MANAGEMENT IN

IL

Curs 1
1. Sisteme de management-consideratii generale
Conceptul de management este un concept deschis care nu poate fi exprimat intr-o form
finita si ultima. El se modific i se perfecioneaz n timp mbogindu-i coninutul si cptnd
ncontinuu valene noi. Ceea ce ajunge s fie definit la un moment dat aparine trecutului,
deoarece o nou accepie a conceptului se impune n condiiile noului. Aspectele menionate n
cele de mai sus situeaz managementul printre atributele eseniale ale civilizaiei moderne i
permite definirea att a noiunii de management ct i a cmpului de lucru al acestui domeniu
nou care se constituie la scar mondial ca o disciplin tehnic de sine stttoare.Sistemele de
management sunt definite in literarura de specialitate ca instrumente de transpunere in practica a
diverselor tehnici de gestionare si conducere a proceselor organizationale in baza unor acte
normative si reglementari specifice domeniilor de activitate. In acest context sistemele de
management pot viza problematica managementului organizatiei (intreprinderii, societatii
comerciale, etc) si a altor subsisteme integrate acesteia. Astfel pot fi diferentiate sisteme de
management al calitatii, sisteme de management al mediului, sisteme de management al
schimbarii, sisteme de management al costurilor, etc.
Definitia managementului
In lucrarile de specialitate, managementul este definit ca fiind procesul de coordonare a
resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei.
Specialisti trateaza managementul ca fiind procesul de obtinere si combinare a resurselor umane,
financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei, obtinerea de produse si
servicii pentru un anumit segment al societatii. Alte abordari trateaza managementul ca fiind
stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii. Aceasta stiinta se ocupa de legiile conducerii
generale si de legile sintetice ale componentelor sale. Esenta stiintei managementului o
reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management din cadrul organizatiei. Avand in vedere
caracterul aplicativ si dinamic al acestei stiinte, determinat istoric (specific unei anumite trepte
de dezvoltare a societatii) un rol major in cadrul sau revine conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri specifice ale subsistemelor de management al organizatiei.
1.1 Sistemul de management al schimbrii
Managementul schimbarii este numele dat unui set disparat de procese, instrumente, tehnici,
metode si abordari pentru realizarea unei stari finale dorite prin schimbare. Managementul
schimbarii se concentreaza asupra unei tranzitii incununate de succes de la o stare la alta.
Abordarile managementului schimbarii au doua scopuri fundamentale:
- Sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele care nu pot fi atinse in conditiile modului actual
in care sunteti organizati, in care operati sau va serviti clientii.
- Sa micsoreze la minimum impactul negativ al oricarei schimbari.
Schimbarea bine proiectata si implementata poate conduce la imbunatatiri semnificative ale
performantei organizatorice, insa, dupa efectuarea oricarei schimbari, performanta organizatiei
tinde sa scada pentru o perioada de timp, inainte sa creasca iarasi.

1.1.1. Etapele de baz

Etapa 1. nvai elementele de baz

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

Schimbarea
Sursa schimbrii
Impactul schimbrii
Managementul schimbrii
Natura flexibil a schimbrii
Diversele abordri ale schimbrii

Etapa 2. nelegerea obiectivului

2.1 Fii ateni la declanatori
2.2 Definii obiectivul
2.3. Testai obiectivul
2.4 Definii mrimea referitoare la ieiri i int
2.5 nelegei decalajul
2.6 Stabilii cum s anulai decalajul
2.7 Definii limitrile impuse
2.8 Definii mrimi suplimentare
2.9 Identificai surse pentru date
2.10 Stabilii ce anume vei schimba
Etapa 3. Formai echipa schimbrii
3.1
3.2
3.3
3.4

Identificai garantul schimbrii

Creai comitetul de coordonare
Identificai managerul schimbrii
Formai nucleul echipei schimbrii
2

3.5 Creai o reea de ageni i susintori ai schimbrii

3.6 Evaluarea iniial a sprijinului i a opoziiei
3.7 Pregtii echipa pentru drum
Etapa 4. Planificai cum s realizai schimbarea
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.5
4.6
4.7

Identificai principalele componente de activitate

Identificai ctigurile rapide
Stabilii etapizarea i graficul
Identificai resursele suplimentare necesare
Planificai costurile, identificai beneficiile
Construii o pledoarie de afaceri
Obinei aprobarea pentru a porni
Implementai ctigurile rapide

Etapa 5. Evaluai disponibilitatea i capacitatea pentru schimbare

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.

Stabilii cine este afectat de schimbare

Stabilii care este impactul schimbrii
Identificai decalajul n privina capacitilor
Prevedei reacia la schimbare
Stabilii ce aciuni trebuie s includei n plan
Evaluai impactul asupra infrastructurii
mbuntii planul schimbrii

Etapa 6. Implementai schimbarea

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.

Cerei fiecruia s continue s fac ceea ce trebuie s fac

Implementai planul
Monitorizai i modificai
Rezolvai problemele
Testai soluiile
Decizii de pornire/oprire i criterii de acceptare
Anunai i srbtorii realizrile ntr-un mod potrivit

Etapa 7. Consolidai schimbarea

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.

Asigurai consecvena managementului performanei

Ajutai personalul s se adapteze
Recunoatei greelile
Finalizai schimbarea

Etapa 8. Administrai comunicarea

8.1. Numii managerul pentru comunicare
8.2. nelegei contextul

8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.

Creai mesaje cheie

Identificai audienele int
Alctuii lista activitilor de comunicare
Stabilii graficul i canalele de comunicare
Atribuii responsabilitile de comunicare
Punei n aciune planul de comunicare

Etapa 9. Pregtii-v pentru schimbrile viitoare

9.1. Reexaminai aceast schimbare i nvai din ea
9.2. Identificai schimbrile viitoare
9.3. Pregtii-v pentru schimbarea continu
Concluzii
La finalul studiului Managementului Schimbrii ,dac urmai etapele i avnd o nelegere a
situaiei , veti fi n stare s implementai o mare varietate de schimbri in orice sistem
organizational.Ce urmeaz ? Schimbarea nu trebuie vzut ca un eveniment singular , ci ca o
serie continu de activiti . Aceasta este o permanen nu o situaie unic . Provocrile
managementului schimbrii se extind continuu , iar tema n sine se extinde i ea . Managementul
schimbrii nu este o simpl parte a setului de cunotine manageriale ale organizaiei , ci o parte
esenial a lui .

Curs 2
2. Obiectul de studiu al managementului
2.1. Stiina managementului
Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare numr
de specialiti ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile de
management, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului de pe
poziia managerului. Dintre cei care au lansat astfel de definiii au fost savani precum: Reece ,
OGrady, Longenecker, Pringle.Astfel, managementul poate fi definit ca procesul de coordonare
a resurselor umane, financiare i fizice, informaionale n vederea realizri scopurilor
organizaiei. O alt definiie pentru management: tiina tehnicilor de conducere a
ntreprinderiiManagementul organizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor din cadrul
acesteia, n vederea descoperii principiilor care le guverneaz, i a conceperii de noi sisteme,
metode i tehnici de conducere care s asigure obinerea competitivitii organizaiei.Avnd n
vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei. Caracteristica tiinei
managementul organizaiei, este situarea n centrul investigaiei sale, a omului n toat
complexitatea sa ca subiect i ca obiect al managementului.
Managementul organizaiei reprezint o component a tiinei managementului n general, de
fapt este cea mai dezvoltat i important. Principiile de management, cele mai studiate se refer
de regul la firme(ntreprinderi), deoarece firma este organizaia economic de baz a fiecrei
economii, principalul generator de valoare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea
populaiei din fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare.Managementul este o disciplin
economic de sintez. Caracterul su economic, decurge din menirea sa, respectiv creterea
eficienei economice.Managementul are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea n
cadrul su a o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice i
juridice.
2.2 Procesele de management
Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice organizaie se pot diviza n dou
categorii principale:
Procese de execuie
Procese de management
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munca acioneaz nemijlocit
asupra obiectelor muncii sau prin intermediul mijloacelor de munc. Din desfurarea proceselor
de execuie rezult produse i servicii.
Procesele de management - sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc
din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru
realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat.
n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care
reprezint funciile managementului:
Previziunea si planificarea;
Organizarea;
Coordonarea;
Antrenarea;
Control-evaluarea

Procesul tipic de management, se poate structura n funcie de modul n care sunt concepute,
exercitate, atributele sale n faze sau etape principale:
Faza previzional - const n anticiparea de modaliti, soluii organizatorice motivaionale
i de evaluri superioare, corespunztore evoluiei predeterminate a firmei respective. Acest tip
de management se concentreaz asupra stabiliri obiectivelor pentru unitatea respectiv.
Faza de operaionalizare - const n partea de organizare, coordonare i antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii.
Faza final de interpretare a rezultatelor - caracterizat prin preponderena exercitrii
funciei de evaluare i control.
n cele trei faze ale managementului, exist o strns interdependen. ,,Materiile prime pe
care se fundamenteaz fazele i funciile procesului de management, sunt n principal
informaiile i oamenii.
Elaborarea deciziilor este principalul instrument de management. Procesele de management
au o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, dar prin complexitatea lor au un rol
adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor specializate, potenarea muncii de execuie,
agregarea raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor
interni i externi.
2.3 Relaiile de management
Al doilea element cuprins n definiia managementului l reprezint relaiile de
management.n esen relaiile de management pot fi definite ca rapoarte care se stabilesc ntre
componenii unei organizaii i componenii altor sisteme n procesul de previzionare,
organizare, coordonare, antrenare, i de control evaluare a activitii organizaiei. Aceste relaii
de management relev o tripl determinare:
- Social economic
- Tehnico-material
- Uman
Determinarea socio-economic - rezult din natura i modalitatea de existen a proprietii
asupra mijloacelor de producie i n general din natura relaiilor de producie. Spre exemplu
companiile de stat din Romnia prezint anumite caracteristici de management, pe cnd cele
private au un management sensibil diferit.
Determinarea tehnico-material - const n dependena trsturilor managementului de
caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul
tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i sub ramuri.Determinarea tehnico-material a
relaiei de management reprezint fundamentul divizrii managementului organizaiei n
conducerea firmelor: industriale, de construcii, comerciale etc.
Determinarea uman - rezult din influena pe care o a aduce componena colectivitii
fiecrei organizaii i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor,
muncitorilor care i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raportul dintre aceste microcolective din cadrul su i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiei de
management.Acestui element n organizaiile moderne i se acord o importan deosebit,
respectiv o reflectare a rolului determinant, al factorului uman n managementul organizaiei
economice i n activitatea acestora.n acest scop se poate utiliza analiza relaiei de conducere n
funcie de principalele variabile care le influeneaz conform fig 1. n esen, principalele
variabile care condiioneaz relaiile de management din firm sunt urmtoarele:
dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii;

sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei;

nivelul dotrii tehnice;
potenialul uman;
dispersia teritoriala a unitilor;
caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de aprovizionare i
proceselor de desfacere;
legislaia n vigoare;
gradul de automatizare
concepia conductorilor asupra managementului;
parametrii organizrii informale

Cursul 3

3. Funciile managementului
Aa cum rezult din definiia managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele
specifice. Deci cunoaterea, nelegerea i utilizarea eficient a sistemelor i funciilor de
management, conduce la realizarea unei eficiene maxime n cadrul ntreprinderii sau
organizaiei respective.Procesul de management poate avea 5 funcii principale, dup unii autori
acestea ar fi:

Previziune

Organizare

Comanda

Coordonare

Control
Dup ali autori cele 5 funcii sunt evideniate astfel:

Previziune

Organizare

Coordonare

Antrenare

Evaluare i control
3.1 Previziunea const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale organizaiei i componentele sale, resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea ar trebui s rspund la ntrebarea: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
organizaiei?. Rezultatele previziunilor sunt prognozele ce acoper o perioad de minim un an i
de peste 10 ani n funcie de specificitatea obiectivelor firmei respective. Planurile n care se
finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune se refer la perioade cuprinse ntre o
lun i 5 ani.
n ultimele decenii s-au nregistrat progrese spectaculoase n domeniul previziunii dintre cele
mai intense la nivelul procesului de management. Planurile i prognozele tind s capete un
caracter tiinific i chiar s devin discipline tiinifice.
n perioada actual, abordarea funciilor de previziune are la baz cercetri de piata privind
cerinele consumatorilor, apelnd la instrumentele de Marketing.
3.2 Organizarea este ansamblul proceselor de management crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele lor (micri, timp, operaii,
lucrri, sarcini, etc.); precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente
i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i
sociale n vederea realizrii n condiii ct mai bune a obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii generale delimitm dou subdiviziuni:

Organizarea de ansamblu ce stabilete sistemul informaional

Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii( cercetarea-dezvoltarea,

producia, personalul, etc.).
n organizarea modern, baza tiinific a cptat o mai mare nsemntate, avnd la baz un
ansamblu de concepte specifice. Dintre aceste concepte i metodologii tiinifice pot fi
enumerate:

Analiza postului

Analiza variabilelor organizaionale

Drumul critic

Diagrama ASME

Diagrama GANTT

Graficul Hjjnans
Condiia n firmele moderne este de a se exercita organizarea ntr-o viziune ampl i flexibil,
urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.
3.3 Coordonarea const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare
dinamic a crei necesiti rezult din dinamismul aparatului economic; imposibil de reflectat n
totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric. Asigurarea unei coordonri eficace, este
esenial in existena unei comunicri adecvate la toate nivelele managementului.
Coordonarea mbrac dou forme:
Bilateral - care se deruleaz ntre un manager i un subordonat i asigur obinerea operativ
a feedback-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea
managerilor. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitii organizaiei o
pronunat suplee, flexibilitate, creativitate etc.
3.4. Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Motivarea n funcie de modul de
condiionare a satisfaciei personalului de rezultatele obinute, poate fi pozitiv sau negativ;
motivarea pozitiv se realizeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului ca urmare a realizrii
sarcinilor atribuite, motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate.
3.5. Funcia de control evaluare
Funcia de control - evaluare poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin care performanele
organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i
standardele fixate, n vederea aplicrii unor msuri corective (de eliminare a deficienelor
constatate) i integrrii abaterilor pozitive.Aceast funcie practic rspunde la ntrebarea: Cu ce
rezultate sa finalizat munca depus?
Acest proces de evaluare nchide procesul de management i stabilete obiective pentru
activitatea viitoare.
Procesele de evaluare i control implic de regul patru faze:
- msurarea realizrilor
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile
produse.
- determinarea cauzelor care eu generat abaterile constatate.
- efctuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea n msura posibilitilor asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
Procesul de evaluare-control trebuie s fie continuu, n perioadele stabilite i ori de cte
ori se consider necesar, cu atenie sporit asupra punctelor strategice n perioadele critice,
decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcia de evaluare-control este necesar s aib un caracter preventiv, de
prentmpinare a deficienelor. Aceast funcie, n organizaiile moderne este axat n special pe
analiza relaiilor cauz efect. Funcia de evaluare-control, este necesar s fie flexibil i adaptiv,
fr s se piard din rigurozitate.

10

3.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului

Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit
la evidenierea specificitii componentelor procesului de management.
Procesul de management ns trebuie abordat n ansamblul su tratnd funciile conducerii n
strnsa lor interdependen. Funciile de management se ntreptrund organic, ignorarea uneia
semnific diminuarea calitii i eficacitii ansamblului proceselor manageriale.

Abordarea independent a funciilor managementului conduce la eliminarea activitii la

nivelul conducerii i la eliminarea scderii profitabilitii activitilor.
Deosebit de important este variaia procesului de management pe verticala sistemului
managerial. Maximul de extindere a procesului managerial se nregistreaz la nivelul
managementului superior (AGA, consiliul de administraie, consiliul general, director).
Managementul de nivel mediu este generat la nivel de ef de serviciu, de secie, de ateliere
etc. Managementul de nivel inferior se regsete la nivelul efilor de birouri, efilor de echip
etc., la care serviciile de execuie devin preponderente.

11

Variaia procesului de management este ciclic pe anumite perioade determinate (n

special un an).
Evoluia ciclic a intensitii funciilor de previziune se manifest cu nregistrarea unui
maxim la nceperea perioadei de activitate i se regsete tot cu un maxim la sfritul perioadei
de activitate.
n perioada de mijloc procesele previzionale se diminueaz reducndu-se la aciuni
premergtoare elaborrii aciunilor pe termen lung i la efectuarea de modificri de detaliu
asupra obiectivelor i resurselor cuprinse n programul pentru perioada imediat urmtoare.
3.7 Evoluia intensitii funciei de organizare
Spre deosebire de funcia previzional, cea de organizare se identific prin 3 elemente:
Intensitatea maxim a organizrii urmeaz n mod firesc intensitatea maxim a previziunii
n decursul perioadei de activitate funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat
dect cea de previziune.
Amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect cea a funciei
de previziune.
Funcia de coordonare are de asemenea o evoluie ciclic. Variaiile mai mari ale acestei
funcii premerg perioadele cu orizonturi previzionale mai ndelungate.
Funcia de antrenare fundamentat pe motivare complex, este necesar s se menin
continuu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date. Aceast funcie are un caracter
continuu n sensul de a determina o participare ct mai intens a personalului la stabilirea i
realizarea obiectivelor cuprinse n politica organizaiei.
Evoluia funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici:
- inregistreaz o activitate intens n decursul ntregii perioade
- inregistreaz maxime ale intensitii la nceputul i sfritul subdiviziunilor temporale
utilizate n previzionare.
Intensitile maxime corespund ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni temporale
folosite n previzionarea activitii firmei.

12

Curs 4
4. Principiile si sistemul de management
4.1. Principiile generale ale managementului
Aceste principii exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele
teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management.
Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i
perfecionare a sistemului de management la situaia existent, la cultura organizaional i la
contextul socio-economic n care i desfoar activitile. Apariia de necorelri, de exemplu
rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management genereaz disfuncionaliti i
implicit ineficien.
La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiei economice se afla un ansamblu
de principii care au o tripla determinare: socio-economica, tehnico-materiala si umana. Aceste
principii se diferentiaza, in functie de sfera de cuprindere a proceselor de management si a
ansamblului activitatilor care exista in organizatii, in general si sunt specifice diferitelor
componente majore ale sistemului de management
Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului si fundamentele
teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management.Dintre acestea
cele mai importante sunt urmatoarele:
-principiul asigurarii concordantei,
-principiul managementului participativ,
-principiul motivarii tuturor factorilor implicati,
-principiul motivarii tuturor factorilor implicati,
-principiul eficacitatii si eficientei
4.1.1. Principiul asigurarii concordantei
Acest principiu se stabileste intre parametrii sistemului de management al organizatiei ,
caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant.
Functionalitatea si competitivitatea organizatiei implica o permanenta corelare, adaptare si
perfectionare a sistemului de management la situatia existenta, la cultura organizitionala si la
contextul socio-economic in care se desfasoara activitatile. In legatura cu aplicarea acestui
principiu se evidentiaza doua aspecte majore:
- asigurarea unei concordante cat mai depline intre parametrii sistemului de management, pe
de o parte, si caracteristicile organizatiei si ale contextului de dezvoltare, pe de alta parte;
- realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte,
nivel conditionant in ultima instanta de eficienta procesului de management si, implicit, a
organizatiei respective.
Aparitia de necorelari, de exemplu ramanerea in urma a parametrilor sistemului de
management genereaza disfunctionalitati si implicit ineficienta. In consecinta, prevenirea
aparitiei de neconcordante intre structura si functionalitatea sistemului managerial al
organizatiei , necesitatile acesteia si ale mediului de afaceri impune un permanent efort
previzional, anticipativ, concretizat de remodelarea si adaptarea acestora.

13

4.1.2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de management in
cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe implicarea managerilor, a specialistilor, a
reprezentantilor proprietarilor apeland la leader-ship si realizand un nou tip de cultura
organizationala.
Sintetic, elementele care reclama managementul participativ la nivelul organizatiilor
sunt: complexitatea si dinamismul crescand al activitatilor din cadrul organizatiei, fluiditatea
unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evolutiilor stiintifice, tehnice,
comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregatire a majoritatii personalului
din organizatii, internationalizarea activitatilor economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor si relatiilor de management este necesar sa
se realizeze diferentiat, cu un plus de intensitate la nivelul organizatiilor mari si mijlocii, in
domeniile de activitate cu o complexitate si un dinamism superior si pentru personalul cu un
nivel de pregatire ridicat.
Formele majore de participare a componentilor organizatiei, a unor specialisti din afara ei si a
reprezentantilor proprietarilor la conducere se reglementeaza prin documentele pe care se
fundamenteaza constituirea ei: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislatie din
Romania privitoare la societatile comerciale prevede obligativitatea constituirii de organisme
manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea actionarilor si consiliul de
administratie.
4.1.3. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati
Functionalitatea si profitabilitatea activitatilor fiecarei organizatii depind decisiv de modul de
imbinare a intereselor economice ale factorilor implicati, evident determinate decisiv de natura si
formele de exercitare a proprietatii si de conceptia pe care se bazeaza luarea lor in considerare,
prin utilizarea unui ansamblu de parghii economice si de alta natura, intre care un rol esential il
detine motivarea.
Motivarea, ca principiu de management al organizatiei, exprima necesitatea unei asemenea
stabiliri si utilizari a stimulentelor si sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali
incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate, a stakeholderilor
organizatiei, generatoare de performante superioare ale organizatiei.
Concret, utilizarea acestui principiu in managementul organizatiilor necesita,( pe baza
identificarii si evaluarii motivatiilor care se manifesta la nivelul componentilor
compartimentelor, managerilor, actionarilor, furnizorilor, clientilor etc.,) adoptarea unor
modalitati de impartire a profitului, de constituire si utilizare a diferitelor categorii de fonduri din
profituri, de salarizare a personalului, de evaluare si promovare a personalului, de sanctionare
materiala, morala si penala (pentru fapte ilicite cu grave implicatii sociale) etc., de stabilire a
marimii si repartitiei dividendelor, premiilor, care sa determine maximum de contributie a
stakeholderilor la atingerea obiectivelor stabilite.
4.1.4. Principiul eficacitatii si eficientei
Dimensionarea, structurarea si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este
necesar sa aiba in vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si
necuantificabile ale organizatiei in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate.

14

Deci, in esenta, principiul eficacitatii si eficientei exprima necesitatea modelarii sistemului de

management al organizatiei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competitivitatea sa. De
fapt, acest principiu nu face decat sa sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevand
functia-scop la a carei realizare trebuie sa contribuie. Prin eficacitate intelegem indeplinirea
obiectivelor si/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisiv pentru competitivitatea
organizatiei. Concomitent, se impune obtinerea eficientei, adica realizarea, din activitate
condusa, de venituri superioare cheltuielilor implicate. Un management competent le realizeaza
concomitent, deruland un management eficace in conditii de eficienta.
4.1.5. Componentele sistemului de management al organizatiei
Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul sau, prin intermediul caruia
se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati
si eficiente cat mai mari ale organizatiei.
La baza sistemului de management din organizatia moderna, competitiva pe plan national si
international, se afla un complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa,
corespunzator preceptelor stiintei managementului.
Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente ce se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile instrumentului utilizat si
anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode si tehnici de management;
- subsistemul managementului resurselor umane;
- alte elemente de management.
Toate aceste subsisteme se afla intr-o continua relationare,interconditionandu-se sub multe
aspecte reciproc.
Componenta sistemului de management al organizatiei, cea mai concreta, o
constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate primele studii
ale stiintei conducerii.
Subsistemul organizatoric al organizatiei consta in ansamblul elementelor de natura
organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in
vederea realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul sistemului organizatoric sunt reunite de fapt cele doua principale forme existente
in orice organizatie: organizarea formala si cea informala.
Prin organizare formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizatiei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare,
organigrame, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.
Din punct de vedere procesual, organizarea formala are drept continut principal functiunile,
activitatile, atributiile si sarcinile. Asa cum considera in prezent, in cvasitotalitate, specialistii, in
cadrul organizatiilor industriale exista, de regula, cinci functiuni: cercetare-dezvoltare,
comerciala, productie, financiar-contabila si de personal.Continutul functiunilor organizatiei este
modelat in structura organizatorica, reprezentand structura sa de rezistenta.

15

Sructura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor

organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea realizarii
obiectivelor previzionate.
Organizarea informala este intotdeauna asociata organizarii formale a organizatiei.In esenta,
organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii organizatiei.
4.1.5.1. Subsistemul organizatoric
Este o rezultanta a interactiunii elementelor organizatorice formale,predominante,cu cele
informale si indeplineste mai multe functii:
stabileste principalele componente organizatorice ale organizatiei in functie de amploarea si
natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile si de viziunea manageriala a conducerii
de nivel superior;
interconecteaza subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, in vederea asigurarii
unei functionalitati normale a organizatiei;
combina resursele organizatiei cu respectarea anumitor cerinte, punand pe primul plan
competitivitatea organizatiei;
asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor intreprinderii.
4.1.5.2 Subsistemul informational
Intre componentele sistemului de management al organizatiei, subsistemul informational
frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii
spectaculoaselor progrese din informatica.
Prin subsistemul informational se desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor
informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor
existente intr-o organizatie, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru
previzionarea si indeplinirea obiectivelor.
In cadrul organizatiei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii:
functia decizionala;
functia operationala;
functia de documentare.
Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul organizatiei acelasi rol ca si sistemul
circulator in cadrul corpului omenesc. Asigurarea informatiei necesare tuturor componentelor
intreprinderii este la fel de vitala ca si irigarea cu sange a fiecarui organ uman.
4.1.5.3. Sistemul decizional
Consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei de manageri. Fiind
integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comanda, ce regleaza
ansamblul activitatilor implicate.
Prin decizie de conducere sau de management, componenta esentiala a sistemului decizional,
desemnam cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul
organizatiei, ce are implicatii directe asupra a cel putin unei alte persoane, influentandu-i
actiunile si comportamentele.
Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul organizatiei urmatoarele functii:
directioneaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale;
declansaza actiunile personalului din cadrul organizatiei si al componentilor acesteia;

16

armonizeaza activitatille personalului organizatiei.

4.1.5.4. Subsistemul metode si tehnici de management

Mai este definit si ca sistemul metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei organizatii.
Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul organizatiei mai multe functii,
dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:
asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea ansamblului proceselor si
relatiilor de management;
dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie din organizatii;
scientizarea muncii de management
4.1.5.5. Subsistemul de management al resurselor umane
Reprezinta ansamblul proceselor de previzionare, formare, selectie, incadrare, comunicare,
evaluare, motivare, perfectionare, dezvoltarea carierei si protectie a personalului si a celorlalti
stakeholderi externi si de modelare a culturii organizatiei, ce se desfasoara in cadrul acestia si
care se interfereaza organic cu alte procese si relatii manageriale , cu elementele ce compun
celelalte subsisteme manageriale, influentand substantial functionalitatea, eficacitatea si
performantele de ansamblu .
Subsistemul managementului resurselor umane indeplineste in cadrul organizatiei
urmatoarele functii:
asigurarea resurselor umane; cea mai complexa si importanta functie in cadrul organizatiei;
cresterea potentialului resurselor umane, a creativitatii acestora si a eficacitatii si eficientei in
utilizarea lor;
identificarea si cultivarea relatiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizatiei.
Aceste principii exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele
teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management.
Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i
perfecionare a sistemului de management la situaia existent, la cultura organizaional i la
contextul socio-economic n care i desfoar activitile. Apariia de necorelri, de exemplu
rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management genereaz disfuncionaliti i
implicit ineficien.

4.1.5.6. Ciclul managerial (ciclul PDCA)

Reprezint o secven de patru activiti ntreprinse succesiv de orice manager care dorete s
reueasc n tot ce ntreprinde.

17


Plan P - planific, nseamn stabilirea referenialului, nseamn a prevedea mrimea
planificat respectiv ce i cum trebuie realizat.

DO a face, nseamn de asemenea a organiza, a conduce, a coordona, a corela

realizarea aciunilor planificate anterior i evaluarea lor.

CHECK nseamn controleaz, verific, compar, mrimea planificat cu ceea ce

s-a realizat n scopul determinrii diferenei.

ACTION acioneaz, nseamn de asemenea mbuntirea prin apropierea mrimii

planificate de mrimea realizat.
Prin parcurgerea repetat a ciclului PDCA se poate obine introducerea i meninerea sub
control a oricrui proces. Pentru a realiza ct mai rapid i ct mai trainic i util un produs sau un
serviciu nu este suficient doar s vrei. Trebuie s tii ce i cum trebuie fcut n acest scop. Dac
se lucreaz la ntmplare, fr un anumit plan prestabilit rezultatele n final pot fi ntmpltoare:
non-calitate, insuficien, ineficacitate.
Conceptul de management ca proces se definete n mod cuprinztor i uor de neles ca
fiind realizarea unor obiecte prin materializarea unei politici conform unei strategii i prin
utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane, informaionale, energetice).
Politica unei organizaii semnific un anumit cod de conduit organizaional referitor la ceea
ce trebuie fcut pentru a realiza obiectivele organizaiei. Aceasta mai poate fi definit ca
ansamblu de principii, msuri, prevederi i indicaii elaborate n scris de managementul de vrf al
organizaiei.

18

Curs 5
5. Metode i tehnici specifice de management
Acest grup de metode i tehnici se folosete pentru rezolvarea ct mai eficient, a unor
probleme specifice diferitelor funcii ale managementului.
5.1. Metoda diagnosticrii
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management, al crei coninut
principal const n identificarea punctelor forte, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu
evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Aa cum se poate desprinde i din definiia de mai sus, diagnosticarea prezint trei
caracteristici principale. Esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect, att n depistarea i
examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. m fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive i ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele
respective.Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Complexitatea
activitiilor organizaiilor contemporane impune, pentru a reui un diagnostic corect i
cuprinztor, implicarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii
problemelor investigate.
A treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n finalizarea sa n recomandri.
Diagnosticele generale au drept obiectiv ansamblul activitilor organizaiilor.
Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se refer la o activitate, un compartiment sau
o problem din cadrul organizaiei.
Diagnosticele se mai clasific i n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp
n: direct sau monofazice i n plurifazice sau n cascad. Diagnosticele monofazice, directe, cele
mai uzuale se rezum, aa cum sugereaz i titulatura lor, la o singur faz.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor
etape:
a. stabilirea domneniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de
managementul de nivel superior al organizaiei. Delimitarea corect a domeniului are influene
directe asupra calitii diagnosticului.

19

b. documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu

caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat .
Obiectivul specific al acestei etape const n reunirea fondului principal de informaii privind
domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. n prealabil ns, se
ntocmete o list cu simptomele semnificative- pozitive i negative - privind domeniul respectiv,
c. stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Prima parte a
analizei este axat asupra identificrii deficienelor activitilor investigate.
d. stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este rezutatul
prii a doua a analizei, care se desfoar similar cu cea din faza anterioar .

Puncte forte
Nr
Puncte
crt
forte
0

Termenul
de
Cauze
comparaie
pentru principale
elemetele considerate
2
3

Efecte

Observaii

e. Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe

i asupra indentificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de membrii echipei de
diagnosticare.
Recomandri
Nr
Recomandri
Cauze avute n
Resurse
Efecte
Observaii
crt
vedere
necesare
0
1
2
3
4
5
Calitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului depinde decisiv de msura n care
acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii n condiiile actuale
sunt:

asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale

organizaiei,

prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce

le genereaz ntr-o faz incipient,

amplific rapid potenialul organizaiei prin acionare asupra cauzelor generatoare de

puncte forte,

asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i

tactice curente i eficace.
5.2. edina
Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este, din pcate, adesea tratat
superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod a managementului tinific.

20

n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a
feedbakului concomitent la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea ei
condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea
previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii.
n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii :
edinele de informare
edinele decizionale
edinele de armonizare
edinele de explorare
edinele eterogene
Utilizarea metodei edinei incumb oblogatoriu parcurgerea a patru etape :
pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar
ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli.
Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti, pregtirea unor edine are
un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de decizii i aciuni destinate
asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient, dintre care cele mai importante sunt
urmtoarele :
stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n principal
managerului ce organizeaz edina, optim este indicat abordarea unei singure probleme
admindu-se, n special n cazul organelor de management participativ, maximum 3-4,
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct
fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie
abordat, n msura n care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai
incitndu-i la o participare activ,
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor
desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate,
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe
managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate ; trebuie evitat mrirea
nejustificat a numrului de participani,
elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii
necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru , propuneri
concrete etc, . fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte,
Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de multiple avantaje
pe care le prezint : creterea nivelului de informare a personalului, fundamentare mai temeinic
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitnd schimbul de experien
ntre persoane etc. Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare
pentru valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale
poteniale : consum mare de timp, reducerea soluionrii unor probleme, scderea
responsabilitii unor manageri .a., astfel nct eficiena timpului investit n edin s
corespund multiplelor funcii ce le revin n organizaii.
5.3. Delegarea
21

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea.
De fapt, delegarea se folosete evident, fr a fi abordat ca o tehnic a managementului
nc din antichitate. n cadrul managementului organizaiei, delegarea are un coninut specific
determinat de particularitile acestui organism socio-economic.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea
corespunztoare.
Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura
organizatoric, reprezentnd, de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i
responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare, spre niveluri ierarhic inferioare. Accentund c
are un caracter temporar.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea,
atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea de ctre manager, unui subordonat, a efecturii unei
sarcinice-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea de celelalte
sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a
criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional de
aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea
formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii asigur refacerea ,, triunghiului de aur,, al organizaiei
pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s
realizeze sarcina delegat. In funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabiltii, n sensul c
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate
managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru
realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare
a dilemei ncredere-control. Ne referim la ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n
el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.
n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere-control este
ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de manager
diminueaz ncrederea perceput de subordonat.
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare
eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:
- s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu
implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil de
evaluat de ctre subordonai,
- precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate,
- crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile
subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli,
- definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de
criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile,

22

- verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor

obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea managerilor o abordare sistematic,
delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le
soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n continuare,
alctuit din mai multe etape.
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, se poate face n trei
categorii:
5.4. Tabloul de bord
Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. In primul rand este foarte
importanta tahnica de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitatii managerilor; in al
doilea rand, este o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational al
organizatiei, contribuind decisiv la indeplinirea de aceasta a functiilor ce-I revin. Prin
intermediul tabloului de bord se asigura o informare completa, rapida si obiectiva a
conducatorilor, ce poate fi apreciata ca suport al adoptarii deciziilor de calitate superioara,
eficace, fiind indispensabil in toate firmele- de stat, particulare, individuale, particulare de grup
si mixte.
Cercetarile proprii, cat si opiniile exprimate de numerosi specialisti ne-au condus la
definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma
sinoptica, prestabilita, referitoare la principiile rezultate ale activitatilor organizatiei sau a unora
dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.
Volumul si structura informatiilor prezentate diferentiaza tabloul de bord in doua categorii
principale:
- Tablouri de bord rastranse, cu un volum relative mic de informatii zilnice, care implica
eforturi reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor.
- Tablouri de bord complexe, destinate unei informatii mai ample, cu referire la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ.
Tabloul de bord, conceput ca un sistem de sinteza care permite managerului sa efectueze,
intr-un timp scurt, o analiza complexa a derularii activitatilor conduse, facilitand adoptarea unor
decizii eficiente, trebuie sa satisfaca cateva cerinte minime, dupa cum urmeaza:
- consistenta (integralitatea), in sensul ca tabloul de bord trebuie sa cuprinda informatii
relevante referitoare la activitatile implicate, informatii suficient de sintetice si exacte, veridice
pentru o fundamentare complexa a deciziilor adoptate la nivelul de conducere caruia i se
adreseaza;
- rigurozitatea, cerinta derivata din precedent, care consta in aceea ca informatiile incluse
in tabloul de bord trebuie sa fie riguroase, axate pe evidentierea reala a fenomenelor economice,
concomitent cu transmiterea in timp real a informatiilor necesare completarii acestuia;
- agregarea, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informatii cu grad diferentiat de
sintetizare, in raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul, pentru care se intocmeste;
- accesibilitatea, adica structura clara, explicita a informatiilor, facilitand intelegerea si
utilizarea lor operativa si completa pentru adoptarea rapida de decizii si initierea de actiuni
imediate pentru transpunerea lor in practica;
- echilibrarea, in sensul inserarii unor informatii referitoare la fenomenele si procesele
economice, tehnice, sociale, politice, in proportii rezonabile si ponderi corespunzatoare gradului
de regasire a acestora in viata firmei;

23

- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentarii informatiilor prin forme de vizualizare

adecvate capabile sa sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor
individuali elementele relevante referitoare la activitatile conduse, positive si negative intr-o
abordare cauzala;
- adaptabilitatea, adica posibilitatea modificarii tabloului de bord ori de cate ori intervin
schimbari in activitatile firmei sau ale organului de conducere implicat;
- economicitatea, cerinta ce vizeaza realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma
costurilor implicate de completare si a efectelor cuantificabile si mai ales necuantificabile pe care
le implica utilizarea sa .
Cerintele de mai sus constituie, in fapt, premise ale indeplinirii de catre tabloul de bord a
functiilor sale principale care-i definesc continutul: de avertizare, evaluare- diagnosticare, de
eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor positive.
In acest context, semnalam avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord intre
care amintim:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia
decidentului a unor informatii operative, relevante, vizand principalele aspecte din oraganizatie
sau din domeniul condus;
- rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si organismelor participante de
management, prin orientarea activitatii spre problemele- cheie cu care se confrunta firma asupra
carora tabloul de bord prin situatiile intocmite, a tras semnalul de alarma ;
- sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul de bord
oferind acestora, sintetizate, aspectele si domeniile critice asupra carora urmeaza sa-si orienteze
eforturile;
- abordarea informatiilor referitoare la activitatile de management, intr-o vizualizare
sistematica si implicit, crearea de conditii superioare, favorabile pentru o functionalitate ridicata
a ansamblului organizatiei.
- asigurarea unei cooperativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse organisme
concomitent cu facilitatea extinderii
utilizarii echipamentelor electronice de tratare a
informatiilor cu accent pe teletransmitere si teleprelucrare;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv de salariati la
obtinerea rezultatelor economico-financiare ale organizatiei, prin informatiile pe care le
furnizeaza tabloul de bord.
5.5. Planul de afaceri
Unul din cel mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale in perioada actuala il
reprezinta planul de afaceri. Exista o ampla literatuta care ii e consacrata si o cazuistica
numeroasa in majoritatea tarilor. In consecinta, abordarile teoretice si pragmatice ale planului de
afaceri difera intre limite apreciabile. Dupa opinia noastra, planul de afaceri este o metoda
intreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunitati economice,
prin care se determina obiectivele de realizat, se dimensioneaza si structureaza principalele
resurse si activitati necesare, demonstrand ca aceasta este profitabila, ca merita sa fie sprijinita de
potentialii stakeholder.
Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea sa:

24

- planul de afaceri reprezinta, in primul rand, un mijloc de autoedificare pentru cei ce

comanda si/sau realizeaza planul de afaceri asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului
intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
- planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare,
dimensiunea resurselor alocate si principalii parametrii de marketing, financiar, tehnici, de
personal si managerial de considerat.
- planul de afaceri e un instrument major in finantarea intregii afaceri, prin intermediul sau
se dimensioneaza resursele financiare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.
- planul de afaceri reprezinta o baza pentru organizare, coordonare si controlul proceselor
implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
- planul de afaceri reprezinta si o foarte importanta modalitate educationala pentru
personalul implicat, incepand cu intreprinzatorul si/sau managerul implicat.
- sintetizand, planul de afaceri in ansamblul sau constitue unul dintre cele mai complete si
eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. Constituie un veritabil ghid
decizional si actional in baza carora se proiecteaza si implementeaza componentele principale ale
mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor economice.
5.5.1 Principiile de redactare a unui plan de afaceri:
- Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri,
- Cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale
intreprinzatorului fata de afacerea avuta in vedere,
- Includerea obligatorie in planul de afaceri a anumitor elemente de esenta privitoare la
afacere, intreprinzatorul, managerii si organizatia implicata in activitate si performantele lor
precedente,
- Luarea in considerarea a existentei mai multor moduri de a concepere si redactare a unui
bun plan de afaceri,
- Manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a planului de afaceri,
- Realizarea unui plan de afaceri cat mai focalizat pe obiective si mai concis,
- Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitatii organizatiei si
oamenilor din cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajul sau
competitiv,
- Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzand atat aspecte positive cat si negative,
- Redactarea planului de afaceri e necesar sa dureze cel putin 2-3 saptamani.
Urmeaza o structura de plan de afaceri orientativa, care se regaseste in proportie de 90% la
autorii si firmele de consultanta consacrate.
Structura planului de afaceri:
Componente:
-sinteza planului de afaceri
-prezentarea intreprinderii
-produsele si serviciile firmei
-programul de marketing si de vanzari
-programul de dezvoltare a produselor si/sau serviciilor
-programarea activitatilor operationale
-managementul activitatilor

25

-planul financiar
-oferta intreprenoriala
-anexele
5.5.2. Utilitatea si avantajele planului de afaceri:
-cunoasterea si evaluarea aprofundata a oportunitatii afacerii propuse,
-stabilirea si luarea in considerare a factorilor-cheie de care depinde valorificarea cu succes a
planului de afaceri,
-dimensionarea realista a resurselor ce vor fi utilizate in cadrul afacerii,
-valorificarea diverselor oportunitati existente in mediu si oportunitati de afaceri conexe pe
care se focalizeaza planul de afaceri,
-diminuarea impactului amenintarilor care se manifesta in mediul respectiv asupra initierii si
derularii afacerii respective,
-formarea unei viziuni globale, coerente si realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de
valorificarea oportunitatii economice,
-facilitarea comunicarii intre toate persoanele si organizatiile participante la initierea si
derularea afacerii,
-informarea si convingerea stakeholderilor sa participle si sa contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitatii economice,
-promovarea unei abordari prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la
comportamentele reactive de tip pompieristic,
-diminuarea riscurilor aferente afacerii si cresterea sanselor de success,
-asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist in continuarea
afacerii,
-oferirea unor parametrii rigurosi pentru urmarirea si controlul derularii afacerii,
-obtinerea unor performante economice cat mai ridicate ca urmare a valorificarii oportunitatii
de afaceri,
-protejarea si cresterea prestigiului initiatorilor si promotorilor afacerii.

Bibliografie
1. Rodd Wogner & James Ic.Hortner, Ph.D.-,,Cele 12 elemente ale managementului
performant - Ed. Allfa-2009
2. Management comparat - Ovidiu Nicolescu - Ed.Economica, 2006.
3. Tehnici de analiz n managementul strategic- Bogdan Bcan - Ed.Polirom, 2007.
4. Managementul organizaiei - Ovidiu Nicolescu, Ion Verbencu - Ed.Economica, 2007.
5. Managementul produciei i al operaiunilor - Gh.Militaru, Ed All, 2008.
6. Managementul strategic - Ion Popa, Ed.Economic, 2004.
7. Managementul schimbrii pas cu pas - Richard Newton - Ed.All, 2009

26