Managementul calitii

Conf. Univ. Dr. Andrei Octavian Paraschivescu

Cuprins
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Calitatea dimensiuni i importan

Calitatea prin standarde
Managementul calitii - TQM
Modele de evaluare a performanelor calitii obinute
prin TQM
Sisteme de management al calitii
TQM n instituiile publice
TQM n sistemul educaional
Standardele ISO 9000: 2000
Cadrul conceptual i metodologia auditului calitii
Certificarea calitii

Calitatea dimensiuni i
importan
Capitolul 1

Definirea calitii

Standardul SR ISO 8402 1991 definete calitatea ca reprezentnd

ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de
a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Conform acestei definiii :

calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile
clienilor;
calitatea este o variabil continu i discret;
prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele
implicite.
conceptul de calitate a unei entiti are o sfer mai larg de cuprindere,
referindu-se la un produs, serviciu, proces, activitate, organizaie, sistem,
persoan sau combinaii ale acestora

Ipostazele calitii

Calitatea proiectat reflect valorile individuale ale proprietilor la un nivel ales n

urma comparrii mai multor variante n scopul satisfacerii ntr-o anumit msur a
nevoilor consumatorilor.
Calitatea prescris indic nivelul limitativ al valorilor individuale ale proprietilor
produsului nscrise n standarde, norme, specificaii. Pe baza calitii prescrise se
face recepia calitativ a loturilor de mrfuri, controlul dinamic i expertiza
merceologic.
Calitatea contractat reprezint valorile individuale ale proprietilor asupra crora
s-a convenit ntre prile contractante. De regul, aceste valori sunt apropiate de cele
prescrise, dar nu mai mici dect acestea.
Calitatea comercial exprim ,de regul, punctul de vedere al beneficiarului
(utilizatorului) n legtur cu nivelul caracteristicilor psihosenzoriale, gama
sortimental, termenul de garanie, modul de prezentare i ambalare, activitatea de
service.
Calitatea static reprezint nivelul real al calitii i care este determinat ntr-un
anumit moment al circulaiei mrfurilor.
Calitatea dinamic reprezint evoluia nivelului calitii n timp, ca rezultat al
interaciunii dintre produs i mediu.

Funciile calitii:
Sensul tehnic al calitii exprim gradul de conformitate
cu specificaiile prevzute n documentaii;
Din punct de vedere economic, calitatea exprim msura
optim n raport cu cheltuielile ocazionate la
productor/prestator i client. Altfel spus calitatea
economic se refer la evaluarea calitii prin costuri.
Juran distinge costurile evitabile (rebuturi,
supraconsumuri etc) i costuri neevitabile ( legate de
dispozitive i de timpii de prevenire sau control);
n sens social, calitatea exprim gradul de satisfacere a
trebuinelor ( ateptrilor) clientului.

Calitate
Calitatea este gndit ca o strategie deoarece
constituie incontestabil un factor pentru obinerea
performanelor n mai multe domenii, i anume:
reducerea costurilor noncalitii;
mbuntirea imaginii comerciale a
produselor/serviciilor i implicit a firmei;
creterea productivitii globale a organizaiei ca
urmare a mbuntirii conducerii proceselor ;
crearea unor noi posibiliti de motivare a
personalului.

Calitatea
Adoptarea strategiei calitii totale ntr-o firm poate
produce urmtoarele efecte favorabile referitoare la:
clieni se mrete gradul de fidelitate i scade
numrul reclamaiilor;
firm se mrete valoarea adugat i se
micoreaz costurile noncalitii;
management crete eficiena, responsabilitatea,
participarea i motivarea personalului;
pia se mrete notorietatea , firma devine
competitiv.

Noncalitatea
Calitatea lotului de mrfuri se apreciaz
prin gradul n care se regsete calitatea
unitii de produs n colectivitatea de
mrfuri i se estimeaz printr-un indicator,
ce exprim proporia de noncalitate din
lot.

Efectele noncalitii
poate pune n pericol sntatea sau chiar
viaa consumatorilor;
necesit despgubirea clienilor;
genereaz publicitatea negativ;
provoac reducerea cifrei de afaceri i a
cotei de pia.

Neconformitatea calitativ se poate exprima att

prin numrul de defecte ct i prin numrul de
defective.

n mod obinuit, prin defect se nelege lipsa de calitate a unui produs sub aspectul
caracteristicilor sale tehnico-funcionale, fie n ansamblul lui, fie local ntr-o anumit zon
a sa, n raport cu o calitate prescris.
Conform SR ISO 3534-2:1996 prin defect se nelege neconformitatea unitii de produs
cu condiiile prestabilite pentru una din caracteristicile sale.
Defectivul este sinonimul unitii de produs cu defecte (produsul putnd prezenta unul
sau mai multe defecte).
n funcie de gravitatea lor, defectele se pot clasifica n : defecte critice, defecte majore,
defecte minore. Exist i alte criterii de clasificare a defectelor: dup natura lor, dup
posibilitile de msurare, dup cauz, dup efecte etc.
Defectul critic este defectul care poate conduce la lipsa de securitate sau la riscul de
accidentare a utilizatorilor sau care ar putea s mpiedice ndeplinirea funciilor de baz
ale produselor. Pentru defectele critice AQL poate lua valori n intervalul 0,010 0,040. n
reeaua comercial produsele cu defecte critice sunt eliminate din circuit.
Defectul major este acela care reduce performanele unui produs, putnd s provoace o
defectare sau s reduc n mod substanial ndeplinirea funciei pentru care acesta a fost
creat, afectnd astfel n mod negativ satisfacia clientului i eficiena produciei. Pentru
acest tip de defecte AQL este cuprins ntre 0,065 i 1,5 %. n reeaua comercial
defectele majore determin refuzarea mrfii sau o acceptare condiionat de o reducere
de pre semnificativ.
Defectul minor este o abatere ce afecteaz doar n mic msur utilizarea sau
funcionarea eficient a unui produs. Aceste defecte iau valori ntre 2,5 i 1000. Defectele
minore sunt acceptate n tranzaciile comerciale cu sau fr reducere de pre.

Calitatea pe piaa internaional

Calitatea este determinat de principalele
schimbri care au aprut pe plan internaional, i
anume:
Noua pia global n care calitatea a devenit
hotrtoare pentru client;
Noua tehnologie a internetului ;
Noile modele de afaceri care pun n valoare
resursele intangibile ale companiilor (prestigiul
mrcii, al calitii, capitalul intelectual, relaiile cu
clienii etc).

Calitatea prin standarde

Capitolul 2

Actele normative privind asigurarea i

controlul calitii, raporturile dintre furnizori
i beneficiari
Legislaia general care reglementeaz
calitatea, aspecte generale ale calitii la nivel
internaional, regional, naional, departamental;
Documentele care prescriu calitatea
( standardele, normele tehnice, nelegerile
dintre pri);
Documentele care certific calitatea ( certificatul
de garanie, certificatul de conformitate, marca
de conformitate etc).

Standard. Standardizare
Standardizarea reprezint activitatea specific prin
care sunt stabilite, pentru probleme reale sau
poteniale, prevederi destinate unei utilizri comune
i repetate, viznd obinerea unui grad optim de
ordine ntr-un context dat.

Definiia standardului ( conform Ghid ISO/CEI 2:

1996): Standardul este un document stabilit prin
consens i aprobat de un organism recunoscut, care
furnizeaz pentru utilizri comune i repetate ,
reguli, linii directoare sau caracteristici pentru
activiti sau rezultatele lor, garantnd un nivel optim
de ordine ntr-un context dat.

Obiectivele generale ale

standardizrii
Raionalizarea economic;
Asigurarea i mbuntirea calitii
produselor i serviciilor, n corelaie cu
protecia consumatorului i a mediului
nconjurtor;
Facilitarea schimburilor de mrfuri i de
informaii tehnico-tiinifice.

Importana economic a
standardizrii

Standardizarea asigur aptitudinea de utilizare a unui produs, proces sau

serviciu;
Standardizarea asigur identificarea unei game optime de produse;
Standardizarea asigurar compatibilitatea i interschimbabilitatea produselor;
Standardizarea contribuie la protecia vieii, sntii i securitii
consumatorilor precum i la scderea polurii;
Standardizarea contribuie la nlturarea barierelor tehnice din calea comerului
internaional;
Operatorii standardizrii sunt att productorii ct i beneficiarii, organismele de
certificare, inspecie, expertiz, laboratoarele de testare, de control vamal etc.
Standardizarea este un parametru esenial al competitivitii i al dezvoltrii
economice;
Standardizarea reprezint o condiie fundamental pentru asigurarea succesului
politicilor economice din rile n curs de dezvoltare, pentru mbuntirea
productivitii, a competitivitii produselor pe pieele externe;
Conformitatea cu standardele poate fi demonstrat;
Prin standardizare se caut soluii globale, care s satisfac domenii de
aplicare i consumatorii din ntreaga lume;

Efecte pozitive ale

standardizrii
creterea eficienei economice n proiectarea i
realizarea produselor;
promovarea comerului internaional;
standardele internaionale pot fi adoptate ca standarde
naionale de ctre membrii ISO;
unificarea terminologiei i a metodelor de control;
dezvoltarea participrii factorilor interesai
( productori, consumatori, distribuitori, administraii );
realizarea i diferenierea calitii bunurilor i
serviciilor;
protecia consumatorilor;

Clasificarea standardelor

Dup nivelul de elaborare deosebim urmtoarele categorii de

standarde:

Standarde internaionale (ISO);

Standarde regionale (EN Norme Europene);
Standarde naionale ( SR Standarde Romne);
Standarde profesionale (SP );
Standarde de firm (SF);

Dup coninut standardele se clasific n:

Standarde de produse, care specific cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
un produs sau o grup de produse pentru a asigura aptitudinea de utilizare a
acestora. Un standard de produs poate fi complet sau parial, dup cum cuprinde
toate cerinele referitoare la produs sau numai o parte a acestora ( dimensiuni,
metode de analize i ncercri, reguli pentru verificarea calitii .a. Fig . 2.1);
Standarde pentru servicii;
Standarde de ncercri, care descriu metode de ncercare, analiz, nsoite uneori,
i de alte prevederi referitoare la aceste analize, cum ar fi : eantionarea, utilizarea
metodelor statistice etc.
Standarde de terminologie;
Standarde generale

Coninutul unui standard de produs

Generaliti. Acest capitol precizeaz obiectul standardului, conine

prezentarea tipurilor, sorturilor, claselor de calitate, a materiei prime i a
procesului tehnologic.
Condiii tehnice de calitate. Capitolul se refer la form i dimensiuni,
caracteristici fizice, chimice, organoleptice, condiii de funcionare, fiabilitate,
condiii de siguran i protecie a vieii i mediului nconjurtor.
Reguli pentru verificarea calitii. Aceste reguli se refer la extragerea
probelor , eantioanelor precum i la condiiile de acceptare/respingere
pentru lotul de marf verificat.
Metode de verificare a calitii. n acest capitol sunt descrise metodele
organoleptice i de laborator ( ncercri , analize) care se aplic n cazul
produsului respectiv.
Reguli de marcare, ambalare, transport, depozitare i livrare. Se refer
la coninutul etichetei i la modul de marcare, la condiiile de ambalare,
transport, depozitare i livrare.
Standardele pentru unele produse ( alimentare, cosmetice, chimice)
conin un capitol special referitor la termenul de valabilitate.

Structura unui standard Codex

Denumirea standardului;
Cmpul de aplicare, care definete tipurile de produse, modul lor de prezentare i modul lor de
conservare, terminologia corespunztoare;
Descrierea produsului :definiia, structura materiilor prime (reeta de fabricaie, procesul tehnologic
care asigur stabilitatea calitii i garania securitii;
Factorii eseniali ai compoziiei i calitii: ingrediente eseniale, ingrediente facultative, compoziia
chimic preponderent, caracteristici fizico-chimice i organoleptice ;
Aditivii alimentari nominalizai i exprimai n concentraia maxim admisibil calculat asupra
coninutului net al produsului finit;
Inocuitate,a cu referiri la codul de uzane internaionale n materie de igien pentru produsul
respectiv, metodele de eantionare i tipurile de microorganisme care se recomand a fi analizate;
Eticheta, care conform normelor internaionale recomandate pentru bunurile alimentare trebuie s
aib urmtorul coninut:

denumirea produsului;
prezentarea, modul de condiionare, calibrul, eventual modul de preparare;
lista ingredientelor;
masa net;
numele i adresa fabricantului, distribuitorului, importatorului, exportatorului sau vnztorului;
ara de origine a produsului;
termenul limit pentru consum;

elemente de identificare a lotului.

Metode de analiz i eantionare, conforme cu metodele internaionale de arbitraj privind defectele,
metodele de determinare i criteriile de acceptare.

Organizaii de standardizare
-internaional

Organizaia Internaional de Standardizare ISO:

Comisia electrotehnic internaional -CEI:

a fost nfiinat n 1906;

a elaborat primele standarde internaionale;
cuprinde, n prezent, comitetele naionale din 48 de ri;
CEI are drept scop principal s faciliteze cooperarea internaional n activitatea de standardizare n
domeniul electrotehnicii.

Uniunea Internaional a Telecomunicaiilor UIT:

a fost nfiinat n 1946;

este o federaie mondial de organisme naionale de standardizare ( 124 de ri, cca 90% din comerul
mondial);
scopul principal este facilitarea schimburilor de mrfuri, servicii i informaii la nivel mondial;
colecia de standarde ISO cuprinde peste 11 000 de documente ( ex.: seria T-34 pentru produse agricole
alimentare, seria TC-66 pentru articole de ceramic destinate a veni n contact cu bunurile alimentare, seria
TC-73 probleme ale consumului, seria T-122 ambalaje etc);
prin ntreaga activitate ISO apr interesele consumatorilor i ale agenilor economici.

are drept scop principal s faciliteze armonizarea standardelor din domeniul telecomunicaiilor.

Comisia Codex Alimentarius :

a fost nfiinat de ctre FAO i OMS n 1962;

cuprinde reprezentani din 133 de state;
are ca obiectiv principal aprarea sntii consumatorilor i armonizarea cerinelor referitoare la produsele
alimentare facilitnd comerul internaional cu astfel de produse.
standardele Codex sunt recomandate guvernelor n vederea includerii n legislaia naional.
activitatea comisiei se desfoar prin Comitete pentru pregtirea standardelor pe domenii sau Comitete de
coordonare pentru regiuni sau grupuri de ri ( ex. Comisia Economic pentru Europa - CEE/ONU).

Organizaii de standardizare european

Comitetul European de Standardizare (CEN);
Comitetul European de Standardizare n
Electrotehnic (CENELEC);
Institutul European de Standardizare n
Telecomunicaii ( ETSI). .
CEE/ONU care desfoar trei activiti
distincte : coordonare, armonizare i evaluarea
conformitii, pe plan comercial ultimele dou
prezint un interes aparte

Organizaii de standardizare naional

La nivel naional ncepnd cu anul 1998 activitatea Institutului Romn de Standardizare (IRS,
nfiinat n 1970) este continuat de Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO):

Principalele atribuii ale ASRO sunt:

stabilirea principiilor i metodologiei standardizrii naionale, innd seama de regulile
standardizrii europene i internaionale;
elaborarea i aprobarea, reconfirmarea, modificarea i anularea standardelor naionale,
precum i adoptarea standardelor internaionale i a standardelor europene ca standarde
naionale;
elaborarea i implementarea programului de standardizare naional, cu accent deosebit
asupra temelor finanate de autoriti referitoare la creterea calitii vieii, protecia vieii,
sntii i securitii consumatorilor, protecia mediului;
acordarea dreptului de utilizare a mrcilor de conformitate cu standardele naionale, pentru
produsele i serviciile conforme cu aceste standarde, participnd i la lucrrile
internaionale referitoare la stabilirea procedurilor de evaluare a conformitii cu standardele
prin Comitetul romn RO- CASCO;
editarea ,publicarea i difuzarea standardelor naionale, precum i adoptarea standardelor
europene i internaionale ca standarde naionale;
ASRO activeaz ca membru al organizaiilor internaionale ISO,CEI i UIT i este afiliat la
organizaiile europene CEN, CENELEC,ETSI.
ASRO ncheie convenii bilaterale cu organisme de standardizare din alte ri.

Promovarea intereselor
consumatorilor prin standarde
Prin standarde se precizeaz nivelul minim al principalelor
caracteristici de calitate ale produselor, metodele de analiz
i ncercri, modalitile de efectuare a recepiei calitative a
loturilor de mrfuri, precum i condiiile impuse pentru
asigurarea stabilitii calitii i utilizrii corespunztoare a
produsului.
Specificaiile tehnice referitoare la securitatea produselor
trebuie s rspund cerinei consumatorilor de a fi protejai
mpotriva pericolelor pentru sntatea i viaa lor ( coninutul
de aditivi alimentari, poluani, securitatea energetic etc.);
Standardele asigur respectarea dreptului la informare al
partenerilor de afaceri i al consumatorului asupra calitii
produselor (ex, marca de certificare, certificatul de
conformitate se bazeaz pe standardul de produs i pe
standardele internaionale);

Managementul calitii
Capitolul 3

Definiie

Standardul SR EN ISO 9000: 2001 definete managementul

calitii ca activiti coordonate pentru a orienta i controla o
organizaie n ceea ce privete calitatea.
Standardul ISO 8402 definete managementul total al calitii
ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,
prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung,
prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei i pentru societate

Scop
Prin managementul calitii, o organizaie
urmrete s obin, s distribuie, s
vnd produse/servicii care:
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele sau
specificaiile aplicabile;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.

Precursori ai Managementului
calitii

Edward Deming
Joseph Juran
Phil Crosby
Armand Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
Kelada
Taguchi

Edward Deming
1.
2.
3.
4.
5.

6.

Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i a serviciilor

pe baza unui plan pentru a putea rmne n afaceri.
Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii.
Trim ntr-o er economic: nu putem supravieui cu niveluri
acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.
Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate
(este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm).
Solicitai dovezi din partea furnizorului privind evidena statistic a
calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe
pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.
Descoperii problemele. Conducerea este aceea care trebuie s se
ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a
traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea
service-ului n utilizare.
Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din
ntreprindere.

Edward Deming
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor.
Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit
s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.
8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n
mod deschis.
9. nlturai barirele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe cuprinznd persoane din
compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i
prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare.
10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii,
asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu.
11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol in calea productivitii sau a
calitii.
12. Eliminai toate obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i
tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.
14. Creai o structur corespunzatoare la nivelul conducerii la vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13
puncte.

Joseph M. JURAN
Cele 7 etape ale mbuntirii calitii
1.
Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
2.
Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto).
3.
Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
4.
Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5.
Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i
descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri.
6.
Acionai pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurnd inclusiv
pregtirea personalului implicat.
7.
Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al
calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue.

Philip B. CROSBY

Asigurarea conformitii cu cerinele.

Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i
msurabile. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul
tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care
trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i, n acest scop,
material i moral.

Asigurarea calitii prin prevenire

Conform teoriei lui Crosby: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat. Nu putem asigura calitatea doar printrun sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai
detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe
prevenire.

Promovarea conceptului zero defecte

Defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat,
prin mijloace neadecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare
individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema
central a ntreprinderii.

Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor

Crosby face urmtoarea afirmaie: calitatea nu cost nimic (quality is free). Cea care cost este, de fapt, noncalitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul
neconformitii cu cerinele.

Armand Feigenbaum

formularea clar a politicii calitii;

orientarea absolut ctre client;
integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;
stabilirea clar a atribuiilor i a responsabilitilor;
stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient,
referitor la calitate;
motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii;
evaluarea nivelului calitii prin costuri;
msuri corective eficiente;
supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional;
audituri periodice ale sistemului calitii.
Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante n abordarea calitii, i anume:
cerinele consumatorului determin calitatea;
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a ntreprinderii i pn la
ultimul lucrtor;
toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia particip la realizarea calitii.

Principii de baz ale

managementului total al calitii

Orientarea spre client

Internalizarea relaiei client furnizor
Calitatea pe primul plan
Zero defecte i mbuntire continu
Viziunea sistemica
Argumentarea cu date

Orientarea spre client

Potrivit principiului orientarea spre client,
calitatea trebuie definit n raport cu
cerinele clienilor, cerine determinate de
nevoile, dorinele i ateptrile lor.
Dificultatea implementrii acestui principiu
rezult din imposibilitatea evalurii
cerinelor care nu sunt nu numai
cuantificabile, dar uneori nici nu sunt
cunoscute.

Internalizarea relaiei client

furnizor
Internalizarea relaiei client furnizor
presupune abordarea proceselor din
ntreprindere ca o succesiune de relaii
ntre clieni i furnizori. Fiecare
compartiment al organizaiei trebuie s fie
considerat un client intern i, n acelai
timp, un furnizor intern n raporturile sale
cu celelalte departamente funcionale.

Calitatea pe primul plan

Implicarea puternic i permanent a
conducerii de vrf top-mamagement
Intercorelarea tuturor activitilor, proceselor
din fiecare echip a spiralei calitii, n
realizarea i mbuntirea acesteia
Implicarea permanent a tuturor
compartimentelor i a fiecrui angajat n
asigurarea calitii.

Zero defecte i mbuntire

continu
Principiul zero defecte semnific totul trebuie
bine fcut de prima dat i de fiecare dat,
adic totalitatea proceselor i activitilor din
ntreprindere trebuie s se desfoare fr erori.
Organizaia n ansamblu, i fiecare angajat n
parte trebuie s acioneze preventiv pentru
evitarea apariiei defectelor la locul de activitate
al fiecruia dintre ei. Astfel, principiul zero
defecte devine o adevrat strategie pentru
creterea calitii produselor i a propulsrii
firmei n ramura de activitate.0

Viziunea sistemic

Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaiile i personale, interne

i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii.
Acestea pot fi furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest
punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor
menionate.
Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale
care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct cheie
se urmrete satisfacerea cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile
resurselor i termenele de livrare.
Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i
eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun
Ieirile (Outputs) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine
organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate
ale calitii, prin inspecia final.
Sistemele de ieire (Output - System) cuprind organizaiile i persoanele care
primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura
satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor.

Argumentarea cu date

Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management

al calitii, acesta fiind baza oricrui proces i activitate din
organizaie. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe realitate, pe
descrierea acesteia care se face prin utilizarea de date i informaii
nu poate fi luat n considerare n evoluiile viitoare.
n cazul managementului total al calitii datele sunt necesare
ncepnd cu etapa identificrii pieei, a segmentului de pia,
cerinelor clasificate ale clienilor i pn la evaluarea satisfacerii lor
n utilizare pentru reluarea ciclului.

Factorii critici n implementarea principiilor

managementului total al calitii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea organizaiei

determinarea obiectivelor referitoare la calitate
definirea strategiilor i tacticilor de realizare a obiectivelor stabilite
asigurarea unei organizri adecvate
coordonarea tuturor activitilor
antrenarea ntregului personal
inerea sub control al tuturor proceselor
asigurarea calitii prin activiti preventive
utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare

Abordri critice privind calitatea total i

managementul total al calitii

critica managerial
critica umanist
critica comunicaional

critica managerial
Critica managerial este fundamentat de teoreticieni, specialiti n domeniul
calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul implementrii
managementului calitii totale, precum i de cei care au ncercat
implementarea conceptului de management al calitii totale fr succes.
Critica lor se bazeaz pe urmtoarele concluzii:
Demersurile implementrii managementului calitii totale nu conduc tot
timpul la rezultate probante
Nu se pot proiecta distinct i clar definite scopul i mijloacele implementrii
managementului calitii totale
Orientarea pe termen lung este incorect, aceasta ar trebui s fie de scurt
durat, cunoscut fiind faptul c progresul tehnic i tehnologic tinde s i
autodepeasc tot timpul limitele.

critica umanist
Critica umanist a managementului calitii
totale a fost formulat de sociologi, psihologi,
filozofi, specialiti n domeniul resurselor umane.
Ei reproeaz acestui sistem de management
efectele negative pe care la are asupra
individului ntruct se pun mai presus avantajele
pe care le-ar aduce ntreprinderii i care sunt
considerate mai puin importante dect riscurile
pe care le prezint pentru angajai.

critica comunicaional
Critica comunicaional este bazat pe
reprouri la adresa conceptelor, principiilor
i a incoerenei unor demersuri ale
implementrii managementului calitii
totale.

CAPITOLUL 3
MODELE DE EVALUARE A
PERFORMANELOR CALITII
OBINUTE PRIN TQM

Premiile calitii criterii de

evaluare
Premiul Deming (Japonia, 1951),
Premiul Malcolm Baldrige (SUA, 1987),
Premiul Canadian pentru Excelen n
Afaceri,
Premiul Australian pentru Calitate (1988),
Premiul European pentru Calitate (1991),
Premiul Romn pentru Calitate Joseph
M. Juran (2000).

Premiul Japonez pentru Calitate

W.E. Deming
Criteriile de evaluare n numr de 63 au fost
grupate n 10 categorii:

politica i obiectivele ntreprinderii;

sistemul de organizare i de funcionare a acestuia;
formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor;
colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor;
analiza proceselor i rezultatelor acestora;
activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii;
sistemul de control a proceselor;
metodologia de asigurare a calitii;
rezultatele obinute n afaceri;
perspectivele ntreprinderii.

. Premiul American pentru Calitate

Malcolm Baldrige
Rezultatul ntreprinderilor candidate, obinute ca urmare a
introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii, care
totalizeaz 1000 de puncte:
conducerea organizaiei 110 puncte (11%);
planificarea strategic 80 puncte (8%);
orientarea spre client i spre pia 80 puncte (8%);
prelucrarea i analiza informaiilor 80 puncte (8%);
dezvoltarea i managementul resurselor umane 100
puncte (10%);
managementul proceselor 100 puncte (10%);
rezultate n afaceri 450 puncte (45%).

Premiul European pentru

Calitate
Caracteristicile principale ale Premiului European pentru Calitate sunt:
separarea factorilor determinani i a rezultatelor care pot fi obinute
prin punerea n valoare a acestor factori evaluai cu cte 50%
fiecare;
evaluarea criteriului satisfacia clienilor are ponderea cea mai
mare (20%);
evaluarea importanei personalului ca resurs (9%), ca rezultat i
ca satisfacie (9%);
inerea sub control a proceselor (14%) i utilizarea optim a
resurselor (9%);
rspunderea ntreprinderilor pentru impactul asupra societii (6%);
evaluarea importanei criteriului rezultate n afaceri ocup locul doi
(15%) dup criteriul satisfacia clientului.

Premiul Romn pentru Calitate

J.M. JURAN
Cele 9 criterii ale modelului evalueaz drumul parcurs de
ctre organizaie ctre performan (business excellence)
1. Leadership
2. Gestiunea resurselor umane
3. Strategie i planificare
4. Resurse
5. Sistemul calitii i procesele
6. Satisfacia angajailor
7. Satisfacia clienilor
8. Impactul asupra societii
9. Rezultate n afaceri

Sisteme de management al
calitii
Capitolul 5

Ce este un sistem de
management al calitii ?
Sistemul* de management al calitii reprezint
ansamblul de structuri
organizatorice, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse, care are ca scop inerea sub
control a unei organizaii n domeniul calitii.

De fapt fiecare organizaie are un SMC formal

(oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac este
instituionalizat sau nu, sistemul de management al
calitii este eficient doar dac ajut organizaia s
satisfac n mod constant cerinele clientului.

* Sistem = un ansamblu de elemente corelate i

interactive.

Politica n domeniul calitii

Politica n domeniul calitii (exprimat i n Declaraia
Angajament a managerului) este reprezentat de orientrile i
inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate
care sunt formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel.

Politica organizaiei n domeniul calitii nu se refer numai

la calitatea produselor/serviciilor, ci n egal msur, la calitatea
activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu. Prin politica
sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Ce reprezint calitatea pentru organizaie?
De ce este important calitatea pentru organizaie ?
Care este rspunderea conducerii pentru calitate ?
Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea?

Obiectivele n domeniul
calitii

Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau se are n vedere

referitor la produsul/serviciul respective i sunt n strns concordan cu politica n
domeniul calitii. Aceste obiective sunt concrete, generale i specifice pentru funciunile i
nivelurile relevante ale organizaiei i se realizeaz prin metodele i instrumentele specifice
managementului calitii.
Obiectivele n domeniul calitii pot fi referitoare la:
Creterea satisfaciei clienilor:

Creterea satisfaciei angajailor:

reducerea reclamaiilor clienilor;

creterea ponderii clienilor fideli;
reducerea/eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor;
mbuntirea sistemului de informare a clienilor cu privire la serviciile oferite.
reducerea ratei fluctuaiei personalului;
mbuntirea condiiilor privind securitatea muncii;
creterea numrului propunerilor de mbuntire;
reducerea ponderii angajailor nemulumii.

mbuntirea proceselor organizaiei:

creterea capabilitii proceselor;

reducerea timpului de rspuns la comenzi;
reducerea abaterilor n desfurarea proceselor;
reducerea timpilor de inovare;
reducerea costurilor referitoare la calitate etc.

Functiile sistemului de
management al calitii.
funcia intern - de management al
calitii;
funcia extern de asigurare a calitii.

Funcia de management a
calitii

Potrivit aceste funcii sistemul de management al calitii contribuie la :

creterea responsabilitii conducerii firmei ( modul n care aceasta o asum prin
definirea i urmrirea strategiei, a politicii i obiectivelor ei privind calitatea, prin
asigurarea resurselor necesare realizrii acestora);
orientarea spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor externi i interni;
crearea n firm a unui mediu n care ntregul personal este ncurajat pentru asumarea
responsabilitii individuale pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor acesteia;
identificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor derulate n
firm;
introducerea unor mecanisme de evaluare intern n toate compartimentele, astfel
nct s poat fi prevenite sau corectate neconformitile i puse n oper posibilitile
de mbuntire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcii pot fi:
creterea ncrederii clienilor;
scderea numrului de neconformiti;
scderea costurilor;
scderea stocurilor;
creterea satisfaciei angajailor;
mbuntirea autoevalurii calitii la fiecare nivel.

Funcia de asigurare a
calitii

ncrederea, asigurarea calitii se poate realiza prin:

evaluarea calitii produselor obinute, importate, comercializate n
raport cu standardele existente i cu produsele concurente (audit intern);
evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut
i dup o procedur recunoscut, avndu-se n vedere toate aspectele
organizatorice, umane i materiale care au un impact potenial asupra
calitii produselor (audit intern);
evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la
furnizori i ncorporate n produsele proprii (audit extern la furnizor);
certificare (audit extern de certificare).

Avantajele pot fi:

creterea satisfaciei clienilor;
creterea ncrederii clienilor;
creterea prestigiului organizaiei;
creterea cotei de pia;
instituionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calitii;

Elementele sistemului de
management al calitii

responsabilitatea conducerii;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
msurare, analiz i mbuntire.

Cine sunt clienii?

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de
management al calitii este identificarea clienilor i a cerinelor
lor. Acesta este cu att mai important cu ct rolul clienilor este
aproape decisiv n derularea afacerilor .
Clienii sunt aceia care:
Pltesc serviciile / produsele noastre;
Utilizeaz serviciile / produsele noastre;
Orienteaz serviciile / produsele noastre;
Influeneaz serviciile / produsele noastre;
Sunt influenai de serviciile / produsele noastre;
Preconizeaz serviciile / produsele noastre;
Judec serviciile / produsele noastre;
Refuz serviciile / produsele noastre;
Reclam serviciile / produsele noastre;

Cerinele sistemului de
management al calitii
Conducerea unei organizaii angajate n
inerea sub control a calitii trebuie s
stabileasc, s documenteze, s
implementeze i s menin un sistem
de management al calitii i s
mbunteasc continuu eficacitatea
acestuia n conformitate cu cerinele
standardului internaional ISO 9001.

Cerinele generale
identificarea proceselor necesare SMC i aplicarea
acestora n ntreaga organizaie;
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru
asigurarea eficacitii n cazul desfurrii i controlului
acestor procese;
asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare
organizaiei pentru a susine desfurarea i monitorizarea
acestor procese;
monitorizarea, msurarea i analiza proceselor;
implementarea aciunilor necesare pentru a realiza
rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor
procese

Documentaia SMC
Declaraia documentat privind obiectivele i
politica n domeniul calitii (ntocmit de
managerul la vrf);
Manualul calitii;
Procedurile documentate ale SMC;
Instruciuni -documente necesare organizaiei
pentru a se asigura de eficacitatea planificrii,
implementrii i controlului proceselor ;
nregistrrile.

Formularea procedur documentat se refer la

procedura stabilit, documentat, implementat i
meninut.

Manualul calitii
Manualul calitii prezint politica n
domeniul calitii i descrie sistemul de
management al calitii, servind ca
referin permanent n implementarea ,
meninerea i evaluarea sistemului
respectiv

Importana Manualului Calitii

comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii;
ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei
(poate fi o adevrat carte de vizit pentru partenerii organizaiei);
faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii
organizatorice i a responsabilitilor diferitelor entiti funcionale privind
realizarea i mbuntirea calitii;
stabilete principiile i regulile care trebuie respectate de ntregul
personal, n vederea meninerii conformitii SMC cu cerinele
specificate;
traseaz circuitul informaional pe orizontal i pe vertical n
domeniul calitii;
asigur disciplina i eficacitatea operaiilor;
asigur instruirea angajailor privind elementele SMC i i
contientizeaz asupra importanei propriei activiti pentru atingerea
obiectivelor calitii;

reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC i

pentru efectuarea auditurilor interne i externe.

Structura general i gradul de detaliere a

Manualului calitii difer n funcie de nevoile
specifice ale firmei

Standardul ISO 10013 conine o serie de recomandri privind elaborarea manualului, potrivit crora acesta trebuie s conin:
Generaliti
- Ttitlu, obiect i domeniu de aplicare (denumirea
organizaiei/departamentului la care se refer manualul);
- Cuprinsul(include codul i denumirea fiecrui capitol/seciune a
manualului) ;
- Evidena aprobrii ediiilor manualului i a reviziilor;
- Declaraia ( angajamentul) conducerii privind politica i obiectivele
referitoare la calitate i asumarea rspunderii pentru realizarea
acestora;
- Lista de difuzare a manualului;
- Definiii i prescurtri;
- Documentele de referin;
Prezentarea organizaiei
- Aspecte generale;
- Domeniul de activitate
- Organizare structural, responsabiliti i competene decizionale
n domeniul calitii;
Responsabilitatea managementului privind SMC
- Definirea politicii calitii;
- Planificarea calitii ( ANEXA 5.2);
- Administrarea SMC
- Analiza efectuat de management
Managementul resurselor
- Resurse umane
- Infrastructur
- Mediu de lucru
Managementul proceselor
- Aprovizionare
- Producie
- Garantare
- Activiti postlivrare
Audit i mbuntire

Procedurile SMC
Procedura reprezint o modalitate specific
(modalitatea de a proceda) ce urmrete
desfurarea unei activiti sau a unui proces (cine?,
ce face?). Procedurile trebuie s fac legtura cu
urmtorul nivel de detaliere (instruciunile) acolo unde
este necesar.

Procedurile SMC acoper elementele unui sistem

de management al calitii descriind paii activitii,
responsabilii pentru fiecare pas n parte, documentele
de referin, documentele asociate, formularele pentru
nregistrri i dac este cazul, resursele asociate
necesare pentru implementarea elementelor SMC.

O procedur documentat conine,

de regul, urmtoarele elemente
scopul i domeniul de aplicare ;
ce trebuie fcut i de ctre cine ( persoane
,atribuii,responsabiliti);
cnd, unde, cum trebuie procedat;
ce fel de materiale, echipamente trebuie
utilizate;
documentele care sunt necesare i
documentele care se ntocmesc n urma
aplicrii procedurii;
concluzii.

Exemple de proceduri
ISO 9001 2000 prevede obligativitatea elaborrii unor
proceduri documentate pentru activiti cum ar fi:
analiza contractelor;
inerea sub control a documentelor;
inerea sub control a nregistrrilor;
auditurile interne;
inerea sub control a produsului neconform;
aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru
calitatea produselor;
aciuni corective;
aciuni preventive etc.

Structura general a unei

proceduri documentate a SMC
Titlul procedurii(trebuie s identifice n mod clar elementul SMC
la care se refer);
Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizndu-se
activitile la care se refer, zonele pe care le acoper, precum
i eventualele excepii);
Scopul procedurii;
Documente de referin (inclusiv definiiile unor termeni specifici
i abrevierile utilizate n cadrul procedurii);
Responsabiliti i autoritate;
Descrierea activitilor;
nregistrri;
Analiz, aprobare i revizie (dovezi);
Identificarea modificrilor.

Etapele implementrii unui SMC

angajarea conducerii organizaiei n implementarea SMC i
determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, ale altor pri
interesate;
definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la
calitate;
determinarea proceselor ,stabilirea responsabilitilor i a
competenelor decizionale privind implementarea SMC;
determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei
fiecrui proces;
utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i
eficienei fiecrui proces;
definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a
SMC.

TQM n instituiile publice

Capitolul 6

Abordarea calitii n instituiile

publice
ANGLIA: calitatea serviciilor publice este evaluat n
funcie de gradul de satisfacere al clienilor
GERMANIA: calitatea este evaluat n funcie de gradul
de modernizare al sistemului legislativ i de orientarea
administraiei publice pe principiile unui management
public
ITALIA: calitatea este evaluat n funcie de transparena
i flexibilitatea activitilor administrative
ROMNIA: calitatea este evaluat n funcie de
responsabilitile angajailor, de performanele i
rezultatele profesionale ale angajailor

n instituiile publice sunt necesare, la nivelul

managementului cteva mutaii fundamentale de concepie
i de implementare:

Considerarea calitii ca un parametru fundamental

n procesul de satisfacere al cerinelor clienilor;
Crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care
furnizorul s realizeze produsele i serviciile la
nivelul calitativ ateptat de beneficiar;
Stabilirea unui standard de performan numit zero
defecte care s devin un obiectiv esenial;

n instituiile publice sunt necesare, la nivelul

managementului cteva mutaii fundamentale de concepie
i de implementare:

Separarea clar a managementului public din

instituiile i autoritile administraiei de stat de
factorul politic;
Ocuparea posturilor i funciilor publice de
conducere pe baza criteriilor de competen
profesional i managerial;
Motivarea difereniat n funcie de nivelul i
amploarea performanelor obinute de managerii
publici raportate la sistemul de obiective
previzionate pe o perioad determinat;

n instituiile publice sunt necesare, la nivelul

managementului cteva mutaii fundamentale de concepie
i de implementare:
Constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care
s susin realizarea unor produse i servicii de calitate;
Pregtirea n general i n domeniul managementului
public n special a funcionarilor publici de carier, prin
care se asigur practic gradul de flexibilitate necesar
unei funcionri normale a oricrei instituii publice;
Atragerea specialitilor n procesul de adaptare a
sistemului de management public la particularitile
contextului romnesc ca i consilieri i consultani ai
managerilor publici i ai reprezentanilor politicului.

n instituiile publice sunt necesare, la nivelul

managementului cteva mutaii fundamentale de concepie
i de implementare:

REDUCEREA BIROCRAIEI;
SIMPLIFICAREA PROCEDURILOR
ADMINISTRATIVE;
O BUN COMUNICARE CU CLIENII.

Reacia subiecilor:
peste 90% din cei intervievai nu au mai fost
ntrebai despre serviciile oferite de instituiile
publice.
Dac cetenilor nu li se cere prerea despre
serviciul oferit va fi dificil s se aprecieze dac
acesta corespunde ateptrilor. n acest sens,
se recomand ncurajarea sistemului de sugestii
i reclamaii, precum i folosirea chestionarelor
i anchetelor pentru evaluarea imaginii
instituiilor publice.

Nu este suficient s oferi servicii

bune; clienii trebuie s observe
c primesc servicii bune.
Amabilitatea i solicitudinea din partea
funcionarilor pot fi mbuntite
permanent.
Clienii trebuie s primeasc un serviciu
mai bun i mai rapid dect ar fi crezut.
(5% total mulumii,10% mulumii,40%
nemulumii, 43% total nemulumii, 2%
nu au rspuns)

Clientul nu este interesat i nu

poate fi plictisit cu problemele pe
care le are organizaia.
Lipsa personalului, defeciuni la
calculatoare, pene de curent, pauze de
cafea sau igar, sunt probleme
administrative care nu l privesc pe client.
(peste 50% din subieci au fost lsai s
atepte fr motiv de mai multe ori)

Instituiile inteligente trebuie s

afle care sunt beneficiile exacte
pe care le ateapt clienii lor.
n orice segment de pia clienii vor lucruri diferite i la
standarde difereniate. Pltitorii de taxe i impozite se
ndreapt spre:
- competitivitate i simplitate (75%)
- confidenialitate (54%)
- calitate (50%)
- punctualitate, servicii rapide i reducerea timpului de
ateptare (76%)
- siguran i securitate (30%)
- flexibilitate (45%)
- prietenie i tratament preferenial (12%)

Clienii nu au ncredere n
integritatea funcionarilor
publici.
50% nu au ncredere
28% au ncredere
22 % sunt neutri

Etica i corupia n instituiile

publice
Muli subieci au prut foarte interesai de
acest subiect rspunznd foarte repede.
Mecanismele corupiei sunt n viziunea lor
urmtoarele:
- deturnarea fondurilor bugetare n interes
personal (40%)
- corupia politic (82%)
- selecia i promovarea n funcie pe
criterii subiective (45%)

Standardele calitii
SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea
calitii n producie, montaj i servicii asociate
SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i
asigurarea calitii
SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele
sistemului calitii
SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elementele
sistemului calitii, ghid pentru servicii
SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea
calitii
SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelor calitii,
auditare
SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului
calitii

Avantajele implementrii unui

sistem al calitii

Simplificarea i degrevarea semnificativ a proceselor de management i de

execuie, ca urmare a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine
definite i structurate;
Creterea eficienei funcionarilor publici i managerilor publici;
Crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i
managerilor publici;
Amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n
activitatea desfurat;
Sistem de management public flexibil care permite mbuntirea
permanent a calitii serviciilor publice oferite;
Identificarea modalitilor de mbuntire al relaiilor cu clienii instituiilor i
autoritilor publice;
Descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora;
mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale,
informaionale i financiare din cadrul instituiilor publice;
mbuntirea procesului de coordonare i comunicare din cadrul
organizaiei.

TQM n sistemul educaional

Capitolul 7

OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE N

PIEDICI PENTRU APLICAREA N ROMNIA A AQUISULUI
COMUNITAR

Atitudini naionale
Concepte confuze
Prejudeci persistente n organizaiile
romneti
Aciuni care nu se aplic n organizaiile
romneti

Atitudini naionale:

Merge i aa;
S moar capra vecinului;
A face profit reprezint o ocupaie imorala;
Munca fizic este mai important dect
munca intelectual;

Concepte confuze referitoare la:

Certificare obligatorie/voluntar, acreditare;

Politic/strategie/obiective/plan n domeniul calitii;
Capacitatea de a aciona ca leader (leadership);
Etalonare concurenial (banchmarking);
Responsabiltate moral-financiar (accountability);
Responsabilitate juridic (lzability);
Partener de interese (stakeholders);
Neconformitate;
Control, inspecie, controlul calitii;
Asigurarea calitii;
Securitate, siguran;
Sistemul de management al calitii;
Excelen n afaceri;

Prejudeci persistente n
organizaiile romneti:

Noi nu putem face nimic pentru a obine calitatea;

Calitatea reprezint o problem exclusiv a guvernului;
Avem nevoie de o lege a calitii;
Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate;
Calitatea se obine n principal prin lozinci;
Calitatea este problema celor direct implicai n realizarea produselor;
Numai cine nu muncete nu greete;
greelile i deficienele trebuie ascunse pentru a nu determina critica i sancionarea
celor vinovai;
Puterea efilor se bazeaz pe monopolizarea informaiei (blocarea proceselor de
comunicare) i pe capacitatea lor de a distribui recompense i sanciuni;
Ordinul efului este lege pentru subordonat i trebuie executat ntocmai, la timp i
fr comentarii;
eful are ntotdeauna dreptate/ eful nu are niciodat dreptate;
n democraie fiecare este liber s fac ceea ce i dorete i nu trebuie controlat;

Aciuni care nu se aplic n

organizaiile romneti:

Calitatea nu este o prioritate;

Nu se acioneaz n mod creator n beneficiul altora;
Nu se nva din greeli;
Nu se asum din proprie iniiativ responsabiliti privind
mbuntirea calitii;
Nu se comunic n mod eficient i efectiv;
Nu se respect propriile promisiuni (discrepan ntre vorbe i
fapte);
Nu se realizeaz remunerarea personalului n funcie de calitatea
eforturilor i rezultatele obinute;
Nu se realizeaz o evaluare continu a indicatorilor privind eficiena,
efectivitatea, productivitatea i costurile calitii n vederea
mbuntirii activitii.

DE CE ESTE NEVOIE ACUM N COLI DE UN DEMERS

PRIVIND CALITATEA

Este o cerin a societii romneti: pentru a da ncredere societii n

capacitatea sistemului de nvmnt de a-i satisface ateptrile, acestea
trebuie s-i asume responsabilitatea pentru calitatea propriei prestaii.

Este o cerin a orientrii spre performan i creterii competitivitii

sistemului de nvmnt. Sistemul de calitate permite;

Un control mai eficient al prestaiei individuale i colective;

mbuntirea continu a proceselor i activitilor;
Prevenirea deficienelor poteniale;
Creterea responsabilitii i gradului de implicare a ntregului personal.

Este o cerin expres a integrrii Romniei n UE pentru a putea fi iniiate

colaborri n programe europene de cercetare, de mobilitate a profesorilor i
elevilor, pentru ca diplomele emise s se bucure de recunoatere
internaional.

PLANIFICARE STRATEGIC
(POSA puteri+ slbiciuni + oportunitii+
ameninri)

PUNCTE FORTE

Cldiri vechi, decoraiuni srace

Buget inadecvat;Vrst medie a personalului
ridicat;Faciliti sportive inadecvate;
Spaii insuficiente.

OPORTUNITI

Manageri care susin i rspund

pentru calitate;
O echip managerial entuziast;
Rezultate excelente la examinri;
Departamente durabile;
Suport puternic al prinilor;
Moralitate bun a personalului;
Recunoatere naional.

PUNCTE SLABE

Susinere local;
Dezvoltarea reputaiei;
Utilizarea experienei personalului
didactic pentru creterea ofertei;
Atragere de fonduri;
Proiecte cu finanare extern.

PERICOLE

Pierderea identitii, puterilor i

reputaiei;
Pierderea unor profesori cu
reputaie prin pensionare;
Prestigiul celorlalte instituii poate
deveni dominant;
Posibila pierdere a susintorilor
calitii.

IDEI DE PORNIRE PENTRU

IMPLEMENTAREA UNUI
SISTEM AL CALITII

Ce reprezint coala pentru societate i care sunt

produsele ei?

Pe lng rolul ei cultural major, care se

exercit prin creaie intelectual, coala
este i o organizaie furnizoare de servicii,
produsele oferite fiind cunoaterea i
competena.

Cine sunt clienii i partenerii

colii?
Principalul client al colii este societatea reprezentat prin
instituiile sale, firmele i organizaiile, instituii specializate
in gestiunea pieei forei de munc. Elevii si studenii au o
dubl calitate: de participani activi la procesul de educaie
si de clieni ai sistemului de nvmnt. Prinii i firmele
contribuie prin impozite i taxe directe sau indirecte la
susinerea sistemului de nvmnt.
Ceilali parteneri sunt, n exterior, instituiile de nvmnt
universitar, comunitatea academic i tiinific naionala i
internaional, iar in interior, personalul i conducerea
colii.

Ce reprezint calitatea pentru

activitatea i produsele colii?
Prestaia colii poate fi considerat ca fiind de
calitate n msura n care produsele i
activitatea ei satisfac cerinele i ateptrile
clienilor i partenerilor ei interni i externi, deci
daca instituia:
Formeaz absolveni nzestrai cu competene i care
fac fa exigenelor treptei de nvmnt superioare;
Prin produsele ei contribuie la dezvoltarea economic
i sociala, regional i naional;
Creeaz n instituie un mediu de munc i via
adecvat performanei;

Ce nsemn asigurarea calitii?

Asigurarea calitii vizeaz crearea ncrederii clienilor i
celorlali parteneri ai colii, privind capacitatea i
disponibilitatea instituiei de a le satisface cerinele i
ateptrile. ncrederea se creeaz prin:
Evaluarea extern, independent, a programelor de studiu, a
rezultatelor cercetrii tiinifice;
Evaluarea extern, independent, a msurii n care sistemul de
organizare intern al colii este adecvat funciei calitate.

Asigurarea calitii presupune:

Existena unor organisme, standarde (modele) i proceduri
instituionale de evaluare externa;
instituia de nvmnt s fie capabil s prezinte dovezi
privind conformitatea sistemului intern de management al calitii
cu standardele sau modelele acceptate;

Ce nseamn managementul
calitii?

Managementul calitii are ca scop principal orientarea spre

performan a instituiei pe toate dimensiunile activitii acesteia. Ele
se bazeaz pe un sistem de organizare intern (sistemul de
management al calitii SMQ)
Ca opiuni pot intra n discuie modele lejere, n general
nestructurate, i modelele cu cerine concrete i structurate:
Modelele lejere se bazeaz pe vizite colegiale (ale unor grupuri de
cadre didactice din alte instituii de nvmnt) urmate de recomandri
pentru mbuntire.
Modelele structurate se bazeaz pe un sistem de cerine i criterii care
permit o evaluare obiectiv a instituiei de nvmnt.

Decizia pentru un anumit model de SMQ aparine instituiei. Ea ar

trebui s plece de la reglementrile naionale, de la obiectivele pe
care i le-a stabilit aceasta i de la experiena de care dispune n
acest domeniu. Este de preferat o abordare treptat, pe grade de
maturitate.

Elementele unui SMQ:

Orientarea spre satisfacerea cerinelor elevilor, angajatorilor i

celorlaltor pri interesate;
Atitudinea proactiv a conducerii instituiei n problema calitii, care
se exprim prin crearea unui mediu adecvat performanei pe toate
dimensiunile activitii;
Abordarea problemei calitii n termeni strategici: misiune, valori,
principii, politici, strategii, obiective etc;
Meninerea sub control i mbuntirea continua a proceselor din
instituie;
Implicarea i responsabilizarea personalului;
Identificarea unor indicatori relevani ai calitii i introducerea de
mecanisme de evaluare intern a acestora;
Documentarea sistemului n vederea furnizrii de dovezi obiective
care s creeze ncredere.

CUM SE IMPLEMENTEAZ UN SISTEM DE

MANAGEMENT AL CALITII?

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Algoritmul de implementare al unui sistem de

management al calitii n coala nu este unic i
determinat. Fiecare instituie poate lua decizii pentru a
asigura o desfurare optim a procesului.
Pregtirea
Implementarea
Evaluarea intern
Rezolvarea problemelor
mbuntirea continu
Evaluarea extern a SMQ

Pregtirea:
Conducerea de vrf se informeaz cu privire la
implementarea unui sistem al calitii;
Conducerea de vrf ia decizia pentru implementarea SMQ,
numete un membru al acesteia investit cu responsabilitate
i autoritate n acest sens, i definete axele politicii i
obiectivele generale privind calitatea, comunic n instituie
aceste decizii i iniiaz disponibilizarea resurselor
necesare;
Se constituie o echip de implementare, este investit cu
responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare, este
instruit adecvat.

Implementarea:

Este analizat situaia extern prin prisma modelului, a politicii i a obiectivele

asumate;
Se ntocmete un proiect general - la nivelul ntregii instituii cu obiective, etape,
responsabiliti, resurse, termene, rezultate i modaliti de evaluare a acestora;
Se constituie echipe de implementare;
Modelul se particularizeaz pe compartimente i domenii;
Se informeaz personalul asupra exerciiului de evaluare a calitii ce urmeaz a fi
efectuat n instituie;
Se deruleaz proiectul de implementare ( identificarea i analizarea proceselor
relevante, a legturilor dintre ele i cele cu mediul extern, a resurselor i mediului
necesar desfurrii activitilor n condiii corespunztoare, identificarea i aplicarea
modalitilor de msurare/ monitorizare a proceselor pe baz de indicatori);
Se identific i se ntocmesc documentele necesare funcionrii corespunztoare a
proceselor i dovedirii acestei funcionri.

Evaluarea intern:
Formarea unei echipe de evaluatori interni i instruirea
acesteia;
Elaborarea unui ghid de evaluare intern;
Planificarea evalurilor interne (scop, obiective, domenii,
resurse i programarea desfurrii lor efective);
Derularea evalurii i raportarea problemelor i
oportunitilor de mbuntire constante;
Analiza i ierarhizarea problemelor la nivelele relevante
ale conducerii;
Planificarea rezolvrii problemelor.

Rezolvarea problemelor:
Implicarea conductorilor de la diverse niveluri sau
constituirea de echipe de lucru pe probleme (n care s
fie reprezentate prile interesate);
Definirea i analiza fiecrei probleme sau categorii de
probleme, identificarea cauzelor principale i a soluiilor
considerate optime, elaborarea propunerilor de decizii;
Promovarea deciziilor, aplicarea soluiilor, monitorizarea
rezultatelor i aplicarea eventualelor corecii;
Generalizarea soluiilor bune la nivelul instituiei.

mbuntirea continu:
Implementarea mecanismelor de mbuntire
continu n instituie (stabilirea direciilor
principale de mbuntite i a obiectivelor
aferente, desfurarea operaional a acestora,
alocarea de responsabiliti i resurse, punerea
n aplicare a planurilor i monitorizarea
rezultatelor prin urmrirea indicatorilor
predefinii).

Evaluarea extern a SMQ:

Remiterea chestionarului de autoevaluare, mpreun cu
documentaia SMQ, organizaiei evaluatoare;
Primirea raportului de evaluare a acesteia, dac este
cazul corectarea documentelor i remiterea lor ctre
certificator;
Vizita extern a organismului de evaluare;
Decizia comisiei de certificare i remiterea certificatului;
Evaluri periodice de supraveghere.

CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE

DIMENSIUNEA NVAMNT?
Demersul calitate se extinde n ntreg procesul aferent, de la fazele de analiz-iniiere, proiectare,
derulare, evaluare interna/extern, mbuntire, respectiv ncetarea programului de studii
respectiv.
Analiza prealabil urmrete definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor ateptate (competene,
deprinderi i abiliti), a tipului de calificare vizat.
Proiectarea programului de studii cuprinde urmtoarele etape:

Numirea unui responsabil i a unei echipe de proiectare i de conducere a programului;

Definirea detaliat a cerinelor (competene, abiliti i deprinderi) care trebuie atinse prin
pregtire;

Traducerea lor n condiii (trsturi i caracteristici) exprimate n termeni funcionali i

desfurarea acestora ntr-o reea de caracteristici intermediare;

Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristic intermediar

(competen);

Elaborarea planului de nvmnt, a programelor analitice pentru disciplinele componente, a

metodologiilor utilizate n procesele de predare/nvare, monitorizare, evaluare/examinare a
elevilor;

Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplin de predare: umane cu competen

aferent, laboratoare, echipamente, software etc;

Planificarea modalitilor i criteriilor de evaluare intern periodic a programului de studiu.

CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE

DIMENSIUNEA NVAMNT?
Implementarea i derularea programului de studii va cuprinde urmtoarele elemente:

Investirea cu responsabilitate i autoritate a directorului de program i a echipei de conducere;

Aprobarea programului i a echipei de conducere de ctre consiliul profesoral;

Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinelor pentru fiecare disciplin;

Declanarea i derularea procedurii de autorizare a funcionrii provizorii a programului

(CNEAA);

Monitorizarea ntregului proces de pregtire pe baza unor criterii predefinite, analizate i

actualizate periodic i a chestionrii partenerilor interni i externi;

Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenilor i prin comparare cu rezultatele

unor programe de studiu similare promovate de alte instituii de nvmnt;
Evaluarea intern i extern a programului de studii trebuie s aib la baz categorii riguros
definite, astfel nct s permit identificarea prilor slabe i susceptibile a fi mbuntite.

Evaluarea intern este realizat periodic de ctre directorul de specializare, echipa de conducere
i/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interne prestabilite.

Organismul, criteriile i procedurile de evaluare extern sunt cele stabilite prin lege.
Sistarea unui program de studii poate s aib loc din considerente externe
(neacordarea/retragerea autorizrii sau acreditrii legale) sau interne (n urma analizei care
constat lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socio-economic, lipsa
resurselor necesare susinerii sau ineficiena economic).

CE ESTE DE FACUT PENTRU CALITATE PE

DIMENSIUNEA CERCETARE STIINIFIC?
Calitatea unei cercetri tiinifice este de regul apreciat prin
originalitate, soliditate i relevan.
Principiile care ar trebui s stea la baza managementului
calitii n cercetare sunt:
Abordarea n termeni strategici;
Orientarea spre clieni;
Abordarea bazat pe proces;
Evaluarea activitii de cercetare;
ncurajarea performanei;
Eficiena economic.

CE DOCUMENTE SE CER A FI NTOCMITE

PENTRU ASIGURAREA/MANAGEMENTUL
CALITII N INSTITUIILE COLARE

Nivel 1: Manualul Calitii prezint n mod sintetic modul n care instituia i-a structurat i organizat
procesele i activitile astfel nct s rspund cerinelor funciunii calitate. El conine i declaraia
directorului privind politica i obiectivele generale ale instituiei n domeniul calitii. Manualul face referire la
documente de la nivelurile inferioare (proceduri, instruciuni, nregistrri i alte documente ale instituiei).

Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfurare a unor procese importante ale
instituiei, identific intrrile i resursele necesare, activitile n ordinea de desfurare, responsabilitile,
rezultatele ateptate, indicatorii de performan i evaluare. Exemple de proceduri: proiectarea unui
program de studii, evaluarea intern, aprovizionare;

Nivelul 3: Instruciunile conin informaii detaliate asupra modului de desfurare a activitilor considerate
importante prin impactul pe care l pot avea asupra calitii prestaiei sau asupra imaginii externe a
instituiei. Exemple: nscrierea candidailor la admitere, ntocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul
pentru ntlniri sau primiri de vizitatori strini etc. Specificaiile se pot referi la documente precum: planuri de
nvmnt, liste de competene i abiliti pentru un program de studii, programe analitice, fie de laborator
etc.

Nivelul 4: nregistrrile au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activitilor efectuate i a rezultatelor
obinute. Ele se pot referi la: rezultate obinute de elevi, rezultatele evalurilor interne etc. n categoria alte
documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente, ghiduri (practici pentru predare - nvare,
evaluare intern etc), planuri ale calitii pentru diverse activiti, alte formulare etc.

O categorie aparte o formeaz rapoartele de autoevaluare care constituie forma de documentare a unor
procese de analiz cuprinztoare i sistematice a activitilor i a rezultatelor organizaiei sau a unui
segment al acesteia (program de studii, centru de cercetare etc.)

CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL

INSTITUIEI PENTRU A SE IMPLICA N
DEMERSUL DE CALITATE

Principalul factor care condiioneaz succesul unui program de

implementare a sistemului calitii in instituiile de nvmnt este cel
uman. Componenta cultural i de mentalitate devine esenial ntr-un astfel
de demers. Oamenii neleg s presteze o munc de calitate, dac aceasta
este conform cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti, i dac
factorul motivaional este suficient de puternic. Angajamentul declarat i real
al directorului i motivarea personalului pentru schimbarea culturii
instituionale sunt condiii de care depinde succesul demersului.
Asumarea de ctre ntregul personal al instituiei a responsabilitii pentru
calitatea propriei prestaii poate deveni efectiv ntr-un cadru n care exist
i funcioneaz un sistem de recunoatere i promovare care motiveaz
performana. Printre coordonatele unui astfel de sistem se cer menionate:
evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor
instituiei, standardele de performan i criteriile de evaluare i
recunoatere clar definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea i
perfecionarea continu a tuturor categoriilor de personal.

CE ROL JOAC RELAIILE INSTITUIEI DE

NVMNT CU MEDIUL EXTERN N
DEMERSUL CALITATE?
Calitatea prestaiei colare este condiionat i validat de dimensiunea
relaiei parteneriale a instituiei cu reprezentanii mediului socioeconomic i academic.

Modaliti practice de realizare: workshop-uri i ntlniri cu invitarea

partenerilor externi, zile ale porilor deschise; comunicarea cu partenerii
prin contacte directe; convenii cadru de colaborare; implicarea
reprezentanilor partenerilor externi n organisme consultative i de
decizie ale colii; implicarea membrilor comunitii colare n organisme
ale comunitii;

Principii de conducere: abordare strategic; definirea structurii i

nivelului de meninere a relaiilor; evaluarea periodic;

Organizare: departament de relaii publice al instituiei; responsabili cu

relaii publice; integrarea acestor activiti ca i criteriu n evaluarea
individual i instituional la diverse niveluri.

Clienii nvmntului:

NVMNT

SERVICIUL OFERIT

(valoare adugat elevilor)

CUI OFERIM SERVICIUL?
ELEVULULUI
= Primul client extern
PRINILOR
=
Al doilea client extern
PIEEI DE MUNC
=
Al treilea client extern
PROFESORILOR
=
Clieni interni
PERSONALULUI ADMIN.
=
Clieni interni

DIFERENELE DINTRE O INSTITUIE CU SMQ I UNA OBINUIT

INSTITUIA DE CALITATE

INSTITUIA OBINUIT

Concentrarea asupra clientului (elevul)

Concentrarea asupra nevoilor interne

Accentul pus pe prevenirea problemelor

Accentul pus pe detectarea problemelor

Investete n oameni

Nu are un program de dezvoltare a personalului

Are o strategie pentru calitate

Nu are o viziune strategic a calitii

Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate de a nva din greeli

Consider reclamaiile ca pe o pacoste

Are definite caracteristicile calitii pentru toate compartimentele instituiei

Este nehotrt n legtur cu standardele de calitate

Are un plan i o politic a calitii

Nu are nici un plan al calitii

Managementul asigur calitatea

Rolul managementului este de a controla

Procesele de mbuntire a calitii implic ntregul personal

Este implicat doar echipa managerial

Oamenii sunt cei care creeaz calitatea; creativitatea este ncurajat

Procedurile i regulile sunt toate importante, fr discernmnt

Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat sunt bine cunoscute

Rolul i responsabilitatea fiecruia sunt vag cunoscute

Are strategii de dezvoltare bune stabilite

Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematic

Calitatea este privit ca un mijloc de mbuntire a satisfaciei clientului

Calitatea este privit ca un mijloc de reducere a costului

Are planuri de dezvoltare pe termen scurt

Are planuri pe termen scurt

Calitatea este privit ca o parte integrant n cultura investiiei

Calitatea este privit ca o iniiativ care d probleme

Dezvolt calitatea pe aceeai linie cu problemele prioritare strategice

Examineaz calitatea pentru a vedea cererea celorlalte instituii

Abordri succesive ale calitii

n nvmnt:
MANAGEMENT INTEGRAT
(TQM +Management mediu extern: familie, societate, cultur, media..)
Timpul Viitor
TQM
MANAGEMENTUL CALITII
(Asigurare + Politic + Obiective + Planificare +
Timpul prezent
ASIGURARE
(inere sub control + Dovezi )
INERE SUB CONTROL
Timpul trecut
INSPECIE

mbuntire+Sistem Calitate)

CARACTERISTICILE UNUI MANAGER N

DOMENIUL EDUCAIEI

Viziune: conductorul instituiei trebuie s comunice att personalului

instituiei care sunt valorile ei, ct i elevilor care sunt n postura de clieni.

Pentru elevi: este echivalentul sintagmei aproape de clieni, adic se

pune mare accent pe principalii si clieni;

Inovaia i experimentarea: conductorii trebuie s ncurajeze inovaiile i

sa fie pregtii pentru susinerea eecului care apare uneori dup inovaie.

S creeze un sim al familiei: conductorul trebuie s genereze un sim

al comunitii ntre profesori i elevi, prini i personalul nedidactic.

Sim al ntregului, ritmului, pasiunii, intensitii i entuziasmului.

CAPITOLUL 8
STANDARDELE ISO 9000: 2000

Potrivit Organizaiei Internaionale de Standardizare familia de standarde ISO

9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip sau mrime, s
implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii.

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de

management al calitii i specific terminologia pentru astfel de
sisteme;
ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al
calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze
abilitatea de a furniza produse/servicii care ndeplinesc cerinele
clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc
satisfacia clientului;
ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att
eficacitatea, ct i sistemul de management al calitii. Scopul
acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i
satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate;
ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor
de management al calitii i al mediului.

STANDARDELE ISO 9000: 2000

Aceste standarde au fost publicate pentru prima dat n 1987. n acelai an au

fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) i ntr-o perioad relativ scurt,
au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri*.
n 1994 standardele au suferit o serie de schimbri n vederea actualizrii lor
fa de modificrile survenite pe plan tehnologic i n terminologie. Au fost incluse
astfel patru noi direcii: mbuntirea calitii, dedicarea conducerii, analiza
proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale i
satisfacia clienilor.
Ediia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicat n anul 2000.
Aceast ediie este simplificat fa de ediia precedent, nu mai conine standarde
referitoare la asigurarea calitii i nici la sisteme de asigurare a calitii ci doar
standarde referitoare la Sistemul de Management al Calitii (SMC).
Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formeaz o baz pentru
mbuntirea continu a calitii, deci pentru excelen n afaceri.
* n Romnia aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 SR
ISO 9000

STANDARDELE ISO 9000: 2000

Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru
mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin 1:
definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001);
definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO 9004);
structurarea elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planific
execut verific acioneaz;
orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor
acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul
politicii sale generale;
asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de
ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute,
abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de
standardele ISO 9000;
asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de
mediu.
principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor
prestatoare de servicii.

Cnd pot fi utilizate

standardele ISO 9000?
cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc
performanele prin implementarea unui SMC;
n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul
acesteia (clientul dorete s prevad n contract
anumite cerine privind SMC din organizaie);
cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din
organizaia partener, n scopul recunoaterii
conformitii acestuia cu standardul de referin;
n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un
organism de certificare), respectiv cnd se dorete
recunoatere extern.

Standardul ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii. Principii
fundamentale i vocabular

Standardul ISO 9000:2000 ( preluat integral de

Romnia prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi
considerat un punct de pornire pentru
nelegerea i aplicarea standardelor seriei.
Acest standard se refer la principiile
fundamentale ale managementului calitii i la
terminologia specific SMC. Acestea constituie
baza standardelor de management al calitii din
cadrul familiei ISO 9000.

Principii de management al calitii care pot fi utilizate

de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce o
organizaie

Orientarea ctre client,

Leadership;
Implicarea personalului;
Abordarea bazat pe proces;
Abordarea managementului ca sistem;
mbuntirea continu;
Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Principiile fundamentale ale sistemelor de management

al calitii prezentate n acest standard sunt:

SMC este parte integrant a sistemului de management al organizaiei;

SMC poate ajuta organizaia la creterea satisfaciei clienilor;
Cerinele pentru SMC sunt specificate n ISO 9001;
SMC sunt dezvoltate i implementate, meninute i mbuntite de
organizaie;
Abordarea SMC se bazeaz pe proces;
Orientarea organizaiei n domeniul calitii se stabilete prin politica i
obiectivele calitii;
Eficacitatea SMC i mediul organizaiei depind de managementul la cel mai
nalt nivel;
SMC utilizeaz o documentaie specific (manualul calitii, planul calitii,
proceduri documentate, instruciuni, nregistrri);
SMC se evalueaz periodic (prin audit, analiz, autoevaluare);
Prin mbuntirea continu SMC urmrete creterea satisfaciei clienilor;

Standardul ISO 9001

Sisteme de management al calitii. Cerine

Standardul ISO 9001:2000, respectiv

echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001
specific cerinele unui sistem de
management al calitii care poate fi utilizat
de organizaii pentru aplicarea n scopuri
interne, pentru certificare, sau pentru scopuri
contractuale. Standardul se concentreaz
asupra eficacitii sistemului de management
al calitii n satisfacerea cerinelor
clientului2

O organizaie care implementeaz un SMC dovedete

c:

are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa

de a furniza consecvent produse care s
satisfac cerinele clientului i cerinele
reglementrilor aplicabile;
urmrete s creasc satisfacia clientului prin
aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a
proceselor de mbuntire continu a sistemului
i prin asigurarea conformitii cu cerinele
clientului i cu cele ale reglementrilor
aplicabile.

Standardul ISO 9001:2000 conine opt seciuni dintre care cinci

specific activiti ce trebuie luate n considerare cnd organizaia
implementeaz sistemul de management al calitii

Domeniu de aplicare
Referine normative
Termeni i definiii
Sistemul de management al calitii SMC:
Responsabilitatea managementului.
Managementul resurselor.
Realizarea produsului.
Msurare, analiz, mbuntire.

Avantajele implementrii cerinelor standardului

ISO 9001:2000.

Beneficiile devin semnificative prin

auditare intern i efectiv i prin analiza
performanelor sistemului efectuat de
management. mbuntirea continu este
un proces de cretere a eficacitii i
eficienei organizaiei n ndeplinirea
politicii i obiectivelor n domeniul calitii.

Standardul ISO 9004:2000

Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru mbuntirea performanei

Acest standard a fost adoptat ca standard

romn prin SR EN ISO 9004: 2001.
ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid
pentru organizaii al cror management de la cel
mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul
cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii
continue a performanei, pentru toate prile
interesate n afacere sau afectate de afacere.
(prile interesate includ salariaii organizaiei,
proprietarii, furnizorii i societatea n general).

Standardul ISO 19011:2002

Linii directoare pentru auditarea sistemelor de
management al calitii i managementul mediului

Standardul romn SR EN ISO 19011:2003

este identic cu standardul ISO 19011:2002 care
furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de
auditare, managementul programelor de audit,
efectuarea auditurilor sistemului de management
i auditurilor sistemului de management de
mediu precum i competenele auditorilor unor
astfel de sisteme.

Standardul ISO 19011:2002

n acest standard auditul este prezentat ca un

instrument de management pentru monitorizarea i
verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei
referitoare la calitate i/sau mediu.
Domeniile de utilizare sunt:
Managementul programelor de audit intern sau extern
ale sistemelor de management al calitii i/sau
management de mediu;
Audituri contractuale (auditarea furnizorilor);
Audituri de certificare;
Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor;

Standardul ISO 19011 conine

apte capitole

Domeniu de aplicare.
Referine normative.
Termeni i definiii
Principii de auditare.
Conducerea unui program de audit:
Activiti de audit:
Competena i evaluarea auditorilor:

CAPITOLUL 8
STANDARDELE ISO 9000: 2000

Potrivit Organizaiei Internaionale de Standardizare familia de standarde ISO

9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip sau mrime, s
implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii.

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de

management al calitii i specific terminologia pentru astfel de
sisteme;
ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al
calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze
abilitatea de a furniza produse/servicii care ndeplinesc cerinele
clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc
satisfacia clientului;
ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att
eficacitatea, ct i sistemul de management al calitii. Scopul
acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i
satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate;
ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor
de management al calitii i al mediului.

STANDARDELE ISO 9000: 2000

Aceste standarde au fost publicate pentru prima dat n 1987. n acelai an au

fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) i ntr-o perioad relativ scurt,
au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri*.
n 1994 standardele au suferit o serie de schimbri n vederea actualizrii lor
fa de modificrile survenite pe plan tehnologic i n terminologie. Au fost incluse
astfel patru noi direcii: mbuntirea calitii, dedicarea conducerii, analiza
proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale i
satisfacia clienilor.
Ediia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicat n anul 2000.
Aceast ediie este simplificat fa de ediia precedent, nu mai conine standarde
referitoare la asigurarea calitii i nici la sisteme de asigurare a calitii ci doar
standarde referitoare la Sistemul de Management al Calitii (SMC).
Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formeaz o baz pentru
mbuntirea continu a calitii, deci pentru excelen n afaceri.
* n Romnia aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 SR
ISO 9000

STANDARDELE ISO 9000: 2000

Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru
mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin 1:
definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001);
definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO 9004);
structurarea elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planific
execut verific acioneaz;
orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor
acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul
politicii sale generale;
asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de
ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute,
abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de
standardele ISO 9000;
asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de
mediu.
principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor
prestatoare de servicii.

Cnd pot fi utilizate

standardele ISO 9000?
cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc
performanele prin implementarea unui SMC;
n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul
acesteia (clientul dorete s prevad n contract
anumite cerine privind SMC din organizaie);
cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din
organizaia partener, n scopul recunoaterii
conformitii acestuia cu standardul de referin;
n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un
organism de certificare), respectiv cnd se dorete
recunoatere extern.

Standardul ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii. Principii
fundamentale i vocabular

Standardul ISO 9000:2000 ( preluat integral de

Romnia prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi
considerat un punct de pornire pentru
nelegerea i aplicarea standardelor seriei.
Acest standard se refer la principiile
fundamentale ale managementului calitii i la
terminologia specific SMC. Acestea constituie
baza standardelor de management al calitii din
cadrul familiei ISO 9000.

Principii de management al calitii care pot fi utilizate

de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce o
organizaie

Orientarea ctre client,

Leadership;
Implicarea personalului;
Abordarea bazat pe proces;
Abordarea managementului ca sistem;
mbuntirea continu;
Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Principiile fundamentale ale sistemelor de management

al calitii prezentate n acest standard sunt:

SMC este parte integrant a sistemului de management al organizaiei;

SMC poate ajuta organizaia la creterea satisfaciei clienilor;
Cerinele pentru SMC sunt specificate n ISO 9001;
SMC sunt dezvoltate i implementate, meninute i mbuntite de
organizaie;
Abordarea SMC se bazeaz pe proces;
Orientarea organizaiei n domeniul calitii se stabilete prin politica i
obiectivele calitii;
Eficacitatea SMC i mediul organizaiei depind de managementul la cel mai
nalt nivel;
SMC utilizeaz o documentaie specific (manualul calitii, planul calitii,
proceduri documentate, instruciuni, nregistrri);
SMC se evalueaz periodic (prin audit, analiz, autoevaluare);
Prin mbuntirea continu SMC urmrete creterea satisfaciei clienilor;

Standardul ISO 9001

Sisteme de management al calitii. Cerine

Standardul ISO 9001:2000, respectiv

echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001
specific cerinele unui sistem de
management al calitii care poate fi utilizat
de organizaii pentru aplicarea n scopuri
interne, pentru certificare, sau pentru scopuri
contractuale. Standardul se concentreaz
asupra eficacitii sistemului de management
al calitii n satisfacerea cerinelor
clientului2

O organizaie care implementeaz un SMC dovedete

c:

are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa

de a furniza consecvent produse care s
satisfac cerinele clientului i cerinele
reglementrilor aplicabile;
urmrete s creasc satisfacia clientului prin
aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a
proceselor de mbuntire continu a sistemului
i prin asigurarea conformitii cu cerinele
clientului i cu cele ale reglementrilor
aplicabile.

Standardul ISO 9001:2000 conine opt seciuni dintre care cinci

specific activiti ce trebuie luate n considerare cnd organizaia
implementeaz sistemul de management al calitii

Domeniu de aplicare
Referine normative
Termeni i definiii
Sistemul de management al calitii SMC:
Responsabilitatea managementului.
Managementul resurselor.
Realizarea produsului.
Msurare, analiz, mbuntire.

Avantajele implementrii cerinelor standardului

ISO 9001:2000.

Beneficiile devin semnificative prin

auditare intern i efectiv i prin analiza
performanelor sistemului efectuat de
management. mbuntirea continu este
un proces de cretere a eficacitii i
eficienei organizaiei n ndeplinirea
politicii i obiectivelor n domeniul calitii.

Standardul ISO 9004:2000

Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru mbuntirea performanei

Acest standard a fost adoptat ca standard

romn prin SR EN ISO 9004: 2001.
ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid
pentru organizaii al cror management de la cel
mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul
cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii
continue a performanei, pentru toate prile
interesate n afacere sau afectate de afacere.
(prile interesate includ salariaii organizaiei,
proprietarii, furnizorii i societatea n general).

Standardul ISO 19011:2002

Linii directoare pentru auditarea sistemelor de
management al calitii i managementul mediului

Standardul romn SR EN ISO 19011:2003

este identic cu standardul ISO 19011:2002 care
furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de
auditare, managementul programelor de audit,
efectuarea auditurilor sistemului de management
i auditurilor sistemului de management de
mediu precum i competenele auditorilor unor
astfel de sisteme.

Standardul ISO 19011:2002

n acest standard auditul este prezentat ca un

instrument de management pentru monitorizarea i
verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei
referitoare la calitate i/sau mediu.
Domeniile de utilizare sunt:
Managementul programelor de audit intern sau extern
ale sistemelor de management al calitii i/sau
management de mediu;
Audituri contractuale (auditarea furnizorilor);
Audituri de certificare;
Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor;

Standardul ISO 19011 conine

apte capitole

Domeniu de aplicare.
Referine normative.
Termeni i definiii
Principii de auditare.
Conducerea unui program de audit:
Activiti de audit:
Competena i evaluarea auditorilor:

CAPITOLUL 9
CADRUL CONCEPTUAL I
METODOLOGIA AUDITULUI
CALITII

Definiie
Standardul ISO 8402 definete auditul
calitii ca fiind o examinare sistematic
i independent, efectuat pentru a
determina dac activitile i rezultatele lor
referitoare la calitate corespund
dispoziiilor prestabilite, dac aceste
dispoziii sunt efectiv implementate i
corespunztoare pentru realizarea
obiectivelor

Obiectivele auditului
Evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor
acestora cu un anumit standard sau document normativ;
Evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului
calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele
specificate;
Evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii
privind realizarea obiectivelor propuse;
Identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor n
desfaurarea activitilor n ntreprindere;
Iniierea msurilor corective i a celor de mbuntire
privind procesele i rezultatele acestora concretizate n
produse, servicii;
Urmrirea aplicrii msurilor corective i de
mbuntire.

Pregtirea auditului

stabilirea obiectivului i domeniului auditului;

estimarea timpului i a resurselor necesare;
formarea echipei de audit;
contactarea zonei auditate;
elaborarea planului auditului;
identificarea documentelor de referin;
ntocmirea listelor de verificare i a
formularelor;
instruirea echipei.

Tipuri de audit
n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de
trei tipuri
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii.
Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi
efectuate n scopuri interne sau externe.n mod
corespunztor, deosebim
audituri interne
Audituri externe

CAPITOLUL

10

CERTIFICAREA CALITII

Definitie
Certificarea este o procedur prin care o
ter parte d o asigurare scris c un
produs, serviciu sau sistem de
management al calitii este conform cu
cerinele specificate.

Obiective
Cunoaterea nivelului de calitate la un moment
dat n vederea realizrii unor analize i/sau
programe strategice referitoare la calitate;
Creterea ncrederii partenerilor de afaceri, a
clienilor n calitatea produselor/serviciilor sau a
Sistemului de management al Calitii;
mbuntirea calitii.

Clasificare
Certificarea se poate face pe trei domenii: pentru
produse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) sau
pentru personal.
Certificarea poate fi obligatorie sau voluntar n funcie
de domeniul la care se refer . Certificarea obligatorie se
refer la domeniul reglementat care definete produsele
i serviciile ce cad sub incidena unor reglementri
naionale sau internaionale obligatorii pentru protecia
vieii, sntii consumatorului, protecia muncii i a
mediului nconjurtor. Dovada conformitii cu cerinele
specificate este o dovad scris.

Organisme de certificare
Obiectivul certificarii este deci garantarea , prin
intermediul unui organism neutru ( ter), independent
de productor i de beneficiar, a conformitii unui
produs, serviciu, proces sau sistem de management al
calitii cu un referenial prestabilit.
Organismul de certificare are competena acordrii unui
certificat. n acest caz organizaia care primete
certificatul poate folosi marca sau sigla de certificare
aparinnd organismului de certificare respectiv i va
respecta toate cerinele impuse de regulile organismului
de certificare i de standardele referitoare la regimul
certificatelor ISO .

Organismele de certificare au
urmtoarele drepturi i obligaii:

S stabileasc i s menin la zi lista

produselor/serviciilor/sistemelor certificate;
S exercite un control adecvat al utilizrii autorizaiilor, certificatelor
i mrcilor sale de conformitate;
S asigure confidenialitatea informaiilor, altele dect cele din
domeniul public, furnizate n procesul de evaluare sau de
supraveghere a organizaiei,
S efectueze un numr minim de audituri de supraveghere pe an;
S asigure personal specializat i certificat;
S retrag sau s anuleze autorizaiile, certificatele sau mrcile de
conformitate;
S perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat i
publicat.

Certificarea calitii produselor

prezint urmtoarele avantaje:

mbuntirea managementului:

creterea motivaiei pentru calitate;

depirea rezistenei la schimbare;
mbuntirea eficacitii i eficienei SMC
inerea sub control a calitii.

Avantaje comerciale:
- contribuie la promovarea produselor;
- certificatele sunt o dovad obiectiv c sunt respectate
caracteristicile calitii specificate n documentele de
referin;
- crete ncrederea consumatorilor n firma, marca i
produsul respectiv.
Avantaje tehnice:
- nlturarea barierelor tehnice din calea comercializrii
libere a produselor prin eliminarea ncercrilor multiple
i costisitoare efectuate de productor, beneficiar,
importator etc.;
- utilizarea unor refereniale identice sau comparabile
pentru produsele identice obinute de firme diferite.

Metodologia certificrii

Solicitarea certificrii, pe baza unei cereri nsoite de Dosarul de

autoevaluare (Chestionarul de evaluare primar) i de angajamentul
ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementrile de referin;
ncheierea contractului ntre organizaia solicitant i organismul de
certificare;
Instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare (Evaluarea
preliminar);
Efectuarea unui audit la ntreprindere, de ctre organismul de certificare sau
n numele acestuia, pentru a verifica dac procesul de fabricaie sau de
prestare a serviciului este inut sub control, iar inspeciile,
ncercrile/analizele asupra produsului / serviciului /sistemului sunt
executate n mod corespunztor;
Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate i a dreptului de
utilizare a mrcii de conformitate;
Meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate, pe
baza autocontrolului (responsabilitate a managementului la vrf) i a
verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare prin audit de
supraveghere.

Certificarea produselor i
serviciilor

Dovada conformitii produselor poate fi sub forma unui certificat de

conformitate, a unei mrci de conformitate, sau a unei licene acordate
furnizorului n cauz.
Certificatul de conformitate reprezint un document, emis pe baza
regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de
ncredere, c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este
n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marc protejat,
aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic,
cu un nivel suficient de ncredere, c produsul, procesul sau serviciul n
cauz este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ (una dintre aceste mrci este marca european Key mark).
Licena (pentru certificare) este un document prin care organismul de
certificare acord unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza
certificate sau mrci de conformitate pentru produsele, procesele sau
serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.

Certificarea produselor n UE conform Actului unic aprobat

n 1990 i a documentului Noua abordare din 1995 are la
baz urmtoarele concepte fundamentale:

Produsele fabricate legal ntr-unul din statele membre pot fi admise

legal pe piaa celorlalte state membre;
n cazul n care trebuie aprate interesele generale, urmrite de
toate statele membre (sntate , siguran, mediu), gradul de
disciplin ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care
implic astfel de interese generale este limitat la definirea unor
cerine eseniale, care exprim astfel de obiective;
Cerinele eseniale sunt definite de directivele comunitare care
indic i procedurile pe care productorii trebuie s le utilizeze
pentru a demonstra c propriile produse respect cerinele
prescrise;
Conformitatea produselor la cerinele eseniale prescrise este
evideniat prin aplicarea mrcii CE pe produs.
Marcajul CE necesar pentru a intra pe piaa european nu exclude
folosirea altor mrci, cu condiia ca acestea s nu creeze confuzie.

Certificarea sistemului de
management al calitii
se face la nivel naional sau internaional de ctre un
organism de certificare recunoscut (acreditat);
se face pe baza standardelor internaionale ISO 9000 i
a standardelor specifice domeniului ;
standardele refereniale prevd cerine minime impuse;
nu este obligatorie, dar aduce importante avantaje
organizaiei.

Avantajele certificarii SMC

scopuri externe (satisfacia clienilor,
publicitate, aliniere la diferite reglementri, la
directivele comunitare, facilitarea schimburilor
comerciale etc.)
scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite
potrivit politicii n domeniul calitii, motivarea
personalului pentru mbuntirea calitii,
creterea eficacitii i eficienei SMC,
performane, excelen).

Pentru ca unei organizaii s i se certifice SMC pe baza standardului

ISO 9001:2000 aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii

s satisfac n permanen cerinele impuse;

s menin un SMC ntr-o form corespunztoare i s furnizeze organismului
de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfurarea
evalurii i supravegherii sistemului, n vederea certificrii;
s informeze organismul de certificare n legtur cu orice modificare major a
sistemului certificat;
s nominalizeze un reprezentant al conducerii care s fie responsabil de toate
problemele referitoare la certificarea SMC;
s permit un acces rezonabil al reprezentanilor organismului de certificare, pe
parcursul orelor de lucru, n vederea ndeplinirii sarcinilor legate de evaluare i
de supraveghere,
s nu foloseasc referiri (n publicaii de specialitate sau publicitate) la
certificarea ISO dac aceasta a expirat sau a fost retras;
s plteasc taxele pentru certificare;
s notifice organismului de certificare orice reclamaie oficial referitoare la
SMC, provenit din rndul consumatorilor.

Metodologia certificrii sistemelor calitii (auditul de

certificare) presupune parcurgerea urmtoarelor etape
principale

Pregtirea auditului de certificare;

Examinarea documentelor sistemului de
management al calitii;
Efectuarea auditului de certificare;
Acordarea certificatului i supravegherea
respectrii condiiilor certificrii (ex audit anual
de supraveghere).

Ghid calitate

Un client nu
depinde de noi.
Noi depindem
de el.

Ghid calitate Primire clienti

Directia Calitate

Ghid calitate
CALITATEA UN AVANTAJ COMPETITIV
PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE CALITATII:
Cresterea nivelului de satisfactie a fiecarui client
Reducerea si eliminarea erorilor
Reducerea timpului de asteptare a clientului
Reducerea numarului de reclamatii
Implicarea tuturor angajatilor

Ghid calitate
ELEMENTE NECESARE PENTRU O PRIMIRE DE CALITATE
A CLIENTULUI:

Ambianta agreabila armonie,

omogenitate
Locatiile, aspectul exterior buna
intretinere
Afisajul pliante si afise actualizate,
semnalistica clara
Ordine si curatenie asigurare in
permanenta

Ghid calitate
PRIMIRE DE CALITATE FATA IN FATA
Respecta regulile de politete la
intampinarea clientului
Poarta ecuson si prezinta sevalet cu numele
pe birou
Arata disponibilitate pentru comunicare si
vanzare
Asculta activ clientul prin privire sustinuta
Identifica nevoile clientului si consiliaza-l
Fidelizeaza relatia cu clientul - ofera carti
de vizita

Ghid calitate
PRIMIRE DE CALITATE LA TELEFON
Raspunde la telefon inainte de a 3-a
sonerie cu fraza personalizata
Identifica clientul si nevoile clientului
Personalizeaza discutia prin pronuntarea
numelui clientului
Orienteaza-l catre interlocutorul adecvat
Efectueaza transferul prin comunicarea
numelui clientului si motivul apelului
Incheie conversatia in mod eficient:
vanzare, invitatie etc.

 RECLAMATIILE
Ghid
calitate
CLIENTILOR...
O SANSA PENTRU
NOI
RECLAMATIA:
Este importanta
Este spontana,
gratuita
Reduce si elimina
erori
Permite imbunatatire
continua

Ghid
calitate
PRINCIPII
DE TRATARE A RECLAMATIILOR - EXPRESII DE UTILIZAT
Asculta pentru a intelege:
Intr-adevar, vad ca...
Da, inteleg...
Nu pune la indoiala buna-credinta a clientului:
Inteleg ca ati reactionat asa...
Intr-adevar, este o situatie dezagreabila...
Reformuleaza pentru a te asigura ca ai inteles:
Inteleg ca dvs.. Asa este?
Prin urmare, asteptarile dvs...
Recunoaste si corecteaza erorile
Ne cerem scuze, situatia s-a remediat...
Va asiguram ca nu se va mai repeta...
Ofera solutii
Iata posibilitatile pe care le aveti...
Ce preferati din variantele...
Actioneaza rapid
Personal va contactez in cel mai scurt timp...

Ghid calitate
REGULI DE AUR IN RELATIA CU CLIENTUL
1.

Intotdeauna INTAMPINA clientul cu zambetul pe buze. Primul lucru pe care i-l adresezi
trebuie sa fie salutul Buna Ziua. Cu ce va pot fi de folos?

2.

NU UITA...scopul discutiilor este de a-ti intari relatia cu clientul, de a-i creste gradul de
informare si, mai ales, de a-i vinde produsele si serviciile

3.

Intotdeauna TREBUIE SA FII PREGATIT inainte de o intalnire cu clientul. STUDIAZA

dosarul acestuia, IDENTIFICA-I NEVOILE si PREGATESTE propunerile pe care i le vei face

4.

In relatia pe care o dezvolti cu clientul, NU ADOPTA nici o atitudine familiara, nici o atitudine
prea distanta. FII mereu amabil si profesionist

5.

Intotdeauna PROPUNE solutii si OFERA produsul cel mai adaptat nevoilor si asteptarilor
clientului

6.

Intotdeauna CONCLUZIONEAZA discutia in mod pozitiv si NU UITA SA FORMULEZI

clientului pasii urmatori ai demersului inceput => FINALIZEAZA

7.

La finalul discutiei, NU UITA niciodata SA-I MULTUMESTI clientului pentru vizita facuta la
banca si SA-I SPUI La Revedere!. ADOPTA mereu atitudinea SML (Suras, Multumesc, La
revedere)

Ghid calitate

CALITATEA CREAZA VALOAREA!

S = Satisfactia
C = Clientilor
U = Un
M = Motiv
P = de Preocupare
NON - CALITATEA COSTA
SCUMP!