SISTEMUL DE MANAGEMENT AMERICAN

Managementu Legislatiei

Chisinau ,

Cuprins

Introducere
Modelul de management american
a)

Stilul managerial

b)

Politica de resurse umane

c)

Etica n afaceri

d)

Puncte tari i puncte slabe

Muncitorul american
a)

Istoria muncitorilor n America

b)

Caracteristici actuale

c)

Relaia sindicate-management

Companiile americane
a)

Companiile transnaionale

b)

Studiu de caz Compania Coca-Cola

Modelul de management american vs. Modelul japonez

- Anecdot

I. Introducere
Managementul este unul dintre elementele de baz ale oricrei companii, inevitabil de adresat n
orice abordare a subiectului analizei unei ntreprinderi din punct de vedere al administrrii
eficiente.
Profitul i eficientizarea unei ntreprinderi reprezint punctul central de interes i analiz nc
de la apariia acestora.
Modul de gestiune, strategiile abordate i deciziile practice implementate n aceast direcie
devin astfel demne de studiat n detaliu, lsnd apoi loc crerii unei opinii proprii i adoptrii
aciunilor i strategiilor de management cele mai potrivite n contextul economic respectiv, n
situaia particular a fiecrei firme i lund n considerare posibilitile i puterea firmei la
momentul respectiv.
Ceea ce este important de retinut ? :

Nevoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca tiin, dar mai

ales ca domeniu practic

Nevoia de cunoatere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management

pentru o mai bun conexiune i nelegere a interdependenei dintre strategiile de
management i de afaceri i contextul socio cultural

Posibilitatea de a compara aceste modele diferite i de a nelege obligaia unei

flexibiliti i a unei adaptri permanente n domeniul economic

II. Modelul de management american

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit
performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au
fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate
sisteme, metode i tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu de
explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor.
Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita
individului i a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar
Acest tendin este determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n
exclusivitate de propriile performane n munc.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale.
Tradiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale
i cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i
apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora.

Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i
dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea
participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.

 Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au

i autoritate total. n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate
de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul
autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat
formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare se
poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice
nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de
organizaie.
Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului
sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate
deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pe
suport scris, tablouri de bord formalizate
Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti:
- sunt centrate pe un obiectiv dat
- se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise
- sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel
ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere.
Comunicarea precis, stilul simplu i clar este preferat.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de
rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat, americanii avnd tendina de a schimba
frecvent firma i locul de munc

Datorit acestei flexibiliti a angajailor americani, firmele prefer s

schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast

politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre
domeniul seleciei i recrutrii.

n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul

scop general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei
umane.

n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei

categorii
de
persoane:
- I categorie - poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu i este reprezentat de
managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit
climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din
acest
domeniu.
- II- a categorie - reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de
resurse
umane.
- III-a categorie - reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de
adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei
din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli

stricte privind activitatea intern i circuitul documentelor.

Promovarea are la baz :

- calitile
- nivelul de pregtire
- vechimea personalului.
Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol
important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c
75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.

Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel

individual, n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este
considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai

trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att
prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul
organizaiei.

ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce
privete organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se
pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart
numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii
campusuri universitare ale ntreprinderii.

Motivarea managerilor i a salariailor americani constnd n general n

recompense bneti.
Metode de motivare:
- acordare de prime
- acordarea de participaii la profit sau de aciuni prefereniale
- oportuniti de promovare pentru tinerii angajai.
Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac
aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de
receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor.

c) Etica n afaceri

O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea

consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i
responsabil.

n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic,
avnd ca obiective principale:
pstrarea consumatorilor,
protejarea consumatorilor
protejarea colectivitii.

Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz

spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
Puncte tari :

concentrarea pe profit i eficien

promovarea pe baza calitilor i a eficienei

flexibilitatea

accentual pus pe motivare n vederea creteii eficienei

managementul calitii

experiena capitalismului

structurarea i organizarea clar a ntreprinderilor.

Puncte slabe:
Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n
defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai
productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de
produse noi i cucerirea de noi piee.

 Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie
condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu alte
companii.

III. Muncitorul american

a) Istoria muncitorilor in America
nc din perioada colonial, munca n America a fost recrutat din strintate, din Marea
Britanie, Europa continental, Africa i, n secolele al XIX-lea i al XX-lea din Asia i America
Latin deopotriv. Perioada colonial a fost marcat de ndeletnicirile practice meteugrie i
lucrul n agricultur. Pentru un progres economic i bunstare economic, muncitorii albi, att
meteri, ct i nvcei au neles s colaboreze. Revoluia american a oferit ocazia
muncitorilor, precum i a angajatorilor de a se altura comercianilor n protestele privind
masurile fiscale impuse de guvernul britanic. Aliana politic a continuat pn la adoptarea
Constituiei federale, pe care muncitorii au adoptat-o ca o protectoare a intereselor
acestora mpotriva mnii de lucru ieftin adus de peste ocean.
La nceputurile republicii, n perioada lui Jefferson i Jackson i la izbucnirea Razboiului
Civil, rolul forei de munc se schimb treptat. n contextul apariiei unei competiii acerbe ntre
vechile meteuguri i noul sistem industrial de fabrici, susinut de utilizarea unei fore de munc
ieftin, a aprut i impulsul crerii sindicatelor. Sistemul de munc liber a fost nsoit de
exploatarea femeilor i a copiilor. n faa acestor situaii, muncitorii au ncercat s obin salarii
mai bune i ore de lucru mai scurte.
Un alt aspect important este crearea micrii muncitoreti n America. Era
capitalismului industrial i concentrrii de ntreprinderi a pus mari probleme organizrii
muncitorilor la nivel naional. Aceste probleme au continuat chiar i n secolul XX, dei
schimbrile erau greu de trecut cu vederea, mai ales n contextul celui de-al Doilea Rzboi
Mondial, cnd puterea lor a devenit incontestabil.

b) Caracteristici actuale
- pragmatism mentalitatea Time is Money
- flexibilitate - tendina de a schimba frecvent locul de munc
- individualism
- promovare pe motive de eficien
- dobndirea pregtirii profesionale n scoli i universiti, dar i prin cursuri de perfecionare
ulterioar
- motivare financiar n cea mai mare parte
- spiritul de competiie

- demonstrarea unor caracteristici speciale n procesul de negociere :

Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere
a rezultatelor.
i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.
Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.
Consider stilul american ca fiind cel mai bun.
Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s obin
consens.

c) Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate:
sindicate organizate pe criteriul profesiei
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.
n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii
companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv.
n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile
internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii
organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind
cele care poart negocierile.
n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de
afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu
managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n
principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a
mbuntirii mediului de munc.

IV. Companiile americane

a) Companiile transnaionale
Cu o importan incontestabil nc de la nceputul secolului XX, companiile americane se
menin nc n topul ierarhiei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolit
capital, pn n cel mai ndeprtat col al lumii. Ele sunt dorite pe piaa oricrei ri, dar i
temute de productorii interni, cutate pentru posibilitile de angajare dar n acelai timp i
blamate pentru lipsa relaiilor umane i pentru urmrirea excesiv a profitului.
Totui, ele sunt exemple de eficien a unui model american de management ce a depit de mult
frontierele oricum extinse ale Statelor Unite.
Un rol special n economia american l joac companiile transnaionale. Coca Cola,

Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart,

McDonalds, reprezint imaginea SUA n ntreaga lume.
n topul primelor zece corporaii transnaionale din lume, primele cinci sunt din SUA.

Activitatea lor se concentreaz asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare i de obinere

a profitului. De altfel, companiile transnaionale sunt vrful de lance al ofensivei americane n
contextul globalizrii economice.
n anii 80, societile transnaionale deineau o treime din producia industrial, peste jumtate
din comerul exterior. Valoarea mrfurilor i a serviciilor asigurate de transnaionalele de
provenien american se ridica n aceast perioad la 350 miliarde dolari. Exprimat n procente,
firmele americane reprezentau n 1999, 71,8% din valoarea primelor 50 de societi
transnaionale din lume . Prin investiiile directe n strintate, marile companii americane
obin profituri uriae dar mai ales capt posibilitatea de a controla sursele de materii prime.
Succesului american este legat de:
sumele uriae investite n cercetare i dezvoltare, att de ctre companiile private dar
i de ctre autoritile federale.
gradul de pregtire i numrul personalului de cercetare.
Nivelul nalt al tehnologiei utilizate n industria american determin repartizarea
forei de munc n domeniul serviciilor ntr-un procent uria (73,2% ) prin comparaie
cu 24,1% n industrie i 2,7%n agricultur.
Nivelul nalt al productivitii ntlnit n economia american permite Statelor Unite s atrag
uriae fluxuri de capital dar i s exporte resurse financiare americane peste tot n lume dar mai
ales n Europa. Jean-Jacques Servan Schreiber aprecia c n anii 80 a treia putere industrial
mondial dup Statele Unite i URRS ar putea fi foarte bine nu Europa ci industria
american n Europa. Aceast remarc este valabil mai ales astzi, prbuirea comunismului
n Europa n 1989 permind firmelor americane s se extind pe o pia uria.

b) Studiu de caz - COMPANIA COCA-COLA

Scurt istoric

Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The
Coca-Cola Company) produce i distribuie cel mai mare volum de buturi rcoritoare din
lume. Aceasta poart numele principalului su produs Coca-Cola care a fost inventat de
John Stith Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886.
Iniial, acest produs a fost vndut sub form de medicament. Partenerul lui
Pemberton, Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a
considerat alturarea celor dou cuvinte Coca i Cola atractiv pentru potenialii
clieni. Din pcate, Pemberton nu a realizat niciodat potenialul produsului inventat i cu timpul
a vndut pri din afacerea sa mai multor investitori, printre care se numra i Asa G. Candler.
Acesta reuit s cumpere toate aciunile companiei i s-a axat pe producia de buturi rcoritoare,
renunnd la afacerile farmaceutice. n anul 1892, mpreun cu fratele su, John S. Candler, i ali
trei asociai, Candler a pus bazele corporaiei The Coca-Cola Company, cu sediul n Georgia.
Capitalul iniial a fost n valoare de $100000. Noii acionari au hotr demararea procesului
de mbuteliere al produsului, siropul iniial fiind amestecat cu apa mineral.
La nceputul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea msurilor care
s mpiedice imitarea produsului, att a coninutului ct i a ambalajului. Forma valurit a
sticlei de Coca-Cola a fost nregistrat la Oficiul de Invenii i Mrci SUA n 1977. "Coca-Cola"
este o marc nregistrat nc din 1893, iar sigla "Coke" din 1945.
n prezent, compania Coca-Cola administreaz n jur de 400 de branduri (dintre care
putem aminti Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Powerade, Coca-Cola Vanilla,
Nestea) n mai mult de 200 de ri din ntreaga lume. Corporaia lucreaz ntr-un sistem franciz
nc din 1889. Compania se ocup de producia siropului concentrat, acesta fiind vndut
mbuteliatorilor care prepar produsul final. Avndu-l ca preedinte pe Muhtar Kent, compania
este listat la Bursa din New York. n 2008, aceasta avea un venit net de 5.807 milioane de
dolari i peste 90000 de angajai.

MISIUNEA reprezint scopul companiei i servete drept standard pentru a cntri

deciziile i aciunile echipei de management. Misiunea companiei Coca-Cola este:

mprosptarea lumii ; )
Inspiraie pentru momente de optimism i fericire
Crearea valorii i diferenierea n mod pozitiv fa de competitori

VIZIUNEA este baza fiecrui aspect al companiei i descrie tot ceea ce trebuie s

ndeplineasc aceasta pentru a genera calitate. Viziunea companiei Coca-Cola

Oamenii: Loc de munc care permite proactivitatea angajailor

Portofoliul: Anticiparea i satisfacerea nevoilor clienilor
Parteneri: Crearea unei reele optime de clieni i furnizori
Planeta: Implicare n responsabilitatea social
Profit: Maximizarea profitului pe termen lung lund n considerare responsabilitatea
social
Productivitatea: Organizaie eficient i dinamic

VALORILE Companiei COCA-COLA:

Leadership
Colaborare
Integritate
Pasiune
Diversitate
Transparen
Calitate

Management
Managerii companiei Coca-Cola adopt stilul laissez-faire. Dac angajaii ating
nivelele stabilite n prealabil ale indicatorilor economici privind performana activitilor, atunci
managerii sunt multumii de rezultate. n cadrul companiei, s-a format un Comitet pentru
consiliere privind diversitatea. Membrii si sunt reprezentani ai grupurilor de angajai din toate
funciile i diviziile. Consiliul ajut managementul executiv n misiunea sa de a-i atinge
scopurile privind diversitatea n cadrul corporaiei.

Mai mult, exist forumuri ale angajailor prin intermediul crora se ncurajeaz
comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avantaje competitive.
Pentru aceast companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul i angajaii. De aceea,
Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructiv, care respect valorile
companiei.
Aceast organizaie are mai multe divizii, dintre care amintim America Latin, Grupul
din Pacific, Grupul Eurasia i Africa, Grupul Uniunii Europene. Are de asemenea departamente
ce se ocup de managementul resurselor umane, inovaie i cercetare, activiti juridice,
responsabilitate social, reeaua de furnizori, activiti financiare.
Managementul schimbrii
Compania Coca-Cola este o corporaie cu tradiie, care de-a lungul istoriei sale a reuit s
fac fa schimbrilor cauzate att de factorii externi i interni ct i de reacia n faa
dificultilor.
1. Factorii externi
n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, compania a reuit s-i menin poziia i chiar s
ptrund pe piee noi, n ciuda momentului istoric dificil. n loc s adopte o atitudine pasiv din
pricina instabilitii economice, aceasta a pus i mai mare accent pe campaniile sale publicitare,
oferind chiar i produse gratuite soldailor. Astfel, erau atinse dou scopuri. n primul rand,
produsul reprezenta un simbol al Americii, care va ajuta la ctigarea clienilor loiali. n al doilea
rnd, compania reuea s ptrund pe noile teritorii cucerite de aliai ntr-un mod foarte facil.
Principalul competitor al companiei Coca-Cola este corporaia Pepsi, care in 1985 a
nceput o campanie agresiv de atragere a consumatorilor de buturi rcoritoare. De aceea, CocaCola a ncercat s lanseze o nou variant a buturii consacrate, denumit New Coke, care ns
nu a avut succesul ateptat, iar producatorii au revenit la formula clasic. Acetia i-au schimbat
din nou modul de administrare a companiei fr a fi descumpnii i doar au redenumit vechiul
produs Coca-Cola Classic.

n prezent, compania trebuie s se adapteze noilor trenduri privind ncurajarea unei viei
sntoase i a practicrii sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are
un coninut redus de calorii.
2. Schimbri interne
n timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanial pe piaa
Chinei, Japoniei, Coreei de Sud i Malaeziei, realiznd potenialul acestora. n cazul trendului ce
ncurajeaz viaa sntoas, Coca-Cola a rspuns prompt prin introducerea de produse noi
inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. n anul 2000, n USA, compania a fcut
schimbri n ceea ce privete echipa de management executiv i structura organizaional pentru
a face fa ntr-un mod mai competitiv oportunitilor i provocrilor. Mai mult, compania a
adoptat o structur descentralizat. Au fost delegai manageri executivi n sectorul de mbutelire,
ceea ce a ajutat compania s-i optimizeze producia. De asemenea, n anul 2007, managementul
companiei a hotrt schimbarea structurii organizaionale ceea ce a implicat producia si
mbutelierea produselor (sticla i cutia) n aceeai locaie. Aceast schimbare a creat posibilitatea
alegerii unei comenzi mai variate de crte clieni i formarea unei reele de furnizori,
aprovizionare i distribuie mai eficient.
n dorina de a se adapta mai bine cerinelor clienilor, compania recurge la
managementul schimbrii, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Fiecare angajat
trebuie s neleag acest proces i s contientizeze faptul c succesul schimbrii depinde de
aciunile sale. Compania i asigur angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta s neleag
i s perceap schimbarea.

Concluzie

Managementul companiei Coca-Cola este orientat ctre performan, reflectat n

gradul ridicat de satisfaciei al clienilor, cu adnc implicare n responsabilitatea social i
a comunitilor locale. Acesta asigur un cadru organizaional pentru angajaii si, ce respect
valorile companiei.

V. Modelul de management american vs. Modelul japonez

Urmtoarea comparaie dorete s ilusteze diferenele de de practici manageriale n ce privete
planificarea i organizarea, diferene ce ilusteaz mai mult dect o diferen de abordare a
managementului, ci i diferene de mentalitate i culturale ntre cele dou societi.
Modelul japonez

Modelul american

Orientare pe termen scurt

Orientare pe termen lung

Luarea deciziilor n colectiv, be baza

Luarea deciziilor individual

consensului
Un nr mare de oameni implicai in pregtirea i Puini oameni implicai n n luarea si
luarea deciziilor

,,vinderea" deciziei catre persoane cu sisteme

diferite de valori

Scopul individual este ambiguu;

Scopul individual este clar

Ambiguitate n responsabilitatea deciziei

Claritate si specificitate n responsabilitatea

deciziei

Deciziile operaionale sunt strategice

Deciziile operaionale sunt tactice

Responsabilitatea colectiva

Responsabilitate individuala

Structura organizaionala, informaionala,

Structura organizaionala formala, birocratica

egalitarista
Stil de lucru generalist; promovare pe baz de
vrst: orientare asupra oamenilor

Stil de lucru specialist; promovare pe baz de

performan; orientare pe obiective

Comunicare informal, direct

Comunicare formal, n scris

Spaii de lucru deschise, fara separare

Spaii de lucru delimitate , structurate

Management axat pe coordonare, motivare

Management axat pe subordonare

Anecdot
Toyota i Ford

Toyota i Ford au decis s fac un concurs de canoe pe rul Missouri. Ambele echipe s+au
antrenat din greu pentru a ajunge la peformana maxim nainte de concurs.
La final, echipa japonez a ctigat la o distan de 1 mil. Echipa american a fost foarte
descurajat i suprat. Ei au decis s afle motivul nfrngerii. Un grup de manageri a fost
instituit pentru a afla rspunsul i a oferi soluii. Concluzia a fost: echipa japonez a avut 8
oameni care vsleau i unul care ghida, n timp ce echipa american a avut 8 oameni care
ghidau i una care vslea.
Simind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie
de consultan pentru o a doua opinie, pltind pentru aceasta o sum mare de bani. Compania
de consultan a sftuit echipa american c, normal, erau prea muli oameni care ghidau i
prea puini la vsl. Dorind s evite o a doua nfrngere n faa japonezilor, structura de
management a echipelor s-a schimbat:
-

4 supraveghetori de ghidaj

3 responsabilin domeniul ghidajului

1 asistent al managerului de ghidaj

n plus, echipa de management a implementat un nou sistem care s-i ofere persoanei care
vslete impulsul de a vsli mai tare. Au numit acest impuls Primul Program de calitate al
Echipei de vslit, cu ntlniri, dineuri i pixuri gratuite pentru cel ce vslea. Ei au achiziionat
noi vsle, canoe, echipament, au oferit zile libere i bonusuri.
n urmtoarea ntrecere, Japonezii au ctigat la diferen de 2 mile.
Umilii, managementul american a concediat persoana care vslea pentru performane sczute,
a vndut vslele i a anulat ntreaga investiie n echipament. Sumele de bani economisite au fost
distribuite la managerii de vrf ca bonusuri. n plus, urmtoarea echip a fost exportat n
India.
Deci, ce nseamn acest anecdot?
Ford i-a petrecut ultimii 30 de ani mutndu-i numeroase fabrici n afara SUA, pretinznd c
nu pot face bani pltind salarii americane. Conductorii sindicatelor sin industria auto s-au
ncpnat s distrug o parte din lanul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea
unor comuniti i orae.
Toyota i-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici n SUA, avand 4 miliarde
de dolari profit, n timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare ca este
urmat i de GM i Chrysler.

BIBLIOGRAFIE:

www.leanexpertise.com
http://www.coca-cola.com/index.jsp
http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola
http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-management-incoca-cola-corporation.html
HTTP://business.nikkeibp.co.jp
http://findarticles.com
http://cob.jmu.edu
www.google.com