Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategia de specializare
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse,
prin concentrarea resurelor de producie asupra unui singur domeniu de activitate
uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie
deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu
succes n ntreprinderile nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.
n ntreprinderile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental
redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a
costurilor de producie i distribuie a produselor.
n acelai timp, se creaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i
metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate
printr-un grad ridicat de automatizare complex.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe
mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii,
bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.
Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre
adoptat de ntreprindere.
Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o
complexitate redus a gestionrii ntreprinderii. Gestionarea simplificat permite
managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale
ntreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n
acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor
mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a
ntreprinderii la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i
faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea
obiectivelor i orientrilor strategice ale ntreprinderii.
Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia
ntreprinderii i nivelul performanelor sale economice.
n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n
producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de
adaptare a ntreprinderii la schimbrile frecvente care intervin n mediul
concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii
ei.
Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a
preocuprilor ntreprinderii asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n
aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul ntreprinderii
poate nrutii foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme
punnd n discuie nsi supravieuirea ei.
1. 2.
Strategia de diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru
satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de
clieni.
1.
1
2
4
3
curente
noi
Produse
Grila de dezvoltare produse-piee
n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv (intern sau
prin expansiune),
expansiune), iar cadranul 4 caracterizeazstrategiile
caracterizeazstrategiile de dezvoltare extensiv
(extern) ale ntreprinderii.
Strategiile de dezvoltare intensiv,
intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente
ale ntreprinderii,
ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente
piee curente (cadranul 1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse
curente piee noi (cadranul 3).
A. Strategia de penetrare a pieelor ntreprinderii,
ntreprinderii, specificcadranului
specificcadranului 1 se materializeaz n
identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente
comercializate pe pieele existente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se
asigur creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii.
Principalele modaliti folosite n acest scop sunt:
- creterea frecvenei de utilizare a produsului prin stimularea clienilor existeni s cumpere
mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;
- atragerea clienilor concurenei;
- mrirea numrului de clieni pe pieele existente prin convingerea celor care nu utilizeaz
produsul .a.
B. Strategia de dezvoltare a produselor,
produselor, folosit n situaia specific cadranului 2,
2,
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu
caracteristici funcionale i estetice diferite sau pentru a cror fabricare se apeleaz
la o alternativ tehnologic,
tehnologic, destinate acelorai categorii de clieni. Aceast
strategie se ncadreaz n categoria mai larg a strategiilor de nnoire i
diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.
C. Strategia de dezvoltare a pieelor,
pieelor, specific cadranului 3 se concretizeaz n
identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi,
noi, ale
cror nevoi pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe adoptarea unor politici de marketing pentru
ptrunderea pe noi piee, cum ar fi:
- identificarea unor noi grupuri de clieni poteniali i stimularea interesului lor pentru
produsele existente;
- folosirea unor noi canale de distribuie;
- extinderea vnzrilor i n alte zone geografice etc.
Strategiile de dezvoltare intensiv nu ridic probleme deosebite sub raportul
aptitudinilor i abilitilor tehnologice n acest scop.
Adoptarea i aplicarea unor astfel de strategii necesit ns investirea unor resurse
financiare asigurate din surse de finanare interne i externe.
11
SERVICIILOR
PENTRU
ACTIVITATEA
,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei
pentru un an n Atena antic.
Apoi a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de
conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca
veche stratos = armat, iar egos = conductor).
Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implica trsturi preponderent
administrative,
pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea
de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare global.
Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea
distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru
termenul modern strategie apare logic sensul de art de a conduce un
rzboi.
Treptat a fost adaptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce
societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de
idei i concepte care au format un corp coerent de principii strategice.
DEFINIII
Astfel, managementul strategic este:
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei (Rue i Holland, 1986);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor
funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating
obiectivele (David, 1989);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului
ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983);
o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul
strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei
legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice
decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin
prisma consecinelor strategice.
Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar
macroambientul, n cazul managementului strategic i se adaug i
microambientul organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect
imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre
deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare.
n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau
partea superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la
nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
factori de succes
6. Concurenii ntreprinderii:
probleme legate de pre
probleme legate de calitate
probleme legate de servicii
s aib succes.
o Se vor determina problemele mai importante i paii ce trebuie urmai
pentru aplicarea strategiei.