CUPRINS

Capitolul I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL FIRMELOR

TRANSNATIONALE
1.1. Managementul: definitie, notiuni si evolutie
1.2. Conceptul de cultura n management
1.3. Cultura nationala si cultura de ntreprindere
1.4. Managementul firmelor internationale
1.5. Modelul european de management

Capitolul II MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL AFACERILOR

2.1. Caracterul de internationalizare si globalizare a afacerilor
2.2. Caracterul de internationalizare a firmelor
2.3. Strategia de extindere a firmelor transnationale
2.4. Caracterul international al firmei n context intercultural

Capitolul III STRUCTURI N MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE

3.1. Strategii de organizare n managementul firmelor
3.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmei
3.3. Firmele ca organizatii multiculturale

Capitolul IV MANAGEMENTUL PLANIFICARII, CONTROLULUI SI DECIZIILOR

N COMPANIILE MULTINATIONALE
4.1. Managementul planificarii
4.2. Controlul n afacerile internationale

4.3. Decizia manageriala n context multicultural

Capitolul V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE

TRANSNATIONALE
5.1. Recrutarea si selectarea personalului
5.2. Pregatirea managerilor internationali
5.3. Motivarea personalului n context intercultural

Capitolul VI ROLUL COMUNICARII SI SITEMULUI INFORMATIONAL

IN MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE
6.1. Rolul informatiei n comunicare
6.2. Dimensiunile comunicarii n management
6.3. Procesul comunicarii n firmele transnationale
6.4. Eficienta comunicarii

Capitolul VII ETICA N MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE

7.1. Etica n managementul afacerilor
7.2. Probleme de etica n managementul firmelor
7.3. Etica managementului n perspectiva interculturala

CAPITOLUL I
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE

1.1. Managementul: definitie, notiuni si evolutie

Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaza ntr-un mediu economic, politic,
social complex, definit pe doua coordonate esentiale: raportul national-international, pe
de o
parte, si dimensiunea culturala, pe de alta parte. n ceea ce priveste prima coordonata, o
tendinta
multiseculara a dus la largirea progresiva a cmpului de actiune a firmei pe seama
procesului
de internationalizare si globalizare a vietii economico-sociale. Pe cealalta directie, se
impune n
prezent, recunoasterea marii diversitati culturale a lumii si a necesitatii de a lua n
considerare
valorile culturale specifice n strategia manageriala si practica de afaceri pe plan mondial.
Daca n urma cu doua-trei decenii, literatura de management era axata aproape exclusiv
pe prima dimensiune, ncepnd cu anii '80 se remarca un interes deosebit pentru /
abordarile
interculturale. Managementul firmelor care desfasoara activitati pe piata mondiala j este
acum
un management international n context inter cultural.
Notiunea de management s-a consacrat n stiintele social-economice n aceeasi masura n
care practica de conducere stiintifica a organizatiilor s-a impus n viata sociala. Produs al
secolului XX, de provenienta americana, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi
europene, ceea ce poate nsenina, pe de o parte, recunoasterea faptului ca elaborarea
acestui
concept s-a realizat esentialmente n scolile din SUA, iar pe de alta parte, ca este necesara
o
interpretare unitara a continutului sau.
n literatura de specialitate anglo-saxona, management desemneaza att o activitate
practica, componenta a diviziunii sociale a muncii, ct si o disciplina stiintifica, parte a
sferei
stiintelor sociale.
n primul sens, managementul este, n esenta, activitatea de coordonare a resurselor unei
organizatii ( = grup de persoane care actioneaza pentru un scop comun) n vederea
atingerii

unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management si are originile n latinescul

manus (=mna) si este o substantivizare a verbului "a mnui" (n italiana maneggiare,m
engleza
to manage), adica a manevra cu o anumita ndemnare si, prin extensie, a dirija o
organizatie, a
coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest nteles este
notiunea de conducere sau sintagma conducere stiintifica .
n literatura de specialitate exista cteva definitii deosebit de relevante:
"Managementul este procesul constient prin care actiunile unei persoane sau ale
unui grup de persoane sunt coordonate n vederea realizarii scopurilor organizatiei"1
"Managementul este functia prin care lucrurile pot fi realizate prin intermediul
altora" (engl. the function ofgetting things done through others)2
"Managementul este ansamblul mijloacelor prin care scopurile sunt atinse prin
intermediul organizatiilor"3
"Managementul este procesul care urmareste ndeplinirea obiectivelor organizatiei
prin (a) coordonarea eficienta a aprovizionarii, alocarii si utilizarii resurselor umane si
fizice ale
organizatiei si (b) mentinerea organizatiei ntr-o stare de echilibru dinamic cu mediul"4
____________________
1 Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random
House Business Division, New York
Toronto, 1983, pag. 7.
2 Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Principles of Management, New York, Mc. GrawHill Book Company, 1968, pag 5.
3 Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book
Company, New York, 1971, pag. 8.
4 Phatak, Arvind V. International Dimensions of Management, Second Edition, PWSKent Publishing Company, Boston, 1989,pag. 3.
n sensul de mai sus, managementul este o "arta", adica o activitate practica desfasurata

de persoane care au o anumita ndemnare, experienta ori calificare pentru a coordona

munca
altora. De altfel, n literatura anglo-saxona, pentru a desemna personalul de conducere se
foloseste tot termenul management sau sintagma management staff (respectiv, n
romneste,
cadre de conducere, dupa frantuzescul cadres). Aceasta permite distinctia, n cadrul
organizatiei, ntre cei care conduc (managerii) si cei care executa (lucratorii).
n al doilea rnd, prin management se ntelege o disciplina (un domeniu al cunoasterii)
care studiaza practica de conducere si urmareste sa descopere reguli si tehnici pentru
cresterea
eficientei actiunii umane n cadrul organizatiei.
Sarcina managerilor, se arata ntr-o lucrare de referinta, este "de a actiona astfel nct
fiecare persoana sa-si poata aduce cea mai buna contributie la nfaptuirea obiectivelor
grupului", adica "de a crea un cadru pentru efortul comun astfel nct indivizii sa
contribuie la
nfaptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de inputuri, cum sunt banii,
timpul,
efortul, disconfortul si materialele"5.
Managementul ca stiinta a conducerii se defineste n raport cu alte domenii ale
cunoasterii cu care se aseamana si/sau se ntrepatrunde. Viznd cresterea eficientei
actiunii
umane, el se raporteaza la praxiologie (- stiinta despre actiunea rationala), fata de care
unii
autori l subordoneaza6; urmarind minimizarea efortului pe unitate de efect, el trimite la
economie, stiinta despre gospodarirea rationala a resurselor; punnd n centrul
preocuparilor
resursele umane individuale si de grup, el ntlneste demersurile din psihologie si
sociologie;
postulnd necesitatea optimizarii deciziilor n organizatii, managementul face apel la
teoria
deciziilor, matematica, statistica etc.
De aici si denumirea de management cantitativ (= construirea si utilizarea de modele
pentru fundamentarea deciziilor manageriale).
Managementul este o stiinta n devenire: prinznd contur la nceputul veacului7, sau chiar
n urma cu un secol si jumatate8, aceasta disciplina a parcurs mai multe etape n procesul
formarii sale, precizndu-si si, n acelasi timp, dezvoltndu-si obiectul de studiu.
Un prim moment n evolutia conceptului de management l constituie aparitia a ceea ce sar putea numi managementul industrial9. Abordarea taylorista urmareste n principal
sporirea

productivitatii muncii prin utilizarea de metode si tehnici "stiintifice" (de aici denumirea
din
limba engleza). Ea a fost inspirata din, si se adreseaza mai ales, activitatilor productive
din
industrie si are n vedere cresterea eficientei muncii la nivelul lucratorilor operativi (de
aici
denumirea din limba romna), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(rationalizare, control etc).
n Europa s-a conturat o "stiinta a (conducerii) administratiei"10, care interpreteaza
teoretic o ndelungata practica a sistemelor birocratice si ncearca sa stabileasca
principiile
generale de conducere a oricarui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie
generala a
birocratiei, definind trasaturile esentiale ale unei organizatii ideale: specializare, ierarhie,
reguli
si norme, disciplina, promovare pe baza de competenta.
____________________
5 Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz, Management, Eighth Edition, Mc.
Graw- Hill Book Company, New
York, 1984, p. 4 si 6.
6 Kotarbinski, Tadeus, Tratat despre lucrul bine facut, Editura Politica, Bucuresti, 1976,
p. 412 si 456
7 Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random
House Business Division, New
York Toronto, 1983, p. 18.
8 Dimitriu, Anton, Culturi eleate si culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasca,
Bucuresti, 1985, p 2.
9 W. Taylor, "The Principles of Scientific Management", (1911)
10 Weber, Max, Etica protestanta si spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, Bucuresti,
1993

Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ are n vedere n principal

cresterea eficientei utilizarii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numeste management

staff.
Pe fondul celor doua abordari se contureaza si o conceptie functionala de management,
asa numita teorie a managementului operational sau "stiinta conducerii operative".
Initiatorul
acestei orientari este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa "Administration
Industrielle
et Generale" (1916). Clasificnd activitatile desfasurate ntr-o firma industriala (tehnice
sau de
productie, comerciale, financiare, de securitate, contabile si de conducere), Fayol
defineste
functiile managementului - planificare, organizare, comanda, conducere, control - si arata
ca ele
se regasesc n toate formele de organizatii (de unde denumirea de management
functional).
Managementul functional ncearca sa raspunda la ntrebarea: ce trebuie sa faca
managerii?, n acest fel, se deschide drumul pentru formarea stiintei conducerii,
plecndu-se de
la identificarea principiilor generale de management.
Abordarile tehniciste, "industriala" si "administrativa", interesate de cresterea eficientei
activitatilor la nivelul lucratorilor sau cadrelor, lasau pe plan secundar, daca nu ignorau,
personalitatea umana (lucratorul sau managerul, ca atare). n consecinta, o sursa pentru
elaborarea unei conceptii mai cuprinzatoare de management au constituit-o stiintele
comportamentale, care si propun sa explice locul si conduita omului n cadrul
organizatiei, att
dintr-o perspectiva individuala, ct si dintr-una de grup.
Aceasta orientare "behaviorista" a dus la conturarea unei noi componente a stiintei
conducerii: managementul resurselor umane.
Pe aceste premise, n perioada postbelica, managementul si defineste mai exact obiectul
de studiu, metodologia de cercetare, precum si granitele domeniului investigat.
Astfel, managementul situational face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n
termeni absoluti la o tratare n termeni relativi. Aceasta orientare postuleaza ca, n
practica, ceea
ce fac managerii depinde, n esenta, de un set dat de circumstante, de situatia de fapt. Nu
exista
reguli absolute pentru actiunea manageriala, ci numai raspunsuri rationale si oportune bazate
pe stiinta conducerii - la situatiile concrete; managementul se realizeaza ntr-un mediu n
schimbare.

Abordarea sistemica, n voga n anii '60 si 70, se reflecta si n domeniul

managementului, ca expresie a cerintei de depasire, n egala masura, a "pacatului
analitic", care
ignora ansamblul si se concentreaza asupra elementelor, ca si abordarea holistica, centrata
pe
ntreg si ignornd partile sale componente. Organizatiile sunt sisteme formate din
elemente n
interdependenta, astfel nct alcatuiesc entitati complexe. Ca atare, managementul a putut
fi
definit ca "operarea unui sistem n vederea ducerii la bun sfrsit a activitatilor sale",
n,conditiile
n care "aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevaratii manageri"11.
Prin noile orientari se pun n evidenta, pe de o parte, caracterul de proces al
managementului, iar pe de alta parte, structura care-1 defineste.
O orientare relativ recenta o constituie dezvoltarea managementului comparat; initiate
ncepnd cu anii '60, abordarile comparative ntre 1965-1972 un prim avnt, urmat n anii
'80 de
un nou boom al comparatismului.12
De data recenta este si abordarea n termenii managementului intercultural. La fel ca n
managementul comparat se pleaca de la recunoasterea caracterului contextual al actiunii
de
management, al specificului mediului n care functioneaza organizatia. Dar, daca n cazul
anterior diferitele sisteme nationale sunt privite n mod izolat, fara comunicare, n cazul
_________________
11 Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book
Company, New York, 1971, p.137.
12 Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 33.
managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se
produce

contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. In studiile comparatiste, "cultura" este
considerata un parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezinta o variabila
explicativa.13
Domeniul originar de aplicare a conducerii stiintifice si cel care, n continuare, i solicita
cu precadere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business
management)
este o disciplina de prim interes n zilele noastre.
Managementul afacerilor se particularizeaza, n contextul general al stiintei conducerii,
prin cteva trasaturi, astfel:
- se raporteaza la un anumit tip de organizatie - ntreprinderea economica (firma);
- urmareste realizarea obiectivelor firmei, n esenta, subsumate scopului maximizarii
profitului;
- are n vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pietei;
- tine seama de natura complexa a mediului n care se dezvolta ntreprinderea.
n practica, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai
nti, sistemul de valori al firmei, adica universul axiologic propriu comunitatii umane
care
formeaza firma respectiva. Este ceea ce n literatura se denumeste cu expresia "cultura
firmei".
Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigura comunicarea dinspre manageri
nspre lucratori a hotarrilor luate n vederea implementarii obiectivelor urmarite de
firma:
decizii strategice, tactice si operative.
n sfrsit, sistemele care rezulta din delimitarea functiilor managementului planificare,
organizare, coordonare, control, pe de o parte, si a functiilor ntreprinderii -productie,
marketing, finante, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane, pe de alta parte.
ntre
functiile managementului si functiile firmei exista o strnsa interdependenta,
managementul
fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitatilor pe care le desfasoara
firma,
iar rezultatul activitatilor oferind informatii pentru perfectionarea managementului.
n cadrul functiei de planificare se stabilesc obiectivele firmei, precum si cele mai
avantajoase cai de actiune pentru atingerea acestora. Pe aceasta baza se fundamenteaza
decizia
economica, plecnd de la principiul evaluarii variantelor decizionale n raport cu cerintele
eficientei ridicate.

Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile n vederea

valorificarii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice si se asigura
ncadrarea
lucratorilor pe compartimente si locuri de munca.
Functia de coordonare are n vedere stimularea personalului si asigurarea unei motivatii
corespunzatoare att la nivelul managerilor, ct si la cel al lucratorilor, precum si o
definire
clara a atributiilor ce revin fiecarui membru al organizatiei.
Controlul presupune urmarirea gradului n care rezultatele obtinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizarii si luarea, daca e cazul, de
masuri
corective.
n ceea ce priveste functiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are
loc n firma, fiind centrate n jurul activitatii de baza pe care o desfasoara organizatia,
respectiv
"productia".
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferentiaza prin specializare
n
sectoare ale economiei reale (industrie, agricultura, comert, transporturi etc) sau ale
economiei
simbolice (banci, asigurari, societatile de valori mobiliare etc), sau se dezvolta pe baza de
integrare orizontala, verticala sau prin conglomerare.
______________________
13 Bosche, Marc (coordonateur), Le Management intervultur-el, Nathan, Paris, 1993,
p.19
Functia de marketing asigura legatura dintre firma si mediul ei de afaceri, piata. n

vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmareste

combinarea rationala a elementelor din domeniile definitorii acestei activitati - produsele,
distributia, promovarea si pretul, respectiv mixul de marketing.
Functia financiara asigura realizarea componentei "simbolice" a activitatii firmei, prin
mobilizarea resurselor banesti si alocarea lor judicioasa pe activitati si controlul utilizarii
fondurilor.
Functia resurse umane are n vedere selectarea, formarea si motivarea personalului
firmei n vederea realizarii obiectivelor de afaceri.
1.2. Conceptul de cultura n management
Relatiile dintre organizatii firme, institutii, state, organisme regionale etc. presupun
interferenta si interactiunea unor culturi diferite. Astfel, de exemplu, o firma este definita
printrun set de valori de baza (schimbare sau conservatorism, orientare spre productie sau
orientare
spre piata, structura ierarhica sau structura functionala etc), care dau "profilul cultural" al
acesteia. n relatiile de afaceri, cultura firmei intra n contact cu culturile altor entitati
(clientii,
concurentii), astfel nct activitatea de management se realizeaza ntr-un mediu
caracterizat prin
diversitate culturala.
Atunci cnd afacerile firmei se realizeaza la scara mondiala, importanta culturii pentru
conceptia si practica de management se evidentiaza pe mai multe planuri: global, cnd se
au n
vedere diferentele culturale regionale (Occident sau Orient); international, cnd se tine
seama de
deosebirile ntre diferitele culturi nationale (management american, management japonez
etc.);
corporational, cnd se analizeaza raportul dintre culturile firmelor care se confrunta pe
piata
mondiala (IBM sau Toyota).
Studiul diferentelor culturale n management pleaca de la definirea termenului de cultura
si stabilirea raporturilor dintre cultura nationala si cultura de ntreprindere.
n mod obisnuit, notiunea de cultura este definita prin raportare la cea de civilizatie.
Astfel, daca prin civilizatie se ntelege societatea n general, cu ansamblul sau de
fenomene
specifice (civilizatie sau cultura), cultura constituie totalitatea manifestarilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societatii.

Prin civilizatie se ntelege nsa, n traditie iluminista, si o societate avansata, implicnd

ideea de progres (civilizatie vs. barbarie); este vorba, de exemplu, de progresul material si
stiintific care a dus n zilele noastre la "revolutia microelectronica".
Totodata, cultura este definita si ca un proces sau un nivel de formare spirituala a
individului. Cultura este "dezvoltarea anumitor facultati spirituale prin exercitii
intelectuale
adecvate", ca si "ansamblul cunostintelor astfel dobndite".
Pe de alta parte, o civilizatie reprezinta un tip particular de societate, respectiv "o
societate umana cu propria ei organizare sociala si cultura care o fac distincta de alte
societati".
Iar prin cultura ntelegem "ideile, obiceiurile si artele produse de o anumita societate".
Cultura, spune reputatul istoric francez Fernand Braudel, nseamna "realitatea
religioasa...si spirit, si stil de viata, n toate sensurile termenului, si literatura, arta,
ideologie,
constientizare...".14
Margaret Mead, cunoscut antropolog, defineste cultura drept "un ansamblu de
comportamente nvatate, o suma de convingeri, obiceiuri si traditii, mpartasite de un
grup de
oameni si dobndite succesiv de catre cei care intra n acea societate".15

_____________________
14 Braudel, Fernard, Timpul lumii, Editura Meridiane, Bucuresti, 1989, p. 73.
15 Joynt, Pat, Warner, Malcom, Managing across cultures, International Thomson
Business Press, 1996, p. 33.
Geert Hofstede, promotor al abordarii interculturale n management, distinge ntre un

sens restrns al notiunii de cultura ("rafinament al mintii") si un sens larg, corespunznd

conceptului din antropologia culturala ("tipare de gndire, simtire si actiune)16
Definitiile din literatura de management reflecta diversitatea de modalitati de tratare a
conceptului de cultura.
Dincolo de deosebiri, abordarile din lucrarile de management converg nspre cteva
elemente de baza.
n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul ca reflecta n plan
spiritual modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau unei
natiuni. Ea
este constituita dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri - care disting
membrii
unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezinta urmatoarele caracteristici principale:17
- are un caracter dobndit. Cultura nu se mosteneste si nu tine de datele biologice ale
persoanei; ea se dobndeste prin nvatare si experienta si caracterizeaza omul ca fiinta
sociala.
- are un caracter colectiv. Cultura este mpartasita de membrii unei comunitati (grup
social, etnic, religios, profesional etc); ea nu este specifica individului solitar, dar nici o
persoana nu poate sa "scape" complet de cultura sa.
- are un caracter simbolic. Cultura exista n mintea oamenilor, este reflectarea spirituala
a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura.
- are un caracter structurat. Cultura se prezinta ca un univers integrat, care are la baza o
structura specifica. A defini o cultura nseamna a descoperi modelul ( engl. pattern) sau
structural.
- are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulari treptate,
de la o generatie la alta.
- are un caracter dinamic. Cultura se schimba n timp, se adapteaza gradual si continuu,
chiar daca individul sau forte sociale ncearca sa se opuna schimbarii.
n al doilea rnd, cultura este influentata de actiunea mai multor categorii de factori,
care delimiteaza diferite sfere ale culturii, aflate n interdependenta.18
Cultura nationala - definita prin raportare la un spatiu national determinat - se afla n
interactiune cu culturile regionale sub- si supranationale, configurate de factori
geografici,
istorici, de forte politice si economice, de limba si de religie.
Cultura industriala (sau de ramura), care evidentiaza specificul unei ramuri (industrie,

agricultura, banci, asigurari) sau al unor subramuri (industrie usoara vs. industrie grea
etc.) este
determinata de factori cum sunt: natura procesului decizional (exista industrii adverse la
risc si
altele permisive la risc), dinamica tehnologica (industrii de vrf vs. industrii traditionale),
gradul
de interventionism statal etc.
Cultura functionala exprima valorile unei anumite specializari functionale n cadrul
firmei: productie, marketing, finante, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce
"omul
de marketing" este mai preocupat de cerintele consumatorilor, pentru "omul de finante"
principala problema o constituie recuperarea si randamentul investitiei, iar pentru
specialistul n
cercetare progresul tehnologic. Strns legata cu cultura functionala este cultura
profesionala,
care tine de modul n care persoana este educata, pregatita si motivata pentru munca.

________________________
16 Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, Third Edition,
McGraw- Hill Book Company, Inc., New
York, 1997, p. 21 si 96
17 Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, SouthWestern College Publishing, Cincinnati,
1995, p. 26.
18 Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hali,
1997, p. 48 si urmat.
Valorile culturii profesionale se prezinta sub forma de uzante larg acceptate, norme

deontologice, coduri de conduita etc.

Cultura de ntreprindere sau cultura corporationala este determinata de valorile
promovate de fondatorii firmei si, apoi, de conducerea acesteia, de asa-numita "mostenire
administrativa" (structura organizatorica, proceduri etc), ca si de domeniul de activitate si
natura produsului si stadiul de dezvoltare al firmei.
n al treilea rnd, cultura trebuie privita ca un "tot integrat"19, ca un sistem, construit pe
mai multe niveluri.20
La un prim nivel se situeaza simbolurile, adica acele expresii, imagini, obiecte
(artefacte), care poarta o semnificatie specifica pentru cei ce apartin unei anumite culturi.
Un alt palier l reprezinta normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de
adresare/salut, modalitatile de realizare a relatiilor interpersonale, obiceiurile traditionale,
portul, dar si regulile ce trebuie respectate n relatiile dintre'generatii (tineri vs. batrni),
relatiile
dintre sexe (barbati vs. femei), relatiile familiale (fii vs. parinti) etc. n acest sens, cultura
a fost
definita ca "un model de comportament mpartasit de membrii unei comunitati".21
Un loc revine ritualurilor, adica acelor activitati colective care, desi nu sunt, din punct de
vedere tehnic, necesare pentru realizarea telului propus, se considera a fi esentiale, din
punctul
de vedere social, n cadrul unei culturi.22
Simbolurile, normele de comportament si ritualurile sunt grupate n categoria practicilor
culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezinta valorile, respectiv cunostintele
dobndite si asumate n cadrul unei comunitati si pe baza carora membrii acesteia
interpreteaza
realitatea si si definesc comportamentul social.
1.3. Cultura nationala si cultura de ntreprindere
Cultura nationala exprima un ansamblu structurat de practici si valori culturale
mpartasite de indivizii si grupurile care apartin unui stat national. Formarea si
dezvoltarea
culturii nationale a fost favorizata de limba, de etnicitatea nationala - definita de factori
istorici,
geografici, politici - de spiritualitatea si viata economico-sociala comuna, toate ducnd la
omogenizarea culturala a natiunii respective. Nu este mai putin adevarat faptul ca exista
culturi

nationale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanta de identificare individuala

este
mai degraba o sub-cultura (etnica, de exemplu) sau exista forme de identificare
transnationala
(ex. religioasa).
Principalii factori care asigura integritatea culturii nationale sunt: limba (mijlocul de
comunicatie), etnicitatea (constiinta apartenentei), religia (spiritualitatea comuna) si
institutiile
politice si sociale (existenta comuna).
Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitatii si, prin aceasta, factorul de
coeziune interna a sistemului. Ea are nsa radacini profunde n constiinta de grup
-respectiv
constiinta nationala - si n spiritualitatea specifica acelei culturi - reflectnd cultura n
integritatea sa. (Cf Nichita Stanescu: "Limba romna e patria mea").
Etnicitatea reprezinta faptul si constiinta apartenentei la o anumita comunitate etnica si,
prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritatii membrilor acelei comunitati. n istoria
moderna
___________________________
19 Mandics, Gyorgy, Civilizatia si culturile Africii vechi, Editura Sport-Turism,
Bucuresti, 1983, p. 16.
20 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica,
Bucuresti, 1996, p. 23-24.
21 Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hali,
1997, p. 19 21.
22 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica,
Bucuresti, 1996, p. 24.

si contemporana, etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vietii si constiintei

nationale si afirmarea statelor-natiune.

Religia, respectiv spiritualitatea comuna, este, alaturi de etnicitate, sursa regulilor
fundamentale de existenta n comunitate si reprezinta temeiul conceptiei despre lume si
viata n
societatea respectiva (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mpartasita de
membrii
unei comunitati, ea da o dimensiune n acelasi timp transpatiala si transtemporala culturii
(si
implicit, existentei) acelei comunitati.
Institutiile politice pot duce la ntarirea coeziunii nationale, dupa cum o arata, de
exemplu, afirmarea n secolele XIX- XX a statului natiune.
Viata economica, relatiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spatiu
national reprezinta baza materiala a definirii constiintei de grup si a identitatii nationale.
Atractia pe care o exercita regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranti arata ca
adagiul latin "Patria ubi bene" nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiva etica.
Limba, nationalitatea, religia, institutiile si pun amprenta asupra practicilor si valorilor
culturii nationale. Totodata, continutul culturii poate fi influentat si de factori cum sunt:
situarea
geografica (Nord vs.Sud), spatiul fizic al unei natiuni (mentalitate de insula de
exemplu,
Japonia - vs. spirit de frontiera - de exemplu SUA), ideologia dominanta (capitalism vs.
comunism), clima (tari "reci" vs. tari "calde") etc.
O cultura se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate,
respectiv eterogenitate23. O tara cu o mare diversitate n componentele culturii -limba,
caracter
etnic, religie - este considerata ca avnd o cultura eterogena; n fapt o astfel de tara
cuprinde un
anumit numar de subculturi. (Canada, Statele Unite, India). Pe de alta parte, o tara cu
diversitate
redusa n ceea ce priveste limba, etnicitatea si religia este o tara omogena din punct de
vedere
cultural. (Japonia si Arabia Saudita).
Cultura de ntreprindere reprezinta ansamblul de practici si valon care caracterizeaza
din punct de vedere cultural o anumita firma.
Prin urmare, cultura de ntreprindere consta ntr-un set de reguli, norme si valori, care au
drept finalitate: sa defineasca profilul cultural specific al firmei; sa asigure consistenta
interna a

acesteia, prin programarea culturala a relatiilor interpersonale ale membrilor organizatiei;

sa
asigure mentinerea compatibilitatii externe prin reglementarea comunicarii cu mediul de
existenta al firmei.
O importanta speciala se acorda n literatura studierii culturii corporationale a societatilor
multinationale. Dupa cum se arata ntr-o lucrare24 exista trei aspecte ale functionarii
firmei care
au o semnificatie deosebita n determinarea culturii organizationale a unei multinationale:
a) relatia generala dintre angajati si companie;
b)sistemul ierarhic de autoritate care defineste rolul managerilor si al subordonatilor;
c) conceptia generala a angajatilor privind rolul si scopurile firmei si locul pe care ei l au
n cadrul acesteia.
Intre cultura nationala si cultura de ntreprindere exista nsa diferite forme de
ntrepatrundere si
interdependenta care dau nastere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele
cazuri
societatile multinationale pot sa-si impuna cultura de ntreprindere n detrimentul
culturilor
nationale din unele tari gazda; la alt pol, se poate produce o "fuziune" ntre cultura
corporationala si cea nationala, ceea ce duce la crearea corporatiei-natiune.
_________________
23 Fatehi, Kamal, International Management, A Cross- Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, New Jersey, 1996, p. 157.
24 Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, Third Edition,
McGraw- Hill Book Company, Inc., New
York, 1997, p. 160.
1.4. Managementul firmelor internationale

Managementul international este un management intercultural din cel putin doua puncte
de vedere: mai nti, pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se dezvolta ntre tari
diferite, deci ntre spatii culturale nationale diferite; apoi, pentru ca are n vedere
interactiuni
ntre organizatii - firma, clientii, concurenta - care au valori si comportamente diferite,
adica au
culturi de ntreprindere diferite.
Abordarea interculturala este, de altfel, n prezent, o caracteristica definitorie a conceptiei
si practicii managementului international.
Managementul international s-a afirmat ca o componenta distincta a stiintei generale a
conducerii n ultimele decenii. Abordarile din literatura n legatura cu acest concept sunt
relativ
diversificate si nuantate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitari.
n primul rnd, prin managementul international se ntelege uneori managementul
societatilor multinationale. Managementul international se concentreaza asupra
"functionarii
firmelor n tarile gazda"25, sau ca managementul international "se ocupa de
managementul si
activitatile corporatiilor internationale".26
Desi societatile multinationale reprezinta un obiect principal de interes pentru
managementul international, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporatiilor
respective, n
timp ce managementul international se refera la practica de conducere a tuturor
organizatiilor
care desfasoara activitati pe plan international, managementul societatilor multinationale
se
refera strict la strategia de afaceri a acestor agenti ai economiei mondiale.
Managementul international al afacerilor este expresia internationalizarii progresive a
vietii economice n cursul ultimilor decenii si se reflecta ca atare n conducerea si
functionarea
firmei indiferent de marime.
Pe de alta parte, societatile multinationale cele mai evoluate abordeaza piata mondiala ca
un ntreg, dincolo de diferentele si granitele nationale sau culturale; ele desfasoara o
strategie
globala. Ca atare, managementul societatilor multinationale poate fi considerat (si
denumit)
management global, mai degraba dect management international. Este adevarat ca, n
literatura, depasirea conceptiei care identifica managementul international cu
managementul

societatilor multinationale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorita avansurilor n
informatica, transporturi si telecomunicatii, dimensiunile firmei joaca un rol mai putin
important n determinarea capacitatii de internationalizare a afacerilor.
In al doilea rnd, managementul international nu se confunda cu managementul
comparat27. Dupa un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului n
diferite
contexte si evidentierea ratiunilor pentru care firmele obtin rezultate diferite n diferite
tari".28
Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare
comparativa, ce are ca obiect diferitele sisteme nationale de management, n celalalt caz
(management international) abordarea este "transversala", n sensul ca are ca obiect
procese
care se desfasoara ntr-un context inter - national. Aceasta nseamna ca managementul
international nu poate fi considerat o componenta a managementului comparat, cele doua
abordari fiind de sine statatoare.
______________
24 Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz, Management, Eighth Edition, Mc.
Graw- Hill Book Company, New York, 1984,
p 92.
25 Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz, Management, Eighth Edition, Mc.
Graw- Hill Book Company, New York,
1984, p. 92.
26, 27 Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p
30 si 31.
28 Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz, Management, Eighth Edition, Mc.
Graw- Hill Book Company, New York,
1984, p 80.
n al treilea rnd, sunt necesare precizari n legatura cu raportul dintre managementul

international si managementul intercultural.

Daca prima perspectiva este oarecum traditionala, fiind reflectata mai demult n
literatura, abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recenta si tinde
sa
substituie vechea orientare.
Managementul "ntre culturi" - sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatura
abundenta, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n stiinta conducerii dinspre
studiile
comparatiste nspre cele transversale. Totodata, daca att managementul international, ct
si cel
intercultural reprezinta abordari de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referinta
este
"cultura", n timp ce n cazul managementului international acesta este "natiunea" (statulnatiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cele doua abordari. Abordarea "interculturala"
pleaca
de la valorile fundamentale mpartasite de o comunitate (un organism social), cele care
reprezinta structura integratoare a acelei organizatii. n schimb, abordarea "internationala"
are
un mai pronuntat caracter institutional si acorda un rol major diferentierii politice a
actorilor
vietii internationale.
Abordarea "internationala" este mai exacta, n masura n care are n vedere datele
obiective rezultate din configuratia prezenta a actorilor vietii internationale. n schimb,
abordarea "culturala" este mai cuprinzatoare n masura n care are n vedere diferitele
paliere
ale edificiului culturii: familiala, profesionala, de firma (corporationala), nationala etc.
Abordarea internationala (cross-nationaf), impusa de studii nord-americane si
britanice, are un caracter functionalist si pune pe planul doi specificul national al
comunitatilor
comparate sau chiar ignora acest specific, ntr-o tratare neutra n raport cu cultura
(culturefree). Se postuleaza existenta unei echivalente functionale ntre diferitele niveluri ale
termenilor
comparatiei: macro (national), mezo (organizational) si micro (individual), aceste niveluri
nefiind tratate n interdependenta lor n cadrul sistemului, ci doar ca obiecte de
comparatie
internationala.
Abordarea interculturala (cross-culture) pleaca de la studierea relatiilor verticale care
exista ntre nivelurile (macro, mezo si micro) ale entitatilor comparate, postulnd
existenta

unor puternice interdependente interne n cadrul acestora, care se exprima n specificul

cultural
national. La extrem se considera ca societatile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi
comparate: fiecare natiune este o entitate n sine, fara elemente de continuitate cu alta
natiune.
Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor n plan national se
aseamana prin aceea ca, n ambele cazuri, se urmareste atingerea obiectivelor economice
ale
organizatiei prin coordonarea rationala a activitatilor si utilizarea eficienta a resurselor.
Ele se
deosebesc datorita contextelor diferite n care se realizeaza, a diversitatii culturale a
participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale
diferite. Cresterea rolului activitatilor internationale n practica de afaceri a firmei implica
transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu strainatatea ntr-un
actor
activ al vietii economice internationale. Pentru tot mai multe firme - independent de
marime si
sector de activitate - mediul de existenta si dezvoltare nu mai este limitat de granitele
nationale,
ci deschis catre piata mondiala. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii
internationale a
managementului, respectiv conceperea strategiei firmei ntr-o optica internationala si
globala.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de
internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a
firmei
piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin
"intensificarea"
internationalizarii - n plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea
comertului
international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor fmanciar-valutare) - ct si prin

"largirea" acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre

fluxurile comerciale, de investitii si fmanciar-valutare la scara globala.
Elementele care 1.5. Modelul european de management
definesc specificitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care
se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali (persoane fizice) sau
corporationali (persoane juridice), reprezinta baza comuna a modelului european de
comportament si management. n cadrul acestuia, exista nsa diferentieri subregionale sau
nationale, care se exprima n diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin
etc.
In literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordarile consacrate
evidentierii trasaturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat
examinarii "filosofiilor si practicilor de management n Europa de Vest", a fost elaborat n
1992
de catre Masa Rotunda Europeana a Industriasilor si Grupul Scolii Superioare de Comert
din
Lyon. Studiul se bazeaza pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 de
mari
firme care si au sediul sau si desfasoara cea mai mare parte a operatiunilor n Europa.
Principalele trasaturi ale modelului european de management ar fi: orientarea catre
persoana umana; negocierea interna; stapnirea diversitatii culturale; armonizarea
extremelor. La
acestea se adauga doua trasaturi secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de
formalism.29
Orientarea catre persoana umana. n comparatie cu firmele americane sau japoneze,
firmele europene tind sa acorde importanta desavrsirii individului, grijii fata de angajati
si
raspunderii sociale.
Radacina acestei orientari se afla n caracterul umanist al culturii europene. Firmele
europene sunt nclinate sa acorde mai multa libertate individuala angajatilor lor, accepta
diferentele culturale, ca si un anumit grad de nonconformism n comportament. Grija fata
de
angajati se materializeaza n respectarea unor cerinte de protectie sociala (exemplu
formare
profesionala, sistemul pensiilor, protectie n cazul concedierilor), ntr-o mai mare
importanta
data timpului liber, ca si n preocuparile de asigurare a integrarii sociale a indivizilor.
Totodata,
firmele europene se caracterizeaza printr-un grad mai ridicat de responsabilitate sociala

("economia sociala de piata" este un concept european). Raspunsurile la interviu ale

sefilor de
ntreprinderi arata ca profitul este obiectivul fundamental al (majoritatii) firmelor
europene; n
acelasi timp, cerintele economico-sociale sunt considerate foarte importante.
Negocierea interna. In cazul firmelor europene negocierile - activitatile desfasurate
pentru realizarea de compromisuri ntre parti cu interese contrare - se fac nu numai n
relatiile
firmei cu mediul extern, respectiv cu diferiti posesori de interese, parteneri comerciali,
banci,
autoritati etc, ci si n interiorul firmei, ntre diferitele niveluri de management si angajati,
ntre
sediul central si diferitele unitati ale companiei.
Una din explicatiile acestei stari de lucruri este faptul ca tarile europene n general, desi
cu intensitati diferite, cunosc o miscare sindicala puternica, ale carei cerinte trebuie sa fie
luate
n considerare n deciziile manageriale.
Managerii europeni vor trebui, prin urmare, sa dispuna de calitati de negociator:
capacitatea de a explica problemele si de a convinge partenerii sociali; aptitudini
"diplomatice";
un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis.
Managementul diversitatii culturale. Complexitatea si, totodata, bogatia culturii
europene rezida n marea diversitate culturala a "batrnului continent", care si are
originea att
__________________________
29 Calori, Roland; De Woot, Philipppe, A European Management Model. Beyond
Diversity, Prentice Hali, London, 1994, p. 31-54
n modul istoric de formare a acesteia, ct si n capacitatea sa de a integra elemente
culturale

din spatiul mondial. n aceste conditii, euromanagementul trebuie sa raspunda unor

cerinte, cum
sunt urmatoarele: respectul pentru culturile straine; promovarea descentralizarii n actele
de
conducere; necesitatea integrarii operatiunilor internationale; integrarea culturala n
domeniul
resurselor umane.
Armonizarea extremelor. Managementul american si cel japonez sunt considerate, n
general, ca doua modele polare. Managementul european ar fi, n acest context, un
"model de
mijloc", care evita atitudinile limita si ncearca armonizarea extremelor. Acest lucru se
evidentiaza n: a) relatia dintre individ si firma, caracterizata printr-o abordare pragmatica
n
modelul european, ntre conceptia personalista a americanilor si cea corporatista japoneza
(ex.
loialitatea fata de companie); orientarea n raport cu timpul, mediana ntre urmarirea
profitului
pe termen scurt (SUA) si dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul
individualism-colectivism, firmele europene cautnd echilibrul just ntre punerea n
valoare a
individualitatii si exigentele spiritului de echipa.
ntr-o lucrare colectiva elaborata pe baza studiului citat mai sus se enunta principalele
comandamente ale managerului european, dupa cum urmeaza30:
- stapneste diversitatea internationala (diversitatea culturala este o sursa de
cunostinte si creativitate);
- condu ntr-o optica parteneriala (angajatii sunt colegi, tot att ct subordonati);
- asuma-ti rolul social (firma are dejucat nu numai un rol economic, ci si unul social);
- gndeste pe termen lung (este necesara planificarea pe termen lung si flexibilitatea
pe termen lung);
- valorifica personalitatea europeanului (atentie fata de tineri, respect
pentru individualitate, recunoasterea rolului femeii n firma si societate);
- mbina o viziune mondiala cu strategii globale.
O alta trasatura este faptul ca managementul n Europa este mai putin formalizat dect n
cazul firmelor americane, are un caracter mai nalt contextual (preferinte pentru
comunicarea
orala, fata de cea n scris, mai putine reguli procedurale stricte etc).
Desigur, trasaturile euromanagementului, aratate mai sus, nu trebuie sa fie absolutizate.
Ele sunt mai degraba niste elemente de referinta pentru caracterizarea firmelor europene
n

general, niste tendinte pe care analiza de ansamblu a acestora le evidentiaza, dect niste
elemente definitorii pentru orice firma sau orice tara europeana. Totodata,
euromanagementul
este un model generic, care include o serie de sub-modele, care au strnse legaturi cu
sisteme de
management extraeuropene. Astfel, modelul anglo-saxon, ramnnd un model european,
are
puternice afinitati cu sistemul de management american; modelul nordic si cel germanic
sunt, n
multe privinte, apropiate de modelul japonez; iar modelul Europei latine mentine strnse
legaturi cu modele de pe alte continente, pe care le-a si inspirat n mare parte (America
Latina).
Managementul european nu reprezinta numai un model regional sau continental; el
manifesta o orientare globala si are relevanta pe plan mondial.
Vocatia globala rezulta din chiar modul n care acesta a evoluat de-a lungul timpului si,
n anii '80-'90, s-a consacrat ntr-un model specific: prin integrarea progresiva, ntr-un
sistem
cuprinzator si flexibil, a diversitatii de experiente manageriale din tarile si firmele
europene.
Un amplu "proces de nvatare reciproca", care este nca n curs, a facut ca firmele din
Nord, ca si din Sud, din Vest, ca si, acum, cele din Est, sa se revendice de la un model
european
__________________
30 Bloom, Helen; Calori, Roland; De Woot, Philippe, Euromanagement . A New Style for
Global Market, Kogan Page, London,
1997, p. 131-132.
comun.

Vocatia globala a euromanagementului se manifesta si n capacitatea acestuia de a stabili

interconexiuni si a realiza transferuri reciproce de cunostinte si experienta pe plan
mondial; cu
alte cuvinte, modelul european este unul deschis si adaptabil.
ntr-o lume ideala, complementaritatile constituie baza convergentei modelelor de
management la scara mondiala. n acest proces, Europa ar oferi stiinta armonizarii
contrariilor,
managementul diversitatii, abilitatile de negociere interna si ar asimila preocuparea
pentru
calitate, capacitatea de integrare si arta consensului, specifice modelului japonez, precum
si
spiritul de competitie, orientarea spre profit si profesionalismul, specifice modelului
american.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL AFACERILOR

2.1. Caracterul de internationalizare si globalizare a afacerilor

Una din caracteristicile definitorii ale evolutiei mediului de afaceri la scara mondiala -n
a doua jumatate a secolului al XX-lea - este tendinta de trecere de la internationalizare la
globalizarea vietii economice. Aceasta tendinta se nscrie ntr-un proces istoric
multisecular,
care s-a desfasurat progresiv, dar si cu discontinuitati si reculuri, n domeniul relatiilor
comerciale (expansiunea comertului mondial), al investitiilor n strainatate
(internationalizarea
productiei), al structurilor organizationale de afaceri (internationalizarea firmei).
n prag de mileniu, sub presiunea unui complex de forte de natura economica,
tehnologica si politica, procesul internationalizarii intra ntr-o noua etapa, cea a
emergentei unei
economii globale, ntemeiata pe un sistem de interdependente transnationale n comert,
productie si n domeniul financiar.
"Noua economie mondiala"31 se caracterizeaza printr-o noua baza tehnologica, prin
extinderea si intensificarea relatiilor de afaceri, modificarea raporturilor de forte n plan
economic si politico-militar si o noua modalitate de definire a relatiei dintre national si
international.
A. Internationalizarea mediului de afaceri
Extinderea relatiilor economice pe plan mondial si crearea unui mediu de afaceri
international s-au realizat pe seama a doua mari procese: mai nti, prin dezvoltarea
comertului
mondial, proces progresiv n perioada deschisa de marile descoperiri geografice si care,
n epoca
moderna, a atins apogeul n anii de glorie ai liberului schimb ( a doua jumatate a
secolului al
XTX-lea); apoi, prin cresterea rapida a investitiilor n strainatate, o data cu nceputul
secolului
al XX-lea, si consacrarea acestora - n interdependenta cu relatiile comerciale - ca forma
de
internationalizare a productiei.

a) Comertul international
In ultimele decenii ale secolului XX, comertul international a cunoscut o expansiune
puternica si aproape nentrerupta, devansnd att cresterea productiei industriale, ct si a
PIB pe
plan mondial.
Accentuarea interdependentelor internationale prin intermediul fluxurilor comerciale
rezulta dintr-o mutatie majora, care a avut loc n domeniul comertului mondial: trecerea
de la
structuri de raporturi de tip produse de baza contra produse manufacturate
(interdependente
intersectoriale, specifice primei jumatati a, secolului), la structuri de tipul produse
manufacturate contra produse manufacturate (interdependente intrasectoriale) si apoi la
schimbul de produse n cadrul unor ramuri si subramuri ale industriei sau n cadrul unor
grupe
de produse (interdependete intra-industriale). Dezvoltarea comertului intra-industrial
reflecta
procesul de adncire progresiva a diviziunii internationale a muncii n deceniile de dupa
al IIlea razboi mondial.
Prin urmare, procesul internationalizarii s-a realizat inegal pe glob, manifestndu-se o
concentrare puternica a interdependentelor ntre tarile dezvoltate, n speta n cadrai
"triadei"
SUA- Europa Occidentala- Japonia. Ponderea celor trei n comertul mondial a fost, n
anul
1997, urmatoarea: Europa Occidentala 37,6%; SUA 14,7%; Japonia 7%.
O serie de factori au fost evocati pentru a explica dezvoltarea relatiilor comerciale
_________________________
31 Teulon, Frederick, La Nouvelle economie mondiale, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993

internationale n perioada contemporana.

b) Progresul tehnic impetuos, care a marcat profund societatea umana n a doua
jumatate a secolului XX, a avut impact direct si asupra comertului international. Daca
nca din
anii '60 se vorbea despre trecerea de la societatea industriala la societatea post-industriala,
abia
n ultimele doua decenii natura si contururile acesteia din urma ncep sa se ntrevada. n
domeniul economic, acestea sunt sintetizate n sintagma "economia informationala", care,
conform unor studii, se bazeaza pe sase industrii si tehnologii noi: industria tehnicii
informationale (semiconductori, calculatoare, electronica de consum, telecomunicatiile,
automatizarea industriala, electronica auto si electronica medicala); biotehnica, avnd n
centru
tehnica genetica; industria noilor materiale; sistemul energetic bazat pe forme de energie
rennoibile si nepoluante; tehnica mediului; tehnica spatiala32.
Progresul tehnic determina n mod direct adncirea diviziunii internationale a muncii,
aprofundnd si mai mult specializarea de tip intra-industrial si intra-produs; pe de alta
parte,
acest impact este limitat la tarile si zonele n care se afirma si se valorifica avansul
tehnologic. Cu
alte cuvinte, comertul international se extinde si se adnceste acolo unde, si n masura n
care,
exista conditii pentru manifestarea progresului tehnic.
Pe de alta parte, dezvoltarile tehnologice actuale, ndeosebi n domeniul industriei
prelucratoare, tind sa modifice premisele competitivitatii n afacerile internationale.
Robotica,
proiectarea si productia asistate de calculator, fabricarea flexibila - diminueaza substantial
costurile de productie, inclusiv prin reducerea intensitatii n munca a produselor. Ca atare,
tarile
care se bazeaza pe exporturi industriale intensive n manopera risca sa piarda, n termeni
de
pozitie competitiva , n noile conditii de pe piata mondiala. Totodata, industria
materialelor noi,
biotehnica, energiile neconventionale ndeparteaza "limitele naturale ale cresterii" si
reduc renta
asociata unor produse considerate ca nereproductibile.
Un alt factor care a determinat cresterea accelerata a comertului international, n a doua
jumatate a secolului al XX-lea, l constituie ceea ce s-ar putea numi triumful
liberalismului.
Performanentele economice obtinute de tarile occidentale prin promovarea economiei de
piata
si, n contrast, falimentul economiei de comanda la sfrsitul anilor '80, au reprezentat un

argument hotartor pentru liberalism, ca politica si doctrina economica.

Dezvoltarea rapida a comertului international a fost favorizata de orientarea liberschimbista a politicilor comerciale n principalele tari participante la piata mondiala.
Totodata,
urmnd exemplul "exportatorilor de succes" din Asia de Sud-Est (Japonia, Coreea de
Sud,
Taiwan etc), un numar tot mai mare de tari n curs de dezvoltare au adoptat strategii de
crestere
economica bazate pe stimularea exportului.33
Un rol major n eliminarea barierelor tarifare si netarifare din calea comertului
international a revenit Acordului General pentru Tarife si Comert, transformat n 1994 n
Organizatia Mondiala a Comertului (OMC). n schimb, Conferinta Natiunilor Unite
pentru
Comert si Dezvoltare (UNCTAD), organism care si-a propus sa contribuie la instaurarea
unor
relatii mai echitabile ntre Nord si Sud si sa promoveze un comert international pus n
serviciul
cresterii si dezvoltarii, a intrat, dupa o perioada de intens militantism n anii 70, ntr-un
persistent con de umbra.
Un al treilea factor care determina dezvoltarea comertului international, punndu-si
amprenta asupra configuratiei geografice a schimburilor, l reprezinta procesele de
integrare
_________________
32 Nistorescu, Nicolae (coord), Mutatii majore n economia mondiala, Centrul de
Informare si Documentare Economica, Caietul
Nr. 1/1995, p 70.
33 Fatehi, Kamal, International Management. A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, 1996, p. 8.

economica regionala. Daca aceste procese s-au derulat n diferite forme si cu diferite
intensitati att n lumea dezvoltata, ct si n regiuni din "lumea a treia", cazul cel mai
exemplar
l reprezinta integrarea tarilor din Europa n cadrul Uniunii Europene.
De la fondarea Uniunii prin Tratatul de la Roma (1957) si pna n prezent, organizatia a
parcurs mai multe stadii ale procesului integrationist, realiznd liberalizarea circulatiei
marfurilor (abolirea barierelor vamale si instituirea unui tarif vamal comun, 1968),
liberalizarea
circulatiei persoanelor (n speta, n spatiul Shengen, care include 12 tari membre, n
1997 ), un
program de masuri pentru liberalizarea serviciilor traditionale (n 1993) si moderne
(telecomunicatii - ianuarie 1998, servicii bancare - 1993, asigurari - iulie 1994, investitii ianuarie 1996), crearea unui sistem monetar european si introducerea monedei unice
EURO
(1999), angajarea liberalizarii miscarilor de capital (1993).
Organizatia integrationista europeana a dovedit, ntr-o perioada istorica scurta, o
deosebita capacitate de antrenare de noi membri, ceea ce reflecta tendinta de extindere a
proiectului la scara continentala.
Adevarata performanta a Uniunii Europene o constituie nsa adncirea progresiva a
integrarii n spatiul intra-comunitar si, n paralel, cresterea rolului Uniunii de centru de
putere
economica si comerciala n economia mondiala. Datele statistice confirma cele de mai
sus.
Astfel, ponderea Uniunii Europene n comertul mondial a fost de 40,4% n 1991 si de
37,6% n
1997 si de 41% in 2007.
c) Investitiile n strainatate
Investitiile n strainatate se deosebesc de comertul international prin mai multe aspecte.
Mai nti, n timp ce relatiile comerciale presupun interdependente ntre parti n
domeniul relatiilor marfa-bani (aprovizionare-desfacere), investitiile n strainatate creeaza
si
dezvolta raporturi directe n domeniul productiei. Din punct de vedere economic, o
investitie n
strainatate implica o optiune pentru internationalizarea activitatii economice, n speta, a
productiei de bunuri si servicii.
Doua precizari se impun aici:
1) Este vorba de investitiile straine directe, adica acelea care duc la o implicare

nemijlocita a investitorului ntr-o afacere (firma) din tara gazda. Nu avem deci n vedere
investitiile de portofoliu, care reprezinta un plasament financiar;
2) Este vorba de investitiile care se valorifica n sfera economiei reale, adica n procese
de transformare (productie) si schimb, si nu cele n sfera economiei simbolice
(financiare).
Apoi, investitiile straine directe nseamna implicarea investitorului n managementul
firmei din tara gazda, participarea acestuia la partajarea profiturilor si riscurilor afacerii.
Aceasta se poate realiza fie prin fundarea unei firme noi (investitie "pe loc gol"- green
field
investment), fie prin cumpararea unui pachet de actiuni la o firma din tara straina. n mod
conventional se considera ca achizitia unei cote de peste 10% din capitalul social al unei
firme
straine reprezinta o investitie directa.
n sfrsit, n timp ce operatiunile comerciale se bazeaza, pe relatia de tip debitor-creditor
(do ut des), investitiile straine duc la stabilirea ntre parteneri a unor raporturi bazate pe
spiritul
de asociere (affectio societatis). Partenerii sunt asociati, nu vnzatori sau cumparatori, si
au n
cadrul firmei o pozitie determinata, n principiu, de cota detinuta n capitalul social. Ca
atare,
relatiile de afaceri nu au un caracter intermitent sau strict limitat n timp, ci tind sa capete
un
caracter de permanenta si durabilitate.
Investitiile straine directe (ISD) au cunoscut o dinamica accentuata n ultimele decenii,
dupa cum rezulta din datele statistice.

Ca si n cazul comertului international se remarca tendinta de concentrare a investitiilor

straine directe n centrul dezvoltat al lumii, ndeosebi n cadrul "triadei" SUA, Europa
Occidentala, Japonia.
Un prim grup de explicatii pleaca de la avantajele comparative pe care le ofera tara (sau
tarile) receptoare de investitii straine. Astfel, decalajele ntre salariile orare ar induce un
flux de
investitii dinspre tarile cu manopera scumpa nspre cele cu o mna de lucra ieftina. Teza
devine
nsa corecta, dupa cum arata un autor, numai daca este reformulata n felul urmator:
investitiile
straine directe sunt atrase n tarile care au un raport productivitate/ cost salariul mai
avantajos34.
Un alt grup de explicatii pleaca de la conceptul avantajului strategic, care are valabilitate
ndeosebi n cazul societatilor multinationale. Astfel, pe de o parte, se invoca avantajele
dobndirii de proprietati n strainatate, printre care: detinerea unei tehnologii brevetate
(care
poate fi valorificata prin investitii straine directe), diferentierea produsului, economiile de
serie
mare, detinerea unei marci de renume, expertiza manageriala sau cunostinte de
specialitate.
Pe de alta parte, se are n vedere posibilitatea de a exploata piata interna a unei firme.
Avantajul strategic poate fi valorificat prin stabilirea de relatii contractuale de tip debitorcreditor cu firme terte (de ex. licentierea, francisa, cesiune). n mod alternativ, firma
poate crea
structuri organizationale proprii (de ex. sucursale, filiale) n cadrul carora sa poata fi
valorificat
avantajul strategic, constituind astfel ceea ce se numeste piata interna a firmei.
n sfrsit, alti autori pleaca, n explicarea investitiilor straine directe, de la principiul
avantajelor competitive, enuntat de Michael Porter.
Prin extinderea internationala, firma si poate spori avantajul competitiv, datorita unor
factori cum sunt urmatorii; largirea perspectivei asupra mediului de afaceri si posibilitatea
localizarii optime a capacitatilor de productie n scopul reducerii costurilor si al
valorificarii
avansului tehnologic; cunoasterea directa a cerintelor pietei cu implicatii asupra politicii
de
produs si marketing; posibilitatea utilizarii subventiilor ncrucisate pentru sporirea
competitivitatii globale a firmei etc.
B. Viata economica n perspectiva globalizarii

n ultima parte a secolului XX, procesul de accentuare a interdependentelor economice sa desfasurat n mai multe etape:
- anii '50-70, caracterizati prin expansiunea comertului international;
- anii 70-'80, n care relatiile financiare internationale capata o importanta deosebita;
- anii '90, n care are loc trecerea de la internationalizare la globalizare n economia
mondiala.
O serie de aspecte ale vietii social-economice din zilele noastre reflecta procesul
globalizarii:
- natura globala a stiintei si tehnologiei: chiar daca sursele principale ale progresului
tehnic sunt concentrate n lumea dezvoltata, cercetarea stiintifica se bazeaza pe resurse
globale,
iar punerea n aplicare a tehnologiei vizeaza scopuri globale;
- marketingul global: strategia de marketing a firmelor raspunde cerintelor globalizarii si
promoveaza acest proces (marcile universale, "cocacolizarea" consumului, cultura
publicitatii
etc.)
sistemul financiar mondial: economia "simbolica" mondiala se bazeaza pe o retea care
implica,
la scara globala, institutiile bancare si agentii pietei de capital, organisme de reglementare
nationale, organismele financiare internationale etc.
_________________
34 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996,
p. 96.

- infrastructura de comunicatii: progresul tehnic a permis perfectionarea sistemelor de

comunicatii materiale (transporturi), realizarea unei acoperiri mass-media la scara
mondiala si,
mai ales, instituirea unei retele globale de transmitere/receptie a informatiilor;
- cadrul institutional mondial: o serie de organizatii de natura guvernamentala
(sistemul ONU) sau neguvernamentala (ONG) promoveaza dezbaterile si actiunile care
privesc problematica globala: poluarea, criminalitatea, subdezvoltarea etc.
Principalele procese economice care sustin tendinta globalizarii se manifesta n domeniile
productiei si serviciilor (n principal, financiare); iar forta promotoare fundamentala este
societatea multinationala.
a) Globalizarea comertului, s-a produs prin extinderea treptata a diviziunii
internationale a muncii, cu tendinta constituirii unui sistem de interdependente la scara
globala.
Chiar daca n anii postbelici s-a delimitat o zona de mare concentrare a schimburilor"triada"n reteaua diviziunii mondiale a muncii au fost atrase progresiv noi state si grupari de
state.
Globalizarea este deci formarea unei economii mondiale comportnd specificitati
regionale.35
Procesul globalizarii este stimulat si de dezvoltarea interdependenta a comertului
international si investitiilor straine n strainatate. Fata de alte perioade istorice, n prezent
tot
mai multe firme, si n primul rnd societatile multinationale, adopta strategii de afaceri
care
vizeaza direct mediul global, piata mondiala n ansamblu. n cadrul acestor strategii, se
practica
diferite forme de tranzactii internationale - din categoria comertului, a cooperarii sau
formelor
de implantare - sau combinatii ale acestora.
Globalizarea este stimulata si de efectele de creare de comert pe care le genereaza
diferitele grupari integrationiste regionale sau aranjamente institutionale bi- sau
multilaterale.
Aceasta deoarece n conditiile n care se manifesta o puternica tendinta de fond spre
globalizare, toate zonele de concentrare regionala a comertului sau aranjamentele
internationale
menite sa stimuleze competitivitatea firmelor tind sa fie atrase n circuitul comercial
mondial si
sa fie subordonate trendului dominant.

Dar adevarata forta promotoare a globalizarii ramne societatea multinationala.

Economia mondiala se formeaza deci prin procesul globalizarii pietelor36, iar acest
proces este
comandat de catre societatile multinationale.
b) Globalizarea productiei. Daca dezvoltarea comertului international reflecta procesul
de extindere a diviziunii internationale a muncii si de globalizare a pietelor, cresterea
deosebita
a importantei comertului intra-industrial (n cadrul unor subramuri industriale, al unor
grupe de
produse sau intra-produs) exprima procesul de adncire a diviziunii internationale a
muncii.
Acestui proces i corespunde o tendinta de integrare mondiala a productiei, care este
generata si controlata de societatile multinationale.
Principalele mecanisme de internationalizare si globalizare a productiei sunt reprezentate
de: valorificarea productiva a unei tehnologii n strainatate prin licentiere sau alte forme
de
transfer de tehnologie catre societati mixte, filiale sau sucursale din terte tari;
ielocalizarea
productiei prin subcontractare si crearea unui sistem productiv international zondus de
"centru";
ncheierea de aliante strategice si realizarea de cooperari n productie la scara
internationala;
realizarea de fuziuni si achizitii constituite de mari grupari industriale la cara globala.
c) Globalizarea serviciilor. Internationalizarea productiei este dublata de
internationalizarea serviciilor, ntr-un proces care reflecta n circuitul economic mondial
tendinta postbelica de crestere a importantei sectorului tertiar, n raport cu sectorul
secundar, in
_______________________
35,36 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris,
1996, p. 79.

economie. Si n acest proces societatile multinationale joaca rolul de forta motrice.

Dupa cum constata autorul37, internationalizarea productiei si cea a servicilor sunt strns
ngemanate, putndu-se vorbi de un fel de complex tertiaro-industrial global.
Tehnologiile noi
(microelectronica, informatica, telecomunicatie, sateliti, fibre optice) tind sa
industrializeze
productia de servicii si sa tertiarizeze productia de bunuri.
Doua categorii de servicii au contribuit n mod decisiv, ndeosebi la finele secolului XX
la globalizarea relatiilor de afaceri: cele de consultanta si cele financiare.
Firmele de consultanta pentru realizarea de obiective industriale (consulting
engineering), cele de consultanta n gestiune, de audit, firmele de consultanta juridica au
avut un
rol important n uniformizarea normelor si regulilor tehnice, comerciale, financiarcontabile si
de drept n mediul international al afacerilor.
Firmele din sectorul financiar - case de asigurari, banci comerciale, banci de investitii au impus, de multe ori prin actiuni concertate, liberalizarea treptata a miscarilor de
capitaluri si
au creat o piata cu vocatie globala - piata eurovalutelor.
Societatile multinationale industriale si tertiare au nceput sa se implice tot mai mult n
tranzactii pe pietele financiare internationale; ele se diversifica nspre activitati
financiare, se
"financiarizeaza". Tocmai aceasta diversitate de activitati - industriale, tertiare,
fmanciareintegrate ntr-o retea de conglomerat da specificul multinationalelor globale.38
Pe de alta parte, operatiunile financiare ale marilor banci internationale si ale societatilor
multinationale duc la integrarea pietelor financiare internationale, iar miscarea
capitalurilor
tinde sa devina n mare masura autonoma, n raport cu finantarea productiei si a
schimburilor.
Un sistem financiar global privat este n curs de structurare, incluznd n reteaua sa de
multinationale, bancile comerciale si de investitii, europietele, pietele de produse
financiare
derivate (futures si options), marile centre financiare mondiale (New York, Londra,
Tokyo).
Una dintre problemele care fac obiectul dezbaterilor actuale se refera la viitorul
economiei nationale ntr-o lume aflata ntr-un proces accelerat de globalizare. Este vorba,
de

fapt, de versiunea "la zi" a unei teme recurente n literatura de specialitate a secolului
XX:
raportul national - international n dezvoltarea economiei. ntre cele doua pozitii extreme
economia nationala, "celula de baza", inexpugnabila a economiei mondiale si economia
globala, ca spatiu mondial omogen, n care se topesc economiile nationale - exista o
diversitate
de pozitii:
- internationalizarea productiei nseamna un grad ridicat de interdependenta ntre
procesele de productie localizate n tari diferite, ceea ce duce la o pierdere a autonomiei
sistemelor productive nationale;
- formarea sistemului economic mondial, proces n derulare n ultimele decenii, este
expresia unei dialectici ntre statele nationale si societatile multinationale;
- deoarece pe plan global intra n competitie firmele si nu statele, structurarea economiei
globale este determinata de dinamica "industriilor" si de efortul firmelor de a-si crea
avantaje
competitive.
Intr-o alta viziune, efervescenta pietelor financiare si integrarea lor la scara mondiala este
un proces necesar si n acelasi timp un factor promotor al globalizarii economiei
mondiale. Ele
exprima noua realitate din mediul international de afaceri: comertul de marfuri si
investitiile
directe, ca forme de realizare a internationalizarii sunt stimulate si sustinute de
dezvoltarea
mecanismelor financiare globale, bazate pe piata creditului si piata de capital, iar
societatile
multinationale - industriale si tertiare - si bancile internationale, actionnd n strnsa
legatura cu
____________________
37,38 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris,
1996, p. 67 si 69.

organismele financiare mondiale, joaca rolul principal n acest proces.

2.2. Caracterul de internationalizare a firmelor
Internationalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istorica arata faptul ca, pe masura
dezvoltarii sale, firma tinde sa depaseasca limitele locale, nationale si regionale ale
mediului de
afaceri, sa-si extinda activitatea n spatiul economic global, a carui formare este posibila
prin
chiar miscarea nspre exterior a firmei. La baza acestui proces sta expansionismul iminent
al
fortelor pietei, tendinta acestora de a invada mediul nconjurator, "nemarketizat", si a-1
include
ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pietei.
Internationalizarea firmei se realizeza, n principiu, n mod gradual, prin parcurgerea mai
multor stadii, care definesc tot attea tipuri de firme cu activitate internationala si
exprima
motivatii specifice ale participarii la piata mondiala.
A. Internationalizarea ca proces de dezvoltare si extindere a firmelor
Internationalizarea a fost definita, aparent tautologic, drept "un proces de crestere a
implicarii firmei n operatiuni internationale".39 Doua aspecte trebuie relevate n legatura
cu
aceasta definitie.
n primul rnd, ea sugereaza o distinctie n ceea ce priveste strategia de afaceri a firmei:
orientarea spre interior vs. orientarea spre exterior. Prima orientare este una
conservatoare,
ndreptata spre piata interna (mediul de afaceri local), nchisa; ea este specifica economiei
nationale, "nemarketizate" (e.g. feuda).
A doua orientare este una liberalista, ndreptata spre piata externa (mediul de afaceri
global), deschisa; ea este specifica economiei de piata, capitaliste.
n al doilea rnd, definitia (ca si notiunea de internationalizare) presupune existenta unui
anumit cadru de referinta - economia nationala: mediul de afaceri al economiei de piata,
care are
o vocatie globala, este mpartit din punct de vedere politic n spatii nationale. n aceste
conditii,
orientarea spre interior caracterizeaza firmele care si nscriu activitatea n mediul de
afaceri

national, n timp ce firmele cu activitati internationale se caracterizeaza prin orientarea

spre
exterior, spre mediul international/ global.
Definitia de mai sus are si o valoare operationala: pe baza ei se poate determina gradul de
internationalizare al unei firme, ca raport ntre valoarea vnzarilor n strainatate si cifra de
afaceri.
Caracterizarea naturii procesului internationalizarii se poate face prin evidentierea a ceea
ce unii autori numesc dimensiunile internationalizarii40 si anume: metoda de operare
(cum),
obiectul vnzarilor (ce), pietele tinta (unde), capacitatea organizationala, personalul,
finantele.
Metoda de operare se concretizeaza n diferitele forme de realizare a afacerilor
internationale, care merg de la exportul simplu, pna la productia n strainatate.
Obiectul vnzarilor (bunurile si serviciile exportate) tinde sa se diversifice pe masura
cresterii implicarii firmei n piata mondiala. Aceasta se poate realiza n doua moduri: pe
de o
parte, prin comercializarea n exterior a unui produs care era oferit n mod curent pe piata
interna, ori prin conceperea unui produs nou pentru export; pe de alta parte, prin
schimbarea
radicala a politicii de produs si crearea unui "pachet" cuprinznd bunul, plus servicii,
tehnologie, know-how etc.
Piata-tinta rezulta n urma unor optiuni ale managementului privind selectarea
debuseurilor si a partenerilor; De regula, n fazele initiale ale internationalizarii se
abordeaza
piete mai usor accesibile n termeni de costuri, riscuri, concurenta, distanta geografica si
____________________
39, 40 Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez(editors), The Internationalization ofthe Firm,
1994, p 156 si 157-169.

cultura.
Capacitatea organizationala se refera la masura n care sistemul de management al
firmei- cadrul institutional pentru manifestarea functiilor managementului - este n
masura sa
valorifice n mod eficient functiile firmei. n schema sunt prezentate acele functii care
joaca un
rol esential: structura organizatorica, pe de o parte, gestiunea resurselor umane si
managementul financiar pe de alta parte.
B. Mecanismul de dezvoltare internationala a firmelor
n analiza mecanismului de internationalizare a firmei, abordarile din literatura de
specialitate difera n functie de premisele teoretice de la care pornesc.
Astfel, n ceea ce priveste explicarea fortelor promotoare ale procesului internationalizarii, autorii se deosebesc dupa cum adopta principiul determinismului material sau
principiul determinismului comportamental. n primul caz, procesul este interpretat ca
fiind un
produs al fortelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care actioneaza n mediul de
afaceri si
care obliga firma sa se adapteze n scopul supravietuirii si dezvoltarii sale. n al doilea
caz,
internationalizarea este considerata un rezultat al deciziilor pe care le adopta
managementul
firmei n dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunitatilor din mediu
si de
adaptare la acesta. Cele doua abordari converg n evidentierea caracterului necesar al
internationalizarii, precum si a faptului ca la baza lui sta un complex de factori, de natura
obiectiva si subiectiva; ele diverg, n functie de modul cum explica raportul dintre rolul
factorilor materiali ( de mediu) si cei comportamentali (de decizie).
O alta diferenta de abordare provine din modul de ntelegere a naturii procesului
internationalizarii: ca un proces evolutionist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar daca
nu
ntruneste consensul, abordarea evolutionista pare a se impune ca model explicativ n
literatura
de specialitate. Exista nsa doua conceptii n aceasta abordare: cea a evolutiei uniliniare si
cea a
evolutiei ciclice.
Teoria evolutiei uniliniare pretinde, n varianta sa maximalista, ca toate firmele urmeaza
cu necesitate acelasi proces de internationalizare ntr-o secventa fixata apriori; orice
revenire n

succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusa. La baza acestei conceptii deterministe

sta
principiul darwinist al selectiei naturale, iar paradigma sa dominanta este structuralismul
functional.41
Teoria evolutiei ciclice considera ca internationalizarea firmei este caracterizata printr-un
proces secvential n care perioadele de evolutie stabila alterneaza cu perioade de tranzitie
n
care se impun rennoiri fundamentale ale strategiei de afaceri si structurilor
organizatorice.
Internationalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat, care se desfasoara
linear n
stadii dinainte cunoscute, ci unul de trecere succesiva prin faze cu tot mai nalta
complexitate.
Cele mai multe dintre abordarile recente din literatura de specialitate tind sa recunoasca
natura evolutiva a procesului de internationalizare a firmei, privit ca un proces flexibil si
complex, precum si interdependenta necesara dintre factorii de mediu si strategia
corporationala
n declansarea si ntretinerea acestui proces. Paradigma dezvoltarii stadiale ramne astfel
principala baza teoretica a explicarii mecanismului internationalizarii firmei.
Teoriile evolutioniste arata ca o firma locala (nationala) care se implica n afaceri
internationale parcurge, treptat, mai multe stadii, carora le corespund strategii de
dezvoltare si
structuri organizatorice specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le
este
necesara o perioada mai ndelungata pna sa devina cu adevarat firme multinationale, n
sfrsit,
n unele cazuri, una sau mai multe faze pot fi "arse", firma angajndu-se direct n forme
mai
__________________
41 Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez(editors), The Internationalization ofthe Firm, 1994, p
203, 209-212.

avansate de implicare internationala.

Dezvoltarea internationala a firmelor, implica parcurgerea a sapte stadii dupa cum sustine
si autorul A. Phatak42 n lucrarea sa Dimensiunea internationala a managementului:
- raspunsul la comanda externa. In aceasta prima faza firma pleaca de la existenta unei
comenzi din partea importatorului strain. Daca ea accepta comanda si ncepe sa vnda
profitabil
n strainatate se creeaza premisele pentru continuarea exporturilor prin raspunsul la noi
comenzi
din strainatate. n aceasta faza firma lucreaza de obicei prin comercianti sau intermediari
internationali.
- exportul activ. Pe masura ce exporturile firmei continua sa creasca, managementul
poate considera ca este necesara implicarea activa n vnzarile internationale. Ca atare, se
constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune gasirea de
oportunitati de vnzare pe pietele straine si initierea si derularea de contracte de export.
- exportul direct. Expansiunea vnzarilor n strainatate face ca serviciul de export,
compus dintr-un numar redus de persoane, sa nu mai corespunda cerintelor de
operativitate si
eficacitate. Ca atare, se creeaza un departament (sau o divizie) de export, situat la acelasi
nivel
cu departamentul de, vnzari la intern. Firma ncepe sa renunte la utilizarea de
intermediari si sa
vnda marfurile direct importatorilor sau cumparatorilor finali situati pe pietele locale
straine.
- sucursala si filiala de comercializare. Aceasta a patra faza corespunde unui grad mai
ridicat de internationalizare comerciala, cnd firma decide sa creeze structuri
organizatorice n
tara de import, sucursale, filiale, care au ca obiect promovarea operatiunilor de export si,
n
cazul sucursalelor si filialelor, ncheierea si derularea contractelor de vnzare
internationala.
Managerul de sucursala de vnzare este subordonat nemijlocit managementului central al
firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comerciantilor de pe pietele straine.
- asamblarea n strainatate. Decizia de asamblare n strainatate se poate baza pe ratiuni
cum sunt urmatoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; taxe
vamale mai reduse; costuri salariale mai mici n tara de import; facilitati oferite
producatorilor
interni de catre guvernele tarilor-gazda etc. Produsele asamblate ntr-una sau mai multe
tari

straine pot fi comercializate pe pietele locale din tarile respective, dar pot, de asemenea,
face
obiectul exportului n terte tari sau pot sa fie importate ca produse finite n tara sediului
central
al firmei exportatoare.
- productia n strainatate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltarii internationale a
firmei o reprezinta delocalizarea productiei n strainatate. Aceasta decizie presupune
elaborarea
unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la baza studii de piata, programe de
promovare si
distributie si analize de identificare a noi debuseuri externe.
Productia n strainatate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri
internationale: subcontractarea; licentierea; investitiile directe n ntreprinderi de
productie.
In acest din urma caz, cele mai multe din functiile firmei sunt realizate n strainatate:
aprovizionare, finantare, managementul resurselor umane, productia, marketingul etc. Ca
atare,
managementul central se implica direct si sustine din punct de vedere tehnic, managerial
si
financiar societatea creata sau achizitionata n strainatate.
- integrarea filialelor straine. Acest ultim stadiu al internationalizarii presupune
integrarea diferitelor filiale straine ntr-un sistem corporational multinational. Filialele si
pierd
o parte considerabila din autonomia decizionala, deciziile strategice fiind luate de catre
managementul superior, de la sediul central al societatii.
______________________
42 Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, second Edition, PWSKent Publishing Company, Boston, 1989
p. 13-17

Firma multinationala considera drept mediu propriu de afaceri piata mondiala n

ansamblu; ea planifica, organizeaza, ncadreaza cu personal si controleaza operatiunile
sale
internationale dintr-o perspectiva globala.
Exista, desigur, mai multe grade de internationalism n afacerile unei societati la scara
globala. Unele firme pot sa se angajeze mai adnc n aceste afaceri, devenind societati
multinationale sau globale; altele prefera sa se rezume la o abordare multinationala,
mentinndu-se din punct de vedere strategic si operational n limitele unei companii
nationale cu
activitate internationala.
Internationalizarea afacerilor si transformarea firmelor n societati multinationale implica
schimbari importante, uneori radicale, n practicile de management, structurile
organizatorice si
cultura corporationala.
C. Motivatiile internationalizarii
Internationalizarea ca proces care se desfasoara n timp, la scara mondiala are premise
Dbiective, date de evolutia de ansamblu a mediului de afaceri sub influenta unui complex
de
factori de natura tehnologica, economica, politica si culturala. In acelasi timp, pentru o
firma
determinata, implicarea n afacerile internationale este rezultatul unor decizii ale
managementului, care au la baza o serie de motivatii.
n acest sens, n literatura de specialitate, se face o distinctie ntre doua tipuri de
motivatii: cele proactive si cele reactive43.
Motivatiile reactive sunt cele de raspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de
afaceri.
- Presiunea concurentei. O firma se poate confrunta cu diverse situatii cum ar fi:
pierderea segmentului de piata pe care l detine, n favoarea unui concurent local, care
oeneficiaza de economii de scara ca urmare a activitatilor internationale sau teama de a
pierde
piete straine n favoarea unor concurenti care s-au specializat pe aceste piete.
- Scaderea vnzarilor pe piata interna, masurate ca volum al vnzarilor sau sub forma
cotei de piata, are un efect similar. Produsele comercializate pe piata interna pot fi n faza
de
declin a ciclului lor de viata; n loc sa ncerce sa prelungeasca ciclul de viata al
produsului pe

plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, sa prelungeasca ciclul de
viata
prin extinderea pietei.
- Excesul de capacitate. n cazul n care capacitatile de productie nu sunt pe deplin
utilizate, firmele pot privi expansiunea n strainatate ca o cale de a realiza o distribuire
mai
larga a costurilor fixe.
- Supraproductia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin al pietei interne, pietele
externe reprezentnd un debuseu pentru stocurile existente. Expansiunea internationala,
ca
urmare a supraproductiei, nu reprezinta de obicei o implicare a managementului, ct, mai
degraba, o supapa de siguranta. Odata ce cererea interna revine la nivelurile anterioare,
activitatile internationale sunt restrnse sau chiar abandonate.
- Apropierea de clienti poate juca adesea un rol important n activitatile internationale ale
firmei. Cele mai multe firme europene au o activitate internationala pentru simplul motiv
ca
clientii lor sunt situati n tari apropiate geografic.
Motivatiile proactive fundamenteaza angajarea voluntara a firmei n afacerile
internationale n scopul valorificarii unor avantaje comparative, strategice sau
competitive.
- Accesul la resurse ntemeiaza frecvent decizia de internationalizare. Este vorba, n
______________________
43 Popa, Ioan (coord), Tranzactii comerciale internationale, Editura Economica,
Bucuresti, 1997, p. 81-82.

primul rnd, de posibilitatea asigurarii, pe o baza stabila, a aprovizionarii cu factori

primari de
productie (materii prime, combustibili) sau cu produse intermediare (materiale, piese,
subansamble). O astfel de motivatie sta la baza nu numai a unor operatiuni comerciale
(e.g.
contracte pe termen lung), ci si a unor forme de aliante strategice si cooperari
(subcontractare,
societati mixte etc). n al doilea rnd, prin extinderea internationala cresc posibilitatile de
acces
la resursele financiare, prin valorificarea oportunitatilor oferite de piata mondiala sau,
eventual,
de guvernele tarilor unde sunt localizate afacerile.
- Reducerea costurilor si crearea, n acest fel, de avantaje competitive este o alta
motivatie larg mpartasita de firmele cu activitati internationale. Aceasta se poate realiza
prin
valorificarea raportului favorabil costul manoperei/ productivitatea muncii n tarile unde
sunt
amplasate unitati de asamblare sau productie (diferentialul de costuri), Totodata,
economiile de
serie mare, care apar n cazul unor activitati de anvergura internationala, contribuie la
scaderea
costurilor de productie, pe de o parte, si la reducerea costurilor de tranzactie, pe de alta
parte.
Efecte favorabile asupra costurilor pot avea si facilitatile oferite de o serie de state pentru
productia localizata n tarile respective sau pentru investitiile straine (reducerea taxelor
vamale
pentru produsele importate n cadrul unor cooperari industriale sau n vederea dezvoltarii
productiei n tara gazda, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit etc).
- Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus n valoare prin
implicarea n piata mondiala. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare
tehnica n
domeniul productiei, care permite firmei sa lanseze continuu pe piata produse cu
caracteristici
calitative si functionale superioare, asigurnd totodata valorificarea acestora pe diferite
piete
de-a lungul ntregului ciclu de viata al produsului.
O motivatie a internationalizarii n cazul unor firme este asa-numita implicare
manageriala, respectiv faptul ca managementul superior - angajat direct n afacerile
internationale - tinde sa largeasca orizontul de dezvoltare al firmei, sa impuna o strategie
orientata spre exterior.
Dezvoltarea retelei de informatii si comunicatii reprezinta n acelasi timp o ratiune si o

conditie a expansiunii internationale.

Evolutia n diferite stadii arata faptul ca procesul internationalizarii este unul de asimilare
cumulativa de informatii, de nvatare continua pe masura'avansarii n implicarea
internationala.
Aceasta nseamna dobndirea si dezvoltarea de cunostinte privind specificul pietei
externe,
metodele/formele de operare, caracteristicile mediului international de afaceri,
componenta
personalului de conducere la partenerii potentiali etc. Totodata, n vederea stabilirii de
contacte
personale si a mentinerii interactiunii sociale cu participantii la piata se stabilesc retele de
comunicatie care permit adncirea si permanentizarea relatiilor reciproce.
Dezvoltarea sistemului de informatii si comunicatii este corelata cu cerintele care deriva
din necesitatea consolidarii controlului asupra retelei de internationalizare. Gradul de
control
este relativ redus n formele initiale de internationalizare (first landing), cnd se practica
forme
ca: exportul prin firme de comert exterior sau intermediari (brokeri), portajul comercial
(engl.
piggy back), cesionare de brevete, birouri de reprezentare etc. n'.faza de cooperare n
productie
si implantare locala (go native) - licentiere si francisa, societati mixte, sucursale sau
filiale de
comert, productie sau integrate - controlul este mai accentuat, dar are un caracter limitat,
exercitndu-se individual asupra firmelor aflate n retea. n faza de multinationalizare retea de
subcontractanti; integrarea filialelor - controlul se consolideaza si capata un caracter
global.
2.3. Strategia de extindere a firmelor transnationale
Strategia de extindere a firmelor transnationale (internationalizare) presupune,
parcurgerea

mai multor faze, cum ar fi:

- analiza datelor externe si a potentialului firmei;
- determinarea obiectivelor internationale ale firmei;
- studiul alternativelor strategice;
- elaborarea si realizarea programului de extindere.
De asemenea, se pot evidentia, diferite tipuri de strategii de extindere, ntre care un loc
deosebit revine strategiilor societatilor multinationale si globale.
A. Premizele strategiei de extindere a firmei transnationale
Etapele preliminare ale formularii strategiei de internationalizare sunt: identificarea
oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale; diagnosticul resurselor firmei.
Parcurgerea
acestor etape reprezinta premisa pentru definirea strategiei de internationalizare (gradul
de
implicare, tipurile de piete, conditiile transferului de tehnologie etc.) n limitele careia se
vor
nscrie deciziile cheie si se va asigura suportul tehnic, comercial si financiar al
operatiunilor.44
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinata de trei tipuri de factori
cu componenta internationala:
istoria firmei, respectiv experienta acumulata n strainatate, succese n dezvoltarea
anumitor relatii, esecuri nregistrate etc;
cultura corporationala, adica traditiile de deschidere internationala, interes pentru
pietele straine, extinderea geografica a retelei sale de contacte etc;
personalitatea diferitelor parti implicate n activitatea firmei: actionari, manageri,
salariati (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport cu riscul si
incertitudinea
etc.)
Ansamblul acestor elemente influenteaza optiunile strategice ale firmei pe termen lung ,
stimulnd sau, dimpotriva, descurajnd implicarea sa internationala.
ncadrarea strategiei de internationalizare n strategia de ansamblu a firmei se. realizeaza
att n procesul de formulare a strategiei, ct si n cel de implementare a acesteia. Astfel,
pe de o
parte, pe masura parcurgerii diferitelor faze ale internationalizarii, se evalueaza
conformitatea

strategiei cu optiunile pe termen lung ale firmei; pe de alta parte, la fiecare decizie majora
privind internationalizarea se analizeaza compatibilitatea acesteia cu strategia generala.
a) Oportunitati si riscuri
Identificarea oportunitatilor si pericolelor asociate dezvoltarii internationale permite
stabilirea criteriilor de determinare a localizarilor si activitatilor internationale potentiale
si,
tinnd seama de caracterul permanent al analizei oportunitati/ riscuri, instituirea unui
sistem de
supraveghere a mediului international de afaceri.
Analiza pleaca de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizarilor si activitatilor
potentiale, pe baza unei largi informari cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse
secundare (desk research), dar si din surse primare )field research). In acest proces se
urmareste
studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la:
- analiza nevoilor si a cererii solvabile (structura, potentialul, capacitatea si volumul
pietei);
- analiza concurentei (natura concurentei, firmele dominante pe piata etc);
- determinarea restrictiilor privind accesul pe piata etc.
Totodata, se evalueaza riscurile legate de internationalizare si, n principal:

- riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificarile cadrului institutional;

- riscurile economice, legate de accesul la factori de productie, infrastructura, calitatea
fortei de
_______________________________
44 Lemaire, Jean-Paul, Developpement international de l'entreprise. Strategies
d'internationalisation, Dunod, 1997, p. 270.

munca si a managerilor, instabilitatea economica;

- riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.
Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaza, ntr-I abordare sistemica cu
caracter permanent, sursele de informatii interne si externe, datele cantitative si calitative,
analiza statica si dinamica, informatiile secundare si cele care provin de pe teren",
informatiile
anterioare formularii strategiei si cele care rezulta n procesul punerii acesteia n aplicare.
Rolul
esential al acestui sistem este de a oferi n permanenta managementului informatii ct mai
complete si actualizate n baza carora sa se formuleze deciziile strategice, tactice si
operationale.
b) Analiza diagnostic
Demers complementar n raport cu identificarea oportunitatilor si riscurilor, diagnosticul
atuurilor si slabiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor si restrictiilor companiei
n
perspectiva internationalizarii. Privite mpreuna, cele doua demersuri (puncte tari/puncte
slabe,
pe de o parte, oportunitati/pericole, pe de alta parte) constituie componentele unei analize
SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Analiza diagnostic are finalitati si cerinte diferite n functie de faza de internationalizare
la care se refera. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de
internationalizare, analiza se poate face la trei niveluri.45
Diagnosticul internationalizarii initiale este destinat firmei cu o deschidere redusa spre
exterior sau fara experienta internationala, care ncearca sa intre pe piata externa sau sa-si
diversifice debuseurile sau sursele de aprovizionare.
Rostul analizei este de a evalua potentialul de dezvoltare ocazionala sau durabila a
afacerilor internationale n scopul adaptarii ofertei, a metodelor si tehnicilor de operare n
raport
cu conditiile specifice ale pietei externe.
B. Stabilirea strategiei de internationalizare
Stabilirea strategiei de internationalizare, care se bazeaza pe rezultatele analizei
oportunitati-riscuri si ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte
esentiale: definirea obiectivelor internationale ale firmei; selectionarea pietelor si a
partenerilor;
stabilirea metodelor de operare (formele de internationalizare).

a) Obiectivele internationalizarii decurg din optiunile de baza ale strategiei de

internationalizare, acestea din urma reflectnd finalitatile firmei, asa cum acestea sunt
exprimate de politica sa generala si incluse n strategia de ansamblu a afacerilor.
n ceea ce priveste optiunile de baza, ele se pot referi la alegeri ntre: cresterea extensiva
(largirea pietelor, sporirea cifrei de afaceri) si.cresterea intensiva (valorificarea resurselor,
cresterea rentabilitatii); cresterea interna (acumularea capitalului) si cresterea externa
(implantari, achizitii); dezvoltare autonoma si parteneriat; orientare pe termen scurt si
orientare
pe termen lung; strategie monoprodus sau multiprodus; concentrarea si diversificarea
activitatilor
etc.
Obiectivele concrete ale internationalizarii sunt formulate n termeni de:
- rentabilitate a capitalului investit si nivel al profitului asteptat;
- cifra de afaceri proiectata si cote de piata de atins, pe ansamblu si pe tari;
- ritm de crestere prevazut;
- pondere a bunurilor si serviciilor produse n (sau achizitionate din) strainatate n raport
cu
productia interna;
________________
45 Lemaire, Jean-Paul, Developpement international de l'entreprise. Strategies
d'internationalisation, Dunod, 1997,
cap.7.

- grad de internationalizare a resurselor de capital si a structurilor financiare;

- grad de internationalizare a resurselor umane;
- dispersie sau concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si a proprietatii
industriale;
- grad de control al operatiunilor.
Stabilirea si urmarirea acestor obiective se fac de o maniera flexibila, ntr-o perspectiva
dinamica, tinndu-se seama de schimbarile care apar n mediul de afaceri, de posibilitatile
de
valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alta
abordare, de
avantajele specifice (care tin de natura activitatilor sau produselor), de avantajele de
localizare
(oportunitati concurentiale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internationalizare
(posibilitati de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrata la nivel international).
Stabilirea localizarilor si selectionarea partenerilor se realizeaza n raport cu
oportunitatile pe care acestea le ofera pentru firmele care si propun sa se
internationalizeze.
Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizata n functie de o serie de
criterii, cum sunt urmatoarele:
- caracterul activitatii: internationale, multinationale sau globale;
- consideratii economice: potentialul pietei si evolutia favorabila a acesteia; conditiile
avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, retea de distributie, circuite
financiare,
infrastructura etc); accesul la surse de finantare etc;
- consideratii juridice, administrative si fiscale: respectarea dreptului de proprietate;
reglementarea liberei circulatii a bunurilor si serviciilor; regimul cursului de schimb;
modul de
operare al administratiei publice; facilitati fiscale etc.
- consideratii legate de riscul n afaceri: ratingul de tara; nivelul de ndatorare; riscurile
comerciale (pret, curs de schimb) etc.
In ceea ce priveste selectarea partenerilor comerciali se pleaca de la criterii referitoare la
experienta acestora n afaceri internationale, existenta sau inexistenta unor relatii de
afaceri

anterioare cu firma care se internationalizeaza, nivelul tehnologic si potentialul

comercial,
situatia economico-fmanciara a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de
insolvabilitate, risc
tehnologic) etc.
Selectarea metodelor de operare, adica alegerea diferitelor forme de internationalizare a
afacerilor, finalizeaza procesul de formulare a strategiei. n acest sens, firma poate opta
pentru
diferite forme de operatiuni comerciale, pentru actiuni de implantare n strainatate sau
pentru
realizarea de aliante strategice sau cooperari, dar poate apela si la metode de operare
complexe
n care se mbina elemente de comert, cooperare si investitii directe.
Operatiunile de export-import. Exportul de marfuri este operatiunea comerciala de
referinta. Baza juridica o reprezinta contractul de vnzare internationala, care creeaza
ntre parti
raporturi de tipul debitor-creditor ( importatorul este tinut sa plateasca pretul, dobndind
dreptul
de proprietate asupra marfii; exportatorul este ndreptatit sa primeasca pretul, avnd
obligatia de
a livra marfa).
Din punct de vedere economic, relatiile dintre parti se bazeaza pe interdependente n
sfera comercializarii (aprovizionare din strainatate = import, desfacere n strainatate=
export).
Gradul de implicare a managementului n operatiunile de export difera dupa cum este
vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strainatate este indusa de cererea care se
manifesta de pe piata straina, adica afacerile se realizeaza din initiativa importatorilor)
sau
exportatori activi (cnd initiativa operatiunilor revine vnzatorului, care are o strategie de
export si un plan de afaceri adecvat).
Din punct de vedere operational, exportatorii se deosebesc dupa cum este vorba de un

export indirect (prin participarea unor firme de comert), cnd nu se creeaza cu necesitate
structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de
catre
producator), cnd exportatorul si constituie servicii, departamente sau directii pentru
afacerile
internationale.
Contrapartida. Un grup de operatiuni, n care importul este conditionat de efectuarea
exportului (sau invers) formeaza afacerile n contrapartida.
Compensatia ntre firme se deosebeste de exportul obisnuit prin faptul ca plata pretului se
face n natura, nu n bani; este vorba deci de schimb de marfa contra marfa.
Operatiunile paralele reprezinta un pachet tranzactional n care doua operatiuni
comerciale de sens opus sunt legate contractual si economic una de cealalta: exportul este
conditionat de un import.
Contrapartida cu produse rezultate nseamna plata exportului unor bunuri de
echipament, partial sau total, prin livrari de bunuri fabricate prin utilizarea productiva a
echipamentelor de catre importator.
Operatiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internationala aceste
operatiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic
concretizat n brevete, marci, expertiza tehnica. Ca atare, raporturile dintre parti nu se mai
situeaza, sau nu se situeaza numai, n sfera comercializarii, ci ele implica sistemele de
productie
ale partenerilor. De aici rezulta o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare
(bazate pe
interesele comune ale partenerilor), tinznd sa se suprapuna peste elementele specifice
raporturilor de tip debitor-creditor.
Licentierea este vnzarea dreptului de folosinta a cunostintelor tehnice brevetate de catre
un exportator unui beneficiar strain, contra unui pret care urmeaza a fi platit printr-o suma
forfetara, prin redevente (plati periodice) sau prin mbinarea celor doua formule.
Francisa este, n esenta, un transfer de tehnologie comerciala, beneficiarii primind
dreptul de a desfasura activitati economice (productie si servicii) sub o marca
recunoscuta,
apartinnd exportatorului. Ca si n cazul licentierii, succesul afacerii pentru ambele parti
depinde de masura n care acestea reusesc sa stabileasca raporturi durabile cu caracter de
cooperare.
Subproductia sau subcontractarea pleaca, n principal, de la -cerintele crearii de
avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritatilor dintre parteneri:
exportatorul transfera productia unui produs finit (subproductia de capacitate) sau a unor

componente si subansamble (subproductia de specialitate) n firma importatorului, care

beneficiaza de conditii de productie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera,
acces la
resurse materiale, facilitati investitionale); importatorul are acces la tehnologia de
fabricatie a
exportatorului (documentatie tehnica, formare personal etc), putndu-si valorifica factorii
de
productie.
Tinnd seama de interdependentele durabile care se creeaza ntre parti si de convergenta
de interese ntre parteneri aceste operatiuni sunt incluse n categoria aliantelor strategice
si
cooperarilor internationale.
Exporturile de obiective industriale sunt forma cea mai complexa a operatiunilor
comerciale internationale. Chiar daca relatia contractuala de baza este una de tipul
creditordebitor, aceste operatiuni prezinta trasaturi care le deosebesc de exporturile simple.
Astfel, modul de contractare este, tinnd seama de valoarea ridicata a tranzactiei,
specific: de cele mai multe ori, se utilizeaza mecanismul licitatiei de import, cu
implicarea
directa a organelor statului din tara importatoare, precum si a unor organisme
internationale

(Banca Mondiala).
Baza contractuala este mult mai larga, stabilindu-se raporturi ntre:
- diferiti participanti la export (furnizori de produse, prestatori de servicii materiale si
.ntelectuale, firme specializate n constructii-montaj etc), care pot stabili relatii de
vnzare:umparare, dar pot si sa constituie consortii simple, asociatii fara personalitate juridica
sau
societati comerciale;
- exportatori si beneficiar, sub forma contractelor globale sau contractelor separate (ex.
pentru furnizarea de echipamente, montaj, punere n functiune, cu furnizorul general;
pentru
constructii industriale si civile cu antreprenorul general).
Schema de finantare este complexa, implicnd participarea mai multor banci (uneori
constituite n consortii), garantii si asigurari ori utilizarea unor tehnici de finantare pe
termen
mijlociu si lung (credit furnizor, credit cumparator, forfetare, leasing).
Mecanismul tranzactional este complex, implicnd nu numai furnizori de materiale si
echipamente, ci si transfer de tehnologie, scheme n contrapartida (ex. buyback), forme
de
cooperare (ex. subcontractare).
Formula frecvent utilizata n exportul de obiective .industriale o reprezinta contractele "la
cheie", prin care exportatorul si asuma ntreaga responsabilitate pentru proiectarea,
construirea
si punerea n functiune a obiectivului contractat.
Societatile mixte
Societatea mixta este o forma de cooperare ntre parti, prin care doi sau mai multi
parteneri din tari diferite desfasoara n comun, n cadrul unei entitati independente, cu
personalitate juridica, activitati de productie, marketing si comercializare, financiare etc,
prin
partajarea beneficiilor si riscurilor afacerii.
Caracteristicile cooperarii prin societati mixte sunt urmatoarele:
- relatiile dintre parti sunt de lunga durata, partenerii participa n comun la gestiunea
afacerilor si raspund solidar;
- cooperarea are un caracter organic (institutionalizat) n sensul ca partenerii detin parti

dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei societati
existente
(prin preluarea de actiuni de catre unul din parteneri);
- cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, n sensul ca ea poate sa se
refere att la actiuni de marketing si comercializare (societati mixte de comercializare, ca
forma
de distributie), ct si la activitati productive (forma de cooperare n productie) sau cele
bancare
(bancile mixte).
Cooperarea prin societati mixte reprezinta o forma evolutiva de internationalizare, putnd
sa duca la dezvoltarea afacerilor sub forma investitiilor directe sau la achizitii si fuziuni
pe piata
mondiala.
Implantarea n strainatate este o modalitate de "crestere externa" a firmei (fata de
"cresterea interna", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaza prin investitii
directe n strainatate si poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.
Filiala este o firma cu capital propriu constituita de societatea-mama n strainatate
potrivit legislatiei tarilor de rezidenta.
Constituirea si functionarea filialelor au la baza urmatoarele trasaturi caracteristice:
- structura organizatorica si conducerea activitatii sunt determinate de conditiile
mediului economic si regimul juridic ale tarii gazda;
- filiala se integreaza n mecanismul economic al tarii de rezidenta. Adoptarea deciziilor
si conducerea activitatii filialelor de o maniera dinamica si flexibila, corespunzator
regimului de

functionare al pietei respective, constituie o conditie sine qua non desfasurarii unei
activitati
profitabile;
- imaginea favorabila si prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru
stabilirea unor relatii durabile cu parteneri de prim rang.
Sucursala reprezinta un serviciu al unei firme, implantat n strainatate. Ea depinde n
totalitate, din punct de vedere financiar si administrativ de societatea care a creat-o, iar
obiectul
sau de activitate trebuie sa fie identic cu cel al societatii-mama.
Sucursala este organizata, nregistrata si functioneaza potrivit legislatiei locale, iar
cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri si cheltuieli al societatiimama;
ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza
mputernicirii de reprezentare date de societatea-mama si n conditiile legii aplicabile.
Sucursala si desfasoara activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare si
valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri si cheltuieli al carui sold se
reflecta n
rezultatele economico-financiare ale societatii-mama.
C. Tipuri de strategii de internationalizare
Strategiile de internationalizare pot fi grupate n functie de doua mari criterii : dupa
ratiunile internationalizarii, putem vorbi de strategii de marketing international si strategii
de
dezvoltare internationala multifunctionala; dupa tipul firmei care se internationalizeaza,
distingem strategiile firmelor mici si mijlocii si strategiile societatilor multinationale.
Strategiile de marketing international sunt strategiile cu dominanta comerciala, care
exprima nainte de toate optiunea firmei de patrundere pe piete din strainatate.
Acestea includ abordari mai putin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund
fazei de internationalizare initiala, dar si abordari mai profunde, pe termen lung - n cazul
strategiilor de implantare.
O tipologie a strategiilor cu dominanta comerciala se poate realiza plecnd de la patru
variabile principale: durata de viata a produsului, gradul de accesibilitate al pietei,
marimea
investitiei angajate si orizontul temporal al profitului.
Strategiile multifunctionale iau n considerare n procesul internationalizarii nu numai
functia de marketing, ci si celelalte functii ale firmei: productie, cercetare-dezvoltare,

managementul resurselor umane, functiile financiare si fiscale etc.

Aceste strategii pot fi aplicate nca n faza de internationalizare initiala, atunci cnd
importul reprezinta o sursa de aprovizionare pentru productia interna, fiind necesara
luarea n
considerare n optiunile strategice att a functiei de marketing, ct si a celei de productie;
de
asemenea , atunci cnd operatiunile de import-export sunt angajate ntr-o logica de
delocalizare
ulterioara a productiei sau cnd ele reprezinta o prima etapa n dezvoltarea unor forme de
internationalizare mai avansata.
n faza de implantare, cnd firma si extinde activitatile la scara internationala, ea va
dezvolta cu necesitate functiile de aprovizionare si logistica n corelatie cu functia de
productie
si/sau comercializare.
n sfrsit, n faza de multinationalizare, care presupune o dezvoltare internationala
integrata, accentul nu se mai pune att pe cresterea gradului de internationalizare a
diferitelor
functii ale firmei, ct pe coordonarea la scara mondiala a acestora, ceea ce confera
aspectelor
care tin de functia de organizare a managementului un rol major.
Firmele mici si mijlocii prezinta o serie de caracteristici care le confera un loc special n
lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pna la 500 de angajati, dar cu cifra de afaceri de
peste
500.000 USD, conform unei conventii acceptate de multi autori), resurse materiale si
financiare

limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme

informale centralizate de planificare si control. Ca atare, strategiile si structurile
internationale
ale acestora difera de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societatile
multinationale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici si mijlocii46.
Strategiile de internationalizare ale firmelor mici si mijlocii sunt influentate de
caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum si de modul n care ele concep
extinderea n
exterior.
Astfel, n ceea ce priveste specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate ca: o
baza de resurse adecyita permite firmelor mijlocii si cu experienta mai ndelungata de
afaceri sa
promoveze o orientare internationala; firmele din industria prelucratoare, care produc
bunuri
corporale, dezvolta mai usor strategii internationale bazate pe diferentierea produsului;
detinerea unui avantaj tehnologic (brevete, marci) constituie un atu n procesul
Jiternationalizarii.
n ceea ce priveste caracteristicile mediului, s-a constatat ca o competitie accentuata pe
piata interna si un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu
orientarea firmelor spre pietele globale.
Strategia nisei este frecvent utilizata de catre firmele mici si mijlocii. Ea presupune
concentrarea acestora pe produsele si/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive
ca
urmare a capacitatii lor de inovare si de adaptare/schimbare a productiei n raport cu
evolutia
cererii. Detinerea de brevete este un mijloc important de protectie a pozitiei detinute pe
piata si
de mentinere a avantajului competitiv.
Strategia concentrarii presupune mbunatatirea performantelor tehnice si comerciale ale
produselor pe pietele existente, dezvoltarea, pe aceasta baza a liniei de produse si
patrunderea
pe noi piete, inclusiv prin expansiune internationala.
Strategia diferentierii este practicata de firmele care ofera pe pietele straine produse
perfectionate calitativ si adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de
firmele
mari, diferentierea nu se bazeaza pe servicii, imagine sau pret, deoarece dimensiunile lor
nu le
permit sustinerea financiara a unor astfel de orientari.

Strategia mixta nseamna combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiratie
globala, n sensul ca piata este abordata ntr-o perspectiva de ansamblu, dar cu mijloacele
si
resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.
Optiunile strategice pot fi deosebite si dupa modul de actiune a firmelor: independent
(strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme (strategii cooperative). Daca
evidenta
empirica releva ca firmele mici si mijlocii au apelat mai putin la strategiile cooperative,
studiile
de specialitate arata ca acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a
produselor pe
pietele externe si de depasire a handicapului pe care-1 creeaza accesul lor relativ umitat la
resurse.
Societatile multinationale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocatie mteraationala
si globala, ceea ce se reflecta n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura
organizatorica si practica de management.
O caracteristica esentiala a dezvoltarii societatilor multinationale n zilele noastre este
tendinta de globalizare a strategiilor ; strategiile traditionale capata dimensiuni noi si tind
sa se
subordoneze acestei tendinte dominante.47
______________________
46, 47 Nistorescu, Nicolae (coord), Mutatii majore n economia mondiala, Centrul de
Informare si Documentare Economica,
Caietul Nr. 1/1995 p. 26- 27 si 48-49.

Strategia filialei sursa - strategie clasica, ce si propune valorificarea avantajelor oferite

de dotarea cu resurse n tara gazda sau de diferentialul de costuri - cunoaste n prezent noi
caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de catre
societatile din sectorul tertiar s.a.
Strategia filialei cu autonomie functionala presupune crearea unor structuri productive n
tarile de implantare avnd acelasi obiect de activitate cu societatea-mama; filialele sunt
autonome din punct de vedere functional, iar controlul se exercita att prin relatiile de
proprietate, ct si prin furnizarea de tehnologie sau alti factori de productie de catre
societateamama. n relatiile Est-Vest si Nord-Sud, implantarea se face si prin crearea de societati
mixte,
care opereaza independent pe pietele locale.
Strategiile de integrare complexa au drept element definitoriu internationalizarea att a
productiei, ct si a celorlalte functii si activitati ale firmei, orice filiala putnd sa
ndeplineasca,
integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mama, o anumita functie -cercetaredezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finantare - pentru complexul
multinational n ansamblul sau.
Strategia tehnico-financiara depaseste orizontul strategiei industriale, urmarind punerea
n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct si a unor oportunitati financiare, n cadrul
unor
structuri de tipul conglomeratului. Aceasta strategie se caracterizeaza prin cteva aspecte:
trecerea de la investitii directe la subcontractari si aliante competitive; cresterea
importantei
implicarii n domeniile cercetarii-dezvoltarii si serviciilor n raport cu angajarea n
productia
materiala; urmarirea de profituri speculative din operatiuni pe piata financiara n curs de
globalizare.
Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societatile multinationale de stil nou"48,
caracterizate prin aspecte cum sunt urmatoarele: o viziune mondiala asupra pietelor si
concurentei; pozitia si comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii
bazate
pe tehnica de vrf; faptul ca obtin valoare adaugata n mai multe tari; si faptul ca si
localizeaza
activitatile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai rentabile,
tinnd
seama de avantajele competitive oferite de tarile gazda.
Aliantele strategice - licentiere, subconttactare, cooperare industriala, societati mixte etc.
- dau nastere la retele de multinationale (aliante ntre societati-mama), care reprezinta ele
nsele

firme-retea (retele articulate de filiale, subcontractanti, legaturi personale etc). n cadru,

acestor
retele de aliante, societatile multinationale pot fi n acelasi timp concurente, pentru unele
activitati, si partenere, pentru alte activitati (de exemplu, n cercetare-dezvoltare)
Integrarea internationala a productiei este un proces ce se contureaza cu putere n lumea
dezvoltata si care este promovat prin strategiile de integrare complexa ale
multinationalelor.
Acest proces presupune dezvoltarea unor retele bazate pe legaturi de tip matriceal verticale si
orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinationale ntre societateamama si
filiale, ci si aliante strategice si cooperari cu firme apartinnd altor multinationale,
crendu-se
asa-numitele "firme retea".
2.4. Caracterul international al firmei n context intercultural
Extinderea firmei nspre exterior se realizeaza ntr-un mediu de afaceri definit printr-o
mare diversitate culturala, n care culturile nationale coexista cu culturi sub- sau
supranationale.
Pe de alta parte, firmele care se internationalizeaza se caracterizeaza printr-o anumita
cultura
corporationala, adica o anumita mentalitate si un anumit mod de a ntelege
interculturalitatea.
Dupa cum s-a observat n literatura, managerii si personalul unei firme sunt n egala
_______________________
48 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996,
p. 53.

masura purtatorii unei culturi nationale si ai unei culturi de organizatie, care sunt strns
legate,
mentinndu-se n acelasi timp relatii autonome, datorita caracterului institutional al
ntreprinderii.49
Plecnd de la caracterul international si, totodata, intercultural al afacerilor se pot descrie
mai multe tipologii ale firmei ce actioneaza n mediul mondial.
A. Cultura de firma si internationalizarea
Abordarea culturala a internationalizarii depinde de mentalitatea dominanta n firma, de
atitudinea managementului n legatura cu deciziile fundamentale legate de produs,
marketing,
finantare etc. n acest sens, K. Fatehi identifica patru modele culturale, ce reprezinta
totodata
patru faze ale dezvoltarii firmei n context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea
tarii de
origine, policentrism, sau mentalitatea tarii gazda, centrocentrism, sau mentalitatea
globala
clasica si geocentrism, sau mentalitatea supranationala.50
Abordarea etnocentrica. Firma etnocentrica priveste pietele externe ca extrapolari ale
pietei interne. Ea pleaca de la premisa superioritatii a tot ceea ce provine din tara de
origine n
comparatie cu tot ceea ce provine din strainatate.
In managementul afacerilor internationale abordarea etnocentrica se caracterizeaza prin
aspecte cum sunt urmatoarele:
- produsele sunt fabricate n tara de origine, exportul reprezentnd o sursa suplimentara
de
venituri;
- societatea-mama si filialele se identifica prin nationalitatea tarii de origine;
- pozitiile-cheie n management, att la sediul central, ct si la filiale, sunt detinute de
persoane provenind din tara de origine.
Abordarea policentrica. Aceasta abordare pleaca de la recunoasterea caracterului
specific al culturilor straine si al necesitatii luarii n considerare a diferentelor culturale n
managementul afacerilor. Opernd pe mai multe piete si actionnd prin filiale locale,
firma
policentrica apare ca avnd un grad nalt de internationalizare. Totusi, din punct de vedere
institutional, ea este mai degraba o "confederatie", incluznd societatea-mama si un
numar de

filiale semi-autonome, dect o structura puternic integrata.

Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt urmatoarele:
- produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate n
tara
gazda;
- managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din tara gazda nu
sunt nsa tratati pe picior de egalitate cu cei de la centru;
- controlul central se exercita prin prghii si rapoarte financiare.
Din cauza contradictiilor ce apar n planul managementului ntre centru si filialele locale,
firma policentrica poate sa se confrunte cu situatii care determina scaderea eficientei n
afaceri.
Astfel, atentia prioritara acordata de managerii locali pietei din tara gazda si solicitarilor
guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunitatilor de extindere a afacerilor. De
multe
ori, capacitatile de productie nu sunt utilizate corespunzator si nu se valorifica economiile
de
scara.
Abordarea centrocentrica. Firma centrocentrica abordeaza mediul mondial ca o piata
unica, putnd astfel sa beneficieze de economii de scara n proiectarea, fabricarea si
comercializarea produselor, ca si n cercetare-dezvoltare. Ea considera ca natiunile sunt
mai
degraba similare, dect diferite n ceea ce priveste gusturile si preferintele de consum.
___________________
49 Bosche, Marc (coordonateur), Le Management intervulturel, Nathan, Paris, 1993, p.
64.
50 Fatehi, Kamal, International Management. A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, 1996, p. 19-20.

Principalele caracteristici sunt urmatoarele:

- produsele oferite pe piata - si care sunt fabricate att n tara de origine, ct si n tara
gazda - sunt n general uniforme, standardizate; firma ncearca sa ofere marfuri mai bune
si la
preturi mai mici dect concurentii locali;
- controlul central este mai accentuat, managerii societatii-mama capatnd
responsabilitati
globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind sa le puna n aplicare;
- personalul de conducere este recrutat , n principal, din tara de origine; dintre managerii
locali, numai aceia care se identifica cu valorile culturale ale firmei vor fi promovati n
pozitiicheie.
Gradul ridicat de control si dominatia culturii tarii de origine pot duce la reactii de
rezistenta sau respingere din partea personalului local si a guvernelor din tarile gazda.
Acestea
din urma pot impune restrngerea afacerilor firmei pe pietele locale sau realizarea unui
anumit
volum de investitii si transfer de tehnologie n capacitatile de productie locale.
Mentalitatea geocentrica. Firmele geocentrice se considera corporatii globale, n care nu
exista un centru localizat geografic si nici o componenta nationala nu este dominanta.
Considernd mediul de afaceri mondial ca propria lor piata, aceste firme "gndesc la
scara globala si actioneaza n plan local"51. Ele integreaza o retea de firme la scara
mondiala pe
o baza descentralizata si n conditii de specializare pe criterii globale.
Doua sunt cerintele carora vor sa le raspunda firmele geocentrice: pe de o parte,
raspunderea n plan local; pe de alta parte, asigurarea competitivitatii la scara mondiala,
ceea ce
nseamna flexibilitate si eficienta globale.
B. Internationalizare si multiculturalism
Pe masura avansarii n procesul internationalizarii si al cresterii experientei interculturale,
firmele si adapteaza si perfectioneaza modul de abordare a realitatilor din mediul de
afaceri.
Tendinta care se face tot mai puternic simtita, si care este impusa de chiar cerintele
asigurarii
competitivitatii si eficientei la scara globala, este trecerea de la abordari de natura
etnocentrica la

abordari de natura geocentrica. Trei stadii pot fi identificate n acest proces, carora le
corespund
trei tipuri de firme: monolitica, pluri culturala si multiculturala.52
Firma monolitica. Acest tip de abordare este specific firmelor aflate n primele faze ale
internationalizarii. Patrunznd pe piata mondiala, acestea se afla sub imperiul valorilor
culturale
specifice - cultura de ntreprindere fiind privita n contextul culturii nationale - si
evidentiaza
putine elemente de interculturalitate.
Principalele caracteristici ale unei organizatii monolitice sunt urmatoarele:
- Culturalizarea prin asimilare. Organizatiile monolitice sunt bazate pe un grup
dominant care tinde sa-si impuna cultura proprie asupra celorlalte grupuri. Raportul
dintre
cultura dominanta si culturile minoritare se solutioneaza prin asimilare, respectiv prin
acceptarea Unilaterala a. normelor si valorilor culturii dominante de catre a)te grupuri
culturale
- Integrare redusa. n organizatiile monolitice, gradul de integrare a strainilor este redus,
att n plan structural, ct si n plan informai. Membrii grupurilor minoritare fac n mod
frecvent obiectul tratamentului inegal.
- Discriminare si pacificare. Necesitatea integrarii mai puternica duce la o atitudine
"metropolitana" fata de minoritati, cu tendinta de discriminare a acestora n raport cu
majoritarii, apartinnd culturii dominante. Totusi, omogenizarea fortei de munca
mpiedica
_____________________
51, 52 Fatehi, Kamal, International Management. A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, 1996, p. 20 si p. 159-162.

- dezvoltarea conflictelor inter-grupuri; cultura dominanta actioneaza ca un factor de

pacificare prin asimilare.
- Identificare slaba. Forta de munca din tara gazda manifesta un grad redus de
identificare cu firma, care este perceputa ca un corp strain n mediul local. Motivatia
principala
a participarii o reprezinta avantajul material (diferentialul de salariu n raport cu firmele
nationale), iar principala problema - cu intensitati diferite n functie de modul de
raportare a
culturii locale la culturile terte (toleranta, rezistenta, intransigenta) - o constituie
asimilarea
culturala (persoane, grupuri care se "dezradacineaza", devin cosmopoliti sau sun^
deculturalizati).
Firmele de tip monolitic au o mai mare putere de patrundere, mai ales atunci cnd ele se
extind n medii culturale tolerante sau cu o baza economica mai precara. n schimb, ele au
o
capacitate mai redusa de mentinere si dezvoltare n noul mediu, datorita
flexibilitatii/adaptabilitatii scazute, pe de o parte, si pentru ca nu pot valorifica n
suficienta
masura resursele de crestere din mediul local (utilizarea eficienta a fortei de munca din
tara
gazda, reiatii "empatice" cu firmele si autoritatile locale).
Firma pluriculturala. Organizatia pluralista este specifica societatilor multinationale cu
puternice radacini n tara de origine. Este cazul, de exemplu, al filialelor din strainatate
apartinnd unor corporatii ca Exxon, Ford, Apple Computer. Principalele caracteristici ale
acestui tip de organizatie sunt:
- Culturalizare prin asimilare. Desi firmele pluraliste ncearca sa puna n valoare forta de
munca, cunostintele si sistemul de relatii specifice pietei locale, raportul dintre cultura
proprie
si cea locala se transeaza tot prin asimilare. Personalul de conducere selectat din mediul
local
trebuie sa adopte normele si valorile culturii dominante pentru a putea progresa n
ierarhia
organizatiei.
- Integrare mai accentuata. Organizatia pluralista recunoaste importanta integrarii
personalului local n cadrul firmei si, chiar daca integrarea structurala este mai redusa
(putine
posturi de decizie superioara), integrarea n retele informale tinde sa devina o practica
curenta.
Ca atare, firma se caracterizeaza prin eterogenitate culturala. Personalul din tara de sediu
domina n posturile-cheie, iar atitudinea acestora este mai degraba etnocentrica.

-Discriminare atenuata. Ca urmare a integrarii informale mai accentuate,

discriminarea si frustrarile personalului local sunt mai reduse. Pe de alta parte, pe masura
cresterii ponderii personalului local, tensiunile si conflictele inter-grupuri pot fi mai
accentuate dect n firma monolitica.
- Identificare sporita. Integrarea structurala partiala si reteaua de relatii integratoare
informale creeaza premise pentru o mai mare identificare a personalului local cu firma
pluralista. Atunci cnd firma promoveaza valori care sunt percepute n tara gazda - mai
ales de
straturile tinere ale populatiei - ca moderne, progresiste aceasta identificare este - pentru
straturile respective - nca si mai strnsa.
Totusi, caracterul dominant al culturii straine poate sa prejudicieze att perceptiei firmei
n mediul local, ct si performantelor sale economice n contextul respectiv.
Firma multiculturala. Firma multiculturala urmareste sa valorifice valentele diversitatii
culturale pentru cresterea performantelor n afaceri. Recunoscnd importanta luarii n
considerare a eterogenitatilor culturale, ea adopta o conceptie sinergetica privind
managementul. Desi nu se poate spune ca aceasta abordare este larg raspndita, ea a
cstigat n
ultimii ani tot mai multi adepti. Asea-Brown Boveri (ABB), firma globala cu originea n
Suedia
are un astfel de caracter.

- Culturalizare prin pluralism. Raportul dintre culturi nu se mai rezolva prin asimilare, ci
prin combinare de elemente ale culturii dominante si ale culturilor din tarile gazda. O
filozofie
geocentrica a tolerantei si adaptarii reciproce nlocuieste conceptia etnocentrica.si
metropolitana a lui "calea noastra este cea mai buna".
- Deplina integrare structurala si informala. Personalul, indiferent de tara de origine, se
bucura de egale oportunitati de acces la nivelurile ierarhice ale firmei si este inclus n
reteaua de
relatii informale ale firmei. Culturile locale sunt integrate ntr-un tot sinergetic. Aceasta
forma
de abordare - care vizeaza cresterea competitivitatii firmei pe piata globala -presupune nu
numai acordarea de salarii atragatoare, beneficii suplimentare si asigurarea unor conditii
bune de
munca pentru personal, ci si a unor oportunitati de promovare profesionala, inclusiv n
structurile din alte tari dect cea de origine a angajatilor.
- Nediscriminare si armonie. Toti angajatii (cadre, personal de executie) au aceleasi
drepturi si oportunitati. Ca atare, conflictele ntre grupuri sunt reduse sau usor de aplanat.
- Identificare n grad nalt. Personalul, apartinnd unor culturi diferite, se identifica cu
organizatia si mpartaseste scopurile si orientarile acesteia. Cultura de firma tinde sa
capete -cel
putin la nivel imediat, functional - prioritate n raport cu celelalte surse ale culturii
individuale.
Experienta recenta arata ca abordarea multiculturala. ofera importante beneficii
potentiale pentru firmele cu activitate globala.
Avantajele multiculturalismului pot creste forta competitiva a firmelor care actioneaza pe
piata globala; dar aceasta presupune un management devotat principiilor creativitatii,
flexibilitatii si diversitatii.
C. Firma n context international si multicultural
Managementul afacerilor ntr-o economie mondiala n curs de globalizare poarta
amprenta unei duble "provocari": cea a internationalizarii si cea a diversitatii culturale.
Daca
avem n vedere stadiile dezvoltarii internationale a firmei, pe de o parte, si modul de
abordare
culturala, pe de alta parte, putem distinge patru mari tipuri de firme.53
a) Firma nationala da o importanta redusa pietei externe, capacitatile sale fiy localizate
n mediul intern, catre care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciala Totusi, pe
masura
cresterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma poate angaja n
procesul

internationalizarii, afacerile externe reprezentnd o componenta s; ; prelungire a

operatiunilor
comerciale interne. Ca atare, gestionarea tranzactiilor internatior.iji se realizeaza
centralizat n
contextul strategiei generale de afaceri a firmei.
Diversitatea culturala pe plan international nu afecteaza, n principiu, nici cultura de
irpnizatie, nici relatiile sale cu partenerii de afaceri; firma promoveaza o abordare
^r.:centrica.
Numai dimensiunea multiculturala interna (diversitate culturala n cadrul Er.onal) are un
impact
direct asupra strategiei sale de afaceri si a relatiilor cu mediul extern. : mia nationala cu
activitate internationala este specifica pentru primele faze ale dezvoltarii rcerne a
organizatiei
(internationalizare initiala).
b) Firma internationala acorda o importanta mare pietei externe, recurgnd la plantari
n strainatate si dezvoltndu-si afacerile cu parteneri din mai multe tari. Exporturile i
productia
delocalizata devin o componenta majora a activitatii de ansamblu a firmei, - ista
practicnd o
orientare ferma spre piata si realiznd o oferta tot mai standardizata.
Aceasta firma ncearca sa valorifice capacitatea de diferentiere a productiei n functie de
_______________
53 Hodgetts, Richard M.; Luthans, Fred, International Management, Third Edition,
McGraw-Hill Book Co., 1997, p. 168-170; Adler,
Nancy J., International Dimensions of Organizational Behaviour, 2nd ed., PWS-Kent
Publishing, Boston, 1991, p. 7-8;
Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1993, p.303-304 si 395-413.

oportunitatile de costuri si de sursele optime de aprovizionare. Diversitatea culturala are

un
impact puternic asupra strategiei firmei si a relatiilor sale . - potentialii clienti si angajati
straini;
firma are o abordare culturala policentrica.
c) Firma multinationala considera piata mondiala ca fiind esentiala pentru dezvoltarea
culturala centrocentrica (priveste lumea ca o piata unica). Practicnd o strategie
multinationala,
firma are localizari pe o arie geografica larga, ofera produse nestandardizate si se
adreseaza unei
piete extinse la nivel mondial.
Firma multinationala (transnationala) coordoneaza activitatile sale n toate tarile n care
este implantata, astfel nct sa beneficieze de maximum de economii de scara si de piata,
urmarind totodata sa raspunda specificului cererii locale. Controlul exercitat de
societateamama asupra filialelor este mai accentuat si se realizeaza prin sisteme de planificare si
informare centralizate, dar, n acelasi timp, se mentin conditii pentru decizia
descentralizata.
n managementul diferentelor culturale se pune mai putin accent pe aspectele
multiculturale din afara firmei si mai mult accent pe stapnirea diversitatii culturale din
cadrul
corporatiei. Aceasta se ntmpla deoarece firma multinationala angajeaza personal de
conducere
si de executie din ntreaga lume. Ca atare, abordarea multiculturala se construieste
dinspre
exterior nspre firma, exact opusul situatiei ntlnite la firmele internationale.
Acest tip de firma corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de
multinationalizare n dezvoltarea externa a organizatiei.
d) Firma globala considera dimensiunea mondiala/ globala a afacerilor ca avnd un rol
dominant n toate optiunile strategice si tactice. Ea abordeaza piata mondiala ca pe
propria sa
piata, localizarile sale sunt integrate ntr-o retea coordonata dupa criterii globale, iar
productia
este adaptata cererii locale de pe fiecare piata de desfacere.
Activitatea firmei este integrata pe o baza globala, coordonarea retelei complexe de
activitati pe piata mondiala fiind principalul sau atu competitiv. Implicnd activitati dintre
cele
mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regula, sub forma conglomeratelor,
extinznd la

scara mondiala, att din punct de vedere sectorial, ct si geografic, confruntarea

concurentiala.
Totodata, n ultima perioada, firmele globale si constituie structuri organizatorice
complexe, n
care integrarea se bazeaza att pe relatii de proprietate si monopol tehnologic, ct si pe o
retea
vasta de aliante strategice si cooperari internationale.
ntr-o viziune geocentrica, firma practica un management intercultural att prin
proiectarea valorilor corporatiei nspre mediul extern (n cazul firmelor internationale),
ct si
prin interaalizarea n firma a diversitatii culturale din mediul exterior (ca n cazul firmelor
multinationale). Pentru a fi performanti, angajatii unei firme globale trebuie sa dezvolte
aptitudini interculturale care sa le permita sa lucreze eficient cu personalul din cadrul
corporatiei (de nationalitati si cu valori culturale diferite), precum si cu furnizorii,
cumparatorii
si clientii straini.
Firma globala corespunde tendintei de trecere de la multinationalizare la globalizare n
procesul dezvoltarii organizatiei la scara mondiala.
In mod curent, n literatura notiunea de societate (sau firma) multinationala se foloseste
ntr-un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate n faze avansate de
internationalizare: firma internationala, firma multinationala si firma globala.

CAPITOLUL III

STRUCTURI N MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE

3.1. Strategii de organizare n managementul firmelor
Atingerea scopurilor propuse si realizarea planurilor strategice elaborate de catre orice
organizatie presupun desfasurarea unor activitati multiple, variate n timp si spatiu,
interdependente si complementare. n functie de varietatea si complexitatea acestora, ele
necesita un anumit grad de coordonare si de integrare. Acest lucru presupune realizarea
unor
structuri care sa delimiteze clar natura si extinderea relatiilor formale dintre
componentele
firmei, mai exact, o structura care sa lege diferitele sarcini, posturi si departamente ale
companiei. Structurile organizatorice vin sa raspunda, pe de o parte cerintelor interne si
ale
mediului extern n care actioneaza compania, iar pe de alta parte, nevoii de a stabili
gradele de
putere si de autoritate ale fiecarui membru. n acelasi timp, structura organizatorica
stabileste
liniile de comunicatie din cadrul firmei.
Punctul de plecare n alcatuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul
strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea
numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum si
stabilirea
marimii acestora. Orice schimbare n strategie implica schimbari n structura
organizatorica.
Din acest motiv, organizarea trebuie privita mereu n dinamica si conceputa ct mai
flexibil,
pentru a se putea evita situatia desfasurarii unei activitati noi fara un suport organizatoric.
A. Natura si functiile organizarii
Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei. Daca strategia care se materializeaza n plan corporational - defineste obiectivele activitatii (respectiv, ce
si
propune firma), structura organizatorica arata cum sunt utilizate resursele.54
a) Structura organizatorica este modelul formal conceput de manageri pentru a
asigura: diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de
persoane; definirea ntinderii puterii de control a managerilor si a structurii de autoritate
n

firma; coordonarea tuturor activitatilor astfel nct organizatia sa functioneze ca un tot

unitar.
Sunt definite doua principii de baza ghideaza conceperea unei structuri organizatorice.55
Potrivit principiului unitatii de obiective, o structura organizatorica este performanta daca
faciliteaza contributia indivizilor - angajatii firmei - la atingerea obiectivelor organizatiei.
Potrivit principiului eficientei, o structura organizatorica este eficienta daca asigura
ndeplinirea
obiectivelor de catre membrii organizatiei (adica este performanta) cu minimum de
eforturi si
cheltuieli.
Organizarea activitatii unei companii presupune luarea n considerare a trei elemente de
baza: organizarea in departamente a activitatilor; delegarea autoritatii; realizarea
legaturilor
de comunicare.
b) Structura firmei pe departamente
Principiul de baza folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi
acestea, l constituie gruparea activitatilor care au caracteristici si functii similare, pe
departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Prin departament
ntelegem
o componenta organizatorica a firmei (serviciu, compartiment, divizie etc.) n limitele
careia un
manager are autoritatea privind realizarea unor activitati determinante.
__________________________
54 Rauchman, David J.; Mesan, Michael H.;Bovee, Courtland L; Thill, John V., Business
Today, Seventh Edition. McGraw- Hill,
Inc. 1993
55 Koontz, Harold; O'Donnell, Cyril; Weihrich, Heinz, Management, Eight Edition,
McGraw- Hill Book Company, 1984

Prin creerea departamentelor, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt
grupate la rndul lor n compartimente, care se subordoneaza unor divizii (directii)
s.a.m.d.,
astfel nct structura sa raspunda ct mai bine principiilor de performanta si eficienta.
n procesul conceperii si functionarii unei structuri organizatorice se tine seama de
cerintele activitatilor care se desfasoara n firma. In acest sens, se face distinctia ntre
organizarea pe verticala (relatiile dintre activitatile care se desfasoara la diferitele nivele
ierarhice ale firmei - superioare, medii, inferioare) si organizarea pe orizontala
(comunicatiile si
schimbul de informatii care se realizeaza ntre departamentele aflate pe acelasi nivel
ierarhic).
Organizarea sub forma de departamente se poate realiza pe baza mai multor criterii.
Gruparea departamentelor n conformitate cu functiile firmei - productie, marketing,
finante etc. - permite utilizarea eficienta a resurselor, dezvoltarea competentelor
profesionale
ale personalului, asigura unitatea de comanda la nivelul managementului de vrf si
faciliteaza
comunicarea si coordonarea n cadrul departamentelor. In schimb, acest tip de
departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare ntre departamente, slaba capacitate
de
reactie a firmei la schimbarile din mediul de afaceri si o tendinta de "enclavare" a
departamentelor.
Departamentele sub forma de divizii, grupeaza activitatile care au caracteristici similare
n ceea ce priveste produsele, procesele de productie, clientii sau aria geografica de
comercializare. Structura pe baza de divizii prezinta o serie de avantaje, diviziile pot
reactiona
rapid la schimbari, ceea ce face organizatia mai flexibila.
Dezavantajele acestui tip de structura tin de aspecte cum sunt urmatoarele:
- paralelisme, care duc la cresterea costurilor;
- slaba coordonare ntre diferitele divizii;
- posibilitatea aparitiei de rivalitati ntre divizii n ncercarea acestora de a obtine ct mai
mult din resursele materiale si financiare ale companiei.
Departamentele sub forma matriceala grupeaza angajatii pe departamente n functie de
criteriul functional si de cel divizionar, utilizate simultan. n acest caz, un angajat poate fi
inclus
att ntr-un grup functional (subordonat managerului de productie), ct si ntr-o echipa de
proiect (constnd din diferiti membri, cu specializari functionale diferite, care lucreaza

mpreuna la un proiect, cum ar fi conceperea si lansarea unui produs nou). Organizatiile

recurg
la acest model atunci cnd doresc sa constituie compartimente care sa dispuna de
competente
specifice unei structuri functionale, dar n acelasi timp sa aiba un grad ridicat de
flexibilitate,
specific unei structuri divizionare.
Departamentele tip retea consta n esenta n separarea functiilor principale ale firmei n
organizatii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Productia,
marketingul, cercetarea, finantarea nu mai reprezinta componente ale firmei, ele sunt
organizatii
distincte care lucreaza cu "centrul" pe baza de contract. Acest tip de abordare s-a
dezvoltat mai
ales n ultimul deceniu n strnsa legatura cu internationalizarea si globalizarea afacerilor.
Structura de tip retea are avantajul unei mari flexibilitati deoarece ea permite angajarea
de
servicii pe baza de contract n functie de nevoi si pentru perioade determinate. Firma
devine o
organizatie "cu geometrie variabila" n raport cu schimbarile care apar n mediul de
afaceri,
putnd oferi un raspuns prompt si adaptat la noile cerinte. Pe de alta parte, gradul mai
redus de
control, posibilitatea ca unii din membrii retelei sa se confrunte cu probleme care-i
determina sa
nu asigure executarea corespunzatoare a contractelor, precum si "diluarea" spiritului de
loialitate
fata de firma, reprezinta dezavantaje ale acestei structuri.
c) Delegarea autoritatii

Pentru delegarea autoritatii n cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie sa procedeze a

stabilirea, n cadrul structurii organizatorice, a liniei de comanda.
Stabilirea liniei de comanda impune respectarea a doua principii de baza: unitatea de
comanda si principiul scalaritatii. Principiul unitatii de comanda se refera la faptul ca
fiecare
angajat trebuie sa aiba relatii de raportare n fata unui singur sef. Cu ct mai complete vor
fi
relatiile de raportare ale unui angajat al firmei fata de un singur superior, cu att
instructiunile
primite vor fi mai clare, iar sentimentul responsabilitatii acestuia va fi mai ridicat.
Principiul scalaritatii presupune existenta unei linii verticale de comanda care porneste
de la nivelul cel mai nalt si se opreste la ultimul nivel, de-a lungul careia se transmit
autoritatile
si responsabilitatile n cadrul organizatiei. Cu ct aceasta linie va fi mai clara pentru
fiecare
angajat, cu att procesul decizional va fi mai eficient.
Odata stabilita linia de comanda, se poate trece la delegarea diferitelor autoritati si
responsabilitati spre diferitele nivele.
Autoritatea reprezinta o anumita putere legitimata de catre companie. Daca puterea
reprezinta abilitatea de a induce sau a influenta un anumit comportament sau o actiune,
autoritatea este o abilitate decisa si acceptata. Aceasta autoritate presupune o anumita
putere ie
decizie nsotita n permanenta de responsabilitatea pentru aceste decizii.
In stabilirea modului de delegare a autoritatii, elementul esential care intervine este
gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea se
supune delegarea autoritatii catre ct mai multi subordonati n timp ce centralizarea
presupune
pastrarea autoritatii n mna a ct mai putini superiori.
Luarea deciziei de descentralizare a autoritatii tine de mai multi factori care trebuie luati
n considerare n mod corelat.
Politica firmei. O politica unitara a companiei presupune o structura centralizata. Daca
decizia este delegata, de exemplu catre departamentele regionale, fiecare dintre acestea
poate
stabili o politica proprie de actiune n ceea ce priveste comportamentul fata de angajati
sau fata
de clienti, fapt care poate duce la imposibilitatea crearii unei imagini de firma.
Abordarea culturala. Unii manageri doresc sa impuna propriile idei si mod de conducere,

pe care le considera cele mai bune. Aceasta abordare etnocentrica impune un grad mare
de
centralizare. O abordare geocentrica, n care se acorda importanta si sunt apreciate
metodele
apartinnd diverselor zone de actiune impune un grad mai mare de descentralizare, n
acelasi
timp, managerul poate adopta o structura descentralizata daca dorinta sa este de a trezi n
subordonatii sai un spirit creator, care nu poate fi impulsionat dect printr-un anumit grad
de
libertate oferit.
Costul deciziilor. Cu ct importanta unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de
centralizare a acesteia va creste. n aceste situatii, decizia va fi luata la nivele nalte nu
datorita
lipsei de ncredere n subordonati ci, n primul rnd datorita faptului ca responsabilitatea
finala
apartine conducerii superioare. Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei
astfel de
decizii. Cel de-al treilea motiv l constituie faptul ca o decizie importanta trebuie luata pe
baza
unor informatii obtinute din mai multe departamente si adunate la nivelul conducerii
superioare.
Marimea si strategia firmei. Cu ct o firma este mai mare, numarul si locul n care trebuie
luate decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificila. ntr-o astfel de
companie
rapiditatea luarii deciziilor tine de gradul de descentralizare al acestora. n acelasi timp
nsa, o
strategie de dezvoltare pe verticala poate usura un proces de centralizare a deciziei, n
timp ce o
dezvoltare pe orizontala impune o descentralizare.
Experienta si cultura corporatiei De multe ori, un anumit grad de centralizare sau

descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general, toate
companiile
pornesc cu o structura centralizata, datorata n principal fondatorului. Aceeasi tendinta de
centralizare se manifesta n momentul achizitionarii unor noi firme, cel putin pna n
momentul
n care cultura corporatiei a fost asimilata de catre acestea.
Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de
subordonati capabili. Lipsa unor manageri calificati duce la limitarea gradului de
descentralizare, orict de mare ar fi dorinta pentru aceasta. Pe de alta parte, de multe ori,
lipsa
unor manageri calificati este folosita ca o scuza pentru practicarea unei structuri
centralizate, n
acest fel managerul crescndu-si valoarea. O alta ratiune n sprijinul centralizarii este
aceea ca
ntr-o astfel de structura sunt necesari foarte putini manageri calificati. Principala
consecinta a
unei astfel de optici o reprezinta nsa faptul ca se neglijeaza pregatirea unor viitori
manageri
care sa poata prelua activitatea.
Tehnicile de control. Lipsa unor tehnici de control sau complexitatea si costul acestora
vor
face imposibila delegarea autoritatii catre un subordonat. Daca managerul nu va sti sa l
controleze, nu va putea avea ncredere n a-i ncredinta o anumita autoritate. Dezvoltarea
actuala a tehnicilor de control, att direct ct si indirect, folosirea calculatoarelor si a
retelelor
Internet au ca rezultat o tendinta din ce n ce mai pronuntata de descentralizare a deciziei.
n concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii
organizatorice cere o analiza atenta a deciziilor care pot fi lasate spre nivelele inferioare
si a
celor care trebuie luate la vrf, o politica clara de luare a deciziilor, o atenta selectionare
si
pregatire a managerilor si tehnici de control adecvate.
d) Structuri formale si informate
Una din functiile organizarii o constituie realizarea legaturilor de comunicare n cadrul
firmei. Pentru a se reusi atingerea obiectivelor att informatiile ct si deciziile trebuie sa
circule
ct mai fluent, mai rapid si mai eficient Din acest punct de vedere, al organizarii
fluxurilor de
comunicare, se disting doua tipuri de structuri: structura formala si structura informala.

Structura formala (sau institutionala) are la baza relatiile ierarhice stabilite n cadrul
organizatiei, informatiile fiind transmise prin canalele ierarhice, att pe orizontala ct si
pe
verticala. Realizarea comunicarii dupa reguli bine stabilite, urmarind strict linia ierarhica,
n
majoritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera
dezavantaje majore, n special n cazul structurilor centralizate. ntr-o structura
centralizata, cu
ct firma este mai mare, cu att linia ierarhica este mai lunga, iar mecanismul birocratic
mai
greoi. n aceste conditii, o informatie sau o idee valoroasa a unui angajat, daca trebuie sa
treaca
pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea trziu sau poate ajunge deformata la managerul
care
trebuie sa ia decizia. Efectul negativ principal va fi scaderea interesului angajatilor n a-si
utiliza
capacitatile creatoare, acestia prefernd sa ramna simpli executanti. O structura formala
trebuie
sa fie ct mai flexibila, sa dea posibilitatea oricarui angajat sa poata comunica rapid si
eficient
informatia obtinuta direct catre managerul mputernicit sa ia o decizie. Acest lucru va fi
nsa
posibil numai n masura n care se va reusi realizarea unui climat de ncredere si de
cooperare n
cadrul firmei.
Structura informala se creeaza si exista simultan cu structura formala n cadrul oricarei
firme. Structura informala are la baza relatiile personale, stabilite n afara relatiilor de
serviciu
ntre anagajatii companiei. In mod obisnuit, spre deosebire de relatiile formale, relatiile
informale nu se stabilesc n scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relatiile informale
ntre
angajati pot aparea datorita descoperirii unor pasiuni comune sau, pur si simplu n urma
unor
ntlniri ntmplatoare care pot deveni baza unor relatii permanente. Comunicarea devine
mult

mai usoara ntr-un mediu mai relaxat n care relatia dintre parteneri nu este una strict
profesionala. Dupa cum s-a constatat n practica, ntotdeauna este mai usor sa ceri sfatul
sau
ajutorul unei persoane pe care o cunosti, chiar daca este n alt departament dect sa
apelezi la
cineva pe care nu l cunosti dect din relatiile ierarhice.
Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de catre managerul
general al firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate
cunoaste
pasiunile si nclinatiile comune ale angajatilor sai si le poate ncuraja sau nu. Interesul sau
este
de a ncuraja relatiile informale care pot sa contribuie la atingerea obiectivelor firmei si a
le
descuraja pe cele care pot duce la destabilizarea activitatii.
Avnd n vedere toate aceste aspecte care tin de structura formala si de cea informala a
firmei, pentru a realiza o structura de comunicatii eficienta, managerul trebuie, pe ct
posibil, sa
coreleze structura formala cu structura informala.
B. Factori ce determina structura organizatorica a firmelor
n cazul unei firme cu activitate internationala modul n care se configureaza structura
organizatorica este influentat de un ansamblu de factori att din afara firmei (factori de
mediu),
ct si factori din interiorul acesteia (factori corporationali)56
a) Factori de mediu
Factorii din afara firmei reflecta, pe de o parte, conditiile mediului de afaceri din tara de
origine (factori nationali), iar, pe de alta parte, contextul general - economic, tehnologic,
politic,
cultural - n care firma si desfasoara activitatile pe plan mondial (factori internationali).
Cele
doua tipuri de factori se afla n strnsa interdependenta, iar mediul de afaceri al firmei
trebuie
ntotdeauna privit ntr-o dubla perspectiva: internationala si interculturala.
Conditiile economice - n continua schimbare att pe plan intern, ct si pe plan
international- creeaza oportunitati sau genereaza amenintari pentru firmele deschise spre
piata
externa. Aceasta impune constituirea unor structuri organizatorice capabile sa raspunda
specificului mediului n care firma opereaza (organizare pe divizii geografice), dar n
acelasi

timp, n masura sa se adapteze rapid la modificarea climatului economic (structuri de tip

retea).
Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care sa permita inovarea si
avansul tehnologic. n acest sens, organizarea de tip functional poate fi perfectionata prin
asocierea unor structuri pe proiect cu obiective determinate si existenta temporara (de
exemplu,
pentru dezvoltarea unei noi tehnologii) sau se poate adapta o structura matriceala.
Dezvoltarea tehnologica este considerata a fi cel mai important factor de influenta pentru
schimbarile structurale n cazul firmelor multinationale si globale. Telecomunicatiile si
informatica au sporit n mod substantial capacitatea societatii-mama de a coordona si
controla
activitatea filialelor, indiferent daca e vorba de structuri centralizate sau structuri
descentralizate.
Caracteristicile produsului si ale pietei n perioada recenta (cresterea gradului de
instabilitate a pietei si a riscului n afaceri, dezvoltarea de noi produse si tehnici de
marketing,
modificarile n preferintele consumatorilor) impun adaptari corespunzatoare n
organizarea
firmelor. Acestea trebuie sa concilieze doua cerinte contradictorii: asigurarea unui grad
sporit
de integrare si coordonare ntre activitatile desfasurate pe plan international si, pe de alta
parte,
raspunsul mai adecvat la cerintele si nevoile specifice diferitelor tari n care sunt
implantate.
Politica guvernamentala a statelor de origine sau a tarilor gazda influenteaza strategia de
afaceri a firmelor si, n consecinta, are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel,
strategia si formele de internationalizare, precum si relatiile dintre societatea-mama si
filiale
____________________
56 Buckley, Peter J.; Ghauri, Pervez, The Internationalization ofthe Firm, 1994

sunt influentate de optiuni guvenamentale n domenii cum sunt urmatoarele: stimulente,

facilitati si garantii pentru investitii, politica tarifara, prevederi legale referitoare la gradul
de
integrare locala a productiei, cerinte privind angajarea fortei de munca din tara gazda,
transferul
de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din productia locala la export, cerinte legate
de
combaterea poluarii, pastrarea controlului national n anumite sectoare economice din
tara de
localizare etc.
b)Factori corporationali
Factorii din interiorul firmei care influenteaza procesul de internationalizare si structura
organizatorica adoptata tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de strategia
de
afaceri si gradul de internationalizare, ca si de aspecte ce definesc cultura de afaceri n
tara de
origine.
Experienta firmei si pune amprenta asupra procesului de internationalizare. n fazele de
nceput ale dezvoltarii, cnd firma dispune de putini manageri cu experienta
internationala, tipul
de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie
internationala.
Strategia corporationala se regaseste n modul de concepere si functionare a structurii
organizatorice ("structura urmeaza strategia" se spune, de altfel, n managementul de
afaceri). O
strategie de internationalizare activa va duce la evolutii n forma de organizare a firmei:
de la
divizia internationala se poate trece la structura divizionara pe produs, teritoriala, pe
clienti etc.
Cultura corporationala promovata de proprietarii/ managerii firmei se reflecta n modul
de organizare. O cultura etnocentrica, de exemplu, care se bazeaza pe convingerea ca
numai
managerii de la "centru" pot realiza n mod corespunzator sarcinile care revin filialelor,
va
impune crearea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore si un grad
ridicat
de control asupra operatiunilor internationale. O cultura geocentrica favorizeaza
dezvoltarea
unor structuri descentralizate, cu transfer de competente si responsabilitati catre filiale.

Nationalitatea firmei - respectiv cultura de afaceri specifica tarii de origine-influenteaza

modul de organizare internationala. Dupa cum s-a remarcat, n literatura exista diferente
notabile
n conceptia organizatorica a firmelor multinationale americane, japoneze si, respectiv,
europene.
Filialele firmelor europene, de exemplu, au n general un grad mai mare de autonomie
dect n cazul societatilor americane.
C. Evolutia structurilor organizatorice ale firmei
O serie de autori trateaza problema modului n care strategiile de dezvoltare pe plan
international determina structurarea organizatorica a acestora. Teza de baza a acestor
analize
este ca, pe masura cresterii gradului de implicare n piata mondiala, firmele trec de la
structuri
organizatorice reduse si simple, la structuri ample, de mare complexitate.
Evidentierea relatiei dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structurile lor
organizatorice se poate realiza n cadrul unor modele stadiale ale internationalizarii
firmei.
Jean-Paul Lemaire prezinta un model cu trei faze ale procesului dezvoltarii internationale
al unei firme: internationalizarea initiala, implantarea locala si multinationalizarea.57
In faza de internationalizare initiala, n care se practica, mai ales, forme simple de
prezenta n strainatate (agenti, comisionari, distribuitori), structura organizatorica este
puternic
centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate functiei de
marketing (serviciul de export) sau functiei de productie (aprovizonare, subcontractari),
care
functioneaza alaturi de diviziile interne (produse, clienti etc).
___________________
57Lemaire, Jean-Paul, Strategies d'internationalisation, Dunod, Paris, 1997

Faza de implantare locala corespunde dezvoltarii unor structurii cu adevarat

internationale.
Structura organizatorica se sprijina pe sucursale, filiale sau societati mixte constituite n
diferite
tari de localizare si ea implica o anumita descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate
asigura prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care
integreaza
progresiv cea mai mare parte a functiilor ntreprinderii (cu exceptia unor functii
strategice, cum
este cea de cercetare-dezvoltare, care ramn sub controlul direct al sediului central).
In faza de multinationalizare, esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea
internationala a functiilor firmei pe piate transnationale sau globale. n acest sens, se pot
avea n
vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piete sau clienti. Tendinta generala
este
nsa de trecere de la structurile internationale centrate teritorial la cele mondiale
focalizate.
n cazul firmelor globale, nevoia de reactivitate si flexibilitate, asociata cu anticiparea
permanenta a evolutiei cerintelor consumatorilor, implica alte tipuri de structuri:
matriceala si,
mai departe, de tip retea.
Expansiunea externa reprezinta prima faza a implicarii internationale a firmei. Tinnd
seama de lipsa de experienta a managementului si de gradul ridicat de risc ce
caracterizeaza
mediul extern, contactele de afaceri se realizeaza prin intermediul unor firme specializate
de
comert international sau prin societati mixte de comercializare. n aceasta faza, planul de
afaceri internationale si sistemele de informatii externe sunt putin dezvoltate, iar
majoritatea
deciziilor se iau la nivelul superior al managementului.
Dezavantajele unei astfel de structuri constau n tendinta de supraaglomerare a
informatiilor catre vrful ierarhiei organizationale si lipsa de operativitate si flexibilitate
n
procesul decizional.
Dezvoltarea filialelor reprezinta faza a doua a internationalizarii, care are menirea sa
sprijine financiar filialele din strainatate si sa contribuie la coordonarea .activitatilor
desfasurate
de unitatile implantate n tarile gazda. De regula, divizia internationala are competente n
coordonarea resurselor, n timp ce filialele iau decizii legate de specificul pietelor unde
actioneaza. Structura se mentine stabila att timp ct ntre sediul central si filiale nu apar

conflicte de interese. Experienta arata nsa ca n astfel de structuri descentralizate apar

tendinte de
concurenta pentru putere si resurse, care pot reduce eficienta procesului decizional.
Regionalizarea este faza caracterizata prin modificari n structura organizatorica n
masura sa permita managementul operatiunilor pe o baza regionala. n acest sens, se
creeaza
oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internationale, care
participa
mpreuna cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de productie si
comercializare. Se elaboreaza un sistem de planificare riguros, iar sarcina diviziei
internationale
este acum sa constituie un element de legatura ntre managementul superior al firmei si
oficiile
de management zonale.
Faza a patra este caracterizata prin consolidarea operatiunilor internationale, ceea ce
presupune perfectionarea sistemelor de planificare si control si cresterea interesului
managementului societatii-mama pentru operatiunile internationale, ca si implicarea sa
mai
profunda n aceste activitati. Aceasta evolutie poate fi expresia unei continuie ajustari a
politicii
de produs la cerintele specifice ale pietelor locale, precum si a aparitiei de noi clienti si
segmente de piata, ceea ce determina firma sa se extinda n noi domenii de afaceri, n
care
criteriile de dezvoltare si alocare a resurselor capata o mare importanta.
Faza a cincea presupune devoltarea organizatorica a firmei pna la crearea unei structuri
globale n care coordonarea si controlul operatiunilor internationale se realizeaza printr-o
abordare sistemica. Se instituie sisteme globale de informare si planificare n scopul
stabilirii

obiectivelor, resurselor si strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii,

de
anvergura mondiala.
3.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmei
Atunci cnd o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, n functie de strategia
de internationalizare stabilita, structura sa organizatorica va cunoaste modificari. Cu ct
gradul
de internationalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificarile produse n
organizare. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pietelor externe, firma va
trebui sa
realizeze coordonarea activitatii tuturor unitatilor sale, att a celor din tara mama ct si a
celor
din tarile gazda. Acestea pot mbraca diverse forme, de la simple birouri comerciale pna
la
societati mixte sau filiale, avnd propria lor structura organizatorica, care trebuie sa
raspunda
att cerintelor locale ct si integrarii n strategia globala a firmei mama. In practica se
ntlnesc
trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunznd
stadiului de
internationalizare n care se afla firma: structuri internationale, structuri globale si
structuri
complexe (sau structuri netraditionale).
Formula organizatorica stabileste nu numai distributia puterii si a autoritatii n cadrul
firmei, dar arata si importanta acordata diferitelor aspecte ale activitatii. O structura n
care
apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstreaza un
interes
redus pentru activitatea internationala, n timp ce o structura globala orientata pe clienti
demonstreaza interesul firmei n satisfacerea nevoilor consumatorilor.
A. Structurile internationale
Structurile organizatorice internationale sunt specifice firmelor care se afla n fazele
initiale ale dezvoltarii internationale; ele se constituie fie prin extinderea n strainatate a
structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internationale n
cadrul
firmei.
n faza incipienta de internationalizare, productia este destinata n primul rnd pietei
interne. n acest moment nsa, pe piata externa nu exista concurenta, iar produsul poate fi
impus

fara modificari, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; aceasta
modalitate lasnd neschimbata structura organizatorica, contractarea se face de catre
serviciul de
vnzari. Odata cu cresterea implicarii internationale, organizarea acestei activitati se
impune a
fi realizata prin intermediul unui departament nou, departamentul de export, pentru ca
ulterior
sa se ajunga la constituirea unei directii internationale.
a) Structura cu departament de export
Aceasta este prima forma de organizare care reflecta o activitate internationala.
Departamentul de export este format din specialisti n afaceri internationale si are sarcina
de a
derula exporturile firmei. n acest sens, el realizeaza doua functii principale: una de
cercetare a
pietei externe si obtinere de informatii care sa contribuie la definirea strategiei viitoare a
firmei
si o a doua functie, operativa, de selectare a clientilor, contractare si derulare a
tranzactiilor.
Structura cu departament de export cunoaste doua variante: cea n care departamentul de
export este subordonat directiei de marketing si cea n care acesta raspunde direct n fata
directiei generale a firmei.
Prima varianta, utilizata n conditiile n care activitatea internationala a firmei este redusa
dar aduce profituri bune, permite firmei sa elimine comisioanele acordate unor agenti sau
firme
specializate de comert exterior. Pe de alta parte, existenta unui departament specializat n
cadrul
firmei asigura o corelare si un control mai bun asupra ntregii activitati.
Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fata de departamentul de marketing.
Aceasta implica pe de o parte lipsa unei relatii directe cu departamentele de productie.
financiar

si cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alta parte subordonarea fata de un sector axat n

principal
pe piata interna.
Aceasta structura organizatorica serveste cel mai bine firmele care au o linie mica de
produse, care nu necesita mari modificari, de obicei se afla n faza initiala a operatiunilor
internationale, iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din activitatea
interna.
Filialelor locale li se acorda un grad nalt de autonomie si aceasta n masura n care
societateamama este mai putin experimentata; controlul este realizat pe baza de raportari financiare
ale
filialelor. Managerii locali au deplina autoritate si responsabilitate pentru toate
operatiunile
filialelor si raporteaza direct directorului general (presedintelui) firmei.
Longevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a
afacerilor si experienta internationala acumulata de "centru"; pe masura ce creste cifra de
afaceri a filialelor si societatea-mama avanseaza pe "curba nvatarii" n domeniul
international,
"centrul" va ncerca sa-si sporeasca puterea de control.
Acest tip de structura prezinta o serie de avantaje: filialele locale se pot integra n mod
piramidal n mediul economic specific din tara gazda (de aceea, unele guverne locale
favorizeaza acest tip de organizare); desfasurndu-si activitatea ca o firma nationala,
filiala
locala poate beneficia de o serie de facilitati privind accesul la resurse si este confruntata
cu mai
putine restrictii dect o firma straina; filialele pot sa-si adapteze practica de afaceri la
cerintele
de consum din tara gazda; relatia directa cu conducerea centrala face ca circulatia
informatiei sa
scape de "bruiajul" birocratic.
Dezavantajele principale constau n aspecte cum sunt urmatoarele: dispunnd de putere
de decizie autonoma, filiala poate, uneori, sa ajunga la ignorarea intereselor firmei n
ansamblu,
managerul filialei avnd o perspectiva locala, n timp ce performantele firmei la scara
globala
impun o perspectiva internationala si globala; societatea-mama are un control limitat
asupra
retelei de filiale, ceea ce afecteaza implementarea strategiei de afaceri a firmei: ntre
managerii
locali si cei ai "centrului" se pot dezvolta conflicte de interese.

b) Structura cu divizie internationala

Mai multi factori determina trecerea de la o structura cu departament (serviciu) de export
la una care sa includa o divizie internationala.58 n primul rnd, accentuarea angajarii
internationale a firmei, att n plan operational, ct si strategic, impune conducerea
operatiunilor
internationale de la un nivel ierarhic mai nalt (vicepresedinte, director) si :rearea unei
structuri
organizatorice separate. Apoi, concentrarea tuturor activitatilor internationale ntr-o
singura
unitate organizatorica este, la acest stadiu al internationalizarii, cel mai bun mod de a face
fata
complexitatii pietei mondiale si de a exploata oportunitatile mediului global de afaceri. In
al
treilea rnd, este necesara formarea specialistilor pentru afaceri internationale si actiunea
lor
concentrata ntr-o structura separata. In sfrsit, aceasta organizare permite trecerea de la o
atitudine reactiva, la una proactiva n raport cu cerintele si schimbarile din mediul
nconjurator.
Ca expresie a cresterii complexitatii si importantei operatiunilor externe, departamentul
de relatii internationale se afla pe acelasi nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, gradul de interactiune si de influenta fiind marit. Rolul sau este de a centraliza
toate
operatiunile internationale, directorul sau raportnd rezultatele acestora directorului
general al
companiei. Crearea departamentului de relatii internationale separa, n aceasta structura,
activitatea interna de cea internationala, cordonarea de ansamblu fiind realizata de catre
directorul general.

_______________________
58 Fatehi, Kamal, International Maangement, Prentice Hali, 1996

Managerii filialelor raspund direct n fata directorului (vice-presedintelui) care conduce

divizia internationala; acesta este membru n comitetul de directie al firmei respective.
Toate
activitatile si operatiunile internationale sunt concentrate n cadrul diviziei, sediul central.
Structura cu divizie internationala este adoptata, de regula, de catre firmele aflate n
fazele de nceput ale internationalizarii, cele caracterizate printr-o cota mai redusa a
exportului
sau vnzarilor filialelor n ansamblul cifrei de afaceri, un grad scazut de diversificare a
produsului, o dispersie geografica limitata si relativ putini manageri si personal
specializat n
afaceri internationale. Ea este practicata nsa si de firme cu un grad mai ridicat de
implicare
internationala, care considera ca fiecare arie geografica reprezinta o piata distincta, care
impune
utilizarea unor practici de management diferentiate.59
Avantaje. Gruparea tuturor operatiunilor internationale ntr-un singur departament
(divizie) permite companiei realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatii
sale
internationale. Totodata, prin crearea acestui departament se asigura un cadru de formare
a unor
manageri internationali experimentati.
Concentrarea expertizei manageriale n domeniul afacerilor n strainatate si coordonarea
unitara a eforturilor de internationalizare faciliteaza o mai buna valorificare a
oportunitatilor
oferite de piata mondiala, adaptarea la cerintele de consum si modificarile conjuncturale,
reflectarea corespunzatoare la nivelul managementului central a importantei tranzactiilor
externe. Totodata, deciziile de investitii si dezvoltare ale firmei pot fi implementate pe o
baza
globala, prin recurgerea la piata internationala de capital.
Dezavantaje. Separarea activitatii internationale de activitatea interna poate duce la
formarea a doua tabere cu interese divergente. n conditiile n care, n acest stadiu,
accentul este
pus pe activitatea interna, initiativele departamentului de relatii internationale au putine
sanse
de a avea prioritate. Totodata, o astfel de structura se bazeaza pe o cooperare strnsa ntre
diferitele departamente functionale interne; or, de multe ori pot sa apara neconcordante
ntre
acestea cu privire la operatiunile internationale sau specialistii functionali tind sa dea
prioritate
activitatilor desfasurate pe plan intern. Pe de alta parte, pe masura cresterii gradului de
internationalizare devine foarte dificila coordonarea si alocarea resurselor la nivel global.

Uneori firmele ncearca sa faca fata problemelor pe care le pun internationalizarea si

globalizarea afacerilor prin dezvoltarea n continuare a structurii divizionare, de exemplu
prin
crearea n cadrul diviziunii internationale a unor compartimente pe produse (atunci cnd
se
impune diversificarea produsului) sau pe zone geografice (atunci cnd are loc o
diversificare
teritoriala a ofertei).
Totusi, daca firma urmareste sa se implice mai profund n afaceri la scara mondiala, ea va
trebui n cele din urma sa recurga la noi structuri organizatoirce.
B. Structuri globale
Coordonarea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru
managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelasi timp, globalizarea impune
si
modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbari necesita constituirea unei noi structuri organizatorice, o structura
globala. n realizarea acesteia orice companie internationala urmareste trei elemente:
gama de
produse n cte regiuni geografice actioneaza si de cte departamente functionale are
nevoie
pentru realizarea activitatilor sale. n functie de acestea se decide asupra unuia din cele
trei tipuri
majore de structuri globale: pe produs, geografica sau functionala.
______________
59 Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, SouthWestern College Publishing, USA, 1995;
Fatehi, Kamal, International Maangement, Prentice Hali, 1996

a) Structura globala pe produs

n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structura, functioneaza departamente
distincte pentru fiecare produs. Fiecare dintre aceste departamente reprezinta o unitate de
productie semiautonoma, cu propriile departamente functionale, managerul lor avnd
responsabilitatea productiei la scara globala. Fiecare departament este relativ independent
fata
de celelalte departamente de productie; el trebuie nsa sa functioneze tinnd cont de
strategia
generala a corporatiei. Conducerea superioara sprijina si controleaza activitatea
departamentelor, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitatii unor
departamente n
functie de rezultatele acestora. Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate si
autoritate n dezvoltarea si promovarea liniei sale de produs.60
Hewlett Packard a utilizat acest tip de organizare n expansiunea sa internationala. n
1970, a construit prima sa structura pe produs, cu patru divizii. n 1975, aceasta a fost
largita la
sase divizii: instrumente electronice de masura si control, computere, calculatoare,
componente
hard, produse electronice medicale si aparate electronice pentre analize chimice.
Departamentele
de produse elaborau si previziuni de vnzari si faceau recomandari privind preturile.
Managerii
diviziilor pe produs raportau celor doi vice-presedinti executivi ai companiei, care aveau
mpreuna autoritatea privind operatiunile firmei. Totodata, n cadrul diviziilor existau
manageri
administrativi care raportau vice-presedintelui cu probeleme administrative al companiei.
Exista mai multe conditii care favorizeaza recurgerea la o structura globala pe produs:
- firma fabrica produse care se bazeaza pe tehnologii diferite si au itilizatori finali diferiti;
- oferta firmei se realizeaza n mica masura prin utilizarea unor :ehnici de marketing sau
canale de distributie comune;
- exista puternice ratiuni pentru integrarea activitatilor de productie, marketing si
cercetare legate de produs;
- nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piete locale de desfacere;
- produsele oferite pe plan international implica inputuri materiale si servicii tehnice n
mod continuu si se bazeaza pe o tehnologie de nivel nalt.
Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri l constituie transmiterea rapida a

fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului de la firma mama catre sucursalele sale din

strainatate. Independenta departamentelor permite adaugarea n orice moment a unei noi
linii de
produs fara a disturba restul activitatilor. De asemenea, structura permite un raspuns
imediat la
presiunile concurentei n ce priveste un anumit produs. n sfrsit, acest tip de structura
promoveaza planificarea productiei pe plan global.
Dezavantaje. Un dezavantaj major l reprezinta dublarea departamentelor functionale,
ceea ce duce la o schema de personal ncarcata si la costuri sporite. n acelasi timp, exista
posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi reprezentanti ai aceleiasi
companii
pentru diversele produse n care acesta este interesat.
Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie sa fie
capabila de a fabrica produse standardizate, care nu necesita adaptari majore n raport cu
pietele
de desfacere si pentru care exista o cerere potentiala pe plan mondial. n aceste conditii,
se pot
obtine economii de serie mare n productie, aprovizionarea cu resurse si desfacere.
Aceasta
structura este adecvata ndeosebi pentru firmele care utilizeaza o tehnologie intensiva n
capital.
b) Structura globala geografica
Acest tip de structura grupeaza activitatile internationale ale companiei pe departamente
zonale. Directorii acestor departamente raspund de ntreaga activitate desfasurata de
companie
_____________________
60 Fatehi, Kamal, International Maangement, Prentice Hali, 1996

n acea zona. Activitatile firmei sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai caror
directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare tara a zonei n care
actioneaza
compania. Activitatea fiecarui departament regional trebuind sa se nscrie n strategia
generala a
companiei, directorii de zona sunt subordonati directorului general al companiei care,
prin
departamentele functionale situate la cartierul general, realizeaza planificarea de
ansamblu si
controlul activitatii fiecarui departament regional.
Principala caracteristica care deosebeste acest tip de structura de cel al structurii cu
divizie internationala (n fond, tot o structura geografica) o reprezinta faptul ca piata
interna.
c) Structura globala functionala
n cadrul acestui tip de structura, directorii fiecarui departament functional de la nivelul
cartierului general raspund de activitatea internationala a departamentului si sunt
subordonati
directorului general. Departamentul de productie, de exemplu, raspunde de realizarea
ntregii
productii internationale, avnd n structura directii de productie pentru piata interna si
pentru
pietele straine.
Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri l constituie faptul ca activitatea la nivel
global a firmei poate fi condusa si controlata cu un numar redus de manageri. n acelasi
timp,
controlul se exercita n mod direct si centralizat. Prin folosirea structurii functionale se
elimina
dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum este cel al dublarii functiilor), iar acest
fapt
duce la cresterea eficientei activitatii.
Dezavantaje. Avnd n vedere ca, n cadrul structurii globale functionale fiecare
departament functioneaza independent, coordonarea activitatii acestora devine foarte
dificila.
ntr-o astfel de structura responsabilitatea n ceea ce priveste profiturile i revine aproape
n
ntregime directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative n functie de
rapoartele
primite de la departamentele functionale. Pe de alta parte, exista posibilitatea aparitiei
unor

conflicte de interese ntre departamente, n special ntre cel de productie si cel de

marketing,
conflicte care trebuie rezolvate tot de catre directorul general.
n prezent, structura functionala globala este mai putin utilizata. Aceasta structura este
potrivita pentru o firma care are o linie foarte mica de produse standardizate, care nu
necesita
modificari si a caror cerere este constanta. n principal acestea sunt firmele din industria
extractiva si din cea energetica.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pna acum are la baza o dimensiune
dominanta: produsul, aria geografica sau functiile firmei. Fiecare dintre aceste structuri
are
avantajele si dezavantajele sale si, n general, dezavantajele unei structuri reprezinta
avantajele
alteia. Uneori, companiile constata ca nici una dintre cele trei tipuri de structuri nu le
satisface
cerintele de eficienta si, n aceste conditii, ncearca combinarea avantajelor fiecarui tip de
structura prin realizarea unor structuri mixte.
Exista trei tipuri de structuri mixte:
- cele n care se considera diviziile functionale si cele de produs;
- cele n care se realizeaza un mix ntre dimensiunea geografica si liniile de produs;
- cele construite pe dimensiunile functionala si geografica.
Ratiunea majora pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a optimiza
integrarea si interactiunea componentelor functionala, regionala si de produs ale structurii
organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitara, experienta
privind
piata, cu expertiza n domeniul tehnologic si functional.

C. Structuri complexe
Cerintele de crestere ale gradului de reactivitate si flexibilitate n raport cu mediul global
de afaceri au determinat firmele sa recurga la noi forme de organizare ale activitatilor
internationale, fiind concepute si implementate asa-numitele structuri complexe (sau
netraditionale).
Aceste structuri prezinta cteva caracteristici comune. In primul rnd, ele au fost
dezvoltate mai ales dupa anii '80 de catre societatile cu o vasta si profunda implicare n
economia mondiala, respectiv firmele globale. In al doilea rnd, ele reprezinta modalitati,
uneori cu caracter experimental, de adaptare dinamica a stmcturilor organizatorice la
cresterea
complexitatii si variabilitatii mediului de afaceri. n sfrsit, ele ncearca sa optimizeze
integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii ntr-o conceptie strategica si organizatorica
unitara.
Principalele tipuri de structuri complexe sunt structura matriceala, cea bazata pe unitati
strategice de afaceri si structutra n retea.
a) Structuri matriceale
Principiul de baza al unei astfel de structuri l reprezinta suprapunerea peste linia
ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati orizontale. Acest lucru nseamna
renuntarea la principiul unitatii de comanda, prin care fiecare subordonat are un singur
superior.
n cadrul structurii matriceale exista doua sau chiar trei canale de comanda, ceea ce
nseamna ca
directorii de filiale trebuie sa se subordoneze catre mai multe departamente centrale.
Pentru ca o asemenea structura sa poata functiona cu succes este necesar ca ea sa fie bine
conceputa si sa se bazeze pe o buna colaborare ntre departamente. Din experienta de
pna
acum s-a constatat ca aplicarea ei trebuie sa fie nsotita de schimbarea ntregii culturi
organizationale, lucru dificil de realizat si care necesita timp. Pierderile posibile din
aceasta
perioada de acomodare cu noua conceptie de conducere pot fi nsa recuperate prin
eficienta data
de noua structura.
b) Unitatile strategice de afaceri
n ncercarea de a-si organiza ct mai eficient activitatea, marile companii au introdus
recent un nou mod de organizare, care are la baza unitatea strategica de afaceri. Acest
mod de
organizare consta n separarea afacerilor firmei n unitati distincte care au drept sarcina

producerea, dezvoltarea si comercializarea unuia dintre produsele companiei, astfel nct

fiecare
produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeasi importanta.
Pentru a putea fi tratata ca o structura distincta n cadrul firmei, unitatea strategica de
afaceri trebuie sa ndeplineasca o serie de criterii:
- sa aiba un obiectiv propriu, diferit de al altor unitati din firma,
- sa se confrunte cu un grup distinct de competitori,
- sa aiba o planificare proprie, diferita de cea a altor unitati,
- sa dispuna de resurse proprii.
Managerul unei asemenea unitati este nsarcinat cu ntreaga activitate a acesteia -pornind
de la planificare, organizare, politica de resurse umane si terminnd cu productia si
comercializarea - si raspunde n fata managerului general al companiei.
Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul ca, n majoritatea marilor companii, o
serie de produse ale acestora ramneau n umbra, ajungnd n final un fel de balast de
care
compania trebuia sa scape. In urma analizelor realizate n cadrul firmelor s-a constatat ca
principala cauza a acestei stari de lucruri nu era faptul ca produsele nu mai aveau piata ci
faptul
ca ele au fost desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. In
aceste

conditii, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reuseau sa
depaseasca
marile companii. Din aceasta analiza a pornit ideea abordarii acestor afaceri n mod
distinct, ca
si cum ar fi realizate de mici companii.
Principalul avantaj al acestei forme de organizare l constituie o mai buna concentrare a
activitatii, n paralel cu o puternica descentralizare a deciziei catre managerii fiecarei
unitati. Un
alt avantaj important l constituie tratarea cu aceeasi importanta a fiecarui produs sau linii
de
produse. In sfrsit, sarcinile managerului acestei unitati fac sa dezvolte n acesta spiritul
de
ntreprinzator, el avnd acum de condus o ntreaga afacere.
Dezavantajul unitatilor separate poate fi dublarea functiilor manageriale. Avnd nsa n
vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma n final
ntr-un
avantaj datorita specializarii acelui personal.
Acest tip de structura este recomandat companiilor mari, cu o gama foarte larga de
produse diversificate.
c) Structuri de tip retea
O alta modalitate de organizare o reprezinta structura de tip retea. Aceasta consta de fapt
dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticala, care coopereaza ntre ele pentru
atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, aceasta forma de
organizare
este ntlnita n Japonia, prin asa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coalitie de firme)
reprezinta
o grupare constituita dintr-o firma principala (ordonator) si numerosi subcontractanti,
care
lucreaza ntr-un sistem de productie unitar, subordonat obiectivului de sporire a
competitivitatii
globale.
n urma celui de-al doilea razboi mondial, japonezii, au fost obligati sa desfiinteze
companiile mari, prin farmitarea acestora n firme mici si mijlocii. Solutia gasita pentru
continuarea unei activitati competitive a fost cooperarea ntre aceste mici companii fara a
exista
nsa relatii de autoritate ntre ele. Interesul care le uneste este faptul ca fiecare dintre
aceste mici
companii detine un anumit numar de actiuni ale celorlalte (grupul Mitsubishi, format din
28 de

companii membre).
Abordarea de tip retea se orienteaza si mai mult spre satisfacerea cerintelor de
flexibilitate si reactivitate putnd adopta - gratie n principal noilor sisteme electronice de
comunicare si transfer de informatii - solutii mai simple la problemele generate de
factorii
externi si interni, ce determina dinamica mediului si a firmei. Ideea de firma-retea a
aparut, prin
urmare, ca o reactie la neajunsurile structurilor existente n raport cu noile cerinte ale
competitiei
la scara globala. Structurile n retea au fost determinate si au fost favorizate totodata,
ndeosebi
ncepnd cu anii '90, de deschiderea tot mai accentuata a economiilor nationale fata de
fluxurile
internationale, de omogenizarea progresiva a cererii pentru anumite produse, precum si
de
avansurile tehnologice n productie si telecomunicatii.
In cazul firmei-retea, asistam la o modificare radicala nu numai a structurii
organizatorice, ci a nsasi conceptiei despre natura firmei si importanta diferitelor functii
ale
acesteia.
In concluzie, exista o multitudine de forme n care poate fi organizata activitatea unei
companii, iar fiecare tip de structura organizatorica are avantajele si dezavantajele sale.
Nu se
poate spune deci ca exista un tip de structura care sa poata fi considerat optim pentru
orice
companie n orice situatie. Firmele trebuie sa cunoasca bine caracteristicile fiecarui tip de
structura si, n functie de conditiile interne si de cele ale mediului extern, sa ncerce sa
profite de
avantajele fiecareia si sa evite sau sa minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv,
n
practica nu este folosit un singur tip de structura, ci o combinatie a acestora. Cu ct o
firma are o

activitate mai complexa, cu att structura sa organizatorica va fi mai complexa. O

companie
poate folosi, de exemplu, o structura globala pe produs pentru un produs al sau deja
standardizat
si impus astfel pe diferitele piete si o structura geografica pentru restul produselor sale
care
necesita o diversificare. Obiectivul departamentalizarii nu este de a construi o structura
organizatorica rigida, n care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structura
flexibila, care sa tina cont de toate aspectele care pot interveni n activitatea firmei si sa
poata fi
modelata n permanenta n functie de evolutia acestora.
3.3. Firmele ca organizatii multiculturale
Procesul de globalizare a afacerilor pune n lumina marea diversitate culturala a lumii de
azi si impune adoptarea unei strategii corporationale care sa tina seama de aceasta
realitate.
Aceleasi forte care au dus la aparitia firmei globale tind sa determine structurarea acesteia
ca o
organizatie multiculturala.
Firma multiculturala prezinta o serie de caracteristici. n primul rnd, este o firma
globala, care abordeaza spatiul mondial, n ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri si
promoveaza o viziune geocentrica n activitatile si operatiunile sale. Firma are o strategie
proprie privind, managementul diferentelor culturale, care tinde la formarea unei culturi
corporationale globale.
O astfel de tendinta nu nseamna nsa minimalizarea rolului culturilor locale/ nationale si
impunerea n mediul de afaceri al firmei, ntr-o viziune etnocentrica, a valorilor
dominante din
tara de origine sau a valorilor corporationale proprii. Experienta societatilor
multinationale
europene, americane, japoneze releva necesitatea luarii n considerare, n strategia si
practica de
afaceri, ntr-o masura tot mai nsemnata a conditiilor locale specifice, inclusiv a valorilor
culturale de baza. n mod traditional, firmele europene au fost mai atente la cerintele
locale si n
prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizatii globale, si sporesc gradul de
responsabilitate n raport cu aceste cerinte.
"Multinationala multiculturala" propune utilizarea diferentelor culturale ca resursa de
crestere a creativitatii si adaptabilitatii firmei si de sporire a avantajelor competitive n
mediul de
afaceri global. Printr-o abordare multiculturala se poate obtine o valoare adaugata,
datorita

efectelor pozitive ale acestei abordari asupra utilizarii fortei de munca si accesului la
resurse, pe
de o parte, asupra retelei de comercializare si relatiilor cu clientii, pe de alta parte.
In al doilea rnd, firma multiculturala se caracterizeaza prin constituirea de echipe
multiculturale (engl. multicultural teams) att la nivel managerial, ct si n planul
activitatilor
operative.
La nivelul conducerii, firma este caracterizata printr-un staff central compus din persoane
de nationalitati diferite, selectate n functie de competentele manageriale, dar si de
abilitatile de
comunicare interculturala. Totodata, conducerea diviziilor regionale este asigurata de o
echipa
multinationala si din persoane care se exprima n limba locului si pot ntelege valorile
culturale
specifice acelei zone geografice.
In plan operational, echipele multinationale pot asigura valorificarea att a
complementaritatilor profesionale (pluridisciplinaritate), ct si a potentialului creativ
rezultat
din valorificarea diferentelor culturale (multiculturalism). n mod frecvent astfel de
echipe sunt
create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piete, promovarea
activitatilor de cercetare-dezvoltare, realizarea de obiective economice sau implantarea n
regiuni/ tari n dezvoltare etc.
n al treilea rnd, firma multiculturala se caracterizeaza prin structuri organizatorice
complexe, de tipul structurii n retea. O cale principala de realizare a acestor structuri este
cea a

aliantelor strategice si cooperarilor internationale la scara globala. n conditiile unui

mediu de
afaceri caracterizat prin tendinte de globalizare si persistenta intereselor nationale
(international
vs. national), firmele tind sa opereze mai degraba ca "federatii", dect ca entitati
monolitice. Ele
ncearca sa-si mentina controlul asupra afacerilor lor de baza si asupra pietelor proprii, si
totodata sa se extinda n domenii noi sau pe alte piete prin aliante strategice sau
cooperari.
Aceste aliante se ncheie, tot mai mult, dincolo de convergente de interese economice, pe
baza de "afinitati culturale elective", urmarindu-se punerea n valoare, n beneficiul
comun al
"federatiei", a competentelor care rezulta din existenta unor valori culturale diferite, dar
care
sunt compatibile si pot fi subordonate unor scopuri comune.

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL PLANIFICARII, CONTROLULUI SI DECIZIILOR N
COMPANIILE MULTINATIONALE
Orice actiune se desfasoara n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebeste o
lume rationala de o lume nerationala este capacitatea de a gndi aceste actiuni, cu alte
cuvinte,
de a le planifica. Succesul planurilor depinde n mod hotartor de obiectivele stabilite:
daca
acestea nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi compromis din start. Din acest
motiv,
procesul de planificare trebuie sa nceapa prin stabilirea unor obiective clare, precise si
realiste,
pasul urmator fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
4.1. Managementul planificarii
Pentru managementul oricarei companii, procesul planificarii reprezinta elementul
primordial. naintea acestui proces nu exisa dect o situatie prezenta si un scop care se
vrea
atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumita organizare, de o anume forta
de
munca care trebuie coordonata ntr-un anume fel si de anumite forme de control. Toate
acestea
reprezinta functii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul
rnd
trebuie planificate. Planificarea reprezina prima sarcina a unui manager, si este cea care ii
deosebeste de un simplu administrator.
ntr-o companie procesul planificarii este un proces complex si logic care se desfasoara la
toate nivelurile, ncepnd cu nivelurile care reprezinta conducerea superioara a firmei. La
aceste
niveluri se stabileste misiunea firmei. Pornind de la aceasta misiune se vor stabili
planurile
strategice, cele tactice si cele operationale. Pentru ca acest proces sa se poata desfasura
eficient,
este esential pentru conducerea firmei ca aceasta misiune, care reprezinla de fapt ratiunea
de a fi
a acelei firme, sa fie foarte bine nteleasa de catre toti angajatii acesteia.
Pentru a putea supravietui, orice companie trebuie sa caute satisfacerea nevoilor din acest
context, iar pentru a reusi acest lucru are nevoie de o serie ntreaga de resurse care provin
din
acelasi context, n acelasi timp, acest context nu este constant ci se afla ntr-o dinamica

permanenta. De altfel aici apare si diferenta ntre planificarea activitatii unei companii
interne si
cea a unei companii internationale. Desi procesul planificarii este acelasi, n cazul
planificarii
activitatii internationale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele tarilor gazda,
ratele
de schimb, competitia cu firmele locale, diferentele legislative si, nu n ultimul rnd,
diferertele
culturale.
A. Misiunea firmei
n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie sa puncteze foarte clar care este obiectivul
principal al acesteia, care sunt premisele, valorile si directiile de actiune, plecnd de la
contextul n care vor actiona. In acest context, directiile de actiune sunt foarte clare,
urmarind
asigurarea calitatii att pentru produsele, ct si pentru serviciile oferite prin alocarea cu
maximum de eficienta a resurselor si prin programe de pregatire a personalului foarte
bine puse
la punct.
n realizarea misiunii oricarei companii sunt implicate toate departamentele acesteia.
Acest lucru nseamna ca toate obiectivele si scopurile acestora trebuie sa se armonizeze
ntre
ele si sa fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de catre
fiecare
departament n parte, este imperios necesar ca fiecarui angajat sa i fie foarte clar n minte
misiunea companiei, sa o nteleaga si sa o accepte. Din acest motiv, toti angajatii ar trebui
sa
participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni, ci si la elaborarea ei. n caz contrar,
efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficiena a resurselor.
Pe de alta parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea
care

ofera imaginea companiei. Din acest motiv, nentelegerea acesteia de catre angajati poate
avea
ca rezultat si pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus,
pentru
formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicata si tuturor potentialilor
parteneri.
B. Scopurile firmei
O data cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia si de
stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie sa stabileasca
o
serie de scopuri care urmeaza a fi atinse la fiecare nivel al companiei.
Prima categorie de scopuri stabilite scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite si
urmarite de catre conducerea superioara a companiei si vizeaza aspectele de ansamblu.
Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecarui departament, avnd ca punct de plecare
scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 tari n urmatorii cinci
ani.
Acest scop este propus si realizat de catre departamentul de relatii internationale al
firmei. n
acelasi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei
noi
strategii promotionale pentru fiecare din aceste piete si atragerea unor noi segmente de
consumatori.
Dupa stabilirea si aducerea la cunostinta a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru si
va stabili propriile scopuri operationale n vederea realizarii obiectivelor tactice. De
exemplu,
n cadrul departamentului de relatii internationale, n vederea implantarii n fiecare tara
au fost
stabilite drept scopuri operationale contactarea partenerilor locali si negocierea conditiilor
de
implantare.
Dupa cum se poate observa, o companie trebuie sa si stabileasca scopuri multiple si
variate la nivelul fiecarui departament si unitati de lucru. De multe ori, n lipsa unei
coordonari
eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii.
Managerii trebuie sa puna n balanta scopurile pe care si le propun si sa ncerce o
optimizare a acestora, n asa fel nct atingerea lor sa reprezinte un beneficiu pentru
companie si
sa contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia.

Stabilirea scopurilor companiei reprezinta elementul de baza n procesul planificarii.

Practic, acestea dau obiectul planificarii. Ele sunt esentiale din patru motive61. n primul
rnd,
aceste scopuri se constituie ntr-un ghid si dau o directie clara de urmat pentru angajatii
companiei. Cunoasterea scopurilor face mult mai usoara ntelegerea directiei n care se
ndreapta compania si importanta ajungerii acolo.
Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependenta care exista ntre stabilirea
obiectivelor si realizarea efectiva a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezulta:
planuri
eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte.
Stabilirea
scopului de extindere pe noi piete si realizarea eficienta a acestuia, de exemplu. poate
duce la
un nou obiectiv care sa vizeze cstigarea suprematiei pe acele piete.
In al treilea rnd, scopurile ofera o motivare serioasa angajatilor. Este mult mai usor sa
actionezi atunci cnd stii ncotro vrei sa te ndrepti. n plus, motivarea este si mai mare
daca
atingerea acestor scopuri este nsotita si de o recompensa62.
Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta esentiala a procesului
de control si de evaluare. Ceea ce se controleaza este tocmai gradul de realizare al acestor
obiective.

___________________
61 Max D. Richards, Setting strategic Goals arid Objectives, 2nd ed., St.Paul, 1986
62 Shawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994, pp. 145-158

Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde trebuie
sa ajunga, poate ncepe procesul de planificare a activilatilor care sa conduca la realizarea
acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea carora sunt elaborate, putem vorbi de
planuri
strategice, planuri tactice si planuri operationale. Vom vedea n continuare n ce constau
aceste
planuri, cum se elaboreaza si cine sunt cei care trebuie sa le elaboreze.
Planurile strategice reprezinta cea mai importanta categorie de planuri realizate n cadrul
firmei. Aceste planuri au la baza misiunea si scopurile strategice ale companiei, prin ele
realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urnarind aspectele majore ale activitatii de baza
a
companiei, planul strategic trebuie sa realizeze alinierea capacitatilor companiei cu
situatia
prezenta si cu cea anticipata a mediului extern n care actioneaza63.
Daca evaluarea si monitorizarea capacitatilor interne ale firmei reprezinta lucruri relativ
simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexi. Pna prin anii 70 nu se vorbea
despre planificare strategica, ci despre o planificare pe termen lung. Astazi ntlnim n
literatura
de specialitate ambii termeni, dar exisla ntre ei o deosebire n modul de abordare a
problemei.
Planificarea strategica reprezinta n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi
realizata
pentru perioade de cea. 15-20 de ani. Pna la marea criza energetica care a izbucnit n
1970,
strategiile se elaborau plecnd de la premisa ca mediul extern se afla ntr-o schimbare
continua si
ca aceasta schimbare este lineara si ascendenta. Astfel, strategiile de viitor se elaborau
prin
simpla extrapolare optimisla a prezentului n viitor, considerndu-se ca viitorul nu poate
fi mai
rau dect prezentul. Criza din anii 70 a demonstrat contrariul si a dus la o schimbare
radicala a
conceptiei despre strategie si despre modul de elaborare al acesteia.
Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile si elaborarea unor strategii
eficiente, astazi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibiliatilor
interne ale
companiei si analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n continuare.
Analiza SWOT. Numele acestei metode provine din abrevierea engleza a celor patru
elemente studiate n cadrul sau: punctele tari ale firmei, punctele slabe ale firmei (engl.
Weaknesses), oportunitatile mediului extem si amenintarile din mediul extern. n mod
logic, n

urma unei astfel de analize, o strategie eficienta trebuie sa valorifice punctele tari ale
firmei, sa
profite de oportunitatile mediului, sa evite punctele slabe si sa neutralizeze amenintarile
din
mediul extern.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacilati interne reprezentate de
resursele firmei sau de capacitatile sale organizatorice de a realiza o anume strategie.
O prima categorie este reprezentata de punctele tari comune. Acestea reprezinta
aptitudini comune mai multor firme concurente din acelasi domeniu. O companie care va
folosi
n strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge nsa, doar un nivel mediu de
performanta. Din acest motiv, firmele trebuie sa caute si sa si dezvolte n interiorul lor
ceea ce
se cheama competentele distinctive. Calitatea nalta att a produselor, ct si a serviciilor
oferite
sau pretul de cost mult mai scazut pot fi competente distinctive. In industria
automobilelor, de
exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv fata de firmele
americane.
Desi folosesc aceeasi tehnologie, competerta distinctiva a firmelor japoneze consta ntr-o
mai
buna organizare a productiei.
In practica, dupa demonstrarea acestor competente distinctive se constata o tendinta
fireasca de imitare a lor si de catre alte companii, n speranta obtinerii unor rezultate
similare, n
momentul n care astfel de competente distinctive nu pot fi imitate, compania respectiva
capata
o competenta distinctiva sustinuta. Imitarea competentelor distinctive poate fi nsa destul
de
____________________
63 Kamal Fatehi, International Management, Prentice Hali, New Jersey, 1996, p. 42

greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea daca este posibila imitarea acestora
trebuie analizate conditiile n care au aparut aceste avantaje competitive. Ele pot aparea
fie
datorita unor circumstante istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele competitive
obtinute
de firmele americane dupa ncheierea celui de-al doilea razboi mondial, fie datorita
diferentelor
culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o nala precizie sau al
firmelor
japoneze, caracterizate printr-o foarte bura coordonare a resurselor. In fine, aceste
competente
distinctive pot fi greu de imitat si datorila faptului ca firmele detinatoare pastreaza cu
strasnicie
secretul acestora.
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacilati care sunt de natura sa
mpiedice sau sa ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea
acestor
puncte slabe reprezinta un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorila
reticentei
de care pot da dovada managerii n recunoasterea acestora. Din acest motiv se recomanda
ca
aceasta analiza a capacitatilor interne sa fie realizata de catre o echipa din afara
companiei.
Aceste puncte slabe trebuie descoperite si trebuie ncercat nlaturarea lor. Firma Sony, de
exemplu, plecnd de la obiectivul sau principal de a deveni nu numai producator, ci si
utilizator
al aparaturii sale video, a constatat ca un punct slab al sau l constituia lipsa resurselor
interne
pentru productia de film si de spectacole de televiziune. Pentru a nlatura acest punct slab
a
achizitionat firma Columbia Pictures, o firma recunoscuta deja pentru competentele sale
distinctive n acest domeniu64.
In analiza oportunitatilor si a amenintarilor din mediul extern se poate folosi modelul
celor cinci forte al lui Porter65. Potrivit acestui model, cele cinci foite externe care se iau
n
calcul sunt: nivelul competitiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameniriarea
substituentilor si
amenintarea unor noi competitori. Cnd toti acesti factori au valori mari, oportunitatile de
pe
acea piata sunt reduse, iar amenintarile sunt mari.
Aceasta analiza se poate prezenta sub forma unei matrici. Conform acestei matrici putem
folosi patru tipuri de strategii, n functie de situatia n care se afla compania.

C. Planificarea tactica si operationala

Planurile tactice sunt create si implementate n scopul realizarii planurilor strategice Din
acest motiv, elaborarea acestora trebuie sa plece de la planurile strategice si de la
scopurile
tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul ctorva planuri
tactice.
Realizarea si implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins ntre 13 ani
si revine n sarcina sefilor de departamente. Acestia trebuie specifice n termeni precisi
existenta
si disponibilitatea resurselor necesare si intervalul de timp necesar Un plan strategic poate
avea
ca obiectiv devenirea numarul unu n domeniul sau de activitate Planul tactic trebuie sa
specifice clar prin ce metode , ce activitati sunt necesare si n ct timp pot fi realizate. In
plus,
trebuie sa recunoasca si sa identifice resursele umane necesare. O alternativa la acest plan
tactic
poate fi un plan de achizitionare a unor unitati deja existente, plan care si el trebuie sa
cuprinda
resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste doua
planuri, n
functie de costurile implicate si de timpul necesar fiecaruia din acestea.
Dupa realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde n totalitate de modul sau de
implementare. n cursul acestui proces, seful departamentului trebuie sa evalueze n
permanenta
cursul fiecarei actiuni pentru a vedea daca rezultatul acesteia corespunde scopului final.
De
multe ori,.teoretic, pe hrtie, pare un plan perfect nsa la punerea sa n practica apar o
serie de
______________________
64 Andrea Rothman, "Sony s Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment",
Business Week, 25 martie, 1991, p. 64 -74
65 Michael Porter, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980

probleme care nu au fost anticipate. n acelasi timp trebuie sa se asigure ca toti angajatii
implicati n executarea sa au la dispozitie toate resursele si informatiile de care au nevoie.
Pentru a reduce la minim conflictele si actiunile ineficiente, acelasi manager trebuie sa
asigure un
sistem eficient de comunicare att pe vertical, ct si pe orizontala.
Planificarea operationala. Planurile operationale sunt realizate la nivelul unitatilor
operative, sunt cele mai concrete pentru ca se refera la realizarea unei singure activitati si
au un
termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. n multe cazuri acest termen se poate
reduce la cteva zile sau chiar la cteva ore. Elaborarea acestor planuri operationale
trebuie sa
tina seama de planurile tactice si de scopurile operationale. Exista doua mari categorii de
planuri operationale: planurile unice si planurile permanente.
Planurile unice sunt elaborate pentru acele activitati care nu se vor repeta n timp. n
general, acestea sunt planurile operationale din cadrul planului tactic de achizitionare a
unor
filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele si proiectele.
Programele reprezinta planuri unice care cuprind o serie ntreaga de activitati operative
din
aceeasi categorie. Toata aceasta activitate de convertire a fost realizata prin intermediul
unui
program. Proiectele sunt asemanatoare programelor, dar sunt de o ntindere si o
complexitate
mult mai mica. De obicei, sunt parti componente ale programelor, dar pot fi realizate si
proiecte
distincte.
Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activitati care cunosc o repetabilitate
n timp, n general pentru operatiile de rutina. Realizarea unor planuri de desfasurare
pentru
aceste activitati duce la sporirea eficientei datorita disparitiei necesitatii unui ntreg
proces
decizional la fiecare noua aparitie a aceleiasi situatii. Avem trei tipuri de planuri
permanente
reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare si regulile si
regulamentele firmei.
Politicile reprezinta atitudini specifice ale companiei fata de o anumita problema.
Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operatiunile de rutina desfasurate
n diversele departamente. De fiecare cnd apare necesitatea unor astfel de activitati,
acestea se

vor desfasura dupa un tipar prestabilit. n cadrul fiecarui departament exista cte un
manual care
descrie toate aceste operatiuni standard.
Regulile si regulamentele reprezinta cele mai stricte planuri permanente. Aproape
ntotdeauna aceste reguli si regulamente au provenit n urma constaarii repetabilitatii unei
anumite probleme n cadrul unui departament. Daca rezolvarea acesteia a fost eficienta,
atunci
aceasta modalitate se va transforma n regula. Spre deosebire de procedurile standard de
operare, care spuneam ca se aplica n special n interactiunea dintre om si masina, regulile
si
regulamentele se aplica n relatiile umane. O regula destul de dura poate fi penalizarea cu
5%
din salariu pentru trei zile consecutive de ntrzieri la serviciu. Se poate constata la o
analiaa a
acestor reguli si regulamente ca acestea, de obicei, sunt restrictive n ceea ce priveste
anumite
actiuni. Dar, n acelasi timp, se poate observa ca instituirea acestor reguli si regulamente
are un
rol pozitiv n ntarirea disciplinei angajatilor.
n final, se poate constata ca toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezina mai
mult dect o simpla planificare, ele substituindu-se practic deciziilor.
D. Planul de afaceri
Spre deosebire de alte tipuri de planuri realizate n cadrul firmei, planul de afaceriare un
caracter mult mai complex. Acest lucru se datoreaza scopurilor n care este realizat si
adresantilor sai. Fata de planurile obisnuite, care au doar rolul de a ghida activitatea
firmei spre
atingerea unui obiectiv, planul de afaceri reprezina si un instrument de prezentare a
acestei

afaceri catre eventualii investitori.

n general, un plan de afaceri se elaboreaza ntotdeauna n cazul lansarii unui proiect nou
sau a nfiintarii unei firme noi si face parte din categoria planurilor strategice. Ca orice
plan, si
acesta are un rol motivational. Pe de o parte trebuie sa motiveze angajatii pentru ca
acestia sa se
implice n realizarea sa ntr-un mod eficient, iar pe de alfi parte trebuie sa motiveze
potentialii
investitori pentru finantarea sa. Orice activitate noua prezinta un grad mai ridicat de risc.
Rolul
planului de afaceri este de a demonstra ca sunt riscuri calculate si ca exista posibilitatea
minimizarii acestor riscuri. Cu alte cuvinte, planul de afaceri trebuie sa fie convingator.
Pentru a putea ndeplini acest rol, planul de afaceri trebuie sa cuprinda o evaluare a
situatiei curente si a celei de perspectiva a firmei si a mediului n care aceasta si
desiasoara
activitatea. Aceasta analiza i da managerului posibilitatea stabilirii obiectivelor concrete
pe
termen mediu si lung si a stabilirii actiunilor prin care vor fi realizate aceste obiective.
Potentialului investitor n schimb, analiza i demonstreaza ca exista premisele realizarii
sale
concrete si ca nu este o utopie. n aceste conditii este esential modul de prezentare a
rezultatelor
acestei evaluari. Pentru a face o demonstratie eficienta, acestea trebuie sa se axeze pe
prezentarea studiilor de piata si a proiectiilor financiare, adica a costurilor care vor fi
implicate
si a veniturilor potentiale. Orice om de afaceri este interesat n primul rnd sa stie ct l va
costa
afacerea respectiva si ce profituri poate obtine.
Continutul planului de afaceri
Nu putem spune ca exista un model de plan de afaceri general valabil. Exisla nsa o serie
de elemente si de caracteristici indispensabile unui plan de afaceri, elemente pe care le
vom
prezenta n continuare. Aceste elemente sunt grupate pe capitole ale planului de afaceri,
capitole
care urmeaza o ordine logica. Att ordinea, ct si gradul de dezvoltare al fiecarui :apitol
n parte
depind nsa de cel caruia i este adresat acest plan de afaceri.
Orice plan de afaceri trebuie sa nceapa cu un rezumat al acestuia. Daca planul de afaceri
este adresat investitorilor, acest rezumat capata un rol crucial. n conditiile n care acestia
pot

primi zeci sau chiar sute de planuri de afaceri pe care sa le citeasca, de cele mai multe ori
lectura acestora se opreste dupa acest rezumat. Din acest motiv, el trebuie sa fie realizat
ct mai
atragator si mai convingator. In plus, din acest rezumat trebuie sa reiasa foarte :lar care
sunt
competentele distinctive ale firmei si care sunt factorii care vor asigura succesul ei pe
piata66. n
acest scop, rezumatul ar trebui sa contina urmatoarele elemente:
1. Descrierea afacerii: o descriere pe scurt a produsului sau a serviciului propus spre
realizare, particularitatile sale si perspectivele pentru acesta n urmatorii 5-10 ani. Aceasta
descriere trebuie sa l convinga pe investitor de utilitatea investitiei sale.
2. Directiile strategice de actiune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru
urmatorii 3-5 ani, descriere care sa cuprinda modalitatile concrete de realizare a
obiectivelor pe
termen lung si identificarea stadiului n care se afa produsul. Prezentarea strategiei are
rolul de
a convinge investitorii ca este vorba despre o actiune gndita ndelung si nu doar o idee
de
moment.
3. Piata: o scurta descriere a segmentelor de piata vizate a fi atinse si a canalelor de
patrundere pe aceste piete, precum si demonstrarea utilitatii produsului pentru
consumatorul
anal. Aceasta are rolul de a demonstra posibilitatea obtinerii profiturilor.
4. Conducerea companiei: prezentarea sistemului de management a companiei si a
sarcinilor fiecarui director din cadrul companiei. n acest fel investitorii sunt convinsi ca
au de a
face cu o firma organizata.
_______________________
66 Marius Dalota, Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed.
Nemira, Bucuresti,1998,p.l7

5. Aspectele financiare: prezentarea vnzarilor si a profiturilor estimate n urmatorii cinci

ani, a costurilor implicate de proiect si a propriului procent de participare. Tot aici rrebuie
precizat care vor fi veniturile anuale ale investitorului precum si aranjamentele financiare
si
modalitatile prin care investitorii pot iesi din afacere: prin achizitie, oferta publica etc.
n partea a doua se prezinta planul de afaceri propriu-zis. n general, acesta cuprinde rmatoarele capitole:
a). Cadrul de actiune si motivatia
Acest capitol trebuie sa cuprinda un scurt istoric al activitatii firmei n domeniul propus,
fapt de natura sa demonstreze, n cazul lansarii unui produs nou, experienta firmei. De
asemenea, tot n cadrul acestui capitol trebuie realizala o descriere a produsului n care sa
fie
specificate proprietatile si calitatile acestuia, testarile realizate pna n prezent si utilitatea
sa
rentru viitorii consumatori. Trebuie pus accentul pe caracteristicile unice ale acestui
produs si
pe factorii cheie care i vor asigura succesul (pret competitiv, cerere mare pe piata,
calitate etc).
Toate acestea trebuie prezentate mereu n comparetie cu produse similare ale unor firme
concurente. n acelasi timp, limbajul folosit trebuie sa contina ct mai putini termeni
tehnici
daca planul va fi adresat unor potentiali investitori,'tinnd cont de faptul ca este posibil ca
acestia sa nu fie specialisti n domeniul respectiv.
b). Obiectivele
Aici vor fi descrise, n mare, obiectivele generale ale firmei si, plecnd de la aces:
context, vor fi prezentate obiectivele specifice (pe ct posibil cuantificabile) pentru
urmatorii
doi, respectiv cinci ani, incluznd n Anexe tabelele si graficele corespunzatoare. Cu ct
aceste
obiective acopera mai multe aspecte, cu att planul va deveni mai credibil. Un plar ideal
ar
trebui sa contina obiectivele specifice fiecarui departament n parte. Acest lucru
demonstreaza
ca asupra problemei s-au facut analize profunde, n urma carora rezultatul este aproape
evident.
Cu ct se vor ridica mai putine ntrebari, cu att mai usor se va obtine c finantare sau se
vor
nlatura reticentele angajatilor fata de ceva nou.

c). Studiile de piata

n cazul n care planul de afaceri este destinat investitorilor, acest capitol are importanta
deosebita si va trebui sa fie foarte bine realizat si complet. Aici se demonstreaza eficienta
si
profitabilitatea actiunii. Capitolul trebuie sa cuprinda o descriere generala a piete: cu
vnzarile
si profiturile actuale ale companiei si tendirteie de pe aceste piete. Plecnd de s aceasta
descriere, trebuie realizate trei scenarii posibile, prezentate ca fiind "n cel mai rau caz",
"n cel
mai bun caz" si "n cel mai probabil caz". Sansele cele mai mari de succes le au I firmele
care
au reusit pna n prezent sa realizeze o rata de crestere pe acea piata de cel putn 20%.
Tot n cadrul acestui capitol al planului trebuie prezentat n detaliu segmentul de piaa
vizat, cu o descriere a clientilor potentiali si a celor mai importanti clienti existenti la ora
actuala, prezentnd procentul de vnzari reprezentat de acestia. De asemenea trebuit I
specificat modul de evaluare a acestui segment de pia pentru urmatorii cinci ani.
Pentru a demonstra realitatea celor prezentate pra acum, n continuare trebuie prezentata
sub forma unei analize competitia existenta si caile de combatere a aceste: competitii prin
prezentarea comparata a firmelor concurente, cu punctele lor tari si punctele slabe, fata de
propriile puncte tari si puncte slabe. De asemenea trebuie prezentate n acelas. context
influentele factorilor macroeconomici, precum recesiunea sau inflatia, ale factorilor
politici,
sociali, nsotite de modul de contracarare al acestora. Toate aceste elemente au rom de a
demonstra gradul redus de risc al investtiei.

d). Procesul de productie

Acesta este capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri. n cadrul sau se vor prezenta
etapele realizarii produsului, nsotite de scheme, grafice si harti. n afara detaliilor tehnice
var
trebui specificate perioadele de timp si resursele financiare necesare fiecarei etape. Dej
asemenea va trebui demonstrat avantajul unei productii proprii, plecnd de la calitatea
personalului din departamentul de productie.
Vor trebui prezentate n detaliu resursele necesare si cele care sunt deja disponib
Deasemenea vor trebui prezentate garrtii n ceea ce priveste calitatea acestor produse,
garantii
reprezentate de descrierea procedurilor de control al calitatii, de costul realizari acestor
proceduri, precum si de procentul de rebuturi realizat n prezent de catre departamentul
de productie.
Pentru a spori sansele de succes ale planului de afaceri, trebuie prezentate la acest capitol
mai multe alternative legate de sursele de obtinere a resurselor sau de efectuare a
procedurilor
de control, fiecare cu avantajele si dezavantajele ei, dnd astfel investitorului posibilitatea
de a
decide pentru una din acestea.
e). Strategia de marketing
Dupa prezentarea pietei tinta si a produsului, n mod logic, urmatorul capitol al planului
trebuie sa prezinte strategia care va fi folosita pentru cstigarea acelui segment de piata.
n acest
cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creafi pentru noul produs si impactul pe
care l
va avea aceasta asupra cliertilor. Deasemenea vor fi prezentate politicile de pret,
facilitatile care
vor putea fi acordate, termenele de garantie, canalele de distributie care se vor folosi si
personalul de vnzari.
Strategia de reclama trebuie sa ocupe un loc important n cadrul acestui capitol. Trebuie
prezentate n detaliu toate modalhatile de reclama propuse, incluznd costurile si
impactul pe
care fiecare din acestea l au asupra consumatorului final. n Anexe ar fi bine a existe si
cteva
exemple de reclame.
f). Planificarea financiara
Aceasta sectiune a planului sta la baza evaluarii oportunitatii investitiei. n acelasi timp

reprezinta planul operational pentru directorul financiar al companiei. Daca sectiunea

referitoare la productie este cea mai tehnica, aceasta este cea mai cifrica. Din acest motiv,
aceasta sectiune va trebui sa contina n principal numai coloane de date, cifre si calcule
de
eficienta.
Capitolul va trebui sa nceapa printr-o scurta prezentare a performantelor financiare
actuale ale companiei, a modului n care au fost obtinute si o comparare a acestora cu
cele ale
companiilor concurente. n continuare se va trece la prezentarea si justificarea planului
financiar
propus pentru proiectul supus atentiei. Acesta va trebui sa prezinte costurile de lansare,
pierderile si profiturile prognozate (lunar pentru primul an, trimestrial pentru urmatorii
trei ani
si anual pentru urmatorii ani luati n calcul), precum si bilantul prognozat la sfrsitul
fiecaruia
din primii trei ani.
n acest moment trebuie specificata suma totala necesara pentru realizarea proiectului si
procentul din aceasta care este disponibil din partea companiei sau din alte surse dect
destinatarul acelui plan de afaceri.
Tot n cadrul acestei sectiuni trebuie prezentate modalitatile de control financiar si
indicate responsabilitatile.
g). Organizarea firmei
Acest capitol are rolul de a prezenta contextul n care va fi realizat proiectul propus.

Multi investitori prefera realizarea unui produs mai slab de catre o echipa de manageri
foarte
buni dect a unui produs foarte bun de catre o echipa de manageri slabi. Din acest motiv
aceasta
sectiune trebuie sa demonstreze existenta unei organizari eficiente, a personalului existent
si a
celui necesar.
n acest scop se va prezenta organigrama firmei, cu responsabilitatile alocate fiecarui
post.
De asemenea se va prezenta o lista care sa cuprinda toti managerii companiei si o scurta ,
descriere a calificarilor si performantelor acestora pna n momentul actual. Este bine ca
n
Anexe sa se regaseasca CV-urile acestor manageri. De asemenea trebuie prezentate
salariile si
beneficiile propuse pentru acesti manageri. Cu ct acestea vor fi mai mici, cu att vor
creste
sansele obtinerii finantarii pentru demararea profitului. Ar putea aparea nsa o
neconcordanta
care ar putea duce la o lipsa de credibilitate daca s-ar propune salarii foarte mici pentru
manageri cu o experienta si calificare deosebite. Din acest motiv, aceste salarii mici
trebuie
prezentate ca fiind salariile de pornire, acestea urmnd sa creasca o data cu succesul
proiectului.
n continuare se vor prezenta n detaliu resursele de foita de munca necesare, cele
existente, precum si sursele si modalitatile de recrutare, selectare si pregatire a noilor
angajati
Pentru aceasta se vor prezenta analize ale pietei fortei de munca, surse posibile, precum si
programele concrete de pregatire si modalitatile de evaluare a performantelor.
h). Forma de proprietate
n aceasta sectiune va trebui descrisa forma de proprietate sub care se va lansa afacerea.
n acest context trebuie prezentate n functie de forma de proprietate, fie gradul de
participare la
conducerea societatii, n cazul unei societati mixte, fie numarul actionarilor si al
procentelor de
actiuni detinute de acestia, precum si pretul actual al actiunilor, n cazul unei societati pe
actiuni.
Planul de afaceri se va ncheia ntotdeauna cu un sumar si o serie de concluzii care vor
ncerca sa surprinda aspectele esentiale ale proiectului. De asemenea, tot n final este
recomandabil sa se prezinte sub o forma sintetizata o planificare n timp a tuturor
actiunilor si a

sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea.

ntotdeauna, planul de afaceri trebuie nsotit de un capitol de Anexe care vor prezenta
sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii.
4.2. Controlul n afacerile internationale
Activitatea oricarei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta si ie-a
planificat. Planificarea acestor obiective se bazeaza, asa dupa cum am vazut n capitolele
anterioare pe analiza posibilitatilor interne ale firmei si a oportunitatilor si amenintarilor
mediului n care aceasta va actiona. Toti acesti factori se afla nsa ntr-o dinamica
permanenta,
fapt care implica nu doar analiza curenta, ci si luarea n considerare a posibilelor evolutii
ulterioare. Din acest motiv se realizeaza mai multe variante de planuri.
Functia de control implica n primul rnd asigurarea ca aceste planuri sunt implementate
corect. n al doilea rnd, controlul verifica daca rezultatele obtinute n urma
implementarii
corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitarii controlului se pot anticipa o
serie de
probleme care pot aparea si care nu au fost luate n calcul n planificarea initiala. Dupa
cum se
poate observa, cele doua functii, de planificare si de control sunt interdependente. O
planificare
buna trebuie sa asigure un sistem de control care sa monitorizeze implementarea
planurilor si
care sa poata furniza n orice moment informatii despre stadiul de realizare a acestora. n
functie de aceste informatii se poate lua decizia continuarii conform planurilor initiale sau
se
poate lua decizia modificarii acestora.
Datorita complexitatii activitatilor sale, controlul ntr-o companie multinationala devine
una din cele mai importante functii. Orice companie multinationala urmareste realizarea
unei

activitati integrate si coordonate. Un alt rol al controlului l constituie depistarea si

rezolvarea
problemelor care pot aparea n calea realizarii acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi
faptul
ca obiectivele operatiunilor externe sunt n conflict cu obiectivele firmei, sau ca
obiectivele
societatii mixte difera de obiectivele societatii mama. Pot aparea probleme datorate
faptului ca
experienta si competenta n domeniul planificarii sunt diferite la filialele sau sucursalele
companiei. O alta categorie de probleme urmarite sunt cele ale conflictelor ce pot aparea
datorita diferentelor culturale.
n continuare vom vedea cum se realizeaza controlul, ce anume se controleaza ntr-o
companie, care sunt barierele care pot sta n calea realizarii unui control eficient si cum
pot fi
depasite acestea.
A. Etapele procesului de control
Realizarea unui control eficient presupune urmarirea a patru etape fundamentale.
a) Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de control.
Pentru a putea evalua rezultatul unei activitati avem nevoie de un standard n functie de
care
acest rezultat obtinut este considerat bun sau rau. Aceste standarde deriva din obiectivele
stabilite n plan. Daca, de exemplu, obiectivul l constituie cresterea vnzarilor la filiala
X,
aceasta avnd n prezent vnzari de 300.000 de dolari pe luna, n urma analizelor care se
fac se
stabileste un standard de 400.000 de dolari pe luna. Spre deosebire de obiective,
standardele
trebuie sa fie ntotdeauna exprimate n tenneni masurabili.
Pentru a putea stabili nsa anumite standarde, n primul rnd trebuie sa fie foarte bine
conturate si grupate activitatile ce urmeaza a fi controlate. n acest moment, n functie de
tipul
activitatii se va stabili unitatea de masura pentru standardul respectiv. De exemplu,
activitatea
departamentului de productie va putea fi controlata prin masurarea cantitatii de produse
realizata ntr-un anumit interval de timp sau a cantilatii de rebuturi. Activitatea unui
departament administrativ poate fi masurata prin numarul de lucrari realizate ntr-un
anumit
interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuarii unei lucrari. Activitatea unui
manager
este apreciata de obicei n functie de gradul de satisfactie al angajatilor sau de gradul de

absenteism. n acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente.
O alta problema n aceasta prima etapa o constituie stabilirea unei ierarhii de importante
n ceea ce priveste activitatile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient sa se
stabileasca
standarde pentru fiecare activitate desiasurata n firma. Activitatile considerate de baza
sunt
cele care necesita o monitorizare permanenta si stabilirea unor standarde foarte clare si
precise,
folosindu-se indicatori de performarta relevanti pentru acea activitate. Activitatile
considerate
secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate n
momentul n
care, n urma controlului activitatii de baza, se constata ca aceasta a fost influentata
negativ de
una din aceste activitati secundare. n functie de obiectivele pe care le are de atins,
managerului
i revine responsabilitatea de a stabili aceasfi ierarhie de importanta a activitatilor firmei.
b) Cea de-a doua etapa n realizarea controlului o reprezinta masurarea performantelor
realizate efectiv. n aceasta etapa, ntr-o prima faza se stabilesc tehnicile care vor fi
folosite, n
functie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important n acest moment l constituie
faptul
ca aceste masurari, cantitative sau calitative, trebuie sa fie relevante. Revenind la
exemplul de
mai sus, n care vnzarile trebuiau sa creasca de la 300.000 dolari pe luna la standardul de
400.000 dolari pe luna, daca controlul se va face trimestrial si se vor masura vnzarile
trimestriale, acestea sunt irelevante fata de standard.
Multe activitati sunt greu de evaluat n termeni cuantificabili. De exemplu, este greu
ie transformat n cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe

roment numarul de interviuri realizate si numarul de noi angajati sau concediati, dar este
dificil sa controlezi n acel moment eficienta acestei activitati.
n conditiile n care indicatorii de performanta pentru o serie de activitati nu pot fi
txprimati n termeni masurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activrati,
rebuie sa
intervina indicatorii subiectivi. Desi au limitele lor, daca activitatile respective sunt
:onsiderate
ca fiind foarte importante este mult mai indicat apelarea la acesti indicatori dect
ignorarea
controlului acestora.
c) Compararea performantelor cu standardele. Aceasta reprezinta etapa n care are loc
practic evaluarea rezultatelor obtinute. n urma acestei evaluari se poate constata ca
realizarile
sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al
acestei
etape a controlului l constituie stabilirea claia a gradului de toleranta admis fata de
standarde.
Stabilirea acestui grad de toleranta este din nou una din responsabilitatile managerului.
n faza de evaluare, un alt aspect care se urmareste este unghiul din care se face aceasta
evaluare. Performantele pot fi evaluate n functie de evenimentele petrecute si putem
vorbi de
un control de raspuns sau pot fi evaluate n functie de evenimentele care se anticipeaza ca
se
vor petrece, caz n care putem vorbi de un control preventiv. Daca primul tip de control
rezolva
problemele, cel de-al doilea le previne. Avnd n vedere mediul foarte dinamic n care
actioneaza companiile, acestea trebuie sa utilizeze ambele tipuri de control.
Preponderenta o
detin controalele de raspuns, nsa cu ct controalele preventive vor fi mai eficiente, cu
att va
scadea numarul controalelor de raspuns. Conditia necesara pentru ca un control preventiv
sa fie
eficient o reprezinta un foarte bun sistem informational si de comunicare n cadrul firmei.
d) n urma compararii rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapa a controlului o
reprezinta corectarea deviatiilor. n aceasta faza, managerul trebuie sa ia decizia de a
actiona.
Daca rezultatul coincide cu standardul atunci nseamna ca decizia va fi de continuare
conform
planului initial. Daca diferenta ntre rezultate si standarde este nsa mare, managerul are
de

optat ntre doua decizii: fie luarea unor masuri pentru apropierea rezultatelor de
standarde, fie
modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia coreda managerul va trebui sa
analizeze
standardele stabilite. Daca acestea au fost depasite cu usurinta sau, daca dimpotriva,
realizarea
lor s-a dovedit imposibila la toate filialele sau de catre toti angajatii, atunci este clar ca
acestea
vor trebui modificate. Daca nsa, lucrnd n aceleasi conditii, unii le-au putut atinge si
altii nu,
atunci va trebui actionat pe linia atingerii acelor standarde prin masuri de corectie,
utiliznd fie
diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, n functie de cauza
nerealizarii standardelor.
Un aspect foarte important al activitatii de control l reprezinta dimensiunea umana a
acesteia. n cadrul oricarei companii, controlul nu se realizeaza automat, ci este
determinat de
catre oamenii care se afla n conducerea acelei companii pe baza informarilor obtinute de
la
angajati. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficienta
activitatii de
control consta n primul rnd n ntelegerea sensului si necesitatii acesteia de catre toti
membrii
organizatiei.
B. Tipuri de control
a) Controlul direct presupune contacte personale, fata n fata, ntre conducerea
companiei si conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia . Acestea se pot realiza fie la
sediul
companiei mama, fie prin vizite efectuate la sediul fiecarei filiale.
Multe companii multinationale mari realizeaza lunar astfel de ntlniri. Fiecare din
acestia trebuie sa prezinte un raport privind toate performantele realizate si problemele
aparute,
raportul trebuie sa contina o descriere detaliata a modului n care au aparut, a cauzelor
acestora,

precum si solutiile propuse pentru rezolvarea acestora. Aceasta modalitate de control

direct are
avantajul provocarii unor discutii ntre managerii diferitelor filiale si oferirii unor solutii
noi
bazate pe experientele acestora. In acelasi timp, se poate evita aparitia acestor probleme
la alte
filiale.
Conducerea filialei mama poate organiza si vizite periodice la filialele sale, n special
pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurerta, care necesita o decizie
la fata
locului.
Principalul dezavantaj al acestor doua modalitati de control direct l constituie costurile
foarte mari necesitate de aceste ntlniri.
O alta modalitate de control direct, mult mai putin costisitoare, poate fi considerata
politica de personal a companiei mama. De multe ori, numirea unor manageri din tara
mama are
tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Acesti manageri
stiu
care este politica firmei mama si practica stilul de management al acesteia. Convingerea
firmei
mama este ca astfel devierile fata de planurile sale vor fi mai mici.
Un control direct poate fi realizat si prin intermediul structurii organizatorice, prin
realizarea unor departamente regionale n cadrul unor structuri pe produs, scurtndu-se
distanta
dintre sediul central si filiale, acest lucru facilitnd controlul asupra operatiunilor externe.
b) Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaza prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor catre companiile mama. Aceste rapoarte trebuie sa
cuprinda o
prezentare foarte detaliata a performantelor acestora pentru o perioada determinata de
timp
Pentru orice companie performanta se traduce prin marimea profitului realizat. Din acei
motiv,
componenta principala a rapoartelor trimise catre compania mama o reprezinta situatia
financiara a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balaita de plati, balanta de
profituri! si
pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii nationale, filiala din strainatate a une: companii
multinationale trebuie sa trimita catre firma mama trei seturi de astfel de rapoarte Un
prim set

trebuie sa fie realizat conform standardelor nationale dm tara gazda, pentru i putea fi
posibila
comparatia cu firme similare dintara gazda.
Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor dintara mama pentru a se pute
realiza o comparatie ntre performantele relative ale filialelor din diferitele tari ale
companiei.
Pentru a se putea realiza o situatie financiara de ansamblu a companiei, este necesar un al
treilea set de rapoarte n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda tarii
mama.
Aceasta evaluare este necesara si n cazul societatilor mixte, n care fiecare companie
actionara
trebuie sa si nregistreze cota de profit sau de pierderi.
n conditiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect
capata o importanta deosebita n cazul companiilor multinationale. Acesta se realizeaza
de
obicei lunar, controalele directe realizndu-se anual sau cel mult de doia ori pe an.
Un element important n realizarea controlului l reprezinla momentul efectuarii acestuia.
Poate fi un control preventiv, realizat naintea desfasurarii actiunii, un control curent,
realizat n
timpul desfasurarii acesteia, sau un control de verificare, realizat dupa ncheierea actiunii
planificate.
c) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele si de a gasi o rezolvare nainte
de aparitia acestora. Fiecare companie si stabileste o serie de scopuri strategice, n
functie de
care va realiza planurile de actiune. Practic, controlul preventiv ar trebui sa aiba loc n
momentul stabilirii planurilor, printr-o analiza detaliata a conditiilor de realizare a fiecarei
etape
a acestora. Deci, responsabilitatea acestui control preventiv revine celor narcinati sa
realizeze

aceasta planificare. Analiza care se face pleaca nsa de la niste premise, premise a caror
corectitudine este data de acuratetea informatiilor. Un sistem informational care nu este
bine pus
la punct face total ineficient un control preventiv si implica obligatoriu un control curent
al
operatiunilor.
d) Controlul curent. Cu ct mediul de actiune este mai incert, cu att creste importanta si
necesitatea unui control curent. Prin realizarea acestui tip de control conducerea
companiei
poate interveni n rezolvarea problemei nainte ca aceasta sa devina prea costisitoare. Cea
mai
cunoscuta si practicata forma de control curent o reprezinla monitorizarea continua a
operatiunilor de catre sefii de departamente. n conditiile avntului tehnologic actual,
cnd
foarte multe operatiuni au fost preluate de catre masini automatizate, acestea realizeaza
un
control permanent prin intermediul mesajelor de eroare lansate n momentul primirii unor
comenzi gresite, mesaje care pot merge pra la oprirea masinii.
Controlul curent mai poate ndeplini un al doilea rol, foarte important pentru angajdi
companiei: i informeaza n permanenta asupra performantelor proprii, avnd un puternic
efect
de motivare.
e) Controlul de verificare are loc dupa ce o actiune a fost realizata, scopul sau fiind cel
de comparare a rezultatului obtinut cu rezultatul planificat. n practica, aceasta este cea
mai
folosita forma de control. Desi putem spune ca este tardiv, actiunea ncheindu-se deja,
pentru
multe tipuri de activitati este singura forma de control viabila. Performantele financiare
ale unei
activitati nu pot fi controlate, de exemplu, dect dupa ncheierea acesteia. Rezultatele
acestui
control, desi nu mai pot corecta actiunile respective, reprezinta principala informatie, si
de
aceasta data corecta, pentru un manager, n realizarea planificarii urmatoare a aceleiasi
actiuni.
In acest moment, managerul poate constata, n functie de ct de mare a fost variatia
rezultatului
obtinut de cel planificat, ct de eficienta a fost activitatea de planificare.
C. Obiectul controlului
ntreaga gama de performante supuse controlului poate fi grupata n trei categorii mari:

performante financiare, performante de calitate si performantele personalului.

a) Performantele financiare sunt masurate, asa cum am vazut n paragrafele anterioare,
prin intermediul profitului obtinut. Spre deosebire de companiile nationale, al caror profit
depinde exclusiv de activitatea dessurata si de conditiile locale existente, companiile
multinationale pot profita de diferentele de mediu n care actioneaza filialele lor. Din
acest
motiv, companiile multinationale dispun de o gama mult mai larga de masuri care pot fi
luate n
scopul cresterii profiturilor acestora.
Daca, o companie multinationala are o filiala n tara A si o filiala n tara B, n tara A
taxele fiind mult mai mici, compania mama poate profita de aceasta situatie pentru
maximizarea profiturilor sale, n condiiile n care cele doua filiale se afla ntr-o relatie de
afaceri una cu cealalta, prin practicarea de catre filiala din tara A a unor preturi mult mai
mari
catre filiala din tara B. n fapt, acest lucru reprezinta un transfer al fondurilor din tara B,
unde ar
fi fost impozitate mai mult, catre tara A, cu o fiscalitate mai scazuta. O alta situatie n
care
firmele practica acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-otara cu o moneda
slaba
ntr-o tara cu o moneda puternica.
Un alt element luat n calculul performantelor financiare l reprezinta inflatia dintr-o
anumita tara. ntr-o tara n care valoarea monedei fluctueaza foarte mult este greu sa iei n
calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienta managementului acelei filiale.
Acesta
este unul din motivele pentru care companiile multinationale evita sa investeasca direct n
astfel
de tari.

Dupa cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus tin de mediul extern
n care actioneaza firma si nu pot fi influentate de catre aceasta. Prin controlul exercitat
asupra
filialelor sale, compania constala situatia de fapt si ncearca sa profite ct mai mult de
contextul
existent.
b) Performantele de calitate reprezinta, n conditiile acerbei concurente de pe piata
mondiala, unul din atu-urile principale ale oricarei companii. Acest lucru este demonstrat
cei
mai evident de companiile japoneze. Muti cercetatori ai fenomenului japonez s-au
ntrebat ce
sta la baza succesului firmelor japoneze n ftta unor firme concurente cu traditii vechi n
domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalti si cu o situatie financiara
mai
buna. In urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia ca un punct forte l reprezinta
atentia
continua pe care firmele japoneze o acorda calitatii, calitate corelata n permanenta cu o
reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitatii prin asa-numitele cercuri de control
al calitatii. Ulterior, au nceput si alte companii multinationale sa foloseasca aceasta
metoda.
Aceste cercuri ale calitatii reprezinta de fapt ntlniri periodice ale unui grup de
muncitori, n
cadrul carora acestia discuta problemele de calitate si cauta solutii de rezolvare ale
acestora.
Un asemenea cerc beneficiaza de ntregul suport al conducerii companiei si al celorlalte
cercuri. Fara implicarea directa a celor care vor lua decizii, aceste ntlniri nu ar
reprezenta
dect o pierdere de timp.
O alta caracteristica a companiilor japoneze n ceea ce priveste controlul calratii o
reprezinta si modalitatea de colectare a informatiilor legate de calitate. Aceste informatii
sunt
strnse n permanenta de catre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic si se
ncearca
realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aparute n
probleme
de rutina si probleme urgente. Cel mai important lucru nsa este faptul ca aceste
informatii si
aceste trenduri sunt imediat aduse la cunostinta muncitorilor, cel mai adesea prin afisarea
lor n

atelierele de productie. Acesta este momentul care declanseaza ntrunirea cercului de

calitate.
Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane, ct si cele europene
culeg informatiile legate de calitate la fel de riguros ca si cele japoneze, nsa, aceste
informatii se
opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n functie de
experienta pe care o au. Dintr-o data este ngradita la un singur om plaja solutiilor
posibile
pentru ridicarea calitatii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferenta ntre
culturile colectiviste si cele individualiste.
c) Performantele personalului. Performantele financiare, ca si cele de calitate se
realizeaza de catre personalul unei companii. Din acest motiv, poate ca naintea
performantelor
amintite trebuie realizata o evaluare a personalului. Cu ct aceasta evaluare este mai
corecta si
mai eficienta, cu att va scade necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare
angajat
are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fisei postului. Periodic, compania
verifica
daca acestea au fost ndeplinite si, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul
companiilor multinationale, evaluarea activitatii personalului devine o problema destul de
dificila. Desi obiectivele de ndeplinit sunt aceleasi, eficienta realizarii acestora este
masurata
diferit de la o tara la alta. Acest lucru porneste de la diferitele acceptiuni date muncii. n
Japonia, de exemplu, este apreciata activitatea unei zile de munca, indiferent de cte
obiective au
fost realizate efectiv n acea zi de catre un angajat, n timp ce n Statele Unite este
apreciata
realizarea obiectivelor.
O a doua diferenta n ceea ce priveste controlul personalului consta n modul diferit de
apreciere a rezultatului obtinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firma din tara
gazda

poate a nu avea aceeasi valoare n viziunea companiei din tara mama. n momentul n
care
controlul activitatii personalului unei filiale este realizat de catre manageri expatriati apar
probleme de evaluare corecta. De obicei, angajatii provenind din tara gazda capata
calificative
inferioare fata de angajatii expatriati.
O problema de evaluare apare si datorita diferentelor de mentalitate existente ntre
culturile individualiste si cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmareste si
apreciaza activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este
urmarita
activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate aparea n
momentul n
care un manager expatriat provenind dintr-o cultura individualista apreciaza n mod
pozitiv
activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultura colectivista.
Cu toate aceste diferente, procesul de evaluare a performantelor angajatilor se desfasoara
similar aproape n orice tara. n afara evaluarii periodice a activitatii, o evaluare
obligatorie are
loc n momentul angajarii sau al promovarii pe un alt post. Aceasta evaluare se realizeaza
de
obicei pe baza scrisorilor de recomandare si a curriculum-vitae-ul n cazul noilor angajati
sau a
rapoartelor sefilor n cazul celor ce urmeaza a fi promovati. Companiile multinationale au
creat
nsa o serie de centre de evaluare unde sunt adusi candidatii selectati pentru angajare si
angajatii
propusi pentru promovare. Indiferent din ce tara provin, programul acestor centre de
evaluare
este identic, constnd dintr-o serie de simulari care urmaresc evaluarea capacitatilor
profesionale si manageriale. Aceste centre au nceput sa ia amploare att ca numar, ct si
ca
dimensiuni, n urma constatarii eficientei acestora fata de criteriile mult mai subiective
ale unor
referinte sau interviuri.
D. Eficienta activitatii de control
Desi controlul poate fi exercitat, asa cum am vazut, n diferite momente de timp si poate
urmari anumite aspecte ale activitatii companiei, studiile realizate au ajuns la concluzia
ca
exista o serie de caracteristici comune care asigura eficienta oricarui sistem de control.
a) Corectitudinea informatiilor obtinute n urma controlului. Un sistem de control care

genereaza informatii incorecte are ca efect luarea unor decizii eronate. Cauzele furnizarii
acestor informatii incorecte sunt multiple, dar n principal au la baza dorinta de a atinge
cu orice
pret scopul propus. Plecnd de la aceasta premisa, fie se pot ascunde probleme reale, fie
se pot
inventa probleme care nu exista.
b) Oportunitate. Sistemul de control trebuie sa fie foarte bine planificat n timp. Cea mai
buna informatie devine inutila daca nu a fost obtinuta la timpul potrivit. Acest lucru nu
nseamna neaparat si rapiditate. Oportunitatea este una din caracteristicile care fac din
activitatea de manager o arta, arta de a sti cnd si de unde sa obtii informatiile de care ai
nevoie.
Prin control se obtin informatii din toate departamentele unei companii, nsa activitatea
unora
necesita o informare mai deasa dect a altora. n general, cu ct mediul de actiune al
departamentului sau al unitatii de productie este rriai incert, cu att necesitatea unor
controale
frecvente este mai mare.
c) Economicitate. Realizarea unui sistem de control implica alocarea unor resurse
suplimentare, att financiare, ct si de forta de munca. Pentru a minimiza aceste costuri,
managementul companiei trebuie sa gndeasca un sistem de control care sa le asigure un
maxim
de rezultate cu cele mai mici costuri. Mai exact, un control permanent este mult mai
costisitor
dect un control periodic. Din acest motiv, controlul permanent trebuie exercitat doar n
acele
sectoare care impun cu necesitate acest lucru si pe o perioada limitata de timp. Una din
sarcinile
managerului este de a determina cauza care impune acest control permanent si sa o
nlature.
d) Flexibilitate. Avnd n vedere dinamismul mediului n care actioneaza o companie

multinationala, sistemul de control trebuie sa fie realizat n asa fel nct sa se poata adapta
imediat si fara costuri prea mari schimbarilor care au loc n strategia companiei.
e) Standarde rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ
asupra personalului companiei. Datorita fricii de a nu fi considerati incompetenti, multi
angajati
recurg la diverse tertipuri pentru a raporta atingerea unui anumit standard, standard care
n
realitate nu a fost atins. Poate ca cel mai bun exemplu n acest sens l constituie rapoartele
prezentate conducerii n perioada comunista, rapoarte care n loc sa prezinte situatia reala
prezentau situatia care trebuia auzita. Marele pericol n aceste cazuri l constituie faptul
ca
viitoarea planificare fiind realizata n functie de ultimele realizari, urmatoarele standarde,
plecnd de la cele vechi, vor fi si mai ridicate.
f) Sistem de control bazat pe exceptii. Un manager nu poate si nici nu trebuie sa
controleze absolut toata activitatea unei companii, sau chiar a unui singur departament.
Pentru a
fi eficient, acesta trebuie sa stabileasca o serie de limite n cadrul diverselor activitati,
controlul
din partea sa intervenind doar n cazul depasirii acestor limite. Un asemenea sistem de
control
ar usura activitatea n companie prin eliminarea unor bariere birocratice si ar spori
ncrederea
angajatilor.
g) Criterii de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un
efect negativ asupra activitatii pe termen lung. Toti angajatii companiei se vor concentra
pe
realizarea acestui criteriu si apare riscul neglijarii unor aspecte care, n viitor, pot conduce
la
aparitia unor probleme grave. Daca, de exemplu, singurul criteriu de control va fi
profitul,
oamenii vor ncerca sa l realizeze cu orice pret, un asemenea pret putnd fi pierderea
unor
clienti. n plus, stabilirea unor criterii multiple conduce la un grad mult mai ridicat de
obiectivitate n realizarea controlului.
h) Actiune corectiva. Un sistem de control nu poate fi pe deplin eficient daca se limiteaza
doar la semnalarea devierilor fata de standarde. El ar trebui sa ofere n acelasi timp si
sugestii
de rezolvare a problemelor. Toate programele calculatoarelor contin n partea de control a
programului instructiuni de tipul "daca...atunci...".
4.3. Decizia manageriala n context multicultural

Constient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflam n situatia de a lua
decizii. Toate gndurile si ideile noastre se materializeaza n fapte n urma unor decizii.
Mediul
n care traim ofera ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus.
Decizia nu reprezinta nimic altceva dect alegerea unei alternative din acest set.
ntotdeauna, n
momentul luarii deciziei, aceasta alegere reprezinta n optiunea noastra alternativa
optima. Cu
ct acest mediu este mai complex si mai dinamic, cu att alegerea alternativei optime este
mai
dificila. n acelasi timp, cu ct este mai importanta o decizie, cu att este mai dificila
luarea
acesteia. Este binecunoscuta povestea magarului lui Buridan, care, avnd doua gramezi
de paie, a
murit neputndu-se decide din care sa mannce.
In cadrul oricarei companii, orice activitate, fie ca este legata de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane, se desfasoara n urma luarii
unor
decizii. ntreaga activitate desfasurata de managementul unei firme reprezinta, n esenta,
o
nlantuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune ca
decizia
reprezinta mult mai mult dect o functie a managementului, ea reprezinta nsasi esenta
procesului de conducere.
A. Continutul si etapele procesului decizional
Luarea deciziei reprezinta doar una din etapele unui proces decizional. n fapt, acest
proces ncepe prin recunoasterea aparitiei unei stari decizionale. Odata recunoscuta
problema

care necesita o decizie, pasul urmator consta n identificarea tuturor alternativelor

fezabile
pentru rezolvarea acesteia. n acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre
alternative. Aceasta alegere se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor
criterii de
evaluare. Potrivit fiecarui criteriu de decizie, variantele pot si trebuie sa fie ierarhizate n
functie
de consecintele care le caracterizeaza. Acestea difera nsa n functie de mediul ambiant,
care
ofera complexul de factori si de situatii care fac ca unei variante date sa i corespunda o
anumita
consecinta din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale pot prezenta mai
multe
niveluri, care pot constitui tot attea obiective. Ultima faza a procesului decizional consta
n
implementarea acestei decizii n practica.
Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata ca elementele componente
ale oricarui proces decizional sunt urmatoarele:
- decidentul;
- multimea alternativelor decizionale;
- multimea criteriilor de decizie;
- multimea criteriilor de evaluare;
- mediul ambiant;
- multimea consecintelor;
- obiectivele.
Decidentul este reprezentat de individul sau de multimea de indivizi care urmeaza sa
identifice varianta cea mai avantajoasa din multimea variantelor posibile. Calitatea
deciziei
depinde, n mod hotartor, de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Cu ct
situatia
decizionala este mai complexa, cu att cunostintele necesare sunt mai mari. n plus,
dinamica
mediului de actiune obliga la o continua perfectionare a acestora. n acelasi timp,
complexitatea
problemelor si capacitatea umana limitata impun participarea unui numar mai mare de
persoane
la elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferenta dintre un lider si
un manager. Un lider nu este ntotdeauna si un decident. Principala lui capacitate este
aceea de a

face oamenii sa l asculte si sa l urmeze. Sunt destul de multe situatiile n care decidentul
se afla
undeva n umbra, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi executate.
Aceasta este
metoda de conducere pe care o aplica un manager inteligent, caruia i lipseste nsa aceasta
aptitudine de lider.
Multimea alternativelor decizionale poate fi finita sau infinita, decidentul folosind pentru
alegerea alternativei optime o serie de metode corespunzatoare proprietatilor modelului
matematic caracteristic situatiei decizionale date.
Multimea criteriilor de decizie este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului,
cu ajutorul carora acesta izoleaza aspectele necesare rezolvarii situatiei decizionale
create, din
contextul realitatii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot folosi criterii de decizie
precum: profitul, termenul de recuperare al investitiilor, eficienta personalului etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident n functie de obiectivul care urmeaza a fi
atins, de nivelul la care se ia aceasta decizie si de criteriul decizional stabilit. Daca, de
exemplu,
obiectivul este unul strategic, sa zicem cresterea profiturilor filialei, criteriul de evaluare
folosit
va fi marimea profitului, plecnd de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel
tactic,
aceasta crestere de profit se va realiza prin sporirea eficientei personalului. Criteriul de
evaluare
folosit aici, va fi gradul de eficienta al personalului. Din cele prezentate rezulta un alt
element
important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilitatii detalierii si sintetizarii
acestor
criterii. Putem avea criterii independente unul de celalalt, ca de exemplu nivelul de
specializare

al productiei si gradul de eficienta al personalului administrativ, sau criterii

interdependente,
precum gradul de dotare tehnica si nivelul de pregatire al angajatilor.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care
influenteaza si sunt influentate de decizia de conducere. n acest mediu se pot manifesta,
pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Cu ct
dinamica acestui mediu este mai mare, cu att dinamica proceselor decizionale va fi mai
mare.
Multimea consecintelor, ca element al procesului decizional, este reprezentata de
ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar putea obtine potrivit fiecarui criteriu de decizie
si
fiecarei stari a conditiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea
consecintelor reprezinta o activitate previzionala, bazata de obicei pe extrapolare,
corectitudinea rezultatelor acesteia depinznd de conditiile de certitudine, risc sau
incertitudine
n care se produce situatia decizionala.
Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale, nu
reprezinta altceva dect nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Daca, de exemplu,
acel
criteriu a fost gradul de dotare tehnica, obiectivul l poate constitui o nnoire a
echipamentelor n
proportie de 80%.
O decizie eficienta reprezinta alegerea celei mai bune alternative din setul de alternative
posibile. Pentru a putea reusi acest lucru, primul pas l constituie recunoasterea corecta a
problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problema legata de punctele slabe ale firmei
sau de
amenintari care vin din mediul extern, caz n care se necesita o decizie de minimizare a
acestora, sau poate fi, pe de alta parte o problema legata de punctele tari ale firmei sau de
oportunitati de care aceasta poate profita, fapt care necesita decizii de valorificare optima
a
acestora. Daca compania a obtinut profituri mult mai mari dect cele planificate, lucru
pozitiv
pentru activitatea acesteia, problema necesita o decizie reprezentata de utilizarea
acestor
profituri suplimentare. Decidentul trebuie sa afle n primul rnd care este cauza si sursa
obtinerii
acelui profit suplimentar si care este influenta pe care o are asupra altor factori. Acest
lucru
necesita o analiza foarte atenta si aprofundata bazata pe informatii ct mai corecte si ct
mai
complete. n conditiile unei firme multinationale, aceste informatii vin dintr-un mediu

multicultural. Acest lucru nseamna ca, orict de corecte si de complete ar fi aceste

informatii,
ele pot fi interpretate gresit de catre firma mama. Din acest motiv, firma-mama trebuie sa
stabileasca un sistem informational unitar foarte bine pus la punct.
Identificarea alternativelor reprezinta pasul urmator n cadrul procesului decizional. In
aceasta faza putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative.
De
obicei, se apeleaza la alternativele standard atunci cnd compania nu se afla pentru prima
data
n respectiva situatie decizionala si cnd aceasta decizie nu are o importanta foarte mare.
Cu ct
importanta deciziei este mai mare, cu att mai mare trebuie sa fie numarul alternativelor,
precum si timpul si atentia acordate descoperirii acestora. O data cu identificarea tuturor
acestor
alternative si, ndeosebi a celor noi, managerii trebuie sa recunoasca faptul ca multe din
acestea
sunt limitate de diverse constrngeri, fie de natura tehnica, fie de natura legala, morala
sau
etica. n aceasta faza este foarte importanta identificarea tuturor alternativelor, chiar si a
celor
care la o prima vedere ar parea imposibile. De asemenea, trebuie avut n vedere si faptul
ca
aceste alternative pot avea la rndul lor mai multe variante.
O data stabilita multimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas n cadrul procesului
decizional l reprezinta evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luata decizia
implementarii
uneia dintre acestea. n aceasta faza trebuie urmarite trei aspecte legate de fiecare
alternativa:
daca este fezabila, care este gradul de satisfacere al problemei de solutionat si care sunt

consecintele aplicarii alternativei supuse analizei.

Un aspect important al acestei analize l constituie ordinea n care sunt analizate fiecare
din aceste aspecte. Putem avea o alternativa care da un grad maxim de satisfacere a
problemei
si ale carei consecinte sunt foarte favorabile activitatii viitoare a firmei, dar care poate fi
imposibil de aplicat. n cazul unei companii multinationale care urmareste patrunderea pe
o
noua piata, alternativa cea mai satisfacatoare, datorita potentialului mare si al cererii mari
existente pe acea piata, ar fi achizitionarea sau construirea unei filiale n acea tara.
Reglementarile legale din acea tara, care permit doar realizarea de societati mixte, fac
aceasta
alternativa imposibil de realizat, deci nefezabila. Din acest motiv, n primul rnd se
verifica
posibilitatea realizarii unei alternative, urmata de analiza gradului de rezolvare a
problemei n
prezent si, n final, de consecintele pe care le are pentru viitor.
Selectarea alternativelor. n urma evaluarii alternativelor posibile, chiar daca multe
dintre acestea au fost eliminate, mai pot ramne cel putin doua care pot fi luate n calcul.
Acesta
este momentul luarii deciziei, mai exact, al stabilirii care dintre aceste alternative are
rezultatele
cele mai bune pentru firma. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolva problema si au
consecinte favorabile, ntr-o masura mai mare sau mai mica. Trebuie determinata
alternativa
care rezolva cel mai bine problema aparuta si care are consecintele cele mai favorabile.
n aceasta faza sunt folosite o serie ntreaga de metode de fundamentare si de
rationalizare a deciziei precum: metoda sperantei matematice, metoda arborelui
decizional,
metoda utilitatii globale, metoda "maximin", metoda "minimax" etc. Alegerea metodei se
face,
pe de o parte n functiile de conditiile n care se ia decizia (de certitudine, risc su
incertitudine),
iar pe de alta parte, n functie de filozofia de management a firmei si de cultura
organizationala a
acesteia.
Un alt element important n aceasta faza de selectare l constituie ierarhizarea
alternativelor. Aceasta ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional
n
situatia n care, din motive neprevazute, alternativa aleasa spre aplicare devine nefezabila.
n

acest moment va fi automat implementata alternativa situata pe pozitia imediat

urmatoare.
Implementarea deciziei. Pasul urmator n cadrul procesului decizional l constituie
punerea n practica a alternativei selectate. Pna n acest moment, decizia luata este
optima doar
pe hrtie. n functie de complexitatea problemei, aceasta decizie poate fi nsa, mai usor
sau mai
greu de implementat. Cu ct vor fi implicate mai multe departamente si/sau mai multe
culturi, cu
att mai dificila va fi aceasta implementare. n cazul unei noi achizitii, managerii
companiei
mama vor trebui sa decida modul n care vor fi integrate departamentele noii filiale n
structura
organizatorica a firmei mama.
n faza de evaluare a alternativelor, aceasta alternativa de achizitionare a fost considerata
ca fiind fezabila deoarece a fost gasita compania pentru a fi achizitionata si existau
resursele
financiare, a fost considerata ca rezolvnd problema extinderii activitatii firmei mama, iar
consecintele achizitiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost nsa luat n calcul
acest
interval de timp necesar integrarii noii filiale n structura corporatiei mama.
Principala problema care apare de obicei n faza implementarii deciziei o reprezinta
rezistenta personalului la schimbari. Cu ct structura firmei este mai rigida si cu ct
diferentele
culturale ntre firma mama si proaspata filiala sunt mai mari, cu att este mai mare
rezistenta pe
care o opune personalul. Aceasta rezistenta provine fie din senzatia de insecuritate ce
poate fi
data de schimbari dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut.
Pentru
a elimina senzatia de insecuritate, ca si teama de necunoscut, decidentul trebuie sa fie o
persoana care. inspira ncredere si stabilitate. Dezacordul n privinta deciziei poate fi
nlaturat

prin implicarea tuturor celor care vor fi atinsi, n luarea acesteia.

O alta problema care poate aparea dupa nceperea implementarii o constituie o serie de
consecinte neprevazute. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem
informational
foarte bine pus la punct si printr-un sistem eficient de analiza previzionala. Din acest
motiv, mai
ales n cazul deciziilor foarte importante si cu grad ridicat de risc se recomanda apelarea
la firme
specializate n realizarea acestui gen de analize.
Urmarirea si evaluarea rezultatelor reprezinta ultimul pas n cadrul procesului
decizional. n aceasta etapa, managerii pot evalua eficienta deciziei luate, respectiv gradul
de
realizare a obiectivului propus si daca alternativa aleasa a avut sau nu consecintele
asteptate
Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. n cazul
constatarii unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe
posibilitati de actiune, n functie de cauza constatata. Daca aceasta cauza este
reprezentata de o
serie de consecinte neprevazute care au aparut n momentul implementarii, poate opta
pentru
alegerea uneia din urmatoarele alternative din ierarhia realizata n faza de selectie. O alta
constatare pe care o poate face o reprezinta faptul ca alternativa aleasa ramne n
continuare cea
mai buna nsa trebuie cautat un alt moment de implementare sau trebuie implementata
folosind
alte cai. Daca nsa cauza o constituie o definire incorecta a problemei, atunci el va trebui
sa reia
de la nceput ntregul proces decizional.
Esecul n evaluarea consecintelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra
activitatii unei companii.
Concluzia care se poate desprinde este aceea ca aceasta evaluare nu trebuie facuta doar la
final, cnd consecintele pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul diverselor
etape ale
implementarii. La fel ca n medicina, cu ct boala este depistata mai repede, cu att mai
usor
poate fi vindecata.
B. Managementul n procesul decizional
n literatura de specialitate exista doua mari abordari ale procesului decizional: o
abordare clasica si o abordare administrativa. Ideea de baza n cadrul ambelor abordari o

reprezinta faptul ca managerii trebuie sa gndeasca si sa actioneze ct se poate de

rational.
Modelul clasic reprezinta o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie sa ia
deciziile. Acest model pleaca de la premisa ca toti managerii actioneaza logic si rational,
deciziile fiind luate n interesul companiei. Pentru a reusi acest lucru managerii trebuie sa
obtina informatii complete si perfecte, sa elimine incertitudinile si sa evalueze totul n
mod
logic si rational.
Plecnd de la aceasta abordare clasica a fost realizat mecanismul rational de luare a
deciziei prezentat mai sus. Problemele care au aparut n implementarea acestuia n
practica au
dus la aparitia unei abordari mult mai realiste, abordarea administrativa.
Modelul administrativ a fost propus pentru prima data de catre Herbert A. Simon n
1945. De altfel, pentru acest model a fost ncununat si cu un premiu Nobel pentru
economie. El
a fost cel care a recunoscut ca nu toate deciziile se pot baza pe rationalitate si logica65
[13]. n
modelul sau, Simon descrie conditiile reale n care se iau deciziile. Mai exact, n
momentul
aparitiei unei situatii decizionale, managerii folosesc informatii incomplete si imperfecte,
rationalitatea acestora este limitata si apare o tendinta de suficienta n luarea deciziilor.
Cu alte
cuvinte, rationalitatea procesului este mpiedicata, pe de o parte, de conditiile mediului
extern,
care nu ofera ntotdeauna toate informatiile necesare sau, daca le ofera, acestea sunt
incomplete
sau incorecte, si, pe de alta parte, de limitarile individului.
Rationalitatea limitata este data de limitarea decidentilor la propriile lor valori, reflexe,

obiceiuri si atitudini. Acesta este unul din motivele succesului producatorilor japonezi de
automobile n SUA. Foarte multa vreme, companii puternice precum Ford, Chrysler sau
General Motors au urmarit doar concurenta dintre ele, neglijnd aparitia noilor
competitori.
Informatiile ar fi fost usor de obtinut si acest pericol pentru producatorii americani ar fi
putut fi
prevazut din timp. Concluzia n aceasta privinta este aceea ca orict ar fi de mare dorinta
de a
actiona logic si rational, aceasta rationalitate este limitata la nivelul individului sau al
grupului
decizional.
Tendinta de suficienta este un alt element recunoscut de Simon n studiile sale. El a
constatat ca, n majoritatea cazurilor, mai ales din dorinta de a economisi timp, managerii
nu
mai fac o analiza aprofundata a tuturor alternativelor, ci au tendinta sa se opreasca asupra
primei alternative pe care o considera ca satisface problema decizionala. n acest fel, pot
ramne n afara solutii care ar fi fost mult mai bune dect cea adoptata. n afara problemei
de
timp, o alta cauza poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face fata unei
game prea
largi de alternative.
Datorita acestor imperfectiuni ale mecanismului rational, nu putem spune ntotdeauna ca
decizia aleasa este cea mai buna pentru companie.
Concluzionnd, putem spune ca modelul clasic reprezinta mecanismul ideal de luare a
unor decizii eficiente, n timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a
explica
managerilor care sunt limitarile modelului clasic si de a-i face atenti la acestea.
C. Tipologia deciziilor
ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, dupa o serie de criterii, prezinta importanta
nu numai sub aspect tehnico-metodoiogic, ci si sub aspect practic-aplicativ. Aceasta,
datorita
faptului ca elaborarea si fundamentarea deciziilor trebuie sa se faca folosind metode si
tehnici
specifice situatiei decizionale date.
Un prim criteriu de clasificare l reprezinta frecventa luarii unei decizii. Potrivit acestuia
avem doua mari categorii de decizii: programate si neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecventa regulata n conditiile unui
mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activitatilor de rutina, repetabile, din categoria

operatiunilor realizate conform unor proceduri standard. Avnd n vedere aceste

caracteristici, n
cazul deciziilor programate, rolul decidentului este ndeplinit de calculatoare.
Cu totul altfel se pune problema n cazul deciziilor neprogramate. n cazul n care o
situatie decizionala apare sporadic, astfel nct nu se poate stabili nici o regula
decizionala
pentru stabilirea celei mai bune alternative, suntem n fata unei decizii neprogramate care
trebuie luata. Aceste situatii decizionale sunt mult mai des ntlnite si survin datorita
schimbarilor impuse de mediu. Daca aprovizionarea trebuie facuta zilnic, daca salariile
angajatilor trebuie platite lunar, o fuziune de firme sau o achizitie a unei noi filiale nu se
produc
regulat nici chiar n conditiile n care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili ca n
fiecare
an vom achizitiona o noua firma.
Spre deosebire de deciziile programate, care au la baza formule matematice si pot fi luate
de un calculator, deciziile neprogramate au la baza intuitia si experienta managerilor.
Acestia
trebuie sa trateze fiecare din aceste situatii decizionale ca fiind unica si care necesita o
mare
cantitate de timp, energie si resurse pentru a putea fi analizata n profunzime.
Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorita faptului ca sunt unice si
irepetabile si afecteaza viitorul organizatiei ntr-o maniera de multe ori decisiva. Din
acest
motiv ele cad n sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Acestia au o buna
ntelegere a
deciziilor anterioare si a consecintelor acestora, dar au, n acelasi timp, si o
responsabilitate

mult mai mare.

Una din cele mai mari probleme care apar n cazul deciziilor neprogramate o constituie
nivelul de informare al managerilor. De multe ori, n lipsa informatiilor complete despre
toate
alternativele posibile, precum si al consecintelor acestora, deciziile neprogramate au un
grad
ridicat de incertitudine.
Aceasta problema a informatiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de
clasificare a deciziilor, cel de cunoastere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu
avem
trei categorii de decizii: decizii luate n conditii de certitudine, decizii luate n conditii de
risc si
decizii luate n conditii de incertitudine.
Deciziile luate n conditii de certitudine se caracterizeaza prin faptul ca decidentul
cunoaste toate alternativele posibile si toate consecintele asociate acestora. n aceste
conditii,
variabilele sunt controlabile de catre decident, existnd posibilitatea previzionarii
acestora.
Datorita dinamicii extraordinare pe care o cunoaste astazi mediul decizional, asemenea
situatii
sunt nsa destul de rare.
Deciziile n conditii de risc sunt mult mai des ntlnite. Acestea sunt caracterizate prin
faptul ca decidentul cunoaste toate alternativele decizionale nsa consecintelor acestora le
sunt
asociate estimari probabilistice. Mai exact, o alternativa poate avea cel putin doua
consecinte,
decidentul trebuind sa calculeze, pe baza experientelor precedente probabilitatile de
producere a
fiecareia din acestea. n situatiile vitale, decizia este destul de usor de luat. Daca, o
companie nu
s-ar fi aflat n pragul falimentului si aceasta noua lansare ar avea ca efecte fie cresterea
considerabila a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul
celor
existente, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi mult mai greu de luat.
Deciziile n conditii de incertitudine sunt cele mai frecvente n conditiile dinamismului si
complexitatii mediului actual n care companiile si desfasoara activitatea. n conditii de
incertitudine, decidentul nu cunoaste toate alternativele, nu poate stabili probabilitatile
asociate
alternativelor pe care le cunoaste si nu poate sti consecintele pe care le pot avea fiecare
din

aceste alternative cunoscute.

Pentru a putea lua decizii eficiente n astfel de situatii, decidentii au nevoie de ct mai
multe informatii relevante posibil si de o abordare logica si rationala a problemei.
Experienta n
a rezolva probleme n situatii incerte, dublata de intuitie, sunt cele mai importante
atribute pe
care trebuie sa le posede un manager care trebuie sa ia decizii n conditii de incertitudine.
Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l reprezinta orizontul de timp pentru care se
adopta acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice,
decizii
tactice si decizii operationale.
Deciziile strategice vizeaza orizonturi mari de timp (de regula ntre 5-15 ani), se refera la
problemele majore ale activitatii firmei, pornind de la misiunea acesteia si influenteaza
ntreaga
sfera a activitatilor companiei. Datorita importantei lor, aceste decizii strategice vor fi
luate
ntotdeauna la nivelul conducerii superioare n scopul realizarii planurilor strategice.
Astfel de
decizii sunt cele care hotarasc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al
companiei,
achizitionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alta firma etc.
Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaza o perioada de 1-3
ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactica, de exemplu,
poate fi
decizia de a achizitiona n departamentul de productie un set de utilaje noi, capabile sa
realizeze
noul model care va fi lansat pe piata, n urma strategiei de diversificare adoptata de catre
firma.
n cadrul aceleiasi strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactica de
angajare
a unor specialisti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregati propriii angajati.

Deciziile operationale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi pna la cele mai
mici niveluri si privesc activitatile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de
aprovizionare
cu materii prime, de realizare a unui anumit numar de produse, n general decizii cu
executie si
finalitate imediata.
Aceasta clasificare si recunoasterea tipurilor de decizii dupa acest criteriu au o importanta
deosebita n ceea ce priveste eficienta acestora. Daca deciziile strategice nu au fost
fundamentate
corect, orict de bune ar fi deciziile tactice si cele operationale, ele devin ineficiente
pentru ca
nu fac altceva dect sa contribuie la realizarea unei strategii gresite.
Numarul de persoane implicate n luarea deciziei reprezinta un al patrulea criteriu de
clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale si decizii de
grup.
Deciziile individuale sunt elaborate si fundamentate de catre o singura persoana, care
poarta ntreaga raspundere asupra consecintelor acestor decizii. De obicei, deciziile
individuale
se iau pentru operatiunile curente si de mica complexitate. De asemenea, sunt
caracteristice
companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstede67 [15] au aratat ca, n plus,
indiferent de
marimea companiilor sau de complexitatea operatiunilor, n tari precum SUA, Marea
Britanie,
Spania sau Franta, cu un grad mare de individualism, predomina deciziile personale. Insa
chiar
si n cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorita unei
alte
dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distanta fata de putere. Cu ct aceasta este mai
mare,
cu att mai multe vor fi deciziile individuale fata de cele de grup. n Franta si Spania, de
exemplu, deciziile individuale vor fi ntlnite mai des dect n SUA sau Marea Britanie.
Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul ca acestea pot fi luate mult mai repede
dect cele de grup. n acelasi timp nsa, eficienta lor poate fi mai redusa datorita faptului
ca
fundamentarea lor este limitata la rationalitatea si experienta unei singure persoane, fapt
care
poate limita si posibilitatile de gasire a tuturor alternativelor.
Deciziile de grup sunt elaborate si fundamentate de catre o echipa de decidenti. Pe de o

parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme
complexe
si, n acelasi timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de alta parte, ele sunt
caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau
Portugalia.
O decizie de grup nu este nsa un lucru usor de realizat. ntr-o companie exista o serie
ntreaga de grupuri formale si informale, permanente sau temporare care pot ajunge ntr-o
situatie decizionala. Pentru ca o astfel de decizie sa fie eficienta trebuie luati n
considerare o
serie de factori precum mediul de lucru, compozitia, structura grupului si statutul relativ
al
membrilor acestuia, care influenteaza activitatea unui grup.
Mediul de lucru trebuie sa asigure un climat propice unor discutii deschise, care sa dea
fru liber creativitatii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat dect prin
ncurajarea
membrilor acestuia aflati pe pozitii inferioare n ierarhia firmei de catre cei de pe
nivelurile
superioare, n exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomanda organizarea
ntlnirilor cu acest scop n birourile celor din conducerile superioare, unde ceilalti s-ar
putea
simti intimidati.
Structura grupului trebuie alcatuita cu mare atentie. Un grup eterogen va da nastere mai
multor
idei dect un grup omogen, dar trebuie tinut cont de faptul ca ntr-un grup eterogen
acordul ntre
membrii sai se realizeaza mult mai greu. n acest scop, pentru a se evita discutii inutile,
care se
traduc n pierderea unui timp pretios, caracteristicile, experienta p cunostintele membrilor
unui
asemenea grup trebuie sa fie compatibile cu problema care trebuie sa fie rezolvata.
______________________
67 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, 1996, p.72

Cel de-al treilea factor important l constituie statutul fiecaruia din membrii grupului.
Daca din acest grup face parte o singura persoana cu autoritate ierarhica asupra celorlalti,
exista
riscul ca aceasta sa aiba o influenta mare asupra deciziei grupului. De aceea se
recomanda ca,
pe ct posibil, aceste grupuri sa fie formate din persoane aflate pe aceeas. treapta
ierarhica.
Datorita complexitatii procesului decizional de grup, n decursul anilor au fost elaborate
o serie de metode de luare a deciziei n grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului
interactiv, metoda grupului Delphi si metoda grupului nominal.
a) Metoda grupului interactiv. Cunoscuta si sub numele de "brainstorming", aceasta
este poate cea mai folosita metoda. Unui grup deja existent, sau unui grup format specii
pentru
acest scop si se traseaza sarcina luarii acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi
departamentele functionale, atelierele de productie. Grupurile nou formate pot fi comitete
ir hoc
sau echipe speciale formate din specialistii diverselor departamente implicate problema,
care dupa luarea acestei decizii se vor ntoarce la locurile lor. n timpul alocat luari
deciziei,
membrii echipei si expun ideile unii altora, le argumenteaza, pot forma chiar coalitii
interne. n
final grupul delibereaza si va trebui sa ia o decizie de comun acord.
Avantajul acestei metode este dat de faptul ca, prin interactiunea dintre acestia, o idee a
unuia intre ei poate da nastere instantaneu unor idei noi celorlalti membri, argumentarea
fiecarei
idei ducnd si la o ntelegere foarte buna a acestora ntr-un timp real. Marele dezavantaj l
poate constitui prezenta unui lider de opinie care poate influenta aceasta decizie de grup,
ea
ievenind n final o decizie individuala care a consumat nsa mult mai mult timp.
Metoda grupului Delphi. Aceasta metoda, dezvoltata de catre Rnd Corporation, consta
n luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experti. n momentul n care un
manager
a luat hotarrea folosirii acestei metode, primul pas l constituie obtinerea acordului de
cooperare din partea unui panel de specialisti. Acest lucru nseamna ca acesti specialisti
vor fi
alesi din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora. Acesti
experti
sunt de obicei cercetatori stiintifici, universitari sau persoane cu experienta apartinnd
altor
companii. Dupa realizarea acestui panel, urmatorul pas consta n obtinerea unei prime
estimari

din partea fiecaruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii n problema care
le-a fost
prezentata. Aceste estimari sunt colectate de catre manager, care face o medie a acestora.
n faza
urmatoare expertilor li se cer alternativele pe care le propun. Coordonatorul grupului face
o noua
medie a acestora. Daca una din alternative este preponderenta, aceasta va fi aleasa ca
fiind
decizia grupului. Daca exista nsa si alternative noi, mai putin obisnuite, acestea sunt
trimise si
celorlalti experti si li se cere o noua parere. Procesul decizional se ncheie n momentul n
care
majoritatea expertilor propun aceeasi alternativa.
Datorita costurilor, a timpului si a logisticii pe care le necesita, aceasta metoda nu poate
fi folosita cu succes dect n cazul unor decizii de importanta majora.
Metoda grupului nominal. Aceasta metoda combina caracteristicile celor doua metode
prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experti adusi din afara companiei, ca n cazul
metodei Delphi, sau pot face parte din companie. Acestia sunt adunati mpreuna n
aceeasi
ncapere ca si n cazul metodei interactive. Deosebirea fata de aceasta consta n faptul ca
expertii nu au voie sa discute ntre ei. Metoda presupune obtinerea a ct mai multe idei de
la
fiecare din acestia. Ei sunt rugati sa scrie pe cte o foaie de hrtie cte solutii vad pentru
acea
problema. n faza urmatoare, coordonatorul grupului colecteaza toate aceste idei si ncepe
sa le
expuna pe rnd pe tabla n fata expertilor, discutiile fiind limitate la simple explicatii.
Dupa
nscrierea pe tabla a tuturor alternativelor au loc discutii ample, n urma carora, pe rnd,
fiecare
alternativa este supusa la vot si ierarhizata. Varianta care ocupa primul loc va reprezenta
decizia

grupului.
Daca capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul sa vrea sa fie sigur ca
banii sai sunt cheltuiti asa cum a planificat el si nu asa cum cred sau cum ar dori cei de la
filiala
respectiva. Din acest motiv, managerii locali trebuie sa trimita lunar centrului rapoartele
financiare. n plus, acestea trebuie realizate n moneda tarii mama, pentru a putea fi
comparate
ntre ele.
Cu ct importanta operatiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mama, cu
att mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operatiune sau o filiala devine
foarte
importanta pentru compania mama n doua situatii: fie este foarte profitabila, caz n care
compania mama vrea sa aiba controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi
foarte
mari, caz n care compania mama trebuie sa i monitorizeze activitatea.
n general, ntr-un mediu concurential puternic, sansa companiilor multinationale este de
a ncerca standardizarea produselor sale, reducnd n acest fel costurile de productie. n
aceste
conditii, deciziile operationale sunt luate la centru, filialele avnd doar sarcina sa le
implementeze. De asemenea, decizia centralizata se impune pentru ca ntreaga companie
sa
poata profita de avantajele comparative pe care le poate detine una din filiale.
Un grad de tehnologie avansat, ca si un nume de marca, patente de inventii, sunt factori
care impun o decizie centralizata datorita faptului ca aceste companii doresc sa si
protejeze
aceste resurse si nu vor sa le lase sa fie controlate la niveluri locale, fie din teama ca vor
fi prost
utilizate, fie din teama ca vor fi furate.
n conditiile unei mari diversificari a produselor sau a activitatilor companiei, pentru a
practica un sistem de decizie centralizata, firma mama ar avea nevoie de un numar
considerabil
de specialisti la sediul sau central, a caror principala atributie ar fi doar luarea acestor
decizii,
care vor fi apoi implementate de specialistii de la nivelurile locale, fapt care ar face acest
proces
foarte costisitor.
O firma de dimensiuni mari nu va avea ntotdeauna un sistem de decizie centralizat. Daca
aceasta firma se afla n faza de diversificare a activitatilor sale, decizia eficienta va fi cea

descentralizata. Este adevarat nsa ca tendinta tuturor marilor companii este de a o

centraliza. n
acest scop, dupa faza de diversificare, acestea trec n faza de integrare a activitatilor.
Pe de alta parte, nu putem spune ca exista o companie n care deciziile se iau n totalitate
la centru sau sistemul este n totalitate descentralizat. n functie de activitatile sale, firma
practica un sistem centralizat pentru unele din acestea si un sistem descentralizat pentru
altele.
Studiile realizate pe diferite tari au demonstrat ca exista diferente considerabile ntre
abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influentat ntro
mare masura de caracteristicile culturale nationale.
Studiile au demonstrat o convergenta a practicilor decizionale catre o centralizare a
acestora. Un studiu realizat asupra companiilor multinationale din SUA, Germania,
Marea
Britanie si Suedia a demonstrat fie o preluare a practicilor americane de management, fie
o
strnsa corelare cu acestea.68 Principala motivatie o constituie tendinta de globalizare a
activitatilor companiilor multinationale, firma globala fiind caracterizata prin economii
de scala
si printr-o cultura organizationala dincolo de culturile nationale.

____________________
68 Anant R. Negandhi, International Management, Allyn&Bacon, Boston. 1987, p.193.

CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE

TRANSNATIONALE

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea caruia s-a scris pna n
prezent foarte multa literatura si s-au facut multe cercetari. nsa mai putine iau n
considerare
dimensiunea internationala, din ce n ce mai pronuntata a resurselor umane. n conditiile
actuale, n care fenomenul de internationalizare a firmelor se ndreapta spre o globalizare
a
activitatii acestora, selectarea si pregatirea fortei de munca din cadrul acestor companii
capata
valente noi, de o importanta deosebita.
Cercetarea n aceasta dimensiune internationala este nsa foarte rara. Acest lucru se
datoreaza pe de o parte, nerecunoasterii necesitatii unei asemenea cercetari, iar pe de alta
parte,
este rezultatul complexitatii pe care o impune o cercetare internationala.
Marea majoritate a companiilor si ncep activitatea pe plan intern. Operaiunile acestora
sunt limitate ntre granitele nationale si servesc doar pietele nationale si clientii acestora.
O
piata interna saturata si o concurenta locala intensa reprezinta nsa principalele motive
pentru
care firmele ncep sa caute debusee pe pietele externe. n acest scop si deschid acolo
birouri
comerciale, sucursale, filiale. Pe masura ce patrund mai adnc pe aceste piete, firmele
prospera,
cresc si se implica din ce n ce mai mult cu institutiile tarii gazda, precum si cu cetatenii
acestei
tari. ntr-o oarecare masura, avnd n vedere ca aceste firme trebuie sa tina cont si de
programele
si politicile economice ale tarii gazda, se poate spune ca are loc o integrare a firmelor
straine n
structurile economice ale tarilor gazda. O asemenea integrare impune nsa o adaptare la
diferentele care apar ntre cultura firmei si mediul gazda.
Pe parcursul evolutiei sale, o firma si dezvolta n permanenta cultura proprie. Daca la
nceput aceasta reflecta cultura nationala, odata cu extinderea internationala devine din ce
n ce

mai influentata de culturile tarilor gazda. Paralel cu acest proces, compania si dezvolta
politica
de personal. Aceasta include selectia, pregatirea, evaluarea, recompensarea si motivarea
angajatilor sai. Relatiile dintre conducerea companiei si angajatii sai sunt puternic
influentate de
catre cultura firmei. Odata cu cresterea implicarii acesteia n tarile gazda, firma trebuie sa
adopte
o politica multiculturala n realizarea activitatilor sale precum si n relatiile cu angajatii.
Manageri care apartin unor culturi diferite au acceptiuni diferite n ceea ce priveste
politicile
ideale de management. n mod similar, angajatii firmei au acceptiuni diferite n ceea ce
priveste
stilul de munca. Daca nu sunt cunoscute si luate n seama, aceste diferente culturale pot
conduce
la conflicte daunatoare activitatii firmei si la esecul acesteia pe respectivele piete externe.
Din
acest motiv, politicile de recrutare, pregatire si compensare a personalului trebuie sa fie
adaptate
specificului fiecarei tari n care compania doreste sa-si extinda activitatea. De exemplu,
anumite
culturi pun accentul pe individ si performartele acestuia, iar promovarea se face exclusiv
pe
aceasta baza, n timp ce n cadrul unor culturi colectiviste, n care accentul se pune pe
grup,
promovarea unui individ din grup ntr-o functie care l-ar scoate din acest grup poate fi
privita de
catre acesta ca o pedeapsa. Exista multe asemenea variatii culturale pe care vom ncerca
sa le
scoatem n evidenta. Pentru a reusi acest lucru am apelat att la literatura existenia, ct si
la
practicile folosite de companiile multinationale.
5.1. Recrutarea si selectarea personalului
Cstigarea unei pozitii solide pe o piata reprezinta un obiectiv vital pentru majoritatea
companiilor care penetreaza pe acea piata. Una dintre conditiile esentiale n atingerea
acestui

obiectiv o reprezinta politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei politici l
constituie
recrutarea si selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate
duce
la succesul sau la esecul operatiunii pe o piata straina.
O companie internationala are posibilitatea de a selecta dintr-o gama larga de solicitanti.
Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, nfirimea efortului si numarul
metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a
necesarului de
personal si de cerintele postului.
Pe de alta parte, recrutarea trebuie sa aiba n vedere atragerea doar a candidatilor
calificati pentru postul respectiv. Acest lucru implica o foarte clara si completa definire a
postului, realizata anterior prin ceea ce se numeste analiza posturilor.
A. Procesul de recrutare si selectie
Metodele de recrutare folosite sunt multiple si ar putea fi mpartite n doua categon.
formale si informale, n functie de canalele folosite pentru distribuirea informatiilor
despre
postul respectiv. De exemplu, afisarea posturilor vacante, publicarea acestora n presL
recrutarea din campusurile universitare reprezinla metode formale, n timp ce persoanei;
recomandate de catre angajati sunt recrutate informai. Alegerea celei mai bune metode de
recrutare tine nsa de circumstantele de moment, de cerintele postului, si, nu n ultimul
rnd, de
experienta companiei si a celor care realizeaza recrutarea.
a) Afisarea posturilor. Prin aceasta metoda, recrutarea se adreseaza' celor din interiorul
firmei, fie prin afisarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin an uitarea acestora n
publicatiile interne pentru angajati. n mod normal un asemenea anunt cuprinde tipul
postului,
salariul si calificarile necesare. Din experienta acumulata pna n prezent s-a constatat ca,
pentru a fi eficienta aceasta metoda, anuntul ar trebui sa includa:
a. afisarea promovarilor si a transferurilor;
b. o data limita de nscrieri, dincolo de care ncepe selectia din exterior;
c. conditiile de eligibilitate;
d. standardele specifice;
e. cerinta ca solicitantii sa prezinte calificarile lor si motivele pentru
care solicita un transfer sau o promovare.69

Ca eficienta, un asemenea anunt trebuie deci sa cuprinda toate elementele care sa duca la
evitarea nscrierii pentru selectie a unor candidati necalificati pentru posturile respective.
b) Anuntul n presa. Aceasta este una dintre cele mai utilizate metode n prezent. Studiile
realizate n ceea ce priveste eficienta ei demonstreaza nsa ca este una dintre cele mai
putin
recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului ca ntr-un anunt n presa nu poti
include
toate informatiile despre acel post. Pe de alta parte, citind acest anunt n presa, orict de
detaliat
ar fi acesta, potentialii candidati sunt atrasi de imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai
cunoscuta, cu att interesul candidatilor este mai mare, iar firma va avea mai multe sanse
de a
recruta candidati de valoare. n concluzie, aceasta metoda nu poate fi recomandata dect
firmelor
cu o puternica imagine pe piata.
c) Recrutarea din campusurile universitare reprezinta o a treia metoda de recrutare,
folosita, n Occident, att de companiile publice ct si de cele private. Aceasta activitate
este
coordonata de obicei de catre universitati. n cadrul acestora exista departamente
specializate n
recrutare, unele avnd traditie de zeci de ani. Companiile interesate au doua posibilitati
de a
realiza recrutarea: fie apeleaza la aceste departamente specializate, fie trimit recrutori
pentru un
prim interviu cu studentii interesati. n urma acestui interviu, studentii selectati sunt
invitati
________________________
69L. Byars, L.Rue, Human Resource Management, Irwin Ed., 1987, p.138;

pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de catre aceste firme, n urma
unor
programe comune realizate mpreuna cu universitatile din care fac pane acesti studenti.
Aceste
programe permit studentilor fie sa lucreze cu o jumatate de norma, fie sa lucreze cu
norma
ntreaga o anumita perioada a anului, reusind, pe de o parte sa realizeze o completare a
pregatirii teoretice cu o pregatire practica chiar la viitorul loc de munca, iar pe de alta
parte
permit firmelor sa-si pregateasca viitorii specialisti chiar de pe bancile universitatilor. In
Romnia, n momentul actual nu exista departamente specializate n cadrul
universitatilor.
d) Recrutarea prin intermediul agentiilor de plasare a fortei de munca constituie cea dea patra metoda de recrutare. Aceste agentii sunt fie agentiile de stat, unde conform tuturor
legislatiilor n vigoare somerii trebuie sa fie nregistrati nainte de a putea primi ajutorul
de
somaj, fie agentii particulare. Acestea din urma se gasesc de obicei n marile orase, uneori
fiind
denumite si "head hunters". Denumirea se datoreaza faptului ca aceste agentii s-au
concentrat
doar pe recrutarea de candidati pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei
dintrun procent din salariul viitorului manager, procent pBtit fie de catre compania care l va
angaja,
fie de catre cel n cauza. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de catre agentiile
particulare, este fixat de obicei prin lege. n Romnia au nceput si functioneze astfel de
agentii
de plasare private, nsa se limiteaza la recrutari de personal operativ. Recrutarea de
directori
generali necesita o baza de date care se formeaza n ctiva ani, timp n care sunt urmarite
performantele potentialilor candidati pentru un asemenea post.
e) Recomandarile angajatilor. Multe companii si implica proprii angajati n procesul de
recrutare. Aceasta metoda poate fi informala sau se poate realiza pe baza unui plan, a
unui ghid
care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firira, cel care 1-a recomandat poate
primi o
prima. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul ca tendinta angajatilor,
normala de altfel, este de a-si recomanda doar rudele sau prietenii apropiai.
Cel mai important aspect al recrularii l constituie nsa echipa de recrutare. Acestia
reprezinta primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari si mijlocii exisu un
birou de

angajari n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal

specializat n
recrutari si interviuri realizate att la sediul firmei, ct si n afara acesteia. Daca acest
personal
va trata solicitantii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firma si
relatiile din cadrul ei va fi foarte negativa, n acest fel putndu-se pierde solicitanti de
valoare.
Aptitudinile de comunicare si de relatii interumane sunt cruciale pentru acesti angajati.
Odata
ncheiata recrutarea, ncepe procesul de selectie. Un proces de selectie obiectiv ar trebui
sa aiba
ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast selectie sa fie ct mai
obiectiva,
foarte importante sunt criteriile de selectare.
n trecut, avndu-se n vedere faptul ca selectarea managerilor se facea numai din rndul
celor din tara mama, iar companiile aveau o politica exclusiv etnocentrica, criteriile de
selectie
erau aceleasi ca si pentru un manager intern. Cu sigurarta, toate calitatile unui bun
manager pe
plan local trebuie sa se regaseasca n managerul international. Specificul international
cere nsa
si unele atribute suplimentare, esentiale n succesul unei misiuni n strainatate. Lipsa
acestor
atribute a dus la un mare numar de esecuri. Literatura de specialitate internationala indica
faptul
ca aceste esecuri reprezinta o problema care persista. ntr-un studiu realizat pe aceasta
tema, R.
Tung70 a cercetat un numar de companii multinationale din S.U.A., Japonia si Europa.
Pentru a analiza cauza acestor esecuri, Tung a pornit de la mecanismul selectarii si
pregatirii viitorilor manageri, n studiul sau analiznd 80 de companii multinationale
___________________
70 Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and
JapaneseMultinationals" California
Management Review, Fall, 1982, p.57-71

americane.n prima etapa a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager
international n patru mari categorii: competenta tehnica, aptitudinile relationale,
variabilele de
mediu si situatia familiala, identificnd 18 criterii de selectie. In acelasi timp, Tung a
realizat o
ierarhizare a posturilor n alte patru categorii: manager general, sef de departament,
specialist
tehnic si personal operativ.
Urmatorul pas 1-a constituit intervievarea vicepresedintilor cu problemele internationale.
Acestia au fost rugati sa indice care dintre cele 18 criterii au fost "folosite si foarte
importante",
"folosite, dar mai putin importante" sau "nefolosite", pentru fiecare din cele patru
categorii de
posturi. Cteva criterii, precum maturitatea si stabilitatea emotionala si cunostintele
tehnice au
fost folosite si considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi.
Totusi,
n mod evident, a reiesit ca pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanta
mai
mare sau mai mica. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanta mai mica
pentru
posturile tehnice dect pentru managerul general. Cu toate diferentele evidente existente
ntre
operatiunile interne si cele internationale, un mare numar al celor intervievati au raspuns
totusi
ca au folosit aceleasi criterii de selectie pentru managerii generali, sefii de departamente
si
lucratorii operativi ca si cele folosite pentru aceste posturi n tara.
n domeniul selectarii managerilor internationali apar doua probleme interdependente. n
ncercarea de a rezolva probleme, M. Mendenhall si G. Oddou71 iau n considerare patru
dimensiuni cheie n procesul de adaptare a expatriatilor: orientarea spre sine, orientarea
spre
ceilalti, perceptia si duritatea contactului cu o cultura diferita.
Orientarea spre sine se refera la capacitatea si la activitatile menite sa duca la o ntarire a
ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceasta dimensiune analizeaza trei
aspecte: (1)
adaptarea metodelor de remprospatare a tortelor, (2) reducerea stresului si (3)
competenta
tehnica. Adaptarea metodelor implica nlocuirea activitatilor culturale, de recreere, de
acasa, cu
cele din noul mediu. Reducerea stresului se refera la nevoia de a se angaja temporar n
activitati

diverse (hobbiuri, de exemplu) care sa i permita o adaptare gradata, n timp ce

competenta
tehnica se refera la ncrederea pe care o are managerul n propriile cunostinte tehnice.
Orientarea spre ceilalti implica capacitatea si activitatile care ntaresc abilitatea
managerului de a interactiona efectiv si eficient cu cei din tara gazda. n cadrul acestei
dimensiuni se analizeaza doua aspecte: dezvoltarea relatiilor si dorinta de comunicare.
Dimensiunea perceptuala se refera la capacitatea managerului de a ntelege de ce
localnicii actioneaza n felul n care o fac. Aceasta abilitate este foarte importanta
deoarece are
ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranta relatiilor interpersonale prin
posibilitatea prevederii actiunii viitoare a managerului localnic.
Duritatea contactului cu o cultura diferita. Aceasta dimensiune arata faptul ca gradul de
adaptare al managerilor depinde de tara n care si vor desfasura misiunea. Cu ct
diferentele
culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificila adaptarea.
S. Ronen72 n 1990 si care ncorporeaza dimensiunile identificate de catre cele doua
cercetari anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale
unui
manager international. n urmatorul tabel sunt prezentate aceste cinci categorii mpreuna
cu
aspectele lor specifice.

__________________
71 M. Mendenhall and G. Oddou, "The Dimensions of Expatriate Acculturation: A
Review,Academy of Management Review, Voi. 10
(1985), pp. 39-471;
72 S. Ronen, "Training the International Assignee", Training and Career Development,
ed.I.Goldstein,1989,p.430

Factori care tin

de
natura postului
Aptitudini tehnice
Cunoasterea operatiunilor companiei mama si cele ale filialei
Aptitudini manageriale
Competenta administrativa
Factori relationali
Toleranta
Flexibilitate
Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori
Empatie culturala
Aptitudini de relatii interpersonale
Factori motivationali
ncrederea n misiune
Misiunea face parte din cariera
Interes ntr-o experienta internationala
Interes n specificul culturii tarii gazda
Dorinta de a cunoaste noi aspecte de comportament si atitudine
Situatia familiala
Dorinta sotiei de a locui n strainatate
Capacitatea de adaptare a sotiei
Un mariaj stabil

Aptitudini lingvistice
Limba tarii gazda
Comunicarea nonverbala

Exista multe opinii care privesc o gama larga de atribute considerate necesare unui
manager international. In functie de experienta internationala a companiei, aceasta poate
stabili
de la un numar de 5-6 criterii de selectie pna la cteva zeci.
B. Criterii de selectare
Ne vom opri n cele ce urmeaza doar la cele mai frecvent mentionate criterii.
Aptitudini tehnice si manageriale. Acesta este un atribut indispensabil oricarui manager.
Performantele din trecutul unui candidat reprezinta de obicei un bun indicator n aceasta
privinta. nsa faptul ca are aceste aptitudini dobndite n tara mama nu nseamna ca i vor
fi
ntotdeauna de ajutor n tara gazda. Diferenta de mediu, de cultura, ar putea face total
ineficiente
metodele manageriale pe care le-a folosit cu succes pna atunci. De obicei se asteapta ca
managerul international sa pregateasca angajatii locali. Este foarte posibil ca acesti
angajati sa se
afle n fata unor metode si tehnici noi. Este la fel de posibil ca sprijinul pe plan local sa
fie
extrem de redus. De aceea este esential, mai ales n perioada de nceput, ca managerul sa
se
poata descurca cu un minimum de suport. Pe de alta parte este important nivelul ierarhic
pe care
candideaza. Pentru fiecare pozitie ierarhica exista seturi distincte de aptitudini necesare.
Motivatie si dorinta. Un factor foarte important n selectarea managerului international l
constituie motivul pentru care candidatul cauta si accepta un asemenea post. Acesta
trebuie sa
doreasca postul pentru ca se potriveste propriilor aspiratii si nu doar pentru ca acest post
este
liber sau pentru ca oferta este tentanta. Cei mai potriviti candidati pentru posturi n
strainatate
sunt cei care dovedesc un interes real pentru tari, popoare si culturi straine. O buna
indicatie
pentru interesul candidatului l reprezinta experienta trecuta. Daca acesta cunoaste limbi
straine,
a absolvit cursuri de tranzactii internationale si a calatorit sau a trait mult n strainatate

demonstreaza mai mult dect un simplu interes profesional.

Aptitudini sociale. Faptul ca un manager are aptitudini sociale care i asigura succesul n
tara mama nu nseamna ca aceste aptitudini i vor asigura acelasi succes si n tara gazda.
Acestea

au la baza un set de reguli si norme apartinnd de cultura tarii mama, norme care nu
coincid
ntotdeauna cu cele ale tarii gazda. ntr-un mediu international, un manager trebuie sa dea
dovada de multa flexibilitate, adaptabilitate si sa poata accepta ceea ce i se pare
neobisnuit. Din
acest motiv, simpla cunoastere a istoriei si culturii unei tari nu este suficienta daca nu este
nsotita si de ntelegerea si acceptarea acesteia. Una dintre cele mai importante aptitudini
sociale ale unui manager international trebuie sa fie capacitatea acestuia de a ntelege de
ce
oamenii de acolo actioneaza n felul n care o fac. Aceasta aptitudine este ceea ce se
numeste
empatie culturala. ntelegerea si decodificarea comportamentului partenerilor se face
parcurgndu-se mai multe etape:
- perceptia, prin care se sesizeaza trasaturile aparente (sex, vrsta, mbracaminte,
fizionomie);
- evaluarea, prin care se realizeaza tipul si nivelul de personalitate;
- predictia, ca anticipare a comportamentelor la care se poate astepta.73
Pentru a putea realiza o predictie corecta a comportamentului, a reactiei la o anumita
actiune a managerului, perceptia si evaluarea individului trebuie tacuta prin prisma
normelor
culturale din tara gazda. Acest lucru reduce din elementul de incertitudine care apare n
relatiile
interpersonale si interculturale.
O importanta deosebita o au variatele activitati culturale, acestea reprezentnd cele mai
bune oportunitati pentru integrarea sociala a noilor veniti. Cele mai populare activitati
culturale
sunt participarea la diverse jocuri sportive, interpretarea sau ascultarea muzicii si mesele
n
comun. Participarea la aceste evenimente ofera nu numai sansa integrarii mai rapide n
noul
mediu ci si oportunitatea legarii unor prietenii de lunga durata. n plus, managerul ncepe
sa fie
privit de catre ceilalti ca "unul de-al lor". Acest lucru are o mare importanta n cadrul
culturilor
nchise, n care localnicii se deschid foarte greu n fata unui strain.
Aptitudini pentru limbile straine. Abilitatea de a vorbi limba trii gazda produce de cele
mai multe ori o puternica impresie. Nu numai ca faciliteaza comunicarea, dar creeaza si
un

mediu de comunicare mult mai direct si mai prietenos. Chiar daca managerul nu vorbeste
foarte
bine limba respectiva, dorinta de a o utiliza le demonstreaza celor din tara gazda dorinta
de
comunicare precum si ncrederea pe care le-o acorda expunndu-se riscului de a deveni
vulnerabil.
Aptitudini diplomatice. n timpul misiunii lor n strainatate, managerii internationali intra
n contact cu diverse asociatii, agentii guvernamentale si lideri politici. Aceste contacte
sunt
foarte importante n tarile n care statul controleaza n totalitate sau n cea mai mare
masura
economia. Managerul devine ambasadorul companiei sale n fata autoritatilor
guvernamentale.
Obtinerea unor conditii favorabile si crearea unei impresii favorabile impun abilitatea de
a
negocia si rabdarea unui diplomat.
Maturitate si stabilitate emotionala. A conduce o activitate n strainatate implica
actiunea ntr-un mediu nefamiliar si nfruntarea unor situatii neasteptate. O persoana
matura din
punct de vedere emotional si intelectual poate face fata mult mai usor dificultatilor unei
actiuni
n strainatate. Maturitatea unei persoane implica capacitatea acesteia de a-si recunoaste
propriile
premise, valori, nevoi, motivatii si defecte, de a ntelege si aprecia, n acelasi timp,
diferentele
culturale asa cum sunt si de a nu judeca ceva n lipsa unei ntelegeri complete a
circumstantelor.
Asemenea persoane si pastreaza echilibrul emotional chiar si n fata celor mai
neasteptate si
dificile conditii si pot face fata mult mai usor stress-ului unei vieti zilnice ntr-un mediu
nefamiliar.
________________
73 Nicolae Grosu, Esentele sociologiei, Ed. Militara, Bucuresti, 1997, p.271

Adaptabilitatea familiei. Eficienta unui manager ntr-o filiala din strainatate depinde ntro
mare masura si de ct de adaptabila este familia acestuia n noul mediu. Inabilitatea
acesteia de
a se adapta reprezinta unul dintre principalele motive ale esecurilor unor misiuni n
strainatate
concretizate n rentoarceri premature si n performante scazute.
Vrsta si sexul. In multe tari principiul senioritatii este un principiu de baza, persoanele
n vrsta fiind respectate si considerate ca avnd multa experienta. O alta problema legata
de
obiceiurile culturale o reprezinta sexul. Exista tari n care femeile nu au acces la posturi
de
conducere.
B. Optiuni n selectarea managerilor
n momentul stabilirii viitorului staff care va activa la filiala din strainatate, o companie
multinationala are trei optiuni: sa trimita manageri din tara mama, sa numeasca manageri
din
tara gazda sau sa numeasca manageri dintr-o tara terta. Aceasta decizie este influentata de
atitudinea mai mult sau mai putin etnocentrica a persoanelor din conducerea firmei
mama. Cu
toate acestea, de obicei, n primul stadiu de internationalizare a firmei, toate companiile
prefera
trimiterea unor manageri din tara mama. Ulterior, odata cu dezvoltarea filialei si
cstigarea
experientei internationale, companiile ncep sa numeasca managerii fie din tara mama, fie
dintro tara terta.
Procesul de selectare si de angajare a personalului dintr-o companie multinationala este
foarte dificil si de mare importanta n activitatea acesteia. Cerintele de personal si nevoile
companiei difera pentru fiecare filiala sau sucursala n parte. n afara acestor diferente,
care tin
de mediul intern al firmei, apar o multitudine de alti factori care trebuie luati n
considerare cum
ar fi legislatia locala si obligatiile contractuale. n plus, un rol de baza n selectarea
personalului
l are filozofia de conducere a companiei. Aceasta din urma are de fapt ultimul cuvnt n
alegerea alternativei.
a) Managerul din tara mama

Managerii din tara mama sunt cetateni ai tarii n care se afla cartierul general al
companiei. Acesti manageri sunt numiti expatriati, datorita faptului ca traiesc si lucreaza
n
afara tarii lor. Selectarea unui manager expatriat este influentata pe de o parte de catre
atitudinea etnocentrista a celor din conducerea companiei, dar pe de alta parte poate fi
influentata si de nevoi operationale. De exemplu, acesti manageri din tara lucreaza de
multi ani
n cadrul firmei, cunosc n profunzime si nteleg politicile si procedurile firmei si sunt
initiati
att n planul productiei ct si n planul afacerilor. n plus, pot avea o pregatire tehnica si
abilitatea de a face o expertiza functionala care lipsesc managerilor locali. Uneori, din
cauza
lipsei unor manageri locali bine pregatiti, managerii expatriati reprezinta singura solutie
logica.
O companie multinationala poate trimite manageri expatriati si n cadrul programului sau
de
pregatire manageriala.
Alte motivatii pentru numirea unui manager expatriat pot fi: problemele rasiale care pot
exista n tara gazda, caz n care numirea unui manager local de o anumita rasa ar putea
duce la
conflicte sociale sau chiar politice, durata scurta prevazuta pentru aceasta activitate
externa sau
convingerea companiei ca trebuie sa mentina o imagine de firma straina n tara gazda.
n cazul numirii unui manager expatriat, compania multinationala l poate trimite pe
acesta fie pentru o misiune de lunga durata mpreuna cu familia sa, ceea ce nseamna o
perioada
de minimum 3 ani, fie are alternativa de a-1 trimite pentru o perioada scurta, de pna la
un an,
pentru a porni activitatea si pentru a pregati manageri locali. In acest ultim caz, compania
poate
evita cheltuielile si dezradacinarea pe care le produc asemenea schimbari.
O companie multinationala poate selecta manageri care sa lucreze individual sau n

echipa pentru proiectele care trebuie realizate n strainatate. Aceste numiri se fac de
obicei
odata cu demararea unui proiect special, ca de exemplu introducerea unei noi linii de
produs sau
a unui nou sistem de informatii, caz n care managerii locali sunt nlocuiti pentru o scurta
perioada, cuprinsa ntre 3 saptamni si 6 luni, care reprezinta o perioada de pregatire
pentru
acestia, urmnd sa si reia posturile la ncheierea misiunii echipei de manageri sosita de la
cartierul general.
b) Managerul din tara gazda
n trecut, majoritatea firmelor multinationale nu practicau dect numirea de manageri
expatriati pentru filialele lor din strainatate. Odata cu dezvoltarea acestora si cu
promovarea
unei perspective globale, au evoluat si politicile de personal. Astfel, companiile au
nceput sa
angajeze manageri locali, majoritatea acestora nsa n posturi de conducere pe niveluri
medii si
joase. Unul dintre motivele acestor numiri este faptul ca firmele multinationale nu pot
avea
ntotdeauna un numar suficient de mare de manageri care sa ocupe toate posturile de
conducere
din filialele straine. Pe de alta parte costurile implicate de numirea managerilor expatriati
sunt
din ce n ce mai mari att pentru companie ct si pentru managerul expatriat. Apar o serie
de
probleme legate de asigurarea sociala a acestuia si a familiei sale. De asemenea apar
probleme
legate de salarizarea acestuia. Pe lnga salariul de baza, managerul respectiv beneficiaza
de o
serie de compensatii care pot duce la salarii efective foarte mari. Pe de o parte acest lucru
implica costuri mari pentru companie, iar pe de alta parte trezeste resentimentele
localnicilor
care primesc de la aceeasi companie, pentru un post similar, salarii mult mai mici.
Un al doilea motiv al numirii managerilor din tara gazda l constituie numarul mare de
esecuri datorate neadaptarii managerilor expatriati si ale familiilor acestora la conditiile
tarii
gazda. Rata esecurilor variaza ntre 30 si 50% si poate atinge chiar 70% n tarile mai
putin
dezvoltate.
Acestea au fost motivatiile generate de dezavantajele numirii unor manageri expatriati. Pe

de alta parte, apar motivatiile generate de avantajele numirii unor manageri locali. Acestia
sunt
familiarizati cu mediul, cunosc mult mai bine piata locala ct si aspectele politice si
legale, au
legaturi interne. Aceste cunostinte devin foarte utile mai ales n ceea ce priveste birocratia
si
sistemul administrativ.
Pentru companiile multinationale poate aparea chiar obligatia de a angaja manageri
locali, obligatie dictata de politica guvernului din tara respectiva care ar putea impune un
anumit grad de "nativizare". n Brazilia, de exemplu, 2/3 din angajatii unei filiale straine
trebuie
sa fie cetateni brazilieni. n prezent, multe tari practica presiuni directe sau mai subtile
asupra
companiilor multinationale pentru a angaja localnici n posturile superioare de conducere
ale
filialelor acestora.
n cazul unor piete nationale de mare interes, cum ar fi piata japoneza, angajarea
managerilor locali reprezinta cea mai buna modalitate de a patrunde pe piata si de a fi
competitiv. Pentru a realiza acest lucru, companiile multinationale sunt nsa silite sa
plateasca
salarii mai mari dect companiile locale si sa ofere si alte beneficii. n Japonia, de
exemplu,
firmele straine platesc n medie cu 10% mai mult si ofera un program de lucru mai redus,
mai
flexibil si promovari pe baza de merit. Aceasta se datoreaza faptului ca cei mai multi
japonezi
considera companiile straine ca fiind nestabile, nefamiliare si neprestigioase. Datorita
avantajelor oferite si a faptului ca au nceput sa angajeze un numar mare de femei, multe
firme
straine au reusit sa atraga multi absolventi straluciti ai universitatilor japoneze.73 [9]
Asa cum subliniam mai devreme, managerii locali pot ajuta foarte mult compania n a se
integra n mediul local. Pe de alta parte nsa, integrarea acestor manageri n cadrul
companiei

poate ntmpina dificultati datorate diferentelor mari ntre cultura nationala si cultura
companiei. Pentru a prentmpina aceste dificultati, companiile ar trebui sa identifice
dinainte
potentialele valori locale pe care sa le pregateasca pentru viitoarea pozitie de conducere
din
firma,
c) Managerul dintr-o tara terta
Acesti manageri sunt cetateni ai unor tari, altele dect cea n care se afla cartierul general
al companiei si cea n care se afla filiala n care activeaza.
R. Tung a constatat ca firmele americane au doua motivatii principale n utilizarea acestor
manageri: fie au cunostintele tehnice necesare, fie sunt considerati ca fund cei mai buni n
acel
post. Firmele europene nu au dect cea de-a doua motivatie, n timp ce firmele japoneze
nu
practica deloc angajarea unor manageri dintr-o tara terta.74
Corporatiile americane, dupa studiul lui A. Phatak, tind sa foloseasca n astfel de situatii
numai manageri care provin din tari dezvoltate. Criteriile de selectie sunt identice cu cele
folosite pentru managerii din tara mama; ceea ce difera este scopul final al companiei
pentru
cele doua categorii de manageri: managerul provenit din firma mama este numit la filiala
din
strainatate n ideea pregatirii lui pentru a ocupa n viitor o pozitie n nivelurile superioare
de
conducere de la cartierul general, n timp ce pentru managerii proveniti dintr-o tara terta,
aceasta reprezinta ultima promovare pe care o pot avea n ierarhia companiei.75
Ca orice optiune, si aceasta are avantajele si dezavantajele ei. Un avantaj al numirii unui
manager dintr-o tara l constituie nivelul salariului, care de obicei este mai mic dect cel
al unui
manager provenit din firma mama. Totusi tendinta actuala este de diminuare a acestei
diferente,
reflectnd evolutia structurii salariilor n multe din tarile dezvoltate si n special n tarile
Europei occidentale. Un alt avantaj l constituie faptul ca acesti manageri pot fi mai bine
informati despre mediul tarii gazda dect cel din firma mama.
D. Metode de selectare a managerilor internationali
n procesul de selectie a viitorilor manageri, n momentul n care au fost stabilite clar
criteriile, pentru a putea lua o decizie, companiile folosesc n general doua metode:
metoda

testelor si metoda interviului. Recent, au nceput sa fie elaborate modele teoretice de

adaptare la
cerintele unui anumit post, modele care contin o serie de variabile importante si vin n
sprijinul
unei selectii mult mai eficiente.
a) Metoda testelor
Prin aceasta metoda companiile urmaresc sa testeze pe de o parte competenta tehnica a
candidatilor, iar pe de alta parte sa evalueze gradul de adaptabilitate al acestora. n acest
scop
sunt folosite doua categorii de teste: cele de specialitate si testele psihologice. Evidentele
arata
ca, desi testarea este folosita de unele firme, aceasta nu este o metoda foarte agreata. Unul
dintre
studiile efectuate pe aceasta tema arata ca aproximativ 80% din 127 de manageri
internationali
chestionati au raspuns ca firmele lor nu utilizeaza teste n procesul de selectie; aceasta
spre
deosebire de cazurile n care selectia se face pentru posturile de pe plan intern, situatie n
care se
prefera utilizarea unei game foarte largi de teste. Concluziile rezultate n urma studiilor
arata ca
aceasta metoda nu este preferata datorita faptului ca aceste teste sunt prea costisitoare,
necesita
specialisti n matematica si psihologie pentru construirea si interpretarea lor, iar rezultatul
nu
este pe masura cheltuielilor.75
________________
74 Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese
Multinationals" California Management
Review, Fall, 1982, p.61-62
75 James C. Baker and John M. Ivancevich, "The Assignement of American Executives
Abroad: Systematic, Haphazard or
Chaotic?", California Management Review, Spring 1971, p.41

b) Metoda interviului
Intervievarea candidatilor (si uneori si a sotiilor acestora) este unanim considerata ca
fiind cea mai eficienta metoda de selectare. n cadrul interviului, candidatii trebuie sa
faca fata
unei discutii n urma careia cei nsarcinati sa faca selectarea trebuie sa obtina raspunsul la
o
serie de ntrebari ce vor defini dorinta si profilul candidatului. Numarul acestora depinde
si de
experienta internationala a firmei si de importanta si felul postului pentru care se
candideaza.
Recunoscnd importanta determinarii capacitatii executivilor si a familiilor acestora de a
se adapta altor conditii de munca si de viata, un numar tot mai mare de companii au
adoptat o
tehnica de evaluare a adaptabilitatii. Interviul este condus de catre un psiholog, psihiatru
sau
un director de personal special pregatit n aceasta tehnica. n cadrul procesului de
evaluare se
urmareste masurarea a doi factori: gradul de acceptare de catre familie a ideii de transfer
si
reactia familiei la discutia referitoare la stresul pe care l va cauza schimbarea modului de
viata.
Cel care intervieveaza va pune n tema candidatul si familia acestuia cu toate aspectele pe
care
le implica o plecare de lunga durata n strainatate. Aceasta familie poate avea legaturi si
chiar
obligatii mari fata de comunitatea n care traiesc n prezent si ar putea aparea un
sentiment de
vinovatie si de anxietate. De asemenea, se urmareste gradul de frustrare n fata nevoii de
adaptare la o cultura diferita si la necesitatea de a comunica ntr-o alta limba.
Obiectivul acestor evaluari ale adaptabilitatii l constituie constientizarea candidatilor
asupra diferitelor tipuri de stres si de crize care pot aparea n cazul transferurilor n
strainatate si
prevenirea unui esec n strainatate prin oferirea acestei sanse candidatului de a spune nu
nainte
de efectuarea transferului. Pe de alta parte, n urma rezultatelor, cel care intervieveaza
poate
hotar neefectuarea transferului cu toate ca att candidatul ct si familia acestuia accepta
riscurile.
Din ce n ce mai multe companii au nceput sa ia n considerare rolul familiei n
activitatea viitorului manager. Importanta acestui rol este nsa diferentiata si n functie de
postul

pentru care se candideaza.

5.2. Pregatirea managerilor internationali
Cu toata atentia si timpul acordat unei selectii ct mai eficiente a managerilor
internationali, realitatea a demonstrat ca ntre 30 si 50% dintre acestia nu au raspuns
asteptarilor. In afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde
mult mai
mult: contracte, desfiintarea societatii mixte, racirea relatiilor cu guvernul tarii gazda.
Principala cauza a acestor esecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale
la noul mediu de viata si de munca. Acest lucru se datoreaza modului superficial n care
sunt
privite multiplele relatii care apar ntre tara gazda si tara mama, si care ar trebui sa se
bucure de
o atentie deosebita.
n ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern, modele care
ncearca sa explice factorii care influenteaza gradul de adaptare.
n cadrul primei etape sunt relevate doua categorii de factori: cei care tin de individ si cei
care tin de organizatie. Factorii care tin de organizatie sunt mecanismele si criteriile de
selectare, a caror importanta am subliniat-o mai sus. Dar, asa cum aratam, o selectie buna
nu
este suficienta pentru a asigura succesul, datorita factorilor individuali care intervin. Un
prim
factor individual important l constituie pregatirea care are loc naintea plecarii. Aceasta
are
rolul de a reduce socul cultural pe care l pot avea managerul si familia acestuia n
momentul n
care ajung n tara gazda. Cu ct diferentele culturale dintre tara mama si tara gazda sunt
mai
mari, cu att durata si importanta unui asemenea program este mai mare. n general,
aceste
programe mbraca forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul carora
se
prezinta informatii de interes practic despre tara respectiva: sistemul de asigurari,
sistemul de

nvatamnt, sistemele de transport, posta si telecomunicatii, retelele de magazine etc.

Deasemenea, aceste programe pot include si cursuri de nvatare a limbii tarii respective.
Cel deal doilea factor individual l reprezinta experienta anterioara. Daca managerul respectiv a
mai
avut contacte cu tara respectiva sau cu un mediu cultural asemanator, adaptarea sa se va
produce ntr-un timp mult mai scurt.
In tara gazda, intervin o serie de noi factori n procesul adaptarii. Unul dintre acesti
factori l reprezinta situatiile critice care pot aparea si care trebuie tratate ntr-o maniera
pozitiva, contactul cu cetatenii tarii gazda, precum si perceperea si evaluarea corecta a
valorilor
si normelor culturale din tara gazda. Un al doilea factor l reprezinta postul, respectiv
pozitia sa
clara n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o detine n luarea deciziilor,
precum
si conflictele care pot aparea. Al treilea factor l constituie cultura organizatiei locale si
ct de
usoara este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se refera la factorii din afara
organizatiei, mai exact la ct de mari sunt diferentele culturale si care este gradul de
adaptabilitate la acestea a managerului si a familiei sale. Cel de-al cincilea si ultimul
factor
identificat n cadrul acestui model l reprezinta factorul de socializare si se refera la
abilitatea
managerului de a stabili o tactica eficienta de socializare si de a ntelege exact ce se
ntmpla si
care este rolul fiecaruia n organizatie.
Din acest model se poate observa necesitatea a cel putin doua etape ale procesului de
pregatire a viitorului manager international: o prima etapa de pregatire naintea plecarii,
n care
trebuie inclus att managerul ct si sotia acestuia si o a doua etapa de pregatire la fata
locului, n
tara gazda. Cea de-a treia etapa, care nu reiese din modelul prezentat, dar caruia practica
i-a
dovedit importanta, o constituie pregatirea pentru rentoarcerea n tara mama.
Pentru ca un program de pregatire sa fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie sa l
reprezinte determinarea clara a atributelor care i lipsesc viitorului manager si care trebuie
dobndite de catre acesta n cadrul programului de pregatire.
5.3. Motivarea personalului n context intercultural
Pentru a-si atinge scopurile propuse, orice companie, asa dupa cum am vazut pna acum,

trebuie sa si planifice si sa si organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o

desfasoara
prin intermediul unor angajati selectati si pregatiti cu foarte mare grija. Orict de bine ar
fi
organizata activitatea si orict de buni ar fi angajatii acesteia, rezultatul activitatilor sale
poate fi
negativ n lipsa unei motivari adecvate a acestora. Spre deosebire de masini, oamenii nu
lucreaza n mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumita motivatie.
Kamal Fatehi defineste motivarea ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor vor satisface anumite
nevoi
individuale sau organizationale".76 Dupa cum se poate observa, ceea ce motiveaza o
persoana
este o anumita nevoie care trebuie satisfacuta. Toate teoriile motivationale pleaca de la
premisa ca
n orice moment al vietii omul se afla ntr-o stare de insatisfactie, stare care n mediul
organizational se manifesta prin absenteism, o calitate slaba a muncii, accidente. Toate
aceste
consecinte au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Avnd n vedere acest
lucru,
compania, fie prin managerii sai, fie prin departamentul de resurse umane trebuie sa
urmareasca
n permanenta starea de spirit a angajatilor si sa gaseasca caile potrivite de satisfacere a
nevoilor
acestora. Dupa cum se poate observa, nsasi necesitatea motivarii pleaca de la o
insatisfactie: cea
a managerilor fata de rezultatele obtinute de angajati.
A. Satisfacerea nevoilor - baza a motivarii
Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lant care porneste odata cu aparitia acestora.
_________________
76 Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional
Perspective,Ed. Prentice Hali, 1996, p.229

Nevoia trezeste o dorinta ce da nastere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun actiunea prin
care nevoia va fi satisfacuta. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni si a
directiona
actiunea angajatilor. Un asemenea angajat care, sa presupunem, are nevoie de o masina, o
poate
obtine ca bonus din partea firmei pentru realizarile sale, o poate fura sau o poate cstiga
la
jocuri de noroc. Deci, si poate satisface aceasta nevoie actionnd n trei moduri. Daca o
va fura
ar putea fi prins si condamnat si atunci compania va ramne fara acest angajat. Daca nu
va fi
prins, el va fi ncurajat de acest succes iar actiunile sale viitoare ar putea fi orientate spre
aceasta
noua modalitate de a-si satisface nevoile, compania sa trecnd pe un plan secundar. Daca
va
ncerca sa o cstige, atunci timpul si preocuparile sale vor fi orientate spre diversele
jocuri care iar putea oferi aceasta masina, munca la companie trecnd din nou pe un loc secundar. In
concluzie, managerul, promitndu-i acea masina ca bonus pentru realizarile sale i va
satisface
nevoia, directionndu-i n acelasi timp actiunea catre realizarea obiectivelor companiei.
Problematica nevoilor umane este nsa mult mai complexa. Un om nu are doar o singura
nevoie. n acelasi timp, el poate resimti nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul
personal, dar si o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe
ori i
este dificil lui nsusi sa-si faca o ierarhizare a acestor nevoi, pe care sa o satisfaca prima si
care
din ele i va produce cea mai mare satisfactie. Din acest motiv, sarcina celui care trebuie
sa l
motiveze devine mult mai complicata dect parea la nceput, el trebuind sa intuiasca
aceasta
ierarhie.
Analiznd mai profund acest lant al nevoii se constata ca el face parte dintr-un ciclu. Mai
exact, o nevoie satisfacuta da nastere unei alte nevoi care va relua lantul. Aceasta noua
nevoie
poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independenta de aceasta,
putnd face
parte dintr-o lista de nevoi. De exemplu, odata satisfacuta nevoia de a avea o masina,
apare o
nevoie noua, de a-i asigura ntretinerea si benzina necesara. Problema este ca, n acelasi
timp,
poate aparea si nevoia unei case.

Durata de satisfactie dupa ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mica, n
functie de intensitatea cu care a fost resimtita acea nevoie. Cert este nsa ca este limitata
n
timp. Din acest motiv si factorii motivatori sunt limitati n timp. Mai exact, vor actiona
pna la
atingerea satisfactiei, dupa care motivatorul va trebui sa si reia munca.
Pe de alta parte, se mai poate constata faptul ca nu doar nevoia induce un anumit
comportament, dar, la rndul sau, un anumit comportament da nastere unor anumite
nevoi. n
fapt sunt destul de putine nevoile care se nasc n fiinta umana. Marea majoritate a
nevoilor sunt
induse de mediul n care aceasta traieste. La nastere, toti oamenii resimt aceeasi prima
nevoie, de
a mnca. Dupa acest moment, cultura n care traiesc si va pune puternic amprenta asupra
nevoilor personale.
B. Influenta culturii n motivare
n orice organizatie, oamenii muncesc pentru a-si satisface doua mari categorii de nevoi:
fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajati se
datoreaza
unei anumite motivari. Pentru a ntelege ce anume l motiveaza pe un om trebuie sa luam
n
discutie doua concepte majore: munca si persoana. Studiile au demonstrat ca aceste doua
concepte sunt vazute foarte diferit n cadrul diverselor culturi.
a) Munca. Acest concept a fost si este privit ncepnd de la a fi total nedemn si umilitor,
la o extrema, pna la a fi ceva onorabil si demn de recunoastere, la cealalta extrema. A
fost
privit ca o obligatie, o datorie, un rau necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n
aceasta
ultima optiune, de rau necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura
occidentala, n care munca este o activitate nu ntotdeauna placuta, dar care aduce avere
si

dezvoltare. Cercetatori americani, Copeland si Griggs definesc astfel atitudinea fata de

munca a
occidentalilor: "Poate ca din cauza eticii noastre puritane n ceea ce priveste munca si a
credintei esentiale n relatia cauza-efect suntem att de mndri de munca noastra... Munca
ne da
o identitate; deseori ne definim pe noi si pe altii prin ceea ce facem."77 [16]
n urma studiilor realizate privind importanta muncii n cadrul diferitelor culturi, Bhagat
a constatat ca Japonia se afla pe primul loc, urmata la o oarecare distanta de Israel si de
fosta
Iugoslavie, Statele Unite si Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scazut pentru
Germania
si Olanda si, pe ultimul loc, cu cel mai scazut nivel, Marea Britanie78 [17]. Pare ciudata
pozitia
Germaniei n acest clasament, stiut fiind faptul ca germanii sunt un popor muncitor, dar
acest
lucru demonstreaza tocmai faptul ca motivul pentru care germanii lucreaza bine nu l
reprezinta
importanta pe care o acorda muncii, ci spiritul de ordine si de disciplina n care au fost
educati.
In concluzie, munca, considerata mai mult sau mai putin importanta, este privita ca o
necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi doua: nevoia de confort fizic si
nevoia
de confort social. Pentru a trai o viata confortabila si demna, majoritatea oamenilor
trebuie sa
munceasca. Daca acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaza
prin
salarii, prime, cadouri, facilitati oferite de firma, care sa le asigure confortul necesar.
Exista nsa si oameni care si-au asigurat acest confort pentru cteva generatii si cu toate
acestea continua sa munceasca. Pentru acestia, munca nseamna o provocare, face parte
din
viata lor. Pe de alta parte ofera oportunitatea socializarii, a interactiunii cu alti oameni.
Acestia
deja nu mai pot fi motivati cu bani sau alte facilitati. Motivarea lor consta n oferirea unei
munci
ct mai interesante, mai variate si mai solicitante sau n recompense sociale, prin
recunoasterea
publica a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi.
b) Persoana. Occidentalii spun ca fiecare individ reprezinta o configuratie unica de
abilitati, motivatii si valori. Aceste atribute reprezinta baza pentru comportamentul
acestuia. Si

orientalii sunt de acord cu aceasta definitie a individului. Diferenta apare n momentul n

care
aceasta configuratie unica actioneaza. n culturile individualiste actioneaza pentru sine, n
timp
ce n cele colectiviste actioneaza n numele unui grup.
Fiecare individ are nsa trei fatete: un eu fizic, un eu interior si un eu public79 [19]. Prin
eul fizic, fiecare se vede diferit si separat din punct de vedere fizic fata de ceilalti. Mai
exact,
eul fizic este cel care este perceput de toti cei din jurul individului. Eul interior este
format din
gndurile, visele, sentimentele si sperantele fiecaruia. Acesta este un eu privat, care nu
poate fi
cunoscut n mod direct de catre ceilalti. Eul public este determinat de interactiunea cu cei
din jur
si reprezinta modul n care individul vrea sa apara n ochii societatii. Din acest punct de
vedere,
el poate apare ca o persoana independenta sau ca o persoana dependenta de societatea n
mijlocul careia traieste. Toate aceste fatete sunt nsa determinate de mediul cultural caruia
i
apartine individul. In scopul motivarii individului, ceea ce se analizeaza reprezinta eul
public al
acestuia. n culturile individualiste, acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru
presupune ca individul are o serie de atribute personale fixe si concrete pe care si le va
exercita
indiferent de mediul n care actioneaza. In acest context, mediul este doar instrumentul
prin
care urmareste sa si atinga scopurile personale, relatiile cu cei din jur avnd loc doar n
masura
n care l pot ajuta pentru aceasta.
n contrast cu acestia, indivizii apartinnd unor culturi colectiviste sunt foarte influentati
_________________
77 L. Copeland, L. Griggs, Going International: How to Make Friends and Deal
Effectively in the Global Marketplace, Random
House, New York, 1985, p.13
78 MOW International Research Team, The Meaning of Working, Academic Press,
London,1985
79 U. Neisser. "Five Kinds of Self-Knowledge.", Philosophical Psychology, 1, 1988, pp.
35-39

de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect euri interioare foarte
asemanatoare. n
acelasi timp, aceste euri nu se pot manifesta dect n strnsa legatura unul cu celalalt.
Visele si
sperantele fiecaruia sunt legate de cei din jur. n aceste conditii, o actiune motivatoare
aplicata
unui individ poate reusi doar daca comportamentul indus nu implica o iesire din cadrul
colectivitatii. n acelasi timp, motivarea se poate realiza mult mai usor ntr-o cultura
colectivista,
datorita faptului ca se poate folosi o singura actiune motivatoare pentru un ntreg grup.
Pe de alta parte, exista o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar
fi: afilierea, evitarea blamarii, nevoia de a-si urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de
a-i
ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.
C. Teorii motivationale
Exista doua mari categorii de teorii motivationale: teoriile de continut, care analizeaza
factorii motivatori si teoriile de proces, care analizeaza mecanismele motivarii. Cele mai
cunoscute teorii de continut, pe care le vom analiza n continuare, sunt piramida nevoilor
a lui
Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg si teoria celor trei factori a lui McClelland.
Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria asteptarii a lui Vroom, teoria
echitatii a
lui Adam si teoria stimularii pozitive a lui Skinner.
Piramida nevoilor. Aceasta teorie initiata de Abraham Maslow80 pleaca de la premisa
existentei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumita ierarhie,
n
functie de importanta acordata acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow
foloseste doua
principii: principiul lipsei si principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie
este
motivatoare att timp ct nu este satisfacuta. Conform celui de-al doilea principiu,
satisfacerea
unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a urmatorului
nivel. Cele
cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhica sunt: nevoile
fiziologice,
nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoile de recunoastere si, pe ultimul nivel, nevoile
de
autoperfectionare.
Logica lui Maslow spune ca prima categorie de nevoi care trebuie sa fie satisfacuta este

cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, apa, adapost, odihna. Odata
satisfacute
aceste nevoi apare necesitatea de a fi sigur ca aceasta satisfacere va fi permanenta, deci
nevoia
de securitate. In momentul n care aceasta siguranta este realizata, omul simte nevoia sa
faca
parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceasta societate, urmatoarea nevoie este de a-i fi
recunoscute valoarea si capacitatile sale. Odata recunoscute, omul va face tot posibilul
pentru a
se autoperfectiona.
Daca principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebarii l
constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alta parte, valabilitatea
universala a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct si de cercetatori reputati n
domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat ca ierarhia lui
Maslow
a fost creata si este valabila pentru clasa de mijloc americana a anilor '50. n urma
studiilor sale,
Hofstede a constatat, de exemplu, ca n culturile cu un grad mare de evitare a riscului,
nevoia de
securitate se afla mai presus de nevoia de socializare si chiar dect nevoia de
autoperfectionare.
n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor
colectiviste, nu se regasesc n piramida lui Maslow.81
Chiar si n cadrul aceleiasi culturi, teoria lui Maslow are dificultati n a fi aplicata datorita
diferentelor existente ntre angajati. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei
teorii prin
___________________
80 A. Maslow, Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954 p.74-75
81 G. Hofstede, "The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept", The Academv
of Management Review, 9, 1984

prisma pozitiilor detinute n firma de catre angajati. Astfel, angajatii de pe nivelurile

inferioare
pot fi motivati prin recompense materiale, n timp ce angajatii din pozitiile superioare vor
fi
motivati de putere, de starea de competitie sau de cooperare.
O alta constatare, n urma studiilor realizate, a fost aceea ca aceasta ierarhie a nevoilor
este diferita si n functie de gradul de dezvoltare a tarii. Conform acestor studii, nevoia de
recunoastere reprezinta un puternic factor motivator n tarile dezvoltate, n timp ce n
tarile n
curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezinta nevoia de securitate.
Teoria celor doi factori
n cautarea factorilor care ar putea influenta performantele ntr-o organizatie, Frederick
Herzberg a identificat doua grupe mari de asemenea factori. O prima grupa este
constituita din
ceea ce Herzberg numeste factori de igiena. Acesti factori sunt legati de contextul muncii
si
includ: salariul, relatiile interpersonale, conditiile de munca, politicile companiei si
supravegherea tehnica. Herzberg considera ca acestia nu sunt factori motivatori, nsa
absenta lor
este demotivanta. Comparnd acesti factori cu cei din teoria lui Maslow se poate observa
ca ei
corespund primelor trei niveluri din piramida lui Maslow. Cea de-a doua grupa de factori
sunt
factorii motivatori, factori legati de continutul muncii, si care includ: munca n sine,
realizarile,
recunoasterea, responsabilitatile si avansarea. Se poate constata la fel de usor ca acestia
corespund ultimelor doua niveluri din piramida lui Maslow.
Criticile care au fost aduse acestei teorii se refera la faptul ca s-a constatat, n urma
studiilor realizate, ca n functie de cultura si de gradul de dezvoltare a unei tari unii
factori,
considerati de igiena, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile colectiviste,
conditiile de
lucru, relatiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest motiv, ca si n cazul
piramidei
lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privita doar ca un model teoretic care trebuie
adaptat
particularitatilor fiecarei culturi n care se ncearca aplicarea sa.
Teoria celor trei factori
Aceasta teorie, fundamentata de catre D. McClelland82 la nceputul anilor '60, identifica

trei factori de baza n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere si nevoia de afiliere.
McClelland considera nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator,
oamenii cu
un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorinta uriasa de succes si, n acelasi timp o
teama mare
de esec. Aceasta nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinzatori, care se afla la
nceputul
unei afaceri. n acest moment, motivatia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind
resimtita ntr-o mai mica masura, iar cea de afiliere aproape de loc.
ncercnd sa evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a
ajuns la concluzia ca, la nivel national, cu ct nevoia de realizari este mai mare, cu ati
rata de
dezvoltare economica este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe tari s-a
ajuns nsa
la concluzia ca aceasta corelatie nu este universal valabila. Nu este suficienta doar dorinta
de a
avea realizari. Orict de puternica ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare pentru
satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.
O problema ntmpinata de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare n cadrul
diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept si a ncercat sa l aplice n
acceptiunea sa
occidentala, aceea de realizari n termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care
programul sau de motivare a cunoscut esecuri n Japonia, China sau fosta Cehoslovacie.
Si n
aceste tri se constata un ritm de dezvoltare economica ridicat, n timp ce aceasta nevoie
individuala pentru realizari materiale este redusa, mai puternica fiind nevoia de afiliere.
___________________
82D.C. McClelland. The Achieving Society, Princeton, 1961

n concluzie, analiznd toate aceste teorii de continut se poate constata ca, indiferent de
cum am grupa nevoile, acestea exista si trebuie satisfacute. Deasemenea se poate constata
ca
principiul progresivittii n satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie
uitat
nsa, este faptul ca fiecare cultura acorda un grad diferit de importanta acestor categorii
de
nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie sa fie
adaptat
culturii care l importa.
Daca teoriile de continut au ncercat sa analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori
motivatori, teoriile de proces ncearca sa demonstreze realizarea efectiva a motivarii.
Teoria asteptarii
Autorul acestei teorii, Victor Vroom83, pleaca de la premisa ca motivatia este data de
optiunea deliberata si constienta a individului de a efectua o anumita activitate care va fi
recompensata ntr-un anume fel. In aceste conditii, motivarea apare ca o relatie
matematica, mai
exact, apare ca un produs de trei variabile:
M =Ax E x V
unde: M - motivarea
A - asteptarile n ce priveste recompensa
E - efortul depus
V - valoarea recompensei
Privita n acest mod matematic, teoria poate da nastere unor semne de ntrebare. n orice
produs, daca oricare din factori este zero, rezultatul, n cazul nostru motivarea, este zero.
n
aceasta situatie, putem fi de acord ca daca asteptarile n ceea ce priveste recompensa
lipsesc, va
lipsi si motivarea. Aceeasi lipsa a motivarii apare si daca recompensa lipseste, ntrebarea
apare
n momentul n care exista o recompensa, exista o asteptare pentru ea nsa efortul depus
este
zero.
n acest moment intervin diferentele culturale si putem spune ca aceasta teorie este
valabila doar n acele culturi n care importanta muncii este pe primul pian.

Avnd n vedere aceste componente ale relatiei, foarte logice dealtfel, o motivare
eficienta apare n momentul n care valoarea recompensei este egala cu asteptarile pentru
aceasta. n cazul n care este mai mica, motivarea va scadea n intensitate, iar daca este
mai
mare poate aparea motivarea de a lucra mai putin. Aceasta recompensa, mai mare dect
asteptarile, se poate nsa practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o
perioada
foarte scurta.
Pe de alta parte, aceasta teorie bazata pe asteptarile individului nu poate fi aplicata n
culturile bazate pe credinta n destin. n momentul n care un individ are credinta ca, orice
ar
face, destinul este cel care hotaraste, asteptarile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va
munci,
motivarea sa venind din inducerea ideii ca destinul sau este sa munceasca.
Teoria echitatii
Potrivit acestei teorii apartinnd lui J. Stacy Adams84, un factor important n motivare l
constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corecta. Aceasta
percepere are loc prin comparatia subiectiva pe care o face un individ ntre recompensa
primita
pentru activitatea sa si recompensa primita pentru aceeasi activitate depusa de un tert.
Potrivit acestei relatii, att timp ct se mentine relatia de egalitate, individul va fi motivat
sa munceasca. Problema care poate apare n cazul inegalitatii se datoreaza de multe ori
supraestimarii propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.
_________________
83 Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Willey & Sons, New York, 1964
84 J. Stacy Adams, "Toward an Understanding of Inequity", Journal of Abnorma! and
Social Psychology, 1963

Cultura influenteaza hotartor acest mod subiectiv n care privim, pe de o parte propriul
efort
depus, iar pe de alta parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determina
cadrul de
referinta n care are loc aceasta comparatie precum si gradul de acceptare a unei
inechitati. De
exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorita
normelor de
grup si a conformitatii cu acestea.
Concluzia care se poate trage n privinta teoriei echitatii este aceea ca, indiferent de
cultura, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitatii va demotiva orice individ sa
mai
presteze aceleasi activitati cu aceeasi eficienta.

CAPITOLUL VI

ROLUL COMUNICARII SI SITEMULUI INFORMATIONAL IN MANAGEMENTUL

FIRMELOR TRANSNATIONALE

n fiecare zi suntem judecati de catre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le
comunicam si a modului n care o facem. La rndul nostru si noi i judecam pe ceilalti n
acelasi
mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi oameni,
dar
uneori poate fi chiar vital. Problema comunicarii este ca nu ntotdeauna reuseste sa
transmita
mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primeste mesajul l interpreteaza prin prisma
propriei
perceptii, care difera de cea a emitatorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini
care
trebuie nvatate si perfectionate n permanenta.
Comunicarea manageriala, fata de alte tipuri de comunicare, prezinta o serie de
particularitati ce rezida din scopul, obiectivele si rolurile acestei comunicari. Acest tip de
comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate si n contextul unei culturi
organizationale. Managerul trebuie sa adopte anumite strategii de comunicare care sa
sprijine
implementarea strategiei organizatiei. Prin implementarea acestei strategii, compania
dobndeste o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicarii. n acelasi timp compania
dobndeste si o imagine creata de efectul actelor sale asupra celor din jur. Identitatea
companiei
mpreuna cu imaginea sa reprezinta personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al
comunicarii este de a realiza o imagine pozitiva a acestei companii. Pentru a putea realiza
acest
rol, avnd n vedere ca aceleasi elemente sunt percepute diferit n medii diferite,
comunicarea
trebuie sa tina cont de imaginea creata n diversele medii si care este impactul acestei
imagini
asupra succesului companiei.
Importanta informatiei este unanim recunoscuta. Pentru a se obtine nsa informatia,
aceasta trebuie comunicata. Prima informatie pentru membrii unei organizatii o reprezinta
misiunea si obiectivele acesteia. Aceasta este informatia de baza care trebuie sa le fie

comunicata de catre conducerea organizatiei. De ntelegerea corecta a acestora depinde

ntreaga
activitate viitoare a organizatiei. n continuare, pentru a putea lucra mpreuna, toti
membrii
organizatiei trebuie sa comunice ntre ei pentru a putea primi si transmite informatii. n
acest fel
se creeaza fluxuri de comunicare. Devine astfel evident ca, odata cu cresterea
complexitatii
firmei, creste si nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul deciziei
de
internationalizare a activitatii, comunicarea eficienta devine cruciala. O activitate
internationala
implica comunicarea dincolo de granitele nationale cu una sau mai multe culturi diferite.
Pentru
a comunica folosim limbaje, semne si simboluri care sunt determinate de catre fiecare
cultura.
Acelasi cuvnt poate avea mai multe ntelesuri, acelasi gest poate avea mai multe
semnificatii.
Pentai a nu deveni bariere n calea comunicarii, aceste diferente culturale trebuie sa fie
foarte
bine cunoscute si ntelese.
6.1. Rolul informatiei n comunicare
Pentru ca un manager sa poata fi eficient, acesta trebuie sa dispuna de un flux
informational continuu si curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informationale sunt
stabilite prin filozofia de comunicatii a companiei si se afla n strnsa legatura cu sistemul
organizatoric al acesteia. Acesta trebuie sa prevada canalele de comunicare cele mai
eficiente.
Pentru a reusi nsa acest lucru, o atentie deosebita trebuie acordata informatiilor care vor
circula
prin aceste fluxuri. Informatiile, ntr-o prima faza, sunt informatii absolute. Din
momentul n
care ncep sa circule devin informatii distribuite. Problema consta n detectarea,
selectarea si

distribuirea acestor informatii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de unde se
culeg
aceste informatii. Nu exista dect doua alternative de raspuns: din exteriorul sau din
interiorul
firmei. Pentru a reusi detectarea si selectarea informatiilor necesare trebuie sa aflam
raspunsul
la doua ntrebari: ce anume se cunoaste n cadrul organizatiei si cine cunoaste din cadrul
organizatiei. Pentru a afla nsa raspunsul trebuie sa plecam de la filozofia de comunicatii
a
companiei. Informatia distribuita devine informatie absoluta pentru ultimul nivel la care
se
opreste distributia. Daca fluxul de comunicatii are Joc de sus n jos, informatiile absolute
sunt
detinute de catre conducerea companiei. Destul de frecvent se ntlneste situatia n care
subordonatii se plng ca seful lor are informatiile necesare dar nu le da, n timp ce
managerii
spun ca nu au aceste informatii. Deci nivelele inferioare reclama o distribuire inadecvata
a
informatiilor, n timp ce nivelele superioare reclama lipsa informatiilor absolute. Una din
cauze
ar putea fi lipsa acestor informasi absolute la nivelele superioare n timp ce o alta cauza ar
putea
fi nedistribuirea corespunzatoare a acestora catre nivelele inferioare. De aceea, aceasta
analiza
trebuie sa plece de la cel mai superior nivel. Daca acolo se constata lipsa informatiilor
absolute
nseamna ca ne aflam n fata unei probleme absolute, aceste informatii trebuind sa fie
obtinute
din afara companiei. Obtinerea lor din mediul extern implica o serie de alte consideratii
care
trebuie, avute n vedere.
In studiile realizate n 1965 asupra mediului n care actioneaza firmele, Emery si Trist85
au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se considera ca att
scopurile
catre care tinde organizatia, ct si pericolele pe care trebuie sa le evite sunt relativ
constante si
distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu linistit-aleator.
Firmele
care actioneaza n acest tip de mediu nu pot actiona altfel dect lund n considerare
evenimentele care apar n ordinea aparitiei acestora, unul dupa altul. n cazul n care
scopurile si
pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vad grupate, acest mediu a fost denumit mediu
linistitgrupat. n acest cadru, devine vital pentru companie sa detecteze semnalele care indica

potentiale conditii de cstig sau de pierdere. Activitatea ntr-un asemenea mediu implica o
abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar, concentrarea doar pe
scopuri de
scurta durata putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre o zona de factori nocivi.
n momentul n care apar si concurenti n mediul extern, acesta devine un mediu disturbat
reactiv. De aceasta data mediul este disturbat de prezenta competitorilor. Apare deci n
plus
nevoia de a sti ce fac acestia si de a reactiona. Aceasta reactie trebuie sa aiba ca efect
minimizarea impactului cu acestia.
Cel de-al patrulea tip de mediu este si cel mai complex. Este asa-numitul mediu
turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul caruia compania trebuie sa
recunoasca si sa evite factorii negativi, sa si maximizeze obiectivele si sa concureze
activ. Spre
deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fira
schimbari, lund
doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea strategiilor
de baza
ale companiei pentru a putea supravietui.
n interactiunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest lucru
implica schimbarea strategiilor de actiune si, implicit, a nevoilor informationale.
Informatiile influenteaza si chiar dicteaza deci modul de actiune. Informatia apare nsa ca
urmare a interactiunii individului cu perceptiile sale asupra mediului. Aceasta nseamna
ca
fiecare poate percepe o informatie ca fiind mai importanta sau mai putin importanta,
influentnd deci ntr-o masura mai mare sau mai mica activitatea companiei. Nu putem
spune
ca exista un spatiu informational obiectiv ci, ca dintr-o multitudine de informatii
subiective una
____________
85 F. Emery and E. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments", Human
Relations, feb. 1965, pp. 21-32.

apare mai importanta. Nedetectarea corecta a informatiilor necesare duce nsa

ntotdeauna la
esecul companiei.
Odata rezolvata problema informatiilor absolute, urmatorul pas l constituie realizarea
sistemului de distribuire a acestora.
O alternativa pe care o au managerii n realizarea sistemului de distribuire a informatiilor
este de a comunica angajatilor toate datele care sa duca la cunoasterea de catre acestia a
fazelor
principale ale activitatii companiei. Strategia opusa si cea mai frecvent folosita este de a
comunica fiecarui departament doar informatiile care l privesc strict. Ceea ce duce nsa
de
multe ori la esecul acestei ultime strategii este esecul managerilor n identificarea
grupurilor
care au nevoie de anumite informatii sau de identificarea locurilor din care aceste grupuri
pot
obtine informatiile de care au nevoie.
Un alt aspect al comunicarii informatiilor este legat de continutul acestora. Din acest
punct de vedere putem realiza comunicarea unor informatii de mediu, o comunicare
motivationala sau o comunicare instructionala. Aceste trei tipuri se afla ntr-o strnsa
legatura
ntre ele. Deasemenea, n cadrul lor, o importanta deosebita o are distribuirea acestor
informatii
si, mai mult dect att, succesiunea distribuirii acestora. Daca, de exemplu, vom realiza o
comunicare n ncercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informatiilor care sa l
motiveze, dar acesta nu are informatiile de mediu, aceasta motivare poate da gres. n fapt,
un
proces de comunicare complet trebuie sa cuprinda toate cele trei tipuri de comunicare.
Ordinea
comunicarii acestor informatii depinde nsa de filozofia de comunicatii a companiei.
6.2. Dimensiunile comunicarii n management
Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoana care lucreaza prin si cu ajutorul
angajatilor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde ntr-o masura
covrsitoare de abilitatile de comunicare. Cel mai bine puncteaza acest lucru Peter
Drucker,
care spunea: "Aceasta nseamna ca succesul vostru ca angajati... va depinde de abilitatea
de a
comunica cu oamenii si de a va prezenta acestora propriile gnduri si idei n asa fel nct
acestia
sa nteleaga si sa fie convinsi.

Daca lucrezi la o masina, abilitatea de a te exprima va fi de mai mica importanta. Dar din
momentul n care ai nceput sa promovezi, eficienta ta va depinde de abilitatea de a
ajunge la
altii prin cuvinte scrise sau vorbite.
Coordonarea resurselor si a nevoilor devine tot mai dificia odata cu cresterea
dimensiunilor si complexitatii companiei. Odata cu aceasta creste n importanta si
abilitatea
managerului de a comunica cu un numar tot mai mare de oameni. n sustinerea acestei
afirmatii,
semnificativa este estimarea ca ntre 60 si 80 de procente din numarul deciziilor
manageriale
slabe se datoreaza unui sistem de comunicare ineficient.
n decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare.
Charles Osgood nota ca fiecare dintre noi functioneaza n acelasi timp ca emitator de
mesaje
dar si ca receptor de mesaje. Fiecare elaboreaza mesaje, le codeaza, le trimite,
receptioneaza
mesaje si le decodeaza prin intermediul unui mecanism propriu.
a) O abordare a comunicarii realizata ntr-un singur sens, de la emitator la receptor, este
ceea ce Phillip Clampitt denumeste abordarea sageata86. O parte a managerilor foloseste
acest
stil de comunicare ntr-un singur sens. n viziunea acestora o comunicare eficienta trebuie
sa se
bazeze pe urmatoarele: abilitatea de a pune gndurile si ideile n cuvinte ntr-un mod clar
si
concis, a vorbi cu autoritate si credibilitate si a oline rezultatele asteptate n urma acestei
comunicari. Acest mod de a privi pleaca de la premisa ca ceea ce este clar pentru o
persoana
________________
86 Phillip G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publications,
1991, p. 1.

trebuie sa fie la fel de clar pentru toti cei din jur, credibilitatea este ceva care i apartine
vorbitorului si nu ceva acordat de audienta, iar comunicarea trebuie sa aiba loc ntr-un
singur
sens. Problema unor astfel de comunicari este ca de cele mai multe ori esueaza, orict de
bine
au fost codate. Vina nsa apartine ntotdeauna receptorului care n-a fost capabil sa
nteleaga
mesajul, desi i-a fost repetat de mai multe ori. n acelasi timp, daca managerul nu a
nteles
mesajul unui subordonat, vina i apaitine acestuia pentru ca nu s-a exprimat cum trebuie.
Ceea ce este interesant este sa vedem care sunt originile unei astfel de abordari din partea
unui manager. Trei factori majori par a influerta o comunicare ntr-un singur sens.
Primul dintre acesti factori ar fi pregatirea tehnica a multor manageri. Foarte multi
ingineri ajunsi n postura de manageri ntmpina probleme n lucrul cu oamenii. Ani de
zile au
fost obisnuiti sa lucreze pe baza unor formule stricte n urma carora obtineau un rezultat
exact
si asteptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor si proiectelor facute de
acesti
ingineri. Din acest motiv efortul comunicarii este vazut ca o problema de realizare a unei
schite
corecte. n parte este adevarat, conditia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj corect
care
sa fie nteles fara dubii. Dar acest lucru necesita o cunoastere a psihologiei umane si multi
ani
de experienta. Oamenii nu sunt obiecte pasive si au reactii diferite, care n acest sistem de
comunicare trebuie sa fie foarte bine anticipate.
Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate putin mai ciudat, l
constituie profesorii oratori pe care acesti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au
fost
influentati de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul dintre primele tratate care
sistematizeaza cuvntul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale
demonstratiei:
ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trairea emotionala) si logosul (folosirea
logicii).
Aristotel privea nsa totul din prisma vorbitorului. Comunicarile managerilor astfel
influentati
se transforma de fapt n adevarate discursuri. O asemenea comunicare cere nsa o
adevarata
arta, pentru ca, asa cum spuneam mai sus, aceasta comunicare, mbinnd cele trei
componente,
trebuie s fie o adevarata demonstratie, care sa nu dea loc la interpretari.

n fine, cel de-al treilea factor pleaca de la premisa ca anumiti oameni au o predispozitie
spre acest gen de comunicare. Comunicarea ntr-un singur sens creeazi iluzia a ceva
continuu si
cu finalitate. Managerii de acest tip vor sa evite complicatiile comportamentului uman,
vad
totul ntr-un mod foarte simplist. n conditiile dinamismului actual nsa, o asemenea
abordare
nu are foarte mari sanse de succes.
Ca orice abordare, si aceasta are punctele ei slabe dar si puncte forte. Pentru a putea face
o analiza a acestora, trebuie sa plecam de la ideea fundamentala a acestei abordari, care
spune
ca:
Exprimare eficienta = Comunicare eficienta
Principala problema a acestei abordari este ca orict de clar ar fi formulata o pozitie
pentru cel
care o comunica, nu este sigur ca ceilalti o vor recepta ca atare si, cu att mai putin ca vor
actiona conform acesteia. Att timp ct nu exista un raspuns, nu poate exista un
mecanism de
corectie a nentelegerii. Desi ideea acestor manageri este sa mearga direct la tinta,
netinnd cont
de mediul prin care zboara sageata si de faptul ca tintele sunt mobile, deseori pot rata. La
baza
acestei abordari stau doua premise total eronate.
Prima din aceste premise considera receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de
informatii. Acesta nsa, dupa primirea mesajului, l decodeaza, mai exact l reconstruieste
cu
propriul sistem si va actiona n functie de propria interpretare. Aceasta decodare l
transforma pe
receptor ntr-un procesor activ.
A doua premisa falsa de la care se pleaca este aceea ca ntotdeauna mesajul rezida din

cuvinte. Mai exact, se considera ca acestea nu pot avea dect un singur nteles. Este foarte
adevarat ca ntotdeauna cuvintele exprima ceva. nsa ele exprima acest ceva ntr-un
anumit
context, context n care sunt implicati oameni. n momentul n care nu se tine seama de
schimbarea acestui context atunci apar nentelegerile.
Daca se tine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are nsa si avantajele ei,
avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaza
managerii
sa si expuna ideile ntr-un mod clar, ordonat si sa emita directive foarte specifice. Pentru
ca, de
fapt, comunicarile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceasla aptitudine de a se
exprima
ct mai clar este una din aptitudinile de baza ale unui manager. Foarte multe companii se
plng
de faptul ca multi dintre proaspetii absolventi de facultate nu pot sa faca o prezentare, sa
scrie un
memoriu sau sa realizeze o agenda de ntlniri.
n al doilea rnd, abordarea "sageata" implica o puternica legatura ntre comunicare si
actiune. Acest tip de manageri nu ncurajeaza discutiile lungi, presarate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legatura cu subiectul comunicarii.
In
conditiile n care receptorii utilizeaza pentru decodare acelasi sistem folosit de emitator,
alunei
acest mod de comunicare poate duce la o eficieita maxima.
b) Cea de-a doua abordare a comunicarii o reprezinta asa-numita "comunicare n
circuit". Aceasta abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea sa primeasca un
raspuns din
partea celor carora le este adresata. Eficienta comunicarii n viziunea acestei categorii de
manageri este data de urmatoarele elemente: ascultarea tuturor angajatilor, n ideea de a-i
multumi, cunoasterea angajatilor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a
ti
mereu deschis si ntelegator. Aceasta viziune pleaca si ea de la cteva premise: satisfactia
angajatilor este scopul comunicarii, mesajele sunt interpretate n contextul relatiilor
interpersonale, iar deschiderea este util n orice- situatie. Ideea principala este ca
satisfactia
angajatilor are ntotdeauna ca rezultat o crestere a productivitatii acestora, iar scopul
urmarit
prin comunicare este de a se asigura ca mesajul a fost nteles corect. Cercetarile realizate
nsa n
acest sens au demonstrat ca nu ntotdeauna aceasta abordare este viabila. Un rol foarte
important l joaca aici si cultura fiecarei tari. Acest mod de comunicare, la o privire mai
atenta,

este tot o comunicare ntr-un singur sens, deoarece n final va fi executat decizia
managerului,
dupa ce acesta s-a convins ca a fost bine nteleasa. Aceasta este de fapt comunicarea prin
convingere.
Principala problema a acestei abordari o constituie durata sa ndelungata, care poate duce
la o lipsa de eficienta n activitate. Avantajul ei este dat de faptul ca munca va fi realizata
ntradevar fara sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bum calitate a acesteia.
Insa
acest lucru se va ntmpla nsa doar daca comunicarea si-a atins acest scop. Acesta este
impedimentul de care se plng toti managerii care folosesc aceasta abordare n
comunicare: nu
ntotdeauna reusesc sa convinga. Aceasta denota slaba cunoastere a contextului n care
traiesc
cei pe care vor sa i convinga. ncercarea de a cunoaste oamenii iara a le cunoaste mediul
nu are
ntotdeauna mari sanse de succes.
c) Cel de-al treilea model l reprezinta comunicarea interactiva. Aceasta abordare
presupune interactiunea efectiva ntre emitator si receptor, acestia jucnd pe rnd ambele
roluri.
Practic, spre deosebire de primele doua modele n care avea loc transmiterea ideilor ntrun
singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei
care
comunica. n viziunea acestor manageri, eficienta comunicarii este data de obtinerea unei
solutii
optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare sa aiba
un
rezultat, conditia principala este ca cei care comunica sa fie compatibili. Fiecare din ei are

universul propriu de cunostinte, de obiceiuri, de experienta, univers care intra n

interactiune cu
al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai eficienta.
Thayer realizeaza n 1968 o abordare mult mai complexa a procesului comunicarii. Daca
pna atunci toate modelele prezentau comunicarea ntr-o viziune unidimensionala, Thayer
analizeaza procesul comunicarii lund n considerare trei dimensiuni: competentele de
comunicare, procesul de comunicare si nivelele de comunicare. n realizarea modelului
sau, el
analizeaza procesul comunicarii pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizati
onal si
la nivelul sistemului de comunicare - considernd ca att emitatorul ct si receptorul
trebuie sa
posede competente strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea. Analiza pe
care o
propune ia n considerare n acelasi timp patru elemente de baza ale procesului
comunicarii:
generarea mesajului, diseminarea acestuia, receptionarea mesajului si prelucrarea
acestuia.
Avantajul acestui model este ca poate realiza analiza procesului de comunicare mult mai
profund.
Toate modelele care analizeaza procesul comunicarii iau n considerare si urmaresc
rezultatul actului comunicarii. Cel de-al patrulea model pe care l vom prezenta a fost
realizat n
1985 de catre David Campbell si Dale Level. Acest model, ca si cele anterioare,
urmareste
rezultatul comunicarii, dar priveste comunicarea dintr-o alta perspectiva. Cei doi
cercetatori
considera ca primul lucru pe care trebuie sa l realizeze emitatorul mesajului este sa
determine
care este comportamentul pe care se asteapta sa l aiba receptorul n urma comunicarii,
lund n
considerare nu numai interferentele care pot aparea n acest proces de comunicare ct si
influenta pe care o pot avea asupra actiunii finale a receptorului si alte procese de
comunicare
desfasurate n paralel. Datorita faptului ca studiaza comportamentul final al receptorului,
acest
model a fost denumit modelul comportamental.
6.3. Procesul comunicarii n firmele transnationale
Comunicarea reprezinta un proces complex, a carui analiza necesita luarea n considerare
a unei multitudini de factori. n primul rnd, presupune existenta unui mesaj, al unui
emitent al

acestuia si al unui receptor. In al doilea rnd, ca orice proces necesita parcurgerea unor
etape,
realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora.
Vom
ncerca sa analizam procesul comunicarii pornind de la cele doua etape de baza ale
acestuia,
elaborarea mesajului si transmiterea acestuia.
A. Mesajul
Obiectul comunicarii l reprezinta mesajul. Scopul comunicarii este nsa ca acest mesaj sa
fie receptionat si nteles n ideea n care n care a fost transmis. Daca o buna receptie tine
de
eliminarea acelor "zgomote" care apar pe traseul dintre emitent si receptor si care tin de
canalele de transmisie, buna ntelegere a acestuia tine de codarea de catre emitent si,
respectiv,
decodarea de catre receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din forma sa
mentala ntr-o forma care sa poata fi transmisa prin canalele obisnuite.
Primul pas n procesul comunicarii l reprezinta stabilirea necesitatii unei anumite
comunicari. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezinta
exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceasta nevoie sa fie satisfacuta, mesajul trebuie
elaborat
astfel nct receptorii acestuia sa o nteleaga. Acest lucru reprezinta de fapt problema
principala
a comunicarii, problema care apare datorita faptului ca n foarte multe cazuri sunt ignorati
tocmai cei carora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie sa anticipeze
cum
va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc si sa l structureze n asa fel
nct
sa primeasca un raspuns pozitiv. Pentru a reusi acest lucru trebuie sa nteleaga nsa
procesul de
gndire al celor carora li se adreseaza mesajul. Daca atunci cnd realizezi o comunicare
pe plan

intern te poti baza pe propriile sentimente si atitudini, n momentul n care te adresezi

unor
persoane care apartin unor culturi diferite trebuie sa iei n considerare faptul ca acestea
pot avea
un proces de gndire diferit, n urma caruia reactia poate fi contrara celei asteptate.
Se presupune de obicei ca oamenii sunt indivizi biologici care au aceleasi nevoi. Ceea ce
nu se ia n considerare este faptul ca, desi este foarte adevarat ca oamenii au aceleasi
nevoi,
ierarhia acestora difera de la o cultura la alta. Acesta este de altfel si punctul slab al
teoriei
nevoilor a lui Maslow. Aceasta abordare sta la baza multor esecuri n comunicarea
internationala.
Odata stabilite aceste prime elemente ale comunicarii, pasul urmator l constituie
stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la continutul acestuia, structura sa se bazeaza
pe
reactia asteptata din partea persoanei careia i se adreseaza mesajul. Abordarea poate fi
una
directa, la obiect, sau poate fi o abordare indirecta. n comunicarea internationala stilul de
abordare trebuie sa tina seama de particularitatile culturale. Daca americanii prefera
abordarea
directa, alte culturi considera o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoasa si deranjanta.
Asia
este recunoscuta n privinta importantei pe care o acorda curtoaziei. O abordare directa,
ndeosebi a unei persoane mai n vrsta, indica o lipsa de respect.
Un alt aspect foarte important al comunicarilor internationale este acela ca trebuie evitat
jargonul si folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie sa fie foarte clare.
Desi stilurile de corespondenta difera de la o tara la alta prin asezarea n pagina a datei, a
formulei de salut, a ncheierii, aceste diferente de forma nu vor duce automat la atitudini
negative din partea receptorilor. Ceea ce conteaza ntr-o comunicare sunt stilul deschis,
diplomatia, politetea.
Un studiu realizat de catre o cercetatoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde cteva
trasaturi comune ale stilurilor de corespondenta din mai multe tari. Aceste trasaturi ar fi:
- paragrafe alineate
- stilul continental de scriere a datei (zi/luna/an)
- formula de salut ncepnd cu " Draga (Titlu/Prenume)" sau "Draga Domnule/ Doamna"
- un stil de punctuatie nchis (punct la sfrsitul fiecarui rnd)

- o formula de ncheiere complementara "Cu sinceritate" sau "Cu sinceritate al

dumneavoastra"
- un stil formal si impersonal
- un stil care utilizeaza formule exagerate de politete (superlative, "prea stimat", "mare
placere" etc.)87 [4]
B. Canalele de comunicare
n decursul timpului, numarul si varietatea canalelor de comunicare a crescut odata cu
evolutia omenirii. Complexitatea din ce n ce mai mare a problemelor care trebuiau
rezolvate a
impus aparitia a noi si noi modalitati de comunicare, evolund de la comunicarea orala,
suficienta n Epoca de Piatra, pna la e-mail-ul si telefonia prin sateliti din zilele noastre.
Cu
fiecare noua modalitate de comunicare aparuta, cele traditionale ncep sa si piarda din
importanta.
Exista n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare
n alegerea celor mai potrivite canale si modalitati de comunicare. Multe companii dispun
de
toate mijloacele necesare unei comunicari eficiente nsa constata ca nu au un sistem
organizat de
comunicare si oameni pregatiti, fapt care reduce aproape la zero investitia facuta n
achizitionarea mijloacelor moderne si eficiente de comunicare.
_____________
87 Retha Kilpatrick, International Coomunication Practices", Journal of Business
Communications, 21, np. 2, p. 33-34.

Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesita o analiza foarte atenta din partea
specialistilor a tuturor criteriilor, avantajelor si dezavantajelor fiecarei modalitati de
comunicare
precum si a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise.
In urma unor astfel de analize, realizate n cadrul mai multor companii, s-au desprins
cteva conditii considerate esentiale n realizarea unui sistem de comunicare eficient:
1. Informatia trebuie sa fie transmisa cu o viteza care sa o mentina de actualitate.
2. Informatia trebuie sa fie accesibila.
3. Trebuie luat n considerare si costul transmiterii informatiilor, tinndu-se seama de
volumul acestora si de urgenta lor.
4. Informatia trebuie sa fie clara si sa fie primita n bune conditii.
n afara acestor conditii, alte elemente care trebuie luate n considerare ar mai fi:
cantitatea si tipul informatiilor, efectul unor perioade de vrf, intensitatea mesajelor si
impactul
pe care l au asupra receptorului.
Exista n prezent o multitudine de modalitati de transmitere a unui mesaj folosind un
anumit canal de transmitere.
Att comunicarea orala ct si cea scrisa au avantajele si dezavantajele lor. Cel mai adesea
ele sunt utilizate mpreuna, n asa fel nct avantajele uneia din ele sa vina n completarea
celeilalte forme. De exemplu, o comunicare orala va fi mult mai eficienta daca se sunt
folosite
suporturi scrise, planse, grafice sau casete video. Evidenta a aratat ca atunci cnd un
mesaj este
repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi nteles mult mai bine si mai
profund.
a) Comunicarea orala
Aceasta este prima forma de comunicare umana. Desi cea mai veche, ramne si astazi cea
mai eficienta forma de comunicare datorita principalului sau avantaj, acela al contactului
direct
si al raspunsului imediat. Oamenii pot pune ntrebari si se pot clarifica pe loc. Pe de alta
parte
intervine si efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre sef si subordonati. Unul
din
dezavantaje l constituie nsa, n cazul comunicarii prin telefon sau cu ajutorul radioului,
lipsa

contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul ca daca nu au fost bine pregatite si nu
au
fost luati n considerare participantii, aceste comunicari orale pot deveni plictisitoare si
nu au ca
rezultat dect o pierdere de timp. n concluzie, comunicarea orala se recomanda a fi
realizata n
momentul n care este necesar un impact puternic asupra receptorilor si un raspuns rapid
din
partea acestora.
b) Comunicarea scrisa
Romanii aveau un dicton: "Verba volant, scripta manent". Principalul avantaj al acestei
forme de comunicare era acela ca poate fi arhivata, recitita, se pot face referiri, poate fi
folosita n
aparare. Astazi nsa, acest avantaj a fost depasit, comunicarile orale fiind si ele
nregistrate si
arhivate. n plus, comunicarea scrisa mai are dezavantajul de a produce uneori munti de
hrtie.
Pe de alta parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scaderea expresivitatii mesajului. Si
nu n
ultimul rnd, comunicarea scrisa nu capata un raspuns imediat si nu poti fi sigur daca
receptorii
au nteles mesajul. Comunicarea scrisa se recomanda atunci cnd nu exista posibilitatea
comunicarii orale, cnd emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicari orale sau
cnd
cultura recipientilor accepta mai bine o comunicare scrisa dect una orala.
c) Comunicarea nonverbala
Acest tip de comunicare vine sa ntareasca sau, dimpotriva, sa contrazica comunicarea
verbala prin gesturi, expresia fetei sau prin apropierea fizica. Contradictia dintre
comunicarea
verbala si cea nonverbala duce ntotdeauna la scaderea credibilitatii. Se stie ca de multe
ori
gesturile spun mai mult dect cuvintele. Din acest motiv, comunicarea nonverbala are o

importanta deosebita. Au fost realizate foarte multe studii n acest domeniu si au fost
realizate
multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. n esenta nsa, oricare ar fi
denumirile
acestor sisteme, ele se refera la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului si
limbajul
vocii.
n urma studiilor realizate, Ekman si Friesen, au clasificat limbajul corpului n cinci
categorii89: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emotionale, gesturi
regulatoare si
gesturi de adaptare.
n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca
avnd o anume semnificatie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelasi gest nsa, poate
avea o
anume semnificatie n cadrul unei culturi si o semnificatie chiar opusa n cadrai alteia.
Din acest
motiv, pentru a evita nentelegerile este necesara o studiere atenta a gesturilor
emblematice ale
culturii n care se va realiza comunicarea.
Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin sa ntareasca mesajul verbal si sunt realizate
simultan cu acesta. Din nou nsa, se cere studiata cu atentie cultura n care va avea loc
comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelasi timp un gest emblematic
jignitor
pentru receptori.
Gesturile emotionale nsotesc mesajul verbal, aratnd starea de spirit a celui care
realizeaza comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd
starea
emotionala. Din acest motiv ele sunt urmarite cu mare atentie de catre receptori n
ncercarea de
a fi speculata o anumita stare de spirit. n acelasi timp, au o mare importanta n
comunicare. De
exemplu, comunicarea unei vesti proaste cu o mina optimista atenueaza din efectul
acesteia.
Aceasta presupune nsa un control foarte bun al starilor emotionale.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin miscarile capului, ale ochilor sau minilor
n anumite momente ale comunicarii si au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt
realizate
fie de catre cel care comunica, fie de catre receptori.
Gesturile de adaptare sunt gesturi inconstiente care permit adaptarea la o anumita

situatie de moment. Ele apar n momentul unor stari de nervozitate care, din anumite
motive, nu
pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.
Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se
exprima prin doua componente: spatiul de comunicare, mai exact distanta de comunicare
si
mbracamintea. n ceea ce priveste distanta de comunicare, studiile au aratat ca exista
patru
tipuri de distante. Astfel exista o distanta intima, o distanta personala, o distanta sociala si
o
distanta publica. Tipul comunicarii acceptat pentru o anumita distanta difera nsa de la o
cultura
la alta. De exemplu, americanii accepta distanta intima doar pentru comunicarea cu cei
foarte
apropiati, n timp ce japonezii prefera aceasta distanta intima si n cazul unor negocieri.
Necunoasterea acestor aspecte poate duce la situatii foarte jenante. Trebuie luate n calcul
toate
efectele pe care le poate avea nerespectarea acestor distante.
C. Selectarea modalitatilor si canalelor de comunicare
Am vazut ca exista o mare varietate de modalitati de comunicare, fiecare cu avantajele si
dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodata ca o modalitate de comunicare este buna
si alta
este slaba. Fiecare modalitate este mai potrivita pentru atingerea unui anumit scop. Pe de
alta
parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfecta. ntotdeauna mesajul care este
transmis
nu va atinge ntreaga audienta careia i se adreseaza, n schimb va ajunge si la segmente
care nu
faceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent de ct de bine a
fost
______________
89 Paul Ekman and W. Friesen, The Reportoire of Nonverbal Behavior: Categories,
Origins, Usage and Coding", Semiotics
1 (1969), pp. 63-92.

planificata acea comunicare, datorita faptului ca perceptia aceluiasi mesaj difera de la un

individ
la altul. Ideea este de a reusi minimizarea acestui fenomen. De aceea, selectarea unei
modalitati
si a unui canal de comunicare implica o analiza complexa a o serie de factori care trebuie
luati
n considerare, att factori cantitativi ct si factori calitativi.
Analiza cantitativa, odata cu evolutia sistemelor de evaluare pe calculator, devine acum
mai usor de realizat. Ea urmareste factori precum:
1. Auditoriul tinta, n termeni de raspndire geografica, pozitia n companie, vrsta, sex,
educatie, obiceiuri.
2. Numarul total al celor care recepteaza comunicarea prin modalitatea respectiva.
3. Segmentarea audientei pe categorii.
4. Estimarea audientei interesate n comunicare.
5. Costul comunicarii.
Analiza calitativa este cea care da multa bataie de cap managerilor. Ea urmareste n
principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceasta
analiza se
Contrastul dintre cele doua tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care
apare necesitatea unei comunicari ntre acestea, diferenta stilurilor de comunicare duce
adeseori
ia nentelegeri.
Riscul si nesiguranta au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi.
Nesiguranta si ambiguitatea creeaza stress si anxietate n cadrul acelor culturi care sunt
mai
putin tolerante fata de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea
membrilor lor este supusa unor reguli foarte stricte; aceasta datorita faptului ca libertatea
este
considerata cauza principala care genereaza nesiguranta. Din acest motiv, comunicarea
este
foarte formala, foarte rigida si supusa acelorasi reguli stricte. n acelasi timp se da o
atentie
deosebita comunicarii nonverbale.
Modul n care este perceputa puterea este un alt element care influenteaza comunicarea.
n orice cultura exista o anumita distanta fata de putere, distanta mai mare sau mai mica.
Superiorii vor ncerca ntotdeauna sa mentina si sa creasca distanta fata de subordonati, n
timp

ce acestia din urma vor ncerca ntotdeauna sa o reduca. Caracteristicile culturale sunt
cele care
determina succesul unora sau al celorlalti. n mod cert nsa, indiferent de ct de mare este
distanta fata de putere, aceasta impune o bariera n calea comunicarii. n tarile cu o
distanta
mare fata de putere, subordonatii arata mult respect si sunt foarte politicosi fata de
superiori, iar
comunicarea este foarte formala.
D. Fluxurile de comunicare
n cadrul oricarei organizatii, comunicatiile se realizeaza pe anumite fluxuri, fie de sus n
jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonala. n acelasi timp, comunicarile realizate
pot fi
formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai putin recomandat pentru un
anumit
tip de comunicare.
Comunicarea formala se realizeaza prin canalele ierarhice stabilite n structura
organizatorica. Aceasta este comunicarea oficiala si autoritara. Din acest motiv, n
majoritatea
cazurilor comunicarea formala este o comunicare scrisa, sub forma statutelor,
regulamentelor, a
scrisorilor, memoriilor si a anunturilor oficiale.
Comunicarea informala este comunicarea realizata n cadrul organizatiei, dar n afara
canalelor oficiale. Unul dintre avantajele acestei comunicari l constituie viteza si
eficienta cu
care circula informatiile. Pe de alta parte, deseori, informatiile care circula sunt mai reale.
n
acelasi timp nsa, tot pe acest canal circula si zvonurile, care nu ntotdeauna sunt si
adevarate.
Pentru a realiza o comunicare eficienta, un manager experimentat trebuie sa stie cum sa

mbine comunicarea formala cu cea informala.

Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicarii pe acest flux este cel de a
transmite ordine si informatii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul
organizatiilor
autoritare. Continutul comunicarii, respectiv al acestor ordine si informatii, difera nsa de
la o
cultura la alta.
Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informatii. n primul rnd, un manager
trebuie sa i comunice unui angajat care este rolul sau n cadrul organizatiei. Fara aceasta
informatie, acest angajat se va simti nesigur n ceea ce face si fie va ndeplini mai multe
sircini,
fapt care poate duce la esecul realizarii corespunzatoare a acestora. Pe de alta parte, tot re
aceasta cale, angajatilor ar trebui sa li se comunice n permanenta obiectivele si stadiul
realizarii
acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere si de siguranta n cadrul
organizatiei.
Pentru a realiza aceste comunicari se pot folosi att canalele orale prin instructiuni,
ntlniri, telefoane sau difuzoare, ct si canalele scrise prin regulamente, brosuri, aviziere.
Din pacate nsa, cu ct distanta dintre manager si ultimul nivel la care trebuie sa ajunga
comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine si informatii sa ajunga
distorsionate
este mai mare. De multe ori acestea nu sunt ntelese sau, daca au fost comunicate n scris,
nu
sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de raspuns din partea acestora
din
urma.
Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux se realizeaza transmiterea informatiilor de la
nivelul angajatilor catre conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui
flux este
de a fi un raspuns la comunicarile realizate de catre manageri. Pe de alta parte, prin acest
flux
managerii capata informatii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea
angajatilor si care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste
informatii sunt
esentiale pentru luarea deciziilor viitoare. Existenta si dezvoltarea acestui flux difera din
nou de
la o cultura la alta. Daca n Statele Unite, s-a trecut destul de recent la utilizarea acestui
flux, n
Asia de Est acesta este folosit de foarte multa vreme.

Eficienta acestui flux depinde nsa foarte mult de modul de realizare a comunicarii. Daca
este o comunicare formala, iar distanta ierarhica este mare, apare din nou riscul
distorsionarii
informatiilor. Pe de alta parte, mai ales n cadrul organizatiilor mai autoritare, apare riscul
necomunicarii catre nivelul superior a vestilor proaste, ceea ce practic nseamna
dezinformarea
managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager sa poata avea ncredere si sa poata
lua
decizii pe baza acestor informatii, acest flux trebuie sa fie foarte bine gndit si organizat.
n plus,
trebuie creat un mediu n care angajatii sa fie ncurajati sa comunice.
Comunicarea laterala. Daca celelalte fluxuri de comunicare au la baza relatiile de
subordonare din cadrul unei organizatii, aceasta comunicare laterala implica o relatie de
cooperare. Ea poate fi realizata att pe orizontala, deci o cooperare a departamentelor de
pe
acelasi nivel ierarhic, ct si n diagonala, deci o cooperare a departamentelor situate pe
nivele
diferite. n principal, aceasta este o comunicare orala care poate merge de la ntlnirile
informale la un meci sau n pauza de prnz, pna la discutii n cadrul mult mai formal al
conferintelor. De asemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n
situatia
formarii unor grupuri temporare desemnate sa rezolve mpreuna o problema aparuta n
cadrul
organizatiei. Aceste comunicari laterale au avantajul de a scapa de sub rigoarea
comunicarii
formale si de a crea un cadru mult mai relaxat. nsa, daca aceasta relaxare duce la o mai
buna
comunicare, n acelasi timp este si cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest
motiv,
comunicarea laterala trebuie considerata doar ca o completare si, n unele cazuri, o
verificare a

comunicarii verticale. Pentru a fi eficienta, trebuie sa ndeplineasca cteva conditii: sa fie

ncurajata doar atunci cnd este cazul, subordonatii sa nu faca afirmatii care sa le
depaseasca
autoritatea n materie si sa si informeze superiorii despre rezultatul acestor discutii
interdepartamentale.
n concluzie, putem spune ca aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul
oricarei organizatii, nsa masura n care este utilizat fiecare dintre acestea depinde n
primul
rnd de cultura firmei si de cea a mediului n care aceasta actioneaza si. n al doilea rnd,
de
obiectul si de importanta comunicarii.
6.4. Eficienta comunicarii
Pentru a fi eficienta, o comunicare implica mai mult dect simpla transmitere a mesajului
prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult dect
informatii, se transmite si o stare de spirit. Dupa cum am vazut, n procesul comunicarii,
mesajul mpreuna cu starea de spirit care l nsoteste este codificat de catre emitator,
transmis
printr-un canal de comunicare si decodificat si interpretat de catre receptor. Pe acest
parcurs pot
aparea acele "zgomote" care distorsioneaza mesajul. Eficienta unei comunicari este data
de
recunoasterea si evitarea acestor bariere.
Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Daca analizam
procesul comunicarii putem constata ca o prima bariera care poate aparea o constituie
lipsa unei
strategii a comunicarii. De multe ori, oamenii vorbesc fara a gndi si a planifica ceea ce
vor
spune. n acelasi timp este adevarat ca de multe ori sunt pusi n aceasta situatie. Acest
lucru este
nsa valabil pentru comunicarea de raspuns. n principal aceasta bariera apare datorita
lipsei
timpului necesar. Solutia pentru depasirea ei nu poate fi dect una singura: cstigarea de
timp.
n acest scop se folosesc o serie ntreaga de tehnici, plecnd de la mimarea nentelegerii
pna la
solicitarea expresa a unui anumit timp de raspuns.
O a doua bariera poate aparea n procesul planificarii comunicarii prin luarea n
considerare a unor premise false. Aceasta bariera apare fie din necunoasterea receptorului
comunicarii, fie din desconsiderarea acestuia. Acest lucru poate avea ca efect confuzia si

pierderea ncrederii, att din partea emitentului mesajului ct si din partea receptorului
acestuia.
Solutia n acest caz este o analiza atenta a receptorului si a mediului n care actioneaza
acesta.
Urmatoarea etapa a comunicarii o reprezinta realizarea mesajului propriu-zis. Acesta
este realizat pe baza unor informatii. O prima bariera care apare este cea legata de
abundenta
informatiilor. n aceste conditii oamenii pot reactiona n diverse moduri. O prima reactie
este de
a ignora o parte din informatii, unele dintre acestea putnd fi nsa necesare. Al doilea
pericol l
constituie prelucrarea gresita a unei parti a informatiilor, ceea ce poate duce la un mesaj
eronat.
Un alt efect al abundentei informatiilor poate fi acela al ntrzierii prelucrarii unei parti a
acestora. In al patrulea rnd, o reactie fireasca o constituie filtrarea acestor informatii.
Sub
presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informatii necesare. Pentru a se evita
aceasta
suprancarcare cu informatii, solutia este realizarea unei foarte bune organizari a
activitatii,
organizare care sa asigure obtinerea si distribuirea informatiilor strict necesare unui
anumit
departament sau pentru o anumita activitate.
n realizarea mesajului, o alta bariera o constituie exprimarea saraca a continutului
acestuia. Lipsa claritatii si preciziei are consecinte grave asupra ntelegerii mesajului.
Aceasta
bariera apare ndeosebi n cazul comunicarilor scrise.
Odata realizat, mesajul este trimis catre receptor folosind un anumit canal de transmitere.
Alegerea unui canal inadecvat reprezinta o bariera importanta n calea unei comunicari
eficiente. n acelasi timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct acesta
este mai

lung, cu att creste riscul distorsionarii mesajului, acesta ajungnd uneori cu un nou
nteles la
destinatarul final. Din acest motiv, comunicarea trebuie sa fie ct mai directa si mai
personala.
Pe lnga aceasta categorie de bariere, n comunicarea internationala apar o serie de
bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limba, bariere de
cultura si bariere de perceptie.
Limba folosita n comunicare reprezinta o bariera esentiala n momentul n care nu este
cunoscuta dect de emitentul mesajului. ncepnd de dupa cel de-al doilea razboi
mondial,
odata cu dobndirea de catre americani a suprematiei n domeniul economic, limba
engleza a
nceput sa fie utilizata ca limba de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra
comunicarii internationale. Cu toate acestea, o problema care apare este ca gradul de
acceptare
a limbii engleze ca limba universala de afaceri este diferit pentru fiecare tara n parte. O
alta
problema o constituie traducerea mesajului din limba materna n limba de comunicare. n
procesul traducerii se pot realiza schimbari totale de sens. Pe de alta parte, fiecare limba
are
subtilitatile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv,
comunicarea
trebuie realizata folosind un limbaj ct mai simplu si clar.
Cultura nationala devine o bariera n momentul necunoasterii ei de catre cei din afara. In
procesul comunicarii, aceasta se manifesta n stilul de a comunica. Exista tari care
practica o
comunicare explicita si altele care practica o comunicare implicita, necunoasterea acestui
fapt
duce la ntelegerea eronata sau chiar la o nentelegere totala a sensului mesajului. Fiecare
cultura foloseste anumite simboluri si are anumite modalitati de a transmite un anumit
mesaj.
Perceptia reprezinta procesul de interpretare a mesajului de catre receptor. Fiecare
individ are o anumita perceptie asupra mediului din jurul sau, mediu n care i parvin
mesajele.
n urma studiilor realizate asupra perceptiei s-a constatat existenta a patru factori care
distorsioneaza perceptia.
a) Stereotipurile reprezinta primul factor disturbant n perceptie. Acestea identifica un
individ, folosind un rationament simplificat, ca facnd parte dintr-un anumit grup sau
dintr-o

anumita categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informatii care
poate
fi vrsta, sexul, rasa etc. Problema apare datorita taptului ca acestor categorii le sunt
asociate o
serie de atribute generale, care pot duce la o perceptie gresita despre un individ
apartinnd
acelei categorii. Datorita unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor comunica
informatii secrete unei femei datorita ideii ca nici o femeie nu poate tine un secret.
b) Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o perceptie
gresita. Acest efect se produce n momentul n care un individ este apreciat si categorisit
n
functie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect l constituie ceea ce
numim "prima impresie". De multe ori aceasta ramne impregnata n memoria celuilalt si
toate
aprecierile viitoare vor fi influentate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat si
care
poate fi la fel de periculos si cu aceleasi consecinte ca si stereotipurile.
c) Perceptia selectiva se produce datorita tendintei oamenilor de a vedea lucrurile doar
din punctul lor de vedere. Efectul acestei selectii l reprezinta neperceperea sau
neacceptarea
lucrurilor care ies din aceasta sfera proprie de ntelegere.
d) Proiectia reprezinta cel de-al patrulea factor perturbator al perceptiei si consta din
proiectarea propriilor atribute catre ceilalti indivizi. Acest fenomen se produce datorita
ignorarii
celor din jur. Chiar si Maslow a realizat acea piramida a nevoilor plecnd de la ideea ca
toti
oamenii au aceleasi nevoi pe care le satisfac n acea ordine din piramida. Ideea s-a
dovedit a fi
nsa falsa, nevoile fiind aceleasi nsa importanta satisfacerii acestora fiind diferita de la o
cultura la alta.

Avnd n vedere numarul mare si varietatea acestor bariere este foarte greu sa realizezi o
comunicare, ndeosebi n mediul international, care sa fie eficienta 100%. Dupa cum am
observat, determinarea acestor bariere si evitarea lor consuma foarte mult timp, timp care,
de
multe ori n conditiile de astazi, nu mai exista. Cunoasterea si evitarea acestor bariere
presupun
experienta si ceea ce se cheama arta de a comunica.

CAPITOLUL VII
ETICA N MANAGEMENTUL FIRMELOR TRANSNATIONALE
7.1. Etica n managementul afacerilor
Notiunile de "etica" si "afaceri" au fost asociate de-a lungul timpului n maniere diferite.
Daca pentru catolicismul medieval banii ramneau suspecti din punct de vedere etic, un
businessman moral parnd o contradictie n termeni90, protestantismul a facut posibila
reconcilierea moralei cu lumea afacerilor; mai mult, etica protestanta a muncii a
favorizat, dupa
Max Weber, afirmarea capitalismului.
n ultimele decenii s-a impus o noua conceptie n afaceri, care a generat o vasta literatura:
abordarea manageriala dintr-o perspectiva etica si de responsabilitate sociala. Fata de anii
'60,
cnd problemele de etica si responsabilitate corporationala aveau o importanta marginala,
n
prezent acestea au capatat un asemenea profil nct s-a ajuns sa se vorbeasca despre
"firma
etica" si sa se promoveze "managementul responsabil social".
A. Conceptul de etica
Termenul de etica provine din greaca veche (ethos- obisnuinta, moravuri, caracter) si are
un dublu sens:
a) o disciplina stiintifica avnd ca obiect de studiu normele de comportament care
reglementeaza relatiile dintre oameni; altfel spus, stiinta despre morala, despre bine si
rau;
b) ansamblul normelor care reglementeaza comportamentul oamenilor n societate regulile ce trebuie aplicate n viata pentru a practica binele n opozitie cu raul -norme a
caror
respectare este impusa prin forta obiceiurilor si deprinderilor (a moravurilor) consacrate
n
societate.
Termenul morala provine din latina (mos, mores) si se foloseste n prezent ntr-un sens
strict (normele comportamentului uman) sau n sens larg, cnd se identifica cu notiunea
de
etica. La Aristotel (384-322), creatorul notiunii, etica este stiinta despre moralitate si se
bazeaza
pe o teorie a virtutilor omului - n speta capacitatea omului de a discerne binele de rau virtuti

care i sunt partial date de la natura, din nastere, si partial se formeaza prin exercitiu si
deprindere. Notiunea de morala este utilizata de Cicero (106- 43 . Hr.), care
popularizeaza
ideile stoicilor si ale lui Epicur. Stoicii (scoala de filosofie fondata aprox. n 300 . Hr. de
catre
Zeno din Citium) au introdus, se pare, termenul de etica n uzul stiintific cu nteles
categorial:
aceasta devine o parte componenta a filosofiei91. Dupa alti autori, Aristotel ramne
primul
filosof care a facut din ethos un concept filosofic cu drepturi depline, afirmnd clar
responsabilitatea omului fata de actele sale.92
n limbajul curent, termenul de etica se foloseste mai ales pentru a indica disciplina
stiintifica, iar termenul de morala, pentru a indica normele de comportament n relatiile
sociale
dintre oameni, precum si n raportul dintre om si natura. Uneori se face deosebire ntre
"moralitate", adica standardele de comportament dupa care sunt judecati oamenii, si
"etica",
respectiv sistemul conceptual care se afla la baza unei anumite viziuni asupra
moralitatii93.
n literatura de management termenul de etica se foloseste n ambele sensuri de mai sus,
distinctia facndu-se n functie de context. Astfel, etica este nteleasa fie ca "studiu al
moralitatii si a normelor de conduita"93, fie ca "reguli si principii care definesc conduita
buna
sau rea"94
________________
90 Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hali,
1997, p. 237.
91 Drobnitki, O.G., Notiunea de morala, voi. I, II, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, 1981, p. 26
92 Verquieres, Solange, Ethique etpolitique chez Aristot, PUF, Paris, 1995, p. 93.
93 Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management, Irwin, 1987, p. 92.
94 Robbins, Stephen P., Coulter Mary, Management, Prentice Hali, International, Inc.,
1996

a) Prin etica aplicata se ntelege analiza din punct de vedere moral a unor situatii
concrete din practica sociala sau profesionala n vederea luarii unor decizii. n aceasta
categorie
intra etica profesionala, etica afacerilor si etica mediului nconjurator (eco-etica).95
b) Etica profesionala impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care
pot lua forma bunelor "practici", "codurilor etice" sau "codurilor deontologice" . Prin
aceasta se
au n vedere doua categorii de probleme:
- chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se confrunta membrii unei
anumite profesiuni (raspunderea corporationala, loialitatea angajatilor, confidentialitatea,
egalitatea de tratament, integritatea profesionala etc);
- rolul social al profesiei, raspunderile sale, functia, scopurile, atitudinea fata de mediul
nconjurator etc.
c) Etica afacerilor este o forma particulara a eticii aplicate, care se refera la
comportamentul agentilor economici (firme, institutii publice etc), al angajatilor,
patronilor si
managerilor. n literatura se vorbeste si de "etica economiei", care determina scopurile si
normele carora le sunt supuse finalitatile activitatilor economice private sau publice96
Dupa un alt autor, "etica afacerilor reprezinta un sistem de norme de conduita a
oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale si sociale a
ceea ce
este bine si rau n relatiile dintre oameni, dintre indivizi si firme, dintre firme si
societate"97.
d) Etica managementului este, de asemenea, o forma a eticii aplicate, care se refera la
conduita si actiunile persoanelor cu functii de conducere n organizatii private sau
publice.
Etica managementului, ca disciplina de studiu, se caracterizeaza prin caracterul
multidisciplinar al abordarii, n sensul ca n analiza din punct de vedere moral a activitatii
cadrelor de conducere se au n vedere aspecte ce tin de domenii variate cum sunt: etica,
dreptul,
antropologia culturala, stiinta conducerii etc. Totodata, abordarea etica are un caracter
intercultural n sensul ca judecata morala trebuie sa tina seama att de criteriile etice
universal
valabile, ct si de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau alta.
Un autor, definind cultura ca "totalitatea conventiilor asupra simbolurilor si propozitiilor
acceptate n comun ntr-o retea" (ansamblu de relatii dintre oameni), considera ca "etica
este o

parte a culturii care se refera la regulile relatiilor dintre actorii unei retele".98
O alta caracteristica a eticii managementului este faptul ca aceasta se prezinta att ca
abordare discursiva (studiu despre comportamentul moral), ct si ca practica normativa
(reguli
de comportament moral).
Prin acest din urma aspect sfera eticii se intersecteaza cu sfera dreptului, fara sa se
suprapuna nsa cu aceasta. ntr-adevar, dreptul (n sensul obiectiv, de drept pozitiv)
reprezinta
un ansamblu de norme ce regleaza viata sociala si care au ca sursa acte formale ale puterii
de
stat (acte normative), care sunt aplicate de organele executive ale statului si a caror
nerespectare
antreneaza sanctiuni, impuse n mod public.99 n schimb, n cazul eticii normele
reprezinta
valori culturale, consacrate prin traditie si educatie, respectarea lor fiind impusa de
cerintele
firesti ale convietuirii sociale, asa cum acestea sunt percepute n opinia publica.
Unul din marii juristi ai secolului H. Kelsen, defineste (1962) sfera juridicului n doua
dimensiuni:
_______________
95 Canto-Sperber, Monique, Dictionnaire d'etique et de philosopohie morale, PUF, Paris,
1996, p. 535-540;
96 Hoffe, Otfried, Petit dictionnaire d'ethique, CERF, Paris, 1997 p. 112;
97 Puiu, Alexandru, Management n afacerile economice internationale, Ed.
Independenta Economica, 1996, p.71;
98 Kervern, Georges Yves, La Culture reseau. Ethique et Ecologie de Ventreprise, ESKA,
Paris, 1993, p. 20;
99 Hoffe, Otfried, Petit dictionnaire d'ethique, CERF, Paris, 1997, p. 72.

a) cea subiectiva: dreptul reprezinta expresia unei intentii de comanda adresata de un

guvernant unui guvernat, ceea ce l diferentiaza de etica (unde guvernantul si guvernatul
coincid n aceeasi persoana, iar sanctiunea, desi imanenta, este neorganizata), ca si de
religie
(unde subiectii sunt, la fel ca n drept, heteronormati, dar sanctiunea, desi organizata si
centralizata, este transcendentala si escatologica;
b) cea obiectiva: dreptul este ceea ce se conformeaza normelor juridice n vigoare, cei
care comanda legal n domeniul juridic trebuind sa satisfaca anumite conditii de
competenta. n
prezent nsa multi autori tind sa respinga teoriile "puriste" asupra dreptului, care
autonomizeaza juridicul n raport cu eticul.100
n concluzie, etica managementului este o forma a eticii aplicate, disciplina care studiaza
din punctul de vedere al criteriilor de bine/rau, corect/incorect, just/nejust situatii
concrete din
practica sociala si profesionala. Etica managementului reprezinta un ansamblu de norme
carora
trebuie sa li se subordoneze actiunile si deciziile cadrelor de conducere din organizatii,
norme
care pot sau nu sa fie sanctionate din punct de vedere juridic si care sunt impuse prin
forta
constiintei colective, a opiniei publice. Dimensiunea etica n organizatiile care au
calitatea de
agenti economici constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
B. Abordarea etica n management
n contextul diferitelor modele culturale (n speta, pe axa Occident-Orient) si n baza
literaturii filosofice pot fi evidentiate mai multe conceptii privind etica de afaceri, carora
le
corespund abordari specifice de management.
Abordarea utilitarista. Utilitarismul a fost fundamentat n plan filosofic de Jeremy
Bentham (1748-1832) ca o conceptie despre morala cu caracter teleologic: valoarea
morala a
conduitei unei persoane poate fi determinata numai prin consecintele comportamentului
acesteia, respectiv beneficiile materiale si satisfactiile sufletesti pe care aceasta le poate
procura.101
n An Introduction to the Principles of Morals and Legislation, (1789 ), J. Bertham
afirma ca pentru fiinta umana este bun ceea ce produce placere; prin urmare, drept si
moral este
ceea ce maximizeaza placerea si reduce suferinta. (Friedrich Nietzche a calificat aceasta

conceptie drept " a pig philosophy"). John Stuart Mill face distinctia ntre diferite tipuri
de
placeri si considera ca preferintele mai degraba dect placerile trebuie luate n
considerare n
evaluarea morala.
Finalitatea utilitarismului este sa asigure "maximum de bine pentru maximum de
persoane"; ca atare, deciziile trebuie sa fie luate exclusiv n functie de consecintele lor.
De
exemplu, n abordarea utilitarista, un manager poate aprecia ca este justificata
concedierea a
20% din forta de munca din ntreprinderea sa pentru ca acest lucru va duce la cresterea
rentabilitatii firmei si consolidarea sigurantei locului de munca pentru cei 80% ramasi,
aceasta
fiind si n interesul actionarilor.
Utilitarismul este, n multe privinte, consistent cu teoria economica "ortodoxa". Astfel, pe
de o parte, evaluarea actiunilor dupa ct sunt acestea de folositoare (degree of usefulness)
trimite la conceptul de utilitate (utility) din teoria microeconomica; iar calificarea valorii
morale
n functie de rezultatele actiunii duce la conceptul economic de analiza cost/beneficii.
Efectele
acestei abordari sunt bivalente. Pe de o parte, utilitarismul ncurajeaza eficienta si
productivitatea si este consistent cu obiectivul maximizarii profitului. Pe de alta parte, el
poate
duce la o repartizare inechitabila a resurselor n societate sau, la nivelul firmei, la
ignorarea
_______________
100 Canto-Sperber, Monique, Dictionnaire d'etique et de philosopohie morale, PUF,
Paris, 1996, p. 439-446;
101 Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management, Irwin, 1987, p. 98;

intereselor unora dintre participanti la activitatea acesteia (cnd acestia nu sunt

reprezentati n
structurile decizionale).
Abordarea deontologica
Este vorba de o abordare, n esenta, opusa celei teleologice: valoarea morala a unei
actiuni trebuie sa fie evaluata n functie de intentiile persoanei care ia decizia referitoare
la
executarea acelei actiuni.102
La baza acestei abordari sta conceptia despre morala a lui Immanuel Kant (1724-1804),
care pune ideea de datorie si dreptate naintea problemei binelui; dreptatea constituie, n
fapt,
un criteriu al binelui. Astfel, se postuleaza ca oamenii au anumite obligatii morale
imanente si
ca acestea sunt universale, adica aplicabile oricui. Prima datorie n viziunea
universalismului
este aceea de a trata pe ceilalti ca pe niste scopuri si nu ca pe niste mijlqace.
Desi analiza morala a actelor umane este influentata de cultura specifica fiecarei societati
sau de circumstante particulare (relativismul etic) se poate vorbi, conform unei opinii
dominante, de "un principiu care pare sa traverseze toate grupurile, culturile si timpurile
si care
reprezinta o parte componenta a oricarui sistem etic; aceasta este credinta ca un membru
dintrun anumit grup poarta o forma de responsabilitate pentru bunastarea celorlalti membri din
acel
grup".103 Ideea de responsabilitate este cuprinsa si "n regula de aur" a teologiei crestine:
"Poarta-te cu ceilalti asa cum ai dori ca ei sa se poarte cu tine".
Pentru Kant, legea morala, care trebuie sa determine actiunile individului, si gaseste
expresia sintetica n Imperativul Categoric: "Poarta-te astfel, nct conduita ta sa poata
deveni
lege universala", cu alte cuvinte sa fie posibila consacrarea comportamentului individual
n
norma sociala.
Abordarea deontologica se transpune n domeniul managementului n cerinta respectarii
si protejarii drepturilor individuale, incluznd dreptul la viata personala, libertatea de
constiinta
si de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de protejarea dreptului'
anagajatilor din

firma de a informa organele de conducere si de a aduce la cunostinta opiniei publice

cazurile de
violare a normelor etice sau legilor de catre patroni.
Conceptia universalista are avantajul ca asigura respectarea drepturilor fundamentale ale
individului. Ea poate avea nsa unele efecte negative n planul organizarii si al resurselor imane: reducerea interesului pentru productivitate si eficienta prin crearea unui climat de
munca
mai mult orientat spre protectia drepturilor individuale, dect spre performante
economice
nalte.
Abordarea n termenii dreptatii sociale.
Aceasta abordare are un caracter sincretic, radacinile sale gasindu-se n teologia crestina,
n textele aristotelice, dar si n filosofia morala a iluminismului si n teoriile-socialiste.
Plecnd de la ideea ca dreptatea (engl. justice) este "prima calitate a institutiilor sociale,
ca si a sistemelor de gndire"104 se postuleaza necesitatea respectarii corectitudinii si
impartialitatii n aplicarea regulilor morale la nivel social sau corporational. n acest
context,
"actele pot fi considerate ca drepte" sau "juste" sau "corecte" daca ele conduc la o mai
mare
cooperare ntre membrii societatii noastre".
Fata de abordarea utilitarista, viznd promovarea "binelui" majoritatii si stimulnd
performanta economica individuala si abordarea deontologica, care impune respectarea
unor
norme morale imanente conditiei umane (si "bazate pe consistenta logica"- Kant),
abordarea n
termenii dreptatii priveste binele din perspectiva societatii ca ntreg, a cerintelor
prezervarii
___________
102, 103, 104 Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management, Irwin, 1987, p. 94, 100 si
104;

pacii sociale.
John Rawls, profesor la Harvard, pledeaza pentru o mai mare egalitate n raporturile
sociale si, constient de inegalitatea funciara dintre oameni, propune conceptul de
"inegalitate
conditionata", n sensul ca beneficiile suplimentare ale unora trebuie sa duca la beneficii
compensatorii pentru ceilalti si, n particular, pentru cei mai putini avantajati membri ai
societatii. Cu alte cuvinte, succesul social trebuie sa fie justificat prin efecte benefice
pentru
societate.105
Si aceasta abordare are puncte tari si puncte slabe: ea protejeaza interesele celor care sunt
slab reprezentati n organele de decizie sau nu dispun de putere n societate sau n firma;
dar ea
poate ncuraja comoditatea si suficienta n rndurile angajatilor, ceea ce afecteaza
capacitatea
acestora de asumare a riscurilor, inovatia si productivitatea.
Confucianismul
Abordarile de mai sus poarta amprenta culturii n cadrul careia ele au fost elaborate -cea
occidentala. n studii mai recente se evidentiaza caracteristicile si specificul abordarii
orientale:
confucianismul/postconfucianismul.
n ceea ce priveste etica orientala, se face distinctia ntre confucianismul clasic, care a
reprezentat suportul sistemelor feudale si al birocratiilor imperiale si postconfucianismul,
ce
reprezinta temeiul filosofic si etic al strategiei de afaceri si al managementului firmei n
Extremul Orient.
Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei si echitatii (justitia
sociala), ca imperative ale conditiei umane; b) cultivarea virtutilor de baza :
ntelepciunea,
curajul, fidelitatea, loialitatea, bunacredinta etc; c) respectul ierarhic n relatiile sociale :
stapnservitor, tata-fiu, sot-sotie, frate mare-frate mic; prieten senior-prieten junior.
n schimb, perceptele postconfucianismului au relevanta directa pentru management si
viata de afaceri. n primul rnd, principiile armoniei si justitiei se transpun n etica
afacerilor
prin mentalitatea comunitara, care exprima credinta ca personalul unei firme formeaza o
mare
familie, iar seful are, n principal, functii paternaliste. n al doilea rnd, supunerea si
ascultarea

loiala, expresii ale respectului ierarhic, sunt confirmate ca valori centrale n etica
profesionala si
de management. Corolarul lor este staruinta n munca, pentru ca, dupa cum arata un
presedinte
de firma (Daewoo), "creativitatea rezulta dintr-o munca ndrjita".106 n al treilea rnd,
promovarea profesionala tine de loialitatea personala si vechimea n munca. Totusi, sub
imperiul realitatilor, fimiele japoneze sau sud-coreene tind sa faca loc n sistemul lor de
evaluare profesionala si meritelor profesionale sau nivelului de formare profesionala.
Modul cum se reflecta principiile confucianismului n managementul firmelor sudcoreene de tip chaebol (firme familiale, paternaliste, cu planificare si coordonare
centralizate)
este prezentat sintetic mai jos.107
Managementul firmelor sud-coreene de tip chaebol
Etica a muncii specifica: promptitudine, devotament, rezistenta n munca, dorinta de a
progresa, sacrificii personale, flexibilitate
Armonia de grup si contractul social: atitudine constructiva, non-conflictuala, calma
Baza de promovare: vechimea
Paternalismul n relatia superior- subordonat: obligatii reciproce, participarea
superiorilor la evenimentele familiale ale subordonatilor
_________________
105Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management, Irwin, 1987, p. 104;
106, 107 Bosche , Marc, Le Management inter culturel, Nathan, Paris, 1997, p 183 si
188;

 Importanta relatiilor personale: urmarirea de avantaje reciproce, ntelegerea holistica a

personalitatii
Procesul decizional: consultari la toate nivelurile ierarhice ale firmei;
responsabilitatile sunt descentralizate , deciziile finale sunt centralizate
Rolul femeilor: pozitie de subalterne, salarii micii, oportunitati reduse de promovare.
C. Spiritul de afaceri si responsabilitatea firmei
De-a lungul timpului, o serie de proiecte etice au privit cu nencredere lumea afacerilor,
daca nu i s-au opus n mod deschis.
O data cu Reforma nsa, valorile etice si spiritul de afaceri pot fi reconciliate n Occident.
n opozitie cu conceptia catolica medievala, protestantismul, spune Max Weber (18641920), "a
amplificat imens accentul moral si rasplata religioasa pentru munca laica ordonata
profesional"108. Reforma promoveaza "spiritul capitalismului" - nteles ca "mentalitatea
care
aspira n mod profesional, sistematic si rational la un cstig legitim" - prin legitimizarea
acestuia din punct de vedere religios si etic: ea impune "ca singur mijloc de a trai cum i
este
placut lui Dumnezeu nu o supralicitare a moralitatii laice prin asceza monahala, ci
exclusiv
ndeplinirea datoriilor laice" si consacra "aprecierea ndeplinirii datoriei n profesiile laice
ca
fiind continutul suprem pe care l-ar fi putut adopta autodeterminarea etica" [Idem, p. 60].
Autorul conchide ca "aceasta calificare morala a vietii profesionale laice a fost una din
performantele cele mai pline de urmari ale Reformei"109
Un adevarat elogiu al spiritului de afaceri face Joseph A. Schumpeter (1883- 1950), care,
n "Teoria evolutiei economice" (1911), insista asupra rolului determinant al
ntreprinzatorului,
cel care pune n aplicare noi metode de productie si lanseaza noi produse, dnd un suport
economic creativitatii umane, inovatiei.
Exista doua conceptii opuse n legatura cu ratiunea de a fi a unei firme: la o extrema se
considera ca scopul final al firmei este maximizarea profitului (abordare clasica); la
cealalta, se
sustine ca firma exista pentru a promova bunastarea societatii (abordarea socioeconomica).
Abordarea clasica sustine teza ca firmele exista pentru a aduce beneficii proprietarilor
(actionarilor) sau pentru a reduce costurile de tranzactie. Printre reprezentantii acestei
abordari

se numara, de exemplu, laureatul Nobel, Milton Friedman. El pleaca de la premisa ca n

prezent
cei mai multi manageri sunt angajati ca profesionisti, adica ei nu detin n proprietate
afacerea
respectiva (separarea managementului de proprietate); ca atare, principala lor raspundere
este
de a gestiona afacerea astfel nct sa maximizeze beneficiul proprietarilor, actionarii. Iar
actionarii au, dupa Friedman, o singura preocupare: rezultatele financiare.
Dupa acelasi autor, atunci cnd managerii decid n mod discretionar sa cheltuiasca
resurse pentru "bunuri sociale", ei submineaza mecanismul pietei. Iar distribuirea de
active
determinata de actiunile sociale va fi, n ultima instanta, platita fie de catre actionari (daca
se
reduc profiturile, n urma cheltuielilor suplimentare cu "bunurile sociale"), fie de catre
salariati
( daca se reduc salariile), fie de catre consumatori (daca se majoreaza preturile la
produsele
firmei; n acest din urma caz, vnzarile pot sa scada si, n cazuri extreme, firma sa nu
supravietuiasca).
Plecnd de la faptul ca "orientarea centrala a teoriei mai largi a societatii este utilizarea
eficienta a resurselor pentru a satisface dorintele si nevoile consumatorului", rezulta ca
"substanta etica a teoriei microeconomice este nscrisa n optimul paretian". Aceasta
nseamna
ca: "maximizarea profitului duce automat de la satisfacerea dorintelor consumatorului
individual la generarea de beneficii sociale".
___________________
108, 109Weber, Max, Etica protestanta si spiritul capitalismului, Ed. Humanitas,
Bucuresti, 1993,, p. 63

Concluzia de mai sus pare sa infirme afirmatiile lui Milton Friedman, dupa care ideea ca
managerii au o "responsabilitate sociala", "arata o nentelegere fundamentala a
caracterului si
naturii unei economii libere"110
Pe de alta parte, n lucrarea citata se reproseaza abordarii clasice cel putin doua limite:
caracterul strict utilitarist (omul ar actiona total egoist n plan economic) eficienta, si total
altruist n plan politic = democratia) si caracterul impersonal (trateaza omul ca un mijloc
pentru
performanta economica, nu ca un scop n sine).
Abordarea socio-economica considera ca "maximizarea profitului este a doua prioritate
a unei companii; prima este asigurarea supravietuirii firmei". Iar aceasta presupune
urmarirea
unor scopuri mai largi dect simpla maximizare a profitului. In acest sens, se aduc mai
multe
argumente.
n primul rnd, societatile sunt persoane juridice nregistrate ntr-o anumita tara si trebuie
sa se conformeze cadrului legal si climatului de afaceri din tara n care opereaza. Ele nu
sunt,
prin urmare, entitati independente, responsabile numai fata de actionari.
n al doilea rnd, orizontul de timp al existentei firmei nu este termenul scurt, asa cum ar
rezulta din abordarea clasica. Sustinatorii conceptiei socio-economice considera ca
managerii
trebuie sa asigure maximizarea rezultatelor financiare pe termen lung; iar, n acest scop,
ei
trebuie sa accepte anumite obligatii sociale ( ca nepoluarea, nediscriminarea, nenselarea
clientilor etc.) si costurile ce le sunt asociate.
n al treilea rnd, practica firmelor moderne arata ca acestea nu mai sunt institutii
economice "pure": ele se implica n politica (lobby), activitati culturale si sportive
(sponsorizari), sprijina autoritatile nationale sau locale etc.
Respingnd aceasta abordare, autorul citat considera ca functionarea societatii si a
economiei este direct legata de comportamentul etic. Pentru ca altruismul este ca si
egoismul o
trasatura esentiala a fiintei umane (care nu este numai un homo economicus, ci si un zoon
politikon). Iar daca oamenii ar urmari numai interesele lor egoiste, comunitatea umana sar
autodistruge.
Realitatile actuale arata ca, dincolo de balanta ntre argumentele pro si contra
responsabilitatilor sociale, firmele si-au dezvoltat un comportament social specific, care

depaseste conceptia privind maximizarea stricta a profitului financiar. Principalele ratiuni

ale
implicarii firmei n activitatile cu caracter social pot fi grupate, dupa cum urmeaza:
- ratiuni economice: asigurarea profiturilor (si protectia intereselor actionarilor) pe
termen lung; evitarea unor costuri suplimentare viitoare (impuse de degradarea mediului;
politica guvernamentala etc.)
ratiuni extraeconomice: mbunatatirea imaginii publice, presiunea sociala etc.
Responsabilitatea sociala este definita111 ca fiind obligatia ferma a unei firme, dincolo
de obligatiile legale sau de cele impuse de restrictiile economice, de a urmari obiective pe
termen lung care sunt n folosul societatii.
O firma care se ncadreaza numai n limitele definite de lege si impuse de piata si
ndeplineste obligatia sociala n mod strict. O firma care ncearca sa se adapteze la
conditiile
societale n schimbare (norme, cerinte) este caracterizata prin raspuns social. Numai n
cazul n
care firma cauta sa evalueze ceea ce este bun sau rau pentru societate pe termen lung si
actioneaza n consecinta se poate spune ca ea adopta o conduita de responsabilitate
sociala.
Responsabilitatea sociala implica si faptul ca firma se considera raspunzatoare nu numai
_______________
110 Business Week, Jan, 1985, p. 97, Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management,
Irwin, 1987, p. 37.
111 Robbins, Stephen P., Coulter Mary, Management, Prentice Hali, International, Inc.,
1996, p. 148.

fata de proprietari (actionari), cum sustine abordarea clasica, ci fata de toti cei interesati
sau afectati de activitatea firmei: agentii guvernamentale, angajati, clienti, furnizori,
creditori,
comunitatile gazda, grupuri publice de interese, opinia publica.
Studii empirice arata ca exista o corelatie pozitiva ntre gradul de implicare sociala a unei
firme si performanta sa economica. Iar explicatia acestui rezultat pare a fi faptul ca
implicarea
sociala aduce o serie de beneficii care acopera si depasesc costurile induse de aceasta.
Aceasta justificare economica a implicarii firmei n activitati sociale este bine ilustrata
de ceea ce autorii pe care i-am citat mai sus112 numesc "marketingul asociat cauzei".
Abordarea
respectiva se bazeaza pe ideea de a identifica o cauza sociala care este compatibila cu
produsul/serviciul oferit de firma si apoi a desfasura o activitate de marketing prin
corelarea
cauzei cu oferta firmei; costurile actiunilor "filantropice" sunt, de regula, compensate de
cstigurile n termeni de publicitate si imagine publica. Un exemplu: concertele cu Sting
si
Bruce Springsteen la sfrsitul anilor '80 n Europa Centrala sub lozinca "Drepturile
omului,
acum", sponsorizata de Reebok.
Un alt factor motivational al implicarii firmelor n activitati sociale este promovarea a
ceea ce se numeste "managementul bazat pe valori" (engl. values-based management). In
acest
caz, managerii actioneaza pentru promovarea valorilor mpartasite n organizatie, inclusiv
a
celor morale, urmarind n principal doua efecte: mbunatatirea imaginii firmei, prin
asocierea
ideii de onorabilitate celei de performanta; crearea si ntarirea spiritului de echipa n
cadrul
firmei, n masura n care angajatii se revendica de la aceleasi valori.
7.2. Probleme de etica n managementul firmelor
Problemele etice si de responsabilitate sociala devin preocupari centrale pentru
managementul international n conditiile globalizarii vietii economice. Este cazul, mai
ales, al
societatilor multinationale (SM), a caror strategie de afaceri include componenta etica n
mai
multe sensuri: ca set de obligatii morale n raport cu partile interesate sau afectate de
activitatea
SM; ca responsabilitate sociala a SM n raport cu tarile gazda si cu tarile de origine; ca
atitudine

fata de ceilalti actori ai economiei mondiale: organizatii internationale guvernamentale,

ONGuri, state terte etc. Totodata, firmele care actioneaza pe plan international trebuie sa
adopte o
anumita pozitie n problemele de natura sociala sau etica, cum ar fi: preocuparile
ecologice,
protectia consumatorilor sau combaterea actelor de coruptie, tinnd seama de impactul
social pe
care actiunile lor le pot avea.
A. Conduita societatilor multinationale
Unul din cei mai importanti actori ai sistemului economic mondial, societatile
multinationale sunt, considera unii autori, principalul centru de putere economica a lumii.
Pentru ca, dupa cum observa Kenichi Ohmae , "pe harta politica, granitele dintre state
sunt la
fel de nete ca ntotdeauna; dar, pe o harta a competitivitatii, o harta care sa arate fluxurile
reale
de activitate financiara si industriala, aceste granite au disparut n mare parte"113.
Considerate de unii, la o extrema, promotori ai bunastarii la scara globala, si de altii, la
cealalta extrema, mecanisme ale exploatarii capitaliste, SM ramn "cetatenii
corporationali ai
lumii" ("the world corporate citizen")114 si au nu numai interese, ci si responsabilitati
globale.
Este de remarcat faptul ca atitudinea opiniei publice fata de societatile multinationale s-a
modificat substantial n anii '80-'90, n raport cu deceniile anterioare115.
___________
112 Robbins, Stephen P., Coulter Mary, Management, Prentice Hali, International, Inc.,
1996, pp. 152-154;
113 Ohmae, Kenichi, The Bordless World, Harper Collins Publishers, 1991, p.8;
114 Fatehi, Kemal, International Management, A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, New Jersey, 1996, p. 582;
115 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, La Decouverte, Paris, 1996, p. 63.

Totusi, ele nu fac obiectul unei reglementari juridice unitare, statele gazda avnd
legislatii specifice si, n unele privinte, destul de diferite n legatura cu drepturile si
obligatiile
legale ale acestora. Problema unei legislatii globale, care sa reglementeze la scara
mondiala, n
mod unitar, activitatea societatilor multinationale nu este nsa pusa n discutie n prezent.
Ceea
ce s-a realizat n cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduita al SM; acesta n-a
fost nsa
niciodata adoptat, desi se recunoaste larg necesitatea unui astfel de instrument.
n literatura de specialitate problema conduitei SM a fost mult dezbatuta, unii autori
propunnd o serie de cerinte si norme de actiune pentru acestea. Astfel, De George116
considera
ca SM trebuie sa dovedeasca integritate morala n afacerile internationale.
A actiona n mod integru nseamna pentru SM a respecta urmatoarele sase cerinte:
- sa actioneze n conformitate cu un set de valori de baza, pe care si le asuma, acestea
fiind considerate norme minimale;
- sa respecte alte reguli morale evidente;
- sa ncheie contracte cu buna credinta si n beneficiul tuturor partilor;
- sa ofere conditii mai favorabile tarilor n curs de dezvoltare;
- sa includa considerentele etice, ca o parte integranta, n planificarea strategica;
- sa dea fiecarei parti interesate ceea ce i se cuvine.
Dimensiunile si puterea globala exercitate de societatile transnationale implica pentru
acestea responsabilitati pe masura. Este ceea ce afirma si oficialitatile ONU, alaturi de
numeroase organisme si institutii de vocatie globala. n ianuarie 1995, secretarul general
al
ONU declara ca SM sunt "sediul de putere fundamental la scara planetara" si "trebuie sa
accepte perspectivele interesului general si ale bunastarii colective n strategiile lor".117
B. Mediul nconjurator
Problemele de ordin ecologic (ecologie= stiinta relatiilor dintre lumea vie si mediul care
o nconjoara118 care nu prezentau aproape nici un interes n perioada "titanica" a
industrializarii,
au devenit n prezent un subiect major pe agenda internationala. Tinnd seama de dreptul
omului la o viata echilibrata si prin urmare la un mediu nconjurator sanatos, ca si de
obligatia
de conservare a mediului care se impune individului si speciei umane, se afirma ca, n
circumstantele actuale, protectia mediului nu este numai o problema tehnica, ci si o
sarcina

morala majora.119
De la conceptia ca omul este stapnul discretionar al naturii (Cf. Descartes: "matres et
possesseurs de la Nature") s-a trecut la o viziune a "parteneriatului" dintre om si natura n
dezvoltarea economico-sociala durabila. Asa s-a nascut "eco-etica". Mai multi factori, de
natura
diferita, au contribuit la "constientizarea ecologica" a firmelor si cetatenilor.
n primul rnd, critica intelectuala (de stnga) postbelica la adresa efectelor
capitalismului "salbatic" asupra naturii si societatii a luat forma unor atitudini critice (de
tipul
"hippiotismului") sau a unor miscari sociale (anul 1968 n Europa) n favoarea prezervarii
curateniei mediului natural si social.
n al doilea rnd, o serie de studii publicate la nceputul anilor 70, ntre care celebra
lucrare "Limitele cresterii" de D. Meadows si J. Forester, prezentata ca raport catre
Clubul de la
Roma, au scos n evidenta limitele naturale ale cresterii economice de tip extensiv.
Mediul
nconjurator nu mai poate fi privit ca o sursa inepuizabila de resurse primare si un spatiu
de
depozitare a deseurilor civilizatiei industriale; el este limitat si vulnerabil.
___________
116 De George, R.T., Competing with Integrity in International Business, Oxford
University Press, New York, 1993, p. 23-58;
117 Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, La Decouverte, Paris, 1996, p. 83;
118, 119 Hoffe, Otfried, Petit dictionnaire d'ethique, CERF, Paris, 1997, p. 266, 267.

Una din tendintele majore n economia mondiala, potrivit unui studiu elaborat de un
colectiv de autori de la Institutul de Economie Mondiala din Bucuresti, care face trimitere
la o
lucrare a lui Lester Brown120 [(20), p. 72], este trecerea de la asa-numita "era
economica"
(1950-1990) la "era ecologica" (1990-2030). Aceasta nseamna ca, daca n cele patru
decenii
postbelice evolutia economiei globale a fost dominata de politicile economice, n
urmatoarele
patru decenii o influenta mult mai mare vor avea limitele impuse de mediu, n
interactiune cu
cresterea populatiei. n aceste conditii, politicile economice stau sub semnul cerintelor
dezvoltarii economice sustenabile (durabile), a caror esenta, definita de Comisia
Mondiala
pentru Mediu si Dezvoltare, este echilibrul ntre asigurarea cerintelor actualei generatii
tara a
compromite capacitatea generatiilor viitoare de a face fata propriilor necesitati".
n al treilea rnd, sub presiunea miscarilor civice si a argumentelor ratiunii, tarile lumii
au nceput sa adopte legi speciale pentru protectia mediului. De altfel, numai dupa ce a
fost
consacrat juridic, principiul protejarii mediului - promovat la nceput din considerente
prioritar
morale a capatat operationalitate si eficienta sociala.
Consacrarea acestei constientizari a omenirii n legatura cu dimensiunea ecologica a
dezvoltarii economice a avut loc prin organizarea, n 1992, a Conferintei Mediului, de la
Rio de
Janeiro. Una din concluziile acestei reuniuni a fost ca omenirea are nevoie de o crestere
durabila (engl. sustainable development) care sa prezerveze "capitalul natural" al
omenirii.
De altfel, n anii '90 a aparut o abundenta literatura consacrata solutiilor de adaptare a
ntreprinderii la exigentele protectiei mediului nconjurator si ale cresterii economice
durabile.
C. Protectia consumatorilor
Protectia consumatorilor este un subiect care, ca si n cazul problemelor ecologice, a
trecut ntr-o perioada de doua-trei decenii de la discutia academica la receptarea publica
si apoi
la legiferare.
Mai multi factori au dus la impunerea problematicii protectiei consumatorilor printre
prioritatile managementului la nivel societal (guverne) si de ntreprindere.

n primul rnd, este vorba de o schimbare majora n domeniul economic, care s-a
configurat treptat n a doua jumatate a secolului - trecerea la societatea post-industriala incluznd o serie de tendinte cu impact direct n planul relatiilor dintre corporatie si
consumatori, cum sunt urmatoarele:
- Trecerea de la "piata producatorului" (economie de penurie) la "piata consumatorului"
(economie de abundenta), ceea ce implica dezvoltarea puternica a strategiilor de atragere
si
mentinere a clientelei (marketing agresiv). n aceste conditii, relatiile dintre masa
ntreprinzatorilor si masa consumatorilor nu mai sunt determinate de catre productie:
consumatorul este cautat si ademenit, dar, n acelasi timp, manipulat, prin ntreg arsenalul
instrumentelor de marketing.
- Trecerea de la productia materiala (sectorul secundar al economiei) la productia de
servicii
(sectorul tertiar). n aceste conditii o masa semnificativa a populatiei lucreaza n domenii
care
au relevanta pentru ntreaga societate (administratie publica, nvatamnt, sanatate etc),
ceea ce
implica un nivel mai ridicat de constiinta sociala (cunoasterea si promovarea drepturilor;
asumarea obligatiilor).
In al doilea rnd, a avut loc un proces amplu de educare a cetatenilor n legatura cu
drepturile si obligatiile lor, de formare a constiintei lor civice, crescnd forta societatii
civile. La
acestea a contribuit activitatea a numeroase asociatii constituite pentru promovarea unor
_____________
120 Nistorescu, Nicolae (coord.), Mutatii majore n economia mondiala. Centrul de
informare si Documentare Economica,
Caietul nr.l/1995, p. 72.

drepturi specifice, dezbaterea publica a unor probleme de natura a periclita viata societatii
(drogurile, tutunul), pozitia unor lideri de opinie (oameni politici, savanti, artisti etc).
n sfrsit, cerintele protectiei consumatorilor au devenit acute pentru forurile decizionale
la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi si crearea unor institutii specifice.
Una din problemele majore care preocupa tarile occidentale este pirateria n domeniul
proprietatii intelectuale si proliferarea comercializarii de produse contrafacute de catre
unele
firme.
Reactia autoritatilor, de multe ori la solicitarea mediului international, a fost introducerea
sau ntarirea legilor privind proprietatea intelectuala. ntr-un climat cultural n care legile
"de
inspiratie vestica" nu sunt foarte bine privite, iar posibilitatile de impunere efectiva a legii
sunt
mai reduse - cum este cazul unor tari n curs de dezvoltare [(13)] (se da drept exemplu
China,
unde contrafacerea este o practica cu caracter endemic, care aduce atingere pna si unor
mari
firme cum sunt Coca-Cola sau McDonald's) -problema pirateriei industriale si comerciale
pare
aproape insurmontabila. Multe SM ncearca sa se raporteze pe cont propriu de aceste
chestiuni
sau sa ncerce, prin intermediul statului n care si au sediul, sa exercite presiuni pentru
salubrizarea mediului de afaceri n tarile gazda.
Publicitatea este considerata "esentialmente o activitate sanatoasa din punct de vedere
moral"121: prin functia sa de informare ea asigura o mare libertate de alegere pentru
cumparator
si, totodata, impune ofertantului o atitudine activa pe piata, pentru a face fata concurentei.
Pe de
alta parte, cresterea rolului reclamei n activitatea firmei, perfectionarea tehnicilor si
instrumentelor promotionale au adus n discutie posibilitatea ca efectul reclamei asupra
cumparatorilor sa se transforme din "influenta normala", n manipulare (Cf sentintei
latine
Caveat empor).
Camera de Comert Internationala de la Paris a elaborat n 1937 "Codul practicii loiale" n
materie de publicitate, care impune o serie de norme pentru reclama comerciala, si
anume:
- Decenta: sa nu lezeze bunele moravuri;
- Loialitatea: sa nu speculeze ncrederea, ignoranta sau superstitiile consumatorilor;
- Veridicitatea: sa fie facuta fara neglijente, omisiuni, ambiguitati sau exagerari;

- Originalitatea: sa fie creatia celui care face reclama, imitatia nefiind admisa;
- Nedenigrarea: sa nu lezeze valorile culturale ale destinatarului; sa nu submineze
reputatia unei marci;
- Exactitatea: respectarea denumirii produsului, firmei sau marcii
- Identificarea: sa poata fi recunoscuta ca publicitate.
Unul dintre domeniile de conflict ntre normele etice ale unei culturi si actiunea
promotionala aservita profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de
nocivitate
pentru cumparatori, cum este cazul tutunului sau bauturilor alcoolice.
D. Combaterea coruptiei
Coruptia este, n sens general, abaterea de la normele morale122; ntr-un sens mai precis,
termenul desemneaza conduita incorecta sau ilegala a unei persoane care se afla ntr-o
pozitie
de autoritate sau putere123
Numerosi cercetatori - istorici, sociologi, economisiti - s-au pronuntat n legatura cu
natura si cauzele coruptiei n societate. Sensul cel mai popular este cel de folosire abuziva
a
________________
121 L'Art du Management, Financial Times, Version francaise, Les Echos, Ed. Village
Mondiale, 1997, p. 415;
122 DEX, 1975;
123 BBC English Dictionary, 1993.

puterii n avantaj personal. Care este nsa originea coruptiei? ntr-o lucrare consacrata
coruptiei din societatea americana, aparuta la ctiva ani dupa scandalul Watergate, se trec
n
revista cteva raspunsuri date de-a lungul timpului.124.
n slabiciunea fiintei umane, spun calvinistii, omul fiind funciarmente nclinat spre pacat.
n libertatea constitutionala oferita de regimurile liberale, considera istoricul englez din
secolul
XVIII, Edward Gibbon, infirmat de realitatea faptului ca gradul cel mai nalt de coruptie
este
atins n regimurile autoritare. n capacitatea puterii de a perverti constiinta omului: lordul
Acton, istoric din secolul XIX, a emis celebra maxima: "Puterea corupe; puterea absoluta
corupe n mod absolut". n necesitatea economica, dupa Karl Marx. deoarece "criminalul"
"fereste de lncezeala viata burgheza si stimuleaza astfel dezvoltarea fortelor de
productie; iar
Walter Lippman, scriitor american (1889-1974), considera activitatea ilicita ("crima") ca
o
industrie a dezvoltarii, ce asigura servicii pe care oamenii le doresc, dar pe care traditiile
morale
i opresc sa le recunoasca si sa le legalizeze. n literatura de management coruptia este
definita
ca "utilizarea incorecta a pozitiei de autoritate n scopul obtinerii de cstiguri personale
sub
forma baneasca sau sub alta forma".125
Sunt incluse, de regula, n categoria actelor de coruptie: mita, nepotismul, escrocheria,
delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu apartin individului
respectiv, iar mai recent, hartuirea la locul de munca, inclusiv mediatizata sexual
harassement
etc.
Din punctul de vedere al reglementarii legale, actele de coruptie sunt de mai multe feluri:
a)cele ce constituie fapte penale si sunt sanctionate ca atare: "marea" mita,
delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria (extorcarea de fonduri) etc
b) cele care nu constituie fapte penale, intrnd exclusiv sub imperiul exigentelor etice:
nepotismul, mita "mica", precum si alte forme de captatio benevolentiae n domeniul
public si
privat;
c) cele care sunt considerate fapte penale n unele tari, n timp ce n alte tari intra n
categoria normelor morale: delictul de initiat (engl. insider tfading), hartuirea la locul de
munca

si hartuirea sexuala.
n literatura de specialitate si n mass media se face, de altfel, distinctie ntre mica si
marea coruptie, linia de demarcatie fiind trasata att n functie de amploarea efectelor
actelor
respective, ct si de mprejurarea daca faptele n cauza au sau nu caracter penal.
n context, un autor face deosebire ntre doua tipuri de mituire: "mita de ungere" si "mita
de afaceri", aceasta din urma fiind inclusa n "marea coruptie".126
"Mita de ungere" are rolul de a facilita functionarea normala a unei administratii (de a
"unge" mecanismele birocratice) ntr-o problema data: obtinerea de vize, de licente de
exportimport, de certificate etc. Ea este oferita (mai rar pretinsa) la nivelul functionarilor
marunti si,
n principiu, nu implica nici un act care sa fie interzis de lege n mod expres. "Mita mica"
este o
practica curenta n multe tari, purtnd denumiri ca: dash, n Africa de Vest, mordida n
Mexic,
pajada n Honduras, jeitinho n Brazilia, bakhshesh sau arr- aam n Orientul Mijlociu.
"Marea mita" este destinata functionarilor guvernamentali de nivel nalt, fiind, n cele
mai multe tari, sanctionata penal. Ea implica mari sume banesti si diferite sisteme de
canalizare
a banilor si de "acoperire" a caracterului ilegal al actiunilor.
____________
124 Eisenstadt, A.S.; Hoogen-Boom, A., Trefousse, H., L., nainte de Watergate, Ed.
Politica, Bucuresti, 1989, p. 9-27;
125 Clarke, Paul Barry; Linkey, Andrew, Dictionnary of Ethics, Theology and Society,
Routledge, London, 1996,p.245;
126Bosche , Marc, Le Management inter culturel, Nathan, Paris, 1997, p. 591.

Scandalurile de "mare coruptie" fac obiectul unui interes exceptional pentru mijloacele
de informare n masa, de multe ori presa - "a patra putere n stat" - aducndu-si o
contributie
majora la dezvaluirea si solutionarea unor astfel de cazuri.
Este de facut, totusi, distinctia ntre mita ca atare si cadourile si atentiile, care se ofera din
motive de admiratie sau recunostinta ntre parteneri. n multe culturi, micile cadouri
reprezinta
o componenta esentiala a dezvoltarii relatiilor dintre persoane si grupuri (de exemplu, n
Thailanda sau Japonia). Caracteristice pentru acest gen de relatii sunt valoarea mica a
cadoului,
natura simbolica a gestului si caracterul de reciprocitate ("cadou contra cadou").
Numai ca linia de demarcatie ntre cadouri si mita este uneori destul de greu de trasat. n
Japonia, de exemplu, daca n urma cu doua decenii oferirea de cadouri ntre partenerii de
afaceri era o practica obisnuita, fara risc moral, n prezent, asa numita "influence
peddling"
(ncercarea de a influenta pe altii prin cadouri) a devenit o problema serioasa.
Cteva nvataminte se pot trage din seria de scandaluri de coruptie din ultimele doua
decenii. n primul rnd, modelul de personalitate pe care-1 reprezinta aproape toti
protagonistii:
un selfmade man, cu origini modeste, promovat rapid n topul financiar, fara o baza
culturala si
etica solida si motivat exclusiv de lacomie si putere.
n al doilea rnd, coruptia financiara este adesea asociata cu alte forme de conduita
imorala sau ilegala.
n al treilea rnd, coruptia tinde sa se extinda rapid pe plan intern si international.
n al patrulea rnd, granita dintre actele de coruptie si conduita de afaceri care nu este
sanctionata nici legal si nici moral este destul de greu de trasat n unele cazuri.
Promulgarea
legii privind practicile de coruptie n strainatate. Aceasta lege declara ilegala ncercarea
de a
influenta functionarii superiori din alte tari prin oferirea de "cadouri" sau prin contributii
la
bugetul partidelor politice.
Promulgarea legii a avut rezonante contradictorii n mediile de afaceri: n primul moment
au fost destule voci care au afirmat ca ea va dezavantaja firmele supuse legislatiei
americane n
concurenta cu firmele care nu sunt obligate sa respecte obligatiile morale impuse de
aceasta; o

analiza ulterioara promulgarii legii a aratat ca de fapt exporturile firmelor americane n

tarile
vizate de lege (exemplu, Orientul Mijlociu) nu s-au redus, ci au crescut.
O problema readusa n atentie n ultimii ani este cea a riscului moral pe care l implica
dezvoltarea relatiilor personale dintre managerii firmelor dominante pe piata.
7.3. Etica managementului n perspectiva interculturala
Experienta ultimilor ani arata ca, cel putin n lumea dezvoltata, firmele, constiente de
importanta eticii pentru strategia managementului si practica de afaceri, au devenit tot
mai
"morale". S-a spus, de altfel, ca daca deceniul noua a fost decada "lacomiei corporatiilor"
(engl.
corporate greed), deceniul actual este unul " al responsabilitatii" (the caring nineties).
Pe de alta parte, o data cu accelerarea proceselor de globalizare, a devenit evident faptul
ca etica nu este neutra din punct de vedere cultural, chiar daca exista valori morale de
vocatie
universala.
A. Etica si dezvoltarea firmei
Constientizarea morala a lumii corporationale se explica, n principal, prin doua categorii
de factori. In primul rnd, conduita non-etica, actele de coruptie au un cost tot mai ridicat
pe
care firma trebuie sa-1 plateasca (adesea pe neasteptate) fara sa dispuna ntotdeauna de
provizioane adecvate n acest sens. Totodata, pe lnga pretul n termeni banesti (amenzi,
despagubiri, penalitati) exista si un cost necuantificabil, n termeni de imagine publica
(pierderea ncrederii publicului n firma respectiva, degradarea sa ntr-un paria al lumii

afacerilor).
In al doilea rnd, mass media a jucat un rol major n impunerea n opinia publica a ideii
importantei dimensiunii etice n afaceri. Cazurile de ncalcare a normelor morale
-dezastre
ecologice, coruptie etc. - au capatat o extraordinara reflectare n presa, ziaristii devenind
o
redutabila forta de presiune n societate (ca paznici ai moralei, "watchdogs", dar si ca
vnatori
de senzational - "paparazzi"). De exemplu, amploarea data de postul american de
televiziune
CNN unui caz de hartuire sexuala a dus la o adevarata miscare civica (de sorginte
feminista),
care si-a impus n cele din urma, prin sanctionare legala, revendicarile.
In literatura de specialitate se analizeaza modul n care evolutia unei firme retlecta
valorile morale din societate, evidentiindu-se mai multe studii ale dezvoltarii
corporationale.127
[L. Kohlberg, apud (25), p. 256]
"Organizatia amorala". n acest caz, firma se conduce dupa principii cum sunt
urmatoarele: valorificarea la maxim a oportunitatilor; cstigul cu orice pret; abordarea
afacerilor ntr-o optica pe termen scurt. n domeniul moral se considera ca orice actiune
este
etica pna la proba contrarie (Cf. "hotul nedovedit.."). Atunci nsa cnd violarea normelor
etice
a fost dovedita, consecintele vor fi preluate drept costuri ale firmei.
"Organizatia legalista". Aceasta se ntemeiaza pe principii cum sunt: respectarea
normelor legale; contracararea reglementarilor care afecteaza interesele economice ale
firmei;
utilizarea activitatilor de public relations pentru a amenaja relatiile sociale; o abordare
reactiva
n legatura cu costurile pe care le produc firmei problemele sociale. Pe scurt: "nu fa rau"
si
"asculta de lege".
"Organizatia reactiva". In acest caz, firma se ghideaza dupa considerente ca:
recunoasterea importantei problemelor sociale si de ordin moral, dincolo de aspectele de
natura
strict legala; urmarirea unui mai mare echilibru ntre profit si etica; valorificarea
experientei
dobndite din actiunile sociale reactive. n esenta, firma abordeaza nsa problemele etice
dintr-o
perspectiva economica si se bazeaza pe o conceptie de tipul "etica este profitabila".

"Organizatia etica n formare". Este vorba de prima faza a exprimarii unei preocupari
active pentru problemele de etica ("Dorim sa facem bine"). n acest caz: valorile morale
ale top
managementului devin valori culturale ale organizatiei; abordarea etica este asumata n
mod
explicit, dar nu i sunt asociate planificarea pe termen lung si structuri organizatorice
adecvate;
managementul etic se caracterizeaza prin "fluxuri si refluxuri".
"Organizatia etica". Aceasta presupune o preocupare pentru rezultate etice si economice;
dimensiunea etica face parte integranta din planul de dezvoltare; analiza SWOT
(strongs/weeks,
opportunities/ threats) este utilizata pentru a anticipa problemele si a analiza solutiile
alternative.
Aceasta conceptie a "perfectionismului uman" n organizatii este o transpunere n plan
corporational a teoriei dezvoltarii morale a persoanei. Astfel, Lawrence Kohlberg
considera ca
exista trei niveluri n dezvoltarea morala a persoanei - preconventional, conventional si
principial - fiecare fiind compus din cte doua faze, ceea ce duce la urmatoarea
succesiune:
I. Stadiul preconventional 1 - Respectarea normelor pentru a evita sanctiunea ;2Respectarea normelor numai cnd acestea corespund interesului personal imediat.
II. Stadiul conventional : 3 - Comportament n functie de ceea ce asteapta de la noi
cei apropiati; 4- Respectarea obligatiilor acceptate n prealabil.
III. Stadiul principial: 5 - Promovarea valorilor considerate corecte, indiferent de
parerea majoritatii: 6- Respectarea propriilor principii etice chiar daca sunt contrare legii.
_______________
127 L. Kohlberg, Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures,
Prentice Hali, 1997, p. 256.

n conformitate cu aceasta abordare, indivizii parcurg treptat aceste trepte, tara sa existe
garantia unei dezvoltari nentrerupte. Majoritatea adultilor s-ar afla n stadiul 4.
Modul n care managerii abordeaza problemele etice n procesul decizional, felul cum
acestia trateaza "dilemele etice", reflecta stadiul de dezvoltare morala n care se afla
firma. Iar
acest stadiu este influentat de o serie de factori, cum sunt: nivelul de dezvoltare
economica al
tarii respective (exista, se pare, o corelatie pozitiva ntre nivelul de dezvoltare economica
si
gradul de dezvoltare morala), structura si mecanismele economice (o economie integrata
si
stabila creeaza premise pentru abordarea morala), precum si de caracteristicile mediului
cultural.
Astfel, de exemplu, ntr-o cultura individualista responsabilitatea morala este
esentialmente personala, pe cnd ntr-una colectivista, ea este o problema de grup; n
culturile
slab contextuale normele morale sunt explicite (reguli scrise), pe cnd n cele puternic
contextuale, acestea sunt mai degraba implicite; n culturile universaliste regulile se
aplica
tuturor la fel, pe cnd n cele particulariste, se acorda o importanta speciala
circumstantelor si
indivizilor implicati.
Totodata, impactul culturii asupra comportamentului moral depinde si de modul n care
sunt percepute anumite probleme etice, de importanta care se acorda acestora n societate,
n
general, si n firma, n particular.
n acelasi context s-a produs o reevaluare a rolului femeii n societate (avnd drept
consecinta n planul politically correctness impunerea temei "hartuirii sexuale" n
tribunale si
filme. Totusi, la sfrsit de mileniu si la o jumatate de secol de la adoptarea Declaratiei
Universale asupra Drepturilor Omului (ONU, 1948), statutul femeii n afaceri ramne
unul de
subaltern, ceea ce alimenteaza n continuare miscarea feminista.
Impactul etic al unei culturi depinde si de gradul de integrare a acesteia, de modul n care
ea si pune amprenta pe ansamblul vietii sociale. Ca regula, cu ct o cultura este mai
"tare"
adica mai ferma n afirmarea si promovarea propriilor valori, cu att managerii vor fi mai
nclinati sa impuna standarde etice ridicate.
B. Cultura corporationala si normele etice

Cultivarea unui ethos specific este una din componentele principale ale procesului de
"culturalizare corporationala", adica de formare a angajatilor n spiritul valorilor
organizationale ale firmei.
n acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv documente care
consemneaza n mod formal misiunea organizatiei si normele morale pe care angajatii
trebuie
sa le respecte. In ceea ce priveste continutul acestora, ele se refera la cteva categorii de
obligatii: responsabilitatea fata de companie; responsabilitatea fata de lege;
responsabilitatea
fata de clienti.
Principiile de actiune cuprind, mai nti, enuntarea misiunii grupului ("Notre ambition"),
si anume: de a fi un leader mondial n materialele de constructii, ceea ce presupune: a fi
un
actor important si recunoscut n industria respectiva; a fi competitiv; a aplica o strategie
pe
termen lung; a adopta o abordare internationala. Sunt prezentate apoi obligatiile pe care si
le
asuma grupul ("Nos responsabilites") si anume: de a merge n ntmpinarea asteptarilor
clientilor (asigurarea de avantaje competitive, cunoasterea mai buna a clientilor,
contributii la
dezvoltarea industriei); de a valorifica investitia actionarilor (remunerarea
corespunzatoare a
investitiei; asigurarea unei informari clare; respectarea intereselor actionarilor minoritari);
de a
pune omul n centrul firmei ( autoritatea bazata pe merit, dezvoltarea respectului si
ncrederii
reciproce, remunerare echitabila si conditii pentru desavrsirea profesionala); de a
promova

diversitatea (diversitatea culturala, delegarea de competente, management transversal,

valorificarea sinergiilor); de a respecta interesul general ( participarea la viata
comunitatii,
responsabilitate fata de mediu, promovarea integritatii, transparentei si respectului
angajamentelor).
Conduita managementului are un rol important n consacrarea profilului etic al
organizatiei att prin efectul de demonstratie al atitudinii conducatorilor, ct si prin faptul
ca top
managementul este cel care impune valorile morale n firma.
Managerii trebuie sa respecte si sa impuna respectarea normelor etice recunoscute si
adoptate de firma, indiferent daca acestea se ntemeiaza pe un cod scris sau sunt numai
cutume,
"legi nescrise". Obligatiile etice ale managerilor pot fi grupate n mai multe categorii,
dupa cum
ele exprima responsabilitati fata de actionari, fata de angajati, fata de clienti, fata de
comunitate.128
C. Morala si diferente culturale
Normele morale fac parte din zestrea culturala a societatii; n conditiile
multiculturalismului vor exista mai multe conceptii despre moralitate. Aceasta nu infirma
nsa
existenta unor principii morale larg mpartasite, a unor valori etice cu caracter universal.
Dupa ce arata ca orice activitate tinde catre o finalitate (scop), finalitate care este ea
nsasi un bine, si arata ca exista o ierarhie ntre diferitele finalitati, Aristotel demonstreaza
existenta unui scop ultim, binele suprem.129
Istoricul Herodot a fost unul dintre primii "cosmopoliti" (de la cosmos univers si
polites= cetatean) care, n descrierile sale istorice comparative, judeca lucrurile nu numai
de pe
pozitia adevarului national-local, ci si din punctul de vedere general-uman. La Herodot
apare
conceptia despre caracterul social-universal al cerintelor morale130.
Toma de Aquino (sec. XIII) arata ca exista legi naturale care transced granitele nationale
si care se refera la protectia vietii omului, apararea vietii de familie, asigurarea unei vieti
sociale
ordonate si afirmarea nevoii umane de cunoastere.131
Totusi, conceptiile si valorile morale poarta amprenta premiselor culturale specifice care
au stat la baza elaborarii lor; n acest scop, "adevarul arata diferit dincoace (Franta) si
dincolo

(Spania) de Pirinei" (Michel de Montaigne). De aici necesitatea de a deosebi ntre ceea ce

este
larg mpartasit (etic) si ceea ce este specific cultural (etnic) si de a explica de ce exista
similaritati si diferente.
Daca, dupa cum s-a spus, nici o tara nu este imuna la coruptie, fenomenele de ncalcare a
legii sau a normelor morale par a fi mai frecvente n tarile n curs de dezvoltare132. n
explicatiile care se dau acestei realitati se au n vedere cauze economice, culturale si
institutionale.
Unii autori considera ca nivelul foarte redus al salariilor functionarilor publici este n
parte raspunzator pentru practica foarte raspndita a mitei n cele mai multe din tarile
lumii a
treia. Fara sa dispuna de suficiente venituri, multi angajati guvernamentali cedeaza
tentatiei,
atunci cnd apar oportunitati de a obtine cstiguri suplimentare, chiar daca acestea sunt
ilegale
sau imorale.
n multe tari exista o conceptie n legatura cu plata functionarilor publici care poate, la
extrem, escalada coruptia: salariile acestora nu sunt mbunatatite pentru ca se considera
ca,
__________________
128 Puiu, Alexandru, Management n afacerile economice internationale, Ed.
Independenta Economica, 1996, pp. 81-90]
129 Aristotel, Etique a Nicomaque, Paris, 1990, pp. 33-34.
130 Drobnitki, O.G., Notiunea de morala, voi. I, II, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, 1981, p. 36;
131 Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hali,
1997, p. 244
132 Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, The McGraw Hill
Companies, Inc., 1997

oricum, ei dobndesc venituri suplimentare cvasilegale; iar faptul ca salariile nu sunt

mbunatatite l face pe functionar vulnerabil fata de tentatii sau l transforma ntr-un om
corupt
(care pretinde mita, ca un supliment la salariu). Pe de alta parte, odata instalata, coruptia
tinde
sa prinda radacini tot mai adnci si sa se extinda.
Multe din reglementarile impuse de Occident n-au facut dect ca redenumeasca si sa
redefineasca vechile practici. Astfel, daca oferirea de cadouri sefilor si batrnilor era
considerata n cultura traditionala ca o practica nu numai dreapta si corecta, dar chiar ca
un act
purificator, noile legislatii au sanctionat-o ca mita, crend confuzie n valorile culturale.
n cele
din urma, apreciaza autorul, sistemele de drept occidentale care au fost suprapuse
structurilor
tribale au dus la prabusirea disciplinei n societatile indigene.
Probleme specifice de etica n afaceri si management exista n tarile cu economie de
tranzitie, n speta n Europa Centrala si de Est. Deteriorarea climatului moral si nmultirea
actelor de coruptie - aspecte larg mediatizate si care strnesc ngrijorarea opiniei publice au la
baza o serie de cauze specifice perioadelor de transformare social-economica radicala si
rapida:
insuficienta maturizare a institutiilor statului de drept, lacunele si incoerentele sistemului
legislativ, eficacitatatea redusa a justitiei, caracterul eterogen al structurilor si divergenta
intereselor diferitelor grupuri sociale si, nu n ultimul rnd, precaritatea situatiei
economice
generale.
Abordarea n termenii eticii de afaceri n Est trebuie sa plece de la o realitate
fundamentala: ntr-o perioada istorica foarte scurta au loc mutatii profunde n domeniul
valorilor culturale si ideologice, pe fondul unor transformari sistemice pe plan intern si al
unor
noi tendinte economice si procese politice n mediul international.
Mai multe conditii se cer a fi ndeplinite pentru ca viata economica sa se desfasoare n
conditii de salubritate morala.
n primul rnd, subordonarea liberalismului, a liberei initiative si creativitatii manageriale
unei ideologii a "pietei pure si perfecte" (sau oricarei ideologii) se dovedeste a fi
contraproductiva. Mecanismul pietei este un motor al dezvoltarii economice prin
capacitatea sa
de a stimula spiritul de ntreprindere si, n acelasi timp, de a impune un cadru
material-"legile

economice"- n care se pot desfasura afacerile. Pe de alta parte, piata reala nu este
proiectia n
societate a unui model teoretic ideal, care prin functionarea sa naturala aduce cu
necesitate
bunastare si fericire generala. Pentru a-si ndeplini rolul social, piata are nevoie de un
cadru
institutional, adica de institutii, norme si reguli de functionare.
Cadrul normativ riguros este nsa necesar si pentru a prentmpina "excesele pietei", ale
caror dimensiuni si efecte sunt puse n evidenta cel mai bine de crizele bursiere (Bursa
este
considerata realitatea cea mai apropiata de modelul pietei perfecte).
n al doilea rnd, considerentele morale si de responsabilitate sociala trebuie sa devina o
componenta organica a culturii corporationale si a strategiei de afaceri, pe plan intern si
international. Trecerea de la "organizatia amorala" la "organizatia etica" este un proces
ineluctabil n conditiile globalizarii, cnd mediul de dezvoltare a firmei nu mai este unul
local,
national sau regional, ci unul multinational si plurisectorial. Compania fiind prinsa ntr-un
sistem global de interdependente, deciziile sale au un impact, direct sau indirect, asupra
ansamblului societatii si se resimt, nemijlocit sau imediat, la nivelul tuturor
participantilor la
schimburile mondiale. Ca atare, performantele firmei nu mai pot fi judecate n termeni
stricti de
analiza cost/ profit, ci depind n tot mai mare masura de "imaginea globala" a acesteia, de
masura n care ea raspunde noilor exigente ale dezvoltarii economico-sociale, care includ
dimensiunea morala. Alternativa la deschiderea etica a firmei, ar fi nchistarea acesteia
ntr-o

strategie egotista. agresiva si bazata pe profitul imediat, ceea ce ar duce. la extrem, la un

fenomen calificat n literatura de specialitate drept "canibalizarea corporatiilor".
Dezvoltarea morala a firmei este, totodata, o expresie a unui imperativ mai general de
"spiritualizare" a vietii sociale, de afirmare a valorilor culturale si umaniste ntr-o
civilizatie
marcata de "miracolul tehnoi: gi. csic un imperativ proclamat la acest sfrsit de mileniu
de
personalitati si instante politice, culturale sau religioase.
In sfrsit, progresul moral n societate, ca si in corporatie, este impus si de provocarea
pe care marea diversitate a lumii o reprezinta pentru procesul de globalizare a vietii
economicosociala n general, a afacerilor, n particular. Daca acest proces a constientizat omenirea n
legatura cu dimensiunile si importanta valorilor culturale specifice - de firma, nationale,
regionale oportunitatile pe care aceasta le deschide nu vor putea fi valorificate fara o
optiune
fenna pentru multiculturalism. Alternativa ar fi nchistarea firmei ntr-o optica egotista si
etnocentrista, care comanda o strategie de tip colonialist, uniformizatoare si intoleranta.
Or,
tocmai diversitatea culturala a lumii constituie principala sursa de creativitate a
civilizatiei
contemporane, att n plan stiintific si cultural, ct si n plan economic si managerial.
Aceleasi forte care impun n lumea de afaceri trecerea la organizatia globala si
multiculturala determina dezvoltarea morala a firmei si consacrarea organizatiei etice.
Bibliografie

1. Adams J. Stacy, "Toward an Understanding of Inequity", Journal of Abnorma! and

Social
Psychology, 1963
2. Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behaviour, 2nd ed., PWSKent Publishing, Boston, 1991
3. Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996
4. Aristotel, Etique a Nicomaque, Paris, 1990,
5. Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book
Company, New York, 1971
6. Byars L., L.Rue, Human Resource Management, Irwin Ed., 1987
7. Bloom, Helen; Calori, Roland; De Woot, Philippe, Euromanagement . A New Style for
Global Market, Kogan Page, London, 1997
8. Bosche, Marc (coordonateur), Le Management intervultur-el, Nathan, Paris, 1993
9. Braudel, Fernard, Timpul lumii, Editura Meridiane, Bucuresti, 1989

10. Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez(editors), The Internationalization ofthe Firm, 1994
11. Calori, Roland; De Woot, Philipppe, A European Management Model. Beyond
Diversity,
Prentice Hali, London, 1994
12. Canto-Sperber, Monique, Dictionnaire d'etique et de philosopohie morale, PUF, Paris,
1996
13. Clampitt Phillip G., Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publications,
1991
14. Clarke, Paul Barry; Linkey, Andrew, Dictionnary of Ethics, Theology and Society,
Routledge, London, 1996
15. Copeland L., L. Griggs, Going International: How to Make Friends and Deal
Effectively
in the Global Marketplace, Random House, New York, 1985
16. Dalota Marius, Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed.
Nemira, Bucuresti,1998
17. Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1993

18. De George, R.T., Competing with Integrity in International Business, Oxford

University
Press, New York, 1993
19. Dimitriu, Anton, Culturi eleate si culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasca,
Bucuresti, 1985
20. Drobnitki, O.G., Notiunea de morala, voi. I, II, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, 1981
21. Drucker Peter, People and Performance, New York: Harper's College Press, 1977
22. Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration,
Random
House Business Division, New York Toronto, 1983
23. Eisenstadt, A.S.; Hoogen-Boom, A., Trefousse, H., L., nainte de Watergate, Ed.
Politica, Bucuresti, 1989
24. Emery F. and E. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments", Human
Relations, feb. 1965
25. Fatehi, Kamal, International Management, A Cross- Cultural and Functional
Perspective, Prentice Hali, New Jersey, 1996
26. Grosu Nicolae, Esentele sociologiei, Ed. Militara, Bucuresti, 1997
27. Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, Third Edition,
28. Hoffe, Otfried, Petit dictionnaire d'ethique, CERF, Paris, 1997
29. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica,
Bucuresti, 1996
30. Hofstede G., "The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept", The Academv
of
Management Review, 9, 1984
31. Hosmer, Larue Tone, The Ethics of Management, Irwin, 1987
32. Joynt, Pat, Warner, Malcom, Managing across cultures, International Thomson
Business
Press, 1996
33. Kervern, Georges Yves, La Culture reseau. Ethique et Ecologie de Ventreprise,
ESKA,
Paris, 1993
34. Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Principles of Management, New York, Mc. GrawHill Book Company, 1968
35. Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz, Management, Eighth Edition,
Mc.
Graw- Hill Book Company, New York, 1984
36. Kotarbinski, Tadeus, Tratat despre lucrul bine facut, Editura Politica, Bucuresti, 1976
37. Lemaire, Jean-Paul, Developpement international de l'entreprise. Strategies
d'internationalisation, Dunod, 1997
38. Level Dale, William Galle, Managerial Communications, BPI IRWIN, Illinois, 1988
39. Mandics, Gyorgy, Civilizatia si culturile Africii vechi, Editura Sport-Turism,
Bucuresti,
1983
40. Maslow A., Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954

41. Max D. Richards, Setting strategic Goals arid Objectives, 2nd ed., St.Paul, 1986
42. McClelland D.C., The Achieving Society, Princeton, 1961
43. McGraw- Hill Book Company, Inc., New York, 1997
44. Mendenhall M. and G. Oddou, "The Dimensions of Expatriate Acculturation: A
Review,Academy of Management Review, Vol. 10 (1985)
45. Mustacila Ilie, Thernes Karina, Managementul resurselor umane, Editura Eftmie
Murgu, Resita, 2005
46. Mustacila Ilie, Management, administratie si relatii economice, Editura Eftmie
Murgu,

Resita, 2008.
47. Negandhi Anant R., International Management, Allyn&Bacon, Boston. 1987
48. Neisser U., "Five Kinds of Self-Knowledge.", Philosophical Psychology, 1, 1988
49. Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1997
50. Nistorescu, Nicolae (coord), Mutatii majore n economia mondiala, Centrul de
Informare si Documentare Economica, Caietul Nr. 1/1995
51. Ohmae, Kenichi, The Bordless World, Harper Collins Publishers, 1991
52. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Second Edition, PWSKent Publishing Company, Boston, 1989
53. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, SouthWestern College Publishing, Cincinnati, 1995
54. Popa, Ioan (coord), Tranzactii comerciale internationale, Editura Economica,
Bucuresti,
1997
55. Popa, Ioan, Radu Filip, Management international, Editura Economica, Bucuresti,
1999
56. Porter Michael, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980
57. Puiu, Alexandru, Management n afacerile economice internationale, Ed.
Independenta
Economica, 1996
58. Raghu Nath, Comparative Management: A Regional View, Ballinger Publishing.
Cambridge, 1988
59. Rauchman, David J.; Mesan, Michael H.;Bovee, Courtland L; Thill, John V., Business
Today, Seventh Edition. McGraw- Hill, Inc. 1993
60. Robbins, Stephen P., Coulter Mary, Management, Prentice Hali, International, Inc.,
1996
61. Ronen S., "Training the International Assignee", Training and Career Development,
ed.I.Goldstein,1989
62. Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and
JapaneseMultinationals" California Management Review, Fall, 1982
63. Rothman Andrea, "Sony s Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment",
Business Week, 25 martie, 1991
64. Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hali,
1997
65. Shawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994, pp. 145-158
66. Taylor W., "The Principles of Scientific Management", (1911)
67. Teulon, Frederick, La Nouvelle economie mondiale, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993
68. Verquieres, Solange, Ethique etpolitique chez Aristot, PUF, Paris, 1995
69. Vroom Victor H., Work and Motivation, John Willey & Sons, New York, 1964
70. Weber, Max, Etica protestanta si spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, Bucuresti,
1993

***MOW International Research Team, The Meaning of Working, Academic

Press, London,1985
***Kilpatrick Retha , International Coomunication Practices", Journal of
Business Communications, 21, np. 2
***Ekman Paul and W. Friesen, The Reportoire of Nonverbal Behavior: Categories,
Origins, Usage and Coding", Semiotics 1 (1969)
***L'Art du Management, Financial Times, Version francaise, Les Echos, Ed. Village
Mondiale, 1997
*** DEX, 1975;
*** BBC English Dictionary, 1993.