METODE I TEHNICI PENTRU ADOPTAREA DECIZIEI MANAGERIALE

1. Clarificri conceptuale privind decizia

A decide nseamn, ntr-o accepiune comun, a alege dintre mai multe alternative. Este o
abordare simplist, adoptarea deciziei fiind un proces complex, nu doar un simplu act de alegere
ntre opiuni.
ncepnd cu Chester Barnard (n lucrarea The Functions of Executive, aprut n 1938)
conceptul de decizie este asociat cu noiunile de libertate de aciune i de alegere, de opiune, ntr-o
viziune opus principiilor deterministe promovate de mana-gementul tiinific (F. W. Taylor)1.
Astfel, Barnard definete decizia drept actele individuale care sunt rezultatul deliberrii,
calculului i gndirii2. Mai elaborat, Barnard vede n adoptarea deciziei un proces iterativ,
incremental3:
Atunci cnd vreau s merg din A n B lucrurile sunt destul de vagi. Dar imediat ce m-am
hotrt, totul devine mai puin vag; vd ci, obstacole; mi apar obiective detaliate. Nu numai c
vreau s merg de la A la B, ci vreau s merg pe aceast cale, apoi pe aceasta. Rafinarea scopului
este rezultatul unor decizii repetate, tot mai detaliate, pn la realizarea sa. Acest proces mparte
lumea n dou: factori imateriali, nerelevani, de decor; factori care aparent pot ajuta la realizarea
scopului. Odat fcut aceast separare, decizia este n fa.
Aceste abordri timpurii au fost dezvoltate de C. E. Lindblom, J. G. March, H.A. Simon. n
lucrri devenite clasice, acetia leag decizia, de asemenea, de noiunile libertate de aciune i
opiune.
Dup anii 60 pn spre mijlocul anilor 70 decizia este asociat cu raionalitatea limitat.
Contrar abordrilor anterioare care artau c organizaiile caut, de fiecare dat, soluii optime, J. G.
March i H. A. Simon arat c, n fapt, organizaiile se implic n identificarea unor soluii
satisfctoare, nu neaprat optime.
Abordrile deciziei, din perspectiva raionalitii limitate i, respectiv, ca proces raional, au
fost urmate de modelul lzii de gunoi iniiat de M. D. Cohen. n ultimii ani a aprut un numr
foarte mare de lucrri care abordeaz procesul decizional (elaborate de H. Mintzberg, P. Nutt, J. A.
Waters, A. M. Pettigrew).
Urmare a acestor abordri extrem de diferite, constatm existena unui spectru larg de definiii
pentru decizie. Astfel H. Mintzberg consider decizia drept implicarea n realizarea unui curs de
aciune specific n timp ce, spre exemplu, E. G. Mallach definete decizia ca o alegere rezonabil
dintre mai multe alternative. Aceste prime dou definiii evideniaz aspecte diferite: E. G. Mallach
se focalizeaz pe alegere, care trebuie precedat de o evaluare a alternativelor, n timp ce definiia
lui H. Mintzberg vede decizia, mai degrab, prin prisma consecinelor sale 4.
R. F. Campbel, J. E. Corbaly i R. O. Nystrand (ntr-o lucrare din 1983) introduc un element
suplimentar: esena deciziei este c reprezint o alegere dintre dou sau mai multe alternative
pentru atingerea unui obiectiv5.
Oarecum ntr-un alt registru, adoptarea deciziei este definit adesea ca un act de procesare a
informaiei, respectiv transformarea cunotinelor i informaiilor n aciuni manageriale (abordare
regsit n lucrrile unor autori precum J. R. Galbraith, J. G. March, K. E. Weick, R. L. Daft)6.
1

Capitolul de fa reprezint o actualizare i o dezvoltare a capitolului I al tezei de doctorat cu titlul Metode i tehnici de perfecionare a
abordrii deciziilor n ntreprinderile din industria panificaiei din zona Oltenia susinut de autor la Academia de Studii Economice Bucureti,
n anul 2007.
2
Citat de Teal E. J., Strategic Decision Making under Uncertainty from the Foundations of Creativity, Psychology, and Management Research:
An Examination And Synthesis,
Journal of Business Administration Online Vol. 10, No. 1, Spring 2011,
http://www.atu.edu/business/jbao/Spring%202011/Teal-Creative% 20Deci sion%20Making.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013
3
Idem.
4
Dup Alenljung B., Decision-making in the Requirements Engineering Process: A Human-centred Approach, Linkoping Studies in Science
and Technology, Thesis nr. 1204, p. 15, https://www.his.se/PageFiles/8496/Alenljung_lic-avhandling.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013.
5
Citai de Mokoena S. P., The Implementation of Effective Decision-Making Strategies by Secondary School Principals in the Free State
Province, doctoral thesis, Department of Education, Free State Province, p. 18, http://etd.unisa.ac.za/ETD-db/theses/available/etd-04122005151343/unrestricted/ Thesis.pdf. Ultima consultare: 29.09.2006.

2
Kennet Arrow , laureat al premiului Nobel, considera c: Decizia, atunci cnd este adoptat,
este o funcie a informaiei primite; atunci cnd informaiile rmn neschimbate, nu se poate vorbi
de decizie, sau pentru a pune problema puin mai exact, decizia este adoptat neschimbnd valorile
anumitor variabile. La rndul su, acumularea de informaii ar trebui analizat ea nsi ca
rezultat al deciziilor. Arrow face, de asemenea, distincia ntre decizie ca aciune ntr-o direcie
concret i decizie ca acumulare de informaii.
Un al treilea curent este acela al autorilor care definesc decizia asociind-o cu alocarea de
resurse. Astfel H. Mintzberg a identificat trei categorii de roluri ndeplinite de ctre manageri,
respectiv roluri interpersonale, roluri informaionale dar i roluri decizionale, ntre care i cel de
alocator de resurse8.
Decizia managerial se deosebete de decizia cu caracter personal (dei prezint i elemente
comune). Astfel, decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel
care decide, i una sau mai multe persoane, executani sau manageri ce particip la implementarea
deciziei. n al doilea rnd, decizia managerial are influene directe la nivelul unui grup neafectnd
numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur salariat. O alt deosebire major
privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate,
economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al organizaiei.
La aceste diferene, subliniate de Ov. Nicolescu9, se mai adaug, de ctre acelai autor,
responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implic decizia managerial n raport cu decizia
personal. n opinia noastr n sfera responsabilitii se mai poate face o difereniere. Astfel pentru
toate deciziile manageriale exist o responsabilitate oficial/statuat a decidentului, n timp ce
pentru deciziile personale doar uneori se poate vorbi despre o astfel de responsabilitate.
Spaiul vizat de orice decizie managerial i, respectiv, n care este implementat, este
organizaia. Obiectivele organizaiei sunt repere pentru deciziile manageriale i, n acelai timp,
deciziile manageriale orienteaz activitile unei organizaii. Deciziile manageriale i organizaia
coexist ntr-o relaie reciproc10.
n urma parcurgerii tuturor acestor abordri i definiii, putem sublinia faptul c n spatele
oricrei decizii organizaionale stau foarte multe resorturi greu de identificat, greu de explicat.
Dificultile provin din faptul c elementul central al procesului decizional, decidentul (privit n
ntreaga lucrare ca o persoan sau un grup de persoane, fr a se avea n vedere procesele
decizionale automatizate, computerizate) are prin natura sa (uman i/sau social) un comportament
subiectiv greu predictibil i, uneori, greu explicabil.
7

2. Modaliti de abordare a deciziei

Abordarea proceselor decizionale a reprezentat o preocupare de studiu peren, n egal msur
pentru economiti, sociologi, psihologi. n cadrul cercetrilor clasice se detaeaz dou mari
categorii de modele menite s explice comportamentul decizional: modelele normative i modelele
descriptive. De o manier general, teoriile normative vizeaz modul n care decizia ar trebui fcut
(se refer la o abordare ideal, pur teoretic), n timp ce teoriile descriptive reflect modul n care
deciziile sunt abordate concret n practic11.
Bell i colectiv vorbesc i despre o a treia modalitate de abordare, cea prescriptiv12. Dillon
face urmtoarea difereniere ntre cele trei modaliti de abordare13: abordarea descriptiv se refer
6

Dup Van Riel A. C., Ouwersloot H., Lemmink J., Antecedents of Effective Decision-Making: A Cognitive Approach, pag. 4,
http://arno.unimaas.nl /show.cgi?fid=406. Ultima consultare: 17.01.2013.
7
Choo C. W., Toward an information model of organization, The Canadian Journal of Information Science, 16(3)/1991, pp. 32-62.
8
Mintzberg H., Managerial work: Analysis from observation, Management Science, 18/1978, pp. 97-110.
9
Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 25.
10
Harrison E. F., Pelletier M. A., The essence of management decision, Management Decision, 38(7), 2000, p. 464.
11
Hansson S. O., Decision Theory A Brief Introduction, Royal Institute of Technology, Stockholm, 2005, p. 7, http://www.infra.kth.se/~soh/
decisiontheory.pdf. Ultima consultare: 18.01.2013.
12
Bell D. E., Raiffa H., Tversky A., Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, p. 9.

3
la ceea ce oamenii fac sau au fcut; cea prescriptiv la ceea ce oamenii trebuie i pot s fac; n
sfrit, abordarea normativ face referire la ceea ce oamenii ar trebui s fac (n teorie). Bell i
colectiv14 subliniaz diferenierile dintre abordri prin reliefarea criteriilor n raport de care se face
evaluarea lor: modelele descriptive sunt evaluate dup validitatea lor empiric, cele normative dup
adecvarea lor teoretic, iar cele prescriptive sunt evaluate dup valoarea lor pragmatic (capacitatea
lor de a ajuta n adoptarea unor decizii mai bune).
Ipotezele principale pe care se sprijin modelele normative sunt: raionalitatea decidentului i
omnisciena acestuia. Ipotezele modelelor normative sunt ns ideale, greu de regsit n situaiile
decizionale reale. Totui, n forme ajustate, modelele normative se dovedesc a fi aplicabile
deciziilor relative la alegerea investiiei. Cele mai cunoscute modele normative calculeaz valoarea
ateptat sau utilitatea scontat.
Modelele descriptive de elaborare a deciziilor manageriale, comparativ cu modelele
normative, sugereaz c obinerea informaiei i limitele procesrii acesteia complic procesul
decizional. n categoria acestor modele, cercettorii au identificat mai multe modele de elaborare a
deciziilor, ntre care: modelul satisfaciei, modelul incremental, modelul lzii de gunoi, modelul
politic.
n anii 50 Herbert Simon a iniiat studierea comportamentelor reale ale decidenilor
manageriali. n locul omului economic, H. Simon a propus modelul omului administrativ care
acioneaz n baza raionalitii limitate. n timp ce omul economic maximizeaz (alege cea mai
bun variant dintre cele existente), omul administrativ satisface i formuleaz o aspiraie cu
privire la alternativa care trebuie identificat iar atunci cnd gsete o alternativ care atinge nivelul
de aspiraie fixat, cutarea este oprit, alternativa respectiv fiind adoptat ca decizie15.
Abordarea deciziilor prin prisma raionalitii limitate a cunoscut o serie de dezvoltri. O astfel
de dezvoltare este cea bazat pe raionalitatea interactiv16 (dezvoltat n urma interaciunilor
sociale, ntr-un anumit context decizional).
Un alt concept (evident tradus i printr-un alt mod de abordare a deciziei), derivat din
raionalitatea limitat, este raionalitatea incastrat. Conceptul a fost introdus de K. Polanyi, dar
popularizat n literatura de specialitate de M. Granovetter. Mediul economic (cu toate componentele
sale) este incastrat n mediul politic, juridic, cultural, tehnico-tiinific etc. i, n consecin,
impregnat de legitile specifice acestor medii. n aceste condiii, raionalitatea decidentului din
sfera economic, este incastrat (i, evident, limitat, ntr-o anumit msur) de norme juridice,
politice, culturale, sociale etc. formale sau informale.
Dup H. Simon, James G. March este un alt autor remarcabil care s-a ocupat de problematica
deciziilor. Acesta consider c luarea unei decizii reprezint un proces care poate fi perceput n
acelai mod non-raional ca i pictura lui Picasso sau poezia lui T. S. Eliot, dac se au n vedere
complexitatea i ambiguitatea contextelor decizionale17.
ntr-un articol celebru18 J. G. March, mpreun cu D. K. Cohen i J. P. Olsen pornesc de la
considerarea organizaiei ca o anarhie organizat, n care nu se mai poate vorbi de proceduri
standardizate, ci despre o filozofie a nvrii din greeli.
Din aceast perspectiv, ca anarhie organizat, organizaia este o colecie de alegeri care
caut probleme, provocri i sentimente cutnd o situaie decizional n care s devin manifeste,
soluii cutnd probleme pentru care s devin rspunsuri i decideni cutndu-i activitate.19
13

Dillon SM. 1998. Descriptive decision making: Comparing theory with practice, Proceedings of the 33rd Annual Conference of the New
Zealand Operational Research Society, August 31 -September 1; Waikato University, Hamilton: 99-108.
14
Bell D. E., Raiffa H., Tversky A., Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, pp. 17-18.
15
Simon H. A., Rational Decision Making in Business Organizations, Nobel Memorial Lecture, 8 December 1977.
16
Ponssard J.P., Tanguy H., Planning in firms as an interactive process, Theory and Decision, 34/1993, pp. 139-159; Nau R.F., Arbitrage,
Incomplete Models, and Interactive Rationality, Working Paper, Fuqua School of Business, 1998.
17
Dup Pugh D. S., Hickson D. J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, Bucureti, 2005, p. 120.
18
Cohen M. D., March J. G., Olsen J. P., A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1.
(Mar., 1972), pp. 1-25.
19
Idem..

4
n aceste condiii cei trei autori au propus modelul lzii de gunoi al alegerii organizaionale.
Metafora poate fi decriptat astfel: Pentru a nelege procesele din cadrul organizaiilor, putem
considera c o oportunitate de alegere este un fel de co de gunoi n care diversele probleme i
soluii sunt aruncate de ctre participani, pe msur ce ele sunt create. Amestecul de gunoi ntr-un
singur co depinde de amestecul disponibil de couri, de etichete ataate diverselor couri, de tipul
de gunoi care se produce la un moment dat, de viteza cu care gunoiul este colectat i aruncat20.
Un al treilea model, dezvoltat n literatura de specialitate, este modelul incremental care
susine c managerii sunt preocupai s reduc problema de rezolvat la un nivel tolerabil. Viziunea
incremental a lurii deciziei s-a dezvoltat pornind de la cercetrile lui Charles Lindblom21.
n modelul incremental decidenii: in seama doar de acele obiective care difer foarte puin de
status quo; fac o analiz folosind strategii de simplificare i focusare22.
n aceste condiii modelul conduce la paliative, nu la soluii care s presupun schimbri de
mare amploare, respectiv nu contribuie la soluionarea unor probleme pe termen lung 23.
O alt modalitate de abordare a deciziei, larg dezbtut n literatura de specialitate, a fost
dezvoltat de A. Etzioni. Aceasta a fost perceput mult vreme ca o a treia abordare, alturi de
modelul raional i incrementalism. Etzioni24: consider c o strategie de scanare mixt include
elemente din ambele abordri o viziune de ansamblu a tuturor aspectelor implicate i o focusare
pe acele aspecte pe care prima analiz le-a relevat ca semnificative.
n aceste condiii, modelul scanrii mixte (Mixed Scanning), presupune mai multe niveluri
de decizie, respectiv un nivel superior cuprinznd adoptarea deciziilor fundamentale (privind
misiunea i strategia organizaiei, privind politicile acesteia), i un nivel inferior, viznd adoptarea
unor decizii incrementale care contribuie/pregtesc realizarea primelor25.
Mai recent s-a dezvoltat un nou model de abordare a procesului decizional: modelul
naturalistic. Modelul i are originile n lucrrile lui G. Klein, J. Oranu, R. Calderwood, R.
Lipshitz i C. Zsambok. Conform autorilor si, este un model apropiat de modul n care oamenii
adopt deciziile n situaii complexe, specifice lumii reale (modelul este contrapus celor clasice,
fundamentate pe raionalitate).
Condiiile n care se poate aplica acest model sunt26: obiective i sarcini nestructurate;
incertitudine, ambiguitate i date insuficiente; obiective variabile i concurente; schimbri continue;
feed-back n timp real; restricii de timp; mize mari; participani numeroi; obiective i norme
organizaionale; decideni experimentai.
Strategia descris n cadrul acestui model este numit decizie amorsat de recunoatere (engl.
recognition-primed decision). Ea presupune c decidenii: acioneaz/reacioneaz n funcie de
experiena anterioar; genereaz, monitorizeaz i i modific planurile, n funcie de situaie; nu se
caut soluia optim i arareori se genereaz i se evalueaz opiuni concurente; caut, uneori prin
ncercri repetate, o soluie aplicabil, oportun, eicient.
n final vom face o scurt referire la modalitile specifice de abordare a deciziei n situaia
existenei unui grup decizional27. n general exist ase factori care influeneaz modul de
abordare/adoptare a deciziei de grup28: tipul deciziei (simpl sau complex, care afecteaz membrii
grupului sau nu); perioada de timp i resursele disponibile; evoluia n timp a grupului (lucreaz
bine mpreun, nu se cunosc unii cu alii); specificul sarcinii care determin aceast colaborare
20

Cohen M. D. et al., op. cit.

Lindblom C.E., The science of muddling through, Public Administration Review, Vol. 19, Spring, 1959, pp. 79-88.
22
Lindblom C.E., Still Muddling not yet Through, Public Administration Review, Vol 39/1979, pp. 517-526.
23
Miroiu A., Introducere n politicile publice, suport de curs, Universitatea din Bucureti, Facultatea de Filozofie, Bucureti, 2001.
24
Etzioni A., Mixed-scanning: A third approach to decision-making,. Public Administration Review, 1967, pp. 385-392.
25
Etzioni A., Mixed scanning revisited. Public Administration Review, vol. 46, no. 1, 1986, pp. 8-14.
26
Klein G., Klinger D., Naturalistic Decision Making, Human Systems IAC GATEWAY, Volume XI: Number 3, 1991, pp. 16-19.
27
n fapt nu este vorba despre modaliti propriu-zise de abordare a deciziei (n accepiunea pe care am propus-o n introducere), ci mai degrab
de modaliti de agregare a punctelor de vedere individuale, utile n faza de selectare a unei alternative decizionale dintre cele posibile. Punctele
de vedere individuale se pot contura diferit de la individ la individ, prin intermediul uneia dintre modalitile de abordare deja prezentate.
28
Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.
545.
21

5
(simpl sau complex, dezbateri); tipul de climat pe care membrii grupului doresc s l stabileasc
(independen, autoritate); tipul de situaie n care membrii grupului lucreaz (birocratic, ritm rapid).
W. Doise i S. Moscovici vorbesc despre dou modaliti generale de abordare a deciziilor n
29
grup : efectul de normalizare i efectul de polarizare. n cazul efectului de normalizare media
opiniilor sau a judecilor fiecruia devine norma tuturor. Al doilea efect traduce, dimpotriv, o
anume schimbare. n loc de a cuta un compromis, membrii grupului se ndeprteaz de el. Ei tind
spre o norm mai extrem, respectiv o poziie care include punctul de vedere al celor mai deviani
indivizi.
Potrivit opiniei lui E. Schein30, exist ase tipuri de adoptare a deciziei n cadrul unui grup:
decizia prin lipsa rspunsului; decizia luat cu ajutorul unor reguli autoritare; decizia luat de o
minoritate; decizia luat n conformitate cu regula majoritii; decizie prin consens; decizie prin
unanimitate.
3. Elementele principale ale procesului decizional
n literatura de specialitate exist mai multe abordri privind elementele componente ale
procesului decizional. N. Rajagopalan, A. M. Rasheed i D. K. Datta31, prin monitorizarea literaturii
aprute n perioada 1981-1992, au identificat trei categorii de factori care pot influena
caracteristicile procesului decizional: factori de mediu, factori organizaionali i factori specifici
deciziei. R. H. Simons i B. M. Thomson consider c la aceti trei factori li se pot aduga
caracteristicile manageriale individuale i valorile decidentului.
Studiul factorilor de mediu exteriori organizaiei, include focalizarea pe cultura naional, pe
condiiile economice naionale i pe condiiile specifice sectorului de activitate. Studiile asupra
factorilor organizaionali se concentreaz asupra structurii organizatorice, culturii organizaionale,
structurrii procesului decizional i implicrii angajailor. Factorii decizionali specifici se refer la
timp, risc, complexitate i aspectele de natur politic (aspecte generate de
convergenele/divergenele ntre interesele stakeholderilor).
Trecnd spre factorii endogeni, H. A. Handley i N. J. Heacox32 au construit un model
decizional cu patru componente: componenta organizaional, componenta procesual, componenta
cultural i componenta decident (figura 1)
Componenta organizaional reprezint aranjamentul (poziionarea) oamenilor n organizaie.
n mod tradiional este reprezentat printr-o organigram. Decidentul i asum roluri n procesele
de munc n funcie de poziionarea sa n aceast structur, poziionare care determin i situaiile
decizionale pentru care acesta este responsabil. Componenta organizaional este descris prin
posturi i raporturile (relaiile) ntre acestea.
Componenta procesual este reprezentat de seria de pai sau de noduri (puncte cheie)
necesar pentru derularea corespunztoare a unui proces de munc. Un nod este o entitate
procesual unde un decident individual sau un grup transform datele de intrare n date de ieire
(decizii). Componenta procesual poate fi reprezentat printr-o diagram cu noduri i interconexiuni
ntre aceste noduri.
Componenta cultural poate fi descris prin valorile mprtite de cei mai muli dintre
membrii unei organizaii.
Parametrii decidentului, care afecteaz procesul decizional, sunt: setul de valori personale,
trainingul specific i experiena n procesele decizionale.

29

Doise W., Moscovici S., Deciziile n grup, n P. De Visscher, A. Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pp. 317-328.
Schein E., Organizational culture and leadership: A dynamic view., Jossey-Bass, San Francisco, 1985.
31
Citai de Simons R. H., Thomson B. M., Strategic determinants: the context of managerial decision making, Journal of Managerial
Psychology, 13(1-2), 1998, pp. 7-21.
32
Handley H. A., Heacox N. J., An Integrative Decision Space Model for Simulation of Cultural Differences in Human Decision-Making,
Information Knowledge Systems Management, 4 (2004), pp. 95-105.
30

6
DECIDENT

Pregtire

Trsturile
decidentului

SPAIUL
DECIZIONAL

ORGANIZAIE

Posturi

Experien

CULTUR

Dimensiuni
culturale

Relaii ntre
posturi

Impact
cultural

PROCESE

Noduri

Interconexiuni

Efecte

Sursa: Handley, Heacox, 2004

Fig. 1. Interaciunea celor patru componente ale spaiului decizional la nivel organizaional (dup HandleyHeacox)

Odat fcute aceste precizri, trebuie s subliniem faptul c oricrei decizii organizaionale i se
poate asocia un model al spaiului decizional dup structura prezentat n figura 1. n situaia n care
decizia este simpl, implicaiile ei asupra organizaiei nu se apreciaz ca fiind majore, respectiv
cnd avem de-a face cu o decizie programat, repetitiv, nimeni nu se preocup, de altfel nici nu sar justifica eforturile, s urmreasc i s analizeze componentele spaiului decizional n
conformitate cu modelul propus. Atunci cnd decizia este ns complex, o analiz din perspectiva
acestui model poate fi util contribuind la o nelegere mai bun a coordonatelor situaiei
decizionale.
Cu toate aceste nuanri (care, nici pe departe, nu sunt singurele), literatura de specialitate este
aproape unanim n a considera drept factori primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul
ambiant decizional.
3.1. Decidentul element cheie al procesului decizional
Ov. Nicolescu consider c influena cea mai mare asupra deciziei, din toate punctele de
vedere, o are decidentul, adic persoana sau grupul de persoane care, n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, o adopt33. O parte a posibilelor influene
exercitate/resimite de ctre decident asupra/din partea celorlalte elemente de configurare ale
situaiei decizionale este reprezentat grafic n figura 2.
Asupra modelului prezentat se impun cteva precizri. n primul rnd fiecare decident aparine
unei anumite categorii de decideni. Astfel se poate vorbi, n general, despre dou categorii,
respectiv decident individual i decident multiplu. Decidentul individual poate fi o persoan sau un
computer. n ceea ce privete decidentul multiplu poate fi de forma unei echipe sau a unui grup.
n general n literatura de specialitate se discut despre un decident individual sau de grup care
parcurge toate etapele procesului decizional de la strngerea informaiilor necesare pn la controlevaluarea variantei implementate. n opinia noastr se poate discuta i despre situaia, mult mai
probabil, n care, n procesul decizional sunt implicai o serie de participani care realizeaz
una/cteva activiti suport pentru adoptarea deciziei. ntre acetia pot lipsi legturi specifice unei
echipe sau unui grup decizional. n acest caz se ridic ntrebarea: cine este decidentul?

33

Nicolescu Ov. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 35.

7
O perspectiv asupra acestei probleme o ofer P. Rogers i M. Blenko34. Acetia consider c,
n procesul decizional, persoanele implicate ndeplinesc roluri diferite.
Inputuri (n general
informaii)

Organizaie sau
grup
Pot fi utilizate

Coninutul
deciziei

Este parte a

Poate fi parte a
unei/unui

Este influenat de
ctre

Context
Genereaz

Afecteaz

Are

Caracteristici

Factori

Decident

Afecteaz
derularea

Este parte a
Deruleaz

Categorie de
decideni

Determin

Coordonat de

Activiti
decizionale

Rezultate ale
deciziei
Constituite n

Concretizat n

Proces decizional

Fig. 2. Decidentul i elementele situaiei decizionale

35

O prim categorie este format din persoanele care recomand, respectiv fac propuneri,
strng elementele necesare procesului decizional (n general de natur informaional), furnizeaz
date i analize riguroase pentru decizia n care sunt implicai. O a doua categorie este constituit din
persoanele care valideaz. Indivizii cu acest rol au drept de veto asupra recomandrilor formulate.
Prin dezbaterile dintre ei i cei care recomand poate rezulta o modificare a propunerilor de
decizie naintate celui care va fi responsabil de alegerea decizional. O a treia categorie este cea a
persoanelor care au rolul de a aduna datele necesare pentru fundamentarea procesului decizional, o
parte dintre acestea fiind implicate ulterior i n implementarea deciziei. A patra categorie este
reprezentat de decidentul autorizat formal. Acesta este n definitiv responsabil pentru o decizie,
bun sau rea, i are autoritatea de a rezolva orice impas intervenit n procesul decizional. Ultima
categorie este format din persoanele responsabile pentru implementarea deciziei. Odat decizia
adoptat, o persoan sau un grup de persoane devin responsabile pentru implementare. n anumite
situaii, cei care au rolul de implementare pot fi persoane din primele categorii.
F. V. Giarruso identific, la rndul su problema participrii difereniate a indivizilor n
procesul decizional, dar o plaseaz n ntregime n sfera delegrii36. Acesta pornete de la premisa c
la baza deciziei se afl informaia, alternativele i alegerea. Informaiile reprezint ceea ce se tie
despre mediul decizional. Alternativele sunt posibile cursuri de aciune. Alegerile sunt o expresie a
voinei, a dorinelor decidentului.
Decidentul poate opta s delege colectarea informaiilor necesare adoptrii deciziei. n acest
caz decidentul i rezerv dreptul de a alege dintre anumite alternative, dar pe baza informaiilor
primite de la o alt persoan. De asemenea, decidentul poate nclina s delege generarea
alternativelor. i n acest caz decidentul i rezerv dreptul de a alege dintre alternativele
identificate. Decidentul poate delega, n anumite condiii, chiar dreptul su de a alege dintre
alternative i, respectiv, urmrirea implementrii variantei selectate. i n acest caz se ridic
34

Rogers P., Blenko M., Who has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance, Harvard Business Review, January
2006, pp. 53-61.
35
Adaptare dup Alenljung B., Decision-making from the Decision-makers Perspective: A Framework for Analyzing Decision Situations, p. 3,
http://www.his.se/upload/32716/Alenljung_Persson_BIR05.pdf. Ultima consul-tare: 10.02.2013.
36
Giarruso F. V., Decision Delegation, A Dissertation Submitted to the Department of Engineering-Economic Systems and the Committee on
Graduate Studies of Stanford University, December 1995, p. 14.

8
ntrebarea: cine este decidentul? Cel care deleag sau cel cruia i este delegat dreptul de a alege
cursul de aciune care va fi implementat ntr-o anumit situaie decizional. Credem c introducerea
termenilor de decident principal i respectiv decident(i) secundar(i) ar putea reflecta destul de
exact raporturile existente n acest caz.
Identificarea decidentului poate fi complicat i de faptul c procesul decizional, aa cum am
artat, nu este totdeauna secvenial. Astfel, spre exemplu, este foarte greu de discutat despre
identificarea precis a decidentului n cazul unui proces decizional multiparticipant, emergent.
n opinia noastr, elementul cheie pentru identificarea decidentului ntr-o anumit situaie
decizional este existena unei autorizri formale la nivel organizaional, nsoit evident de
responsabilitatea oficializat pentru soluionarea respectivei situaii decizionale. n msura n care
nu exist o astfel de autorizare, nu putem vorbi despre un decident, indiferent de ct de nalt este
nivelul ierarhic pe care este situat persoana respectiv n organizaie i ct de intens este
participarea efectiv a acesteia la procesul decizional.
Practica arat c principalele decizii dintr-o organizaie contemporan sunt elaborate i luate n
grup i nu de ctre o singur persoan. Frecvent, chiar dac decizia nu aparine ntru totul unui grup,
este greu de imaginat c decidentul nu este influenat de presiunile sau interesele unei colectiviti n
care este imersat.
Elaborarea deciziilor n grup nu nseamn neaprat c se vor lua decizii mai bune, dar se poate
discuta despre cteva premise evidente n acest sens. Dac o persoan ia singur o decizie se poate
aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine seama de interesele i prerile celorlali i c pune n
aplicare decizia mai mult prin constrngere dect prin consens. n acest caz, se pune problema
legitimitii deciziei. Evident, cnd decizia este luat i acceptat de grup se consider c are o
legitimitate general chiar i n situaia dezacordului din partea unei persoane. Important este c
acesteia i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de elaborare a deciziei.
Acceptabilitatea deciziei de grup este n special util n obinerea implementrii deciziei. Dac
decidenii au neles realmente decizia i simt c i angajeaz, este de ateptat ca ei s o
implementeze corespunztor. n alt ordine de idei, elaborarea n grup a deciziei nseamn s se
apeleze la mai multe experiene, aptitudini dect ar putea avea o singur persoan. De asemenea,
grupul va elabora mai multe alternative i va propune mai multe modaliti de adoptare n practic.
Decizia de grup favorizeaz i asumarea riscului. Aproape prin definiie, problemele care sunt
potrivite pentru deciziile de grup implic un anume grad de risc i incertitudine. Dei specialitii nu
pot da un rspuns foarte tranant, se pare c grupurile tind s fie mai ndrznee dect indivizii. D.
G. Myers i H. Lamm37 afirm ns, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii recenzate, c
discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect
deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o
dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt
iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut.
Decidentul, prin calitile sale, prin stilul su, poate afecta pozitiv sau negativ procesul
decizional. n continuare vom descrie o parte din influenele negative, posibile a fi exercitate de
ctre decident, asupra proceselor decizionale. Mai nti, credem c este necesar se prezentm o
definiie a conceptului de eroare decizional: Eroarea acoper toate situaiile n care o secven
planificat de activiti mentale sau psihice generat de o anumit situaie decizional nu se
finalizeaz cu rezultatele dorite i cnd eecurile nu pot fi atribuite interveniei hazardului38.
J. S. Hammond, R. L. Keeney i H. Raiffa, ntr-un articol de referin39, au identificat o serie
de capcane la care este expus decidentul: capcana ancorrii, capcana staus-quo-ului, capcana

37

Citai n Stanciu t., Ionescu M. A., Comportament organizaional, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005, p. 215.
J. Reason, Lerreur humaine, Presses Universitaires de France, 2me Editions, Paris, 1993, pag. 31.
39
J. S. Hammond, R. L. Keeney, H. Raiffa, The hidden traps in decision making, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 5, 1998, pp. 47-58.
38

9
investiiilor trecute, capcana de confirmare a evidenei, capcana de ncadrare (framing), capcana
estimrilor i prognozelor.
A.Tversky i D. Kahneman sunt primii autori care au abordat efectul de ancorare. Astfel, cei
doi autori arat c atunci cnd se abordeaz o decizie, decidentul acord o importan
disproporionat pentru prima informaie primit. Efectul de ancorare se poate evita prin: abordarea
unei probleme din diferite perspective; gndirea unei probleme de unul singur, nainte de a
solicita consultan; cutarea tuturor informaiilor posibil de colectat privind o anumit situaie
decizional i luarea n considerare a tuturor informaiilor colectate.
O a doua capcan pentru decident, identificat de cei doi autori, este cea a staus-quo-ului.
Foarte muli decideni sunt orientai spre meninerea strii prezente a lucrurilor. Aceast nclinaie
se datoreaz preferinei decidentului pentru confort psihic. Decizia de schimbare a strii actuale de
lucruri poate atrage dup sine riscul de critic, de regrete. Meninerea strii actuale poate fi, uneori,
cea mai bun soluie, dar trebuie s se dovedeasc ca atare. Aceast capcan poate fi contracarat
astfel: decidentul nu trebuie s se gndeasc c starea actual de lucruri este singura alternativ
posibil; tot timpul trebuie avute n vedere obiectivele i trebuie verificat n ce mod starea actual
favorizeaz sau blocheaz realizarea acestor obiective; evitarea exagerrii costurilor ieirii din stausquo.
Investiiile trecute pot fi o alt capcan pentru decident. Acestea, n mod logic nu ar trebui s
se repercuteze asupra deciziilor prezente. De multe ori ns deciziile prezente se pot orienta pentru
mascarea unor erori trecute. Aceasta reflect faptul c investiia este privit ca investiie n ego-ul
managerial: o atitudine de certitudine c acest produs trebuie s aib succes pentru c noi tim
c este cel mai bun40. Fiecrei investiii trebuie s i se acorde un interval de timp limitat, n care
trebuie s se dovedeasc dac este profitabil sau nu. Dac n aceast perioad investiia nu se ridic
la nivelul ateptrilor trebuie s se renune la ea. Uneori aceast eroare este determinat de cultura
organizaional. Dac sanciunile pentru o decizie greit sunt mari, managerii se pot implica n
aciuni i pot cuta decizii prin care s ncerce s transforme erori trecute n succese. Decidenii
trebuie s accepte c exist i decizii bune cu rezultate necorespunztoare sau, pur i simplu, decizii
proaste. Comportamentele recomandate pentru evitarea acestui tip de eroare sunt: ascultarea
punctelor de vedere ale persoanelor care au fost implicate n deciziile trecute; examinarea i
asumarea unor greeli anterioare; necultivarea unei culturi organizaionale a sanciunii.
Capcana confirmrii evidenei const n tendina de a cuta informaii care s confirme un
punct de vedere deja conturat asupra unei situaii decizionale (fr o analiz riguroas, adesea pe
baza instinctului) i, respectiv, de a ignora toate informaiile contradictorii. Aceast capcan poate fi
evitat prin: examinarea tuturor variantelor cu rigurozitate; desemnarea unei persoane pentru a juca
rolul avocatului diavolului, care s vin cu contraargumente mpotriva variantelor care se doresc a fi
adoptate; formularea unor ntrebri menite s confirme anumite evidene, eventual, cooptarea unor
consilieri noi, atunci cnd cei existeni sunt perfect de acord cu decidentul.
Un pas foarte important n procesul decizional este modul de formulare a alternativelor n
procesul decizional sau aa-numitul efect de ncadrare (framing), studiat de A. Tversky i D.
Kahneman. Modul de formulare a alternativelor poate influena alegerea. O formulare greit poate
conduce la o decizie greit. n acest caz se recomand: s nu se absolutizeze formularea iniial a
problemei i s se ncerce reformularea problemei de ctre decident sau de ctre alte persoane
implicate; cnd diveri consultani propun anumite soluii, trebuie identificat i modul n care
acetia i formuleaz problema, iar aceste perspective trebuie comparate i identificat cea mai
potrivit.
Exist i ali autori care studiaz problema cauzelor care determin un decident s adopte o
decizie greit. Paul C. Nutt este un astfel de autor foarte cunoscut. ntr-un prim material41 abordnd
40
41

P. F. Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, 2001, Bucureti, pag. 54.

P. C. Nutt, Half of decisions we make are wrong. Why?, Across The Board, March-April, 2001, pag. 63-66.

10
aceast problematic, el consider c deciziile greite sunt foarte frecvente n cadrul unei organizaii
i identific trei posibile cauze. n primul rnd anumite proceduri, metodologii, reguli de urmat n
procesul decizional sunt foarte bine cunoscute la nivel teoretic, dar prost sau deloc aplicate n
practic. Spre exemplu, majoritatea decidenilor sunt contieni de importana de a se consulta cu cei
din jurul lor, dar n practic acest lucru nu se ntmpl dect ntr-un caz din cinci42. n al doilea rnd
decidentul prefer o cale mai scurt, mai rapid atunci cnd exist o constrngere de timp. Aceasta
poate conduce la anumite probleme neanticipate, i chiar la anumite ntrzieri. n al treilea rnd, ca
i n abordarea anterioar, se vorbete despre modul cum problema este formulat. Cutarea unor
ci de reducere a costurilor poate fi o formulare care s conduc la o decizie mai de impact,
proactiv, dect, spre exemplu, identificarea cauzelor pentru costurile ridicate, care poate conduce,
mai degrab, la rspunsuri defensive. Identificarea obiectivelor, dei considerat necesar, este
privit, de cele mai multe ori de ctre decideni, drept o etap cu un coninut pur academic, care n
practic poate fi omis, ctigndu-se astfel timp pentru aciune.
ntr-un alt material43 Paul C. Nutt vorbete despre apte capcane la care este expus procesul
decizional: neglijarea aspectelor privind concilierea intereselor diverselor categorii de stakeholderi,
ignorarea unor bariere care pot aprea pe parcursul aciunilor, direcii ambigue (generate de
nefixarea riguroas a obiectivelor), cutarea sumar (a informaiilor, a alternativelor), evaluri
greite, ignorarea aspectelor etice, ignorarea nvrii din experienele trecute.
Alunecarea n una sau alta dintre aceste capcane poate conduce la trei categorii de erori n
procesul decizional: utilizarea unor practici greite, angajamentul prematur, investirea n obiective
nepotrivite. Prima dintre acestea se refer la faptul c oamenii (n calitatea lor de decideni) pierd
foarte puin timp pentru a reflecta asupra modului cum trebuie abordat decizia. Fr o astfel de
reflecie practicile greite pot fi continuate. Angajamentul prematur, determinat, de regul, de
constrngerile factorului timp sau de dorina diminurii presiunii exercitate de o problem, se poate
dovedi foarte eficient, dar poate fi, n anumite situaii, i foarte periculos, respectiv, aceast grab
poate fi cauza a unor decizii greite, insuficient fundamentate. Cea de-a treia eroare, investirea n
obiective greite, presupune c foarte muli manageri cheltuie timp i bani pentru evaluarea unor
decizii trecute. n general aceste evaluri au un coninut defensiv, respectiv nu se fac pentru a
descoperi greelile i de a nva pentru a le evita n viitor, ci pentru a demonstra c deciziile trecute,
n general cu rezultate necorespunztoare, au fost corecte.
M. H. Bazerman i D. Chugh44 leag toate greelile care pot surveni n procesul decizional de
informaiile implicate de adoptarea deciziilor (respectiv de culegerea, prelucrarea i transmiterea
acestora). Cei doi autori consider c exist patru capcane care pot conduce la decizii greite:
imposibilitatea sau deliberarea n a vedea/nu vedea anumite informaii (poate fi evitat prin fixarea
precis a obiectivelor pentru procesul decizional i respectiv dezvoltarea sau cumprarea unei
perspective exogene asupra situaiei decizionale), capcane n cutarea informaiilor necesare
(poate fi evitat prin cutarea unor informaii care s contravin evidenelor, privirea problemei din
mai multe perspective), erori n manipularea informaiilor (n anumite situaii decidentul, dei
dispune de informaiile necesare nu uzeaz de acestea, considerndu-le nenecesare n demersul su),
deficiene n partajarea informaiilor (de foarte multe ori decidenii nu-i mprtesc informaiile de
care dispun, fiecare dorete informaii la prima mn fapt care genereaz consum suplimentar de
resurse; de asemenea decidenii nu agreeaz s-i comunice experienele negative de team ca
reputaia lor va avea de suferit, i, uneori, nici pe cele pozitive, de team c vor fi copiate).

42

Idem, pag. 63.

P. C. Nutt, Decision Debacles and How to Avoid Them, Business Strategy Review, 2001, Volume 12, Issue 2, pp. 1-14.
44
M. H. Bazerman, D. Chugh, Decisions Without Blinders, Harvard Business Review, January 2006, pp. 88-97.
43

11
Acestea nu sunt singurele ameninri la adresa procesului decizional. I. Pastoreli45 prezint o
serie de devieri cognitive care pot conduce la erori n procesul decizional, dintre care vom prezenta,
legea numerelor mici i stabilirea unor corelaii iluzorii.
Legea numerelor mici presupune c indivizii au nclinaia de a-i fundamenta raionamentul
pe analogii i pe categorii de probleme; decidenii nu utilizeaz dect o mic parte a informaiilor
disponibile i caut mai degrab stabilirea unor analogii cu probleme similare rezolvate anterior sau
pentru care se cunoate o soluie tip.
Capcana stabilirii unor corelaii iluzorii intervine n situaiile decizionale n care anumite
evenimente par conexate. Indivizii pot stabili o anumit relaie de tip cauz-efect ntre aceste
evenimente. Sensul acestei corelaii poate fi eronat sau total iluzoriu.
i n literatura romn de specialitate exist cteva lucrri care abordeaz problematica unor
capcane care pot conduce la erori n procesul decizional. M. Miclea vorbete, ntre altele, de
accesibilitatea alternativelor46. Aceasta se refer la tendina constant a decidentului uman de a
privilegia varianta decizional despre care i reamintete mai uor anumite cunotine. Gh. Gh.
Ionescu este un alt autor romn care vorbete despre bariere n procesul decizional, cele inserate n
lucrarea sa fiind deja prezentate47.
n final vom insera prezentarea unei posibile capcane la care este supus procesul decizional
de grup, respectiv gndirea de grup. Aceasta poate fi definit ca deteriorarea capacitii membrilor
grupului de a analiza obiectiv toate alternativele posibile pentru soluionarea unei situaii
problematice, genernd decizii nerealiste i ineficiente48.
Psihologul Irving Janis, care a introdus i a dezvoltat conceptul de gndire de grup, a intuit c
principala cauz este o mare coeziune a grupului. Recent cercetrile sugereaz c grupismul poate
aprea chiar atunci cnd grupurile nu prezint o coeziune deosebit (De altfel, coeziunea nu ar putea
fi mai degrab consecina dect cauza gndirii de grup?). Problema poate s fie generat i de o
directiv a liderului care emite sau decreteaz o preferin anume nainte ca decizia s fie
elaborat i luat de ctre grup. Pe lng acetia, pot exista i ali factori care s conduc la
manifestarea gndirii de grup. Ei se refer la preocuparea membrilor de a obine aprobarea grupului,
izolarea grupului de sursele de informare, lipsa unor proceduri, a unor norme clare i ferme de
adoptare a deciziei de grup. n plus gndirea de grup poate fi determinat i/sau facilitat de
existena unei stri de tensiune, a unei presiuni n jurul situaiei decizionale i a decidenilor.
Importana unei decizii, antecedentele nefaste ale grupului, posibile repercusiuni n cazul unui eec
se pot constitui n astfel de elemente de presiune.
I. Janis ofer o list detaliat asupra simptomelor gndirii de grup: iluzia invulnerabilitii;
raionalizarea (problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a
fi ndeprtate); iluzia moralitii; stereotipizarea celor din afar; presiune pentru conformitate
(membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului);
autocenzurarea; iluzia unanimitii; protecia mental (unii dintre membri grupului pot adopta rolul
de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor)49.
Principalele deficiene induse de gndirea de grup procesului decizional dintr-o firm sunt:
obiectivele procesului decizional transcend din sfera interesului organizaional spre sfera restrns,
a interesului de grup sau chiar a interesului individual, personal (fiecare membru al grupului
urmrete mai nti s nu aib de suferit, s nu fie marginalizat de grup, apoi ca grupul din care face
parte s nu-i piard privilegiile, statutul n cadrul firmei i abia n final se gndete la bunul mers al
firmei); cutarea superficial a alternativelor decizionale; examinarea sumar, a riscurilor variantei
45

I.
Pastoreli,
Le
rle
positif
de
lerreur
dans
la
prise
de
decision,
pp.
18-19,
http://www.upf.pf/
conferences/2005/savoir_pour_tous_Pastorelli.pdf. Ultima consultare: 30.09.2006.
46
M. Miclea, Psihologie cognitiv, Editura Polirom, Iai, 2003, pag. 277.
47
Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, Management organizaional, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pp. 418-425.
48
Dup S. Chelcea, P. Ilu, Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 153.
49
I. L. Janis, Groupthink, dup Barry M. Staw Psihological Dimensions of Organizational Behavior, MacMillan Publishing Company, 1991,
pag. 520.

12
selectate care poate conduce uneori la concluzii eronate ce pot periclita implementarea; n cazul
unor probleme aprute la implementare, greelile iniiale se repet, varianta decizional selectat
este n general ajustat i nu se ncearc o reevaluare a alternativelor ignorate n prima faz;
informarea greit n procesul decizional, obiectivul acesteia fiind mai degrab diminuarea
disonanei cognitive la nivelul fiecrui individ dect stpnirea cognitiv a tuturor elementelor
situaiei decizionale; procesarea selectiv i discriminatorie a informaiilor disponibile.
n opinia noastr se mai impun cel puin dou precizri cu privire la gndirea de grup. Mai
nti este un proces necontientizat (sau cel puin contientizat doar de o minoritate a grupului). n
momentul n care grupul adopt, spre exemplu, o decizie despre care, de la bun nceput, membrii
acestuia tiu c s-ar putea s nu fie benefic organizaiei, dar care servete intereselor grupului sau
indivizilor, nu avem de-a face cu gndire de grup. De asemenea gndirea de grup nu conduce
ntotdeauna la o decizie proast ns riscul apariiei unor decizii eronate, slab fundamentate este
semnificativ, datorit nerespectrii unor elemente procedurale, general valabile pentru procesul
decizional.
Erorile prezentate au fost localizate la nivelul concepiei deciziei, nefiind n nici un fel legate
de implementare, care, de cele mai multe ori, are un rol decisiv n succesul/eecul unei decizii.
Astfel de erori este bine s fie cunoscute i, pe ct posibil, evitate. n anumite situaii ns deciziile
greite pot fi constructive50 (mai ales atunci cnd erorile intervin n faza de implementare). n
general organizaiile, grupurile i indivizii ncearc evitarea oricror erori n procesul decizional,
pentru c urmresc performana, rezultatul imediat, cuantificabil, i mai puin nvarea, context n
care greelile sunt vzute ca probleme, ca deficiene. Uneori ns, n urma unor erori, se poate
declana un proces de nvare i de cretere a competitivitii organizaiei.

.3.2. Mediul ambiant decizional

n studierea procesului decizional nu trebuie ignorat urmtorul aspect: decidentul (individ sau
de grup) nu este izolat, ci este plasat ntr-un anumit mediu. Mediul ambiant decizional este
reprezentat de factorii i situaiile interne i externe organizaiei, care influeneaz direct sau
indirect, decizia managerial51. Mai nuanat, R. Harris consider c mediul decizional poate fi
definit ca ansamblul de informaii, alternative, valori i preferine manifeste n momentul
deciziei52.
Precizarea concret a componentelor care alctuiesc mediul decizional intern, respectiv mediul
decizional extern, este o problem destul de dificil, date fiind transformrile organizaionale
actuale.
n acest sens, O. Nicolescu vorbete despre contextualizarea proceselor decizionale definit ca
lrgirea substanial a elementelor din cadrul i din afara organizaiei care influeneaz
semnificativ coninutul i rezultatele deciziilor53. De asemenea, O. Nicolescu identific dou
tendine contradictorii care afecteaz mediul ambiant decizional 54. Astfel, pe de o parte se realizeaz
o serie de evoluii de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient (sporirea
nivelului de pregtire general i de specialitate a decidenilor, informatizarea activitilor), iar pe de
alt parte mediul tinde s devin complex, fapt care complic i procesele de luare a deciziilor n
organizaie.
N. Aubert i colectiv55 consider c mediul intern este multidimensional, dar trei componente
sunt privite ca eseniale: structura organizatoric n care individul sau grupul (decidentul) este
50

P. J. H. Schoemaker, R. E. Gunther, The wisdom of deliberate mistakes, Harvard Business Review, June, 2006, pp. 108-115.
Pricop M., Bgu C., Prvu F., Managementul ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 258.
52
R. Harris, Introduction to Decision Making, http://www.virtualsalt.com/ crebook5.htm. Ultima consultare: 23.02.2013.
53
Nicolescu Ov., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 51.
54
Idem, p. 26.
55
Aubert N., Grure J. P., Jabes J., Laroche H., Michel S., Management, Presses Universitaire de France, Paris, 2005, p. 437.
51

13
plasat; configuraia relaiilor de putere i natura intereselor legate de o anumit problem
decizional; cultura specific organizaiei sau grupului.
n ceea ce privete structura organizatoric, notm punctele de vedere exprimate de H. Simon
conform crora o configurare corespunztoare a elementelor caracteristice acesteia poate oferi o
asigurare rezonabil privind derularea eficient a proceselor decizionale dintr-o organizaie.
n cazul unei birocratizri excesive a organizaiei pot surveni anumite probleme n procesul
decizional cum ar fi: paralizia (dificultatea de a defini ce reguli trebuie aplicate i complexitatea
punerii lor n practic pot bloca/ncetini procesele decizionale din organizaie), ritualizarea (regulile
sunt urmate nu pentru c se sunt susceptibile a facilita rezultate pozitive, ci pentru c trebuie urmate;
orice abatere este imposibil, chiar dac ar fi justificat), relaxarea (situaie n care regulile sunt
complet ignorate sau declaneaz doar aciuni superficiale; deciziile sunt adoptate n afara regulilor,
dup un sistem paralel).
Configuraia relaiilor de putere i jocul intereselor sunt ali doi factori interni identificai ca
avnd impact asupra proceselor decizionale dintr-o organizaie. n ultim instan, mai mult sau mai
puin pregnant, fiecare decident face alegeri n funcie de interesele personale. ntr-o organizaie este
ns extrem de rar situaia n care o problem constituie obiect de interes doar pentru un singur
decident. Chiar dac pentru o anumit situaie decizional este autorizat un singur decident, el se
confrunt cu alte persoane, care au interese n aceast situaie i care ncearc s influeneze
procesul decizional. Decidentul autorizat i reprezint, mai mult sau mai puin subiectiv,
dimensiunea i sursele puterii pentru fiecare stakeholder al situaiei decizionale, dup care raportnd
puterile stakeholderilor ntre ele i, respectiv, la propria putere, decide cum va decide.
Cultura organizaional i diferenele culturale dintre stakeholderii decizionali sunt un
determinant important al deciziilor din cadrul unei organizaii. Cultura organizaional acioneaz
de o manier discret, att asupra mediului ambiant decizional, n componenta sa endogen, ct i
asupra decidenilor. Focalizndu-ne asupra ultimului aspect, cultura organizaional (evident alturi
i de ali factori) imprim un anumit stil de leadership, o anumit paradigm decizional la nivelul
top-managementului, care evident se traduce prin configurri i abordri specifice ale proceselor
decizionale.
D. Jennings i S. Wattam56 identific urmtoarele elemente de mediu intern ca determinani
pentru procesul decizional din organizaie: structura organizatoric, stilul de management i/sau
leadership i, respectiv, conflictele i harta intereselor din organizaie.
Spre deosebire de abordarea anterioara, cei doi autori consider c relaia dintre procesul
decizional i structura organizatoric trebuie studiat pornind de la numrul de niveluri ierarhice, n
funcie de care se pot delimita structuri nalte (cu un numr mare de niveluri ierarhice) i structuri
aplatisate (cu un numr mic de niveluri ierarhice).
Fiecare dintre cele dou tipuri de structuri avantajeaz sau, dimpotriv, ngreuneaz procesul
decizional din organizaie. Structura nalt prezint urmtoarele avantaje: existena unor specialiti
pe domenii foarte specializate, fapt care, teoretic, conduce la o decizie bine fundamentat;
diminueaz posibilitile de apariie a unor paralelisme decizionale; managerii, avnd un numr
restrns de subordonai, i pot focaliza atenia asupra proceselor decizionale; circuitele
informaionale clare asigur o informaie corect, precis, oportun pentru decideni. Organizaia cu
o structur nalt poate deveni ns extrem de birocratic. Canalele de informaie foarte lungi pot
conduce la distorsiuni i ntrzieri n transmiterea informaiilor. Specializarea a decidenilor poate,
de asemenea, s se repercuteze negativ asupra procesului decizional. Din acest considerent exist
riscul s fie adoptate o serie de decizii care s rezolve pri dispersate ale unei probleme, care
ulterior nu se pot, sau va fi foarte greu s se armonizeze ntr-un montaj coerent, la rndul su
coerent cu strategia organizaiei. Distana dintre nivelul devrf i cel de baz ale unei organizaii
poate conduce i la apariia unor probleme de motivare.
56

Jennings D., Wattam S., Decision Making An integrated approach, Pitman Publishing, London, 1994, pp. 69-89.

14
Organizaia cu o structur aplatisat este perceput, n perioada ultimilor ani, ca o form
superioar de organizare. Avantajele acestei structuri sunt: decizia poate fi adoptat rapid de
persoane cu o perspectiv de ansamblu asupra problemei decizionale; permite delegarea, fapt care
implic n procesul decizional foarte multe persoane, facilitndu-se n acest fel implementarea;
canalele de comunicare sunt mai scurte, fapt care minimizez riscul de apariie a distorsiunilor.
Problemele n acest caz sunt legate de: lipsa unor specialiti pe domenii specifice; moralul i
motivarea personalului pot fi afectate de stresul provocat de responsabilitatea provenit din
delegarea autoritii ctre persoane situate pe niveluri ierarhice inferioare, nefamiliarizate cu o astfel
de presiune; autonomia este nsoit de proceduri de reporting, de control, deci de un anumit
disconfort.
Un al doilea element de mediu intern, cu impact asupra proceselor decizionale, identificat de
D. Jennings i S. Wattam se refer la conflictele organizaionale. Acestea pot crea o anumit
emulaie catalizatoare pentru inovare, schimbare, ridicarea standardelor de performan, dar, n
acelai timp, pot induce n organizaie stres i anxietate, afectarea raionamentelor de ctre emoii, o
preponderen a manifestrii intereselor personale.57
P. F. Drucker este un alt autor care a realizat un studiu destul de detaliat al modului n care
mediul intern i mediul extern influeneaz procesul decizional. Astfel, el consider c foarte muli
decideni sunt nclinai s-i focalizeze atenia asupra realitilor din mediul intern al organizaiei, n
timp ce mediul extern este vzut prin lentile groase, distorsionante58. n aceste condiii toate
informaiile relevante privind mediul exterior ajung la decident printr-un filtru organizaional de
rapoarte, ntr-o form prelucrat, cu un nalt grad de abstractizare.
La nivelul organizaiilor performante, n perioada ultimilor ani, s-a dezvoltat i s-a
instituionalizat aa-numita scanare a mediului. Aceasta reprezint o activitatea de achiziionare de
informaii (F. J. Aguilar), de monitorizare i colectare de date care precede procesul de interpretare
din organizaie59. Scanarea este absolut necesar pentru formularea alternativelor i alegerea celei
mai avantajoase variante decizionale.
Configurarea i dimensiunile activitii de scanare a mediului organizaional trebuie s se fac
n funcie de gradul de instabilitate a acestuia. ntreprinderea, prin managementul su, trebuie s se
preocupe de o dezvoltare i o gestionare corespunztoare a acestei activiti. Astfel, se poate obine
o asigurare rezonabil cu privire la stpnirea mediului extern, dup cum controlul i auditul pot
oferi garanii rezonabile cu privire la stpnirea mediului intern.
4. Analiza structurii procesului decizional
Structurarea problemelor decizionale este, dup foarte muli autori, cea mai important
activitate n procesul decizional. Importana acestei probleme explic i multiplele abordri
existente n literatura de specialitate. De o manier foarte general, structurarea problemei este o
activitate de identificare a variantelor relevante ntr-o situaie decizional i a relaiilor dintre aceste
variante60.
R. N. Woolley i M. Pidd61 au publicat un studiu foarte complet al acestor abordri. Ei au
identificat patru curente: curentul listei de control (n abordarea creia problemele sunt vzute ca
eecuri sau deficiene i o procedur pas-cu-pas este suficient pentru a corecta problema); curentul
definiie (problemele sunt vzute ca o colecie de elemente precum criterii i alternative); curentul
cercetrii tiinifice (care presupune culegerea de date cantitative pentru descoperirea problemei i
57

Dup Jennings D., Wattam S., Decision Making An integrated approach, Pitman Publishing, London, 1994, pag. 83.
Drucker P. F., Eficiena factorului decizional, Editura Destin, Bucureti, 1994, p. 25.
59
Dup Hough J., White M. A., Scanning actions and environmental dynamism, Management Decision, Vol. 42, No. 6/2004, p. 782.
60
Kunene K. N., Petkov D., Task Structuring a Brainstorming Group Activity with an AHP Based Group Support System, Proceedings of the
35th Hawaii International Conference on System Sciences, 2002, p. 3.
61
Corner
J.,
Buchanan
J.,
Henig
M.,
A
Dynamic
Model
for
Structuring
Decision
Problems,
http://www.mngt.waikato.ac.nz/departments/staff/jcorner/Research Papers/ProblemStructuring.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.
58

15
identificarea structurii); abordarea social (n viziunea creia problemele sunt construcii sociale sau
individuale, astfel c nu au o existen concret, de sine stttoare, ci reprezint doar percepii).
Cel mai frecvent uzitat este abordarea definiie, potrivit creia structurarea deciziei se bazeaz
pe criterii i alternative. Criteriile reprezint mijloacele prin care alternativele pot fi departajate.
Alternativele sunt cursuri de aciune care pot fi urmate i care au rezultate ce pot fi evaluate prin
intermediul criteriilor.
Prima abordare solid a structurii procesului decizional aparine lui H. A. Simon (n lucrarea
The New Science of Management, aprut n anul 1960). Modelul propus de acesta cuprindea trei
faze principale, i anume: contientizarea situaiei decizionale i culegerea de date pentru
formularea i clasificarea problemei decizionale; proiectarea (sau identificarea) alternativelor i
alegerea principiului i a elementelor necesare evalurii; alegerea deciziei i demararea
implementrii (n fapt, modelul a fost inspirat de o lucrarea a lui J. Dewey din 1910). Mult mai
nainte, Condorcet s-a ocupat de studierea etapelor procesului decizional. Punctele sale de vedere au
fost formulate ca parte a motivaiei pentru constituia francez, n anul 1793. El a divizat procesul
decizional n trei etape62: n prima etap se discut principiile care trebuie s stea la baza deciziei, n
etapa a doua sunt generate cteva alternative (prin concilierea punctelor de vedere individuale), iar
n etapa a treia se face alegerea dintre aceste alternative .
n anul 1977, H. A. Simon a revenit asupra acestei structurri discutnd despre patru faze:
informarea (intelligence) vizeaz formularea problemei decizionale i const n culegerea de date
privind starea sistemului condus i evoluiile petrecute sau prognozate a se petrece n mediul su,
avndu-se tot timpul n vedere obiectivele urmrite de decident; proiectarea (design) prin care se
ncearc nelegerea problemei decizionale, generarea unor ci posibile de aciune, denumite
alternative, evaluarea fezabilitii i consecinelor acestora; alegerea (choice) are ca scop
selectarea uneia dintre alternative, a unei decizii, n vederea trecerii la aciune; implementarea i
evaluarea rezultatelor (review) obinute ca urmare a aplicrii efective a deciziei.
Plecnd de la iniiativa lui H. A. Simon au aprut foarte multe abordri, mai mult sau mai
puin nuanate, privind structura procesului decizional. Vom insera n continuare un tabel sintetic
comparativ privind structura procesului decizional, avnd ca punct central abordarea lui H. A.
Simon, realizat de ctre B. Mazouz63 (tabelul 2.1.)
Nu vom insista asupra tuturor acestor modele, ci doar asupra celui al lui P. F. Druker, n opinia
noastr cu destule elemente de referin pentru modelele ulterioare, la fel ca i modelul lui H. A.
Simon. ntr-un material ulterior fa de cel n care a fost prezentat modelul inclus n tabelul 1.64,
Drucker a identificat ase etape ale procesului decizional: categorisirea problemei drept generic sau
extraordinar (la probleme generice trebuie s se rspund cu o regul; odat gsit principiul
corespunztor, toate manifestrile aceleiai situaii generice pot fi tratate uniform; situaiile
decizionale extraordinare trebuie tratate individual, pentru aceasta neputndu-se concepe reguli);
definirea exact a problemei; stabilirea condiiilor limit n care trebuie s se nscrie rspunsul (P. F.
Druker nelege prin condiii limit: obiectivele i scopurile minime pe care decizia trebuie s le
ating, condiiile pe care decizia trebuie s le satisfac); stabilirea a ceea ce este corect, nu a ceea ce
este acceptabil, n vederea satisfacerii condiiilor limit; ncorporarea n decizie a msurii de
aplicare a acesteia (P. F. Drucker noteaz referitor la aceast etap: De fapt nici o decizie n-a fost
luat dac ndeplinirea ei n etape concrete n-a devenit sarcina de serviciu i rspunderea cuiva.
Pn atunci, ea nu este dect o intenie bun65); verificarea valabilitii i eficacitii deciziei prin
raportare la cursul real al evenimentelor.

62

Dup Hansson S. O., Decision Theory: A Brief Introduction, 2005, p. 10, http://www.infra.kth.se/~soh/ decisiontheory.pdf. Ultima consultare:
23.02.2013..
63
Mazouz B., La part des styles conjecturaux de dcision dans lvolution des firmes, Thse soutenue et prsente publiquement en vue de
lobtention du doctorat de lUniversit en Sciences de Gestion, Lille, 1998, p. 164.
64
Drucker P. F., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2005, p. 34.
65
Drucker P. F., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2005, p. 38..

16
n plus, alturi de aceti foarte cunoscui autori, pot fi adugai H. Mintzberg, D. Raisinghani
i A. Theoret, care n lucrarea The structure of unstructured decision processes, aprut n anul
1976, au propus, pe baza unui studiu empiric, un model concordant n mare msur cu cel al lui H.
A. Simon.
Acest model conine un numr de apte rutine, care constituie pai n luarea deciziei i anume:
recunoaterea i diagnosticarea problemei, cutarea informaiilor necesare, proiectarea unor
alternative posibile, filtrarea alternativelor, evaluarea/alegerea, autorizarea (desemnarea persoanelor
responsabile pentru implementarea deciziei). (figura 3.)
Pe lng aceste abordri privind structurarea procesului decizional, devenite oarecum clasice
n literatura de specialitate, exist i unele mai puin cunoscute. n continuare am ales s prezentm
pe cele mai semnificative.

Tabelul 1. Abordri privind structura procesului decizional

Ch. I. Barnard
Obiectivele
proceselor mentale

I. D. J. Bross Etapele
procesului decizional

P. F. Drucker
Etapele
procesului
decizional

Etapa1:
Reacie biologic i
cultural la
circumstanele
mediului

H. A. Simon
Fazele procesului
decizional

J. W. Newmann
Etapele procesului
decizional

Faza 1:
Informarea
(descoperirea
circumstanelor
specifice unei decizii)
Etapa 1:
Definirea
problemei

Etapa 1:
Recunoaterea unei
situaii care implic o
decizie

Etapa 2:
Definirea
ateptrilor
Primul obiectiv:
Stabilirea
adevrului
Etapa 2:
Determinarea
posibilitilor de
aciune sau care se
exclud reciproc

Al doilea obiectiv:
Determinarea unui
mod de aciune
Al treilea obiectiv:
Persuadarea

Etapa 3:
Dezvoltarea
diferitelor soluii

Etapa 4:
Urmrirea
deciziei dup ce
a fost adop-tat

Faza 2:
Proiectare (conceperea,
dezvoltarea i analiza
modaliti-lor de
aciune)

Faza 3:
Alegerea (selectarea
unui mod de aciune)
Faza 4:
Implementarea i
evaluarea rezultatelor

Etapa 2:
Identificarea i
dezvoltarea
diferitelor modaliti
de aciune
Etapa 3:
Evaluarea diferitelor
posibiliti
Etapa 4:
Alegerea unei
posibiliti de aciune
Etapa 5:
Punerea n practic a
modului de aciune
ales

17
Identificarea

Dezvoltarea
Cutare

Diagnoz

Recunoaterea

Selectarea

Filtrare

Autorizare

Designul
alternativelor
Evaluare/
Alegere

66

Fig. 3. Model general al procesului decizional (Mintzberg et al.)

S. Cooke i N. Slack67 descriu un proces decizional ciclic, compus din urmtoarele etape:
monitorizarea mediului intern i extern al organizaiei pentru identificarea problemelor sau
oportunitilor decizionale; recunoaterea problemei (managerul prelucreaz informaiile acumulate
i decide care este problema la care trebuie s ofere o soluie); fixarea obiectivelor; nelegerea
problemei (confruntat cu o serie de stimuli care decodificai indic existena unei probleme,
managerul trebuie s continue cu diagnosticarea foarte exact a naturii problemei; este o etap
foarte important, o diagnosticare greit afectnd tot procesul decizional; un rspuns bun la o
problem greit formulat este la fel de inutil ca un rspuns greit la problem corect formulat);
determinarea opiunilor (lungimea i importana acestei etape depinde de modul n care problema a
fost definit anterior; dac este formulat de o manier limitat, opiunile sunt practic deja date, n
timp ce, dac spaiul deciziei este mai larg, procesul de generare a opiunilor solicit o cutarea mai
ndelungat); evaluarea opiunilor; alegerea; implementarea; n final se vorbete despre o nou etap
de observare-monitorizare care declaneaz un nou ciclu decizional.
D. Baker i colectiv68 identific urmtoarele etape ale procesului decizional: definirea
problemei, definirea constrngerilor (n interiorul crora trebuie rezolvat problema decizional),
stabilirea obiectivelor, identificarea alternativelor, definirea criteriilor, selectarea instrumentelor
decizionale, evaluarea alternativelor conform criteriilor stabilite, validarea soluiei. Elementul
suplimentar adus de aceast abordare este acela c autorii consider c o etap preliminar, cu care
ar trebui iniiat procesul decizional, trebuie s fie identificarea decidentului (decidenilor) i a
stakeholderilor procesului decizional.
n continuare vom prezenta cteva dintre perturbaiile care pot surveni n derularea
secvenial a procesului decizional, identificate n literatura de specialitate, la care subscriem.
Astfel, E. Witte69 consider c decidentul nu se poate ocupa de adunarea informaiilor dac
simultan nu sunt generate i alternativele decizionale (altfel spus, strngerea informaiilor nu trebuie
s vizeze doar definirea problemei ci i continuarea ulterioar a procesului decizional). De
asemenea, acelai autor consider c practic n momentul n care alternativele au fost evaluate,
alegerea ntre alternative este ca i fcut, fapt care nu ar mai justifica discuia despre o etap
separat.
J. Corner .a.70 realizeaz o alt dezbatere cu privire la ordinea a dou etape, prezente n quasitotalitatea modelelor procesului decizional, respectiv stabilirea criteriilor i cutarea alternativelor.
Sintetiznd literatura n domeniu, cei trei autori au identificat dou posibiliti: alternativele sunt
66

Dup Jennings D., Wattam S., Decision Making An Integrated Approach, Pitman Publishing, London, 1994, p. 10.
Cooke S., Slack N., Making Management Decisions, Prentice Hall International, London, 1998, pp. 4-7.
68
Baker D., Bridges D., Hunter R., Johnson G., Krupa J., J. Murphy, K. Sorenson, Guide book to Decision- Making Methods, WSRC-IM-200200002, Department of Energy, USA. 2002, http://emi-web.inel.gov/Nissmg/Guidebook_2002.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.
69
Citat de Hansson S. O., Decision Theory A Brief Introduction, 2005, p. 10, http://www.infra.kth.se/~soh/ decisiontheory.pdf. Ultima
consultare: 23.02.2013.
70
Corner
J.,
Buchanan
J.,
Henig
M.,
Dynamic
Decision
Problem
Structuring,
http://www.mngt.waikato.ac.nz/departments/staff/jcorner/ResearchPapers/ProblemStructuring.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.
67

18
cutate avndu-se n vedere anumite criterii predeterminate sau, invers, n urma studierii unor
cursuri posibile de aciune sunt identificate anumite valori i restricii, de care trebuie s se in cont
n selectarea unui curs de aciune, n fapt criteriile decizionale. n opinia noastr nu se poate da un
rspuns unanim valabil. Considerm, c n cazul unor decizii de rutin, programate, stabilirea
criteriilor ar trebui s premearg stabilirii alternativelor, n timp ce n cazul deciziilor neprogramate
situaia ar trebui s se inverseze.
De asemenea, autorii menionai vorbesc despre un alt treilea raport posibil ntre cele dou
etape, unul dinamic i interactiv. Astfel, pornind de la anumite criterii predeterminate se identific
anumite alternative decizionale, prin studierea crora se adaug noi criterii decizionale, sau, n
cealalt situaie, se identific mai nti posibilele alternative pentru soluionarea unei probleme prin
analiza crora sunt selectate criteriile decizionale, care avute n vedere conduc la alternative
suplimentare. Acesta este un posibil caz de inversare a ordinii anumitor etape. Exist ns i etape a
cror ordine nu poate fi schimbat. Spre exemplu, n nici un caz formularea problemei nu trebuie s
fie ulterioar formulrii de alternative.
n practic, procesele decizionale sunt inextricabile, iterative, recursive, cu etape imbricate,
fapt care face ca modelul secvenial s nu fie o reprezentare foarte fidel. Totui, modelul simonian
i cele derivate din acesta au o oarecare utilitate. Ele contribuie la: impunerea unei anumite rigori
deciden-tului/decidenilor n procesul de adoptare a deciziei, care poate diminua riscul apariiei
anumitor erori; crearea unui limbaj comun ntre teoreticieni, consultani i practicieni; crearea unui
cadru general de iniiere i aprofundare a domeniului.
Structurarea procesului decizional de grup este asemntoare, n linii mari, cu cea a procesului
decizional individual. Deosebirile provin din faptul c diferitele faze ale procesului decizional se
realizeaz de ctre un colectiv. Opinia nu este unanim n literatura de specialitate. Gh. Boldur
consider c este vorba despre procese de grup doar n cazul a dou dintre fazele procesului
decizional, alegerea variantei optime i estimarea utilitilor71, celelalte avnd un pronunat caracter
calitativ, nepretndu-se tiparului destul de riguros al teoriei deciziei de grup. n opinia noastr,
grupul decizional poate fi folosit cu cele mai bune rezultate n etapele de identificare a problemei i,
respectiv, de delimitare a alternativelor decizionale. n sprijinul acestei idei pot fi aduse mai multe
argumente. n primul rnd, n aceste dou etape sunt foarte necesare cunotine, competene
eterogene (n faza de identificare a problemei, apelarea la un grup poate prentmpina apariia i
preocuparea pentru rezolvarea unor false probleme; de asemenea, grupul poate contribui la stabilirea
unor alternative bine fundamentate, viabile facilitnd astfel alegerea decidentului individual). n
acelai timp, n aceste etape, presiunea timpului este, de regul, mai redus, fapt care face
acceptabile anumite ntrzieri induse de funcionarea grupului. n plus, un al treilea argument l
constituie faptul c cele dou etape, nefiind cele mai importante ale unui proces decizional, nu
genereaz, de regul, tensiuni n cadrul grupului, nu angreneaz jocuri de interese, ceea ce permite
membrilor grupului s deruleze o activitate mult mai obiectiv, fa de situaia n care grupul ar fi
implicat/solicitat n etapa de selectare a unei alternative decizionale.
Sunt autori cu poziii chiar mai radicale care consider c, la nivelul unei organizaii, nu se
poate vorbi despre decizii de grup n adevratul sens al cuvntului. Astfel, A. Palmonari 72,
sintetiznd mai multe puncte de vedere, arat c deciziile importante nu pot fi lsate n seama unui
grup, orict de calificai ar fi membrii si, ci trebuie luate de o singur persoan care s-i asume
responsabilitatea direct i s fie rspunztoare pentru acestea.
5. Stiluri decizionale
Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de a
aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport, cu referire la
71
72

Boldur Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973, p. 157.
n Zani B., Palmonari A. (coordonatori), Manual de psihologia comunitii, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 274.

19
diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera c nelegerea
stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung. n timp, termenul i-a
mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat de a face ceva,
care rmne virtual aceeai pe o perioad lung de timp73.
Sintetiznd literatura foarte ampl n domeniu, stilul decizional poate fi definit ca un ablon
de rspuns cu care un individ abordeaz deciziile importante.
Dup Rowe i Mason, stilul decizional este n primul rnd un proces cognitiv, care combin
activiti de percepie, informare sau cunoatere, raionare i soluionare a unei probleme. Aceti
autori consider c decidenii se difereniaz n procesul decizional pentru c utilizeaz metode
diferite de percepie i evaluare a informaiei. Spre exemplu exist indivizi care gndesc intuitiv i
indivizi care gndesc logic. Anumii indivizi prefer aciunea unei reflexii prelungite 74.
Nutt consider c stilul decizional este o sintez i o proiecie a sistemului de valori, credine,
proceduri, reguli, date specifice unui manager, incontient aplicate n procesul decizional75. De
asemenea, Nutt consider c stilul decizional ofer o cale de a nelege de ce managerii, confruntai
cu situaii decizionale identice, utilizeaz procese decizionale diferite.
Cadrul
cultural

Cultura
organizaional

Nivelul
tehnologiei

Stilul
decizional

Variabile organizaionale

Valori
personale

Fig. 4. Determinanii stilului decizional

n literatura de specialitate exist o serie de studii care investigheaz variabilele ce

influeneaz orientarea ctre un anumit stil decizional. n general se vorbete despre faptul c
indivizii au tipologii psihologice i capaciti cognitive difereniate. Yousef identific determinanii
stilului decizional prezentai n figura 4.
n continuare vom prezenta cteva stiluri, aa-numite de leadership, care sunt mai degrab
stiluri decizionale.
Un prim astfel de model a fost dezvoltat de ctre W. H. Schmidt i R. Tannenbaum 76. Cei doi
autori disting patru factori care influeneaz stilul de conducere adoptat de lider i susin practicarea
unui stil flexibil de conducere, n raport cu starea real a acestor factori: particularitile liderului
valori, convingeri etc; particularitile subordonailor cunotine, abiliti etc; particularitile
situaiei cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc; presiunea
timpului dac se impune o adoptare rapid a deciziei, nu mai exist condiii pentru a implica
membrii echipei n analize i dezbateri.
Avnd n vedere aceste elemente se disting urmtoarele stiluri de adoptare a deciziei:

73

Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, p. 6, etd.lib.fsu.edu. Ultima consultare:
4.03.2013.
74
Rowe A. J., Mason R. O., Managing with Style: A Guide to Understand, Assessing, and Improving Decision Making, San Francisco: JosseyBass Publisher, 1987 citat n Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, p. 6, etd.lib.fsu.edu.
Ultima consultare: 4.03.2013.
75
Nutt P. C., Strategic Decision Made By Top Executive and Middle Managers with Data and Process Dominant Styles, Journal of Management
Studies, 27 (2), 1990, pp. 172- 194.
76
Tannenbaum R., Schmidt W. H., How to choose a leadership pattern, Institute of industrial relations, 1958, pp. 3-12.

20
managerul ia decizia i o anun managerul identific problema, analizeaz diversele
alternative disponibile pentru rezolvarea ei, alege alternativa care va fi folosit pentru rezolvarea
problemei, solicit subordonailor s implementeze alternativa aleas. Managerul poate sau nu s
foloseasc mijloace coercitive, dar subordonaii nu au ocazia de a participa direct la procesul de
luare a deciziilor.
managerul vinde decizia ca i mai nainte, managerul identific problema i ia
independent decizia. Totui, n loc s anune pur i simplu decizia pe care a luat-o pentru a fi
implementat, managerul ncearc s conving subordonaii s accepte decizia.
managerul prezint idei i solicit ntrebri aici, managerul ia decizia i ncearc s obin
acceptarea deciziei prin convingere. Totui, se ntreprinde un pas suplimentar, subordonaii fiind
solicitai s pun ntrebri legate de decizie.
managerul prezint o decizie potenial care poate face obiectul unor schimbri managerul
permite subordonailor s aib un anumit rol n procesul de luare a deciziilor, dar pstreaz
responsabilitatea pentru identificarea i diagnosticarea problemei. Managerul ajunge la o decizie
potenial care poate face obiectul unor modificri pe baza sugestiilor venite de la subordonai.
Decizia final este luat de ctre manager.
managerul prezint problema, primete sugestiile, iar apoi ia decizia aceasta este prima
activitate de conducere descris pn acum care ofer subordonailor ocazia de a veni cu soluii la
problem nainte ca managerul s aleag soluia. Totui, managerul rmne persoana care identific
problema.
managerul definete limitele i solicit grupului s ia decizia n cadrul acestui tip de
comportament de conducere, managerul definete mai nti problema i stabilete limitele ntre care
trebuie luat decizia. Managerul intr apoi ntr-un parteneriat cu subordonaii pentru a ajunge la o
decizie adecvat. Pericolul este acela c dac grupul de subordonai nu percepe c managerul
dorete cu adevrat un efort serios de luare a deciziei de grup, grupul va tinde s ajung la concluzii
care reflect ceea ce el consider c dorete managerul i nicidecum ceea ce consider c este
fezabil.
managerul permite grupului s ia decizii n cadrul unor limite prestabilite aici, managerul
devine un membru cu drepturi egale al grupului de rezolvare a problemei. Grupul identific i
evalueaz problema, concepe soluiile posibile i alege o alternativ care va fi implementat. Fiecare
membru al grupului tie c decizia care va fi implementat va fi i decizia grupului.
n anii 70 cei doi autori au fost invitai de ctre editorii Harvard Business Review s fac
actualizri. n aceast actualizare ei au avertizat c n organizaiile moderne relaiile dintre forele
care depind de lider, subordonai i situaie au devenit mai complexe i mai interdependente dect n
anii 50, iar pentru lideri devine tot mai greu s stabileasc modul de conducere.
O alt important teorie de leadership, focalizat asupra deciziilor care s-a bucurat de o larg
atenie, a fost conceput n 197377, fiind apoi revizuit n 198878. Modelul de leadership VroomYetton-Jago se focalizeaz asupra stabilirii gradului de participare a salariailor n procesul de luare
a deciziilor i a fost construit pe baza a dou premise importante: deciziile organizaiei trebuie s fie
de calitate (impactul lor asupra rezultatelor trebuie s fie puternic favorabil); subordonaii trebuie s
accepte i s dovedeasc angajament fa de deciziile care sunt luate n organizaie.
Modelul sugereaz c exist cinci stiluri diferite de decizie sau de modaliti n care liderii pot
lua decizii: managerul ia decizia de unul singur; managerul solicit informaii de la subordonai dar
ia decizia de unul singur (subordonaii pot sau nu s fie informai n legtur cu situaia existent);
managerul explic situaia subordonailor n mod individual i apoi solicit informaii i o evaluare a
situaiei (subordonaii nu se ntlnesc n grup, iar managerul ia decizia de unul singur); managerul i
subordonaii se ntlnesc n grup pentru a analiza situaia, dar decizia este luat de ctre manager;
managerul i subordonaii se ntlnesc n grup pentru a analiza situaia, iar decizia este luat de ctre
grup.
77
78

Vroom V. H., Yetton P. W., Leadership and decision-making (Vol. 110). University of Pittsburgh Press, 1973.
Vroom V. H., Jago A. G., The new leadership: Managing participation in organizations, Prentice-Hall, Inc, 1988.

21
Pe lng aceste modele, numite n literatura de specialitate modele de leadership, vom prezenta
i cteva modele de sine stttoare privind stilurile decizionale.

Sursa: Myers, 1976

Fig. 5. Stiluri decizionale (derivate din procesarea informaiilor)

O prim tipologie a stilurilor decizionale aparine lui I. B. Meyers 79 i are la baz procesarea
uman a informaiei. Aceasta se refer la modul cum oamenii acumuleaz i utilizeaz informaia n
adoptarea deciziei.
La baza ei stau studiile realizate de ctre C. G. Jung. Acesta a identificat dou dimensiuni ale
procesrii umane a informaiei, corespunztor funcionrii celor dou emisfere ale creierului:
percepia (acumularea de informaii) i judecarea (procesarea informaiilor). Percepia este ajutat
de senzaie (S) i/sau intuiie (I); judecarea este fcut prin gndire (G) sau sentiment (S).
Prin combinarea celor dou modaliti de percepie cu cele dou modaliti de judecare apar
patru stiluri decizionale: senzaie/gndire (SG), intuiie/gndire (IG), senzaie/sentiment (SS),
intuiie/sentiment (IS). Acestea sunt prezentate n figura 5.6.
Fiecare dintre cele patru stiluri poate fi caracterizat printr-o fraz sintetic80. Managerul SG are
urmtoarea atitudine-simbol mbuntete-i performana sau eti pierdut., managerul IG Dac
performana ta nu se mbuntete vei fi tranferat pe alt post., managerul SS Este nevoie s te
schimbi, cu ce te pot ajuta?, managerul IF Poi s-i mbunteti performana, las-m s-i
sugerez calea.
Scott i Bruce81 identific cinci stiluri decizionale: raional, intuitiv, spontan, dependent i
evaziv. Decidentul raional se bazeaz pe o pregtire prealabil a deciziei, analiz, logic, orientare
pe termen lung, control riguros. Decidentul intuitiv se bazeaz pe sentimente, pe o informare
sumar, superficial, iar decizia sa este foarte rapid. Decidentul dependent se bazeaz pe sprijinul
celor din jur. Dac acesta este perceput ca participativ, reaciile subordonailor pot fi favorabile.
Dac decidentul este perceput ca slab, nepregtit, neinformat, reaciile subordonailor sunt
nefavorabile, probabilitatea de eec a unor decizii adoptate n aceste condiii fiind mare. Decidentul
spontan este nclinat s adopte decizia ct mai repede posibil. Un astfel de stil poate avea efecte
pozitive sau negative n organizaie, n msura n care este decisiv sau impulsiv. Decidentul evaziv
(fricos), care amn sau refuz adoptarea unor decizii, este caracterizat printr-o aversiune fa de
risc i, n general, are un impact negativ asupra performanelor unei organizaii.
Totui,cel mai cunoscut model este cel dezvoltat de Rowe i Mason 82. n acord cu acest model
indivizii acioneaz sub influena preponderent a emisferei stngi sau a emisferei drepte a
creierului. La indivizii cu nclinaii tehnice, cu o gndire logic, analitic, aciunea emisferei stngi
79

Myers I.B., Introduction to type, Gainesville, Fla.: AMSA, Foundation, 1976.

Taggart W., Robey D., Mind and Managers: On the Dual Nature Of Human Information Processing And Management, Academy of
Management Review, Vol. 6, No. 2, 1981, pp. 187-195.
81
Scott S. G., Bruce R. A., Decision making style: the development and assessment of a new measure, Educational and Psyhological
Measurement, vol. 55/1995, pp. 818-831.
82
Rowe A. J., Mason R. O., Managing with style: A guide to understanding, assessing, and improving decision making, San Francisco: JosseyBass, 1987.
80

22
este dominant. La ceilali, orientai spre raionamente inductive, n termeni spaiali, aciunea
emisferei drepte este dominant.
n aceste condiii se disting patru stiluri decizionale: directiv, analitic, conceptualist i comportamentalist (figura
5).

Tolerana pentru
ambiguitate
Emisfera
stng

Orientare spre
idee
Orientare spre
acune

Emisfera
dreapt

CONCEPTUALIST

ANALITIC

Leader
proactiv

DIRECTIV

COMPORTAMENTALIST

Orientarea spre
sarcini

Manager
reactiv

Orientarea spre
oameni
Nevoia de
structurare

Fig. 5. Tipologia stilurilor decizionale Rowe-Mason (1987)

Stilul directiv se recomand n cazul unor sarcini structurate, cu un nivel de complexitate
cognitiv redus. Pentru c i fundamenteaz decizia pe o informare sumar (prefer informaia
structurat, punctual, primit de regul verbal) i pe un numr restrns de alternative decizionale,
un astfel de decident ofer soluii rapide, satisfctoare, nu neaprat optime. Are n vedere un
orizont spaial i temporal restrns, managerul cu un astfel de stil pune accent deosebit pe control,
este n general eficient, este orientat spre rezultate, dar, n acelai timp, vrea s-i domine pe ceilali,
uneori devenind autocrat.
Stilul analitic este specific unui decident cu toleran fa de ambiguitatea sarcinii. Acesta i
fundamenteaz decizia pe o informare ampl (bazat n general pe rapoarte scrise) i elaboreaz
multe variante decizionale. Este un stil foarte potrivit pentru situaiile decizionale complet noi. Un
astfel de decident nu neglijeaz controlul i are o nclinaie autocratic.
Stilul conceptualist se regsete la un decident idealist, care pune un accent deosebit pe etic i
pe respectarea anumitor valori, are ncredere n oameni, vizeaz un orizont de timp mare,
ncurajeaz participarea, este mai mult un gnditor dect un om de aciune.
Stilul comportamentalist este specific unui decident receptiv la sugestiile subordonailor,
empatic, persuasiv, care caut consensul, evitarea conflictelor i pune accent pe comunicare.
Boulgarides i Cohen83 consider c liderul trebuie s-i configureze stilul decizional n
funcie de o serie de factori situaionali. Concret, ei dezvolt un studiu privind corelarea stilului
decizional cu ciclul de via a organizaiei, prezentat n conformitate cu studiile lui Greiner 84
(tabelul 2).
Astfel o organizaie aflat ntr-o faz incipient a existenei sale necesit un lider cu un stil
decizional rezultat din mixtura stilului conceptual cu cel directiv. Antreprenorul trebuie s aib idei,
dar s dirijeze i implementarea lor.
Fazele de tranziie i cretere se caracterizeaz printr-o serie de provocri la care ntreprinderea
trebuie fac fa, o cretere sensibil a informaiilor ce trebuie procesate la nivelul managementului

83

Boulgarides J. D., Cohen W. A., Leadership Style vs Leadership Tactics, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Spring
2001, vol. 6, No. 1, pp. 59-73.
84
Greiner L. E., Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, 50(4), 1972, pp. 37-46.

23
superior, descentralizarea i delegarea unor sarcini. Pentru a stpni situaia este nevoie de un stil
analitic.
Faza de consolidare poate fi traversat eficient printr-un stil comportamentalist, participativ,
coroborat, spre finalul ei, i ulterior n faza de adaptare, cu un stil conceptual, avnd n vedere c
trebuie pregtit un nou ciclu n evoluia ntreprinderii.
Tabelul 2
Ciclul de via al

Stilul decizional

organizaiei
Faza 1

Inovare

Conceptual i directiv

Faza 2

Tranziie

Analitic

Faza 3

Cretere

Analitic

Faza 4

Consolidare

Comportamental

Faza 5

Adaptare

Conceptual
Sursa: Bulgarides, Cohen, 2001

6. Cultura naional/organizaional i procesul decizional

Cultura organizaional influeneaz procesul decizional semnificativ, acionnd de o manier
discret, insidioas, att asupra mediului ambiant decizional, n componenta sa endogen, ct i
asupra decidenilor. Vom proceda n continuare la o analiz a acestor influene, folosind n acest
sens o construcie, relativ original, dezvoltat n funcie de dimensiunile culturilor (naionale,
organizaionale) identificate de G. Hofstede distana fa de putere, individualism/colectivism,
masculinitate/ femininitate, evitarea incertitudinii i (mai puin studiat) orientarea pe termen lung
vs orientarea pe termen scurt i etapele procesului decizional (n viziune normativ simplificat)
percepia problemei, generarea alternativelor, selectarea unei alternative, implementarea alternativei
alese (figura 6).
Percepia problemei. n organizaiile cu o cultur cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii, top
managementul manifest o ncredere deosebit n planificare i accept cu greu ideea existentei unei
probleme decizionale neprogramate, contientizarea fiind uneori mult ntrziat, chiar tardiv. Se
neglijeaz de asemenea semnalele cu privire la anumite disonane, se realizeaz o focalizare asupra
rapoartelor formale, financiar-contabile de regul, cu informaii istorice85. n organizaiile cu o
cultur tolerant la incertitudine acceptarea disonanei este mult mai uor de realizat, aceasta
nefiind privit ca o situaie fr ieire, ci, dimpotriv, ca o conjunctur care provoac la creativitate.
O distan mare fa de putere presupune concentrarea tuturor informaiilor, privind activitatea
organizaiei la nivelul managementului superior. Aceasta poate conduce la mai multe implicaii
negative asupra procesului decizional: liderul/managerul, singurul care poate constata existena unei
probleme decizionale, n deplin cunotin de cauz, poate s nu aib ntotdeauna capacitatea sau
interesul (obiectiv sau subiectiv) de a identifica respectiva problem; subalternii, parial informai,
pot identifica i ncerca s rezolve false probleme. O distan mic fa de putere produce o
descentralizare a deciziilor.

85

E. Jordan, National and Organizational Culture: Their Use in Information Systems Design, www.science.doe.gov. Ultima consultare:
17.09.2006.

24
Percepia
problemei

Generarea
alternativelor
Cultura
organizaional

Cultura naional
Selectarea unei
alternative

Implementarea
alternativei alese i
evaluarea

acesteia
Fig. 6. Legtura elemente culturale proces decizional

Generarea alternativelor. i n aceast etap o influen deosebit exercit dou, dintre cele
cinci dimensiuni identificate de G. Hofstede, respectiv: distana mare/mic a puterii, evitarea
mare/mic a riscului. n organizaiile caracterizate prin culturi cu o distan mare a puterii aceast
activitate este apanajul managerului general/liderului. n culturile cu distan mic a puterii, pentru
elaborarea variantelor decizionale sunt avute n vedere i sugestiile subalternilor.
n organizaiile cu o cultur caracterizat prin evitarea mare a incertitudinii se identific un
numr restrns de alternative, n general predefinite, n momentul elaborrii planificrilor.
Informaiile noi sunt tratate superficial, se absolutizeaz importana informaiilor disponibile cnd sau ntocmit diversele planuri, regsite n rapoarte formale. Dimpotriv, n organizaiile cu o cultur
tolerant la incertitudine se acord atenie tuturor informaiilor, inclusiv celor obinute pe cale
informal, i sunt considerate i analizate toate alternativele posibile.
Selectarea unei alternative. Mai nti trebuie s facem o discuie n ceea ce privete criteriile
avute n vedere pentru diferenierea alternativelor. Astfel, ntr-o organizaie cu o cultur
caracterizat de individualism, argumentele logice, raionale sunt dominante; n organizaiile
caracterizate de colectivism se au n vedere, mult mai pregnant, valorile morale, etice. De asemenea
evitarea oricrei pierderi este un deziderat pentru societile colectiviste.
n organizaiile cu o cultur de tip masculin se constat o orientare puternic spre rezultate,
spre atingerea obiectivelor fixate, se au n vedere ndeosebi parametrii financiari, n timp ce n
organizaiile cu o cultur de tip feminin se privilegiaz meninerea unui bun climat organizaional, a
unui mediu care s favorizeze cooperarea.
Tot n sfera obiectivelor, poate fi fcut o distincie ntre organizaiile cu o cultur
caracterizat prin evitarea riscului i cele cu o cultur caracterizat prin tolerana fa de risc. Astfel,
primele au standarde, norme, reguli, proceduri clare, ferme, pentru toate activitile, aciunile,
sarcinile. n organizaiile cu o cultur tolerant la risc criteriile de apreciere a variantelor decizionale
sunt flexibile, dinamice, conjuncturale.
i activitatea de culegere a informaiilor necesare fundamentrii unei decizii este, difereniat
ntre diferitele tipuri de culturi organizaionale. n organizaiile cu o cultur orientat spre evitarea

25
incertitudinii se va investi foarte mult n procurarea informaiilor pentru a diminua gradul de
incertitudine al situaiilor decizionale care apar la nivelul respectivei organizaii. n plus, n aceste
culturi se fixeaz reguli, proceduri standard care vor aciona ca mecanisme de control. De asemenea,
aceste organizaii apeleaz mult mai frecvent la consultani externi, ca msur pentru externalizarea
incertitudinii, pentru transferarea acesteia la nivelul consultantului, dar i pentru creterea
legitimitii unei anumite decizii.
Decizia propriu-zis este difereniat ntre cele zece tipuri de culturi. Astfel n organizaiile cu
o cultur cu distan mare a puterii se remarc centralizarea deciziei, n timp ce, n organizaiile cu o
cultur cu distan mic a puterii se realizeaz o descentralizare a deciziei, la procesele decizionale
importante fiind cooptate toate categoriile de stakeholderi. Aceasta poate ns ncetini foarte mult
procesul decizional.
Pe aceeai linie, n organizaiile cu o cultur colectivist, n adoptarea deciziilor, mai ales a
celor importante, cu implicaii majore la nivelul organizaiei, se caut consensul (uneori acesta este
impus prin presiune). n organizaiile cu o cultur individualist este specific confruntarea de idei
i, foarte frecvent, se ajunge la vot, pentru selectarea unei alternative.
Implementarea unei alternative. S. J. Miller i colectiv (1999) a identificat cinci modele
distincte de implementare a unei decizii: modelul impunerii, modelul schimbrii, modelul
colaborativ, modelul cultural i modelul progresiv86.
ntr-o organizaie cu o cultur cu distan mic a puterii implementarea unei decizii se
transform ntr-un proces paticipativ, cu multe aciuni negociate. Modelul colaborativ se preteaz
foarte bine la acest tip de cultur. n organizaiile cu o cultur cu distan mare a puterii se aplic
modelul impunerii.
Pe aceeai linie n organizaiile de tip colectivist modelul implementrii deciziilor poate fi cel
cultural (crearea i urmrirea unei viziuni comune, n consonan cu valorile grupului). n
organizaiile cu o cultur de tip individualist cei implicai n implementarea unei decizii trebuie s se
preocupe de armonizarea intereselor, adeseori divergente, ale diferitelor categorii de stakeholderi,
de atenuarea tensiunilor ntre obiectivele personale, individuale i obiectivele organizaiei.
n cadrul acestui paragraf dezbaterea a fost focalizat pe influenele exercitate de cultura
organizaional asupra proceselor decizionale organizaionale. Fr ndoial c legtura dintre
cultura i procesele decizionale organizaionale poate fi abordat i n sens invers, respectiv cultura
poate fi modificat prin intermediul deciziilor adoptate n special de ctre liderul unei organizaii
ns, n opinia noastr, impactul este lent, cultura organizaional neputndu-se schimba de pe o zi
pe alta (aceast direcie va fi dezbtut n cadrul paragrafului urmtor).
n final vom analiza, pe scurt, impactul culturii naionale asupra proceselor decizionale
derulate n organizaiile dintr-un anumit spaiu naional. Mai multe studii au artat c, ntr-o anumit
msur, practicile decizionale difer de la o ar la alta87. Factorii culturali naionali pot influena
atitudinea fa de risc a decidenilor, centralizarea/descentralizarea proceselor decizionale,
configurarea deciziilor de grup, viteza de adoptarea a deciziilor etc.
n aceste condiii, spre exemplu ntr-o ar precum India, n care distana fa de putere i
aversiunea fa de risc sunt mari, deciziile sunt sarcina aproape exclusiv a top-managementului,
care va prefera, de cele multe ori, soluiile decizionale cele mai puin riscante. n opoziie, ntr-o ar
precum Suedia, caracterizat printr-un nivel foarte sczut al celor doi factori (a se vedea tabelul 3),
managerii nu vor ezita s-i asume riscuri i s ncurajeze participarea salariailor la adoptarea
deciziilor, mai ales la acelea care i privesc. ntr-un alt plan, o ar precum Egiptul, unde exist
puine constrngeri temporale, managerii vor aloca mult mai mult timp pentru o decizie dect
omologii lor din spaiul nord-american, de exemplu, unde viteza decizional este adeseori
considerat un determinant al performanei organizaionale. n Italia, ar unde tradiia este extrem
86
87

Dup O. C. Enger, Decision Making across Cultures, www.ansiktdesign.no. Ultima consultare: 20.08.2006.
S. Robbins, D. De Cenzo, Management, Pearson Education, Paris, 2004, pag. 146.

26
de valorizat, managerii prefer adesea soluii decizionale deja testate. n Frana i Germania, topmanagerii i adapteaz stilul decizional la cultura respectiv. Astfel, n Frana, abordrile autocrate
sunt destul de frecvente, iar asumarea riscurilor n procesele decizionale se face cu o oarecare
moderaie. n spaiul german, practicile decizionale sunt de asemenea o reflectare a culturii
naionale. Acestea sunt caracterizate prin: preocuparea pentru structurare, pentru ordine; delimitarea
clar a responsabilitilor fiecrui decident; existena unor norme, reguli clare, precise pentru
procesele decizionale din organizaie.
Tabelul 3
Dimensiuni culturale naionale
ara

Distan fa
de putere

Individualism

Masculinitate

Evitarea
incertitudinii

Orientarea pe
termen lung

Romnia

90

30

42

90

Cehia

57

58

57

74

Ungaria

46

55

88

82

Polonia

68

60

64

91

Turcia

66

37

45

85

Grecia

60

35

57

112

Frana

68

71

43

86

Germania

35

67

66

65

31

Italia

50

76

70

75

Olanda

38

80

14

53

44

Elveia

34

68

70

58

Danemarca

18

74

16

23

Finlanda

33

63

26

59

Norvegia

31

69

50

20

Suedia

31

71

29

33

Lumea arab

80

38

52

68

Argentina

49

46

56

86

Brazilia

69

38

49

76

Mexic

81

30

69

82

S.U.A.

40

91

62

46

29

Canada

39

80

52

48

23

Australia

36

90

61

51

31

China

80

20

66

40

118

India

77

48

56

40

61

Japonia

54

46

95

92

80

Coreea de Sud

60

18

39

85

75

Africa de Sud

49

65

63

49

Sursa: http://geert-hofstede.international-business-center.com/gooderham.shtml

27
n Japonia se vorbete despre o modalitate specific de adoptare a deciziilor, denumit ringisei.
Aceasta, n fond o adoptare a deciziei prin consens, radiografiaz foarte exact virtuile sistemului
de conducere japonez accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al
organizaiei deasupra propriului interes (T. Hafsi)88. Concret, se procedeaz de maniera urmtoare:
un angajat gsete o soluie de rezolvare pentru o problem major a organizaiei i o comunic
efului su direct; acesta organizeaz o edin n care prezint problema i varianta decizional
propus; dac membrii subdiviziunii organizatorice respective consider c propunerea merit s fie
luat n considerare, eful informeaz de acest lucru pe managerul departamentului din care face
parte, declannd astfel procesul de obinere a consensului n cadrul organizaiei; se obine mai nti
consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea problemei
abordate, apoi se declaneaz aciunea de obinere a consensului la nivelul ntregii organizaii;
pentru aceasta, managerul departamentului iniiator organizeaz o edin cu reprezentanii
celorlalte departamente implicate, unde se prezint varianta decizional aflat n stadiul de
propunere i se efectueaz un aprofundat schimb de informaii asupra ei (dac mai sunt necesare i
alte informaii se convoac mai multe edine); cnd se consider c s-au procurat toate informaiile
necesare, grup de specialiti din secia iniiatoare redacteaz un document n care prezint varianta
decizional care s-a conturat, solicitndu-se aprobarea tuturor managerilor de nivel mediu i inferior
implicai; se nainteaz documentul managementului superior al organizaiei care d aprobarea
final, oficial, a deciziei respective; are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa89.
n condiiile actuale, marcate de efectele globalizrii, top-managerii sunt, tot mai adesea, n
situaia de a colabora cu subordonai din culturi diferite. n astfel de situaii ei trebuie s
contientizeze posibilitatea apariiei unor diferenieri ntre subordonai pe parcursul derulrii
proceselor decizionale n care sunt implicai, diferene induse de factori culturali. Liderul/managerul
trebuie s construiasc, n acest caz, un spaiu comun, acceptnd i integrnd elementele de
diversitate cultural n filosofia i practica adoptrii deciziei din respectiva organizaie.
7. Cultur organizaional leadership proces decizional
Acest ultim paragraf ncearc s surprind influenele culturii organizaionale asupra
leadershipului/managementului i, astfel, de data aceasta mediat, din nou asupra proceselor
decizionale dintr-o organizaie.
G. Hofstede subliniaz c fiecare individ este caracterizat prin internalizarea unor tipare de
gndire, simire i aciune potenial programare mental sau software of the mind care au fost
nvate pe parcursul vieii iar termenul obinuit pentru a desemna software of the mind este
cultura90. Programele mentale au ca surse mediile sociale n care evolueaz subiectul (familia,
coala, prietenii, locul de munc, comunitatea n care triete individul etc.) i variaz la fel de mult
ca i acestea. Din cauza programelor mentale induse cultural, viziunea oamenilor despre lume nu
transcende n mod normal limitele impuse de cultur.
Cultura controleaz, astfel, liderii/managerii constituindu-se ntr-un filtru care nclin,
influeneaz percepiile liderului/managerului, gndirea i sentimentele sau simmintele acestuia
(n.n. implicit deciziile)91.
Nu toate punctele de vedere ale specialitilor converg n acest sens. L. Smircich (ntr-o lucrare
din anul 1983) a identificat dou direcii de studiu a fenomenului cultural: cultura ca o variabil
organizaional, atunci cnd acesta este vzut ca putnd fi manipulat, modelat. Natura, direcia i
impactul manipulrii depinde de capacitile, de abilitile liderului. Majoritatea literaturii care a
studiat i a vorbit despre virtuile leadership-ului transformaional s-a postat pe aceast poziie. n
88

Dup Ov. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 212.
Idem.
90
Dup C.A. Huu, Cultur, schimbare, competiie, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 79.
91
Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, Management organizaional, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 62.
89

28
contrast, cultura poate fi vzut i ca o parte fix, rigid a organizaiei, care nu poate fi creat sau
modelat de ctre lider/manager, rezultat exclusiv al interaciunilor din organizaie, caz n care,
gndurile, sentimentele i aciunile liderului sunt influenate de cultur92.
E. H. Schein (ntr-o lucrare din anul 1992) consider c leadership-ul i cultura organizaional
sunt interconexate. Leadership-ul este, n opinia sa, esenial pentru crearea, managementul,
descompunerea i recompunerea culturii organizaionale. El spune c singurul lucru cu adevrat
important pentru un lider este creare i managerierea culturii i unicul talent important al liderului
este abilitatea de nelege i a lucra n cadrul unei anumite culturi. Liderul trebuie s fie capabil s
neleag elementele culturale care inhib performanele organizaiei i s acioneze pentru
schimbarea lor. Managerierea diferitelor subculturi i crearea unor sinergii ntre acestea este de
asemenea foarte important93.
Aceste aciuni pot fi facilitate de carisma liderului. ns carisma se manifest, aa cum am mai
artat, cu pregnan n situaii de criz, de schimbare. n aceste condiii E. H. Schein 94 analizeaz
legtura dintre leadership i cultur organizaional n contextul ciclului de via organizaional.
La formarea unei organizaii fondatorul induce, prin fixarea cadrelor generale, regulilor de
baz pentru procesele sociale din organizaie, o cultur care reflect valorile i credinele sale.
Elementele culturale tind s aib efecte pozitive, stimulative asupra performanelor firmei, dar
liderul trebuie s urmreasc cu atenie dezvoltarea i articularea acestor elemente. n cadrul unei
organizaii aflate n faza de cretere, n interiorul culturii se formeaz o serie de subculturi. Liderul
trebuie s decid elementele care trebuie schimbate, care afecteaz performana, i s se implice n
operaionalizarea schimbrilor. n faza de maturitate i de declin a unei organizaii cultura poate
deveni parial disfuncional i poate fi schimbat doar prin procese profunde, care trebuie iniiate
de lider dar nu mai pot fi susinute n exclusivitate de acesta.
M
E
D
I
U
L

N
C
O
N
J
U
R

T
O
R

Stilul de leadership

Cultur organizaional

Performane organizaionale

M
E
D
I
U
L

N
C
O
N
J
U
R

T
O
R

Fig. 7. Legtura leadership-cultur-organizaional-performanele organizaionale (dup

Ogbona-Harris)
B. M. Bass95 (ntr-o lucrare din 1985) demonstreaz existena unei relaii ntre leadership i
cultur, examinnd impactul diferitelor stiluri de leadership asupra culturii. El argumenteaz c
liderii tranzacionali tind s acioneze n cadrul limitelor culturii existente, n timp ce liderii
transformaionali acioneaz adesea pentru schimbarea culturii organizaionale n concordan cu
92

E. Ogbona, C. Harris, Leadership style, organizational culture and performance empirical evidence from UK companies, International Journal
of Human Resource Management 11: 4 august 2000, pp. 766-788.
93
K. A. Baker, Organizational Culture, http://www.sc.doe.gov. Ultima consultare: 20.08.2006.
94
E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2004, pp. 331-332.
95
Dup E. Ogbona, C. Harris, Leadership style, organizational culture and performance empirical evidence from UK companies, International
Journal of Human Resource Management, 11: 4 august 2000, pag. 770.

29
viziunea sa. Asemntor, A. Brown (ntr-o lucrare din anul 1992) observ c liderii buni au nevoie
de dezvoltarea abilitilor care s le permit schimbarea unor elemente culturale capabile s
determine mbuntirea performanelor organizaionale.
E. Ogbona i C. Harris (sintetiznd contribuiile lui B. M. Bass, B. J. Avolio, E. H. Schein)
stabilesc o legtur ntre leadership, cultur organizaional i performanele organizaionale,
prezentat n figura 7.
n aceleai coordonate, K. De Vries consider c n componenta vizionar a rolului carismatic
al liderului se include i formarea i pstrarea culturii organizaiei. De fapt, liderii trebuie s fie
pontifii culturii organizaiei lor97.
Pentru a influena tipul de cultur existent n organizaie, liderul trebuie mai nti s determine
ce cultur va fi adecvat pentru organizaie i apoi s ntreprind aciuni calculate i clare pentru a
ncuraja apariia, dezvoltarea i meninerea respectivei culturi. Acceptarea dezvoltrii unei culturi
fr o influen planificat din partea liderului poate conduce la apariia unei culturi inadecvate, care
va limita succesul organizaiei98. Aadar un adevrat lider trebuie s gndeasc ntotdeauna deciziile
pe care le ia, cu un raionament cauzal: ce influen va avea hotrrea respectiv nu numai asupra
sferei economico-financiare ci i asupra motenirii scrise i nescrise a organizaiei.
ntr-un material mai nou, E. H. Schein99 consider c, ntr-o anumit msur, liderii sunt creai
de cultura propriei organizaii, respectiv sunt imersai profund n aceasta100, fapt care nu le permite
s acioneze rezonabil atunci cnd este vorba despre schimbarea culturii organizaionale. Ei ar trebui
s se marginalizeze, s ias pentru o vreme din cadrul organizaiei, pentru ca apoi imaginea asupra
culturii i, respectiv, asupra modului cum trebuie acionat s fie obiective.
Legtura dintre leadership, cultura organizaional i proces decizional a fost studiat i n
literatura romneasc din domeniul managementului.
Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c managerii firmei constituie o variabil care
ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional. Cea mai mare influen asupra culturii
organizaionale o au managerii de nivel superior secondai de managerii de nivel mediu. n
condiiile profesionalizrii managementului impactul managerilor asupra culturii organizaionale
tinde s se amplifice, exercitndu-se de o manier din ce n ce mai constructiv101. Pe aceleai
coordonate, Ov. Nicolescu consider c liderul controleaz i influeneaz organizaia, stabilind
cadrul cultural n care se iau deciziile, susinnd i demonstrnd valorile i scopurile notabile,
articulnd sensul scopului i direcia afacerii i cuprinznd responsabilitile simbolice ale
serviciului, precum i pe cele financiare102. Gh. Gh. Ionescu i A. Toma (2001) subliniaz c, pe de
o parte, managerii sunt influenai de cultura organizaional, dar, pe de alt parte, ei determin, n
mare msur, cultura. Managerii adevrai trebuie s construiasc o cultur care reflect misiunea
organizaiei i care ajut la succesul ei pe pia103. E. Burdu i colectiv relev c fondatorul firmei
este un factor intern de influen a culturii organizaionale 104. De asemenea cultura organizaional,
influenat de cultura naional, are urmri n domeniul managementului organizaiilor105.
M. Nstase (2004) consider c ntre leadership, cultura organizaional i cultura managerial
exist legturi deosebite. Liderii de succes exercit o influen puternic prin intermediul culturii
manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceste culturi s se modeleze, s se transforme.
96

96

Idem.
M. K de Vries, Leadership, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pag. 304.
98
S.C. Certo, Management modern, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 522.
99
E. H. Schein, Spotlight on Edgar Schein, March 2000, www.emeraldinsight.com. Ultima consultare: 21.08.2006.
100
A. Caragea, A. Jinaru, Cultura managerial organizaional, http://www.csc.matco.ro/artecon.html#art1. Ultima consultare: 21.08.2006.
101
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag.281.
102
Ov. Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 381.
103
Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 176.
104
E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.
511.
105
Idem, pag. 21.
97

30
La rndul lor, cultura organizaional i cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele
managerilor i salariailor din cadrul firmei106.
Opinia noastr este c legtura dintre lider i cultura organizaional este biunivoc, dar,
pentru obiectivul acestui paragraf, vom reine doar influena dinspre cultura organizaional spre
lider. Avnd n vedere i acest aspect, considerm c se poate vorbi despre o dubl influen a
culturii organizaionale asupra proceselor decizionale: una direct, relevat n paragraful anterior, i
una indirect, care poate fi rezumat astfel: cultura organizaional, alturi i de ali factori (dar
avnd un rol important ntre acetia) imprim un anumit stil de leadership, un anumit stil decizional
la nivelul top-managementului, care evident se vor traduce prin configurri i abordri specifice ale
proceselor decizionale organizaionale.

106

M. Nstase, Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, 2004, pag. 135.