www.referat.

ro

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

DE CE AM ALES TEMA MOTIVARII?

Intrebarea: "Ce anume ii face pe angajati sa munceasca eficient?"
Pentru a intelege legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala, aceasta legatura
este absolut vitala pentru reusita in management.
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea
incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale
trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.
Cuprinde urmatoarele activitati:

evaluarea performantelor,

recompensarea angajatilor si analiza,

proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cand angajatul este constient de propria sa
competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare
abilitatile.
De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In
acest sens consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape:
a - analiza teoriilor motivationale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variantelor de strategii motivationale;
d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si intre
management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia
motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;
e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.
Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:
1.

sa munceasca:
a.

mai bine

b.

mai mult

2.

sa fie perseverenti

3.

sa depaseasca obstacolele

4.

sa se dedice muncii

5.

sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la :

1. cresterea satisfactiei in munca
2. indeplinirea optima a obiectivelor
Analiza incidentului critic" experientele actuale pot fi influentate de diferite incidente
petrecute in timp rezultand o influenta asupra modului in care interpretam acum" ideea
motivarii oamenilor, uneori fara sa constientizam.
In baza"analizei incidentului critic" de multe ori suntem subiectivi.
Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia. Eu am
ales doar o parte, si anume cea pe care ma bazez in activitatea mea profesionala.
I. TEORII ALE MOTIVARII BAZATE PE NECESITATILE UMANE SI
SATISFACEREA LOR:
Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiesc satisfacute.
Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sa poata
satisface aceste nevoi.
1.Modelul necesitatilor sociale
Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupra comportamentului de la
locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuse experimentului s-au simtit alese" si
au crescut productivitatea pe care au si mentinut-o dupa experiment.
Studiu de caz: Comportamentul muncitorilor in momentul normarii
S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normarea din data
de 15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea in perioada in care au
fost supuse observarii de catre comisia de normatori. Cu toate ca neoficial au fost
informati ca nu este un lucru bun deoarece astfel le creste norma fara majorarea
remuneratiei, totusi nu s-au putut abtine sa pastreze standardele existente. Au simtit
nevoia sa demonstreze in mod voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp,
pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuarea masuratorilor

pana la implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care a fost supus normarii,
pastreaza ritmul de productie din momentul in care s-au efectuat masuratorile.
Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane
supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie
a reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar!
Din acest studiu de caz rezulta ca:
1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.
2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial
are efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale.
De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor
oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.
2.Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow(1954)
Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au
ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:
1. necesitati fiziologice sau bazale
a. conditii bune de munca
b. salarii atractive
c. masa gratuita
d. intermedierea de credite avantajoase
e. servicii medicale si stomatologice gratuite
2. nevoi de siguranta
a.
b.
c.
d.

*
*
*
*
*

acordarea de polite de asigurare individuale

scheme atractive pt fondul de pensii
conditii sigure de munca
renuntarea la politica de desfiintare de posturi

*
*

3. nevoi sociale
a. club / echipa sportiva
b. petreceri cu colegii
c. excursii organizate (de angajator)

*
*
*

4. nevoi de prestigiu
a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv
b. acordarea de titluri de merit
c. promovari

*
*

5. nevoi de autoimplinire
a. repartizarea de responsabilitati importante
b. oportunitati de promovare
c. stimularea creativitatii

*
*
*

Mentionez ca nevoile prevazute cu * " sunt satisfacute in firma in care lucrez.

De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca
avem inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

Studiul de caz: Satisfactia muncii la Adriana, compartimentul Import - Export

Angajata Adriana de la compartimentul de import Export a facut dovada practica a
celor scrise mai sus in momentul cand a fost invitata de o firma concurenta sa se alature
echipei lor.
In urma interviului la care a participat si a probei practice sustinute a fost admisa, urmand
sa fie remunerata cu un salar cu 83.5% mai mare decat cel de la firma noastra. A acceptat
oferta, principala motivatie considerand ca este cea financiara". In momentul in care ii sa facut Informarea" dinaintea semnarii CIM-ului a inteles care ii vor fi practic
atributiunile si sarcinile de serviciu. A renuntat! revenind la actualul loc de munca
deoarece nu a fost multumita de ce avea sa faca la serviciu", considerand ca se va
plafona profesional.
A avut noroc deoarece era in perioada de preaviz, daca ar fi fost lichidata, firma la care
lucrez nu ar mai fi angajat-o!
Teoria lui Maslow este totusi rigida deoarece oamenii pot avea prioritati diferite in
anumite momente ale vietii sau ale carierei lor .
Studiul de caz: Seful de schimb, satisfactia muncii prioritara celei financiare
O situatie asemanatoare s-a intamplat in cazul sefului de schimb, Doru care a renuntat la
interviu la postul de sef serviciu logistica, care era superior remunerat , in favoarea
postului de sef de schimb.
A considerat ca este o provocare profesionala si ca are mai mult de castigat din experienta
ce o v-a dobandi pe acest post cu o responsabilitate foarte mare si aproximativ 675
angajati in subordine, decat un salar mai atractiv.
Mentionez ca aptitudinile si experienta profesionala i-a permis sa faca aceasta alegere in
momentul interviului si testarii aptitudinilor. Doru a indeplinit cerintele pentru ambele
posturi care au fost scoase la concurs.

3.Teoria lui Herzberg (1959)

Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:
1. factori de igiena cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc
neaparat la cresterea satisfactiei.
2. factori de motivare.
Traditional:
Satisfactie

Insatisfactie

Conf teoriei lui Herzberg:

Satisfactie

Lipsa satisfactie

Factori de motivare:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

realizarea
recunoasterea
munca in sine
responsabilitatea
promovarea
cresterea profesionala

Insatisfactie

Lipsa Insatisfactie

Factori de igiena:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

supervizarea
conditiile de munca
relatiile interpersonale
remuneratia
siguranta locului de munca
politicile companiei

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.

cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.

un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.

cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3
luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma

responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum indeplinesc o sarcina,
asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri

organizationale eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va
motiva sa munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.
Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul
puternic pe care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca
insasi (este foarte greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii
necalificati ce lucreaza in conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de
conducere / managerial. Nu este valabila pentru muncitori.
Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul la
locul de munca in timp si nu permite intelegerea modului in care oamenii isi evalueaza
legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta.
Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de munca
depusa.
II. TEORII DATE DE REZULTATELE MUNCII
1.Teoria asteptarilor
Teoria asteptarilor a lui Vroom(1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau
stimulente este importanta in cresterea motivarii ci legatura dintre efort si recompensa.
Persoana trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai mare probabilitate de a
obtine o recompensa.
Efort
Recompensa
Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.
O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi => totul este functie
de performanta.
Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.
Efort

Performanta

+Recompensa/Costuri-

De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de :

1.

performanta data prin depasirea normei.

2.

realizari date prin realizarea normei.

3.

calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia.

4.

optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea normei

si a calitatii cerute (sau chiar cresterea acestora).

Pentru imbunatatirea performantelor angajatilor si cresterea motivarii acestora trebuie sa

tinem cont de:
efort

capa
citat
e si
aptit
udin
i
defi
nire
a
post
ului

resurse
materi
ale si
inform
ational
e
obiec
tive
ambi
tioas
e si
clare

perfor
manta

ti
m
p

In aceste conditii putem afirma ca motivatia este:

1.

produsul unor procese decizionale constiente ce calculeaza sansele diferitelor

alternative de actiune.

2.

nu depinde de recompensa insasi ci de natura legaturii dintre recompensa si

efortul facut pentru obtinerea ei.

3.

este personala, indivizii pretuiesc diferentiat recompensele si le considera mai

mult sau mai putin demne de efort in functie de cum le percep ca importanta.

2.Teoria Contractului psihologic"

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de motivare la
locul de munca.
Contractul psihologic" reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale celor doar
parti implicate in relatia angajator-salariat. Aceste perceptii pot fi rezultatul unor
contracte formale sau pot fi implicite, in functie de asteptarile fiecarei parti cu privire la
cealalta, comunicate printr-o serie de modalitati subtile sau mai putin subtile (Herriot
1997)
Aceste asteptari pot fi :
Tranzactionale:
- salariul
- programul de lucru
Relationale
- increderea
- dedicarea

Daca in relatia angajator salariat acestia nu au aceeasi perspectiva asupra asteptarilor

reciproce, vor aparea probleme si conflicte.
ofera
INDIVIDUL

primeste
contractul
psihologic

primeste

ORGANIZATIA
ofera

reprezentarea grafica a contractului psihologic

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o
promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii isi construiesc
propria intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar
daca indeplinesc aceleasi sarcini.
Studii de caz: Contractul psihologic la Monica, Ani si Daniel
1.Monica
Monica , 47 de ani, angajata in firma din 1999 in functia de tehnician (la fostul loc de
munca a fost sef de birou).
Cu toate ca este una din persoanele cu vechime in firma si cunoaste foarte bine sistemul
de evaluare si promovare, nu este deloc multumita, considerand ca in timp, la aceleasi
activitati depuse trebuia sa ii se mareasca salariul considerabil. Din acest motiv lucreaza
intentionat foarte incet asteptand sa treaca cele 8 ore de lucru in care sa depuna un efort
minim. Activitatile ce nu au termen si pot fi amanate, le prelungeste de pe o zi pe alta "ca
poate nu mai e nevoie".
Consecinta a acestor actiuni, Monica nu a mai fost propusa la majorari salariale de 2 ani
si a primit in timp un avertisment si 2 sanctiuni cu penalizare 5% din salarul de incadrare
pe o luna .
In prezent este una din persoanele considerate neloiale firmei si in caz de restructurari va
fi prima pe lista.
2.Ani
Ani, 41 de ani, angajata din 2000 in functia de statistician.
Cunoaste foarte bine sistemul de promovare din firma, dar in trecut, din lipsa de
informatie si avand in vedere ca salariile sunt confidentiale, a crezut ca exista o problema
personala cu ea, deoarece nu este promovata, pe cand alte persoane cu o vechime mai
mica in firma si mai putin competente decat ea, sunt promovate si de 3-4 ori pe an.
Din acest motiv avea foarte multe concedii medicale si lucrarile statistice nu erau
raportate la termen, adesea fiind si incorect intocmite.
Fiind sesizat, am stat de vorba cu ea si am clarificat crezurile si am spulberat miturile"
interiorizate ca reale. Explicandu-i sistemul de promovare si pozitia pe care ea, Ani, o

ocupa atat ca importanta pentru firma cat si locul in grila de salarizare, si-a cerut scuze
pentru comportament si i-a parut rau ca nu a venit la mine sa ma intrebe de la bun
inceput. I-a parut rau ca s-a lasat influentata de bogatia informationala a unor colegi" si
de faptul ca s-a framantat in singuratate".
In prezent este o persoana cu care este o placere sa lucrezi si te poti baza pe
promptitudinea si calitatea actiunilor ei.
3.Daniel
Daniel, 26 de ani, angajat din februarie, 2004 in functia de economist.
Nu a mai lucrat la o alta institutie. A motivat la interviu ca doreste sa ocupe postul vacant
pentru a promova in timp, tintind postul de director economic.
Mi-a facut placere sa-i vad entuziasmul lipsit de realitate si am fost nevoit sa-i explic cum
stau lucrurile in firma si care sunt posibilitatile de promovare, functie de performante,
experienta dobandita in timp si nu in ultimul rand calitatea de a fi rabdator.
A fost foarte dezamagit si a considerat ca avem un sistem foarte rigid care nu acorda
incredere tinerilor si nici nu-i incurajeaza. Cu toate acestea, l-am angajat!!!
In prezent este un tanar dinamic care si-a revizuit atitudinea. Acum paseste cu pasi
marunti"si nu in salturi", vrea sa fie cel mai bun in ceea ce face.
Nu de mult timp am stat dinnou de vorba si i-am amintit ce am discutat la interviu, am ras
impreuna. I-am zis ca sfat personal (nu promisiune profesionala!) sa nu lase munca sa-i
omoare visurile". Mi-a zis ca daca era el in locul meu la interviu nu s-ar fi angajat pe el
insusi din cauza atitudinii avute, i-am zis ca trebuie sa vada dincolo de el" si de
supararile tinere" ale interlocutorului, totdeauna sa nu-i scape obiectivul, scopul si sa nu
se lase antrenat de zgura / zgomotul insotitor".
Teoria se bazeaza pe idea ca, in timp, se incheie un acord intre cele doua parti, bazat pe
promisiunile percepute si pe loialitatea implicita.
Probleme apar cand angajatii sunt lasati sa nutreasca asteptari nerealiste, motiv pentru
care totul trebuie clarificat si explicat chiar din faza de interviu. De asemenea trebuie
explicate clar toate deciziile si motivele ce au stat la baza adoptarii lor.
Perceptiile angajatilor se bazeaza pe experienta si pe observarea modului in care sunt
tratati colegii si pe indiciile subtile primite din mediul de lucru si astfel ca rezultat
motivatia acestora poate creste sau scade.
Echitatea este foarte importanta, conform teoriei lui Adams.
Procesele si corectitudinea sunt factori importanti in mecanismele de motivare,
managerul trebuie sa fie obiectiv si consecvent.
III. REZUMAT AL TEORIILOR MOTIVARII
(G.A.Cole)
Invatare

Recompense

intrinseci

extrinseci

CAPACITATI

Factori
externi/riscuri

exp.practica
Criteriile
personale

APTITUDINI
potential

Rezultate
neintentionate

CUNO
STINTE
aplicabile
selectie si
instruire
BUNA
PERFORMANTA
PROFESIONALA
Criteriile
organizatiei
Comportament
corespunzator
in mod
deliberat
ATITUDINI
MOTIVE
NEVOI
ASTEPTARI

Criteriile
cercetarilor

-eficienta de
cost
- obiectivele
impuse

CARACTERISTICILE SARCINII SI MOTIVATIILE MUNCII

(G.A.Cole)
Caracteristicile muncii

Starile psihologice

Rezultate
profesionale

Sentimentul indeplinirii

1.Grad ridicat de
motivare

unei sarcini
semnificative

2.Performanta
profesionala de inalta
calitate

4.Auton

Responsabilitate pentru
rezultatele obtinute

3.Grad ridicat de
satisfactie
profesionala

5.Feedb

Cunoasterea
rezultatelor

4.Grad scazut de
absenteism si
fluctuatie scazuta de
personal

1.Diversitatea
competentelor
2.Identitatea sarcinii
3.Importanta sarcinii
omia

ack

IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor:
Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a
subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului,
deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca
oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care
folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca
sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului,
modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem
suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile
superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.
Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut,
de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie
amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire
sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau
a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care

utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva
isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se
supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai
folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca
performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in
domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu,
oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce
intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de
cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si
sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea
obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere
sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta
exemplificari ale acestui principiu.
Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea
sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai
joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la
ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante
reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de
vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania
pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata.
Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in
cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa
induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata
nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.
Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate
de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei
comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de
la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care
acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din
conducere
se
folosesc
de
aparitia
crizei
pentru
a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut
datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu
efortul pe care il vor depune.
Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:

V. EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor;
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:
1.
Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le
remedieze;
2.
Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte,
fie prin promovare, fie prin compensatii;
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct
de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.
Obiectivele evaluarii performantelor:

Imbunatatirea performantelor;

Planificarea resurselor umane;

Salarizare;

Promovare;

Perfectionare;
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performanta trebuie comunicate (in scris) angagajatilor;

Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de
acord cu rezultatele evaluarii;

Evaluarile trebuie sa vizeze atat protectia muncii, rezultatele muncii, performantele

cat si comportamentul pe post al angajatului (vezi Anexa 1).

VI. RECOMPENSAREA ANGAJATILOR

Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si
nonfinanciare consistente, echitabile in vederea mentinerii sau cresterii motivatiei.

Figura nr. 32 Recompensarea angajatilor

Salarizarea
Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate
trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii
trebuie sa se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.
Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se

stabileasca prin mecanismele pietei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la munca egala, salariu egal;

Principiul liberalizarii salariilor;

Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii

de munca;

Caracterul confidential al salariului.

Sisteme de salarizare:

Dupa rezultate (in acord);

Dupa timpul lucrat (in regie);

In functie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara

cresterii randamentului.
Formele de salarizare folosite in Romania sunt:
a.
salarizarea in regie ;
b.
salarizarea in acord direct: individual sau colectiv ;
c.
salarizarea in acord indirect ;
d.
salarizarea prin cote procentuale ;
e.
salariul de merit si premii.
Motivarea nonfinanciara
Include actiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor
pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;
inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de
munca;
organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit
care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului in care
obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate in
cadrul posturilor astfel incat ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei
personalului si realizarea unor corectii necesare periodice.
CONCLUZII
Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii
amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar
nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes
sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale
angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce
inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai
aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea
unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin
urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii
lor vor ramane nemotivati.

Strategiile motivationale sunt impartite in doua categorii: influentarea directa si ajustarile

situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila in intelegerea acestor din urma
strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a
motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare.
Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.
Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta)
oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care
vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un
manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate
fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca
mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.
Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui
comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces
care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa
gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a
angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Desi managerii se intreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei
sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in
functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta
stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze
motivarea oamenilor.
Pentru a functiona si a fi viabile intr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa isi
motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:
1.

Sa se alature organizatiei si sa ramana in ea.

2.

Sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3.

Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un

avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe
toate nivelele sunt motivati sa ramana in cadrul organizatiei, sa isi faca treaba la cel mai
inalt nivel de eficacitate posibil si sa incerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia
respectiva este eficace intr-o mai mare masura decat cele in care performantele sunt sub
standard si in care nimeni nu incearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a
nivelului de performante.

BIBLIOGRAFIE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie

1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work",
Chapman and Hall, 1959
V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964
J. S. Adams, "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and
Social Psychology, noiembrie 1963
E. A. Locke, "Towards a Theory of Task Motivation and Incentives",
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968
F. Heider, "The Psychology of Interpersonal Relations", John Wiley and Sons,
1958
G.A.Cole, "Managementul personalului"