EVALUAREA PERSONALULUI PE BAZA RFORMANELOR

PROFESIONALE
Evoluia aprecierii performanelor profesionale
Aprecierea performanelor profesionale a devenit, este i va fi o verig
important n conducerea inteligent a companiilor. O mare parte a conflictelor de
munc, precum i declinul unor organizaii au ca principal cauz un management
defectuos

imprimat

de

insuficientele

cunotine,din

vastul

domeniu

al

managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clieele provenite de pe

urma unor practici ndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu
lipsa de informaii din domeniul respectiv. Este adevrat c politicile de personal
caracteristice unei societi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltndu-se
ntr-o anumit cultur i climat organizaional, o structur economic i orientare
politic specific. La acestea se adaug problemele complexe ale tranziiei socialeconomice, ct i ale tendinelor din ce n ce mai penetrante ale fenomenului de
internaionalizare sau globalizare.
Astfel, aria de rspndire pe care o cunoate aprecierea personalului sau
evaluarea performanelor profesionale este foarte larg. O serie de statistici
menioneaz c ritmul de implicare n viaa organizaional a practicilor de
evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini specialiti au bnuit-o.
Aceast dinamic a rezultat din faptul c firmele se confrunt din ce n ce mai mult
cu necesitatea creterii productivitii, asta n condiiile n care ele dispun de
posibiliti limitate. n acest sens, una dintre cele mai puin exploatate ci de
cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane, performan care
se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup,
serviciu sau organizaie. Cerina de a evalua personalul unei organizaii este
impus i de ali factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic,
1

de implementarea noilor tehnologii, i firete, de internaionalizarea pieei

concureniale.
Aprecierea performanelor profesionale este o tem cu origini mai vechi
cunoscnd n timp o evoluie ascendent n sensul creterii numrului i
complexitii metodelor de evaluare, al ncercrilor de obiectivizare a cuantificrii
competenelor i performanelor, al reducerii erorilor de msur, ncercndu-se
eliminarea lor, i chiar al restructurrii modului de a gndi sistemele de apreciere.
Istoric
Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al
XVII-lea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evaluai
utilizndu-se o scal bazat pe caliti personale. Dar prima aplicaie industrial a
aprecierilor de personal a fost fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din
New Lanark, n Scoia, n jurul anului 1800 (Pitariu, 2003).
ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din
anii '50 cnd Corporaia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a
introdus ceea ce avea s se numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul
Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare
Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi i n cadrul
ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor '60.
Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n
ageniile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe
realizri i n timp ce ele ofereau informaii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut,
ele nu fceau referire la calitatea i eficiena acestora. n concluzie, nu ofereau date
despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organizaia. n cadrul industriei din
SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile de
selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu
2

om" care avea n vedere trsturile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor din timpul primului
rzboi mondial, tehnic de evaluare care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960.
Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd
psihologii au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare,
astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe
alegerea forat i tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o
practic din ce n ce mai utilizat dup terminarea rzboiului. n timpul regimului
Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane. Dup
anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor
de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea
interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de
ntreprinderi din SUA arata c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent
notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din aceeai perioad arat c 71% din
955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca baz pentru o
repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea
personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general
selecionai din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor
de echip cu personalul de execuie, la evidenierea personalului creator, la
motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au
participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de sistem
de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii
cu ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia
au identificat, ntr-un studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul
Californiei, c 94% dintre acestea utilizeaz un sistem de apreciere a
3

performanelor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a nregistrat un succes

prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n
numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c
evalurile periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i
nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceast tem, au
determinat formarea unei baze, att tiinific ct i legal, impunnd o revigorare
a practicilor de selecie psihologic prin teste, n contextul evalurii potenialului
managerial.
n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces
intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar
activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul
1990 era deja la mod conceptul de management al performanei, reprezentnd o
abordare holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea
performanelor i a managementului resurselor umane.
Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i
mai deschise, ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i
organizaionale clasice. i noile orientri ale aprecierii de personal din organizaii
sunt astfel orientate nspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la
ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori
multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.
i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului.
Astfel, suntem una din primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr.
12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s
implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici,
dar i a altor categorii de personal.

Puncte de vedere.
n 1911, n lucrarea "Principiile managementului tiinific", F.W. Taylor a fost
primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor,
demonstrnd c printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici
de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivitii muncii.
Alte nume de referin, profesorul australian Elton Mayo - cruia i s-au
alturat ulterior F. Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri
Harvard, au condus un proiect de cercetare numit "experimentul Hawthorne" dup
denumirea ntreprinderii cu acelai nume din Chicago, Illinois. Studiile iniiate au
vizat eficiena muncii i relaia dintre productivitate i condiiile de lucru din
ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai actuale ca
oricnd.

Stimularea i creterea productivitii este influenat direct de

individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i

demotiveaz pe alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n
mod evident comportamentul individual.
n "Manualul specialistului n resurse umane" (2002), V.A. Chiu prezint
particularitile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane,
distingnd patru etape de abordare, fiecare avnd anumite particulariti.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat de un sistem de abordare
"operaional", n care lipsa de coordonare, posibilitile reduse de gestionare a
personalului i centrarea pe activiti sunt principalele funcii ale acestui sistem.
Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare "formal" centrat pe
legi, norme, regulamente de organizare i funcionare, utilizarea primelor aplicaii
informatizate i primele cercetri asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare "sistemic" caracterizeaz perioada 1960-1980, n care
funciile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat
structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizaiei (determinarea criteriilor
5

de performan, msurarea randamentului), conceperea i gestionarea unui sistem

performant de remunerare i adaptarea i integrarea angajailor n noile structuri
organizaionale.
Ultima perioad, 1980-2000, aparine sistemului de abordare "strategic" ale
crui funcii sunt centrate pe perspectiva strategic, gestionarea sistemului de
recompense ntr-o viziune integrat a echitii externe, interne i individuale,
gestionarea carierei i a potenialului de nlocuire a personalului, conceperea unei
culturi organizaionale capabil s armonizeze nevoile individuale cu cele
organizaionale, gestionarea schimbrilor.
Analiznd diferite definiii care nu conin elemente contradictorii ci se
completeaz reciproc, consider c cea mai sintetizat i reprezentativ definiie
aparine profesorului tefan Stanciu (2003, 43):
"managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i
practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv
resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii".
n

acest

context,

Amstrong

(2003,

421)

definete

managementul

performanei astfel: "Managementul performanei poate fi definit ca o abordare

strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor,
prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea
capabilitilor echipelor i a participanilor individuali"
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performanei.
Pentru a integraAptitudini
elementele care influeneaz
comportamentul indivizilor, n
nvarea
cadrul grupurilor de munc i al organizaiei, se prezint un model al
principalelor variabile de interes" (dup L. Popescu, 2001, 47), ilustrat n Figura 2.
Abilitatea

Motivaia

Percepiile

Efortul

Performana
6

Sarcinile

Mediul

Fig.2 Modelul factorilor care influeneaz performana individul

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaia, sarcina, efortul,
abilitatea, aptitudinile, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performana propriuzis.
Precizrile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor
spuse mai sus i chiar mai mult - prin integrarea evalurii performanelor n
conceptul de management al performanei. "Managementul performanei const
ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane n general i a
evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i
feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i folosi la
maximum potenialul lor creator".
De remarcat c:
1) Variabilele nu sunt independente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modeleaz efectele altor variabile asupra
performanei.
Totui, n lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenia c, pentru multe
organizaii sau pentru unii manageri, termenul "managementul performanei" este
sinonim cu evaluarea performanei, cu toate c sistemul managementului
performanei este, de fapt, un concept alctuit "dintr-o serie de procese, atitudini i

comportamente independente" sau o strategie "coerent privind mbuntirea

performanei".
De asemenea, apreciaz c se pot obine rezultate individuale i
organizaionale mult mai bune prin coordonarea performanei "ntr-un cadru unitar
i contextual" al afacerii n general sau al obiectivelor stabilite n prealabil, n
special folosind ca modalitate managementul performanei. Acesta nseamn c
abordarea sau concepia managementului performanei are la baz filozofia
managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, "trend-ul" n
acest domeniu, i anume: "Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale
relaiilor de munc, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a
resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societi
specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu deterioreze
relaiile interumane".
Aprecierea performanelor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru
organizaii, stimulnd astfel un numr mare de cercetri care periodic au impus
evaluri i sinteze, fiind trasate noi direcii de investigare. Astfel, s-a artat prin
sintezele evaluative realizate c multe din problemele care au fcut obiectul unor
cercetri intensive nu au urmat direcia dorit de cercettori i c, de fapt,
problematica aprecierii personalului i a evalurii performanelor profesionale are
numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite n
studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor
de apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aprea pe parcursul
evalurilor.
De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n
care se desfoar o aciune de evaluare a performanelor. n Romnia exist un
cadru legal de apreciere a personalului din organizaii. ns ct de mult poate fi pus
8

n practic acest cadru legal? n practic ne confruntm cu o serie de modaliti,

care sunt prezentate n Tabelul 2:
Tabelul 2. Punerea n practic a cadrului legal al performanelor (Pitariu,
2003, 73)
Fie/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege
Criteriile de performan sunt stabilite anual de un for tutelar,
aceste criterii de performan fiind de fapt un pachet de sarcini anuale
sau trimestriale care trebuie ndeplinite
Coeficienii de pondere (gradele de importan) sunt stabilii
arbitrar
Stabilirea calificativului general nu are baz tiinific, fiind o
simpl speculaie matematic
Corelarea evalurii cu fia postului este necesar, dar, din
demersurile procedurale de apreciere, nu rezult cum se face acest
lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fiei postului (Hotrrea
de guvern 1084/2001)
Nimeni nu-i pune problema competenei evaluatorilor n a face
evaluri de personal
Ceea ce a rezultat din cercetrile ntreprinse a fost un aspect deosebit de
important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor n efectuarea
aprecierilor. Problema care s-a pus, n acest caz este ca evaluatorii s neleag ct
mai bine coninutul standardelor de performan i cum sunt ele definite. De aceea,
pentru a rezolva aceast problema este de dorit ca evaluatorii s fac parte din
echipa de cercetare care proiecteaz sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrat preponderent pe cunoaterea i evitarea erorilor
sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crete obiectivitatea notrilor.
9

Se constat o intensificare a cercetrilor legate de creterea preciziei notrilor prin

descifrarea mecanismelor cognitive implicate n evaluarea performanelor. Ne
referim aici la problemele achiziionrii de informaii de ctre evaluator, la cum
este informaia stocat i reactualizat, cum este aceasta integrat n cadrul altor
informaii necesare evalurii.

10