Compania X-Trade Brokers este o companie recent nfiinat, primul su sediu fiind inaugurat

n anul 2002 la Varovia, n Polonia i fiind recunoscut ca X-Trade LTD, primul broker Forex.
n anul 2004 X-Trade devine X-Trade Brokers, urmnd ca n 2005 s aib loc cel mai
important eveniment respectiv recunoaterea sa de ctre CNVM practic, n 2005 X-Trade
Brokers Dom Maklerski SA este autorizat de ctre Comisia Naional a Valorilor Mobiliare din
Polonia pentru a oferi servicii de investiii financiare pentru toate produsele financiare i totodat
este cea mai bun cas de brokeraj din Europa de Est .
n 2007 X-Trade Brokers DM SA devine membru al Warsaw Stock Exchange i al Casei
Naionale Poloneze de Compensare, i este momentul n care compania deschide prima
sucursal respectiv cea din Cehia. n perioada 2007-2012 X-Trade Brokers deschide saisprezece
sucursale n ntreaga lume (Germania, Spania, Portugalia, Frana, Slovacia, Italia, Ungaria,
Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Grecia, Bulgaria, China, India i Turcia.)
n februarie 2009 X-Trade Brokers apare prima sucursal din Romnia, cu sediul la Bucureti.
Compania acioneaz ca intermediar pe Burs de Valori din Varovia i ca Market Maker de
instrumente financiare derivate- Contracte pentru Diferen (CFD-uri) i Opiuni- avnd ca
suport intrumente tranzacionate pe pieele valutare , monetare, de mrfuri i de capital pe toate
continentele.
Valorile X-Trade Brokers dup cum susine i CEO-ul companiei, Jakub Zablocki, sunt
succesul, prestigiul i a fi cei mai buni n ceea ce facem. Aceste valori sunt susinute i de ctre
numeroasele premii obinute de-a lungul timpului, n 2009- Forbes Magazine a declarat XTB ca
fiind cel mai bun broker din Polonia; n 2010- World Finance (UK) i Brokerwahl.de numeau
XTB- cel mai bun broker forex n Europa de Est; n 2011 la MoneyExpo Prague- XTB este
desemnat Brokerul Anului i n acelai an ctig premiul Best Brokerage House n Europe,
acordat n cadrul evenimentului Global Banking & Finance Review Awards i n sfrit, n 2012
ctig premiul pentru cele mai bune prognoze tranzacionale acordat de ctre Bulls & Bears
Award, Pariket
Misiunea i viziunea X-Trade Brokers Romnia. XTB Romnia ofer clienilor si soluii
tehnologice avansate de tranzacionare, consultan la cele mai nalte standarde i o gam larg
de programe educaionale care include tutoriale de tranzacionare, analiz tehnic i
fundamental, psihologia investitorului i managementul riscului. Totodat, X-Trade Brokers i
dorete sa creeze un cadru ct mai eficient, profesionist i prietenos pentru ta face tranzactii pe

piaa valutar i pe piaa de produse financiare. X-Trade Brokers pune la dispoziia clienilor si
costuri i spreaduri cu adevrat competitive. Principalul canal de comunicare n vederea
tranzacionrii este internetul. Se preiau si ordine prin intermediul telefonului sau prin orice canal
alternativ, mai ales n cazul internetul nu functioneaza.
X-Trade Brokers doreste s devin un lider n rndul intermediarilor i a formatorilor de pia pe
piaa valutar i pe piaa produselor financiare derivate din Romnia. Acest scop va fi atins prin:

asigurarea de maxim transparen i bune practici prin conformarea la cerinele

instituiilor care reglementeaz pieele financiare (n Romnia, CNVM)

asigurarea siguranei fondurilor depozitate de ctre clieni prin conformarea la cerinele

instituiilor care reglementeaz pieele financiare (n Romnia, CNVM)

prezena local i asigurarea unor relaii de calitate cu clienii si

punerea la dispoziia clienilor si a unei platforme de tranzacionare de ultim generaie

i n continu dezvoltare

asigurarea unor costuri de tranzacionare competitive pentru clieni

implicarea efectiv a companiei n cultivarea investiional a clienilor si

X-Trade Brokers nu ofer consultan investiional, ns dorete s se angajeze n activiti

care au ca scop creterea gradului de familiarizare a clienilor cu principiile de funcionare a
pieelor financiare.
XTB- Romnia este format din 17 membri dup cum urmeaz: un manager general, un
asistent manager subordonat managerului general, trei analiti financiari subordonai la rndul lor
tot managerului general, un manager de proiect n departamentul de marketing i imagine
subordonat managerului general, patru ageni de vnzri (brokeri) ce sunt subordonai
managerului general i n strns legtur cu departamentul de analiz, doi ageni n
departamentul de dealimg i compliance, o secretar n departamentul Adminstrativ i patru
ageni n departamentul de Call Center.
Comunicarea n cadrul X-Trade Brokers are sub toate formele, respectiv comunicare intern
formal i informal, comunicare ntre departamente i ntre membrii departamentelor precum i
comunicare extern.

n urma observaiei efectuate asupra departamentelor de analiz, call-center i vnzri, de-a

lungul a patru luni (septembrie- decembrie 2013) petrecute n companie am identificat

urmtoarele aspecte:
Comunicrii ntre departamente- comunicarea lateral (vnzri-call center- analiz
financiar- dealing) are loc att formal ct i informal. Informaiile de interes general sau cele
menite s asigure buna funcionare a organizaiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte,
contracte sau evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mailurilor fie managerului de departament fie fiecrui membru n parte, n funcie de informaia
transmis n timp util i cerndu-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii informaiilor
astfel evitndu-se scuze de genul nu am fost informat, nu am tiut, nu mi s-a transmis. Tot la
acest nivel, comunicarea informal are loc prin intermediul skype-ului. Exist un grup creat pe
skype unde sunt prezeni majoritatea membrilor companiei (fr cei din departamentul de callcenter) i unde sunt ntlnite att discuii legate de evenimentele XTB (briefing-uri, edine,
traininguri, seminarii i workshop-uri) precum i unde urmeaz s i petreac fiecare timpul
liber, ce servesc la prnz sau dac are loc vreun eveniment cu caracter recreativ n weekend.
La nivelul Comunicrii ntre membrii companiei sau comunicarea lateral prezint un grad
sczut de formalitate, majoritatea informaiilor au un caracter informal i circul fie privat pe
adresa de skype a fiecrui membru fie la masa de prnz, la o ntlnire ntmpltoare pe holurile
companiei sau n pauza de igar. Temele n cadrul unor astfel de discuii sunt de cele mai multe
ori legate de ultimele brfe, comunicarea nonverbal, NLP, evenimente importante de pe
pieele financiare, situaia politic/economic/social din Romnia sau evenimente recente din
viaa fiecrui individ. Am constatat o uoar reticen n dezvoltarea discuiilor sau legarea unor
prietenii cu membrii departamentului de Call Center (acesta a luat fiin n urm cu patru luni o
dat cu dezvoltarea un proiect anex n cadrul X-Trade Brokers, scopul acestui departament fiind
de a filtra bazele de date obinute n urma nscrierilor ce au avut loc la diferite concursuri
organizate de ctre X- Trade Brokers). Pe de alt parte, am remarcat o competiie continu ntre
membrii departamentului de vnzri, acest lucru fiind prezent nu doar n cadrul activitilor
zilnice ci i n momentele de respiro ale acestora.

Comunicarea ascendent- este de mai multe tipuri, ns indiferent de caz ea se

manifestndu-se preponderent formal. Avem astfel urmtoarele tipuri de comunicare ascendent:
ntre membrii departamentelor i managerul de departament i ntre managerii de departamente i
managerul general att scris sub form de rapoarte ct i verbal n cadrul edinelor.
n cazul comunicrii dintre membrii departamentelor i managerul de departament, aceasta are
loc att prin oferirea de rapoarte sptmnale asupra activitilor ntreprinse ct i lunar. Att
rapoartele sptmnale ct i cele lunare reliefeaz activitatea efectuat de ctre fiecare membru
al departamentului n intervalul specificat. La nceputul fiecrei luni, n cadrul unei edine de tip
plan se stabilesc pentru fiecare departament inte clare ce trebuiesc atinse de ctre fiecare
membru n parte, urmnd ca sptmnal, printr-o scurt edin de analiz s fie verificat gradul
de ndeplinire al obiectivelor, obstacolele ntlnite, soluionarea acestora amd. n cadrul acestor
edine, dei au rolul de a fi evaluate performanele precum i de a-l informa pe manager cu
privire la activitatea desfurat de ctre fiecare angajat, cuvntul este deinut cu precdere de
ctre managerul de departament, el este cel care apreciaz gradul de implicare al membrilor
echipei, respectiv msura n care sunt duse la bun ndeplinire obiectivele, rareori membrii
departamentelor au posibilitatea de a-i argumenta situaia la momentul respectiv sau au
posibilitatea de a oferi o opinie/feed-back cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar i
soluionarea problemelor (probleme ridicate de ctre de managerul de departament) vine tot din
partea managerului de departament. Atmosfera este una ncordat de cele mai multe ori, membrii
caut s lipseasc (motiveaz c au o ntlnire cu un client, sau trebuie s dea un telefon urgent),
iar dac sunt prezeni sunt distrai, nervoi (telefoane sunnd, bti ale degetelor n mas,
picioare legnate). Am observat acest grad ridicat de acaparare al edinelor n cazul managerului
la departamentul de vnzri, cei de la analiz i dealing fiind mult mai relaxai i lsnd impresia
unei conversaii cordiale n loc de edin n timp ce cei de la call-center avnd ca element
central al edinei feed-back-ul, dar despre care voi vorbi mai trziu puin.
Comunicarea ntre managerul de departament i managerul general are loc o dat la dou
sptmni printr-o edin de analiz cu toi managerii de departamente, moment n care celui din
urm i sunt prezentate rapoartele cu privire la activitile aflate n desfurare i gradul de
ndeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai multe ori atmosfera este relaxat,
membrii edinei servesc un ceai sau beau o cafea i discut n prealabil despre situaia n pieele

financiare urmnd ca mai apoi fiecare manager de departament s i prezinte situaia. Am

observat c n funcie de ct de delicat este stadiul n care se afl un departament, respectivul
manager cu att mai mult ncearc s l mbrace ct mai frumos astfel nct s nu ridice semne
de ntrebare managerului general care, n situaii anterioare n care un manager de departament
nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor conducerii, a iniiat o supraveghere suplimentar asupra
departamentului respectiv.
Comunicarea descendent- Comunicarea dintre managerul general i membrii companiei are
loc o dat cu interviul de angajare, n cazul unor evenimente informale organizate de ctre acesta
precum i n cazul situaiilor n care au loc schimbri la nivelul ntregii organizaii, restructurri,
concedieri etc.

O astfel de situaia a avut loc ntre srbtori, moment n care compania a decis

s aduc mbuntiri sediului, motiv pentru care directorul general a inut o edin de
consultare n care au fost anunate modificrile ce vor avea loc (zugrveal, schimbarea
mobilierului, a decoraiunilor amd), nsoite de rugmintea acestuia de a crea un mediu ct mai
favorabil lucrtorilor (debarasarea birourilor, curarea dulapurilor etc). Dei iniial s-a dorit a fi
o edin cu personalul, aceasta s-a transformat rapid n una de consultare unde directorul a
ncurajat i susinut discuiile membrilor companiei cu privire la modificrile ce vor fi aduse
sediului, acesta consultndu-se cu fiecare membru n parte, ncercnd s afle opinia fiecruia cu
privire la modul n care ar trebui nfptuit reamenajarea.
Pe de alt parte, comunicarea descendent dintre managerul de departament i membrii
departamentului are loc ori de cte ori managerul simte nevoia s adauge ceva sau s modifice
ceva stabilit anterior. Spre exemplu, n cazul departamentului de call-center targetul a fost
modificat ntr-o sptmn de trei ori. Dac n prim instan a fost vorba de numrul de apeluri
efectuat de ctre fiecare membru al departamentului, ulterior au avut loc modificri de coninut
n ceea ce privete speech-ul angajailor precum i modul de clasificare al apelurilor. Din pcate
aceste modificri nu au fost aduse la cunotin n cadrul unei discuii a managerului cu membrii
echipei, ci managerul transmitea informaia celui cu care avea primul contact, urmnd ca mai
apoi acesta s le transmit colegilor si. Consecina acestor modificri repetate ntr-un interval de
timp att de scurt au dus la scepticismul punerii lor n aplicare (avnd n vedere c schimbrile
erau comunicate una dup alta unui alt coleg, care la rndul su le transmitea colegilor),

ntocmirea inadecvat a raportului sptmnal asupra activitii realizate, chiar iscndu-se o

discuie contra-dictorie ntre membrii echipei cu privire la modul n care vor fi calculate i
evaluate apelurile date.
n cadrul departamentului de vnzri, luna decembrie a fost o lun a schimbrilor. Au avut loc
schimbri att n ceea ce privete numrul de contracte efectuate (asta dei se anunase la edina
plan de la nceputul lunii c numrul de contracte efectuate va rmne neschimbat) precum i
modul de ncheiere al contractelor, fiind imperios necesar prezena clientului la sediu (pn la
momentul respectiv se puteau ncheia contracte i ntr-un cadru informal, sau n aa fel nct s i
fie ct mai uor clientului), culminnd cu schimbarea tipurilor de contracte, conducerea stabilind
anumite clauze obligatorii fiecrui contract. Dei aceste schimbri aparent afecteaz clientul, ele
au avut un impact major asupra membrilor echipei de vnzri, la un moment-dat unul din ei fiind
pe punctul de a-i nainta demisia. Nu s-ar fi ajuns n aceast situaie dac cei din conducere i-ar
fi respectat promisiunea (de a nu schimba numrul de contracte ncheiate lunar) precum i dac
toate informaiile ar fi fost trimise o n timp util sau i mai ru aflate mai nti n urma unor
discuii de la captul holului.

Comunicarea extern- este att operaional ct i strategic sau cu rol de promovare.

Comunicarea operaional este realizat cu precdere de membrii departamentului de
vnzri- acetia lund contact direct cu clienii prin intermediul contractelor ce le ncheie;
departamentul de analiz de asemenea ia parte la acest tip de comunicare prin intermediul
cursurilor educaionale pe care le susin sptmnal, n cadrul workshop-urilor susinute cu
ocazia unor evenimente importante pe pieele financiare sau n cazul briefing-urilor zilnice
realizate pentru clienii companiei.
Comunicarea strategic se realizeaz de cele mai multe ori prin organizarea de evenimente de
interes general n domeniul pieelor financiare, moment n care sunt invitai i concurenii
companiei precum i clienii de top ai acesteia. Ultimul eveniment de acest fel a avut loc n luna
noiembrie a anului trecut cnd legendarul trader Joe Ross a venit n Romnia la invitaia X-Trade
Brokers cu ocazia Conferinei de Trading i Investiii ce a avut loc la Bucureti.
n ceea ce privete comunicarea cu rol de promovare, aici putem vorbi de parteneriatele pe care
XTB le are cu compania de telefonie mobil Vodafone, cu echipa de Formula 1 a celor de la
McLaren Mercedes precum i prin concursurile de tranzacionare pe care acesta le desfoar

anual. Cu ajutorul acestor parteneriate i evenimente compania i promoveaz serviciile precum

i i ntrete i dezvolt imaginea de companie serioas, de ncredere i nu n ultimul rnd de
succes.
Un alt aspect al comunicrii organizaionale analizate n cadrul observaiei participative
efectuate l reprezint briefing-urile zilnice i edinele lunare la care am luat parte. n cadrul
briefing-urilor zilnice atmosfera este detaat, sunt prezeni membrii departamentelor de callcenter, analiz, dealing, vnzri i ocazional marketing. Ele au loc dimineaa, nainte de
nceperea activitii propriu-zise a tuturor departamentelor. Durata lor este de 15-25 de minute,
timp n care doi dintre membrii departamentului de analiza prezint separate analiza tehnic a
zilei anterioare i ateptri pentru ziua n curs precum i analiza fundamental asupra
evenimentelor anterioare totodat anticipnd evenimente pentru ziua aflat n desfurare. De-a
lungul prezentrii informaiilor, toi membrii, indiferent de departamentul din care fac parte sunt
ncurajai s pun ntrebri sau s cear explicaii urmnd ca la sfritul briefing-ului unul din
membrii prezeni ales de ctre unul dintre analiti i distinct de cei ce au fcut prezentrile s
ofere un scurt rezumat asupra problemelor importante ale zilei. n cadrul acestor discuii am
observat lipsa de implicare a membrilor departamentului de call-center precum i reticena
analitilor de a le cere celor dinti s ofere un rezumat n ciuda faptului c au fost avertizai c n
urmtoarele dou luni va avea loc o verificare a cunotinelor acestor n ceea ce privete pieele
financiare.
n cadrul edinelor lunare la care am luat parte, n calitate de membr a departamentului de
Call Center, pot spune c atmosfera era de cele mai multe ori una relaxat, natura edinelor fiind
formal-consensual, managerul de departament ne ntreba 28
Pe fiecare n parte ce probleme am ntmpinat n urma desfurrii activitilor stabilite anterior,
fiecare dintre noi i expunea nemulumirile care de cele mai multe ori erau asemntoare
urmnd c ulterior s gsim mpreun soluii la problemele ntmpinate. Aceast atitudine a
managerului, orientat att ctre sarcin- abordnd obiectiv problemele i oferind soluii practice
ct i orientarea sa spre relaia cu membrii departamentului a oferit un climat favorabil
comunicrii, fapt ce a ncurajat creativitatea tuturor membrilor echipei, ce astfel au participat
ntr-un mod plcut la soluionarea problemelor ntmpinate.

Pe de alt parte, ne erau prezentate scurte informaii cu privire la gradul de ndeplinire al

sarcinilor membrilor din departamentul de vnzri, cu care suntem n strns legtur i ne erau
cerute opinii cu privire la soluionarea problemelor ntmpinate de ctre acetia.
n urma observaiei efectuate am identificat mai multe probleme att la nivelul comunicrii
ntre manageri i membrii departamentelor ct i la nivelul comunicrii ntre departamente. Am
putut observa c de cele mai multe ori feed-back-ul din partea angajailor n cadrul edinelor cu
managerii lipsete de cele mai multe ori, excepia fcnd departamentul de Call-Center unde nu
doar este oferit un feed-back constant att managerul echipei ct i echipa managerului dar i
este ncurajat creativitatea.
De asemenea, am putut observa reticena membrilor XTB n a-i considera pe cei de la CallCenter colegi, dar acest lucru doar n cadrul formal, n cel informal desfurnd aceleai activiti
cu caracter recreativ fr a exista vreun impediment.
Pe de alt parte, am constatat lipsa de implicare a celor din departamentul de Call-Center n
ceea ce privete participarea la briefing. Dei aceast lips vine ca rspuns la reticena celor din
XTB, pentru a trece peste acest obstacol, este necesar un efort susinut din partea ambelor tabere.
O alt neregul constatat vine din sfera transferului de informaii cu caracter oficial,
respectiv modificrile ce au avut loc att n cadrul departamentului de Call-Center ct i la
vnzri. Toate informaiile transmise cu privire la modificrile ce urmau a fi implementate au
fost greu acceptate i respectate n primul rnd datorit modului defectuos n care au fost
transmise, precum i datorit persoanei desemnate s le transmit
n ceea ce privete recomandrile consider urmtoarele aspecte ca fiind un prim pas pentru
rezolvarea problemelor identificate anterior:

pentru nceput este necesar recunoatere membrilor departamentului de Call-Center ca

i membri ai companiei XTB, n acest fel comunicarea avnd loc mult mai uor i la un
nivel ridicat de profesionalism. Acest lucru ar putea fi pus n aplicare prin includerea
membrilor de la Call Center n grupul de pe Skype al celor de la XTB. Dei s-au alturat
echipei ca un proiect anex, avnd n vedere strnsa lor legtur cu departamentul de
vnzri, este imperios necesar recunoaterea lor ca i colegi, mai ales c nu de puine ori
acetia au luat parte la evenimentele informale organizate de ctre celelalte

departamente, iar prezena lor la evenimentele formale fiind deja stabilit prin natura
activitii desfurate. Aceast recunoatere ar duce la eliminarea barierelor de
comunicare dintre departamente i astfel ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor ar deveni
mult mai uoar;

n cadrul edinelor sptmnale este de preferat ca managerul s le ofere posibilitatea

membrilor s-i argumenteze i susin situaia n care se afl, ceea ce i-a mpiedicat s
ating targetul sau din-contr ce i-a ajutat s ajung la nivelul la care se afl; ne omind
faptul c rolul acelei edine este de a informa managerul cu privire la situaia n cauz
din punctual de vedere al angajatului nu din cel al managerului. De asemenea este
necesar ca managerul s le ofere angajailor posibilitatea de a-i identifica singuri
problemele cu care se confrunt i soluiile pe care le propun, eventual s iniieze un
brain-stroming cu ajutorul cruia s fie gsite soluii la problemele ntmpinate de ctre
membrii departamentului. Tot aici ar fi necesar reducerea numrului de edine, o
edin plan la nceputul lunii i una de analiz la mijlocul lunii ar fi suficiente pentru a
controla activitatea angajailor;

informarea schimbrilor i modificrilor indiferent de natura lor s fie efectuat ntr-un

cadru adecvat, dac nu o edin cel puin printr-un e-mail individual, de ctre persoana
investit cu aceast putere evitnd situaiile neplcute n care un coleg este pus n postura
de a transmite o informaie nefavorabil celorlali membri ai echipei;

implicarea membrilor departamentului de Call-Center n cadrul briefing-urilor zilnice

din propria iniiativ, fie prin punerea de ntrebri fie prin oferirea unui rezumat;

managerii de departament ar trebui s evite ambalarea situaiei departamentului pe

care l conduc, n acest fel evitnd cu siguran o situaie similar sau de o anvergur
mult mai mic comparativ cu cea a celor de la Enron din 2001, cnd datorit faptului c
cei aflai la conducere precum i cei din departamentul contabil au dat dovad de un
comportament lipsit de etic ce a dus la falimentul companiei;