Sunteți pe pagina 1din 36

1

Semnificaia i etimologia cuvntului management. Managementul ca disciplin. Definiiile, sarcinile


managementului i cauzele practicii manageriale.

ManagementulEste o stiinta sociala,o stiinta tinara,inexacta,o stiinta necesara. Este activitatea de coordonare a
cadrelor unei organizatii,pentru realizarea unor obiective prestabilite.
Din latinamanus-mina Dina franceza maneggiare-loc de dresaj a cailor
Din englezato manage-a administra,a coordona
Prin management se intelege disciplina(un domeniu al cunoasterii),care studiaza practica de conducere si urmareste
sa descopere reguliObiectivul principal al managementului este de a studia metode,procedee,metodologii si tehnici
de planificare,organizare,coordonare,conducere a unui sistem pentru realizarea unui scop,consumind cit mai putine
resurse personale,financiare,materiale si informationale.
Dupa Taylor-Managementul este arta de a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea,ca ei sa realizeze
aceasta pe calea cea mai buna si cea mai ieftina.
Dupa Fayol-A conduce inseamna a prevedea,a organiza,a comanda,a coordona si a controla.
Managementul-reprezinta un set de activitati care include:planificarea,luarea deciziei,organizarea,conducerea si
controlul,acestea fiind orientate spre folosirea resurselor umane,financiare,materiale si informationale ale
organizatiei intr-o maniera efectiva si eficienta,pentru realizarea obiectivului.
Sarcinile(dupa Drucher):
1.Unirea oamnenilor in jurul obiectivelor comune.
2.Dezvoltarea capacitatilor de intreprindere a unor cerinte proprii la colaboratori si executarea acestora in masura
posibilitatilor.
3.Desfasurarea continua a procesului de dezvoltarea oamenilor.
4.Crearea conditiilor pentru colaborare, comunicare si responsabilitate individuala.
5.Aprecierea rezultatelor activitatii organizatiei prin indici,mijloace si metode variate de evaluare
Cauzele practicii manageriale:deoarece apare necesitatea unor conducatori capabili sa actioneze in conditii
complexe ,sa ia decizii privind oameni,activitatea si viata lor atit in prezent cit si in viitor.Managementul nu este o
sarcina usoara,deoarece cuprinde un sir de responsabilitati privind:angajatii si bunastarea lor,realizarea obiectivelor
si sarcinilor organizatiei,eficienta si performanta acestora.Coordonarea eficienta intr-o organizatie cu resursele
umane,financiare,materiale,informationale.

Conceptul managementului ca tiin, teorie, art, practic i obiect de studiu. Interconexiunea lui cu alte
tiine.
Managementul
este
un
ansamblu
de
disciplini
teoretice,metode
si
tehnici,care
privesc
conducerea,gestiunea,administrarea si organizarea intreprinderilor,cit si arta de a-i face pe oameni sa lucreze
productiv si eficient,fie in calitate de membri ai organizatiei,fie in calitate de clienti,furnizori,actionari,etc.Criteriile
ce difinesc managementul ca stiinta:1.posibilitatea masurarii obiectivelor 2.posibilitatea descoperirii legilor,a
principiilor,a noilor fapte si procese.
Managementul ca stiinta se intelegestudierea procesului de managementin vederea sistematizarii si generalizarii
unor concepte,legi,principii,reguli,a conceperii noilor sisteme,metode si tehnici,care contribuie la cresterea
eficientei activitatilor,desfasurate pentru realizarea unor obiective.Managementul este considerat ca arta,intrucit,pe
linga cunostintele de specialitate,pentru a pune in practica cunostinytele acumulate,pentru a adapta
sistemele,metodele,tehnicele la conditiile concrete ale obiectivului condus,managerul are nevoie de talent.
Arta conducerii consta tocmai in legatura stiintei cu experienta practica.Arta este prea complexa pentru a fi
identificata cu niste calitati,oricit de reprezentative ar fi acestea.Inainte de a fi stiinta,secole de-a rindul
managementul a fost o arta-cea mai veche arta pe care omul a perfectionat-o continuu,incepind cu Aristotel,care se
referea la calitatile indinspensabile persoanelor carora li se incredinteaza functii de conducere,pina la Machiavelli,
Montesquieu, Rousseau.De la arta,managementul s-a conturat treptat ca o disciplina stiintifica in devenire.
Din multe puncte de vedere,managementul este mai degraba o practica decit o profesie sau o stiinta,continind
elemente ale acestora,dupa cum a spus Drucker.Practica in general confirma dependenta diferitelor comunitati
umane nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar fi de ex resursele materiale.Ca practica distincta,din acest
punct de vedere managementul constituie un raport social,adica activitate umana,atit pentru a stabili impreuna
obiectivele in raport cu cele existente,cit si organizarea,adica conducerea activitatilor desfasurate,pentru a realiza
obiectivele si eficacitatea.Multi nu recunosc importanta teoriei pentru ca este grea,dar se poate invata.Nu se poate
nega importanta ei in activitatea practica,in viata de toate zilele.Orice decizie,cind este rationala,se bazeaza
intodeauna pe o teorie indiferent daca cel care o adopta isi da seama de acest luru.Concomitent cu evolutia practicii

manageriale,au aparut si s-au dezvoltat teorii si conceptii,odata cu constituirea a numertoase metode si tehnici de
management.

Evoluia gndirii manageriale. Teoriile gndirii manageriale.


Se cunosc 3 etape ale gindirii manageriale (din prelegerea prof)
1.Managementul Empiric(practice)Bazat pe intuitie,experienta,practica si bun simt
2.Inceputurile managementului stiintific
a.Cartea lui Taylor,,The principles of scientific Management -1911
b.Cartea lui Fayol Administration industrielle et generale -1916
3.Managementul stiintific
Managementul a devenit un studiu si un domeniu distinct de cercetare abia spre sfirsitul s. XIX, inceputul
s.XX.Doi dintre pionerii teorii managerial au fost Robert Owen si Charles Babbage.
Robert Owen(1771-1858)-industrias britanic a foast unul dintre primii manageri care a recunoscut
importanta organizarii resurselor umane.Pina atunci muncitorii erau considerate masini si echipamente.
Charles Babbage(1792-1871)-matematician englez,si-a concentrate atentia asupra eficientei productiei.El a
acordat mare incredere diviziunii muncii si a pledat pentru aplicarea metodelor matematice in problemele de
eficienta a utilizarii materialelor si utilitatilor.
Istoria abordarii practicii manageriale (din carte)
1-Managementul traditional(stiintific,birocratic,clasic) din 1890
2.Managementul comportamental(behaviorist)-din 1930
3.Managementul sistemic- din 1940
4.Managementul situational-din 1960

colile manageriale, reprezentanii lor. coala conducerii tiinifice, coala empiric a conducerii.
Principiile conducerii ale acestor coli.
1.Scoala conducerii stiintifice(1885-1920)-conducerea stiintifica este legata de numele inginerului american
Freiderick Taylor de cartile lui conducerea sectiei-1903 si Principiile conducerii stiintifice-1911.Alte
lucrari stiintifice Franck si Lillian Gilberth,Henry Hunt si Harington Emerson-au pus inceputul scolii
clasice a managementului bazate pe principiile teoriei conducerii stiintifice (1903-1920)
2.Scoala administrativa sau clasica(1920-1950)-Intemeitorul acestei scoli a fost francezul Henry Fayol.Pe
linga acesta a fost Max Weber.L.Urwik
3.Scoala relatiilor umane sau neoclasica (1930-1950)-Marry P.Follett.Elton Mayo. Chris Argyris.,R.Likert.
4.Scoala empirica sau a stiintei conducerii(1950)
5.Scoala sistemica-Chester Barnard,Peter Drucker,Norbert Wiener,Herbert Simon.
6.Conceptul managementului contextual. L.Evenko. Este dezvoltatt in SUA, Belgia, Franta, Germania,
Bulgaria,etc.
Scoala conducerii stiintifice-Reprezentantii scolii clasice pornind de la consecintele,logica si analiza,au
putut perfectiona multe elemente ale muncii,izbutind efientizarea acesteia.Taylor fiind inginer-observator si
urmarind scopul ridicarii productivitatii muncii,a descoperit carente serioase in organizarea muncii unor
categorii separate de muncitori,ceea ce a servit drept motiv de elaborare a argumentelor
stiintifice,recomandate pentru aplicarea in practica.
Principiile lui Taylor:
1.Substituirea metodelor traditionale de lucru cu cele stiintifice.
2.Selectarea lucratorilor pe baza unor criterii elaborate stiintific,antrenarea si instruirea acestora.
3.Colaborarea intre muncitori si administratie.
4.Ridicarea nivelului economic si cultural al colaboratorilor.
5..Apropierea invatamintului tehnic-superior de nevoile practice
6.Introducerea practicii
7.Analiza proceselor de munca prin separarea lor in elemente componente
8.Evidentierea stricta a timpului de lucru
9.Normarea muncii
10.Controlul tehnic al operatiunilor tehnologice al muncii si al calitatii productiei.

11.Introducerea si aplicarea salarizarii in acord cu tarife diferentiate.

Scoala empirica sau a stiintei conducerii.Fondatorii acestei scoli au fost managerii-practicieni-presedinti ai


companiilor.Ei au inaintat 2 probele :a) colectarea si generalizarea datelor practicii(a
informatiei),b)elaborarea pe baza acestor date,a recomandarilor pentru conducatori.
Un merit important ai acestei scoli este transformarea muncii de conducere intr-o munca specifica de sine
statatoare.o munca deosebita. Principiile sunt : Managerul trebuie sa cunoasca: metodele si mijloacele de
dirijare bazate pe stiinta si confirmate in practica.
Scoala a rezolvat asa probleme ca:clasificarea si analiza functiilor de conducere; organizarea muncii
conducatorului;alegerea si aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.

coala clasic a conducerii Reprezentanii, principiile de conducere.

Henri Fayol a contribuit semnificativ la dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific.Contributia


lui Fayol consta in formularea unor principii privind structura organizatiei si mecanismul functionarii
acesteia deasemnea si activitatea conducatorilor.Principalul aport a lui Fayol la elaborarea teoriei conducerii
consta in faptul ca el privea dirijarea ca pe un proces universal,compus din funtii legate intre ele:a precedea,a
organiza, a comanda , a coordona si a controla.Urik a formulta principalele elemente de activitate
administrativa si dezvoltind doctrina lui Fayol ,a intemeiat princii fundamentale de construire a organizatiei
care nu si-au pierdut actualitatea nici astazi.
Max Weber sociolog german.a realizat cea mai detaliata analiza a structurii organizatiei .Punctele principle
fiind:divizarea activitatii in operatii mai simple,formarea ierarhiei ,elaborarea unor reguli de comportare
pentru membrii organizatiei,lichidarea subiectivismului,favoritismului si familiarismului.
Fayol a propus 14 principii de dirijare:
1.Diviziunea muncii pe verticala si orizontala
2.Imputernicirii si responsabilitatea.
3.Disciplina.
4.Principiul unui singur conducator.
%.Directie unica.
6.Prioritatea intereselor comune,fata de cele personale
7.Recompensa angajatilor
8.Centralizare
9.Lantul scolar
10.Ordinea
11.Dreptatea
12.Stabilirea locului de munca pentru angajati
13.Initiativa.
14.Spiritul de echipa.

Scoala relatiilor umane

Rationalismul in management,dupa cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la functionarea mai buna a


sistemelor de conducere-de aceea pentru limitarea rationalismului,in teorie si practica conducerii apare o noua
directie care pune accent pe factorul uman.Reprezentantii acestei scoli a fost Mary P.Follett care cerceta relatiile
sociale in grupuri mici,si Elton Mayo,care investiga actiunea factorilor social-psihologici asupra cresterii
productivitatii muncii.In timpul experimentelor ei au ajuns la acelasi rezultat:principala actiune asupra cresterii
productivitatii muncii o au nu factorii materiali,dar cei psihologici,atitudinea atenta si binevoitoare fata de
muncitor.De aici cerintele reprezentatilor scolii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie
nu numai de existenta materiala , ci si de o satisfactie morala.

La factorii care influenteaza productivitatea muncii E.Mayo atribuie satisfactia obtinuta in procesul muncii,precum
si comunicarea in grupurile formale si nonformale.
Reprezentantii acestei scoli acordau o mare atentie cercetarii si perfectionarii metodelor
psihotehnologice,desavirsirii muncii lucratorilor din sistemul de conducere.
Follett a fost prima care a difinit managementul caasigurare a indeplinirii muncii cu ajutorul altor
persoane.Anume in aceasta perioada in practica managementului a aparul expresiaa conduce inseamna a face
totul cu miini straine.In esenta,pozitia data este corecta,deoarece la baza sa a fost pus principiul delegarii.
In aceasta scoala se pune accent pe factorul uman.

coala sistemelor sociale i coala nou (teoriilor moderne) n conducere, reprezentani, principiile de
conducere.

Scoala sistemelor.Reprezentantii:Chester Barnard,Peter Drucker,Nobert Weiner,Herbert Simon.


Curentul a aparut in timpul celui de al 2 Razboi Mondial,prin formarea unor echipe mixte de
specialisti(matematicieni,fizicieni),care erau preocupati de rezolvarea unor probleme de logistica militara si
de producerea materialelor de razboi.Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in
procesul decizional,a tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice,
economice, sociale, culturale, etc) Managementul sistematic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar,iar
limbajul matematic,cibernetic si informatic permite exprimarea concisa,placuta cuantificata a elentelor
sistemului organizatiei.
Ideile lui Ch.Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoriticienii curentului abordarii sistemuce G.Simon si
J.Morse,care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluzind relatiile formale si cele
neformale si chemind la o mobilitate a parametrilor de dirijare.
Scoala noua-actualmente stiinta de dirijare este preocupata de cresterea rolului conducatorului(managerului)
si activitatii de dirijare(managementul) in productie si societate,notiunile de baza cu care se opereaza fiindc
managerism si teoria managementului.
Managementul este privit ca o forma deosebita a activitatii, iar managerul- ca un element activ in procesul de
productie. Principiile de conducere:
1.Tendinta spre schimbarea metodelor traditionale de abordare a problemelor conducerii,cu folosirea noilor
tehnici de calcul
2.Optimizarea pe baza stiintifica,a hotaririlor conducerii(analiza sistemica,modelarea,etc)
3.Dotarea la toate treptele cu tehnica informationala si de calcul,capabila sa rezolve cercul larg de probleme
de conducere.
Reprezentant Evenko care afirma ca in prezent pentru ideile conducerii sint caracteristice doua tendinte:de
internationalizarea managementului,interpretarea colectiva a noilor realitati,aparute drept consecinta a
concurentei si interdependentei in economia mondiala,a fondarii sistemelor informational globale etc.

Noiunea de manager. Rolurile managerului caracteristicile lor. Nivelurile manageriale i


caracteristicile lor.
Managerul-este o persoana dintr-o organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea realizarii unei
activitati,prin intermediul colaboratarilor saiEste o persoana care exercita o autorita,are influenta si putere
pentru a anima si conduce salariatii in scopul atingerii obiectivelor in cadrul organizatiei.
Rolurile managerului (dupa Mintzberg)
I Roluri interpersonale
1.Conducator principal
2.Lider
3.Veriga de legatura
II Roluri informative
1.Receptor al informatiei
2.Distribuitor al informatiei

3.Reprezentantul principal al organizatiei


IIIRolurile legate de luarea deciziilor
1.Intreprinzator
2.Persoana care inlatura neajunsurile
3.Distribuitor de resurse
4.Negociator
Nivelurile manageriale:
1.Superior(strategic)-stabileste obiectivele,strategia,politicile si reprezinta organizatia in raport cu mediu
2.De mijloc-(tactic)responsabil pentru implementarea strategiei si politicii.
3.De baza sau inferior(operational)-supravegheaza nemijlocit realizarea activitatilor
9

Noiunea de organizaie. Caracteristica general a organizaiei. Tipurile de organizaii. Trsturile


comune a tipurilor de organizaie.
Organizatia-reprezinta un grup de persoane care colaboreaza reciproc pentru solutionarea problemelor si
atungerea scopului comun.Este un grup de persoane a caror activitate este coordonata constient pentru
atungerea unui sai mai multor scopuri comune.
Caracteristica:
1.Prezenta a cel putin 2 persoane care se considera membri ai organizatiei.
2.Prezenta a cel putin unui scop.
3.Prezenta membrilor care urmareste acelasi interes in atungerea scopului comun.
Tipuri de organizatie:
1.formala(este planificata si publica).
2.neformala(este neplanificata si implicita).
Tipul formal-in care activitatile a doua sau mai multor persoane sint coordonate in mod constient sper un
obiectiv dat.Organizatiile formale au o zona clara de libertate in actiune.
Structurile neformale -apar spontan in urma activitatilor de grup fara un scop comun constientizat. Grupurile
din acest tip sunt dinamice,ele se incheaga,se desfac si dezvolta relatii interpersonale.
Trasaturile comune a acestora sunt:ambele sunt formate de un grup de persoane... Ambele au scopuri (la
formale este constientizat,planificat;la cele nonformale-este un scop care apare in urma unor activitati de
grup).

10 Factorii interni ai organizaiei, caracteristica i rolul lor n activitatea organizaiei. Interaciunea


dintre ei.
1.Scopurile- sunt starile finale,concrete sau rezultatul dorit pe care grupul se straduie sa-l atinga,activind
impreuna.In timpul procesului de planificare,conducerea elaboreaza scopuri si le anunta membrilor
organizatiei.Aceasta are rolul de a informa membrii organizatiei de a cunoaste spre ce trebuie sa tinda,spre
care rezultat final trebuie sa ajunga.
2.Structura organizatiei reprezinta o corelatie logica a nivelurilor de dirijare si a ramurilor
functionale,amplasate in asa mod , ca sa permita mai efectiv realizarea scopului organizatiei.Pot fi
evidentiate 2 factori principali, care actioneaza asupra structurii :diviziunea muncii( pe verticala si
orizontale) si sfera controlului9nr subalternilor unui manager)
EX:Diviziunea pe orizontala(intr-un spital:sect de terapie,chirugie,etc).Diviziunea pe verticala:In
universitate:1nivelul superior-rector,nivel mediu- prorector,decan,Nivel inferior sef catedra.
3.Sarcinile-reprezinta un volum de munca care trebuie indeplinit intr-un mod stabilit anterior si intr-un
termen prestabilit.Din punct de vedere tehnic sarcinile se atribuie functiei dar nu si persoanei.Sarcinile se
impart in 3 categorii:lucrul cu oamenii,cu obiectele,cu informatia.
EX:Medicul lucreaza cu pacientii(cu persoane.Contabilul cu informatia.Intr-o uzica cu tehnica (obiecte).
4.Tehnologia-este combinarea calificative,a instrumentarului , a aparatajului tehnic si a cunostintelor tehnice
respective,necesare pentru transformarea materialelor, a informatiei si oamenilor.

Sarcinile si tehnologia sunt strins legate.Indeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnologii concrete ca
mijloace de prelucrare a materialului intrat in forma obtinuta la iesire.
5.Oamenii -unul dintre cel mai important factor ai organizatiei.Fara oameni nu exeista organizatia.Iar fara
cadre competente nu se ajunge la indeplinirea scopurilor..Caracteristicile individuale a fiecarui om sunt
variate si cuprind:capacitati,necesitati,valori,sperante,asteptari,etc.
11 Factorii externi ai organizaiei. Caracteristica i rolul lor n activitatea organizaiei. Interaciunea
dintre ei.
Directi:
1.Furnizorii-sunt cei care asigura resursele umane necesare desfasurarii normale a activitatii.Ei sunt diverse
organizatii sau persoane particulare,care au la baza relatii de vinzare-cumparare,pun la dispozitie materiile
prime si materiale:combustibil,apa,energia,,etc.Alt tip de furnizori sun furnizorii de resurse umane..care sunt
institutiile de invatamint,oficiile fortei de munca,firmele particulare care se ocupa de angajari,etc.
2.Legislatia.Fiecare organizatie are statutul sau juridic,unde se mentioneaza cum organizatia poate sa-ti
desfasoare activitatea si ce impozite trebuie sa plateasca.
3.Organismele publice-reprezinta orice grupare ce are un interes actual,cu impact asupra capacitatii
organizationale
de
realizare
a
obiectivelor.Acestea
sunt:guvernul,mass-media,organismele
financiare,organismele publice locale,etc.
4.Consumatorii.Clientii-componenta cea ami importanta a mediului extern.Organizatia se creeaza si exista
pentru a satusface anumite necesitati a consumatorilor..
5.Concurentii-Conducatorii fiecarei organizatii constientizeaza ca daca nu se satisfac necesitatile
consumatorilor la nivelul cuvenit cum fac aceasta concurentii,atunci organizatia isi poate pierde
clientiiConcurentii pot fi directi(cei care satisfac aceleasi servicii,sunt usor de identificat)si indirecti(ofera
produse sau servicii diferite,dar pot substitui ofertele organizatiei).
6.Sindicatele-Organizatia care apara drepturile si libertatea salariatilor.
7.Proprietarii-reprezinta persoanele fizice sau juridice care detin o parte sau toata proprietatea organizatiei
respective.Ei deseori sunt cei care dicteaza sau impun conditiile de activitate a organizatiei,fiind interesati de
profit.
8.Partenerii-sunt organizatiile cu care conlucreaza organizatia respectiva.Care ajuta la promovarea,vinzarea
si distribuuirea marfurilor si serviciilor catre consumatorul final.
Indirecti:
1.Starea economica-Starea economiei poate influenta asupra costului tuturor resurselor si asupra capacitatii
consumatorilor de a cumpara anumite produse sau servicii.
2.Factorii socio-culturali-orice organizatie functioneaza intr-un mediu cultural.
EX.In amercia darea de mita sau jvonurile acestea sunt considerate actiuni amorale,pe cind in alte tari sunt
acceptate.
3.Mediul politic intern si international-Afecteaza intodeauna activitatea organizatiei,deoarece este implicat in
organizarea si guvernarea statala,politica economica a statului,stabilitatea politica.
Ex:o instabilitate politica poate afecta piata de desfacere,de a face imposibila realizarea de marfa.
4.Mediul tehnic si tehnologic-Noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura
organizatiei,evolutia nevoilor societatii,structura consumului,creaza noi moduri de satisfacere a
nevoilor,identifica nevoi latente,schimba modelele cererii etc.
5.Mediul natural-a devenit o componenta,care nu mai poate fi ignorata, deoarece, actualmente,aspectele
ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii organizatiilor ,nu doar prin reducerea resurselor puse la
dispozitie,ci si prin nivelul poluarii acceptabile

12 Funciile managementului. Clasificarea. Noiuni i caracteristici generale.

1.Prognoza-evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor


domenii de activitate pentru o perioada delimitata.
2.Planificare-Constituie o serie de operatiuni de stabilire,executie si de evaluare a indeplinirii obiectivului in
scopul ameliorarii unei situatii in viitor.
3.Organizare-Reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale, financiare in
asa mod incit sa asigure realizarea scopului obiectivelor organizatiei.
4.Coordonare-Asigurarea interactiunii dintre partile diferite ale organizatiei,astfel incit munca sa fie
indeplinita in mod coerent.

5.Motivare-integritatea functiilor motrice interne si externe,care impun omul la activitate,determina limitele


si formele activitatii si orienteaza spre realizarea obiectivelor. 6.Control- Ansamblu proceselor,prin care
performantele organizatiei sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial,in vederea eliminarii
dificientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
13 Noiuni de planificare i plan, tipuri de planuri. Caracteristica.
Planificare-Constituie o serie de operatiuni de stabilire,executie si de evaluare a indeplinirii obiectivului in
scopul ameliorarii unei situatii in viitor.Este un proces prin care organizatia incearca sa anticipeze
schimbarile si sa se adapteze in asa fel incit sa asigure atungerea abiectilor organizationale.
Planul reprezinta documentul care contine datele,operatiile si activitatile ce se anticipeaza.
Tipuri de planuri:
1.Planurile strategice-sunt elaborate de managerii de pe nivelele ierarhice superioare si sunt pe termen
lung;descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale pentru a
crea baza pentru planurile operationale.
2.Planurile operationale-sunt orientate sper activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru
indeplinirea planurilor strategice;sunt numite uneori planuri tactice si au in general drept obiect alocarea de
resurse si programarea activitatilor ;implica mai mult decit altele coordonarea si controlul fluxurilor de
resurse interne(ex:Planuri de marketing,financiare)
3.Planuri curente-sunt create pentru a rezolva o problema care este putin prababil ca va mai aparea in
viitor(Ex:programe,proiecte,bugete).

14 Necesitatea i importana prognozei. Trsturile prognozei.


Prognoza-evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor
domenii de activitate pentru o perioada delimitata.Cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura
identificarea tendintelor existente,prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare,stabilirea si realizarea
obiectivelor si a resurselor necesare.
Importanta prognozei:
1.combate incertitudinea si posibilile schimbarii ce pot aparea
2.Concentreaza atentia asupra obiectivelor
3.scoate in evidenta nivelul de rentabilitate
4.fundament pentru efectuarea controlului
5.necesitatea in cazul de raritate sau abundenta resurselor
Trasaturile:
1.Precede celelalte atribute
2.Anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla conducatorul
3.Identifica tendintele existente
4.Prevede procesele fundamentale ce vor avea loc in viitor
5.Prevede volumul resurselor umane
6.Realizeaza legatura intre ce este-prezent-si ce va fi,unde se va ajunge-viitor.
7.Are loc legatura inversa dintre previziune si practica(practica fiind cea ce genereaza previziunea)
8.Renunta la precizie si exactitate
9.Este strins legata de decizie si control
15 Planificarea strategic. Etapele planificrii strategice. Componentele cheie ale planificrii strategice.

Planificarea strategica poate fi difinita ca un proces/instrument de management care permite unei


organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa.Este
necesara pentru ca organizatia sa poata reactiona adecvat la schimbarile mediului extern,precum si pentru o
mai buna intelegere a posibilitatilor actuale si viitoare ale organizatiei.
Principalele caracteristici ale planului strategic:

1.Isi propune armonizarea resurselor si activitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din
mediul extern.
2.Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice
3.Are loc pe termen lung
4.Este realizat de managerii de pe nivelul superior
5.Este scrisa in termeni general.
Etapele planificarii:
1.Elaborarea misiunii(viziunea,valori de baza,misiuni).
2.Analiza mediului inconjurator
3.Analiza mediului intern
4.Formularea obiectivului
5.Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei
6.Elaborarea programului
7.Implementarea,inceputul realizarii planului
8.Controlul
Componentele planului strategic:
1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.
2.Componente
obligatorii:obiective
specifice,activitati,termen
implementare,indicator de performanta.

de

realizare,responsabil

pentru

16 Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica lor i cerinele fa de ele.


Misiunea-(scopul general de baza) a organizatiei-cauza de baza a fiintarii ei.Este expunerea scurta a
valorilor de baza si a filosofiei organizatiei,precum si descrierea unor tipuri concrete de servicii si
produse,prestate de catre ea societatii.Ea detalizeaza statutul firmei si asigura directia si orientarile pentru
atingerea scopurilor.
Scopurile organizatiei(SMART)
1.Specifici-indicatorul va furniza informatii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv.
2.Masurabili-indicatorul prezinta aspecte cantitative si/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat si
poate fi masurat cu unitati de masura cunoscute.
3.Accesibili-sa poate fi procurati usor la un pret accesibil.
4.Relevanti-sunt semnificativi pentru obiectivul masurat in contextul strategiei.
5.Se raportea la Timp-fac referire la un moment de timp bine precizat,atunci cind se inregistreaza masura
lui,spre a se sti stadiul atingerii obiectivului pe care il verifica.Fiecarui obiectiv i se va asocia un indicator.

17 Analiza SWOT metod de evaluare


Oportunitati-mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare;o oportunitate apare atunci
cind schimbarea creaza o nevoie.
Amenintari-schimbarea poate produce insa si amenintari:noi produse,schimbarea preferintelor,a
prevederilor legislative sau a conditiilor economice.
Puncte forte-ale unei organizatii reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor,talentului
managerial,resurselor financiare etc.
Puncte slabe-reprezinta incapacitatea organizatiei de a furniza suficient resurse pentru a fructifica
oportunitatile si a se feri de amenintari.

18 Studierea alternativelor strategice. Variante de alternative. Alegerea strategiei. Factorii de influen n


alegerea strategic.

Alternativele de baza din cadrul organizatiei sunt:


1.cresterea limitata-stabilirea scopurilor reiesind din rezultatele in corelare cu inflatia.
2.Cresterea-(stabilirea scopurilor cantitativ si calitativ)-este folosita in ramurile cu o dezvoltare rapida,cu
schimbarea deasa a tehnologiei.
3.Micsorare,reducerea(lichidarea,separarea surplusului;reducerea si reorientarea)
4.combinarea alternativelor
Analiza strategica - reprezinta evaluarea factorilor interni si externi care influenteaza organizatia. Evaluarea
factorilor externi- este identificarea tuturor elementelor din sfera externa inconjuratoare a organizatiei care
pot sa aiba o influenta asuprea activitatii ei,asupra planurilor ei si asupra posibilitatii realizarii lor.

19 Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedee i reguli n realizarea planului strategic.
Realizarea planului strategic:
1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.
2.Componente
obligatorii:obiective
specifice,activitati,termen
implementare,indicator de performanta.

de

realizare,responsabil

pentru

20 Organizarea ca funcie managerial. Noiunea i aspectele de baz.


Organizare-Reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale, financiare in asa
mod incit sa asigure realizarea scopului obiectivelor organizatiei.
Dupa fayol organizarea consta in construirea dublului organism-social si material al unei organizatii si
inzestrarea
acestuiacu
tot
ceea
ce
ii
este
necesar
pentru
functionarea
sa:personal,materiale,utilaje,energie,bani.
Din greacaorgan-armonie
Structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor,modul in care sunt construite si
grupate,si legaturile care se stabilesc intre ele in scopul realizarii obiectivelor acesteia.
Elementele de baza ale structurii organizatorice:
1.Postul-ansamblu sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor care ii revin unei persoane in mod organizat
la acelasi loc de munca.
2.Functia-Exprima competentele,autoritatea si responsabilitatea care sunt comune posturilor cu sarcini
similare
3.Aria de control-reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit,in mod eficient,de un
manager.
4.Compartimentele-Grupeaza sub aceeasi autoritate ierarhica un ansamblu de posturi carora le revin sarcini
cu caracter permanent,activitati omogene,dependenta tuturor de un singur manager.

21 Clasificarea structurilor
organizatorice.

organizatorice.

Etapele

modalitii

de

construire

structurilor

Structura organizatorica se clasifica in:


1.Organizarea procesuala-consta in determinarea unor activitati diferite si coordonate ce au loc intr-o
organizatie.
Aceasta se manifesta in forma de functii:1)de cercetare si dezvoltare, 2)de productie , 3)comerciala, 4)
financiar-contabila 5) personal.
2.Organizarea structurala-se concentreaza in structura organizatorica a acesteia.
Etapele:
1.Stabilirea activitatilor

2.Structura se face de sus in jos


3.Se stabileste volumul de lucru pentru realizarea activitatilor si a posturilor necesare
4.Construirea compartimentelor
5.Elaborarea organigramei
6.Elaborarea regulamentului de organizare si functionare
7.Evaluarea eficientei structurii organizatorice

22 Tipurile de structuri organizatorice.


Structuri de tip clasic-(se mai numesc birocratice sau ierarhice)-functioneaza ca mecanismele unei masini
automate.Se clasifica in:
1.Structura liniara-fluxulu autoritatii si dispozitiei pozitiei poate fi reprezentat printr-o linie neintrerupta.
2.structura functionala-presupune structurarea activitatii firmei de functii;sefii in cadrul structurii
functionale,conduc functiile si nu obiectivele productiei
3.Structura liniar-functionala(mixta)-Cuprinde servicii ierarhice care au sarcina principal de a lua decizii,de a
executa activitatea si care poarta responsabilitatea conducerii,dar si serviciile functionale,care eu drept
sarcina principal culegerea informatiilor,analiza si interpretarea lor,pregatirea deciziilor.
Structuri de tip modern-corespunde unui model organic,se clasifica:
1.Matricea-ea presupune un lant dual al comenzii:care corespunde ierarhiei vertical din departamentele
functionale si influentei laterale responsabilitatilor de proiecte.
2.Reteaua-o organizatie a relatiilor;organizatia central incheie relatii contractual cu alte organizatii in vederea
indeplinirii functiilor esentiale,in central retelei se afla un nucleu managerial.
3.Organizatia ciorchine-un grup de oameni de diferite specializari,care lucreaza impreuna o anumita
perioada.Grupul indeplineste o serie de functii managerial bine definite.
Structurile de tip classic:
-Activitatea este bazata pe control
-alocarea sarcini prin dispozitie
-structuri axate pe functii
-flux informational vertical
-concentrarea atentiei asupra problemelor interne
-structura este rigida
Structuri de tip modern:
-exista o diferentiere pe vertical
-diferentiere vertical redusa
-are reguli putine
-descentralizarea deciziei
-tehnostructura aproape inexistenta
-puterea poate apartine oricui.
23. Tipologia i principiile structurilor adaptive (de tip modern)
Structura de comitet (ciorchine) - organ de conducere colectiv (comisie, consiliu);

Un grup de oameni cu diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad, grupul ndeplinete
io serie de funcii manageriale bine definite, organizaia ciorchine este alctuit din mai muli oameni,
coordonai de un nr. Restrns de manageri de vrf.
Structura de matrice (matricea)- un lucrtor sau un specialist ce subordoneaz la doi i mai muli
conductori; ea presupune un lan dual al comenzii, care corespunde ierarhiei verticale din departamentele
funcionale i influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte. Poate avea caracter temporar
sau permanent.
Structura de tip program-el (reea) se formeaz din specialitii mai multor secii pentru realizarea unui el; o
organizaie a relaiilor, organizaia central ncheie relaii contractuale c alte organizaii n vederea
ndeplinirii funciilor ei eseniale, n centrul reelei se afl un nucleu managerial, care supravegheaz

operaiile aferente uei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii, care
ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea.
Principiile (caracteristicele) structurilor adaptive (moderne):
Diferenierea orizontal mare, care are reguli puine
Descentralizarea deciziei
Tehnostructura aproape inexistent
Posibilitatea de a aparine oricui, care decurge din recunoaterea competenei.

24. Principiile structurii ierarhice liniar, structuri funcionale i mixte. Avantajele i dezavantajele
structurii ierarhic liniare.
Principiile (caracteristica) structurilor tradiionale:
- Activitatea bazat pe control
- Alocarea sarcinii prin dispoziii
- Structuri axate pe funciuni
- Flux informaional vertical
- Concentrarea ateniei asupra problemelor interne
- Structura organizatoric rigid i stabil
- Delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct
Principiile strucurii ierarhic liniare:
1. Pr. Ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva strucutur, subordonrile sunt precis stabilite)
2. Pr. Diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce trebuie executate)
3. Pr. Permanenei (legturile dintre participani odat fixate tind spre stabilitate, persisten n timp)
Avantajele str. Ierarhic liniare:
- Simplitatea (economicitatea)
- Stabilitatea nalt a verigilor lanurilor
- Rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor
- Conducerea unic bazat pe comunicare direct
- Cunoaterea anticipat a obligaiuniliilor, recompenselor, legturiloe dintre oameni, care au o anumit
stabilitate i contribuie la creterea ataamentului fa de organizaie.
Dezavantaje:
- Decurg din lungimea liniei ierarhice
- Linia lung duce la apariia condiiilor favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii
- Pot interveni erori de transmisie sau de recepie
- Pierderi de informaie, timp
25. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantajele i dezavantajele centralismului n
conducere.
ntr-o structur strict centralizat procesul de luare a deciziilor este concentrat n minele conductorului sau
ale unii subdiviziuni.
Avantaje:
Deciziile sunt luate de un singur conductor specialist n problema dat
Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari
Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor
Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviune ofer posibilitatea de a specializa i perfeciona
cadrele de conducere
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice
Dezavantaje:
1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema dat
2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile adoptate
1.
2.
3.
4.

3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor


4. Conductorii primului nivel sunt nlturai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa
de satisfacie de pe urma muncii lor
5. Probabilitatea adoptriii deciziilor nereuite e destul de mare, mai ales n problemele operative
26. Avantajele i dezavantajele descentralismului n conducere
n structura descentralizat, la procesul de pregtire, acceptare a deciziilor particip nu doar conductorii
nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni.

1.
2.
3.
1.
2.
3.

Avantaje:
Deciziile sunt adoptate ntr-un timp scurt
Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat
Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu
Dezavantaje:
Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, este slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori
Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai doar n rezultatele bune ale funcionrii numai a seciilor lor,
n dauna intereselor companiei, firmei
Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii.

27. mputernicirile: Caracteristicile i clasificarea lor.


mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limite n utilizarea resurselor organizaiei, inclusiv a
personalului, n cadrul crora, titularul are dreptul de a aciona .
Tipuri: liniare, de aparat.
mput. Liniare- cele care transmit, nemijlocit, de la conductor la subalterni i la ali subalterni. Delegarea
mputernicirilor liniare formeaz ierarhia nivelurilor de conducere (principiul scalar).
mput. De aparat- se clasific:
- Consultativ (se invit specialitii vremelnici sau permaneni)
- De deservire (secia cadre)
- De personal (cnd conductorul i gsete un secretar sau ajutor)
28. Delegarea mputernicilor i reponsabilitatea. Esena delegrii mputernicirilor. Responsabilitatea n
contextul delegrii.
Autoritatea poate fi definit ca drept de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele organizaiei su
ca drept legal de a da ordine.
Responsabilitatea este obligaia de a nfptui, n cea mai bun manier posibil, o sarcin ncredinat.
Acceptnd sarcinile i primind autoritate, persoana i asum i responsabilitate. RESPONSABILITATEA
NU POATE FI DELEGAT. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului.
Rspunderea este obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. n
cadrul acesteea este necesar respectarea principiului paritii: responsabilitatea i rspunderea pentru
activitatea depus nu trebuie s fie, nici prea mare, nici prea mic, n raport cu autoritatea delegat celui n
cauz.
29. Controlul ca funcie managerial. Noiunea, necesitatea, scopul i rolul controlului.
Definiie: Controlul desemneaz procesul prin care i persoan, un grup sau o organizaie impune sau
influeneaz aciunea altei persoane, altui grup sau altei organizaii.
Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt msurate i
comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienilor constatate i integrrrii
abaterilor pozitive.
Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie se asigur c subordonaii
se comport i acioneaz n cnformitate cu planurile, structura i regulie acesteea.
Funcia de control are dou laturi: una pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, i una activ de
corectare a acestora.
Scopul: Msurarea performanelor n comparaie cu obiectivele stabilite i standardului n vederea lurii
msurilor corective necesare pentru a ndeplini planurile n desfurare.

Rolul:
1. Permite cunoaterea situaiei la moment
2. Influeneaz ndeplinirea celorlate funcii
3. Evaluarea indisolubilitii este legat de control.
Necesitatea:
1. Incertitudinea din mediul intern i extern n special
2. Evitarea situaiei de conflict i stres
3. Stimularea activitii
4. Meninerea succesului
ndeprtarea msurilor corective: neajunsurile etapei de planificare , insuficiena mijloacelor, motivaie
diminuat.
30. Funciile i etapele controlului.
Funciile (dup E. Mihuleac):
- Preventiv
- Educativ-stimulativ
- Apreciativ de evaluare a rezultatelor
- Informativ
- Recuperatorie
- Reglatorie
Etapele (dup Mescon):
1. Stabilirea standardelor de performan
2. Evaluarea performanelor efective
3. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora
4. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice
Etape:
1. Organizarea
- Stabilirea obiectivului controlului
- Planificarea controlului
2. Pregtirea
- Pregtirea i nsuirea planurilor i materialelor documentare
- Pregtirea colaboratorilor (persoanele care controleaz)
- Deinera informaiei de furnizat
- Verificarea pregtirii
3. Efectuarea controlului
- Interprinderea critic a procesului i fenomenului
- Transmiterea informaiei
4. Valorificarea rezultatelor
- Evaluarea calitativ i cantitativ a activitii
- Comunicarea constatrilor
- Formularea propunerilor
- Urmrirea rezultatelor
31. Tipuri de control. Cerine de control.
Caracteristicele constructive ale controlului:
1. Fact. de securitate
2. Fact. de autoritate
3. Instrument de previziune
4. Instrument de promovare a competenelor

I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
III.
1.
2.
IV.
1.
2.
V.
1.
2.
VI.
1.
2.
VII.
1.
2.
VIII.
1.
2.
IX.
1.
2.
3.
I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
III.
1.
2.
3.
-

Tipuri de control:
Dup poziia managerului fa de procesul de control:
Direct
Indirect
Autocontrol
Conform timpului efecturii
Prealabil (pn la nceputul activitii)/ preliminar
Operativ/ curent
Final/ definitiv
Dup tactic:
Planificat sau anunat
Inopinat
Conform originii:
Intern
Extern
Conform tipului de activitate:
Tematic (o anumit activitate)
Frontal (toate activitile)
n dependen de volumul activitii ndeplinite ntr-o perioad de timp:
Parial (semestrial, trimestrial)
General (anual)
Conform nivelurilor organizaionale:
Strategic (superior)
Operaional (mediu i inferior)
n dependen de orientare:
Asupra activitii
Asupra comportamentului
n dependen de frecvena efecturii:
Permanent
Periodic
Ocazional
Metode de control:
Metode de control permanent:
Autocontrol
Control de grup
Politici, proceduri, reguli
Metode de control periodic
Sistemul informaional managerial
Auditul exterior
Bugetele
Ocazional:
Rapoarte speciale
Observaii personale
Controlul proiectelor
Cerine ctre control:
Continuu
Selectiv
Preventiv
Obiectiv

Econom
Operativ
Flexibil
Realizat de persoane competente
S aib finalitate

32. Rezistena la control: cauze i recomandri privind reducerea rezistenei.


Cauzele:
- Subalternii consider c controlul le limiteaz libertatea
- Angajaii consider c controlul le deregleaz i/ sau le ntrerupe activitatea
- Subalternilor le este fric c se vor depista neajunsuri n activitatea lor
- Subalternii se opun cnd consider c managerii controleaz prea multe aspecte, inclusiv personale
- Se opun unui control pe care l consider: prost organizat, despotic (abuziv), neclar
Recomandri (W. Newman):
- Elaborarea standardelor obiective
- Stabilirea unei comunicri bilaterale
- Evitarea controlului abuziv
- Elaborarea standardelor reale
- Recompensarea angajailor care au atins standardele.
33. Reguli de efectuare i direcii de cretere a eficienii controlului.
Reguli:
- Dreptul de control aparine tuturor managerilor
- Controlul este un drept dar i o obligaie a fiecrui manager
- Fiecare manager controleaz subalternii doar de la nivelul subordonat lui
- Controlul se efectueaz i asupra comportamentului subordonailor
- Cu ct sarcinile de control al managerului sunt mai difereniate, cu att trebuie s-i fie subordonai mai puini
colaboratori
Direcii:
- Este necesar de a modifica imaginea controlului, de a-l transforma dintr-un proces de presiune sau limitare a
libertilor, ntr-un proces pozitiv de corecie
- Angajaii trebuie s contientizeze necesitatea controlului
- Controlul trebuie s fie orientat att asupra devierilor negative, ct i pozitive. De ntreprins aciuni n
ambele cazuri.
- A reine c unele devieri de la standard sunt fenomene obinuite
- De pstrat feed-back-ul n timpul controlului i dup efectuarea lui
- A evalua periodic controlul pentru a ne convinge de necesitatea lui
- De practicat i stimulat autocontrolul
- De atras angajai n elaborarea metodelor de control i n nfptuirea lui
- A ine cont de subalternii care opun rezisten, de indentificat cauzele
- A nu practica un control abuziv, n special fa de cei care i ndeplinesc aciunile contiincios
- De recompensat angajaii care au atins standardele
34. Motivarea ca funcie managerial. Definirea conceptului motivrii. Rolurile motivrii.
Definiie:
Motivarea- integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i
formele activitii i orienteaz spre realizarea obiectivelor.
Necesitile- starea de insuficiene fiziologice sau spirituale, care au caracter genaral cu elemente
individuale.
Motivul- cauza care provoac anumite aciuni ale persoanei

Stimulente- prghiile de influen sau purttori de iritare, provocai din anumite motive.
Tipuri de motivare:
Negativ- prin impunere
Pozitiv- prin stimulare
Rolurile motivrii:
Rolul managerial
Rolul organizaional
Rolul individual
Rolul economic
Rolul social
Necesitile i recompensele i importana lor n motivare. Noiuni i tipuri.
Definiie:
Necesitile- starea de insuficiene fiziologice sau spirituale, care au caracter genaral cu elemente
individuale.
Clasificarea nevoilor n funcie de natura lor, modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i
de efectele motivaionale pe care le genereaz. O. Nicolescu i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei
categorii:
Nevoi economice
Nevoi cognitive
Nevoi afective
M. Scott Mayers mparte nevoile lucrtorilor n:
- nevoi de ntreinere (fiziologice, economice, sociale, de securitate, statut social)
- nevoi motivaionale (respect, recunoatere, realizare, cretere profesional)
Clasificarea dup M. Mescon:
Nevoi primare- fiziologice (nnscute), aflate la baza cerinelor vietii i a cror satisfacere asigur
supravieuirea speciei umane (hran, somn, adpost)
Nevoi secundare- psihologice (dobndite), ce in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii
individuale (stima, simul datoriei, autoafirmarea)
Recompensa este totalitatea vebiturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare,
determinate direct sau indirecr de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Funciile recompensei:
Recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului

Asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via

Obinerea unor rezultate econommice optime pentru ntreprindere i societate

a.
b.
1.
2.
3.
4.
5.
35.

1.
-

Factorii care influeneaz mrimea recompensei:


Performana, cunotinele, abilitile i competena
Piaa muncii
Sindicatele
Ali factori (preul muncii pe plan internaional)
Tipuri:
Directe
Salariul (mrimea lui depinde de postul ocupat, puterea econommico-financiar, piaa muncii)
Adaosurile la salariu (stimulentele)

Stimulente ndividuale

Stimulente de grup

Stimularea la nivelul organizaiei

1.
2.
3.
4.

2. Indirecte
- Curente
- Pentru fotii angajai
Forme de recompense indirecte curente:

1.
2.
3.
4.

Pentru timpul nelucrat


nlesniri speciale ale angajailor
Asigurarea de sntate
Protecia salariilor mpotriva reducerii veniturilor
Recompense indirecte pentru ftii angajai (pensionari, omeri):
1. Protecia omerilor
2. Protecia pensionarilor
36. Elementele i structura ciclului motivaional: descrierea i importana lor.
(Detaliat pagina 201, Managementul n sistemul de sntate)
Nevoi ale salariatului: materiale, cognitive, relaionale

Aspiraii, ateptri

Atitudini, eforturi, decizii, aciuni, comportamente

Performane: individuale, organizaionale

Stimulare, recompensare, sanciuni

Motivare pentru: munc, persormane, dezvoltarea profesional

37. Clasificarea teoriilor motivaionale. Teoria lui Maslow.


Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul
motivant
1. Teoria ierahiei nevoilor (A. Maslow)
2. Teoria bifactorial (F. Herzberg)
3. Teoria X i Y (D. McGregor)
4. Teoria ERG (C. P. Alderfer)
5. Teoria achiziiei succeselor (D. McClelland)
Teoriile motivaionale, bazate pe trebuine pornesc de la definirea nevoilor umane ca stri de necesitate care
se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemult organic sau de
personalitate, dezechilibru care necesit eliminarea i de reinstaurare echilibrului. Acestea ncearc s
rspund la ntrebrile: Ce i motiveaz pe oameni? De ce se comport oamenii ntr-un anumit fel?
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
Trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri. Pn cnd trebuinele aezate la nivelurile inferioare
nu sunt satisfcute, cele superioare nu apar ca motivaie.
Nivelul 1. Trebuinele fiziologice legate de hran, odihn. n mediul organizaional satifcute prin: salariu,
condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit
Nivelul 2. Trebuinele de securitate sunt cele leagte de siguran, protecie. Asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiii sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariu
decent
Nivelul 3. Trebuinele de apartene i de dragoste. Activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre
angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie.
Nivelul 4. Trebuinele de apreciere i stim. Mrirea salariului, laud, apariia numelui n ziarul
ntreprinderii, birou propriu, titlu, rang, premii
Nivelul 5. Trebuinele de autoactualizare, particularizate la mediul organizaional: posibiliti de
performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Nivelurile 1, 2, 3 trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i
psihice)
Nivelurile 4, 5 trebuine de apreciere i autoactualizare (formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor
ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei)
38. Teoria de coninut ale motivrii ale lui McClelland. Teoria motivaional bifactorial Herzberg.
Modelul motivaiei de realizare ale lui McClelland
Este un model motivaional, care delimiteaz nevoile: apartenea, puterea i succesul (realizare).
Persoanele, caracterizate prin nevoie de apartene (afiliere), caut preponderent relaii de colaborare,
prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerii celorlali. Pentru aceste persoane, relaiile
apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere.

Nevoia de putere se manifest prin necesitatea de a controla mediul nconjurtor i persoanele cu care intr n
contact. Sunt dou forme ale acestor nevoi: puterea personal, care implic controlul i dominarea altora,
fr a fi preocupat de scopurile organizaiei, puterea instituionalizat (socializat), n care se realizeaz
obiectivele organizaiei.
Persoanele cu o nevoie de realizare puternic doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un
domeniu, s realizeze obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt motiv major, aceste
recompense simbolizeaz realizarea obiectivelor stabilite.
Teoria bifactorial
Herzberg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii. Factorii care determin eforturile personalului se
clasific n 2 categorii:
1. Igienici care determincp neplcerea n munc: salariul, securitatea muncii, condiiile de munc, competena
superiorilor, relaiile interpersonale, realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce neplcere
2. Motivatori care produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor,
promovarea, posibilitatea dezvoltrii
39. Teoriile procesuale ale motivrii.
Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz comportamentul
1. Teoria speranei (V. Vroom)
2. Teoria echitii (Adams)
3. Modelul Porter-Lawer
4. Teoria atribuirii (Heider)
5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)
6. Teoria ntririi (B. F. Skinner)
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici, care influeneaz motivaia, ncercnd
s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor
asupra mediului, n care se desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Aceste
teorii ncearc s rspund la ntrebrile: Cum apare motivaia? Care sunt modalitile i relaiile dintre
diferii factori implicai?
Teoriile lui Juan Perez Lopez:
I.
Mecaniciste
II.
Psihosociologice
III.
Antropologice
40. Noiunile de putere i influen n management. Puterea managerului vis-a-vis de puterea
subalternului.
Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul,
relaiile, senzaiile altui individ. Mijloacele concrete de influen pot fi diferite, de la o ruminte, pn la
impunere prin aplicarea forei.
Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra
voinei i aciunii altor persoane. Totodat, puterea reprezint posibilitatea de a influena i este n limitele
postului ocupat, limitat de mputernicirile postului.
Puterea managerului
Posibilitile de a avea putere sunt oferite de:
- Postul ocupat
- Necesitatea de a da sau a explica ordinea, dispoziiile, regulamentele
- Autoritatea formal
- Competena profesional
- Greelile comise de subalterni
- Dreptul de a stimula i a pedepsi
- Capacitile, calitile, aptitudinile personale
Prile negative ale puterii:

Posibilitatea de a face abuz de putere


nsuirea sau primirea unor bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puterii
Lupta pentru putere
Exist dou tipuri de putere:
Natural, utilizat n familie, societate, dup interese
Impus, fora extern n comuniti, asociaii, armat
Puterea subalternilor poate fi:
Informaional (subalternul deine unele informaii importante pentru manager)
Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai jos, ceea ce afecteaz
rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite, de care are nevoie managerul)
Organizatoric (subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i poate avea autoritate n faa
grupului)
Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau neformale de rudenie sau
prietenie, cu anumite persoane)

41. Formele puterii i influenei. (Detaliat pagina 374 manualul mare sau pagina 98 manualul mic)
Dup Frenci i Reiven:
1. Puterea bazat pe impunere, constrngere. Influena prin fric
2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare
3. Puterea legal. Influena prin tradiie
4. Puterea exemplului propriu. Influena prin carism
5. Puterea de expert. Influena prin credin raional
6. Influena prin convingere
7. Influena prin participare
42. Dezavantajele formelor de putere i influen.
Forare, team:
- E foarte scump, controlul e costisitor
- Frica impune subalternii s denatureze informaia
- Frica i imobilizeaz pe subalterni
- Frica nu poate aduce o productivitate maxim
- Este de scurt durat
- l monteaz pe subaltern mpotriva efului
- Subalternul se gndete la rzbunare
Stimulare:
- Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor
- Resursele sunt limitate
Cunotine:
- Este foarte limitat, o poate utiliza doar un numr redus de manageri
- Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor
- Este foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut
- Subalternii devin nite mecanisme
Etalon:
- O pot folosi doar persoanele carismatice
Tradiie:
- Nu este acceptat de angajaii tineri
- mpiedic dezvoltarea organizaiei

43. Noiunea de lider vis-a-vis de noiunea de manager. Tipurile de lideri.


Leadership-ul reprezint exercitarea influenei interpersonale ntr-o situaie i direcionarea persoanelor, prin
procesul de comunicare, spre realizarea scopurilor propuse.
Leadership-ul este determinat de urmtorii factori:
- Caracteristicile personale ale managerului
- Cunotinele liderului
- Situaia organizaiei, factorii mediului intern
- Mediul extern n care activeaz organizaia
Liderul este persoana care conduce un grup, fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia.
Managerul este o persoan dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei
activiti, prin intermediul colaboratorilor si. O persoan care exercit autoritate, care are o influen i o
putere pentru a conduce salariaii, n scopul atingerii obiectivelorn cadrul organizaiei.
Managerul este orientat spre planificare, se ine de scop. El organizeaz, direcioneaz i controleaz
subalternii. Deine puterea care vine de sus. Activeaz asemeni unui ef, distanat din punct de vedere
emoional, cunoate psihologia uman, este convingtor, perspicace i este adeptul stabilitii.
Liderul are viziuni de viitor, creeaz strategii pe termen lung, ajut i susine grupele, particip la crearea
unei culturi i a valorilor intragrup. El are scopul de a motiva oamenii. Puterea vine de jos i este
recunoscut de grup. ntre lider i membrii grupului exist legturi emoionale. Liderul este deschis spre
colaborare, introduce schimbri, inclusiv radicale.
Tipurile de lideri:
1. Carismatic - dobndete influena prin personalitatea sa. Dificultatea conducerii carismatice esre c prea
puini oameni posed caliti excepionale, necesare pentru a-i transforma pe toi din jur n supui devotai.
Trsturile sau calitile de conductor nu pot fi obinute prin educaie, ci pot fi modificate prin aceasta.
2. Tradiional poziia este asigurat prin natere, este o categorie la care puini oameni pot s aspire, cu
excepia ntreprinderilor individuale familiare mici. Pentru liderii tradiionali, la locul de munc exist puine
oportuniti.
3. De situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul potrivit, este conductor
temporar i nu prezint o valoare pentru ntreprindere.
4. Numit influena deriv direct din poziia sa, tipul de conducere birocratic, puterea legitim provin din
natura i domeniul de activitate al poziiei n acea ierarhie. Puterile poziiei pot fi definite clar, dar cel care
deine poziia poate fi incapabil s activeze.
5. Funcional asigur poziia prin aceea ce face, dar nu prin aceea ce este, i adapteaz comportamentul,
pentru a face fa nevoilor concurente ale situaiei.
6. Formali conduc grupele formale, care sunt grupe de munc ofociale, cu rol de comand i de aciune.
Liderii formali sunt investii oficial, cu autoritate, iar grupee formale se constituie pe baz de acte i norme i
se modific n permanen, n funcie de schimbrile organizatorice.
7. Informali sunt neoficiali i conduc grupele informale, care se constituie pentru a satisface anume nevoi
sociale ale salariailor i, de regul, nu coincid cu structurile grupelor formale. Cele mai importante grupe
informale sunt grupele de interese sunt grupele de interese i grupele de prietenie.
8. Autentici sunt lideri investii ofocial, cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup. Ei
ntrunesc att caracteristicile unui lider formal, ct i cele ale unui lider informal.
Un manager este ntotdeauna un lider formal, deseori- un lider autentic i niciodat doar informal.
44. Tipul de manager i stilul de conducere. Factorii ce condiioneaz un anumit tip sau stil de conducere.
Combinnd pregtirea subordonailor (abilitatea i motivaia de a ndeplini o sarcin) cu cele dou
dimensiuni: orientarea spre saricin i orientarea spre relaii, crora li s-a asociat att un nivel nalt, ct i
un nivel sczut, au rezultat patru stiluri specifice de leadership:
- Directiv (potrivit pentru nivelul sczut de pregtire, se axeaz pe o ghidare nalt, ndrumare a
subordonailor, concomitent cu relaii limitate de susinere)
- Persuasiv (este potrivit pentru o pregtire a subordonailor aflat ntre nivelurile micorat i moderat, i
presupune o ndrumare susinut i totodat relaii sociale de susinere consistente)

Participativ (corespunde cel mai bine subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt. El implic) o
intens comunicare i un comportament de susinere considerabil)
Deligativ (se potrivete situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii i necesit mai puin ndrumare i
susinere)
Acestor patru stiluri n teoria modelului situaional, le corespund patru niveluri de pregtire a
subordonailor:
Incapabil i demotivat
Incapabil, dar motivat
Capabil, dar demotivat
Capabil i motivat

45. Caracteristica abordrilor privind factorii ce influeneaz leadership-ul efectiv.


1. Abordarea de pe poziia calitilor personale
Calitile managerilor eficieni:
- Adaptabilitatea
- Vigilena
- Sinceritatea
- Iniiativa
- Sigur pe sine
- Creativitatea
- Responsabilitatea
- Entuziasmul
2. Abordarea comportamental
Stiluri de lideri:
- Autoritar sau autocratic
- Democratic
- Liber sau permisiv
3. Abordarea situaional
Ideea central a teoriei situaionale a stilului de conducere este nc aceea c nu exist un tip ideal de a
conduce un subordonat n orice condiii i oricnd.
n conducerea situaional exist dou tipuri de comportament din partea liderului:
Comportament orientat spre sarcinile pe care un subordonat le are de ndeplinit i n acest scop managerul
trebuie s prezinte subordonatorului toate datele necesare: drepturi i obligaiuni, fia postului, cnd, unde i
cum trebuie angajatul s-i ndeplineasc obligaiunile.
Comportament orientat spre sfera relaional, interpretat ca angajare a unui lider pentru sprijinirea
subordonatului, prin oferirea unui suport n rezolvarea problemelor lui i n realizarea sarcinilor
ncredinate.
n cadrul acestei abordri sunt propuse urmtoarele modele de leadership:
Modelul Fiedler al leadership-ului contextual

Factori:
Calitatea relaiei lider-subordonat (bun sau rea) ceare msoar nivelul, la care grupul l susine pe lider
Nivelul n care sarcina de munc este structurat (nalt sau redus) i care exprim ct de clar sunt precizate
obiectivele, procedurile i intruciunile de realizare a acesteia
Puterea poziiei (puternic sau slab) pe care pe care o ocup liderul i care demonstreaz autoritatea sa
formal garantat de organizaie, n baza creia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii
Modelul Hersey-Blanchard al leadership-ului situaional

Factori:
Nivelul ndrumrilor oferitede un lider
Nivelul suportului sociometric oferit de lider
Nivelul de pregtire i dorina subordonatului de a ndeplini o anumit sarcin la un moment dat.

46. STILURI DE LIDERI IN ABORDARE COMPORTAMENTALA.CARCATERISTICA


STIL.AUTOCRAT, DEMOCRAT SI PERMISIV.
Abordare stiintifica privin modul in care liderii se comporta cu subordonatii. 1) STIL AUTOCRATcetralizarea autoritatii, decizii unipersonale, accent pe autoritate formala;personalul este vazut ca executant,
dreptul de decizie si control apartine managerului, subordonatii considerati lipsiti de initiativa si spirit
creator,necesita sa fie indrumati, coordonati, constrinsi. Liderul trece totul prin criteriile sale de evaluare,
considerate exclusive. Reteaua de conducere-in stea. 2)STIL DEMOCRATIC- incredere mare a manag.in
subordonati, este stimulate initiative, creativitatea angajatilor, participarea lor la procesul de luare a
deciziilor, se pune accent pe relatiile interumane,pe asigurarea unui climat de munca agreabil, se incurajeaza
comunicarea pe vertical si orizontala, se utilizeaza delegarea, se favorizeaza dezvoltarea personalului.
Liderul stimuleaza personalul sa-si exprime opiniile, nevoile, sa participle la luarea deciziilor. 3) STILUL
LIBER- lipsa totala de participare a managerilor la activitare, grupul se organizeaza singur. Managerul nu
uitileaza nici pedeapsa, nici stimulare, nu poate mentine disciplina, nu participa la luarea deciziilor, nu-si
controleaza subalternii. Liderul lasa lucrurile sa mearga de la sine.
Stilul autocrat-cel mai bun stil de conducere, insa niveul de satisfactie al angajatilor-scazut. Stil democratrezultate mai joase, nivelul de satisfactie al angajatilor inalt.
47. STILURI DE LIDERI IN ABORADRE SITUATIONALA. CARACTERIST.MODELULUI
FIEDLER SI A TEORIEI LUI HERSEY SI BLANCHARD.
Abordarea a aparut pentru a demonstra interdependenta intre stil, satisfactie si productivitate. Exista 2 tipuri
de comportament din partea liderului: 1) comportament orientat spre sarcini pe care un subordonat le are
de indeplinit, deci managerul trebuie sa prezinte angajat. toate datele necesare: drepturi, obligtiuni, fisa
postului, cind, unde, cum angajatul trebuie sa-si indeplin. Obigatiunile. 2) comportament orientat spre
sfera relationala, interpretat ca angajarea liderului pentru sprijinirea subordonatului, prin oferirea unui
support in rezolvarea problemelor lui si in realizarea sarcinilor incredintate.
MODEL FIEDLER- spune ca un bun lidership depinde de concordanta dintre stilul de lidership si situatia in
care acesta se exercita. Situatiile care influenteaza lidershipul pot fi: 1) calitatea relatiei lider-subordonat
(buna/rea) care masoara nivelul, la care grupul il sustine pe lider. 2) nivelul in care sarcina de munca este
structurata ( inalt/redus) si care exprima cit de clar sunt precizate obiectivele. 3) puterea pozitiei
(puternica/slaba) pe care o ocupa liderul si care demonstreaza autoritatea sa formala garantata de
organizatie, in baza careia liderul poate recomensa sau sanctiona subordonatii.
MODEL HERSEY-BLANCHARD determina stilul de lider eficient. Teoria sustine ca un lidership nu este
uniform sau nu ar trebui sa fie, ci este adaptabil la tipul de grup si la timpul in care acesta se
structureaza.Teoria este bazata pe interactiunea a 3 factori esentiali:1) nivelul indrumarior oferite de lider, 2)
nivelul suportului sociometric oferit de lider, 3)nivelul de pregatire si dorinta subordonatului de a indeplini o
anumita sarcina la un moment dat.
Combinind pregatirea subordonatilor cu 2 dimensiuni: orientare spre sarcina si orientare spre relatii 4
stiluri de lidership:directive S1, persuasiv S2, Participativ S3, Delegativ S4, carora le corespund 4 nivel. De
pregatire a subordonatilor: P1-incapabil si nemotivat, P2-incapabil,motivat; P3-capabil,nemotivat, P4capabil, motivat.
S1- potrivit cu P1, ghidare inalta, indrumare a subordonatilor, concomitant cu relatii limitate de sustinere.
S2- cu P2 , indrumare sustinuta, relatii sociale de sustinere consistente. S3 cu P3,o intensa comunicare si
comportament de sustinere considerabil. S4 cu P4, necesita putina indrumare si sustinere.
48. PROCES DECISIONAL. NOTIUNI. CRITERII DE CLASIF. A DECIZIILOR.
Decizia- alegerea unei directii de actiuni.Elaborarea unui numar de startegii alternative si alegerea uneia din
ele. *2 forme ale deciziei manageriale: Actul decizional- se refera la situatile decizionale cu complexitate
redusa, caracter repetitiv, sau in care variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident.Proces decizionalconsum mare de timp, se culeg, analizeaza informatiile,se consulta persoane.
Elemente de baza ale deciziei:Decidentul, Problema decizionala, Multimea variantelor decizionale, multimea
criteriilor decizionale, multimea consecintelor, obiectivele deciziei, utilitatea,mediul ambiant.
CLASIFICARE:A.Metode, tehnici utilizate:1) decizii programate- repetitive si de rutina, reguli si procese
decizionale cunoscute, deseori automate, pot fi delegate la niveluri infer.ale organizatiei.EX:decizia de
angajare, luata de Departamentul de resurse umane al organizatiei. 2) D.neprogramate- luate in conditii
nestabile, noi/situatii unice, reguli nu sunt cunoscute.Nu pot fi delegate, pot implica lucruri, dar nu mereu pot
implica oameni.Ex:decizia de lansare a unui produs nou. B.Orizontul de timp si nivel de evaluare: 1)
D.strategice= neprogramate, sunt luate de managerul sup., asigurind viitorul, stabileste orientari de

perspectiva, vizeaza activitati fundamentale, au caracter centralizat, privesc politici, probleme noi, ele
solicita solutionari originale.Necesita volum mare de resurse, programe de lunga durata. 2)
D.tactice=programate=de executie=operative, descentralizate, prin ele se ndeplinesc decizii strategice. Au
caracter de rutina si pot avea algorit ( regulamente, instructiuni,standarde). 3) D.curente-la nivel ierarhic inf.,
se refera la realizarea unor sarcini de detaliere,partiale, la rezolvarea unor situatii mai simple, ce se apar in
mod curent. C.Valoarea informatiei disponibile:1)D.certe- 2)D.riscanta 3) D.incerte.D.Sfera de
cuprindere a decidentului:1)D.unipersoanale, 2)D.de grup.C.Structura:structurate si clare, nestructurate si
ambigue. D. continutul functiei:D.de planificare, organizationale, de coordonare,de control.
Clasificare:intuitive, logice, ratioanale.
49.REGULI DE LUARE A DECIZIILOR INDIVIDUALE SI IN GRUP.
4 reguli: 1)Optimistului alege optiunea care poate da rezultate optime ( regula maximax). 2)Pesimistul
optiunea cu cea mai mica posibilitate de rezolvare (R.Maximin) 3)Costul de oportunitate( R.Regret)-ce
oportunitati pierdem,cit de mult vom regreta. 4)Valoare asteptata- se alege decizia, in concordanta cu
probabilitatea estimata de aparitie a unei situatii.
Variante:1)Decizia prin lipsa de raspuns-sugerate idei,pina cind una este acceptata ( consuma timp). 2)D.prin
regula autoritatii- conducatorul ia decizia, o varianta rapida. 3)D.prin regula majoritatii. 4) D.prin regula
minoritatii. 5)D.prin consens, fiecare membru isi exprima si sustine o anumita opinie, fiind adoptata prin
negociere.
50. FACTORII DE INFUENTA A PROCESULUI DECIZIONAL.CLASIF., CARACTERISTICA.
1.Calitatile, capacitatile, inclinatiile personale si valorile spirituale ale conducatorului, stilul de conducere. 2.
Conditiile, mediul de luare a deciziei: conditii strict determinare- conducatorul stie rezultatul fiecarei
alternative; riscul- conditii in care rezultatele nu se cunosc, se cunoaste probabilitatea variantelor; conditii
nedeterminate- e greu de prognosticat probabilitatea rezultatelor; timpul si schimbarile din mediu- decizia
trebuie luata la timpul cuvenit. 3. Bariere informationale- cind informatia lipseste, este greu de obtinut, costa
scump. 4. Conditii neprevazute, negative. 5. Interdependenta deciziilor adoptate orice decizie depinde de
deciziile luate anterior.
Alta clasificare: F. interni( tehnici, economici, sociali): factor decident calitatile, cunostintele, capacitatile
persoanei/lor, care iau decizia. Motivarea- ca actiune de depistare si satisfacere a factorului de stimul, pentru
materializarea procesului conducerii. Informatiile- aflate la dispozitia factorilor decidenti. Mediul internnivelul si complexitatea elementelor de dotare a unitatilor, influenta continua, nivelul de pregatire a
personalului.
F.externi( tehnici, economici, sociali):sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau a domeniului de
activitate. Informatiile cu privire la valorificarea cercetarilor tehnice, economice, sociale. Restrictiile de
structura, dimensiuni cu caracter normativ, legislativ. Cadrul de relatii- ansamblul controlat al relatiilor cu
alte organisme.
51. DECIZIA RATIONALA. ETAPELE DEZVOLTARII RATIONALE A PROBLEMEI.
I- identificarea problemei ( determinarea spt. Directe si indirecte a problemei): definirea exacta a naturii si
dimensiunilor problemei. Problema- abatere de la performantele anterioare, abaterea de la plan, realizarea
feedbackului, concurenta. Sunt necesare 2 aspecte: 1-definirea exacta a naturii si dimensiunilor problemei, 2deliberarea( se iau in consideratie diverse laturi ale problemei) II-determinarea cauzei, spt problemei. IIIDiagnoza problemei. IV- stabilirea obiectivelor, criteriilor/limitelor de luare a deciziilor. V- determinarea
alternativelor, VI- analiza si aprecierea tuturor alternativelor (cu cit nr. lor este mai mare, cu atit este mai
dificila alegerea variantei optime.Evaluarea variantelor include- experiente trecute, cercetare stiintifica, ce
ofera metode si tehnici evoluate, tehnici de calcul, stimularea, programarea.VII- Selectarea alternativei
optimale( alegerea semnifica selectarea variantei, cu rezultate bune, cu cheltuielei mici, daca avantajele si
dezavantajele se analizeaza minutios) VIII- Realizarea deciziei luate (Stabilirea programului de masuri,
evaluarea cheltuielelor angajate etc).
52. REALIZAREA DECIZIEI DE CONDUCERE- PLANIFICAREA, ORGANIZAREA,
MOTIVAREA SI CONTROLUL. D. de planificare aprecierea strategiei si tacticii organizatiei, alegerea
scopului. D. de organizare- ce structura organizatorica e rational sa se foloseasca in organizatie? Cum trebuie
sa se organizeze specialitatea si cooperarea subdiviziunilor, sectiilor, filialelor? Ce drepturi trebuie acordate
specialistilor liniari si functionali? D. de motivare- aprecierea cerintelor subalternilor- ce vor ei, in ce masura
sunt indestulate cerintele subalternilor, ridicarea nivelului de satisfactie a subalternilor in urma muncii
prestate de ei. D. de control- ce metode de control, de stimulare si de pedeapsa pot fi folosite.

53. MODELE SI METODE DE LUARE A DECIZIILOR.


Modelul- prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o forma originala, care insa pastreaza cele
mai principale particularitati caracteristici ale originalului. METODE de luare a deciziilor: MATRICEA DE
PLATA- una din metode teoriei statistice ale deciziilor. Plata reprezinta o recompensa baneasca sau un folos,
consecinta a unei situatii concrete in raport cu circumstantele concrete.Matricea poate fi folosita cind exista
citeva alternative si trebuie selectata una dintre ele. Sunt conditii nedeterminate, consecntele deciziei nu pot
fi cunoscute sigur, rezultatele deciziei luate (eficienta ei) depind de alternativa selectata si evenimente reale.
ARBORE DECIZIONAL- deciziile trebuie luate in conditiile existentei unui nr. de alternative de actiune ale
caror rezultate sunt incerte. Anumite actiuni pot afecta alte actiuni care urmeaza si aceste efecte posibile
trebuie luate in considerare inca de la inceput. Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidentia
problemele de acest gen, caracterizate de interactiunea dintre incertitudine si deciziile de tipul
ori/ori.Consecintele deciziilor viitoare pot fi urmarite in sens retrograd, pentru a evalua influenta lor asupra
deciziei prezente. Stadiile construirii arborelui decizional: listarea deciziilor si a incertitudinilor in ordine
cronologica, construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale si nodurile optionale, atribuirea
costurilor, beneficiilor, probabilitatilor diferitor ramuri; analiza arborelui prin metoda rostogolirii ianpoi,
prin identificarea costurilor si beneficiilor, incepind cu punctul final si terminind cu obiectivul original de la
nivelul primei decizii.
54. PROCESUL DE COMUNICARE. NOTIUNEA. CLASIFICAREA INFORMATIEI SI
FRECVENTEI TRANSMITEREI EI. Procesul de comunicare- schimb de informatie dintre 2 sau mai
multe persoane, scopul asigurarea circulatiei informatiei. Comunicarea are rol de informare, instruire,
motivare, obtinere a informatiei.CLASIFICAREA INFORMATIEI: 1)MODUL DE EXPRIMARE:
orala/scrisa. 2)DIRECTIA VEHICULARII: ascendenta(conducator->subaltern), descendenta (subaltern>conducator), orizontala(sef sectie->contabil sef). 3)PROVENIENTA: externa, interna. 4)GRAD DE
PRELUCRARE: primara (analizata pentru prima data), intermediara (la etapa de prelucrare), finala.
5)MODUL DE ORGANIZARE A INREGISTRARII SI PRELUCRARII: tehnico-operativa, pentru evidenta
contabila, statistica. 6) DESTINATIA- externa, interna 7) NATURA PROCESELOR REFLECTATE- de
cercetare, dezvoltare, productie, personal, comerciala, marketing. 8) DUPA FUNCTIA CE O
INDEPLINESTE: de intrare, pastrare, prelucrare, iesire, cooperare, executare. 9) UTILIZAREA- pt
previziune, planificare operativa, control, reglementare, evaluare, raportare, executare.
Conform frecventei transmiterii: Permanent- info se transmite zilnic, periodic- se genereaza la un anumit
timp, se intilneste in lucrul fiecarei firme.
55. SISTEMELE SI ELEMENTELE COMUNICARII
Sistemele: SCHEMA LUI LASWELL- prezinta simplificat procesul de comunicare, care raspunde la 5
intrebari:Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Comunicarea este reprezentata ca un traseu al
unui stimul( informatie), care provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului). Emitator(canal)>mesaj(canal)->receptor SCHEMA LUISHANNON- mult mai complexa, utilizeaza notiuni de codificare,
decodificare, care permit a limpezi blocaje ale comunicarii. Emitator,Codificare(canal)->mesaj(canal)>receptor,decodificare. SCHEMA LUI WIENER- completeaza schemele precedente cu feedbackul primit de
emitator, facnd posibila cunoasterea mesajului comunicat. Schema presupune abordare dinamica, fiind
imbogatita cu elemnte care tin de complexitatea proceselor de comunicare.Pe baza schemei pot fi identificate
componentele fundamentale ale procesului de comunicare si legaturile dintre ele. Emitaror(sursa) Codificare>mesaj Decodificare->receptor (destinatar) Codificare->mesaj->decodificare->Emitaror
ELEMENTELE COMUNICARII: Emitator(se afla in ipostaza de manager sau subordonat, este persoana,
care initiaza comunicarea. Mesajul- forma fizica a informatiei, tarnsmisa de emitator catre receptor. Canalulcale de transmitere a informatiei, care este strins legata de mesaj. Receptorul- in ipostaza de subordonat sau
manager si este persoana sau grupu care beneficiaza de mesaj informational.
56. ETAPELE COMUNICARII. CARACTERISTICA.
1. Lansarea ideii- un efort de gindire, de chibzuire, de pregatire a comunicarii. Reguli- subalternul trebuie sa
inteleaga ce e obligat sa faca, ce schimbari vor avea loc in activitatea sa; subalternul trebuie sa inteleaga d ce
este nevoie de schimbari in activitatea sa, subalternul trebuie sa inteleaga in ce mod vor fi efectuate
schimbarile.
2. Codarea si alegerea caii de tarnsmitere- pina a transmite ideea spre subaltern, ea este cifrata cu ajutorul
cuvintelor, al intonatiei, gesturilor ( ideea se transforma in comunicare).

3.Transmiterea- miscarea informatiei de la conducator la subaltern care este doar o etapa a procesului de
comunicare. Procedura are loc cu ajutorul vorbirii, materialelor in scris cu ajutorul mijloacelor tehnice.
4. Receptionarea si decodarea- destinatarul, primind informatia, descifreaza cu ajutorul efortului de gindire,
vizual, audio, in caz daca informatia primita nu necesita o raectie de raspuns, procesul de comunicarea ia
sfirsit. Nu in toatea cazurile subalternul, descifrind informatia o intelege intocmai- comunicari neeficiente.
57. TIPURI DE COMUNICARE. CLASIFICARE.CARACTERISTICA.
A.DUPA CANALUL DE COMUNICARE: 1) comunicare formala- precizata de acte noramtive regulamente,
dispozitii, concretizata in informatii strict necesare pentru desfasurarea activitatii specifice. 2)comunicare
neformala- stabilita spontan intre posturi( manageri, medici, a.m., personal auxiliar), compartimente,
reflectata in informatii neoficiale cu caracter personal sau general, uneori in forma de zvonuri. B.IN
FUNCTIE DE DIRECTIA SI SENSUL COMUNICARII: 1) comunicare verticala descendenta- intre
manager si subordonati, corecteaz transmiterea deciziilor, instructiunilor, regulamentelor, sarcinilor, sau in
solicitarea informatiilor.Volumul comunicarii depinde de stilul managerului. 2) comunicare verticala
ascendenta- intre subordonati si manageri, prin intermediul careia acestia obtin un feedback pe linie erarhica,
sunt furnizate informatii privind la situatia domeniilor conduse ( ex:statistici-nr.de internari/externari.
Nr.opeartiilor), 3) comunicare orizonatala- intre posturi sau compartimente, situate la acelasi nivel ierarhic,
intre care exista relatii de cooperare ( asistente si medici), ele vizeaza conlucrarea si consultarea profesionala,
pentru elaborarea unor situatii informationale complexe sau pentru indeplinirea unor obiective comune ( exconsult profesioanl interdisciplinar). C. DUPA MODUL DE TRANSMITERE:
1) comunicare verbala- are loc prin cuvinte rostite/scrise, exprimarea verbala usoara depinde de
caracteristicile personalitatii celui, care transmite mesajul si de calitatile vocale ale acestuia. 2) comunicare
nonverbala- intonatia si registrul unei voci, rapiditatea vorbirii, tinuta corpului, miscarea fetei, contactul
vizual, gesturilor.
58. STILURI DE COMUNICARE.CARACTERISTICA.
Luind in consideratie fiecare tip de personalitate, putem face urmatoarele observatii despre stiluri de
comunicare. 1. PERSONALITATEA DIRECTA- foloseste stilul direct. Tipul D ii place sa fie responsabil de
modul cum decurge conversatia. Pentru ca ii plac intrecerile, actiunile rapide, rezolvarea problemelor,
conversatia sa tinde sa fie directa si scurta. Tipul direct pare decis si grosolan. Comunicarea tinde sa se
desfasoare intr-o singura directie. 2. PERSONALITATE EXPRESIVA foloseste stilu vorbaret. Tipul E ii
place sa simta puterea folosind stilul persuasiv. Se simte multumit cind reuseste prin discutii sa-i convinga pe
altii sa accepte punctul sau de vedere. Ii place sa fie in societate, popular, s apara plin de succes. Este
optimis, face impresia ca este foarte pozitiv. Poate sa vorbeasca prae mult. II place sa faca teatru inaintea
altora. )ex:vinzatori, politicieni. 3. PERSONALITATE SIMPATICA- foloseste stilul sincer. Are nevoie sa fie
apreciat si gaseste acest sentiment fiind membru al unui grup. Conversatia tipului S se va acomoda greu la
situatii noi. In timp ce-l deranjeaza o persoana agresiva, va raspunde celor care acorda atentie personala si
apreciere. Este un ascultator plin de atentie, ii place sa fie utila.Foloseste un limbaj calm si neagresiv. 4.
PERSONALITATE TEHNICA- foloseste sttil organizat. Utilizeaza in conversatie termeni:cind, cum, unde?
II plac lucrurile organizate, logice, detaliate. Se simte in siguranta intr-un mediu cu risc scazut, organizat,
cooperant, care foloseste proceduri de operare standard.Acorda atentie detaliilor si are dorinta de a mentine
calitatea. Sunt obsedati de curatenie, ordine si calitate.
59. BARIERE IN PROCESUL DE COMUNICARE ORGANIZATIONALA SI EFICIENTA
COMUNICARII IN ORGANIZATIE. A)BARIERE CE TIN DE EMITATORB) B. CE TIN DE
RECEPTORC) B. CE TIN DE CONTEXT: C) BARIERE MIXTE. BARIERE NONVERBALE
BARIERE LEGATE DE ORGANIZATIE- 1) DENATURAREA INFORMATIEI: multe nivele manager.,
prelucrarea si filtrarea info., incercarea de a presta info. Dorita de sef; frica subalternilor, cauze
obiective(multe niveluri de conducere), cauze subiective (nu convine unei persoane);
2)SUPRAINCARCARE INFORMATIONALA- fluxuri, torente neinterrupte, incapacitatea conduactor. De a
primi si prelucra toata informatia, necesitatea selectarii, probabilitatae selectarii informatiei inutile. , 3)
STRUCTURA ORGANIZATIOANLA NEEFICIENTA- multe niveluri, cooperare si coordoare slaba,
nefolosirea principiilor de delegare.
EFICIENTA- claritatea in exprimarea ideilor, acuratetea exprimarii, empatia, sinceritatea, relaxarea, calitatile
vocale sunt importante pentru transmiterea corecta a mesaj., inaltimea intensitatea vocii, volumul vocii,
dictia si accentul, viteza si ritmul vorbirii, utilizarea pauzelor, timbrul vocii.
CAI DE PERFECTARE A COMUNICARII ORGANIZATORICE: reglarea cu fluxurile informationale,
actiuni de coducere, mentinerea cntactelor formale cu subordonatii, introducerea si utilizarea sistemelor de

legatura inverse, sisteme de colectie a propunerilor, buletine informative, tehnologia informativa moderna
perfectarea sistemului de receptionare a propunerilor si reclamatiilor angajatilor, utilizarea legaturilor
telefonice directe si speciale, utilizarea postei electronice, organizare video a conferintelor, sedintelor.
60. METODE DE PERFECTIONARE A SISTEMULUI DE COMUNICARE INTERPERSONALA.
BARIERE IN COMUNICAREA INTERPERSONALA A)BARIERE CE TIN DE EMITATOR:
utilizarea neadecvata a unor elemnte ale comunicarii- tonul, gesturi, expresia fetei, pozitia corpului;
incapacitatea de a-si stapini emotiile; folosirea unor cuvinte caare au sensuri diferite; prezentarea incorecta a
mesajului, prin adoptarea unei modalitati nepotrivite de transmitere; nesiguranta asupra continutului
mesajului; camuflarea- cind cel ce tarnsmite mesajul vrea intentionat ca acesta sa fie ambiguu si
interpreteaza eronat mesajul; b. ce tin de mediu: sala mica, aer, lumina etc; toti factorii mediului externzgomote de afara; B) B. CE TIN DE RECEPTOR: oboseala, dorinta de a primi informatie; nivelul de interes;
starea de sanatate; cind informatia e in exces; stereotipie- tendinta de a auzi anumite lucruri, despre care
exista o opinie deja formata; ignorarea info. Care sunt in dezacord cu ceea ce se cunoaste deja, evaluarea
subiectiva a mesajului care este transmis obiectiv; receptionarea aceluiasi mesaj in oduri diferite, de catre
persoane diferite. C) B. CE TIN DE CONTEXT: perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile
exercittae de mediu asupra receptorului. C) BARIERE MIXTE: diferentiere insuficienta a measjului
important de cele neimportante, percepere cu diferit inteles a mesajului, schimbari inform. Nonverbaleemotiile pierd interes de a asculta mesajul principal; capacitatea de a primi mesaj. BARIERE
NONVERBALE- utiliz. Altor simboluri in afara de cuvinte ( expresia fetei, zimbet, privire, sprincene,
manipulare cu degete)
METODE DE PERFECTIONARE: clarificarea, concretizarea ideii ianinte de a o transmite subalternului,
pentru a transmite o informatie terbuie sa existe o tema concreta o data concreta, comunicarea informatiei in
prezenta angajatului despre cum vedeti, intelegeti dvs urmatoarele schimbari, comunicarea informatiei
primite de la conducator, comunicarea greselilor comise si cauzele lor, stimularea si evidentierea salariatilor,
discutai cu subalternii despre perspectivele organizatiei, comunicarea noului scop al firmei.
61. MANAGERUL IN SISTEMUL OCROTIRII SANATATII. CARACTERISTICA GENERALA A
MODELULUI CALIFICAT A MEDICULUI MANAGER. Bun profesionist in domeniul conducerii
tuturor verilor sistemului asistentei medicale Bun cunoscator al metodologiei sistemului si bun practecian al
acesteia. Cunoscator al teoriei sistemului si principiilor organizarii lui. Capabil de a elabora si a pune
scopuri, a compune proiecte ale situatiilor de conducere. Capabil de a lua decizii manageriale, a intelege
procesul de conducere. Capabil sa asigure in mod profesional functionarea sistemului in conditiile diferitelor
tipuri de conducere. Capabil sa lucreze cu informatia. Sa foloseasaca cu abilitate metode si forme de
conducere. Bun cunoscator al computerului. Capabil sa construiasca realtii cu personalul pe principiul
bunavointei. PROGRAM MINIMAL DE ACTIVITATE A UNUI MEDIC-MANAGER: sa caute, sa
motiveze, sa formuleze scopul, sa prevada rezultatele finale. Sa organizez sistemul, partile lui componente,
sa-l conduca. Sa adopte hotariri manageriale corecte si originale. Sa organizeze si sa asigure realizarea
deciziilor manageriale adoptate. Sa dirijeze colectivul la nivelul unor cerinte moderne, sa comunice eficient
si sa stie sa lucreze cu personalul. Sa indemne lucratorii la o activitate creativa.Sa analizeze intr-o schema
comuna diferiti indicatori. Sa gaseasca iesire din situatiile conflictuale. Sa fie obiectiv. Sa selecteze si sa
instruiasca noi lucratori. Sa delege obligatiunile, imputernicirile, raspunderea. Sa respecte relatiile de
subordonare. Sa poarte negocieri de afaceri. Sa poata sa implice activ organizatii publice si structuri din afara
in solutionarea anumitor probleme manageriale. Sa-si organizeze rational munca, adica sa se perfectioneze.
62.TRASATURILE PERSONAL-PROFESIONALE DE BAZA A CONDUCATORULUI MANAGER.
Pregatire multilaterala si complexa, posedarea cunostintelor speciale, competenta inalta si eruditie,
conducatorul trebuie s afie cu un pas inaintea subalternilor, sa cunoasca afacerea pe care o dirijeaza, sa se
perfectioneze sistematic. Ingeniozitate, initiativa, capacitate de a aborda lucrul cu inteligenta, capacitate de a
risca. Abordare critica si analitica a situatiei curente, insistenta in solutionarea problemelor.Flexibilitate,
rationalism, gindirea logica si actiuni adecvate Abordabilitate in limitele rationalului, deschidere pentru
conversatii, liberul schimb de opinii, lipsa dorintei de monopolizare a functiei de serviciu. Caracter logic al
actiunilor, dinamism si motivare in actiuni. Discretie emotionala si profesionala.Abilitatea in comunicare cu
subalternii, dev a asigura o atmosfera placuta in colectiv, colaborare creativa, relatii colegiale. Orientare spre
competitivitate, spre libertatea de a alege si cea a activitatii manageriale. Gindire deschisa, necesitatea de a
abtine mereu informatii noi. experientaAbilitate de a crea conditii pentru dezvoltarea personalitatii
subalternilor, pentru crestere profesionala si ierarhica a angajatilor. Capacitati organizatorice. Memorie buna,
dinamica. Abilitati pedagocice, autoeducare, respect fata de sine, modestie, incredere in propriile puteri.
Tendinta de a micsora pe cit e de posibil nr. actelor normative, al documentelor.

63. CULTURA ORGANIZATIONALA. INTERPRETAREA CONCEPTELOR DE CULTURA Si


CULTURA ORGANIZATIONALA. FUNCTIILE CO.
Termenul CULTURA- de la verbul l.latine
colere care inseamna a cultiva, a infrumuseta. DEFINITIA CULTURII- ansablul de trasaturi distinctive,
spirituale si materiale, intelectuale si afective, care caracterizeaza o societate sau un grup social.Inglobeaza
arta, literele, modurile de viata, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, traditii si
credinte. CONCEPTUL DE CULTURA, in evolutia sa, a trecut prin mai multe etape:de la sensul de a cultiva
pamintul, la cultura animi, asociata valorilor artistice realizate de creatorii de arta, de la acesta la sensul de
cultura nationala, iar in final- cultura organizationala si manageriala.CO reprezinta unul din conceptele
important, care s-au afirmat relativ recent si au influentat maniera semnificativa a modului de gindire si
actiune a cercetatorilor, managerilor si intreprinzatorilor din diverse organizatii. Conceptul de CO se bazeaza
pe observatia ca organizatiile din anumite tari obtin o eficienta economica mai mare, decit in alte tari. COmodel de creatie, atitudini, presupuneri si valori comune intr-o organizatie, care modeleaza felul in care
oamenii actioneaza si interactioneaza si care influenteaza puternic modul in care lucrurile se pot realiza. CO
se naste din amestecul de convingeri, idealuri, comportamente si limbaje, eroi, antieroi. FUNCTIILE:
Contribuie la dezvoltarea realtiilor organizatiei cu takehoderii acesteia, stakeholderii-persoane, grupuri,
organizatii care influenteaza sau pot fi influentati de activitatea organizatiei; Realizeaza interfata dintre
cultura nationala si cea individuala. Modeleaza identitatea individuala si cea de grup; Este un Determinant
major al comportamentului membrilor unei organizatii; Asigura sentimentul de apartenenta la o comunitate;
Ofera protectie membrilor sai; Directioneaza salariatii si grupurile spre realizarea obiectivelor; Pastreaza si
tarnsmite valorile, credintele si altele.
64. DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE. CULTURA NATIONALA CA FACTOR
DETERMINANT AL CO. ELEMENTELE CULTURII NATIONALE. Determinantii CO: 1) factorii
interni: managerii organizatiei, cultura angajatilor, istoria si traditiile organizatiei, dimensiunile organizatiei,
metode de recrutare si integrare a personalului, caracteristica personalului, sistemul de evaluare si motivare;
2) factorii externi: cultura nationala, factorii tehnici si tehnologici; factorii juridici; consumatorii,
concurentii, mediul economic, legislatia. Factor primordial- MANAGERII: influenteaza asupra culturii, prin
comportamentul, atitudinile, nivelul sau de cunostinte si abilitati pe care le au. CULTURA NATIONALAfactor important din mediul extern, care influenteaza CO. ELEMENTELE SALE: limba, istorie, religie,
norme, obiceiuri, sistem de educatie, orientari estetice, politica si ediologia, sitemul economic, arta, legile si
sistemul de drept, relatii familiale, petrecerea timpului: idividual, in grup.
Caracteristica C.Nationale: Cultura se invata, Cultura are o logica intrinseca, Cultura reprezinta baza
identitatii si apartenentei la o comunitate, Cultura combina vizibilul cu invizibilul.
65.MODELUL ICEBERG AL CULTURII ORGANIZATIONALE. CARACTERISTICA
ELEMENTELOR NIVELULUI VIZIBIL AL CO. Modelul ICEBERG unul dintre cele mai simple
modele ale CO. Partea ViZIBILA: produse artificiale ( fizice, de comportament, verbale), actori si eroii,
perspectivele indivizilor si ale organizatiilor. Partea INVIZIBILA: detine rol primordial in formarea,
promovarea sau modificarea culturii concrete- credintele, valorile, normele, conceptiile de baza.
PRODUSE ARTIFICIALE:elemente cu care nou-venitul intra in relatie directa.1)Produse fizicedimensiunea si arhitectura cladirilor, aplasarea si mobilierul biriurilor, amenajarea spatiilor deschise, facilitati
pentru crearea confortului( biblioteci, cantine, Sali de sport), vestimentatia, numele indimnizatiei. 2)Produse
de comportament- au la baza obisnuintele, tarditiile, regulile nescrise, elemente tabu.Traditiile se reflecta
prin ritualuri si ceremonii, sunt realizate in beneficiul angajatilor, creaza o legatura intre oameni, celebreaza
eroii. Ex: ritualuri de trecere, de implinire, de reinoire, de integrare, de reducere a conflictelor. 3) produse
verbale- limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care vehiculeaza mesaje esentiale ale culturi.Limbajul este
marcat de existenta unor cuvinte, expresii tipice, folosite de personalul organizatiei pentru a se referi la ei, la
altii, la evenimente. Miturile si povestirile transmit fapte si intimplari, valorile esentiale ale organizatiei,
onoreaza virtutiile eroilor, oferind exemple demne de urmat.
Actorii-personaje care au jucat /joaca rol la moment.Pot juca roluri pozitive/negative. Eroii- ofera modele la
care oamenii sa aspire. Sunt personaje centrale ale povestilor si iturilor. Eroi- fondatori ai organizatiei sau
angajatii, care au adus succesul unor organizatii aflate in criza, in urma remanierii majore.Ei intra in
memoria colectiva, oferind oragnizatiei o anumita identitate. Perspectivele organizatiei- legate de mediul
extern si se refera la posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei, la pozitia ei in raport cu concurentii.
Perspectivele indivizilor- generate de organizatie, se dezvolta in jurul regulilor, privind performantele,
criteriile, posibilitatile de promovare, metode de perfectionare, modalitati de selectie a angajatilor.Ele
influenteaza gradul de motivare a angajatilor pentru a activa si a nu pleca din organizatie.

66.MODELUL ICEBERG AL CULTURII ORGANIZATIONALE. CARACTERISTICA NIVELULUI


INVIZIBIL AL CO.
Modelul ICEBERG unul dintre cele mai simple modele ale CO. Partea ViZIBILA:
produse artificiale ( fizice, de comportament, verbale), actori si eroii, perspectivele indivizilor si ale
organizatiilor. Partea INVIZIBILA: detine rol primordial in formarea, promovarea sau modificarea culturii
concrete- credintele, valorile, normele, conceptiile de baza.
VALORILE- opinii respectate, care actioneaza ca principii calauzitoare pentru indivizi si organizatie. Sunt
elementul central ce da sens unei directii comune si indica membrilor sistemului cum trebuie sa lucreze
impreuna. Creaza un sens al identitatii, influenteaza toate aspectele organizatiei, definesc ce fel de oameni
sunt respectati si semnaleaza lumii exterioare la ce trebuie sa se astepte din partea unei organizatii. Valorile
trebuie sa fie cunoscute, insusite, impartasite, respectate si promovate de toti angajatii.ex:valori individualeresponsabilitate, onestitate, punctualitate, devotamnet, disciplina; profesionale- sa fii onest si riguros, sa
asculti pacientul si sa-I respecti opiniile; organizationale- calitatea este pe primul loc, consumatorii sunt
prioritatea noastra, imbunatatirea continua este esentiala pentru succesul nostru. CREDINTE- convingeri
sau judecati de valoare, privind relatiile ce exista intre obiecte, concepte, evenimente, de regula exprimate
prin propozitii generale.Ex:credinta in importanta fiecarui individ, credinta in viitor,credinta in a fi cel mai
bun, credinta in Dumnezeu.( religioase/ nereligioase) NORMELE- reguli de comportament, valabile pentru
toti membrii organizatiei, care deriva di valori si credinte. 2 tipuri de norme organizationale: norme
formale(implementate prin reglementari oficiale), si norme informale ( stabilesc modul de comportare a
salariatilor in diferite situatii, fara a fi impuse prin reglementari oficiale). CONCEPTE DE BAZAreprezentari si idei ale conducerii, cu priviri la organizatie, angajati, parteneri de afaceri.Conceptele de baza
dau esenta CO si toate celelalte compinente se dezvolta si se consolideaza in urma promovarii mentinerii lor.
Cunoasterea conceptiilor de baza este importanta din considerentul ca modificarea fundamnetala a culturii
este posibila numai in cazul schimbarii conceptiilor de baza.
67.TIPURILE DE CULTURI ORGANIZATIONALE.
Tipul de cultura care se poate stabili in interiorul unei institutii medicale depinde de factorii interni:
managerii, cultura angajatilor, istoria, traditiile si dimensiunile organizatiei, metode de recrutare si integrare a
personalului; factorii externi: cultura nationala, factorii tehnici tehnologici, factorii juridi, consumatorii,
concurentii.
I.SFERA DE CUPRINDERE: 1. Culturi dominante- cele mai imparasite de majoritatea membrilor
organizatiei, 2. Subculturi-tipuri de culturi, care pot fi identificate la nivel de subdiviziuni sau sectii.Cultura
totala a unei institutii medicale poate fi omogena sau eterogena, dupa gradul in care culturile subgrupelor
sunt similare sau diferite. Cu cit institutia va dispune de mai multe sectii, cu atit mai mare va fi posibilitatea
existentei mai multor subculuri, ce pot crea probleme de coordonare interna si aparitia conflictelor intre
subculturi.Managerii organizatiei trebuie sa cunoasca tipul de cultura dominanta si tipurile de subculturi
existente in organizatia sa.. II.NIVELUL DE PARTICIPARE: 1.Participative.2. Non-participative. III.
INTENSITATE: 1.cult.puternice, 2. Slabe; IV. CARACTER: 1.Pozitive. 2. Negative ( traditii, disciplina,
birocratie).
*CULTURI PUTERNICE: angajatorii sunt uniti, managerii sunt si lideri; CULTURI SLABE: angajatii nu
cunosc scopul, Exista lupta pentru putere.
V. CONFIGURATIE DUPA HANDY: 1. Cultura puterii, 2.Cultura sarcinii, 3. Cult. Rolurilor. 4. Cult.
Personalul. VI.GRADUL DE RISC SI RAPIDITATEA FEEDBACKULUI: Culturi de tip dur, cultura celor
ce lucreaza cu abnegatie, cultura pariaza pe compania ta, cultura-proces.

67.tipuri de culturi organizationale


Stabilirea unei tipologii a CO permite orientareamai bine in fata diversitatii lor.
Tipuri de CO:
1)sfera de cuprindere: c. dominanta si subculturi
2)intensitate :c. puternice si slabe
3) caracter:c. positive si negative
4)nivel de participare: c. participative si non-participative
5)grad de risc si rapiditatea feet-back : culture de tip dur ;cultura celor ce lucreaza cu abnegatie; cultura
pariaza pe compania ta;cultura-proces
6) configuratie: cultura rolului;c puterii; c sarcinii;c personala.

Tipul de cultura se alege in dependenta de factori: 1) interni managerii institutiei,cultura angajatilor,istoria


traditii si dimensiunile,metode de recrutare si integrare a personalului; 2)externi cultura nationala, fact
tehnici si tehnologici; factori juridici; consumatori,concurenti.
Cultura dominanta impartasita de majorit membrilor; Subcultura-sunt la nivel de sectii/departam.Cultura
totala foate fi omogena sau eterogena , dupa gradul in care c dominant si subculturile sunt similar

1)

2)

3)

4)

68.Caracteristica culturilor organizationale positive si negative; puternice si slabe


Dupa caracter culturile pot fi positive si negative.Culturile positive se axeaza pe incredere,adaptare,
comunicare,flexibilitate.Valorile sunt omogene,decizile se iau in grup,subordonatii sunt consultati la luarea
lor; uneori rupe organizatia de la mediul real extern.Culturille negative sunt la organizatii mari.Se bazeaza
pe birocratie,centralizare excesiva,.Forma rigida, lipsa de dialog,deciziile se iau doar la nivele
superioare.traptat poate duce la faliment.
Comform criteriului intensitatii pot fi culturi slabe si puternice.Culturile puternice este omogena, pun accent
pe oamenii care sunt implicati in producerea produselor.Ea este sustinuta de angajati,se gasesc in scopurile
organizatie si actioneaza pentru atingerea lor.Cultura slaba pune accent pe produsele fabricate.Ea este
neomogena: normele valorile personale sunt diferite de a organizatiei;Loialitatea este slaba,moralul este
scazut.
69.Caracteristica tipurilor de culture organizationale descries de Handy
Culturi organizationale descries de Handy:
Cultura puterii: pinza de paianjen-organizatia se bazeaza pe un lider puternic si charismatic,personalitatea
lui este mai inportanta ca structura si regulile organizatiei.Comunicarea este interpersonala
directa.Organizatiile cu acest tip de cultura sunt puternice si reactioneaza rapid in medii instabile.Succesul
organizatiei depinde de calitatea conducatorilor.
Cultura sarcinilor reteaua cu multe noduri-organizatia este orientate spre rezultate.Filosofia-oamenii
potriviti la locul potrivit,cu resurse necesare,cu o autonomie si libertate mare.Este cultura echipei, fara
ierarhizari nefexibile,totusi autoritatea e a expertuluiDisciplina este greu impusa..Ete flexibila intr-un mediu
instabil,viteza mare de reactive,necesita resurse enorme .
Cultura rolului-templul grecesc-puterea o are fiecare departament cu autonomia si autoritatea lui.Fisa
postului este mai importanta decit cel ce il ocupa.Bazata pe procedee birocratice.Ierarhizarea e
stricta,problemele rezolvate de nivelel superioare.Eficienta doar in mediu stabil,necesita multe resurse, lipsa
lor genereaza instabilitate,Managementul este flexibil.
Cultura personala-cerul instelat-atentia este asupra individului creative.Structura formala este redusa la
minim .Normele si regulile sunt formate in jurul unor indivizi,obiectivele lor sunt mai importante ca cele a
organizatiei.Ex: avocat,doctor.
70. Managementul culturii organizationale.Tehnicile managementului culturii organizationale
Managementul culturii-reintroducerea unei culturi functionale existente sau schimbarea unei
disfunctionale.Este o problema de analiza si diagnostic,aplicarea masurilor de consolidare sau schimbarea
metodei de lucru. Schimbarea unei culture este dificila din cauza oamenilor care trebuie sa-si schimbe
atitudinea si credintele ce le au.Ei trebuie determinati sa-si schimbe comportamentul si sa-l modeleze dupa o
cultura mai eficienta.Schimbarile bruste au loc doar in situatii de criza sau la venirea unui conducator
puternic( autocrat,carismatic).Analiza si diagnosticarea se face prin observari continue si notarea
comportamentului,ce implica normele si valorile din organizatie.O analiza mai detaliata se face prin:
interviuri,chestionare, seminare, grupuri representative.
Tehnicile managementului culturii:
1)Declararea misiunii si valorilor inspre care organizatia se indreapta,ele trebuie sa implice si
seminare,discutii de lucru
2)Seminarele ce aduna prsoanele vizate pt discutarea noului comportament si aplicarea lui
3)Programe de educatie si pregatire,ce invata noi deprinderi
4)Programe de management al prformantei,care sa fixeze obiective sis a evalueze nivelul se schimbare a
comportamentului si normelor
5)Sisteme de recompense ce rasplatesc lucratorii cu comportament comform noilor valori.
71. Managementul resurselor umane-definitie,functii,principii de realizare
Managementul resurselor umane -ansamblu de masuri de asigurare a utilizarii optime a resurselor umane in
beneficiul organizatiei,al fiecarui individ si al comunitatii in general.

MRU-un complex de masuri cu privire la recrutarea persoanelor ,selectare ,incadrare, utilizarea, stimularea
materiala si morala,pina la incetarea contractului de munca.
MRU activitati orientate spre factorul uman avind drept obiective:proiectarea ,utilizarea optima,
intretinearea si dezvoltarea lor.
Pricipalele obiective:atragerea,mentinerea,motivarea,sustinerea angajatilor.

1)
2)
3)
4)

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Functiile pot fi grupate in 4 clase:


Managementul strategic al resurselor: planificarea, recrutarea, selectia, angajarea, retinerea;
Managementul preventiv al conditiilor de lucru: remunerarea,asigurarea calitatii vietii si a muncii,asigurarea
sanatatii si securitatii in munca;
Managementulintegrat al dezvoltarii resurselor umane:formarea,delegarea,aprecierea randamentului;
Managementul preventive al raporturilor cu angajatii:formularea de politici si proceduri,medierea relatiilor
patron-sindicate,prevenirea si solutionarea conflictelor,aplicarea de masuri disciplinare si administrative.
Dupa DeCenzo funtiile sunt:obtinerea,dezvoltarea,motivarea si mentinearea resurselor umane.
Principii de realizare:
1) orientare neconditionata supra cerintelor legislatiei muncii
2) evidenta curenta si ceade perspectiva a necesarului de resurse umane in organizatie
3)asigurarea echilibrului intre interesele organizatiei si cele ale angajatului
4)crearea conditiilor pt scaderea numarului de concedieri si pastrarea postului de munca
5)colaborarea cu organizatiile profesionale si cu sindicatele
6)grija fata de fiecare angajat,fata de respectarea drepturilor ,libertatilor si demnitatii lui.
72. Domeniile principale de activitate ale MRU,etapele de desfasurare a MRU
Domenii principale de activitate ale MRU:
Pregatire si dezvoltare
Organizare si dezvoltare
Organizare/proiectare a posturilor
Planificarea resurselor umane
Selectia si asigurarea cu personal
Cercetarea personalului si sistemele informationale
Recompense/avantaje sau ajutoare acordate
Conselierea privind problemele personale ale angajatilor
Sindicat/relatii de munca
Etapele de desfasurare a MRU:
Planificare- elaborarea planului de satisfacere a viitoarelor necesitatiin resurse umane
Recrutare- formarea rezervelor de potentiali candidati
Selectie- selectia celor mai buni candidati
Remunerare-determinarea salariului si recompenselor
Asigurarea adaptarii si intergarea personalului-cunoasterea organizatiei,obligatiuni,dreptur
Perfectionarea angajatilor-instruirea /cresterea nivelului de cunostinte
Evaluarea activitatii resurselor umaneAvansare in post sau retrogradareManagementul carierii-programe de crestere capacitatilor si productivitii muncii
Activitatile managementului resurselor umane:
1)asigurarea cu personal: analiza postului,planificarea rsurselor umane,recrutare,selectia
2)mentinerea personalului: recompensa,sanatate si Securitate,adaptare,relatii de munca;
3)dezvoltarea resurselor umane: perfectionarea,evaluarea performantei,dezvoltarea
organizationala.

individuala

si

73.Analiza si evaluarea postului .Planificarea resurselor umane


Analiza postului-identificarea sarcinilor,obligatiunilor si responsabilitatilor postului,deasemenea si nivelul de
calificare necesar pt a ocupa acest post.Metode :observatia,interviul,chestionarul utilizate pt analiza
postului.Analiza postului da info necesare pt descrierea postului si specificarea responsabilitatilor.Descrierea

postului se face in fisa postului,ce contine : denumirea postului, obiective, nivel ierarhic, superior direct,
relatii organizatorice, autoritatea, autonomia, limitele competentei,resursele disponibile,cerinte principale.
Planificarea resurselor umane- determinarea numarului necesar de angajati si a abilitatilor posedate in
scopul implimentarii planului strategic.
Planul de resurse umane se face o data cu formularea obiectivelor organizatiei,el trebuie sa fie
transparent,comunicat,negociat cu toate departamentele.Conform procesului de planificare sunt 4 categorii
de personal: personal existent,personal nou recrutat,personal potential, personal pierdut.
Procesul de planificare are 3 etape:
1)evaluarea resurselor existente- se face dupa numar,structura,calificare,performante.etc.
2)estimarea calitativa si cantitativa a necesitatilor viitoare .Metode: estimari manageriale;metoda
Delphi;analiza tendintelor,tehnicile studiului muncii;
3)elaborarea programului pt satisfacerea necesitatilor-cine?cite?cind?
Avantaje:pregatire pt schimbari,evitarea surplusului/deficitului;evitarea suprapunerii functiilor
74.Recrutarea si selectia resurselor umane
Recrutarea identificarea candidatilor( personae ce poseda caracteristici necesare pt postul vacant).
procesul de cautare ,localizare,identificare si atragere a candidatilor.Ea se desfasoara dupa un plan bine
gindit.Se declanseaza cin apar noi postui sau cele vechi sunt eliberate.
Recrutarea include : examinarea postului,identificarea resurselor de candidate; contactul cu candidatii;
elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
Recrutarea poate avea surse externe(oficii de recrutare,programe de perfectionare,anunturi,agentii de
angajare) sau surse interne (interiorul organizatie)
Se recruteaza un numar mai mare de personae din care apoi se selecteaza,postul trebuie sa fie prezentat cit
mai real,deasemenea se examineaza devotamentul fata de organizatie,.
Recrutare interna 1) Avantaje: stimulare prin promovare,cunoasterea capacitatilor de munca; cost scazut;
motivatie pt o performanat mai buna 2) Dezavantaje: diminuarea interesului pt autoperfectionare; politica
neconcurentiala; program managerial bazat pe interesele conducerii
Recrutare externa 1)Avantaje: perspective noi; cost scazut pt pregatire; climat favorabil de lucru(lipsa
grupurilor de sustinere) ; 2) Dezavantaje : selectarea oricui; problem morale pt candidatii interni; adaptare
de lunga durata.
Selectarea identificareai car celor mai potriviti candidate care au abilitati,calificare si caracteristicile
necesare pt post.
Procesul de selectie are mai multe etape: verificarea formularului de solicitare a postului;analiza CV-ului;
trimiterea cererilor si crearea listei cu candidatii selectati; interviul; testarea; verificarea referintelor; examen
medical; inteviu final; alegerea candidat perfect; instiintarea deciziei luate; luarea deiziei de angajare;
integrarea in post; evaluarea selectiei; perfectionarea procedeului.
Instrumente folosite la selectie:formulare de solicitare a postului, CV, recomandari, referinte, interviu de
selectie,teste si scale psihologice ( teste de aptitudini,teste de cunostinte specific, teste de personaliatate,teste
de interes vocational,teste de reactii la situatii,teste de effort fizic), centre de evaluare(exercitii in grup; se
determina:capacitatile
de
comunicare,de
planificare,lua
deciziile,
initiative,
flexibilitatea,
originalitatea,gradul de autonomie,capacitate analitice,rezistenta la stress).
75.Determinarea marimii salariului si inlesnirilor angajatilor.Evaluarea performantelor angajatilor
Nivelul recompenselor influenteaza asupra deciziilor. Plata directa: salarii si cistiguri suplimentare;Plata
indirecta : participarea la impartirea profitului/ bunuri material dependente de performantele
obtinute.Salarizarea se reglementeaza de codul muncii si alte acte normative.LA stabilirea si achitarea
salariului nu se admit discriminarile.Salariul include : salariul de baza, cel suplimentr(adaosuri),plati de
stimulare si compensare. Nivelul salariului detemina retinerile (impozit pe venit,asigurari medicale,fond
social). Personalul beneficiaza de adaosuri in functie de : categoria de calificare, vechimea in munca, orele
prestate de noapte si sarbatori, gradul stiintific, titlul onorific, conditii nefavorabile de munca,intensitatea
muncii. Facori ce influenteaza nivelul salariilor:posibilitatile de lata a organizatiei,comparatia cu organizatii
similar,forta sindicatelor,conditiile pietii fortei de munca, costul vietii, influentele guvernamentale,
productivitatea, schimbari organizatorice si tehnologice.
Evaluarea performantelor proces continuu ,sistematic si reglator.
Utiliatatea Evaluarea personalului: 1)ameliorarea randamentului pe viitor;2)modificarile de remunerare si
alte beneficii;3)determinarea viitoarei utilizari a angajatului;4)evidentierea nevoilor de formare si
dezvoltare;5)planificarea dezvoltarii carierei;6)inexactitatea informatiilor;7)lacune in procesul de
dotare;9)evidentierea influentei externe.

Metode de evaluare:1)metoda scarii de avaluare;2)apreciere prin eseuri;3)metoda incidentelor critice;4)met


scarilor valorice ale comportamentului;4)management prin obiective;5)alegere fortata;6)evaluarea de catre
specialist.
Etapele evaluarii performantelor:1)definirea obiectivelor;2)stabilirea politicii de apreciere;3)pregatirea si
mediatizarea sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;4)stabilirea obiectivului ce ureaza a fi
evaluat(rezultat,persoana);5)determinarea
criteriilor
de
evaluare;6)stabilirea
standartelor
de
performanta;7)alegerea metode si tehnici de evaluare;*8)sinteza si analiza datelor obtinute;9)stabilirea
modalitatii
de
comunicare
a
rezultatelor;10)identificarea
cailor
de
imbunatatire
a
performantelor;11)consilierea si sprijinirea angajatilor mediocri.
Surse de erori:1)efectul criteriului unic;2)effect de halou;3)eroarea evaluarii logice;4)standarte neclare de
performanata;5)amenintare individuala;7)amenintare pt supraveghetori;8)eroarea tendintei central;9)gradul
scazut de diferentiere;10)evaluari subiective;11)effect recent; 12)effect de contrast;13)eroare
similaritatii;14)erori neintentionate;15)erori intentionate;16)efectul de succesiune.
Cai de preintimpinare a erorilor: 1) folosire diverse criterii;2)evitarea absolutizarii caracteristicilor;
3)folosirea mai multor evaluator; 4)practicarea evaluarilor selective; 5)pregatirea evaluaorilor
76.Orientare profesionala si adaptarea angajatilor la locul de munca.Instruirea si perfecionarea
cadrelor.
Orintarea profesionala si adaptarea angajatilor este la fel de importanta ca salarizarea.Incadrarea nu se
rezuma la semnarea actului normative ci si incadrarea in colectiv,acomodarea cu colegii,sefii si
subordonatii.De aceea este nevoie de o perioada de integrare in organizatie.Integrarea are effect direct asupra
functionalitatii angajatului.
Instruirea este nevoie in :1)primita la serviciu;2)schimb de post;3)lipsa deprinderilor necesare; 4)instalarea
unui nou echipament;5)schimbarea metodelor de lucru;6)imbunatatirea calitatii.
Pregatirea cadrelor consta in instruirea angajatilor de a indeplini lucrul practice.Exista doua programe pt
instruire:1) istruire de post;2) instruire inafara postului.
Instruire de post include:1) antrenare neformala-discuta direct fara forma prestabilita; 2)antrenare formalaintruniri progamate unde se discuta problemele; 3)rotatie pe post si transferal stabilirea responsabilitatii in
diferite sectoare;4)fixarea cunostintelor-colaborare experimentat-neexperimentat; 5)nstruirea prin mentor-cu
profesori.
Instruire inafara postului: 1)lectura,seminizarea si instruirea-modele pe pc; 2)studii de caz-utiliz pc si video
in luarea deciziilor;3)grupulT/sesiuni orgaizate-;4)jocul de roluri;5)analiza tranzactionala-individgrup;6)modelare comportamentala-instruire corecta; 7)instrurea prin utilizarea unui cos panel-xercitii cu
decizii rapide; 8)managementul carierii.
77.Managementul carierii.Inaintarea,coborea,transfer de post,concediere.
Promovarea-avansarea in functie,a trece la un post cu responsabilitate mai mare de la unul cu mai
mica.Retrogradarea(coborirea)-a trece intr-o functie mai mica decit cea avuta,cu o responsabilitate mai
mica.Transferul-transferarea unui angajat in alt post,cu acelasi grad de responsabilitate,sau acelasi nivel
ierarhic.Concedierea-eliberarea din functie din motive intemeiate(beindeplinirea obligatiunilor,incalcari
grave,expirarea termenului contractului de munca)
Managementul carierei: Cariera este determinate de totalitatea pozitiilor,strategiilor,tranzitiilor din viata unui
angajat.Stadiile
principale
ale
carierei:1)explorare;2)stabilire;3)mijlocul
carierei;
4)eliberarea.Explorarea :descoperirea optiunilor,explorarea alternativelor.Persoana cauta un post care sa
corespunda dorintelor,preferintelor proprii,isi descopera identitatea.Educatea se completeaza,valorile se
dezvolta.dureaza pina la 25 ani.Individul se simte nesigur pe abilitatile si capacitatile sale neexplorate
inca.Poate avea loc socul realitatii cind cele asteptate nu corespund realitatii.Stabilirea :intre 25-45 ani .In
acest stadiu individual si-a gasit un post,s-a integrat in colectiv.Deja doreste sa-si cunoasca
opurtunitatile,uneori parasind organizatia in cazul lipsei lor.La sfirsitul acestei stadia este un nod al
carierei:crestere,mentinere,declin.Mijlocul carierei: intre 40-55 ani.IN acest stadiu,persoana evalueaza
succesele obtinute.Este caracteristica criza carierei, dezamagiri ,scade randamentul.persoana ia in
consideratie o a doua cariera.Eliberarea: crestere mai lenta,stagnare in cariera.Pregatirea pentru pensionare.
Planificarea carierei-procesul de identificare a obiectivelor carierei si modalitatile de realizare a
lor.Planificarea se concentreaza asupra abilitatilor sau calificarilor angajatului.Managementul carierei tine sa
armonizeze
nevoile
organizatiei
si
cele
personale.Factori
ce
influenteaza
cariera:autoindentitatea,interesele,personalitatea,mediu social.Planificarea carierei are etapele:1)colectarea
info despre calificari,interese,nevoi personale; 2)alegerea domeniului occupational preferat,algerea
postului ,scopul.; 3)testarea alegerii carierei.Dupa john Leach sunt 4 elemente in planificarea

carierei:1)directionare(obiectivele carierei individuale); 2)timpul carierei(asteptari


3)tranzitia(modificarile si rezistentele pe parcursul carierei); 4)realizarea(realiza cariera).

carierei);

78.Notiune de conflict.Abordari privind viziunea conflictelor(traditionale si moderne)


Conflict-neintelegere,ciocnire de interese,dezacord puternic,discutie violenta;Forma de opozitie centrata pe
adversary,bazata pe incompatibilitatea scopurilor,intentiilor,valorilor.Fenomen social de tip procesual.
Viziuni :(1) Viz. clasica- conflictul poate fi evitat;cauzat de erori manageriale in conducerea organizatiei;
dezbina organizatii si impiedica performante; managerul elimina conflictul; performanta optima- eliminarea
conflictului. (2) Viz .moderna-conflictul este inevitabil; cauzat de structura organizatorica,diferente de
scopuri;conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor;obiectivul managementului este de a
conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime;performanta optima reducerea nivelului
conflictului.
Abordari: (1) abordare traditionala-conflictul e dysf unctional; pozitie negative fata de el;viziune unilaterala
in comparative cu viata;solutie- evitarea/eliminarea conflictelor. (2) Abordarea relatiilor umane-conflictul
este natural si inevitabil,conflictul este un process pozitiv,functional,in anumite limite.Conceptia sustine
aceptarea conflictelor.Solutie- recunoaterea,solutionarea sau eliminarea conflictelor.
(3) Abordare
interactionista-conflictul este inevitabil,necesar pt schimbare.Abordarea sustine mentinerea unui nivel de
conflict.Solutionare-gestionarea corecta,sa stimuleze grupul,persoanele.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

79.Natura conflictului,tipurile de conflict si caracteristica lor.


Conlictul poate fi pozitiv/negative,constructive/distructiv in functie ce facem cu el.
Clasificare in functie:
In functie de aria sociala: (1)interne-interpersonale; (2)externe-intargrupale, intergrupale,international
Niveluri organizatorice : (1)confl pe orizontala-intre servicii (2)confl pe vertical-intre conducat si subalterni
(3) mixte
;
Domeniul in care apar si se dezvolta: (1)de afaceri (2)personale
Character (1) obiective (2)subiective
Sistemele implicate in conflict (1)endogene si exogene (2) simetrice si asimetrice (3)orientate spre
litigiu(dispar la rezolvare); sprestructura(revolutii social-politice) (4)competitia (economica,lupta pt putere)
Modul de percepere a adversarului :(1) luptele-afecte,distrugere (2)jocurile-axate pe situatii,reguli
(3)dezbateri-schimg de stimuli verbali
Modul de manifestare: (1)ascunse (2)deschise
Consecintele: (1)constructive (2)distructive
Dupa scoala Americana : (1)discomfort-intuitik ceva nu e ok (2)incidental-schimb de replici ce se uita (3)
neintelegere-intelege gresit,concluzii pripite,iritabilitatea cuiva (4)tensiunea actiunile unei personae sunt
distorsionate,atitudine negative,idei preconcepute (5) actiuni extreme,iese de sub controlul ratiunii,impulsuri
emotionale
80. Cauzele si etapele conflictelui.Caracteristici
Toate conflictele au citeva cauze principale:
(1) repartizarea resurselor- resursele sunt mereu limitate.managerii superiori hotarasc cum sa imparta
resursele, impartirea neechitabila va stirni nemultumirea celor ce obtin mai putin (2)interdependenta
sarcinilor-conflictul poate aparea cind o persoana depinde de alta sau un grup de altul,din cauza lucrului
neadecvat ce-l indeplineste o parte. (3) deosebirea de scopuri in organizatiile mari subdiviziunile uneori au
scopurile proprii,diferite de cele ale organizatiei, ceea ce duce la conflict (4)
deosebirea de
reprezentari(idei/valori)-deosebirea dintre valori poate fi cauza a conflictelor,niste idei preconcepute nu
permit vizualizarea obiectiva (5) deosebirea ce are la baza maniera de cmportament si experienta de viata
diferentele ce au la baza valorilor,experiente de viata,studii,stagiu demunca,virsta micsoreaza gradul de
intelegere si colaborare. (6) comunicari nesatisfacatoare-info nesuficienta ,schimonsita motiv de comflict.
Etapele conflictului:
1)aparitia situatiei de conflict-elemente:participant,oponenti,obiectul conflictului ; (2) incidentul-actiuni ce
provoaca inrautatirea contradictiilor ; (3)criza si ruperea relatiilor intre oponenti-faza constructive si faza
distructiva ; (4) diminuarea si disparitia conflictului- in urma soltionarii lui.
Etapele traditionale ale oricarui conflict: cauza conflictului; semnele unei situatii tensionate; incidentul;
desfasurarea conflictului; evaluarea lui; analiza partilor; reactia; totalurile.
81.Consecintele fnctionale si disfunctionale ale conflictelor

Conflict functional-confruntare de idei intre personae,din care rezulta cu idei de crestere a performantei.Ele
sunt motivante generatoare de idei,dezvoltari,schimbari.
Conflictul disfunctional confruntare de indei intre personae care impiesdica realizarea obiectivelor
personale,oraganizatiei,.Ele duc la pierdere de timp ,energie.

82.Metodele si tehnicile de rezolvare a conflictelor


Metode se solutionare a conflictelor : met structural ; met interpersonale
Metode structurale de solutionare: (1)explicarea cerintelor fata de lucru se explica rezultatele asteptate,se
indica persoanele ce prezinta/primesc info,se stipuleaza politica,procedee,reguli; (2)folosirea mecanismelor
de coordonare si integrare- utilizarea lantului de comanda,ierarhizarea imputernicirilor, ierarhia in
conducere; (3)scopuri organizationale comune- canalizarea eforturilor pt a atinge un scop; (4)folosirea
sistemelor de recompense- recompense zilnice.
Metode interpersonale de solutionare: (1)evitare pers se bate de la conflict; (2) atenuarea- tendinta de a
instaura pacea,cresc emotiile ascunse,nelinistea.; (3)constringere impune ceva cuiva cu orice
pret,dictatura ; (4) compromis acepta o parte a partii opuse; (5) rezolvarea problemei/colaborare-se
recunosc discordantele,se cauta solutia.
Tehnici de solutionare : (1) dezvoltarea relatiilor de cooperare intre oponenti- reduce conceptiile
gresite,stimuleaza comunicarea,dezvolta increderea ; (2) ipoteza contactului- perceptiile grezite pot fi
eliminate prin comunicare/contact; (3) scopuri supraordonate- punerea unor scopuri importante pentru
ambele parti ,insa care nu poate fi atins fara colaborarea lor; (4)rolul conciliatorului/partii terte- la o intilnire
de confruntare partea terta a stimuleaza reconsiderearea diferentelor, partea terta face recomandari(mediere).
82.Stresul si factorii de stres.Notiune si caracteristici.
Stresul- actiune exterana de suprasolicitare a organismului de un sir de agenti cauzali,capabili sa produca
modificari morfofunctionale ;Raspunsul nespecific pe care il da corpul la orice solicitare la care este supus.
Efecte:spcifice(uni);nespecifice(general).Sindrom general de adaptare:1-reactia de alarma;2-rezistenta
specifica;3-stadiul de epuizare. Reactia la stres depinde de factor si cel stresat.
Factorii de stres:
1-Factori de stres acuti- in urma unui eveniment, accident.Faze: de alarma; stres posttraumatic(duce la
depresie,trebuie de tratat cit mai rapid); Factori de stres cronici situatii repetitive,suprasolicitare
profesionala; duce spre epuizare
2-clasific dupa natura: (1)suprasolicitare profesionala-atit fizica cit si psihologica;(2) lipsa bani ,datorii;
(3)conditii de trai ;(4)probleme legate de relatii.
3- dupa Selye sunt: (1) stres negativ,distructiv,dis-stres; (2) stres pozitiv,vitalizant,eu-stres.
4*factori
med.
Extern(situatie
economica,noi
tehnologii,schimbari
politice);
*factori
organizationali(structura organizat,mod de comunic,cultura organiz,stil managerial,dezvoltarea carierei);
*caracteristicile
postului(cerinte,grad
de
autonomie,conflict
de
rol,conditii;
*relatii
de
serviciu(super,coleg,furniz,consum); *factori personali(mod de percepere,personalitate,capacit de
adaptare,motivaie); *situatie personala(viata sociala,viata personala).
84.Tehnici de evitare si metode de avaluare a stresului
Tehnici de evitare a stresului:*stabilirea valorilor*determin obiectivelor*stabilirea prioritatilor*listarea
activitatilor*programarea
activitatilor*respectare
regim
munca-odihna*respectarea
regimului
alimenta*practicarea sportului*stabilirea relatii bune cu cei din jur*doscutii despre dificultati *a spune
nu*stabilirea timpului pt odihna*fara retineri peste program
Metode de reducere a stresului: comunicare deschisa*discutii cu cineva necunoscut sau prieten*joc cu
animale sau copii*glume*ocupatie preferata*efort fizic*meditatie
Metode de evaluare a stresului:*subiective reflecta incordarea prin munca si intensitatea
stresului;instrumente: probe de autoevaluare,chestionare,interviuri,anchete,opbservatii ale comportamentului.
*obiective-tehnici de masurarea conditiilor in care se desfasoara activitatea si probe ce determina reactiile
psihofiziologice.Modele reactiile la stimulii stresanti. Din cauza reactiilor identice la diferiti factori se utiliz
teste largi.
85. Definirea conceptelor de schimbare si managementul schimbarii.Necesitatea schimbarilor.Tipuri
de schimbari.
A schiba=a modifica,a transforma,a da o noua directie,a da o noua pozitie.

Managementul schimbarii -abordare structurata de tranzitie a echip,organiz de lao stare curenta la alta
dorita;--Proces organizational indreptat catre facilitarea acceptarii si adoptarii de catre angajati a schimbarii.
Cauze: *influenta pietii; *schimbarea intereselor; *conflicte interne; *cresterea organizatiei; *planificare
strategica.
Necesitatea managementului schimbarii- procesul poate fi controlat,evitat efectele distructive a schimbarii.
Tipuri de schimbari: *de rutina-rezolva priobleme,reduce deviatiile de la norma,mentine echilibrul; *in crizacorectare imediata ,nu esxista timp de consultare,apare brusc; *inovatoare- metoda incercari-erori,aplica noi
metode de lucru,creaticitate; *transformarea- schimbare radicala, organizatie diferita,schimbarea are loc de la
virf,migrari masive de personal.
86.Strategii ale procesului de schimbare.Etapele managementului schimbarii.
Strategii ale procesului de schimbare: strateg ierarhica; strateg n focare contaminate ; strateg in cleste
Strategia ierarhica: *formala, globala; * proces ce implica toti membrii si toate sferele actvitati organ;
*necesita multe resurse , necesitind resurse externe.
Strategia focare contaminate- *abordare sectoriala; *este mai democratica,mai experimentala,cu mai multa
initiativa ; *implica un manager superior,managerul unitatii implicate,echipa; *necesita resurse putine;
*conducere descentralizata; *rezultate mai rapide,dar mai modeste.
Strategia in cleste strategie mixta bazata pe eforturile asupra capacitatii de coordonare a managerilor
superiori asupra angajarii in activitati imediate a unor sectoare optionale; *nivel managerial superior
initiaza,planifica si coordoneaza schimbarea implimentata si expoerimentata in toata organiatia
Etapele schimbarii: 1)definirea factorilor ce genereaza schimabarea; 2) intelegerea nevoii de schimbare;
3)diagnosticarea roblemelor ce implica schimbarea ; 4)indentificarea stratediei de schimbare; 5) stabilirea
modalitatilor de implimentare a schimbarilor.
87.Modele de baza si abordarile in managementul schimbarii.
Modelele schimbarii:modelul revolutionar in limitele Reengineering-ului gospodaresc si modelul
evolutionist in limitele dezvoltarii organizationale
Modelul revolutionar in limitele Reengineering-ului gospodaresc- reproectarea fundamentala a
organizatiei si a proceselor de baza.Scop-sporirea rentabilitatii.Scimbarea se face energetic si repede de la un
grup mic.Ajutorul este acceptat doar in procese cheie.reorganizarwa activitatilor organizatiei si procesul de
satisfacere a necesitatilor.Procesele se automatozeaza ,air angajatii devin profesionisti ai procesului.Se
schimba sistemul de salarizare(dupa capacitatile actuale ale angajatului)
Modelul evolutionist in limitele dezvoltarii organizationale-proces de lunga durata de modernizare a
organizatiei,prin reglarea postulatelor culturale,folosind teotia si tehnologiile despre comportament.Sustine
ca trebuie de schimbat valorile,parerile si comportamentul angajatilor apoi se va schimba si
organizatia.Scop-sporirea rentabilitii si umanizarea muncii.Are citeva etape: *dezghetarea sistemului
social-scimbarea modelelor de comportament si reglarea organizationala; *inghetareasistemului socialconsolidarea si stabiliarea modelelor de comportament
Abordarile in managemenul schimbarilor: (mintzberrg)
1)abordare empirico-rationala: oamenii sunt fiinte rationale care sprijina schimbarile daca li se demonstreaza
bine argumentat necesitatile ei,Managerul trebuie sa aiba o motivatie bine documentata si sa o comunice pe
mai multe cai. (2)abordare normativ-comparativa:comportamentul individual este influentat de normele
sociaoculturale,atituini si valori.Pt schimbare este nevoie educatia indivizilor pt deprinderea de noi
valori,norme,atitudini.ex : proiecte pilot. (3)abordare coercitiva: persoanele care au putere de decizie trebuie
sa decida,trebuie sa accepte schimbarea.Schimbarea are nevoie continua de putere. Ex:seful decide sa
schimbe fisele postului imediat fara consultare; (4) abordare consensuala oamenii doresc sa coopereze,daca
sunt facuti sa participe la proces,vor face tot posibilul pt reusita schimbarii la care au participat.
88.Fenomenul de rezistenta la schimbare .Cauzele si solutiile de invingere a rezistentei.
Schimbarea este intotdeauna insotita de rezistenta.Cauze : (1)organizationale-inertia structurilor, legatura strinsa
dintre subsisteme,experienta negativa,rezistenta la transmiterea previlegiilor. (2)interpersonale lipsa de
timp,fonduri;frica de necunoscut;insecuritate personala; negarea necesitatii schimbarii. Cauzele interpersonale mai
pot fi clasificate si :* blocaje de perceptie-stereotipie,neevidenierea adevaratelo probleme,inabilitatea de a privi din
perspectiva celorlalti; *blocaje emotionale frica de riscuri,preferinta de a judeca ,incapacitatea de a gestiona
situatii ambigue ; * blocaje culturale tabuu,prejudecati;interes in fantezie;lipsa umor;predominanta logicii; *
blocaje datorate mediului lipsa suportului,,incapacitate de a accepta critica; * blocaje cognitive limbaj
incorec;info insuficiente;neadaptarea strategiei

Manifestari rezistenta: indiferenta, rezistenta pasiva, rezistenta pasiva


Masuri de influentare a rezistentei:* training si informare; *invitare la cooperare,* negocieri; *simulare si
sustinere; * miscari de personal; *masuri de impunere inchise sau deschise.
89. Managerrul eficient. Implicatii si efecte in practica medicala. ?
90. Obiectivele si functiile psihologiei manageriale.?
Functii : (1) cognitiva- cunoasterea om,grup; (2)de prognosticare- determinarea directiei dinamicii
schimbarilor; (3)proiectiva-determin misiunii; (4)comunicativ-informationala formarea mentinerea retelelor
de comunicare; (5)motivationala (6)de conducere-responsabilit pt decizii; (7)organizationala- realizarea
scopurilor si poblemelor; (8)instructiva- transmiterea cunostintelor necesare; (9)de dezvoltare- transformarea
rationala a psihologiei grupului; (10)de apreciere-formarea,utiliz normelor si standartelor activitatii; (11)de
control-aprecierea corespunderii starii organiz cu scopurileei; (12)de corectie-intoducerea schimbarilor
necesarein obiective si programul de conducere.