Capitolul: Cultura Organizaionala

Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie- aa numita
diversitate culturala:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu,
simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii; gradul de
deferen la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre
membri organizaiei
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru
acetia din urm
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor
dou sexe, structur formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor,
satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin
meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe
statut, acumulare material, amnarea gratificrii)

Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI

G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane,
ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil:
"Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n
vederea atingerii scopurilor personale", "motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina
satisfacerea unei necesiti (prodan)
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite

1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete
ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal, Maslow
susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i
noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i
toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt
asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc,
program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile
de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri
determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii
profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau
asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul
activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali
angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult
dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n
faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi

sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou
funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel
ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile
deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima
dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul
urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa
pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori
motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.

2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg:

Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca
sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii
care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional. Noutatea const
n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca putnd
determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este
determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este
produs de un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii
oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n
care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel
corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii.

Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor
din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de
important pentru manageri.

3. Teoria ERG a motivrii:

Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3 categorii pe
care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (G de la
cuvntul growth din limba englez). Cele existeniale corespund primelor 2 niveluri de nevoi de
la baza piramidei lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului de mijloc din piramid iar cele
de dezvoltare corespund ultimelor 2 niveluri care se afl cel mai sus n aceeai ordine ierarhic.
O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima susine c
nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei
ierarhii aa cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii menionate mai sus.
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie satisfcute
naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar toate trei
tipurile de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie dat.
Teoria sa conine un principiu al regresiei i frustrrii conform cruia o nevoie inferioar deja
satisfcut poate fi reactivat, influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin
superior nu poate fi satisfcut. Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face
explicit n teoria sa, un mecanism compensatoriu al motivrii.
4. Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom):
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate
etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane
etc.).

Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:

1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.

5. Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost
recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i
implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional

Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL

i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective fundamentale care este bine s fie
contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de comunicare. Iat cteva dintre
acestea:
1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la informaie
crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se reflect n rezultatele
generale ale organizaiei
2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii de nou,
de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor implicai n
direcia i sensul schimbrii iniiate
3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau inexactitatea
informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare suficient i corect
reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer deschis, relaxat n organizaie

4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-o

comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind informai
corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai
5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea unor
angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre indivizi sau
categorii profesionale
6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie la
crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i
intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al celui de
contribuie la un efort comun
7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin mesajele
circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai bun a atribuiilor
fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii comunicaionale
necesare unei organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de dezvoltare.
Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o
definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un
schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un cod format din
cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul transmis ct mai bine neles de ctre
receptor, adic persoana creia i este adresat.
Variabilele:
Emitorul este un individ sau un grup de indivizi care au o idee sau dein o informaie pe care
doresc s-o transmit mai departe altora. Receptorul este individul sau grupul de indivizi cruia i
se adreseaz mesajul transmis de ctre emitor. De remarcat aici posibilitatea apariiei
caracterului interschimbabil al emitorului i receptorului n funcie de natura procesului de
comunicare.
Informaia poate fi de o mare varietate, putndu-se referi la o idee, o opinie, o intenie, un
sentiment, un stimul etc.

Codificarea reprezint transformarea informaiei n mesaj prin utilizarea unui limbaj ce poate
presupune semne, simboluri, cuvinte, gesturi etc. Decodificarea este reversul codificrii i este
absolut necesar dup receptarea mesajului de ctre cel cruia i-a fost adresat.
Mesajul reprezint nsui obiectul comunicrii i conine informaia ntr-o form codificat.
Procesul:
Comunicarea se realizeaz prin 2 etape fundamentale: emisia mesajului i receptarea acestuia.
Ele sunt simetrice, prima pornind de la informaie iar cea de-a doua ncheindu-se cu informaia.
Un rol important n realizarea acestui proces l au canalele de transmisie utilizate, care
reprezint calea prin care mesajul ajunge de la emitor la receptor. Putem distinge 2 categorii de
canale de transmisie: a) canale naturale directe (conversaiile ntre dou sau mai multe persoane,
semnele pe care i le fac unii altora etc.) i b) canale artificiale care necesit mijloace tehnice
adecvate situaiilor i contextelor (interfon, telefon, fax, intranet, internet etc.).
Zgomotul reprezint totalitatea factorilor perturbatori ce afecteaz comunicarea. El poate fi de
mai multe feluri: fizic (de ex. glgia produs de utilaje sau chiar oameni care se afl ntr-o
ncpere i care paraziteaz".
Tot referitor la schema de baz a comunicrii, trebuie s reinem c acest proces poate fi de 2
tipuri:
1. Comunicare cu sens unic emitorul transmite un mesaj receptorului, excluznd orice
posibilitate de rspuns. Acest tip de comunicare este caracteristic sistemului militar dar se
regsete i n domeniul civil, n practicile unor manageri autoritari. Nu este recomandat spre
utilizare dect n situaiile de criz cum sunt cele de tipul conflictelor armate (specifice
domeniului militar) sau n cazul incidentelor neprevzute care trebuie rezolvate n regim de
urgen i care presupun aplicarea unor soluii radicale (de ex. calamiti naturale, incendii etc.).
n condiii normale de desfurare a activitilor profesionale acest tip de comunicare conduce
ns la deteriorarea climatului organizaional, la demotivare, creterea stresului i apariia
conflictelor.
2. Comunicare cu dublu sens reprezint forma cea mai des ntlnit i agreat. Ea presupune
un rspuns din partea celui care a primit mesajul. Acest rspuns poate fi i el de 2 tipuri: a)
confirmare a receptrii mesajului (cea mai simpl form de rspuns) i b) angajare ntr-un proces
de comunicare complex (poate include confirmarea mesajului iniial dar cu siguran coninutul

rspunsului conine i alte elemente informative). De cele mai multe ori, condiia de dublu sens a
comunicrii este absolut necesar pentru stabilirea unei bune colaborri ntre membrii
organizaiei dar nu i suficient, n calcul intrnd i ali factori i alte aspecte referitoare la acest
proces.
La nivel organizaional ntlnim mai multe tipuri de comunicare, pe care le putem identifica i
distinge dup urmtoarele criterii de clasificare:
1. Criteriul formalitii distinge:
1.1 Comunicarea formal se realizeaz respectnd structura organizaional reprezentat prin
organigram ce presupune poziionarea angajailor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce
condiioneaz modul de transmitere a informaiilor.
Acestui criteriu i putem ataa subcriteriul de direcie de comunicare, cu ajutorul cruia
identificm:
1.1.1 Comunicarea pe orizontal (sau lateral) ntre colegi ce ocup posturi pe acelai nivel
ierarhic
1.1.2 Comunicarea pe vertical ntre angajai ce ocup posturi pe nivele ierarhice diferite (dar
cel mai adesea succesive).
Acestui ultim tip i se mai aplic i subcriteriul sensului comunicrii, care distinge urmtoarele
tipuri:
1.1.2.1 Comunicarea vertical ntr-un singur sens, ce se manifest prin urmtoarele subtipuri:
1.1.2.1.1 Comunicarea (vertical) descendent, realizat dinspre superior nspre subordonat
(manifestare specific stilurilor de conducere autoritare, bazate pe comand)
1.1.2.1.2 Comunicarea (vertical) ascendent, realizat dinspre subordonat nspre superior (mai
rar ntlnit i utilizat n situaii speciale)
i
1.1.2.2 Comunicarea pe vertical n ambele sensuri, garantnd cea mai complet colaborare pe
linie ierarhic n ceea ce privete schimbul de informaii ntr-o organizaie cu o structur clasic,
de tip piramidal.
1.2 Comunicarea informal nu pune problema direciei i sensului de realizare pentru c ea nu
respect structura organizaional oficial (reprezentat n organigram), realizndu-se dup

diverse interese i ntre indivizi care nu mai in cont de poziia lor ierarhic, comunicnd dup
alte tipuri de criterii sau doar accidental.
Tendina organizaiilor cu un management matur, competent, este de a utiliza comunicarea
formal, bazat pe o anumit ordine, disciplin i planificare, care creeaz un anumit tip de
comportament ce impune respect i o imagine favorabil, ce ncurajeaz recunoaterea autoritii
ierarhice. De asemenea, se creeaz i anumite reflexe la nivelul angajailor care conduc la o
transmitere corect i mai rapid a informaiilor mai ales n cazul activitilor

rutiniere. Membrii organizaiei tiu de la cine i ce fel de informaie trebuie s primeasc i cui i
ce fel de informaii trebuie s transmit la rndul lor. Toate aceste atuuri ne-ar ndrepti s
considerm comunicarea formal ca fiind cea mai rentabil i eficient form de transmitere a
informaiilor, de coordonare a diverselor subuniti ale organizaiei i de control a activitii
cotidiene. Realitatea ne spune ns c uneori rigoarea i complexitatea unui asemenea sistem
conduc la rezultate complet opuse celor ateptate, aprnd riscul instaurrii unei birocraii
excesive. Mai mult dect att, pe termen lung s-a constatat diminuarea semnificativ a vitalitii
organizaiei, descurajnd fructificarea potenialului uman de la nivelele inferioare ale ierarhiei
organizaionale.
Comunicarea informal se profileaz ca o soluie alternativ dar mai ales complementar celei
formale, ntruct ea este foarte agreat de majoritatea angajailor, bazndu-se pe una dintre
nevoile fundamentale ce caracterizeaz fiina uman, i anume aceea de a se integra n mediul
social, inclusiv cel profesional, prin dialog. Studiile au relevat c o discuie informal ntr-o
pauz de cafea dintre un ef i subordonaii si poate furniza mult mai multe informaii dect o
serie nesfrit de edine plicticoase sau seci de cteva ore fiecare, n atmosfera crora oamenii
ezit s se exprime deschis i cu sinceritate.
Comunicarea informal o completeaz cu succes pe cea formal i n situaiile nu foarte rare n
care un angajat absent din diverse motive de la momentul trasrii unor noi sarcini de ctre
superior este adus la zi cu informaia prin bunvoina colegilor.
Prerile referitoare la acest tip de comunicare rmn ns mprite. Unele organizaii l
ncurajeaz i l practic, managerii testnd de multe ori cu ajutorul acestuia reaciile angajailor
la perspectiva implementrii unor schimbri radicale (de ex. obligativitatea nsuirii cunotinelor
de operare cu calculatorul) sau nepopulare (de ex. ncetarea suportrii de ctre organizaie a
cheltuielilor cu abonamentele pentru transportul n comun ale angajailor), dar alte organizaii l
descurajeaz invocnd caracterul nesntos, subversiv al modului n care este transmis
informaia (de ex. crearea unor centre sau poli de putere diferii de cei oficiali) sau invocnd
chiar coninutul specific al informaiilor care circul n acest fel (de ex. nmulirea zvonurilor i a
dezinformrilor care pot produce panic sau crea conflicte false, deteriornd climatul social).
Surprinztor este ns c studiile realizate n aceast direcie relev faptul c ntre 75% i 95%
din informaiile vehiculate pe ci informale sunt exacte.
2. Criteriul complexitii agenilor comunicatori distinge urmtoarele tipuri:

2.1 Comunicarea intrapersonal (autoreflexiv) este un tip de comunicare primar care nu se

nscrie n tiparele majoritii definiiilor comunicrii, ce presupun cel puin 2 pri distincte
implicate n acest proces. Totui, comunicarea cu sine este deosebit de important, realizndu-se
sub forma unui dialog interior ce ne ajut s ne clarificm anumite probleme, s ne stabilim
prioritile, s ne cunoatem mai bine punctele slabe i punctele forte i s fim contieni de
ideile i inteniile noastre i mai ales de consecinele punerii lor n aplicare. Un exemplu tipic de
utilitate a acestui tip aparte de comunicare l reprezint situaia n care o persoan intrat n
posesia unei informaii sau a unui set de informaii nu le nelege semnificaia, utilizndu-le
greit sau nefolosindu-le deloc, costurile individuale, de grup sau chiar la nivel organizaional
fiind uor de bnuit.
2.2 Comunicarea de la individ la individ este comunicarea interpersonal prin excelen, cel
mai frecvent utilizat, cea mai spontan i cea de care are cel mai mult nevoie o organizaie
pentru a exista. ntruct se bazeaz de cele mai multe ori pe dialogul ntre patru ochi, prezint
avantajele discreiei, intimitii i anonimatului informaiilor vehiculate, stimulnd atitudini i
dezvluiri deosebit de relevante fa de anumite probleme organizaionale.
2.3 Comunicarea individ - grup este cel mai adesea unilateral, individul jucnd rolul de
emitor iar grupul cel de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere
a informaiilor ntr-un singur sens, cum ar fi exemplul efului ierarhic ce d anumite dispoziii
subordonailor, nepermind sau neateptnd nici un rspuns de

confirmare sau de interpelare din partea grupului. Foarte strict vorbind ns, nu exist o
comunicare cu unic sens absolut, ntruct ntotdeauna exist un minim de reacie din partea
receptorului, doar i pentru simplul motiv de a confirma printr-un simplu gest sau cuvnt
primirea mesajului.
2.4 Comunicarea dintre dou grupuri se realizeaz cel mai frecvent ntr-o manier structurat,
fiecare grup desemnndu-i cte un purttor de cuvnt cu rol de intermediere n dialog. Este
cazul multora dintre situaiile ce apar n mediul intraorganizaional, ntre servicii sau
departamente care au de reglat anumite diferende sau trebuie s-i coreleze eforturile n vederea
atingerii unor obiective comune. Am putea spune c delegarea unor reprezentani ar putea reduce
acest tip de comunicare la cel de tip interpersonal propriu-zis, ns de cele mai multe ori
discuiile reprezentanilor au loc n prezena grupurilor sau cel puin a unei tere pri, ce face s
dispar caracterul intim, de confidenialitate, fcndu-se simit prezena martorului care oblig
prile la mai mult responsabilitate i precauie.
Pe lng tipurile de comunicare prezentate succint pn aici, mai putem vorbi i de forme
distincte de comunicare:
A. Comunicarea scris presupune utilizarea rapoartelor, notelor, ordinelor scrise, memoriilor,
brourilor sau buletinelor de informare etc. Prezint avantajul cert al exactitii n msura n care
emitentul deine calitile minime necesare redactrii unui asemenea document. Un alt avantaj al
acestei forme de comunicare l reprezint faptul c documentul emis i recepionat poate fi
conservat i stocat, constituind o surs de referine pentru organizaie. n rile n care predomin
nc birocraia, cum este Frana, majoritatea comunicatelor se fac n scris, emitenii asigurndu-i
linitea c se conserv proba a ceea ce au comunicat (lucru deosebit de important i specific
domeniului administraiei i serviciilor publice, de ex.). n ciuda acestor avantaje, comunicarea
scris nu este agreat de muli manageri, fiind o mare consumatoare de timp, necesitnd un
control riguros al arhivrii i lipsindu-i n primul rnd caracterul interactiv care garanteaz un
feedback rapid i imediat.
B. Comunicarea verbal este una dintre cele mai agreate forme la nivel organizaional ntruct
presupune un contact direct ntre subordonai i superiorii lor direci sau de la nivele mai nalte
sau pur i simplu o interaciune ntre angajai care fac parte din aceeai organizaie. Se manifest
de multe ori spontan i obine o reacie imediat din partea celor interpelai. Are un puternic rol
de socializare (liant social), inducnd o stare general de satisfacie i transparen relaional, ce

pot entuziasma i mobiliza angajaii. Marile neajunsuri ale acestei forme de comunicare sunt
reprezentate de ambiguitatea transmisiei orale i de ansa ca informaiile furnizate s nu fie
suficient de bine i de mult timp reinute, simindu-i-se n asemenea cazuri lipsa formei scrise de
comunicare. Soluia sugerat pentru discuiile mai importante este ca acestea s fie nsoite de un
rezumat care s fie notat i pus la dosar spre pstrare i eventuale utilizri ulterioare.
C. Comunicarea non-verbal reprezint cel mai des o form suplimentar care poate s vin n
sprijinul celei verbale, uneori i celei scrise. Ea se bazeaz de cele mai multe ori pe limbajul
corpului, ce include elemente precum expresia feei, direcia privirii, micrile corpului (n
special ale capului i minilor), distana fizic dintre persoane etc. Acestor aspecte fizice ale
comunicrii non-verbale li se asociaz altele de natur estetic, mbrcmintea fiind o surs
important de informaii (de ex. uniformele unor angajai ai domeniului public care sugereaz
tradiie, prestigiu i autoritate) i de natur simbolic i signalectic (de ex. utilizarea unor
embleme, insigne, blazoane, sigle i chiar localizarea unor birouri n incinta unei organizaii ce
poate constitui simbolul puterii oficiale). Aurelia Iftimescu face referire n volumul
Managementul resurselor umane (Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 366-367) la un
studiu realizat n Statele Unite ale Americii care susine c 55% din coninutul unei comunicri
orale directe este transmis prin expresie facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv
din tonul i inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Conform
acestor concluzii, nseamn c trebuie s se acorde o mult mai mare atenie acestor aspecte nonverbale ale comunicrii care, exploatate corect, pot s asigure succesul unui dialog sau al unei
negocieri sau care utilizate greit pot diminua considerabil ansele unei persoane de a-i persuada
interlocutorul sau de a-l face s priceap ntregul neles al mesajului pe care i-l transmite.
Pe lng tipurile i formele de comunicare, trebuie s lum n considerare i problema reelelor
de comunicare care caracterizeaz modul de transmitere a informaiilor ntr-o organizaie.
Conform concepiei Sofiei Chiric prezentat n lucrarea Psihologie organizaional. Modele
de diagnoz i intervenii o reea de comunicare reprezint paternul comunicrii
interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei (Chiric, 1996, p.261).
Cele mai frecvent ntlnite tipuri de reele de comunicare (distinse dup forma lor specific)
sunt:
Reeaua de comunicare n form de lan (fig. a)

Reprezint tipul folosit cel mai adesea n organizaiile birocratice, care pun foarte mult accentul
pe comunicarea pe linie ierarhic i pe respectarea strict a diferenei de poziie pe nivele.
Datorit formei sale liniare, presupune transmiterea unui mesaj dinspre emitor nspre destinatar
cu ajutorul unui numr mai mare sau mai mic de intermediari care pot influena n mod hotrtor
anumite aspecte ale procesului de comunicare (de ex. viteza de transmisie, conservarea
coninutului informaional al mesajului etc.).
Reeaua de comunicare n form de stea sau roat (fig. b)
Forma sa caracteristic permite identificarea unui potenial centru de putere informaional
(identificat n centrul reelei), datorat faptului c persoana situat n aceast poziie intermediaz
i, n consecin, poate controla i influena ntregul flux informaional al acestei structuri.
Reeaua de comunicare n form de cerc (fig. c)
Caracterizeaz de obicei grupurile constituite n vederea realizrii unor sarcini excepionale sau a
unor proiecte deosebite. Asemenea grupuri pot reuni angajai de pe poziii ierarhice diferite i
chiar din compartimente sau departamente diferite. Pentru atingerea ct mai rapid i mai
satisfctoare a obiectivelor programului, membrii grupului sunt pui n situaia de a face adesea
abstracie de nivelele diferite de autoritate pe care le ocup n mod normal n structura
organizaional, toi situndu-se pe poziii relativ egale n ceea ce privete ansa lor de a acapara
puterea prin controlul fluxului informaional.
Reeaua de comunicare n form de cristal (comunicarea multipl) (fig. d)
Toi indivizii cuprini n acest tip de reea pot folosi toate canalele de comunicare logic posibile
ntre ei, n toate direciile i toate sensurile, fcnd practic imposibil conturarea unui punct de
control (centru de putere) asupra comunicrii.
Dup cum se poate observa, nici una dintre formele acestor reele de comunicare nu coincide cu
structura unei organizaii luate n ansamblul ei, dar unele dintre tipurile de reele de comunicare,
cum sunt cele n form de lan i roat sau stea, pot s caracterizeze un segment al organizaiei,
dublnd sau suprapunndu-se relaiilor de tip formal din acel segment. n acest caz putem spune
c avem de-a face cu o identificare a planului structural cu cel

funcional al organizaiei. Celelalte 2 tipuri de reele de comunicare (n form de cerc i de

cristal) au mai puine anse sau chiar deloc de a se suprapune perfect cu un segment al structurii
organizaionale, putnd totui s-l caracterizeze n plan social, referitor la modul n care angajaii
interacioneaz i comunic dincolo de poziiile lor formale din organizaie. Concluzia la care ne
conduc aceste observaii este c unei anumite structuri organizaionale i pot corespunde la un
moment dat mai multe reele de comunicare i de mai multe tipuri, care s fie active simultan dar
pe segmente diferite ale acelei organizaii.
Descrierea succint a elementelor-cheie ale procesului de comunicare, ale principalelor tipuri,
forme i reele de comunicare ne apropie de problema barierelor informaionale care ar putea
aprea i ne-ar putea crea probleme, din a cror diversitate ncercm s identificm n continuare
cteva mai importante fie prin consecinele lor, fie prin frecvena mai mare a anselor de apariie:
A. Viteza mic de transmitere a mesajelor este greu de priceput ntr-o er a informaiei i cu
mijloacele tehnologice actuale, fcnd astfel s planeze o umbr de ndoial asupra bunelor
intenii manageriale privind comunicarea.
B. Dezinformarea implic disimularea surselor i scopurilor reale, intenia de a prejudicia printro prezentare deformat sau printr-o interpretare tendenioas a realitii, ncadrndu-se n
categoria aciunilor subversive.
C. Zvonurile sunt rezultatul comunicrii informale n sens negativ practicate de unii membrii ai
organizaiei care schimb informaii i impresii ce contureaz o imagine complet defavorabil a
locului lor de munc. Propagndu-se treptat, acest lucru poate conduce la instaurarea unui climat
social nesntos, cu implicaii dezastruoase asupra moralului, satisfaciei i motivaiei
angajailor. O metod frecvent utilizat de combatere o reprezint dezminirea dar este destul de
riscant, ntruct exist pericolul ca zvonul s ajung la cunotina unor membri ai organizaiei
care nu aflaser de el pn n acel moment i care l rein doar prin coninut i nu prin acordarea
valorii de fals sau adevrat, conferindu-i caracterul de informaie oficial.
D. Influena mass-mediei poate fi capital n ceea ce privete amosfera ce se poate instaura ntro organizaie. Fiind prezent n viaa de zi cu zi a tuturor angajailor prin formele ei de difuzare,
poate influena foarte mult impresia acestora fa de un membru al conducerii de ex., a crui
via personal sau activitate profesional, social sau politic a fcut obiectul unor tiri de

maxim interes. Pericolul cel mai mare const n faptul c i dac tirile nu sunt suficient de bine
fondate, este foarte dificil dac nu chiar imposibil a le combate ulterior.
E. Puterea n interiorul organizaiei dorit de cineva cu orice pre poate conduce la tendina de
retenie a informaiei manifestat prin sub-informarea celor care depind de acesta i care sunt n
general subordonai persoanei n cauz (mai ales dac unul dintre acetia are potenialul de a-i
deveni contracandidat pentru poziia actual sau una viitoare). Chiar i n mediul tiinific i
academic apar asemenea tendine care asigur statutul de expert pe un anumit domeniu prin
instituirea monopolului informaional. Retenia informaional ar mai avea nc o explicaie ce
nu e legat direct de ideea de putere i anume aceea a cazului n care un ef este pus n situaia de
a comunica o tire nepopular subordonailor si, cum ar fi scderea salariilor sau reducerea
personalului, informaii ce ar putea afecta negativ starea de spirit din echip i relaiile dintre
colegi.
F. Bombardamentul informaional reprezint tocmai reversul reteniei, n acest caz fiind vorba
de supra-informare manifestat prin comunicare redundant, ale crei principale victime sunt n
special noii angajai care nu au apucat s-i conceap un sistem de filtrare care s i protejeze fa
de excesul de zel i de amabilitate al unor colegi cu vechime mai mare n organizaie sau al
efilor ierarhici care au tendina s le transmit, fr rea intenie de cele mai multe ori, un
amalgam de informaii relevante i irelevante despre locul de munc i activitatea ce trebuie s-o
desfoare.
G. Credibilitatea emitorului n faa receptorului este deosebit de important. Dac cel care
iniiaz comunicarea s-a dovedit c a fcut o serie repetat de greeli pn n acel moment, are
puine anse s fie considerat o surs fiabil de informaii.
H. Subiectivismul receptorului referitor la emitor poate conduce la dou situaii opuse. Dac
receptorul are prejudeci negative fa de cel care transmite informaii, exist anse mari ca el s
resping (chiar i incontient) tot ce ncearc emitorul s comunice. Dimpotriv, dac
receptorul are prejudeci pozitive, favorabile emitorului, are tendina de a accepta orice fel de
informaie i furnizeaz acesta, n acest caz manifestndu-se ceea ce se numete n literatura de
specialitate efectul de halou.
I. Neasumarea responsabilitii, fie pentru anumite greeli fcute, fie pentru repartizarea unor
sarcini grele sau ingrate (de ex. evacuarea unor persoane recalcitrante i agresive care au ocupat

abuziv o cas nelocuit), poate conduce la neacceptarea informaiei de ctre receptor sau
interpretarea ei forat n favoarea sa, chiar dac aceasta a fost transmis n mod adecvat de ctre
emitor.
J. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor de comunicare, fie ale emitorului, fie ale receptorului,
fie ale ambelor pri, poate face dificil comunicarea i o poate transforma ntr-o activitate
neplcut, mare consumatoare de timp i energie.
K. Incompatibilitatea profilului cultural al celor care comunic poate crea probleme de
interpretare, codificare sau decodificare a informaiei.
L. Limbajul inadecvat constituie alt problem a comunicrii ntre colegi, un caz tipic fiind cel
al utilizrii de ctre emitor a unor elemente de argou sau de jargon profesional care i sunt
familiare acestuia ca sens i semnificaie, dar care sunt complet strine, noi sau reprezint cu
totul altceva pentru receptor.
M. Dimensiunile structurii organizaionale pot constitui o problem n calea comunicrii. Cu
ct exist mai multe nivele ierarhice, cu att crete ansa ca informaia s se blocheze ntr-o
poziie intermediar, fie pentru c mesajul a fost perceput greit n acel punct, fie pentru c a fost
bine perceput dar n-a mai putut fi retransmis din diverse motive.
Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la
diferite nivele de complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema
insurmontabil, e bine s ne gndim c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta
realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale:
1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n toate
direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii
informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei.
2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de ctre
receptor. Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple
i a frazelor scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract.

3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac

cunoscute propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre
atingerea unui obiectiv comun.
4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la
acceptarea mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt
parte, n calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne comunic
ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege semnificaia mesajului.
5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab printr-un
contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de clare
i de bine redactate ar fi acestea.
6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin
transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza
intermediari (atunci cnd situaia o cere).
7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru
agreabile, n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o
consider esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale.
Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn aici crete
simitor ansele impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient care se
reflect pozitiv n atingerea obiectivelor i n instaurarea unui climat social sntos
NU APROFUNDATI urmatoarele:
- cele 4 tipuri de metode de evaluare a performantelor (de la ultimul paragraf al p. 60 pana la
Interviul de evaluare de la p. 71);
- obiectivele evaluarii performantelor (pp. 53-56);
- scopurile generale ale evaluarii performantelor (cf. McGregor)(pp. 73-75);
- detaliile privind etapele ciclului instruirii profesionale, chiar daca nu le-am susrprins suficient
de sintetic in rezumatul furnizat. E suficient sa cunoasteti la modul general ce presupune fiecare
etapa in parte (pp. 81-89);
- definitiile alternative ale coaching-ului propuse de Renton (p. 90);
- modelul structural de coaching (pp. 91-93);
- detaliile privind beneficiile coaching-ului (cf. Luecke)(pp. 93-94);
- cele 4 tipuri de oportunitati pentru utilizarea coaching-ului (cf. Ellis)(p. 94).