Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ManagementulEste o stiinta sociala,o stiinta tinara,inexacta,o stiinta necesara. Este activitatea de coordonare a
cadrelor unei organizatii,pentru realizarea unor obiective prestabilite.
Din latinamanus-mina Dina franceza maneggiare-loc de dresaj a cailor
Din englezato manage-a administra,a coordona
Prin management se intelege disciplina(un domeniu al cunoasterii),care studiaza practica de conducere si urmareste
sa descopere reguliObiectivul principal al managementului este de a studia metode,procedee,metodologii si tehnici
de planificare,organizare,coordonare,conducere a unui sistem pentru realizarea unui scop,consumind cit mai putine
resurse personale,financiare,materiale si informationale.
Dupa Taylor-Managementul este arta de a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea,ca ei sa realizeze
aceasta pe calea cea mai buna si cea mai ieftina.
Dupa Fayol-A conduce inseamna a prevedea,a organiza,a comanda,a coordona si a controla.
Managementul-reprezinta un set de activitati care include:planificarea,luarea deciziei,organizarea,conducerea si
controlul,acestea fiind orientate spre folosirea resurselor umane,financiare,materiale si informationale ale
organizatiei intr-o maniera efectiva si eficienta,pentru realizarea obiectivului.
Sarcinile(dupa Drucher):
1.Unirea oamnenilor in jurul obiectivelor comune.
2.Dezvoltarea capacitatilor de intreprindere a unor cerinte proprii la colaboratori si executarea acestora in masura
posibilitatilor.
3.Desfasurarea continua a procesului de dezvoltarea oamenilor.
4.Crearea conditiilor pentru colaborare, comunicare si responsabilitate individuala.
5.Aprecierea rezultatelor activitatii organizatiei prin indici,mijloace si metode variate de evaluare
Cauzele practicii manageriale:deoarece apare necesitatea unor conducatori capabili sa actioneze in conditii
complexe ,sa ia decizii privind oameni,activitatea si viata lor atit in prezent cit si in viitor.Managementul nu este o
sarcina usoara,deoarece cuprinde un sir de responsabilitati privind:angajatii si bunastarea lor,realizarea obiectivelor
si sarcinilor organizatiei,eficienta si performanta acestora.Coordonarea eficienta intr-o organizatie cu resursele
umane,financiare,materiale,informationale.
Conceptul managementului ca tiin, teorie, art, practic i obiect de studiu. Interconexiunea lui cu alte
tiine.
Managementul
este
un
ansamblu
de
disciplini
teoretice,metode
si
tehnici,care
privesc
conducerea,gestiunea,administrarea si organizarea intreprinderilor,cit si arta de a-i face pe oameni sa lucreze
productiv si eficient,fie in calitate de membri ai organizatiei,fie in calitate de clienti,furnizori,actionari,etc.Criteriile
ce difinesc managementul ca stiinta:1.posibilitatea masurarii obiectivelor 2.posibilitatea descoperirii legilor,a
principiilor,a noilor fapte si procese.
Managementul ca stiinta se intelegestudierea procesului de managementin vederea sistematizarii si generalizarii
unor concepte,legi,principii,reguli,a conceperii noilor sisteme,metode si tehnici,care contribuie la cresterea
eficientei activitatilor,desfasurate pentru realizarea unor obiective.Managementul este considerat ca arta,intrucit,pe
linga cunostintele de specialitate,pentru a pune in practica cunostinytele acumulate,pentru a adapta
sistemele,metodele,tehnicele la conditiile concrete ale obiectivului condus,managerul are nevoie de talent.
Arta conducerii consta tocmai in legatura stiintei cu experienta practica.Arta este prea complexa pentru a fi
identificata cu niste calitati,oricit de reprezentative ar fi acestea.Inainte de a fi stiinta,secole de-a rindul
managementul a fost o arta-cea mai veche arta pe care omul a perfectionat-o continuu,incepind cu Aristotel,care se
referea la calitatile indinspensabile persoanelor carora li se incredinteaza functii de conducere,pina la Machiavelli,
Montesquieu, Rousseau.De la arta,managementul s-a conturat treptat ca o disciplina stiintifica in devenire.
Din multe puncte de vedere,managementul este mai degraba o practica decit o profesie sau o stiinta,continind
elemente ale acestora,dupa cum a spus Drucker.Practica in general confirma dependenta diferitelor comunitati
umane nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar fi de ex resursele materiale.Ca practica distincta,din acest
punct de vedere managementul constituie un raport social,adica activitate umana,atit pentru a stabili impreuna
obiectivele in raport cu cele existente,cit si organizarea,adica conducerea activitatilor desfasurate,pentru a realiza
obiectivele si eficacitatea.Multi nu recunosc importanta teoriei pentru ca este grea,dar se poate invata.Nu se poate
nega importanta ei in activitatea practica,in viata de toate zilele.Orice decizie,cind este rationala,se bazeaza
intodeauna pe o teorie indiferent daca cel care o adopta isi da seama de acest luru.Concomitent cu evolutia practicii
manageriale,au aparut si s-au dezvoltat teorii si conceptii,odata cu constituirea a numertoase metode si tehnici de
management.
colile manageriale, reprezentanii lor. coala conducerii tiinifice, coala empiric a conducerii.
Principiile conducerii ale acestor coli.
1.Scoala conducerii stiintifice(1885-1920)-conducerea stiintifica este legata de numele inginerului american
Freiderick Taylor de cartile lui conducerea sectiei-1903 si Principiile conducerii stiintifice-1911.Alte
lucrari stiintifice Franck si Lillian Gilberth,Henry Hunt si Harington Emerson-au pus inceputul scolii
clasice a managementului bazate pe principiile teoriei conducerii stiintifice (1903-1920)
2.Scoala administrativa sau clasica(1920-1950)-Intemeitorul acestei scoli a fost francezul Henry Fayol.Pe
linga acesta a fost Max Weber.L.Urwik
3.Scoala relatiilor umane sau neoclasica (1930-1950)-Marry P.Follett.Elton Mayo. Chris Argyris.,R.Likert.
4.Scoala empirica sau a stiintei conducerii(1950)
5.Scoala sistemica-Chester Barnard,Peter Drucker,Norbert Wiener,Herbert Simon.
6.Conceptul managementului contextual. L.Evenko. Este dezvoltatt in SUA, Belgia, Franta, Germania,
Bulgaria,etc.
Scoala conducerii stiintifice-Reprezentantii scolii clasice pornind de la consecintele,logica si analiza,au
putut perfectiona multe elemente ale muncii,izbutind efientizarea acesteia.Taylor fiind inginer-observator si
urmarind scopul ridicarii productivitatii muncii,a descoperit carente serioase in organizarea muncii unor
categorii separate de muncitori,ceea ce a servit drept motiv de elaborare a argumentelor
stiintifice,recomandate pentru aplicarea in practica.
Principiile lui Taylor:
1.Substituirea metodelor traditionale de lucru cu cele stiintifice.
2.Selectarea lucratorilor pe baza unor criterii elaborate stiintific,antrenarea si instruirea acestora.
3.Colaborarea intre muncitori si administratie.
4.Ridicarea nivelului economic si cultural al colaboratorilor.
5..Apropierea invatamintului tehnic-superior de nevoile practice
6.Introducerea practicii
7.Analiza proceselor de munca prin separarea lor in elemente componente
8.Evidentierea stricta a timpului de lucru
9.Normarea muncii
10.Controlul tehnic al operatiunilor tehnologice al muncii si al calitatii productiei.
La factorii care influenteaza productivitatea muncii E.Mayo atribuie satisfactia obtinuta in procesul muncii,precum
si comunicarea in grupurile formale si nonformale.
Reprezentantii acestei scoli acordau o mare atentie cercetarii si perfectionarii metodelor
psihotehnologice,desavirsirii muncii lucratorilor din sistemul de conducere.
Follett a fost prima care a difinit managementul caasigurare a indeplinirii muncii cu ajutorul altor
persoane.Anume in aceasta perioada in practica managementului a aparul expresiaa conduce inseamna a face
totul cu miini straine.In esenta,pozitia data este corecta,deoarece la baza sa a fost pus principiul delegarii.
In aceasta scoala se pune accent pe factorul uman.
coala sistemelor sociale i coala nou (teoriilor moderne) n conducere, reprezentani, principiile de
conducere.
Sarcinile si tehnologia sunt strins legate.Indeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnologii concrete ca
mijloace de prelucrare a materialului intrat in forma obtinuta la iesire.
5.Oamenii -unul dintre cel mai important factor ai organizatiei.Fara oameni nu exeista organizatia.Iar fara
cadre competente nu se ajunge la indeplinirea scopurilor..Caracteristicile individuale a fiecarui om sunt
variate si cuprind:capacitati,necesitati,valori,sperante,asteptari,etc.
11 Factorii externi ai organizaiei. Caracteristica i rolul lor n activitatea organizaiei. Interaciunea
dintre ei.
Directi:
1.Furnizorii-sunt cei care asigura resursele umane necesare desfasurarii normale a activitatii.Ei sunt diverse
organizatii sau persoane particulare,care au la baza relatii de vinzare-cumparare,pun la dispozitie materiile
prime si materiale:combustibil,apa,energia,,etc.Alt tip de furnizori sun furnizorii de resurse umane..care sunt
institutiile de invatamint,oficiile fortei de munca,firmele particulare care se ocupa de angajari,etc.
2.Legislatia.Fiecare organizatie are statutul sau juridic,unde se mentioneaza cum organizatia poate sa-ti
desfasoare activitatea si ce impozite trebuie sa plateasca.
3.Organismele publice-reprezinta orice grupare ce are un interes actual,cu impact asupra capacitatii
organizationale
de
realizare
a
obiectivelor.Acestea
sunt:guvernul,mass-media,organismele
financiare,organismele publice locale,etc.
4.Consumatorii.Clientii-componenta cea ami importanta a mediului extern.Organizatia se creeaza si exista
pentru a satusface anumite necesitati a consumatorilor..
5.Concurentii-Conducatorii fiecarei organizatii constientizeaza ca daca nu se satisfac necesitatile
consumatorilor la nivelul cuvenit cum fac aceasta concurentii,atunci organizatia isi poate pierde
clientiiConcurentii pot fi directi(cei care satisfac aceleasi servicii,sunt usor de identificat)si indirecti(ofera
produse sau servicii diferite,dar pot substitui ofertele organizatiei).
6.Sindicatele-Organizatia care apara drepturile si libertatea salariatilor.
7.Proprietarii-reprezinta persoanele fizice sau juridice care detin o parte sau toata proprietatea organizatiei
respective.Ei deseori sunt cei care dicteaza sau impun conditiile de activitate a organizatiei,fiind interesati de
profit.
8.Partenerii-sunt organizatiile cu care conlucreaza organizatia respectiva.Care ajuta la promovarea,vinzarea
si distribuuirea marfurilor si serviciilor catre consumatorul final.
Indirecti:
1.Starea economica-Starea economiei poate influenta asupra costului tuturor resurselor si asupra capacitatii
consumatorilor de a cumpara anumite produse sau servicii.
2.Factorii socio-culturali-orice organizatie functioneaza intr-un mediu cultural.
EX.In amercia darea de mita sau jvonurile acestea sunt considerate actiuni amorale,pe cind in alte tari sunt
acceptate.
3.Mediul politic intern si international-Afecteaza intodeauna activitatea organizatiei,deoarece este implicat in
organizarea si guvernarea statala,politica economica a statului,stabilitatea politica.
Ex:o instabilitate politica poate afecta piata de desfacere,de a face imposibila realizarea de marfa.
4.Mediul tehnic si tehnologic-Noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura
organizatiei,evolutia nevoilor societatii,structura consumului,creaza noi moduri de satisfacere a
nevoilor,identifica nevoi latente,schimba modelele cererii etc.
5.Mediul natural-a devenit o componenta,care nu mai poate fi ignorata, deoarece, actualmente,aspectele
ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii organizatiilor ,nu doar prin reducerea resurselor puse la
dispozitie,ci si prin nivelul poluarii acceptabile
1.Isi propune armonizarea resurselor si activitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din
mediul extern.
2.Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice
3.Are loc pe termen lung
4.Este realizat de managerii de pe nivelul superior
5.Este scrisa in termeni general.
Etapele planificarii:
1.Elaborarea misiunii(viziunea,valori de baza,misiuni).
2.Analiza mediului inconjurator
3.Analiza mediului intern
4.Formularea obiectivului
5.Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei
6.Elaborarea programului
7.Implementarea,inceputul realizarii planului
8.Controlul
Componentele planului strategic:
1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.
2.Componente
obligatorii:obiective
specifice,activitati,termen
implementare,indicator de performanta.
de
realizare,responsabil
pentru
19 Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedee i reguli n realizarea planului strategic.
Realizarea planului strategic:
1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.
2.Componente
obligatorii:obiective
specifice,activitati,termen
implementare,indicator de performanta.
de
realizare,responsabil
pentru
21 Clasificarea structurilor
organizatorice.
organizatorice.
Etapele
modalitii
de
construire
structurilor
Un grup de oameni cu diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad, grupul ndeplinete
io serie de funcii manageriale bine definite, organizaia ciorchine este alctuit din mai muli oameni,
coordonai de un nr. Restrns de manageri de vrf.
Structura de matrice (matricea)- un lucrtor sau un specialist ce subordoneaz la doi i mai muli
conductori; ea presupune un lan dual al comenzii, care corespunde ierarhiei verticale din departamentele
funcionale i influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte. Poate avea caracter temporar
sau permanent.
Structura de tip program-el (reea) se formeaz din specialitii mai multor secii pentru realizarea unui el; o
organizaie a relaiilor, organizaia central ncheie relaii contractuale c alte organizaii n vederea
ndeplinirii funciilor ei eseniale, n centrul reelei se afl un nucleu managerial, care supravegheaz
operaiile aferente uei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii, care
ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea.
Principiile (caracteristicele) structurilor adaptive (moderne):
Diferenierea orizontal mare, care are reguli puine
Descentralizarea deciziei
Tehnostructura aproape inexistent
Posibilitatea de a aparine oricui, care decurge din recunoaterea competenei.
24. Principiile structurii ierarhice liniar, structuri funcionale i mixte. Avantajele i dezavantajele
structurii ierarhic liniare.
Principiile (caracteristica) structurilor tradiionale:
- Activitatea bazat pe control
- Alocarea sarcinii prin dispoziii
- Structuri axate pe funciuni
- Flux informaional vertical
- Concentrarea ateniei asupra problemelor interne
- Structura organizatoric rigid i stabil
- Delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct
Principiile strucurii ierarhic liniare:
1. Pr. Ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva strucutur, subordonrile sunt precis stabilite)
2. Pr. Diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce trebuie executate)
3. Pr. Permanenei (legturile dintre participani odat fixate tind spre stabilitate, persisten n timp)
Avantajele str. Ierarhic liniare:
- Simplitatea (economicitatea)
- Stabilitatea nalt a verigilor lanurilor
- Rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor
- Conducerea unic bazat pe comunicare direct
- Cunoaterea anticipat a obligaiuniliilor, recompenselor, legturiloe dintre oameni, care au o anumit
stabilitate i contribuie la creterea ataamentului fa de organizaie.
Dezavantaje:
- Decurg din lungimea liniei ierarhice
- Linia lung duce la apariia condiiilor favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii
- Pot interveni erori de transmisie sau de recepie
- Pierderi de informaie, timp
25. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantajele i dezavantajele centralismului n
conducere.
ntr-o structur strict centralizat procesul de luare a deciziilor este concentrat n minele conductorului sau
ale unii subdiviziuni.
Avantaje:
Deciziile sunt luate de un singur conductor specialist n problema dat
Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari
Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor
Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviune ofer posibilitatea de a specializa i perfeciona
cadrele de conducere
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice
Dezavantaje:
1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema dat
2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile adoptate
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Avantaje:
Deciziile sunt adoptate ntr-un timp scurt
Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat
Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu
Dezavantaje:
Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, este slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori
Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai doar n rezultatele bune ale funcionrii numai a seciilor lor,
n dauna intereselor companiei, firmei
Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii.
Rolul:
1. Permite cunoaterea situaiei la moment
2. Influeneaz ndeplinirea celorlate funcii
3. Evaluarea indisolubilitii este legat de control.
Necesitatea:
1. Incertitudinea din mediul intern i extern n special
2. Evitarea situaiei de conflict i stres
3. Stimularea activitii
4. Meninerea succesului
ndeprtarea msurilor corective: neajunsurile etapei de planificare , insuficiena mijloacelor, motivaie
diminuat.
30. Funciile i etapele controlului.
Funciile (dup E. Mihuleac):
- Preventiv
- Educativ-stimulativ
- Apreciativ de evaluare a rezultatelor
- Informativ
- Recuperatorie
- Reglatorie
Etapele (dup Mescon):
1. Stabilirea standardelor de performan
2. Evaluarea performanelor efective
3. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora
4. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice
Etape:
1. Organizarea
- Stabilirea obiectivului controlului
- Planificarea controlului
2. Pregtirea
- Pregtirea i nsuirea planurilor i materialelor documentare
- Pregtirea colaboratorilor (persoanele care controleaz)
- Deinera informaiei de furnizat
- Verificarea pregtirii
3. Efectuarea controlului
- Interprinderea critic a procesului i fenomenului
- Transmiterea informaiei
4. Valorificarea rezultatelor
- Evaluarea calitativ i cantitativ a activitii
- Comunicarea constatrilor
- Formularea propunerilor
- Urmrirea rezultatelor
31. Tipuri de control. Cerine de control.
Caracteristicele constructive ale controlului:
1. Fact. de securitate
2. Fact. de autoritate
3. Instrument de previziune
4. Instrument de promovare a competenelor
I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
III.
1.
2.
IV.
1.
2.
V.
1.
2.
VI.
1.
2.
VII.
1.
2.
VIII.
1.
2.
IX.
1.
2.
3.
I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
III.
1.
2.
3.
-
Tipuri de control:
Dup poziia managerului fa de procesul de control:
Direct
Indirect
Autocontrol
Conform timpului efecturii
Prealabil (pn la nceputul activitii)/ preliminar
Operativ/ curent
Final/ definitiv
Dup tactic:
Planificat sau anunat
Inopinat
Conform originii:
Intern
Extern
Conform tipului de activitate:
Tematic (o anumit activitate)
Frontal (toate activitile)
n dependen de volumul activitii ndeplinite ntr-o perioad de timp:
Parial (semestrial, trimestrial)
General (anual)
Conform nivelurilor organizaionale:
Strategic (superior)
Operaional (mediu i inferior)
n dependen de orientare:
Asupra activitii
Asupra comportamentului
n dependen de frecvena efecturii:
Permanent
Periodic
Ocazional
Metode de control:
Metode de control permanent:
Autocontrol
Control de grup
Politici, proceduri, reguli
Metode de control periodic
Sistemul informaional managerial
Auditul exterior
Bugetele
Ocazional:
Rapoarte speciale
Observaii personale
Controlul proiectelor
Cerine ctre control:
Continuu
Selectiv
Preventiv
Obiectiv
Econom
Operativ
Flexibil
Realizat de persoane competente
S aib finalitate
Stimulente- prghiile de influen sau purttori de iritare, provocai din anumite motive.
Tipuri de motivare:
Negativ- prin impunere
Pozitiv- prin stimulare
Rolurile motivrii:
Rolul managerial
Rolul organizaional
Rolul individual
Rolul economic
Rolul social
Necesitile i recompensele i importana lor n motivare. Noiuni i tipuri.
Definiie:
Necesitile- starea de insuficiene fiziologice sau spirituale, care au caracter genaral cu elemente
individuale.
Clasificarea nevoilor n funcie de natura lor, modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i
de efectele motivaionale pe care le genereaz. O. Nicolescu i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei
categorii:
Nevoi economice
Nevoi cognitive
Nevoi afective
M. Scott Mayers mparte nevoile lucrtorilor n:
- nevoi de ntreinere (fiziologice, economice, sociale, de securitate, statut social)
- nevoi motivaionale (respect, recunoatere, realizare, cretere profesional)
Clasificarea dup M. Mescon:
Nevoi primare- fiziologice (nnscute), aflate la baza cerinelor vietii i a cror satisfacere asigur
supravieuirea speciei umane (hran, somn, adpost)
Nevoi secundare- psihologice (dobndite), ce in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii
individuale (stima, simul datoriei, autoafirmarea)
Recompensa este totalitatea vebiturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare,
determinate direct sau indirecr de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Funciile recompensei:
Recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului
Asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via
a.
b.
1.
2.
3.
4.
5.
35.
1.
-
Stimulente ndividuale
Stimulente de grup
1.
2.
3.
4.
2. Indirecte
- Curente
- Pentru fotii angajai
Forme de recompense indirecte curente:
1.
2.
3.
4.
Aspiraii, ateptri
Nevoia de putere se manifest prin necesitatea de a controla mediul nconjurtor i persoanele cu care intr n
contact. Sunt dou forme ale acestor nevoi: puterea personal, care implic controlul i dominarea altora,
fr a fi preocupat de scopurile organizaiei, puterea instituionalizat (socializat), n care se realizeaz
obiectivele organizaiei.
Persoanele cu o nevoie de realizare puternic doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un
domeniu, s realizeze obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt motiv major, aceste
recompense simbolizeaz realizarea obiectivelor stabilite.
Teoria bifactorial
Herzberg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii. Factorii care determin eforturile personalului se
clasific n 2 categorii:
1. Igienici care determincp neplcerea n munc: salariul, securitatea muncii, condiiile de munc, competena
superiorilor, relaiile interpersonale, realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce neplcere
2. Motivatori care produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor,
promovarea, posibilitatea dezvoltrii
39. Teoriile procesuale ale motivrii.
Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz comportamentul
1. Teoria speranei (V. Vroom)
2. Teoria echitii (Adams)
3. Modelul Porter-Lawer
4. Teoria atribuirii (Heider)
5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)
6. Teoria ntririi (B. F. Skinner)
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici, care influeneaz motivaia, ncercnd
s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor
asupra mediului, n care se desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Aceste
teorii ncearc s rspund la ntrebrile: Cum apare motivaia? Care sunt modalitile i relaiile dintre
diferii factori implicai?
Teoriile lui Juan Perez Lopez:
I.
Mecaniciste
II.
Psihosociologice
III.
Antropologice
40. Noiunile de putere i influen n management. Puterea managerului vis-a-vis de puterea
subalternului.
Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul,
relaiile, senzaiile altui individ. Mijloacele concrete de influen pot fi diferite, de la o ruminte, pn la
impunere prin aplicarea forei.
Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra
voinei i aciunii altor persoane. Totodat, puterea reprezint posibilitatea de a influena i este n limitele
postului ocupat, limitat de mputernicirile postului.
Puterea managerului
Posibilitile de a avea putere sunt oferite de:
- Postul ocupat
- Necesitatea de a da sau a explica ordinea, dispoziiile, regulamentele
- Autoritatea formal
- Competena profesional
- Greelile comise de subalterni
- Dreptul de a stimula i a pedepsi
- Capacitile, calitile, aptitudinile personale
Prile negative ale puterii:
41. Formele puterii i influenei. (Detaliat pagina 374 manualul mare sau pagina 98 manualul mic)
Dup Frenci i Reiven:
1. Puterea bazat pe impunere, constrngere. Influena prin fric
2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare
3. Puterea legal. Influena prin tradiie
4. Puterea exemplului propriu. Influena prin carism
5. Puterea de expert. Influena prin credin raional
6. Influena prin convingere
7. Influena prin participare
42. Dezavantajele formelor de putere i influen.
Forare, team:
- E foarte scump, controlul e costisitor
- Frica impune subalternii s denatureze informaia
- Frica i imobilizeaz pe subalterni
- Frica nu poate aduce o productivitate maxim
- Este de scurt durat
- l monteaz pe subaltern mpotriva efului
- Subalternul se gndete la rzbunare
Stimulare:
- Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor
- Resursele sunt limitate
Cunotine:
- Este foarte limitat, o poate utiliza doar un numr redus de manageri
- Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor
- Este foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut
- Subalternii devin nite mecanisme
Etalon:
- O pot folosi doar persoanele carismatice
Tradiie:
- Nu este acceptat de angajaii tineri
- mpiedic dezvoltarea organizaiei
Participativ (corespunde cel mai bine subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt. El implic) o
intens comunicare i un comportament de susinere considerabil)
Deligativ (se potrivete situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii i necesit mai puin ndrumare i
susinere)
Acestor patru stiluri n teoria modelului situaional, le corespund patru niveluri de pregtire a
subordonailor:
Incapabil i demotivat
Incapabil, dar motivat
Capabil, dar demotivat
Capabil i motivat
Factori:
Calitatea relaiei lider-subordonat (bun sau rea) ceare msoar nivelul, la care grupul l susine pe lider
Nivelul n care sarcina de munc este structurat (nalt sau redus) i care exprim ct de clar sunt precizate
obiectivele, procedurile i intruciunile de realizare a acesteia
Puterea poziiei (puternic sau slab) pe care pe care o ocup liderul i care demonstreaz autoritatea sa
formal garantat de organizaie, n baza creia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii
Modelul Hersey-Blanchard al leadership-ului situaional
Factori:
Nivelul ndrumrilor oferitede un lider
Nivelul suportului sociometric oferit de lider
Nivelul de pregtire i dorina subordonatului de a ndeplini o anumit sarcin la un moment dat.
perspectiva, vizeaza activitati fundamentale, au caracter centralizat, privesc politici, probleme noi, ele
solicita solutionari originale.Necesita volum mare de resurse, programe de lunga durata. 2)
D.tactice=programate=de executie=operative, descentralizate, prin ele se ndeplinesc decizii strategice. Au
caracter de rutina si pot avea algorit ( regulamente, instructiuni,standarde). 3) D.curente-la nivel ierarhic inf.,
se refera la realizarea unor sarcini de detaliere,partiale, la rezolvarea unor situatii mai simple, ce se apar in
mod curent. C.Valoarea informatiei disponibile:1)D.certe- 2)D.riscanta 3) D.incerte.D.Sfera de
cuprindere a decidentului:1)D.unipersoanale, 2)D.de grup.C.Structura:structurate si clare, nestructurate si
ambigue. D. continutul functiei:D.de planificare, organizationale, de coordonare,de control.
Clasificare:intuitive, logice, ratioanale.
49.REGULI DE LUARE A DECIZIILOR INDIVIDUALE SI IN GRUP.
4 reguli: 1)Optimistului alege optiunea care poate da rezultate optime ( regula maximax). 2)Pesimistul
optiunea cu cea mai mica posibilitate de rezolvare (R.Maximin) 3)Costul de oportunitate( R.Regret)-ce
oportunitati pierdem,cit de mult vom regreta. 4)Valoare asteptata- se alege decizia, in concordanta cu
probabilitatea estimata de aparitie a unei situatii.
Variante:1)Decizia prin lipsa de raspuns-sugerate idei,pina cind una este acceptata ( consuma timp). 2)D.prin
regula autoritatii- conducatorul ia decizia, o varianta rapida. 3)D.prin regula majoritatii. 4) D.prin regula
minoritatii. 5)D.prin consens, fiecare membru isi exprima si sustine o anumita opinie, fiind adoptata prin
negociere.
50. FACTORII DE INFUENTA A PROCESULUI DECIZIONAL.CLASIF., CARACTERISTICA.
1.Calitatile, capacitatile, inclinatiile personale si valorile spirituale ale conducatorului, stilul de conducere. 2.
Conditiile, mediul de luare a deciziei: conditii strict determinare- conducatorul stie rezultatul fiecarei
alternative; riscul- conditii in care rezultatele nu se cunosc, se cunoaste probabilitatea variantelor; conditii
nedeterminate- e greu de prognosticat probabilitatea rezultatelor; timpul si schimbarile din mediu- decizia
trebuie luata la timpul cuvenit. 3. Bariere informationale- cind informatia lipseste, este greu de obtinut, costa
scump. 4. Conditii neprevazute, negative. 5. Interdependenta deciziilor adoptate orice decizie depinde de
deciziile luate anterior.
Alta clasificare: F. interni( tehnici, economici, sociali): factor decident calitatile, cunostintele, capacitatile
persoanei/lor, care iau decizia. Motivarea- ca actiune de depistare si satisfacere a factorului de stimul, pentru
materializarea procesului conducerii. Informatiile- aflate la dispozitia factorilor decidenti. Mediul internnivelul si complexitatea elementelor de dotare a unitatilor, influenta continua, nivelul de pregatire a
personalului.
F.externi( tehnici, economici, sociali):sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau a domeniului de
activitate. Informatiile cu privire la valorificarea cercetarilor tehnice, economice, sociale. Restrictiile de
structura, dimensiuni cu caracter normativ, legislativ. Cadrul de relatii- ansamblul controlat al relatiilor cu
alte organisme.
51. DECIZIA RATIONALA. ETAPELE DEZVOLTARII RATIONALE A PROBLEMEI.
I- identificarea problemei ( determinarea spt. Directe si indirecte a problemei): definirea exacta a naturii si
dimensiunilor problemei. Problema- abatere de la performantele anterioare, abaterea de la plan, realizarea
feedbackului, concurenta. Sunt necesare 2 aspecte: 1-definirea exacta a naturii si dimensiunilor problemei, 2deliberarea( se iau in consideratie diverse laturi ale problemei) II-determinarea cauzei, spt problemei. IIIDiagnoza problemei. IV- stabilirea obiectivelor, criteriilor/limitelor de luare a deciziilor. V- determinarea
alternativelor, VI- analiza si aprecierea tuturor alternativelor (cu cit nr. lor este mai mare, cu atit este mai
dificila alegerea variantei optime.Evaluarea variantelor include- experiente trecute, cercetare stiintifica, ce
ofera metode si tehnici evoluate, tehnici de calcul, stimularea, programarea.VII- Selectarea alternativei
optimale( alegerea semnifica selectarea variantei, cu rezultate bune, cu cheltuielei mici, daca avantajele si
dezavantajele se analizeaza minutios) VIII- Realizarea deciziei luate (Stabilirea programului de masuri,
evaluarea cheltuielelor angajate etc).
52. REALIZAREA DECIZIEI DE CONDUCERE- PLANIFICAREA, ORGANIZAREA,
MOTIVAREA SI CONTROLUL. D. de planificare aprecierea strategiei si tacticii organizatiei, alegerea
scopului. D. de organizare- ce structura organizatorica e rational sa se foloseasca in organizatie? Cum trebuie
sa se organizeze specialitatea si cooperarea subdiviziunilor, sectiilor, filialelor? Ce drepturi trebuie acordate
specialistilor liniari si functionali? D. de motivare- aprecierea cerintelor subalternilor- ce vor ei, in ce masura
sunt indestulate cerintele subalternilor, ridicarea nivelului de satisfactie a subalternilor in urma muncii
prestate de ei. D. de control- ce metode de control, de stimulare si de pedeapsa pot fi folosite.
3.Transmiterea- miscarea informatiei de la conducator la subaltern care este doar o etapa a procesului de
comunicare. Procedura are loc cu ajutorul vorbirii, materialelor in scris cu ajutorul mijloacelor tehnice.
4. Receptionarea si decodarea- destinatarul, primind informatia, descifreaza cu ajutorul efortului de gindire,
vizual, audio, in caz daca informatia primita nu necesita o raectie de raspuns, procesul de comunicarea ia
sfirsit. Nu in toatea cazurile subalternul, descifrind informatia o intelege intocmai- comunicari neeficiente.
57. TIPURI DE COMUNICARE. CLASIFICARE.CARACTERISTICA.
A.DUPA CANALUL DE COMUNICARE: 1) comunicare formala- precizata de acte noramtive regulamente,
dispozitii, concretizata in informatii strict necesare pentru desfasurarea activitatii specifice. 2)comunicare
neformala- stabilita spontan intre posturi( manageri, medici, a.m., personal auxiliar), compartimente,
reflectata in informatii neoficiale cu caracter personal sau general, uneori in forma de zvonuri. B.IN
FUNCTIE DE DIRECTIA SI SENSUL COMUNICARII: 1) comunicare verticala descendenta- intre
manager si subordonati, corecteaz transmiterea deciziilor, instructiunilor, regulamentelor, sarcinilor, sau in
solicitarea informatiilor.Volumul comunicarii depinde de stilul managerului. 2) comunicare verticala
ascendenta- intre subordonati si manageri, prin intermediul careia acestia obtin un feedback pe linie erarhica,
sunt furnizate informatii privind la situatia domeniilor conduse ( ex:statistici-nr.de internari/externari.
Nr.opeartiilor), 3) comunicare orizonatala- intre posturi sau compartimente, situate la acelasi nivel ierarhic,
intre care exista relatii de cooperare ( asistente si medici), ele vizeaza conlucrarea si consultarea profesionala,
pentru elaborarea unor situatii informationale complexe sau pentru indeplinirea unor obiective comune ( exconsult profesioanl interdisciplinar). C. DUPA MODUL DE TRANSMITERE:
1) comunicare verbala- are loc prin cuvinte rostite/scrise, exprimarea verbala usoara depinde de
caracteristicile personalitatii celui, care transmite mesajul si de calitatile vocale ale acestuia. 2) comunicare
nonverbala- intonatia si registrul unei voci, rapiditatea vorbirii, tinuta corpului, miscarea fetei, contactul
vizual, gesturilor.
58. STILURI DE COMUNICARE.CARACTERISTICA.
Luind in consideratie fiecare tip de personalitate, putem face urmatoarele observatii despre stiluri de
comunicare. 1. PERSONALITATEA DIRECTA- foloseste stilul direct. Tipul D ii place sa fie responsabil de
modul cum decurge conversatia. Pentru ca ii plac intrecerile, actiunile rapide, rezolvarea problemelor,
conversatia sa tinde sa fie directa si scurta. Tipul direct pare decis si grosolan. Comunicarea tinde sa se
desfasoare intr-o singura directie. 2. PERSONALITATE EXPRESIVA foloseste stilu vorbaret. Tipul E ii
place sa simta puterea folosind stilul persuasiv. Se simte multumit cind reuseste prin discutii sa-i convinga pe
altii sa accepte punctul sau de vedere. Ii place sa fie in societate, popular, s apara plin de succes. Este
optimis, face impresia ca este foarte pozitiv. Poate sa vorbeasca prae mult. II place sa faca teatru inaintea
altora. )ex:vinzatori, politicieni. 3. PERSONALITATE SIMPATICA- foloseste stilul sincer. Are nevoie sa fie
apreciat si gaseste acest sentiment fiind membru al unui grup. Conversatia tipului S se va acomoda greu la
situatii noi. In timp ce-l deranjeaza o persoana agresiva, va raspunde celor care acorda atentie personala si
apreciere. Este un ascultator plin de atentie, ii place sa fie utila.Foloseste un limbaj calm si neagresiv. 4.
PERSONALITATE TEHNICA- foloseste sttil organizat. Utilizeaza in conversatie termeni:cind, cum, unde?
II plac lucrurile organizate, logice, detaliate. Se simte in siguranta intr-un mediu cu risc scazut, organizat,
cooperant, care foloseste proceduri de operare standard.Acorda atentie detaliilor si are dorinta de a mentine
calitatea. Sunt obsedati de curatenie, ordine si calitate.
59. BARIERE IN PROCESUL DE COMUNICARE ORGANIZATIONALA SI EFICIENTA
COMUNICARII IN ORGANIZATIE. A)BARIERE CE TIN DE EMITATORB) B. CE TIN DE
RECEPTORC) B. CE TIN DE CONTEXT: C) BARIERE MIXTE. BARIERE NONVERBALE
BARIERE LEGATE DE ORGANIZATIE- 1) DENATURAREA INFORMATIEI: multe nivele manager.,
prelucrarea si filtrarea info., incercarea de a presta info. Dorita de sef; frica subalternilor, cauze
obiective(multe niveluri de conducere), cauze subiective (nu convine unei persoane);
2)SUPRAINCARCARE INFORMATIONALA- fluxuri, torente neinterrupte, incapacitatea conduactor. De a
primi si prelucra toata informatia, necesitatea selectarii, probabilitatae selectarii informatiei inutile. , 3)
STRUCTURA ORGANIZATIOANLA NEEFICIENTA- multe niveluri, cooperare si coordoare slaba,
nefolosirea principiilor de delegare.
EFICIENTA- claritatea in exprimarea ideilor, acuratetea exprimarii, empatia, sinceritatea, relaxarea, calitatile
vocale sunt importante pentru transmiterea corecta a mesaj., inaltimea intensitatea vocii, volumul vocii,
dictia si accentul, viteza si ritmul vorbirii, utilizarea pauzelor, timbrul vocii.
CAI DE PERFECTARE A COMUNICARII ORGANIZATORICE: reglarea cu fluxurile informationale,
actiuni de coducere, mentinerea cntactelor formale cu subordonatii, introducerea si utilizarea sistemelor de
legatura inverse, sisteme de colectie a propunerilor, buletine informative, tehnologia informativa moderna
perfectarea sistemului de receptionare a propunerilor si reclamatiilor angajatilor, utilizarea legaturilor
telefonice directe si speciale, utilizarea postei electronice, organizare video a conferintelor, sedintelor.
60. METODE DE PERFECTIONARE A SISTEMULUI DE COMUNICARE INTERPERSONALA.
BARIERE IN COMUNICAREA INTERPERSONALA A)BARIERE CE TIN DE EMITATOR:
utilizarea neadecvata a unor elemnte ale comunicarii- tonul, gesturi, expresia fetei, pozitia corpului;
incapacitatea de a-si stapini emotiile; folosirea unor cuvinte caare au sensuri diferite; prezentarea incorecta a
mesajului, prin adoptarea unei modalitati nepotrivite de transmitere; nesiguranta asupra continutului
mesajului; camuflarea- cind cel ce tarnsmite mesajul vrea intentionat ca acesta sa fie ambiguu si
interpreteaza eronat mesajul; b. ce tin de mediu: sala mica, aer, lumina etc; toti factorii mediului externzgomote de afara; B) B. CE TIN DE RECEPTOR: oboseala, dorinta de a primi informatie; nivelul de interes;
starea de sanatate; cind informatia e in exces; stereotipie- tendinta de a auzi anumite lucruri, despre care
exista o opinie deja formata; ignorarea info. Care sunt in dezacord cu ceea ce se cunoaste deja, evaluarea
subiectiva a mesajului care este transmis obiectiv; receptionarea aceluiasi mesaj in oduri diferite, de catre
persoane diferite. C) B. CE TIN DE CONTEXT: perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile
exercittae de mediu asupra receptorului. C) BARIERE MIXTE: diferentiere insuficienta a measjului
important de cele neimportante, percepere cu diferit inteles a mesajului, schimbari inform. Nonverbaleemotiile pierd interes de a asculta mesajul principal; capacitatea de a primi mesaj. BARIERE
NONVERBALE- utiliz. Altor simboluri in afara de cuvinte ( expresia fetei, zimbet, privire, sprincene,
manipulare cu degete)
METODE DE PERFECTIONARE: clarificarea, concretizarea ideii ianinte de a o transmite subalternului,
pentru a transmite o informatie terbuie sa existe o tema concreta o data concreta, comunicarea informatiei in
prezenta angajatului despre cum vedeti, intelegeti dvs urmatoarele schimbari, comunicarea informatiei
primite de la conducator, comunicarea greselilor comise si cauzele lor, stimularea si evidentierea salariatilor,
discutai cu subalternii despre perspectivele organizatiei, comunicarea noului scop al firmei.
61. MANAGERUL IN SISTEMUL OCROTIRII SANATATII. CARACTERISTICA GENERALA A
MODELULUI CALIFICAT A MEDICULUI MANAGER. Bun profesionist in domeniul conducerii
tuturor verilor sistemului asistentei medicale Bun cunoscator al metodologiei sistemului si bun practecian al
acesteia. Cunoscator al teoriei sistemului si principiilor organizarii lui. Capabil de a elabora si a pune
scopuri, a compune proiecte ale situatiilor de conducere. Capabil de a lua decizii manageriale, a intelege
procesul de conducere. Capabil sa asigure in mod profesional functionarea sistemului in conditiile diferitelor
tipuri de conducere. Capabil sa lucreze cu informatia. Sa foloseasaca cu abilitate metode si forme de
conducere. Bun cunoscator al computerului. Capabil sa construiasca realtii cu personalul pe principiul
bunavointei. PROGRAM MINIMAL DE ACTIVITATE A UNUI MEDIC-MANAGER: sa caute, sa
motiveze, sa formuleze scopul, sa prevada rezultatele finale. Sa organizez sistemul, partile lui componente,
sa-l conduca. Sa adopte hotariri manageriale corecte si originale. Sa organizeze si sa asigure realizarea
deciziilor manageriale adoptate. Sa dirijeze colectivul la nivelul unor cerinte moderne, sa comunice eficient
si sa stie sa lucreze cu personalul. Sa indemne lucratorii la o activitate creativa.Sa analizeze intr-o schema
comuna diferiti indicatori. Sa gaseasca iesire din situatiile conflictuale. Sa fie obiectiv. Sa selecteze si sa
instruiasca noi lucratori. Sa delege obligatiunile, imputernicirile, raspunderea. Sa respecte relatiile de
subordonare. Sa poarte negocieri de afaceri. Sa poata sa implice activ organizatii publice si structuri din afara
in solutionarea anumitor probleme manageriale. Sa-si organizeze rational munca, adica sa se perfectioneze.
62.TRASATURILE PERSONAL-PROFESIONALE DE BAZA A CONDUCATORULUI MANAGER.
Pregatire multilaterala si complexa, posedarea cunostintelor speciale, competenta inalta si eruditie,
conducatorul trebuie s afie cu un pas inaintea subalternilor, sa cunoasca afacerea pe care o dirijeaza, sa se
perfectioneze sistematic. Ingeniozitate, initiativa, capacitate de a aborda lucrul cu inteligenta, capacitate de a
risca. Abordare critica si analitica a situatiei curente, insistenta in solutionarea problemelor.Flexibilitate,
rationalism, gindirea logica si actiuni adecvate Abordabilitate in limitele rationalului, deschidere pentru
conversatii, liberul schimb de opinii, lipsa dorintei de monopolizare a functiei de serviciu. Caracter logic al
actiunilor, dinamism si motivare in actiuni. Discretie emotionala si profesionala.Abilitatea in comunicare cu
subalternii, dev a asigura o atmosfera placuta in colectiv, colaborare creativa, relatii colegiale. Orientare spre
competitivitate, spre libertatea de a alege si cea a activitatii manageriale. Gindire deschisa, necesitatea de a
abtine mereu informatii noi. experientaAbilitate de a crea conditii pentru dezvoltarea personalitatii
subalternilor, pentru crestere profesionala si ierarhica a angajatilor. Capacitati organizatorice. Memorie buna,
dinamica. Abilitati pedagocice, autoeducare, respect fata de sine, modestie, incredere in propriile puteri.
Tendinta de a micsora pe cit e de posibil nr. actelor normative, al documentelor.
1)
2)
3)
4)
MRU-un complex de masuri cu privire la recrutarea persoanelor ,selectare ,incadrare, utilizarea, stimularea
materiala si morala,pina la incetarea contractului de munca.
MRU activitati orientate spre factorul uman avind drept obiective:proiectarea ,utilizarea optima,
intretinearea si dezvoltarea lor.
Pricipalele obiective:atragerea,mentinerea,motivarea,sustinerea angajatilor.
1)
2)
3)
4)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
individuala
si
postului se face in fisa postului,ce contine : denumirea postului, obiective, nivel ierarhic, superior direct,
relatii organizatorice, autoritatea, autonomia, limitele competentei,resursele disponibile,cerinte principale.
Planificarea resurselor umane- determinarea numarului necesar de angajati si a abilitatilor posedate in
scopul implimentarii planului strategic.
Planul de resurse umane se face o data cu formularea obiectivelor organizatiei,el trebuie sa fie
transparent,comunicat,negociat cu toate departamentele.Conform procesului de planificare sunt 4 categorii
de personal: personal existent,personal nou recrutat,personal potential, personal pierdut.
Procesul de planificare are 3 etape:
1)evaluarea resurselor existente- se face dupa numar,structura,calificare,performante.etc.
2)estimarea calitativa si cantitativa a necesitatilor viitoare .Metode: estimari manageriale;metoda
Delphi;analiza tendintelor,tehnicile studiului muncii;
3)elaborarea programului pt satisfacerea necesitatilor-cine?cite?cind?
Avantaje:pregatire pt schimbari,evitarea surplusului/deficitului;evitarea suprapunerii functiilor
74.Recrutarea si selectia resurselor umane
Recrutarea identificarea candidatilor( personae ce poseda caracteristici necesare pt postul vacant).
procesul de cautare ,localizare,identificare si atragere a candidatilor.Ea se desfasoara dupa un plan bine
gindit.Se declanseaza cin apar noi postui sau cele vechi sunt eliberate.
Recrutarea include : examinarea postului,identificarea resurselor de candidate; contactul cu candidatii;
elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
Recrutarea poate avea surse externe(oficii de recrutare,programe de perfectionare,anunturi,agentii de
angajare) sau surse interne (interiorul organizatie)
Se recruteaza un numar mai mare de personae din care apoi se selecteaza,postul trebuie sa fie prezentat cit
mai real,deasemenea se examineaza devotamentul fata de organizatie,.
Recrutare interna 1) Avantaje: stimulare prin promovare,cunoasterea capacitatilor de munca; cost scazut;
motivatie pt o performanat mai buna 2) Dezavantaje: diminuarea interesului pt autoperfectionare; politica
neconcurentiala; program managerial bazat pe interesele conducerii
Recrutare externa 1)Avantaje: perspective noi; cost scazut pt pregatire; climat favorabil de lucru(lipsa
grupurilor de sustinere) ; 2) Dezavantaje : selectarea oricui; problem morale pt candidatii interni; adaptare
de lunga durata.
Selectarea identificareai car celor mai potriviti candidate care au abilitati,calificare si caracteristicile
necesare pt post.
Procesul de selectie are mai multe etape: verificarea formularului de solicitare a postului;analiza CV-ului;
trimiterea cererilor si crearea listei cu candidatii selectati; interviul; testarea; verificarea referintelor; examen
medical; inteviu final; alegerea candidat perfect; instiintarea deciziei luate; luarea deiziei de angajare;
integrarea in post; evaluarea selectiei; perfectionarea procedeului.
Instrumente folosite la selectie:formulare de solicitare a postului, CV, recomandari, referinte, interviu de
selectie,teste si scale psihologice ( teste de aptitudini,teste de cunostinte specific, teste de personaliatate,teste
de interes vocational,teste de reactii la situatii,teste de effort fizic), centre de evaluare(exercitii in grup; se
determina:capacitatile
de
comunicare,de
planificare,lua
deciziile,
initiative,
flexibilitatea,
originalitatea,gradul de autonomie,capacitate analitice,rezistenta la stress).
75.Determinarea marimii salariului si inlesnirilor angajatilor.Evaluarea performantelor angajatilor
Nivelul recompenselor influenteaza asupra deciziilor. Plata directa: salarii si cistiguri suplimentare;Plata
indirecta : participarea la impartirea profitului/ bunuri material dependente de performantele
obtinute.Salarizarea se reglementeaza de codul muncii si alte acte normative.LA stabilirea si achitarea
salariului nu se admit discriminarile.Salariul include : salariul de baza, cel suplimentr(adaosuri),plati de
stimulare si compensare. Nivelul salariului detemina retinerile (impozit pe venit,asigurari medicale,fond
social). Personalul beneficiaza de adaosuri in functie de : categoria de calificare, vechimea in munca, orele
prestate de noapte si sarbatori, gradul stiintific, titlul onorific, conditii nefavorabile de munca,intensitatea
muncii. Facori ce influenteaza nivelul salariilor:posibilitatile de lata a organizatiei,comparatia cu organizatii
similar,forta sindicatelor,conditiile pietii fortei de munca, costul vietii, influentele guvernamentale,
productivitatea, schimbari organizatorice si tehnologice.
Evaluarea performantelor proces continuu ,sistematic si reglator.
Utiliatatea Evaluarea personalului: 1)ameliorarea randamentului pe viitor;2)modificarile de remunerare si
alte beneficii;3)determinarea viitoarei utilizari a angajatului;4)evidentierea nevoilor de formare si
dezvoltare;5)planificarea dezvoltarii carierei;6)inexactitatea informatiilor;7)lacune in procesul de
dotare;9)evidentierea influentei externe.
carierei);
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Conflict functional-confruntare de idei intre personae,din care rezulta cu idei de crestere a performantei.Ele
sunt motivante generatoare de idei,dezvoltari,schimbari.
Conflictul disfunctional confruntare de indei intre personae care impiesdica realizarea obiectivelor
personale,oraganizatiei,.Ele duc la pierdere de timp ,energie.
Managementul schimbarii -abordare structurata de tranzitie a echip,organiz de lao stare curenta la alta
dorita;--Proces organizational indreptat catre facilitarea acceptarii si adoptarii de catre angajati a schimbarii.
Cauze: *influenta pietii; *schimbarea intereselor; *conflicte interne; *cresterea organizatiei; *planificare
strategica.
Necesitatea managementului schimbarii- procesul poate fi controlat,evitat efectele distructive a schimbarii.
Tipuri de schimbari: *de rutina-rezolva priobleme,reduce deviatiile de la norma,mentine echilibrul; *in crizacorectare imediata ,nu esxista timp de consultare,apare brusc; *inovatoare- metoda incercari-erori,aplica noi
metode de lucru,creaticitate; *transformarea- schimbare radicala, organizatie diferita,schimbarea are loc de la
virf,migrari masive de personal.
86.Strategii ale procesului de schimbare.Etapele managementului schimbarii.
Strategii ale procesului de schimbare: strateg ierarhica; strateg n focare contaminate ; strateg in cleste
Strategia ierarhica: *formala, globala; * proces ce implica toti membrii si toate sferele actvitati organ;
*necesita multe resurse , necesitind resurse externe.
Strategia focare contaminate- *abordare sectoriala; *este mai democratica,mai experimentala,cu mai multa
initiativa ; *implica un manager superior,managerul unitatii implicate,echipa; *necesita resurse putine;
*conducere descentralizata; *rezultate mai rapide,dar mai modeste.
Strategia in cleste strategie mixta bazata pe eforturile asupra capacitatii de coordonare a managerilor
superiori asupra angajarii in activitati imediate a unor sectoare optionale; *nivel managerial superior
initiaza,planifica si coordoneaza schimbarea implimentata si expoerimentata in toata organiatia
Etapele schimbarii: 1)definirea factorilor ce genereaza schimabarea; 2) intelegerea nevoii de schimbare;
3)diagnosticarea roblemelor ce implica schimbarea ; 4)indentificarea stratediei de schimbare; 5) stabilirea
modalitatilor de implimentare a schimbarilor.
87.Modele de baza si abordarile in managementul schimbarii.
Modelele schimbarii:modelul revolutionar in limitele Reengineering-ului gospodaresc si modelul
evolutionist in limitele dezvoltarii organizationale
Modelul revolutionar in limitele Reengineering-ului gospodaresc- reproectarea fundamentala a
organizatiei si a proceselor de baza.Scop-sporirea rentabilitatii.Scimbarea se face energetic si repede de la un
grup mic.Ajutorul este acceptat doar in procese cheie.reorganizarwa activitatilor organizatiei si procesul de
satisfacere a necesitatilor.Procesele se automatozeaza ,air angajatii devin profesionisti ai procesului.Se
schimba sistemul de salarizare(dupa capacitatile actuale ale angajatului)
Modelul evolutionist in limitele dezvoltarii organizationale-proces de lunga durata de modernizare a
organizatiei,prin reglarea postulatelor culturale,folosind teotia si tehnologiile despre comportament.Sustine
ca trebuie de schimbat valorile,parerile si comportamentul angajatilor apoi se va schimba si
organizatia.Scop-sporirea rentabilitii si umanizarea muncii.Are citeva etape: *dezghetarea sistemului
social-scimbarea modelelor de comportament si reglarea organizationala; *inghetareasistemului socialconsolidarea si stabiliarea modelelor de comportament
Abordarile in managemenul schimbarilor: (mintzberrg)
1)abordare empirico-rationala: oamenii sunt fiinte rationale care sprijina schimbarile daca li se demonstreaza
bine argumentat necesitatile ei,Managerul trebuie sa aiba o motivatie bine documentata si sa o comunice pe
mai multe cai. (2)abordare normativ-comparativa:comportamentul individual este influentat de normele
sociaoculturale,atituini si valori.Pt schimbare este nevoie educatia indivizilor pt deprinderea de noi
valori,norme,atitudini.ex : proiecte pilot. (3)abordare coercitiva: persoanele care au putere de decizie trebuie
sa decida,trebuie sa accepte schimbarea.Schimbarea are nevoie continua de putere. Ex:seful decide sa
schimbe fisele postului imediat fara consultare; (4) abordare consensuala oamenii doresc sa coopereze,daca
sunt facuti sa participe la proces,vor face tot posibilul pt reusita schimbarii la care au participat.
88.Fenomenul de rezistenta la schimbare .Cauzele si solutiile de invingere a rezistentei.
Schimbarea este intotdeauna insotita de rezistenta.Cauze : (1)organizationale-inertia structurilor, legatura strinsa
dintre subsisteme,experienta negativa,rezistenta la transmiterea previlegiilor. (2)interpersonale lipsa de
timp,fonduri;frica de necunoscut;insecuritate personala; negarea necesitatii schimbarii. Cauzele interpersonale mai
pot fi clasificate si :* blocaje de perceptie-stereotipie,neevidenierea adevaratelo probleme,inabilitatea de a privi din
perspectiva celorlalti; *blocaje emotionale frica de riscuri,preferinta de a judeca ,incapacitatea de a gestiona
situatii ambigue ; * blocaje culturale tabuu,prejudecati;interes in fantezie;lipsa umor;predominanta logicii; *
blocaje datorate mediului lipsa suportului,,incapacitate de a accepta critica; * blocaje cognitive limbaj
incorec;info insuficiente;neadaptarea strategiei