care urmtoarele afirmaii corespund situaiei dvs.
1=n mic msur pn la 5=n foarte mare msur
Aspecte ale ntlnirilor parteneriatului

Notarea

ncep i se termin n timpul planificat

Toi cei invitai particip
Au obiective i agend clare
Au obiective i agend relevante pentru toi partenerii
Reuesc s i ating obiectivele
Reuesc s menin atenia i implicarea participanilor
Participanii discut toate punctele din agend
Toi participanii se implic n discuii i luarea deciziilor
Ideile i prerile fiecruia sunt ascultate cu respect
Discuiile, chiar cele contradictorii, sunt sincere i deschise
Se iau decizii privind funcionarea parteneriatului ntre ntlniri
Se respect regulile de comportament i procedurile stabilite
Se nregistreaz discuiile i deciziile, apoi se transmit tuturor
Se discut temele, locaia i data urmtoarelor ntlniri

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Lideri eficieni
Parteneriatele ridic semne de ntrebare interesante pentru liderii lor. Care ar trebui s fie rolul
liderilor ntr-un context eminamente colaborativ? Este oare un lider puternic compatibil cu ideea de
colaborare ntre egali i cu cea a responsabilitii mprite ntre membrii parteneriatului? Cum se
mpac rolul de lider al organizaiei cu rolul su de lider n cadrul unui parteneriat?
ntrebrile acestea oglindesc de fapt obstacolele pe care le pot ntmpina liderii parteneriatelor,
atunci cnd:

Partenerii nu au o viziune clar asupra ceea ce ar putea realiza prin colaborarea lor sau au o
viziune limitat
Obiectivele individuale ale partenerilor se suprapun n mic msur peste obiectivele
parteneriatului
Partenerii nu doresc s aloce resursele necesare acolo unde ar fi cel mai important pentru
atingerea scopului comun
Partenerii nu sunt deschii s fac schimbrile necesare n propria organizaie pentru a contribui
mai eficient la atingerea scopului comun
Partenerii se lupt ntre ei pentru poziia de lider al parteneriatului sau dimpotriv, nimeni nu
dorete s ocupe aceast poziie
62

Unii parteneri sunt dezinteresai de activitile parteneriatului

Unii parteneri monopolizeaz luarea deciziilor din cadrul parteneriatului

Care ar fi posibilele roluri pe care liderii unor parteneriate le-ar putea juca? Tabelul de mai jos v
poate ajuta s selectai rolul potrivit pentru situaia i obiectivele dvs. specifice.25
Rolul

Aspecte specifice

Campion

n acest rol, liderul promoveaz parteneriatul folosindu-i propria reputaie

profesional n scopul creterii prestigiului sau autoritii parteneriatului.
Entuziasmul i hotrrea campionilor poate fi determinant n fazele de
nceput ale parteneriatului. Dar parteneriatele care funcioneaz numai datorit
acestor personaliti nu sunt durabile n timp.
n acest rol liderul se concentreaz pe construirea i ntrirea parteneriatul, n
special n fazele sale incipiente, avnd o viziune care i inspir pe membrii
parteneriatului, ct i aptitudini de implementare a acestei viziuni prin aciuni
concrete de fiecare zi, trasnd direcii majore i nu indicaii detaliate.
n cazul n care toi partenerii contribuie cu resurse, toi pot juca acest rol. n
cazul n care unul singur dintre membrii joac acest rol, acesta trebuie s
mnuiasc cu grij dezechilibrul de putere. Exist ns i situaii n care
donatorul rmne n afara parteneriatului, i n acest caz partenerii trebuie s
clarifice relaia cu acesta i modul de raportare, pentru a nu aduce daune
integritii parteneriatului.
n acest rol, liderul, pe baza unei retribuii, gestioneaz relaiile ntre parteneri
i/sau proiectul parteneriatului. Acest rol este important n faza de
implementare a proiectului parteneriatului.
n acest rol liderul are sarcina de a gestiona un anumit aspect al parteneriatului,
cum ar fi facilitarea unei edine de planificare strategic sau facilitarea unui
proces de rezolvare a unor probleme interne
n acest rol, liderul i instruiete pe colegii si n scopul de a le mbunti
aptitudinile de munc n echip sau de management de proiecte, sprijinindu-i
pentru a deveni mai pro-activi i creativi, oferindu-le feedback pentru a nva
din propriile greeli
n acest rol liderul promoveaz parteneriatul mai mult pe baza succeselor
acestuia dect pe baza reputaiei sale personale, aprndu-i misiunea i valorile

Broker sau
Intermediar

Donator

Manager

Facilitator

Trainer

Promotor

n diversele etape ale copilriei i maturitii unui parteneriat, conducerea parteneriatului poate fi
preluat pe rnd de unul sau altul dintre parteneri, funcie de tipul de parteneriat, complexitatea
obiectivelor sale i nu n ultimul rnd de personalitatea celor implicai.
Liderii trebuie s menin i s construiasc bunele relaii, trebuie s aib cunotine i aptitudini
prin care s ctige ncrederea i respectul tuturor partenerilor. Dar care sunt aceste cunotine i
aptitudini?
Le listm in tabelul de mai jos pentru a v da ocazia s v auto-evaluai i s v identificai
domeniile unde ar trebui s v mbuntii calitile. Ai putea cere i partenerilor dvs s v
evalueze i ei calitile i apoi s comparai rezultatele propriei evaluri cu rezultatele evalurii
colegilor pentru a identifica diferenele de percepie i a le discuta. Notai de la 1 la 5 msura n care
25

Adaptat dup The Partnering Toolbook, de Ros Tennyson, The Business Leaders Forum i The Global Alliance for Improved Nutrition, 2003

63

avei cunotinele i aptitudinile necesare pentru a avea performane ridicate n activitatea

respectiv.
1=foarte sczut, 2=sczut, 3= satisfctoare, 4=ridicat, 5=foarte ridicat
Aptitudini i cunotine

Note

Construirea unei coaliii sprijin acordat partenerilor pentru a se uni

n jurul unor scopuri comune
Elaborarea unei viziuni - sprijin acordat partenerilor pentru a
identifica schimbarea pe care vor s o realizeze mpreun
Realizarea consensului facilitarea procesul de luare a deciziilor prin
consens pentru a identifica modul de realizare a viziunii
Consultare colectarea opiniilor celorlali i implicarea n procesele
de luare a deciziilor
Delegare transferarea unor responsabiliti, resurse i a autoritii de
a lua decizii
Managementul schimbrii realizarea de schimbri n structura i
sistemul de management al parteneriatului sau al propriilor organizaii,
printr-un proces logic participativ de diagnosticare a problemelor,
elaborare a soluiilor
Negociere negocierea i clarificarea rolurilor i responsabilitilor
partenerilor
Asertivitate aprarea intereselor proprii fr agresivitate, lund n
considerare i interesele partenerilor
Mediere facilitarea comunicrii dintre partenerii aflai ntr-o situaie
conflictual pentru ca acetia s gseasc soluiile care in seama de
interesele tuturor prilor
Facilitare sprijinirea grupului de parteneri s lucreze mpreun prin
procese eficiente de comunicare i luarea deciziilor i de rezolvare a
problemelor
Analiza nevoilor identificarea problemor complexe ce nu pot fi
rezolvate de fiecare organizaie n parte dar pot fi rezolvate prin
parteneriatul dintre ele
Cunoaterea partenerilor a resurselor pe care fiecare partener le
poate aduce n parteneriat
Management de proiect elaborarea i sprijinirea implementrii
proiectului comun, prin planuri de aciuni coordonate ntre parteneri i
clarificarea rolurilor i responsabilitilor fiecruia
Monitorizare i evaluare identificarea indicatorilor, colectarea
datelor i interpretarea lor pentru a urmri dac i ct de eficient i
atinge parteneriatul scopurile
Alte aptitudini i cunotine v rugm s completai dvs. tabelul

Sisteme de comunicare
Comunicarea eficient dintre parteneri asigur implicarea activ i continu a tuturor partenerilor,
implementarea aciunilor planificate i atingerea obiectivelor, gestionarea constructiv a diferenelor
64

i conflictelor, i nu n cele din urm srbtorirea succeselor. Comunicarea eficient din cadrul unui
parteneriat este deci important pentru c:
i informeaz pe toi de ceea ce se ntmpl
Construiete ncrederea
Creaz un mediu productiv
Promoveaz relaii de lucru prieteneti i satisfctoare
Previne conflictele
ntrete dedicarea partenerilor
Ajut la atingerea obiectivelor
Conduce la livrarea unor servicii mai bune calitativ
Comunicarea deschis, onest, direct i pozitiv poate avea loc n condiiile existenei ncrederii
ntre parteneri i este un factor important pentru succesul parteneriatului.
Comunicarea intern
Comunicarea intern din cadrul unui parteneriat presupune att un sistem de comunicare ntre
parteneri ct i n interiorul fiecrei organizaii partenere, astfel nct toi membrii organizaiei s fie
informai asupra deciziilor i aciunilor parteneriatului, care le afecteaz propria activitate.
Pentru a asigura un sistem de comunicare intern eficient v propunem urmtoarele aciuni:
Stabilii un responsabil de comunicarea dintre parteneri i apoi n fiecare organizaie membr, a
unei persoane de contact responsabil cu comunicarea din interiorul organizaiei
Stabilii ce informaii trebuie schimbate i cu cine
Limitai cantitatea de informaii la minimul necesar, pentru a evita s v pierdei n informaii
multe i nerelevante
Stabilii cnd trebuie schimbate informaiile - zilnic, sptmnal, lunar, etc
Stabilii cele mai bune metode pentru schimbul de informaii informaie scris sau verbal, pe
ce format, pe ce canale de comunicaie s fie transmise electronic, ntlniri personale, etc
Documentai n scris rezultatele ntlnirilor, temele de discuie, nelegerile, deciziile
Dezvoltai un mecanism pentru obinerea feedbackului att din partea organizaiilor membre ct
i n interiorul acestora, din partea personalului i voluntarilor
Comunicarea extern26
Promovarea parteneriatului i a partenerilor se face cu ajutorul sistemelor de comunicare extern.
Aceste activiti sunt importante pentru ctigarea credibilitii i sprijinului comunitii i al
finanatorilor.
Deasemenea v mai pot ajuta s:
V promovai serviciile n faa potenialilor clieni
S atragei noi fonduri, colaboratori sau voluntari
Cretei vizibilitatea finanatorilor
V cretei vizibilitatea dac suntei o organizaie mic putei deveni foarte vizibil ca membr
a unui parteneriat prestigios
Pentru o promovare i o comunicare extern eficient a parteneriatului dvs. v sftuim s:
Identificai cine va fi purttorul de cuvnt al parteneriatului, cine l poate reprezenta n exterior
pentru a transmite mesaje coerente
26

Adaptat dup The Partnership Toolkit, Tools for Building and Sustaining Partnerships, Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

65

Elaborai un plan de promovare i marketing al parteneriatului, rspunznd la urmtoarele

ntrebri:
o La cine dorii s ajung mesajul dvs.? primul lucru pe care trebuie s l facei este s v
cunoatei audiena
o De ce dorii s trimitei un mesaj ctre aceast audien? Vrei s atragei noi membrii,
voluntari? Vrei s atragei noi fonduri sau noi beneficiari?
o Care sunt ideile cheie ale mesajului dvs pe care dorii s l transmitei? Argumentai-v
mesajul cu date i fapte, includei poveti personale, fii pasionai i entuziati, pentru a
atinge nu numai mintea ci i inima audienei dvs. Folosii un limbaj simplu i clar.
o Cum dorii s l transmitei? Care este strategia dvs. de comunicare?
o Cnd dorii s l transmitei? Momentul ales pentru transmiterea mesajuli este important
este audiena accesibil? Au loc i alte campanii de promovare n acelai timp?
o Ct va costa realizarea acestui plan?
o Cine din comunitate v poate ajuta s avei o promovare mai bun i infuen mai mare? Pot
fi multe alte organizaii n afara celor din media, precum centre culturale, biserici, coli,
biblioteci, cluburi, restaurante, centre comerciale, etc
n cazul n care vreunul dintre parteneri sau managementul parteneriatului a fcut greeli,
asumai-v responsabilitatea, admitei c ai greit i artai aciunile pe care le vei intreprinde
pentru a ndrepta situaia
Respectai confidenialitatea datelor personale i folosii-le numai cu acordul celor n cauz

Asigurarea transparenei i responsabilitii parteneriatului

Transparen i reponsabilitate nseamn s rspundei de faptele dvs, s spunei de exemplu am
greit n loc de s-a greit.
n general parteneriatele asigur creterea calitii activitilor i serviciilor organizaiilor partenere
i deci creterea satisfaciei beneficiarilor acestora. Cu toate acestea, din punct de vedere legal sau
financiar, un parteneriat poate fi tras la rspundere cu mai mare dificultate dect o organizaie
individual. Ceea ce poate face mai dificil redresarea situaiei atunci cnd lucrurile o iau ntr-o
direcie nedorit. Desigur c mai uor de tras la rspundere sunt parteneriatele ce i-au creat o
structur legal independent i mai dificil celelalte tipuri de structuri informale, care reprezint de
fapt majoritatea parteneriatelor.
De aceea este important ca partenerii s clarifice cum vor asigura transparena i responsabilitatea
fa de:
Membrii parteneriatului
Factorii interesai din exterior, incluznd finanatorii
Beneficiari i n general publicul larg
Asigurarea transparenei interne poate ridica probleme n special parteneriatelor care au muli
membrii, cu motivaii i nivele de implicare diferite. Este posibil s ajungei n situaia n care o
minoritate duce greul parteneriatului sau unii membrii se simt exclui i i pierd interesul de a mai
face parte din parteneriat.
Putei evita astfel de probleme prin:
Organizarea de adunri generale sau alte evenimente la care s participe toi partenerii
Consultarea tuturor partenerilor n luarea unor decizii importante
Informarea continu a tuturor partenerilor privind activitile parteneriatului
66

Roluri i responsabiliti clare, cunoscute i nelese de toi partenerii

Ateptri realiste pe msura resurselor ateptrile trebuie s corespund cu resursele,
autoritatea i capacitile partenerilor
Raportri credibile rapoarte date la timp, continuu sau periodic, aa cum ai stabilit la
nfiinarea parteneriatului, cu informaii utile i credibile
Flexibilitate trebuie s tii s nvai din propriile greeli i s fii gata s aducei schimbrile
necesare n structura de management sau n activitile parteneriatului
Asigurarea transparenei i a modalitii de a rspunde pentru rezultatele parteneriatului n faa altor
factori interesai, cum ar fi finanatorii, sunt clarificate de obicei prin contractele de finanare. n
general, va trebui s raportai finanatorului dvs:
Dac i n ce msur v-ai atins obiectivele planificate de aceea este bine ca obiectivele dvs. s
fie SMART, adic specifice, msurabile, acceptate de toi cei implicai, realiste, avnd timpul
inclus, altfel cum vei putea dovedi c le-ai ndeplinit?
Ct ai cheltuit i pentru ce, rspunznd urmtoarelor ntrebri:
o Ct ai cheltuit?
o Pe ce ai cheltuit? Din ce categorii de cheltuieli?
o Respectai condiiile impuse prin contractul de finanare?
o Avei acte pentru justificarea tuturor cheltuielilor?
Putei asigura transparena activitilor parteneriatului n faa beneficiarilor i a publicului larg,
pentru ca acetia s v poat trage la rspundere, prin:
Invitarea n structura de conducere a parteneriatului a unor reprezentani ai beneficiarilor, n
situaia n care acetia sunt organizai i i pot delega reprezentani legitimi
Rapoartele anuale, profesionale i financiare, pe care s le facei publice pentru a putea fi citite
de toi cei interesai.
Infomaii regulate expuse pe site-ul parteneriatului
Organizarea unor adunri generale ale parteneriatului care s fie publice i la care s participe
cei mai importani factori interesai
Rezolvarea constructiv a diferenelor i conflictelor
n cazul existenei unor diferene sau conflicte este foarte important s identificai sursele acestora.
n tabelul ce urmeaz v prezentm tipuri de conflicte i posibilele lor surse:27
Tipul conflictului

Sursa conflictului

Conflicte de comunicare

Nenelegeri, presupuneri greite, lipsa de informaii,

informaii incomplete sau greite, limbaj diferit,
lipsa abilitilor de ascultare activ, mesaje confuze
i neclare
Structuri de management neadecvate, nivele de
raportare confuze, roluri i responabiliti neclare,
procese prost planificate, lipsa de timp
Stereotipuri, fric, percepii greite, ateptri
nerealiste, putere dezechilibrat sau folosirea
neadecvat a puterii, discriminare
Diferene de interese, nevoi, scopuri sau preferine
Valori i credine opuse, diferene n cultura
personal sau cea organizaional

Conflicte structurale

Conflicte de relaie

Conflicte de interese
Conflicte de valori

27

Adaptat dup The Partnership Toolkit, elaborat de Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

67

Putei identifica i alte tipuri i surse ale conflictelor ce apar n cadrul unor parteneriate?
Conflictele au propria lor dinamic: se nasc, cresc n intensitate sau se escaladeaz i apoi dispar,
uneori dup ce izbucnesc n forme de violen. De-escaladarea conflictelor poate apare natural prin
epuizarea energiilor celor aflai n conflict sau pierderea interesului pentru sursa conflictului. Dar
noi v sftuim s de-escaladai conflictele prin intervenie direct, ct mai devreme posibil, de la
primele semne, atunci cnd intensitatea acestora se afl la un nivel ct mai sczut. Semnele care ar
trebui s v pun pe gnduri pot apare sub forma moralului sczut al partenerilor, lipsei de
comunicare un timp mai ndelungat, iritrii ce transpare n reacii, ntlnirilor sau activitilor
amnate n mod repetat sau chiar neterminate.
Ce alte semne v-ar putea atrage atenia?
Conflictele sunt inevitabile28, ele fac parte n mod natural din viaa parteneriatelor pe care le
formai, atta vreme ct partenerii au libertatea de a-i exprima n mod deschis interesele i
ateptrile. Doar modul lor de abordare le face s devin constructive sau distructive.
Ele sunt constructive atunci cnd au rezultate pozitive, cum ar fi, ncheierea unor contracte de
parteneriat echitabile, adaptarea parteneriatului la situaii noi sau gsirea de soluii noi unor
probleme mai vechi. Ele sunt distructive atunci cnd partenerii distrug ncrederea i bunele relaii
dintre ei, cutnd s i ating numai propriile interese n dauna celorlali. Evoluia conflictelor ctre
o situaie constructiv sau una distructiv este determinat n mare msur de stilurile folosite de
parteneri n abordarea situaiilor conflictuale, stiluri care rezult din combinaia a dou variabile:
Msura n care iau n considerare interesele proprii
Msura n care iau n considerare interesele celorlali
Din aceast combinaie rezult cinci stiluri de abordare a conflictelor.

INTERESUL PROPRIU

COMPETITIEO

Ctig

Pierdere

EVITARE

Pierdere

Pierdere

COOPERARE

COLABORARE
COMPROMIS

Ctig
Pierdere

Ctig
Pierdere

COMPROMIS

EVITARE

Ctig

APLANARE

Pierdere

Ctig

APLANARE
INTERESUL CELUILALT

28

Ctig

Adaptat dup Ce este conflictul, de Ana Vasilache, www.fpdl.ro

68

Competiie
Dac avei acest stil, v vei concentra ideile si aciunile pentru atingerea intereselor proprii i vei
neglija interesele celorlali. Suntei gata s ctigati chiar dac vei distruge relaiile cu ceilali, cci
relaiile nu sunt importante pentru dumneavoastr, ci numai atingerea propriilor scopuri.
Aplanare
Acest stil este opus stilului competitiv: v vei concentra ideile si aciunile numai pentru a ajuta
cealalt parte s i ating scopurile i v vei neglija total propriile interese. Pstrarea unor relaii
bune este mult mai important pentru dumneavoastra dect a ctiga. In acest scop vei cuta sa
ajungei cu orice pre la un acord si vei face nenumrate concesii.
Evitare
Dac avei acest stil, vei evita conflictul sau vei prefera s credei c nu exist nici un conflict,
chiar dac pn la urm nu v vei atinge scopurile sau vei strica relaia pe care o avei cu partea
cealalt.
Compromis
Dac avei acest stil, vei obtine ceva din ceea ce ai dorit s ctigai i vei renuna la altceva, fie
prin mprire, fie prin folosirea n comun a resursei aflat n conflict. Desigur, vei stabili limite
privind msura n care suntei dispus s renunai la ceea ce ai fi dorit s obinei.
Cooperare
Dac folosii acest stil, veti acorda, n acelai timp, o importan la fel de mare atingerii scopurilor
proprii ct i pstrrii relaiilor. Stilul de cooperare implic o comunicare deschis i total: suntei
atent la cellalt, ateptai s v rspund i facei sugestii utile. Este stilul care ia cel mai mult timp,
dar are rezultatele cele mai bune, in cazul fericit in care ambele pri l folosesc.
Ce stil ai folosit dumneavoastra cel mai des n situaii de conflict din cadrul organizaiei dvs. sau a
parteneriatelor din care ai fcut parte? Sfatul nostru este s nu folosii mereu acelai stil, ci s v
adaptai diferitelor situaii, cci fiecare stil este eficient n anumite situaii.
Competiia este bine s o folosii:
n situaii de urgen, cnd sunt necesare aciuni rapide i decisive
cnd avei responsabilitatea principal sau expertiza pentru rezolvarea unor probleme
cand decizii nepopulare trebuie totui s fie implementate.
Aplanarea este bine s o folosii:
cnd pstrarea relaiilor este mult mai important dect atingerea scopului
cnd problema aflat in discuie este mult mai important pentru parteneri, dect pentru
dumneavoastr
cnd folosii stilul ca pe o strategie: veti pierde o btlie, in sperana ctigrii rzboiului
cnd dorii ca ceilali s nvee, chiar daca din greeli, i i ncurajai s se exprime.
Evitarea este bine s o folosii:
cnd v veti ntreba Ce se ntmpl, dac nu fac nimic? i dac v vei rspunde Nimic,
atunci probabil c merit s evitai conflictul
cnd considerai c vei pierde mai mult prin confruntare, dect prin evitare sau cnd miza
este minor
cnd hotri s amnai conflictul, deoarece dorii s ctigai timp (pentru a aduna mai
multe informaii, pentru a v pregti mai bine pentru situaia conflictual sau pentru a lsa
emoiile puternice s se mai potoleasc).
69

Compromisul este bine s l folosii:

cnd vrei s ajungei la acorduri temporare n probleme complexe, ca o etap intermediar spre
un acord durabil, dezvoltat prin cooperare
cnd situaia conflictual se afl intr-o criz determinat de resurse limitate, precum timp,
energie sau alte resurse materiale, iar problema care trebuie rezolvat este important i urgent.
Cooperarea este bine s o folosii:
cnd este important s v atingei obiective importante fr a face compromisuri, meninnd, n
acelai timp relaia
cnd este important s ajungei la sursa unor probleme nerezolvate, care dureaza de foarte mult
timp
cnd avei de rezolvat o problem complex, n care sunt implicate multe interese i multe pri.
n rezolvarea conflictelor ce pot apare n cadrul unor parteneriate, este bine s folosii aa numitele
metode alternative (alternative la instana de judecat) i anume:
Comunicarea direct
Negocierea (comunicarea structurat)
Medierea (negocierea facilitat)
Facilitarea proceselor de rezolvare a problemelor (medierea ntre mai multe pri)
Aceste metode le putem reprezenta pe un continuum, ncepnd cu metodele folosite n fazele de
nceput ale conflictului i terminnd cu metodele folosite n stadiul de izbucnire a violenei. Schema
ne arat cum evolueaz:
Controlul individual asupra rezultatelor conflictului: de la mai mult control asupra rezultatelor
ctre pierderea total a controlului
Starea relaiilor dintre pri dup terminarea conflictului: de la relaii mbuntite sau cel puin
nedeteriorate ctre relaii distruse.
Satisfacia prilor cu privire la rezultatul conflictului: de la mai mult satisfacie n ce privete
rezultatele ctre disatisfacie total
COMUNICARE

NEGOCIERE

FACILITARE

MEDIERE

PARTICIPANII GENEREAZ SOLUII

ARBITRAJ

INSTANTA

FORTA

SOLUII IMPUSE
NIVEL DE CONSTRANGERE

CONTROL INDIVIDUAL
IMPORTANTA RELATIEI
NIVEL DE SATISFACIE
70

La captul continuumului reprezentnd metodele alternative de soluionare a conflictelor, care se

bazeaz pe puterea inetresului, dincolo de linia punctat, se afl metodele tradiionale bazate pe
puterea legii i a forei.
Pasii procesului de rezolvare a conflictelor ce apar dealungul existenei unui parteneriat difer de la
o situaie la alta: cu ct conflictul este mai vechi i mai escaladat, cu att mai lung va fi procesul i
mai mult timp va trebui alocat pentru construirea i mbuntirea relaiilor, nainte ca membrii
parteneriatului s se canalizeze pe problemele de coninut. Paii de principiu ai unui asemenea
proces ar putea include:
mbuntirea relaiilor calmai, linitii spiritele, construii sentimentul i percepia noi avem
o problem
Identificarea problemelor reale evitai s confundai problemele reale cu simptomele sau
soluiile lor
Elaborarea soluiilor generai ct mai multe opiuni posibile, fii creativi i inovativi, implicai
toate prile interesate n soluia dumneavoastr
Selectarea celei mai bune opiuni evaluai impactul soluiilor, gsii criterii pentru a msura
avantajele i dezavantajele i alegei cea mai bun soluie
Dezvoltarea unui plan de implementare identificai aciunile, cine este responsabil, de ce
resurse avei nevoie, cnd v ateptai s finalizai aciunile.
Ce soluii avei la ndemn? Revenim la tabelul tipurilor de conflict pentru a enumera cteva dintre
ele29:
Tipul conflictului
Posibile soluii
Conflicte de comunicare

Conflicte structurale
Conflicte de relaie

Conflicte de interese

Conflicte de valori

Definii termenii, clarificai ateptrile reciproce, mbuntii-v

abilitile de ascultare activ, oferii informaii corecte i mesaje clare,
cu ct mai puine ambiguti
Planificai mpreun procesul, analizai contextul i eficiena structurilor
de management al parteneriatului, ajustai timpii i termenele limit
Artai interes i respect pentru prerile celorlali, controlai-v strile
emoionale, cutai s descifrai i s nelegei strile emoionale ale
partenerilor, fii contieni de dezechilibrul de putere atunci cnd el
exist i nu l folosii n mod inechitabil
Clarificai-v interesul propriu, cutai s identificai interesele comune
sau cele complementare din cadrul parteneriatului, fii deschii s facei
compromisuri sau s v adaptai poziia funcie i de interesele celorlali
Cutai s identificai valorile comune, artai respect pentru valorile
diferite de ale dvs. i recunoatei existena acestor diferene, fii gata s
discutai despre ele n mod deschis cu partenerii dvs.

V putem oferi o list de comportamente i aciuni folositoare rezolvrii constructive a conflictelor

ce pot apare n cadrul parteneriatelor dvs:
Fii contieni de propria dvs stare ca i de cea a partenerilor dvs., de percepiile, sentimentele,
spaimele, ngrijorrile sau ateptrile legate de situaia conflictual, ale dvs i ale partenerilor
Fii deschii s rezolvai conflictul i pregtii emoional pentru acest efort
Clarificai dac momentul ales pentru rezolvarea lui este cel mai potrivit
Fii gata s ascultai experienele i prerile celorlali, s primii noi informaii i s v lsai
influenai de acestea, s identificai similariti i lucruri comune
29

Adaptat dup The Partnership Toolkit, elaborat de Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

71

Fii n stare s facei un pas napoi i s privii situaia conflcitual la rece, din afar
Luai iniiativa n abordarea partenerilor pentru a rezolva conflictele, combinai asertivitatea cu
empatia n aceast abordare
Descriei situaia conflictual fr a ataca partenerii, punnd verbele la persoana 1-a i n acest
fel exprimnd clar un punct de vedere personal
Explorai i generai mpreun idei despre cauzele care au generat situaia conflictual ca i
despre posibilele soluii
ncercai s rezolvai i s nchidei situaia conflictual att cu mintea ct i cu inima, att
raional ct i emoional

Monitorizarea i evaluarea unui parteneriat

Evaluarea unui parteneriat fie c se face n timpul sau la sfritul vieii, este asemntoare cu
evaluarea unei organizaii, a unui program sau a unei relaii. Este un proces de colectare, msurare
i interpretare a unor indicatori de performan, care v ajut s nelegei i s nvai din ce s-a
ntmplat n trecut i ce aciuni/schimbri sunt necesare n viitor.
Procesul de evaluare v ofer oportunitatea de a discuta deschis despre relaia de colaborare din
cadrul parteneriatului, despre rezultatele acestei colaborri i despre aciuni de mbuntire.
n continuare v oferim cteva idei despre modul n care ai putea s v verificai, din cnd n cnd,
sntatea parteneriatului dvs.30
Scopul

Activiti posibile

Partenerii evalueaz beneficiile i

riscurile parteneriatului din
perspectiva propriei organizaii

Se desemneaz un evaluator, care ia interviuri cu persoane cheie din

fiecare organizaie membr a parteneriatului i apoi prezint
rezultatele ntr-o ntlnire comun, pentru a fi analizate i discutate
ntlniri separate organizate n fiecare dintre organizaiile partenere
pentru a identifica punctele tari i slabe, oportunitile i riscurile
(analiza SWOT) pe care le aduce parteneriatul, apoi analizarea i
discutarea rezultatelor ntr-o ntlnire comun
ntlniri n pereche, cte doi parteneri, care analizeaz i discut
despre benficiile i costurile parteneriatului, apoi o ntlnire comun
n care sunt mprtite rezultatele discuiilor individuale, sunt
analizate percepiile i trase concluzii cu privire la posibilitatea de
mbuntire a funcionrii parteneriatului
Partenerii se ntlnesc pentru a evalua modul n care i ndeplinesc
rolurile i cunotinele i aptitudinile care le lipsesc pentru a i le
ndeplini mai performant
Partenerii se ntlnesc s discute modul n care ar putea implica un
numr mai mare de persoane, din cadrul organizaiilor lor n ntrirea
parteneriatului
Contractul de parteneriat poate fi schimbat pentru a include noi
scopuri ale parteneriatului sau noi activiti
Parteneriatul poate fi extins prin primirea de noi membrii sau prin
sprijinirea altora s aib iniiative similare
Parteneriatul poate ajunge la un sfrit care nu trebuie interpretat ca
un eec. Un parteneriat sntos tie cum s reacioneze n faa
schimbrilor de orice fel, ntr-un mod creativ i pozitiv

Partenerii analizeaz dac sunt

necesare schimbri pentru a
mbunti parteneriatul i decid
care ar putea fi acestea

Partenerii analizeaz modul n

care rezultatele evalurii
influeneaz nelegerea scris

30

Adaptat dup The Partnering Toolbook, de Ros Tennyson, The Business Leaders Forum i The Global Alliance for Improved Nutrition, 2003

72

Evaluarea unui parteneriat la ncheierea sa rspunde n general unor ntrebri de baz, precum:
Motivaia: de ce ai decis s intrai n acest parteneriat? Sunt aceste motive nc de actualitate?
Scopul: ai realizat scopul pe care parteneriatul i l-a propus?
Impactul: ce ai realizat mpreun cu partenerii dvs? ce impact a avut parteneriatul asupra
organizaiei dvs., asupra programelor dvs. i beneficiarilor acestora?
Cost-beneficii: care este raportul ntre beneficiile aduse de parteneriat i costurile impuse de
acesta?
Lecii nvate: ce greeli ai fcut pe parcursul existenei parteneriatului? Ce ai nvat din
aceste greeli, cum le-ai putea evita n viitor?
Concluzii: cum interpretai i cum vei folosi rezultatele evalurii?
Multe parteneriate al cror succes este evaluat ncearc s fac o diferen ntre msurarea i
evaluarea impactului proiectelor implementate n parteneriat i msurarea valorii pe care
parteneriatul l are pentru fiecare dintre organizaiile partenere. Evaluarea succesului proiectelor i
activitilor se poate face cu metode deja clasice, dar evaluarea succesului parteneriatului n sine
cere metode bazate pe colaborarea dintre evaluator i evaluat, pentru a stabili dac sunt prezente una
sau mai multe din urmtoarele caracteristici ale unei relaii de parteneriat de succes:
Parteneriatul a fcut i a realizat tot ce i-a propus
Parteneriatul a avut impact dincolo de membrii si realizrile sale au fost recunoscute de
beneficiari sau chiar de ctre o comunitate mai larg
Parteneriatul este durabil i se auto-susine fie prin sprijinul continuu al membrilor si, fie
printr-un mecanism de auto-susinere care a nlocuit acest sprijin
Parteneriatul a oferit beneficii substaniale membrilor si, care i-au ntrit capacitatea
organizaiei, i-au extins contactele i i-au mbuntit modul n care colaboreaz cu alte
organizaii i sectoare.
Dei este o sarcin dificil de executat partenerii trebuie s aib un plan de evaluare a succesului sau
insuccesului lor, att pe parcursul vieii ct i la sfrit. Evaluarea parteneriatului, este extrem de
important, pentru c ajut participanii s lucreze mai bine (dac evaluarea este facut pe durata
implementrii) dar i s aplice nvtmintele sau s previn i s evite situaii neplcute n viitoare
partneriate. n cazul n care parteneriate cu activiti similare i-ar coordona acest plan, indicatorii i
modul lor de colectare i interpretare, ar fi posibil chiar de comparat performanele acestora.
Pentru a elabora un plan de evaluare a parteneriatului, v propunem urmtorii pai:
Identificai motivul pentru care dorii s facei acest efort de evaluare putei alege unul sau mai
multe dintre motivele nirate mai jos i pe care le putei completa:
Este dorina finanatorului
Vrei s nvai din experien i s v mbuntii programele i serviciile
Vrei s analizai cauzele unor conflicte din cadrul parteneriatului
Vrei s documentai succesele
Vrei s accesai noi surse de finanare
Alte motive?
Clarificai cum vei folosi rezultatele evalurii
Le vei pune la dispoziia finanatorilor i altor factori interesai
Le vei discuta n cadrul parteneriatului pentru a v mbunti funcionarea i impactul
Vei cuta i atrage noi parteneri
Alte idei?
Decidei ce indicatori de performan vei colecta, indicatori cantitativi i calitativi i de la cine.
Indicatorii trebuie agreai de toi partenerii. Putei folosi diverse metode de colectare a datelor, de la
73

studierea unor documente scrise, precum reclamaiile beneficiarilor pn la colectarea datelor

verbal, prin metode precum sondaje de opinie, focus grupuri, interviuri, chestionare sau colectarea
datelor prin observarea direct a unor activiti ale parteneriatului, precum ar fi o ntlnire de lucru.
Nu uitai c cel mai bine este ca msurarea performanelor s fie fcut din punctul de vedere al
beneficiarilor serviciilor, cetenilor sau ai altor factori interesai i afectai de activitatea
parteneriatului.
Decidei ce ntrebri vei folosi n chestionare, interviuri sau focus grupuri, asigurai-v c vei
colecta att percepiile i ideile partenerilor, ct i a celorlali din exteriorul parteneriatului, pentru a
v forma o imagine ct mai complet i obiectiv asupra situaiei. V oferim cteva idei pentru
inspiraie:
Ct de clar a neles fiecare partener rolul i responsabilitile pe care le are n cadrul
parteneriatului?
Ct de echilibrat este sau a fost mprirea rolurilor i responsabilitilor n cadrul
parteneriatului?
Ct de eficient a lucrat managementul parteneriatului a avut direcii clare de aciune, a luat
decizii n timp util?
Cum a neles managerul de proiect rolul i responsabilitile sale? Cum i-a neles personalul
angajat rolul i responsabilitile?
Ce relaii de colaborare exist ntre managerii i personalul fiecrui partener? Ce eforturi au fost
depuse pentru construirea i ntrirea echipei parteneriatului?
Cum funcioneaz sistemul de comunicare intern ntre parteneri?
Cum funcioneaz sistemul de comunicare extern, cu beneficiarii, finanatorii sau ali factori
interesai?
Care sunt subiectele asupra crora partenerii au avut poziii opuse i nu s-au neles? Exist
proceduri de rezolvare a conflictelor dintre parteneri?
Care a fost impactul parteneriatului asupra fiecreia dintre organizaiile partenere?
Ce costuri i ce beneficii le-a adus parteneriatul? A meritat s intre n acest parteneriat? Ar fi
existat alte alternative mai avantajoase?
Care a fost impactul parteneriatului asupra beneficiarilor serviciilor sale?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale parteneriatului?
Ce s-ar putea face pentru mbuntirea performanelor parteneriatului?
Un plan pentru implementarea evalurii ar putea include urmtoarele aciuni:
Discutai n cadrul conducerii parteneriatului planul general al evalurii i modul de acces la
date. Nu uitai s clarificai regulile de confidenialitate privind sursele de informaii precum i
coninutul acestora, pe care le vei aplica.
Colectai date
o Studiai documentele scrise ale parteneriatului, precum contractul de parteneriat, procesele
verbale ale ntlnirilor, documentele care descriu programele i proiectele parteneriatului,
eventualele evaluri existente
o Elaborai planurile de ntrebri pentru interviuri, chestionare sau focus grupuri i identificai
persoanele care vor fi implicate, att din interiorul parteneriatului ct i din exteriorul su
o Planificai interviurile i celelalte ntlniri din timp
Analizai i interpretai datele colectate
Pregtii raportul de evaluare i discutai-l cu conducerea parteneriatului, cdei de acord asupra
concluziilor i recomandrilor
Finalizai raportul de evaluare i transmitei-l conducerii parteneriatului

74

Un asemenea efort de monitorizare i evaluare cost, dar uneori chiar finanatorii sunt cei care v
cer s includei n bugetul proiectului monitorizarea unor indicatori de performan i evaluarea
periodic i final a impactului proiectului. Alteori, putei s v folosii de oportunitatea unor
cercetri academice privind eficiena i eficacitatea parteneriatelor pentru a acoperi costurile de
colectare date, monitorizare i evaluare, iar concluziile acestor cercetri le putei folosi pentru
mbuntirea ulterioar a activitilor dvs.
Att n cadrul parteneriatului ct i n procesul de evaluare al acestuia, vei lucra n echip. V
oferim n continuare un instrument de auto-evaluare a capacitii dvs. de a lucra ntr-o echip i pe
care bineneles v propunem s l folosii pentru mbuntirea acestei capaciti.

75

Instrument de auto-evaluare a capacitii de a lucra n echip31

Selectai pe scala de la 1 la 5 numrul care corespunde cel mai bine cu aprecierea pe care o avei
asupra capacitii dvs. Dup ce ai terminat, identificai 3-4 comportamente pe care ai dori s le
schimbai pentru a lucra mai bine n echip. Indicai direcia n care ai dori s v schimbai
comportamentul cu o sgeat.
a. Capacitatea de a asculta i a nelege pe ceilali
1
2
3
4
5
Mic
Mare
b. Capacitatea de a influena pe ceilali
1
2
3
4
5
Rareori
Deseori
c. Capacitatea de a construi pe ideile generate de ceilali membrii ai echipei
1
2
3
4
5
Mic
Mare
d. Capacitatea de a acorda ncrederea mea celorlali
1
2
3
4
5
Mic
Mare
e. Capacitatea de a discuta despre sentimentele i emoiile mele cu membrii echipei
1
2
3
4
5
Mic
Mare
f. Capacitatea de a m lsa influenat de ideile celorlali
1
2
3
4
5
Mic
Mare
g. Tendina mea de a conduce echipa
1
2
3
4
5
Mic
Mare
h. Reacia mea la comentarii privind comportamentul meu
1
2
3
4
5
Respingere
Acceptare
i. Msura n care sunt contient de sentimentele i emoiile celorlali
1
2
3
4
5
Mic
Mare
j. Msura n care mi controlez propriul comportament, propriile sentimente i emoii
1
2
3
4
5
Mic
Mare
k. Reacia mea la conflictele i disputele din cadrul echipei
1
2
3
4
5
Intolerant
Tolerant
l. Reacia mea la opinii opuse
1
2
3
4
5
Intolerant
Tolerant

31

Ce este facilitarea, de Ncole Rata i Ana Vasilache, 2003, www.fpdl.ro

76

Sfritul sau un nou nceput

Parteneriatele se termin n cele din urm, din diverse motive, pozitive sau negative.
ncheierea unui parteneriat poate marca obinerea unui succes: obiectivele pentru care s-a constituit
parteneriatul au fost ndeplinite, iar parteneriatul se ncheie, cel puin n forma n care a funcionat
pn atunci. Dac organizaiile consider c parteneriatul este nc util pentru atingerea scopurilor
lor, pot decide s continue parteneriatul, cu un alt proiect sau alte activiti comune. Parteneriatul
poate continua sub aceeai form, sau i poate schimba forma i componena membrilor, ceeace
este ns important pentru ideea de continuitate este ca parteneriatul s i pstreze identitatea i
misiunea.
Alte motive pentru care parteneriatele i ncheie existena, ar putea fi:
Organizaiile partenere ajung la concluzia c i pot atinge mai bine scopurile activnd separat
Parteneriatul poate avea costuri mult prea ridicate fa de beneficiile pe care le aduce.
Circumstanele n care lucreaz organizaiile partenere se pot schimba astfel nct motivele
apartenenei la parteneriat s nu mai fie relevante.
Finanarea care a asigurat existena i funcionarea parteneriatului se poate termina
Partenerii pot ajunge la concluzia c sunt prea diferii i nu mai pot lucra mpreun.
Eecul parteneriatelor care experimenteaz idei i proiecte inovatoare, dar riscante.
n orice caz, indiferent dac terminarea parteneriatului este un semn de succes sau de eec, modul n
care parteneriatul se poate termina trebuie prevzut chiar de la nceputurile construciei sale. Fiecare
partener i parteneriat trebuie s ia n considerare diferite scenarii
Un scenariu de exit care poate duce sau nu la terminarea parteneriatului
Un scenariu de continuitate a parteneriatului
Desigur c n entuziasmul nceputurilor va fi dificil s v imaginai sfritul parteneriatului i
motivele care ar putea conduce la aceast situaie, dar astfel de scenarii sunt utile pentru a v ine cu
picioarele pe pmnt privind viabilitatea parteneriatului pe care l construii. Discuiile dintre
parteneri privind ce se va ntmpla dup momentul n care scopurile comune au fost atinse sau
proiectul comun a fost terminat sau finanarea parteneriatului s-a terminat sunt utile pentru a
asigura continuitatea lui n timp sau pentru a-i pregti un sfrit onorabil.
Organizaiile membre pot prsi parteneriatul pe parcursul existenei sale din multe motive, dar
parteneriatul, dac dorete s supravieuiasc, trebuie s aib planuri de succesiune pentru a face
fa unor astfel de situaii prin redistribuirea responsabilitilor i atragerea de noi parteneri care s
se poat integra rapid. Dac ns partenerii au ajuns la concluzia c parteneriatul lor nu mai are
anse de supravieuire, n faa lor stau dou alternative:
S lase parteneriatul s dispar fr s i mai acorde nici o atenie
S termine parteneriatul n mod formal, recunoscndu-i succesele i lsnd o porti deschis
ntre fotii parteneri pentru posibile viitoare relaii de colaborare
Ne vom ocupa de cea de a doua alternativ, deoarece credem c este important s acordai respect i
atenie eforturilor pe care le-ai depus, s v recunoatei meritele i realizrile i s v oprii un
moment pentru a le admira i srbtori.
n cazul n care la baza hotrrii de terminare a parteneriatului se afl existena unui conflict, v
propunem ca:
77

Partenerii nemulumii s scrie un memoriu conducerii parteneriatului, n care s arate cauzele

nemulumirii lor i s propun terminarea parteneriatului sau ieirea lor din parteneriat. Tonul
memoriului trebuie s fie reinut, iar argumentele s fie susinute de date i fapte
Partenerii s organizeze o ntlnire special pentru a discuta situaia, la cel trziu o lun de la
data primirii memoriului. ntlnirea ar trebui facilitat de un facilitator neutru, adus din afara
parteneriatului
n cadrul ntlnirii partenerii s discute cauzele conflictului i posibile alternative de soluionare,
inclusiv terminarea parteneriatului. Dac nu se gsesc soluii alternative, partenerii ar trebui s
decid asupra datei oficiale de terminare a parteneriatului, care poate fi la trei luni de la
respectiva ntlnire, pentru a da timp conducerii s fac tot ce este necesar pentru ca impactul
desfiinrii s nu se rasfrng negativ asupra beneficiarilor.
n orice caz, fie c un conflict sau o alt cauz a stat la baza deciziei de a desfiina parteneriatul, ar
fi bine ca pn la terminarea parteneriatului conducerea acestuia s:
Identifice succesele majore ale parteneriatului i s recunoasc aportul fiecrui partener la
realizarea acestor succese
Decid cum s informeze, asupra deciziei de desfiinare a parteneriatului i pe cine s informeze
Fac recomandri pentru alternative de livrare a serviciilor, din momentul dispariiei
parteneriatului
Decid asupra unui moment i a unei locaii n care partenerii s se adune i s srbtoreasc
realizrile pe care le-au obinut lucrnd mpreun
Elaboreze un raport final incluznd istoria parteneriatului i a leciilor nvate, elaborat cu
aportul tuturor partenerilor, care va rspunde la urmtoarele ntrebri:
o Cnd a fost iniiat parteneriatul i cine au fost membrii si?
o Care au fost obiectivele sale? Care au fost realizrile sale majore?
o Ce lecii pot fi generate de succesele obinute? Ce lecii pot fi generate de insuccesele
parteneriatului?
Urmtoarea list v va ajuta s planificai terminarea parteneriatului n mod onorabil i profesionist:
Aciuni

Resp.

Scrisoarea incluznd decizia terminrii parteneriatului este trimis

finanatorilor
Sunt luate deciziile cu privire la mprirea valorilor mobiliare i
imobiliare ale parteneriatului
Este elaborat raportul final, profesional i financiar, asupra
parteneriatului
Este aprobat de parteneri raportul final, profesional i financiar,
asupra parteneriatului
Este transmis finanatorilor raportul final, profesional i financiar,
asupra parteneriatului
Documentele parteneriatului sunt triate i cele mai importante sunt
arhivate pentru a nu se pierde istoria parteneriatului
Este fcut public decizia de terminare a parteneriatului
Beneficiarii sunt informai asupra serviciilor alternative
Este organizat un eveniment n care s srbtoreasc mpreun,
parteneri, beneficiari i finanatori, realizrile parteneriatului
78

Realizat

Data
realizrii

Concluzii
Recapitulm regulile pe care trebuie s le urmai pentru a avea un parteneriat eficient:32

Clarificai obiectivele parteneriatului, precum i de ce

dorii s intrai n parteneriat
Bazai-v pe punctele tari ale fiecrui partener i
folosii-le n cadrul parteneriatului
Construii ncrederea ntre parteneri printr-un
comportament integru, deschis, transparent i
onest
Clarificai rolul i responsabilitile fiecrui
partener
Comunicai deschis i eficient cu partenerii,
finanatorii i beneficiarii
Fii pregtii s rezolvai disputele i
conflictele pe msur ce ele apar
Monitorizai i evaluai continuu activitatea
parteneriatului
Fii pregtii pentru terminarea parteneriatului

32

Adaptat dup The Partnership Toolkit, Tools for Building and Sustaining Partnerships, Collaboration Roundtable, 2001, www.nisha.org

79