Capitolul 1

noiunea de firm/companie (ntreprindere, companie, corporaie, societate comercial, organizaii

cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaie, care este orientat spre obinerea de profit n urma
activitii desfurate, deci care are un scop lucrativ; altfel spus, acest tip de entitate se ntlnete n economia
real, sub diverse denumiri, n calitate de actor economic; pe parcursul a n ani, existena sa este
condiionat de obinerea de profit, ntruct n caz contrar ajunge la faliment;
- noiunea de organizaie non-lucrativ (primrie, spital, club, universitate, asociaie, ONG etc.) care
include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine veniturile din diverse surse, cel
mai frecvent de la bugetul public, ofer servicii/produse de un anume tip ns existena sa pe n ani nu este
condiionat de obinerea profitului.
TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Art
tiin
Practic

Se bazeaz pe caliti
Se
bazeaz
pe
Se bazeaz exclusiv
personale (intuiia, bunul calitile
personale
i pe experien i talent;
sim, imaginaia, capacitatea cunoaterea complet a
O persoan se nate
de reacie, talentul etc.);
realitii;
sau nu cu caliti de

Persoana implicat
Analizeaz procesele, manager;
observ evenimentele i identific
principiile
i
Cunotinele
acumuleaz experien;
regulile;
teoretice i raportarea la

Problemele
se
Se
coreleaz manuale
au
efecte
soluioneaz dup metoda experiena cu cercetarea nesemnificative;
ncercrilor i erorilor;
prospectiv
a
evoluiei
Diversele
teorii

Orientarea
factorilor interni/externi;
decizionale sunt aproape
Analiza
diverilor deliberat ignorate;
preponderent este pe termen
scurt;
factori de influen se face
O decizie bun este

Capacitatea
de permanent;
decizia luat la timp;
Orientarea
inovare i adaptarea la

Eforturile
se
schimbare este redus.
predominant este pe termen concentreaz pe termen
lung;
scurt i pe rezultate

Se
realizeaz
o imediate;
informare
complet
i
Modelarea
i
complex;
simularea
proceselor

Se orienteaz spre economice este rar sau

aciune,
creativitate
i deloc aplicat;
adaptare.

Profitul
este
singurul obiectiv vizat de
manager.
ntre diversele definiii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere ntlnite n
literatur:
Dicionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind activitatea/arta de a
conduce, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi ntreprinderea.
I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de statuare/ndeplinire a obiectivelor prin
realizarea unor funcii de baz (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul) pe
fondul utilizrii unor resurse date.
Robbins i Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activitilor astfel nct
acestea s fie fcute/completate eficient i eficace, cu i prin ali oameni.

 n fine, ali autori accentueaz obiectul asupra cruia se concentreaz managerii i maniera n care
ei i ating obiectivele; n aceast optic managementul este definit ca activitatea prin care se
opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele prin alii.
n concepia sistemic asupra firmei, cnd firma este privit ca un sistem deschis, n vederea definirii
managementului se face apel la dou noiuni:
- relaiile de management;
- procesele de management.
a) Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unui sistem, ct i ntre
acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextul materializrii actului de conducere. Abordat
drept sistem, firma este considerat a fi compus din subsisteme:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane).
b) Toate activitile ce se desfoar la nivel de firm (organizaie) se materializeaz prin procese de
munc, procese care se compun din:
procese de execuie, prin care fora de munc (individul) acioneaz nemijlocit asupra obiectelor de
munc sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; aceast categorie de salariai o vom numi
executani, acetia nsumnd cea mai mare parte din angajaii firmei, cel mai adesea, ntre 90-95% din total;
procese de management, prin care o parte a forei de munc, parte numit manageri/decideni,
acioneaz asupra celeilalte pri, n scopul direcionrii spre un obiectiv comun; aceast categorie de salariai o
vom numi generic executivi, ei deinnd un procent redus n total numr de salariai, respectiv 5-10% din total.
n aceast concepie, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management ce au loc
la nivel de firm/organizaie; totui aceast abordare exclude oarecum din sfera managementului procesele de
execuie ce au loc la baza piramidei organizaionale, relaiile dintre supervizori/supraveghetori i executani,
importana calificrii resurselor umane n managementul modern etc.
Concluzionnd, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare,
coordonare, motivare i control al membrilor unei organizaii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul
utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care dispune acea organizaie.
COMPETENE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influena comportamentul
- juridic
- de imagine
- de contiin
RESPONSABILITI

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII)

2 managerii de nivel mediu
managerii de nivel inferior (supervizorii)
3 non-manageri (executani)
4

Teoretic se discut de trei mari categorii de aptitudini:

- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea
strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i
implementa strategii eficiente i eficace.
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperrii i
comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu
interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturii
organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind baza organizaiei care nva (learning
organization).
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale, de specialitate,
pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului
din subordine; fiecare manager are o anumit calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce i
confer aptitudini profesionale/tehnice.
- trei categorii globale de sarcini:
- I. ORIENTARE STRATEGIC (n sensul de a orienta firma n timp, dup un anumit plan conceput,
pentru a-i atinge misiunea i obiectivele );
- II. S LUCREZE CU OAMENII (n sensul de a crea un climat favorabil conlucrrii/dezvoltrii
relaiilor inter-umane, respectiv o atmosfer agreabil);
- III. S ACIONEZE CA SPECIALIST (n sensul de a aplica anumite cunotine/profesionale, fie
direct, fie prin coordonarea unei echipe).
roluri pe care trebuie s le joace orice manager:
domeniul interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semneaz documente /
contracte, primete vizitatori etc.;
- acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce decurg din poziia de
conductor, motiveaz subordonaii, asigur training, consiliere, comunicare permanent etc.;
- acioneaz ca legtur sau ca un ax de transmitere a informaiei n interiorul i exteriorul
organizaiei, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
domeniul informaional:
- culege i sintetizeaz informaiile, ntocmete i prezint rapoarte, dezvolt contacte personale, n
interiorul i exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adic propag informaiile n cadrul firmei i n alte medii, dup caz prin
informri, rapoarte, situaii financiare etc.;
- acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei, putnd sau nu s delege unele sarcini de acest tip;
domeniul decizional:
- acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea, iniiind proiecte, identificnd noi idei, delegnd
responsabiliti la alii etc.;
- adopt decizii viznd diminuarea riscurilor, gndete conceptual i analitic, stabilete prioritile,
supervizeaz bugetele i programele, aloc resurse pe diverse destinaii, gndete ntotdeauna cu un
caracter preventiv;
- acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei, n relaia cu sindicatele,
furnizorii, clienii sau ali stakeholders;
- mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine firma n legtur cu
exteriorul, anticipeaz schimbrile din mediul extern, ncearc s deduc consecinele unor
evenimente certe etc.
n structura prezentei lucrri vom partaja managementul pe cele cinci funcii amintite anterior
(remarcm explicit c punem semnul egalitii ntre funciile managementului i funciile procesului de
management), respectiv:
- funcia de planificare;

- funcia de organizare;
- funcia de coordonare;
- funcia de motivare;
- funcia de control.
n prealabil tratrii analitice a fiecrei funcii, artm c, n sintez, coninutul celor cinci funcii ale
managementului firmei se prezint dup cum urmeaz:
Planificarea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restriciilor externe i
interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici adecvate; n cadrul activitii specifice acestei
funcii se precizeaz misiunea i obiectivele firmei, se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse
variante strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe care activeaz
firma etc.
Organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se grupeaz activitile pe
posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru
comunicare, coordonare i control; aceast funcie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i
convenirea unor modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei. Un atribut esenial al
funciei de conducere este cel de adoptare de decizii, att n munca zilnic ce necesit decizii de rutin ct i
pentru orientarea strategic a organizaiei cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un ansamblu de
informaii.
Coordonarea: n cadrul acestei funcii se gndete maniera de corelare a subsistemelor
componente, se pune de acord munca fiecrui individ i a echipelor de salariai/manageri i se orienteaz
eforturile spre obiective comune; o bun parte din chestiunile specifice acestei funcii se regsesc n lucrri
dedicate managementului resurselor umane.
Motivarea: aceast funcie include stabilirea de proceduri clare de training i motivare a
salariailor, de integrare a muncii n echip pentru a obine mpreun performane maxime; apreciem c o bun
parte din motivarea/polarizarea salariailor rmne dependent de procedurile de salarizare ale firmei.
Controlul: n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare/evaluare a rezultatelor atinse
de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic, sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.), de
comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard i adoptarea din timp a msurilor de corecie
etc.; teoria modern discut i despre autocontrolul n management, n msura n care exist un climat
organizaional adecvat.
Capitolul 2.
. Evoluia teoriilor n managementul mondial

1900

1950

2007

uia industrial coala

i primele
clasic
aplicaii
i managementul
n managementul
tiinific,
industrial
coala
administrativ
relaiilor umane:
etc.:
Managementul modern:
F.W. Taylor
E. Mayo
-H. Simon
H. Fayol
A. Maslow
- P.Drucker
H. Gantt
F. Herzberg
-T. Peters
F.Gilbreth
D. McGregor
- R. Watermann
M. Weber
C. Argyris
- K. Ohmae

coli/curente n managementul mondial

Managementul tiinific
coala clasic

Managementul administrativ
Managementul birocratic

Evoluia managementului mondial

coala relaiilor umane

Diverse curente/teorii precum MBO .a.

Diverse curente/teorii precum excelena n afaceri, reengineering-ul et

Managementul modern

Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei este direct proporional
cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor
14 principii de management:
1. diviziunea muncii, conform principiului enunat de A. Smith i care duce la creterea productivitii;
2. autoritatea, constnd n atributul efilor de a emite ordine pentru care i asum rspunderea;
3. disciplina, constnd n subordonarea salariailor fa de managerii ce aplic un good leadership;
4. principiul unitii de comand, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primete ordine doar de
la o singur persoan);
5. principiul unitii de direcie (acelai obiectiv va fi gestionat de un singur manager i dup un singur
plan);
6. subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei/organizaiei, mai general nsemnnd c
individul este subordonat grupului;
7. remunerarea i plata corect, pentru a ncuraja productivitatea i efortul suplimentar depus de un
salariat;
8. centralizarea managementului nspre vrful piramidei, n paralel cu o anumit libertate acordat
subordonailor;
9. ierarhia (scalar chain), n sensul c organizaiile se structureaz piramidal ns trebuie ncurajat i
comunicarea lateral;
10. ordinea (order), n sensul c materialele i oamenii se vor afla la locul i timpul potrivit, pentru a
evita risipa de resurse/timp;
11. echitatea, n sensul c efii trebuie s fie coreci i echitabili cu subordonaii;
12. stabilitatea personalului/angajrii pentru a asigura succesul organizaiei pe termen lung;
13. iniiativa liber a salariailor, chiar dac survin unele erori, acceptndu-se unele sugestii/propuneri
dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echip, respectiv organizarea ntreprinderii ca o sum de echipe de management.
Frederick Herzberg (19232000), psiholog, cercettor i consultant n management, a dezvoltat o
alt teorie a motivaiei prin care grupeaz factorii ce motiveaz individul n munc n dou grupe:

 factorii igienici (plata, securitatea, condiii de lucru etc.), cu influen indirect asupra motivrii
salariatului n munc, n sensul c lipsa lor genereaz o non-satisfacie;
factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaterea etc.), cu influen direct asupra
motivrii salariatului n munca depus
Drept concluzii la studiul realizat de Peters i Waterman, putem spune c ei au enunat 8 reguli,
care, dac sunt aplicate cu pricepere i imaginaie, vor conduce la succes n afacerile oricrei firme:
- orientarea spre aciune, n sensul de a experimenta i comunica rapid, adaptnd permanent strategia;
- apropierea de consumator/client, n sensul de a mulumi fiecare client, de trata calitatea ca o
obsesie i a fora inovaia n funcie de cerinele pieei;
- o cultur specific de firm, ce ncurajeaz inovaia, inclusiv tolerarea unor erori i celebrarea
ctigtorilor;
- creterea productivitii prin motivarea complex a fiecrui salariat al firmei;
- credina comun n cteva valori cheie, precum a fi cel mai bun, importana salariailor ca
indivizi etc.;
- orientarea ctre afaceri cunoscute, respectiv extinderea n afaceri/domenii ce sunt bine stpnite;
- forme simple de organizare, flexibile i dinamice, mai ales la vrful piramidei;
- promovarea principiului centralizare simultan cu descentralizare n managementul zilnic.

o
Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numii ntreprinztori
sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunitile existente pe pia, apelnd
explicit la inovare i adaptare la schimbare. Conform lui Drucker, managementul a fost noua
tehnologie ce a transformat economia american n una de tip antreprenorial; este vorba de inovaii
succesive n educaie, ngrijirea sntii, administraie public, afaceri, economie i societate.
Antreprenoriatul nseamn urmrirea tendinelor mediului i a schimbrilor de pe pia sau din
societate pe care nimeni nu le-a vzut sau nu le-a acordat atenie pn atunci. n mod tradiional,
antreprenorul era considerat o persoan ce i ncepe propria sa afacere de mici proporii; astzi se
consider aproape unanim c i ntreprinderile existente, mici sau mari corporaii, pot s dezvolte o
concepie antreprenorial. Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare
i adaptare la schimbarea impus de pia i/sau societate; el implic schimbare, introducerea unor
produse/servicii noi sau a unor modaliti noi de a face afaceri.
Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, n literatura de management s-a impus i sintagma de
intraprenoriat, de dat relativ mai recent, urmare a puterii i flexibilitii companiilor mari i medii. n
msura n care un comportament orientat spre inovare i schimbare este posibil ntr-o mic firm,
teoretic se poate construi aceeai atitudine ntr-o mare corporaie. Mai concret, intraprenoriatul
const n nfiinarea unor nuclee/echipe intraprenoriale n cadrul unor companii medii/mari existente;
o astfel de echip i va asuma riscuri i va recurge la inovare n operaiunile/activitile firmei. Aadar,
cel puin teoretic, i marile corporaii pot prelua anumite practici pozitive aplicate n firmele mici.
Un intraprenor se deosebete de ntreprinztorul clasic prin aspecte precum:
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece n spatele su se afl o companie puternic
ce ofer resurse, prestigiu i protecie;
- intraprenorul este relativ mai disciplinat, are o experien anterioar n domeniu i va
respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse dect n cazul
ntreprinztorului clasic.

Managementul ntr-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinztor care descrie modul n care o
organizaie utilizeaz link-uri electronice, mai precis reele de computere precum Internetul sau alt tip,
prin intermediul crora sunt conectai permanent angajaii, managerii, consumatorii, clienii, furnizorii
i partenerii. Recursul la e-business a fost indus de ctre computer i revoluia cunoaterii, datorit
avantajelor formidabile pe care le ofer acest instrument n managementul zilnic, n comunicarea i
conectarea indivizilor, n scurtarea distanelor n timp i spaiu.1
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta lund deja mai multe
forme concrete de aplicare:2
- business to consumer (B2C), precum tranzaciile de pe www.amazon.com;
- business to business (B2B), prin care se fac tranzacii ntre firme prin EDI (Electronic
Data Interchange);
- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzaciile pe www.ebay.com.
Capitolul 3.

ntre diverse sintagme sub care ntlnim n economia mondial, n diverse ri, organizaia de tip
lucrativ, amintim urmtoarele:
1. Sintagma de firm, ntlnit ndeosebi n rile de drept anglo-saxon (SUA, Anglia etc.), prin aceasta
desemnnd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizat ndeosebi n domeniul serviciilor; din perspectiva
prezentei lucrri utilizm noiunea de firm ca una generic pentru ntreprindere, companie, societate
comercial sau alt tip de actor economic.
2. Noiunea de ntreprindere, noiune care este probabil ntre primele ce desemneaz n economie acel
tip de organizaie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmeaz s combine factorii de producie
(munca, pmntul i capitalul conform concepiei de nceput n teoria economic) pe criterii de eficien i
profitabilitate. ntreprinderea se ntlnete i n prezent n diverse ri, dup cum statueaz legislaia n dreptul
comercial, prin aceast sintagm desemnndu-se ndeosebi firmele/organizaiile de afaceri din domeniul
produciei (n industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc.); totui, aceeai denumire generic o putem
regsi i n cadrul unor entiti din domeniul serviciilor.
n limba englez i/sau n rile ce aparin de Common Law sintagma enterprise definete o entitate
capabil s rspund la cerinele pieei prin inovare, deci o entitate care are anumite abiliti, un anumit knowhow acumulat n timp; acelai context a consacrat i noiunea de free enterprise, cu referire la o economie
capitalist funcional, n care primeaz libera iniiativ i este protejat proprietatea privat.
n limba romn s-a impus abrevierea IMM-uri (ntreprinderi Mici i Mijlocii), dei legea n materie,
respectiv Codul comercial romn de la 1887, consacr explicit sintagma de societi comerciale; n fond este
vorba de aceeai entitate socio-economic, anume actorul economic ce primeaz ca pondere i influen n
economia naional; echivalentul n limba englez pentru IMM-uri este cel de small business i/sau SME (Small

1 S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
2 C.L. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition,
edited by G.B.Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 i urmtoarele

and Medium Enterprises). Conform legislaiei actuale, o companie/firm romneasc intr n categoria IMMurilor dac are cifra de afaceri sub 50 milioane Euro i valoarea activelor sub 43 milioane Euro, clasificarea pe
tipuri fiind dat de numrul de salariai i cifra de afaceri:
- microntreprinderi, cele care au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la 2
milioane Euro;
- ntreprinderi mici, cele care au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la 10
milioane Euro;
- ntreprinderi mijlocii, cele care au ntre 50 i 249 salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la
50 milioane Euro.
3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin (Romnia, Italia,
Frana, Belgia, Spania, Portugalia etc.) i presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o
entitate economic de tip lucrativ.
Trebuie s mai amintim c n practic (ca i n teorie, de altfel) se ntlnete frecvent categoria de
societate mixt. Aceast noiune acoper dou sensuri:
- de societate mixt constituit cu capital particular i public (al statului), n proporii diferite;
- de societate mixt cu participare strin de capital (cnd partenerii sunt din ri diferite).
n economia romneasc, conform Legii 31/1990, cu modificrile ulterioare, s-au instituit cinci forme
juridice de structuri societare, fiecare prezentnd avantaje/dezavantaje pentru orice ntreprinztor lansat n
afaceri
- societate n nume colectiv (SNC);
- societate n comandit simpl (SCS);
- societate n comandit pe aciuni (SCA);
- societate pe aciuni (SA);
- societate cu rspundere limitat (SRL).
4. Noiunea de companie (company) desemneaz acea entitate economic constituit prin asocierea de
capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice; n coninut ea poate lua forma de societate pe
aciuni sau societate cu rspundere limitat etc. Important este s reinem c, sub raport tehnic, o companie este
o persoan juridic care are o identitate legal separat de cea a membrilor ce au nfiinat-o; scopul ei este o
activitate comercial de tip business.
5. Noiunea de corporaie (corporation) prin care nelegem o firm/companie de dimensiuni mai mari,
acionnd n unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activeaz nu numai pe piaa intern a unei ri ci
i pe diverse piee externe prin diverse forme de penetrare, de internaionalizare a afacerii; sub raport juridic,
corporaia ia forma unei societi pe aciuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane juridice/fizice. 6.
Noiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercial/companie care a acumulat n mod legal un
procent important din aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a
firmelor incluse n holding; n mod obinuit, compania holding nu produce ea nsi bunuri sau servicii pe care
s le vnd pe pia, structura ei de management rezumndu-se la controlul asupra participaiilor financiare
asupra firmelor din holding. Principalele tipuri de holding ntlnite n economia real sunt holdingul industrial,
holdingul financiar, holdingul bancar etc.
7. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm de tip holding nfiinat prin
cumprarea/preluarea pachetelor majoritare de aciuni de la alte companii mai mici; firma mam deine, n
mod obinuit, un pachet de aciuni suficient de mare pentru a impune board of directors n companiile din
componena sa, prin aceasta influenndu-i managementul strategic.
8. Societatea fiic (subsidiary) are pachetul majoritar de aciuni controlat de o companie strategic
(mam), relaia ntre cele dou entiti fiind predominant de natur financiar; n mod obinuit, firma fiic
pstreaz totui un cmp de manevr suficient de larg n managementul zilnic, putnd concepe strategii
proprii de resurse umane, de distribuie etc.
9. Compania transnaional (TNC transnational company) este organizat ca o societate pe aciuni, de
regul o companie mai mare de tip corporation, avnd sediul central ntr-o ar i un numr de filiale n
strintate; opereaz ndeosebi n activiti de export i conexe, n producie, IT, care necesit investiii directe
n strintate;

10. Compania multinaional (MNC multinational company), societate pe aciuni de tip corporation,
activeaz n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifra anual de afaceri n strintate i recurge la
investiii directe majore n strintate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controleaz o MNC provin din ri
diferite, ceea ce va induce un caracter multicultural n managementul i viziunea acestei entiti economice;
distinctiv pentru acest tip de actor economic este faptul c MNC gndete i acioneaz prin prisma
postulatului c ntreaga economie global sau o parte semnificativ a ei constituie nsi piaa ei de referin.
11. Compania global (global company), societate pe aciuni de tip corporation, companie ce opereaz n
industrii/activiti devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaii, finane etc.; n fapt, o companie
global se va regsi sub forma unei TNC sau MNC n contextul n care gradul ei de internaionalizare este dus
la extrem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere major din cifra de afaceri provine din strintate
etc.
12. Firma de tip joint venture este o societate comercial, de tip companie, care sub raport juridic se
constituie ca societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat sau partnership; esenial pentru aceast
entitate este faptul c partenerii avanseaz capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul
provenind din ri diferite. n mod tipic afacerile joint venture le vom regsi n industria petrolului i a gazelor
naturale, unde circa din astfel de asocieri au un caracter internaional, n cadrul crora partenerii i propun s
partajeze echitabil riscurile i managementul noii entiti create.
Urmare a aspectelor invocate pn acum, putem formula o serie de concluzii sintetice cu privire la
poziia structurilor societare n economia romneasc:
a) dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativ arat
urmtoarele:
- primul loc revine societilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care contribuie cu circa 70%;
- pe locul doi se situeaz regiile autonome, cu circa 12%;
- diferena de 15% este acoperit de agricultur, organizaii cooperatiste, asociaii familiale etc.
Putem concluziona c, abordate global, societile comerciale dein n prezent circa 2/3 din sistemul
economic romnesc, iar potenial pot s-i amplifice aceast poziie n viitor.
b) dac lum n calcul un numr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariai, ponderi pe
sectoare etc.) atunci se pstreaz concluzia privind importana i rolul aferent societilor comerciale, respectiv
acestea controleaz circa 2/3 din economia romneasc iar, n perspectiv, vor controla pn la 3/4 din
economia romneasc.
PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ecological )
n prealabil stabilirii strategiei i misiunii organizaiei de afaceri, este oportun ca decidentul s recurg la
evaluarea condiiilor din mediul extern n care este localizat firma, inclusiv a condiiilor de pe piaa de
referin, pentru a identifica restriciile/oportunitile pe care le induce acest mediu, respectiv punctele
forte/slabe ale firmei fa de competitorii ei. O form simplificat a unei evaluri de acest tip asupra mediului
extern este dat de utilizarea analizei SWOT, instrument extrem de utilizat n diverse contexte din evoluia
firmei pe pia. Conform concepiei sistemice asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce interacioneaz
permanent cu elemente din mediul ei extern; companiile triesc ntr-un anumit spaiu denumit generic mediu
extern n care trebuie s supravieuiasc; unii autori discut de mediu direct (clienii, furnizorii, concurenii,
statul) i mediu general (economia naional, mediul tehnologic, social, politic i internaional).
Conform cu Huczynski i Buchanan, anumite cunotine/informaii cu privire la mediul extern al firmei
pot s fie obinute prin recurgerea la Modelul PESTLE, ca un instrument de scanare a mediului extern i de

identificare a factorilor principali cu influen asupra evoluiei viitoare a firmei; este vorba de identificarea
factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali i ecologici care afecteaz organizaia

Politic

Economic

-modele de cretere economic

-politica guvernamental
-comportamentul competitorilor
-rzboi
-comportamentul furnizorilor
-terorism
-cursul de schimb
-grupuri de interes
-fiscalitatea
-politica sindical

Social

Ecologic

ORGANIZAIA DE AFACERI
ediului
emisiilor toxice
ri viznd anumite tehnici (ex. modificarea genetic a alimentelor)
hazardelor
nte

Legal

-demografie
- valori sociale
-mobilitatea salariailor
-nivelul de instruire
-modele de consum

Tehnologic

-legislaia specific
-grad de
-armonizarea legislaiei cu cea a UE
informatizare
- dreptul
-produse/faciliti noi
internaional
-comerul electronic
-acordurile comerciale internaionale
- inovaii n
- drepturile omului
transporturi
- materiale noi

Capitolul 4

Definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii, dei
diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz. n limbaj uzual punem semnul
egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie, respectiv se accept ca regul faptul c o civilizaie
este o entitate cultural

Geert Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s
acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte; evident
autorul se refer la un grup social mare, apropiat de naiune/stat;

Edgar Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent, nelegnd c este vorba despre relaiile
interumane din societate i/sau din activitatea zilnic a unei organizaii.

Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n

Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte (evident c exist i ali autori pe
acelai subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):
F.

relaiile interumane;
atitudinea fa de timp;
atitudinea fa de natur.
Trompenaars consider c cele trei aspecte sunt probleme universale la care

grupurile/colectivitile ofer soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluiona problemele universale) cu
care se confrunt zilnic indivizii n diverse contexte; cea mai complex problem este cea care ine de
relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale

Relaiile

interumane

Universalism/particularism
Individualism/colectivism
Neutru/afectiv
Specific/difuz
Statut ctigat/Statut atribuit

. Surse de formare a culturii organizaionale

Top management

Filosofia fondatorului companiei Filtrare n timp

Cultura organizaional

Socializarea salariailor

Componentele culturii organizaionale. Matricea 7-S McKinsey

Exist multiple abordri pe acest subiect n literatura de management, respectiv delimitarea
elementelor/componentelor ce dau coninutul culturii organizaionale; unele analize sunt mai generale, n timp
ce altele detaliaz foarte mult aspecte de coninut i/sau tangente la acest concept.

Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai
greu i doar la o analiz mai atent. Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i
eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp ce alte componente precum valorile sau
socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile.
n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:
a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se folosete
pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we
bring good things to life) etc.
b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un
semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru
Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie
infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al
consumatorilor.
d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de
un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme
folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are asociai
i nu salariai, Sainsburys discut de colegi i nu salariai etc.
e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific anumite
valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford
Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen Co;
fondatorii Bill i John pentru Harley-Davidson etc.
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte, constituie un alt
element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a ncorpora elemente ale culturii
organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la
primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale
etc.
g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu-se
concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s se abat. Altfel
spus, discutm de anumite valori i credine asociate lor ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n
ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra
concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii
organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i
standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri,
aprovizionare, preuri etc.
Figura nr. 4.4. Cei 7 S ai lui McKinsey
Strategie

Structur

(Strategy)

(Structure)

Sistem de valori
(Shared values)

Abiliti

Sisteme

(Skills)

(Systems)

Staf

Stil

(Staff)

(Style)

ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale:

Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care este preferabil orientarea spre
rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, respectiv culturile puternice sau
omogene sunt eficace.
Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: se face distincie ntre preocuprile
top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane, fa de preocuprile de
mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie.
Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge ntre cultura n care
salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de viitorul lor personal,
fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere proprie.
Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaional fa de
exterior i/sau fa de cei noi venii.
Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un control
slab/solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.
Prescriptiv/normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a organizaiei la
client/pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele pragmatice pun
accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri.
cele apte surse ce conduc la inovare sunt:
interne, n sensul c sunt vizibile iniial salariailor din firm sau dintr-un sector economic:
- neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior;
- incongruena dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se pretinde c este sau
aa cum ar trebui s fie;
- inovaia bazat pe necesitatea procesului;
- schimbrile din structura industriei sau din structura pieei, care iau pe toat lumea pe
nepregtite.
externe, n sensul c provin din afara firmei sau sectorului de activitate:
- demografice (trenduri n structura populaiei);
- schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere;
- cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice.
Capitolul 5
Distincia teoretic ntre etic i moral
DEFINIIE

CARACTERISTICI

ETICA
Reflecie ce ghideaz aciunea
individului
Fundament: libertatea
judecii i aciunii
Distincia dintre bine i ru,
aciune ce deriv n raport de
ceea ce considerm ca fiind
bine
D sens lucrurilor prin
alegerea fcut (valori la
care ne raportm)

MORALA
Norm impus prin drept
Fundament: cod social

Distincia dintre bine i

ru i aciunea ce deriv
n raport cu ceea ce este
conform
Sens impus

n ncercarea de a defini etica n afaceri vom invoca cteva opinii consacrate:

Dan Crciun spune c etica afacerilor este domeniul ce vizeaz a clarifica probleme de natur
moral ntlnite n mod curent n activitatea companiilor dintr-o economie competitiv.
M. Velasquez spune c etica afacerilor este studiul privind modul n care standardele morale se
aplic persoanelor implicate/interesate n organizaiile de afaceri.
Shaw i Barry spun c etica afacerilor este un studiu ce ine de etica aplicat asupra ceea ce este
corect/incorect sau bine/ru n lumea afacerilor.
Sursele comportamentului etic
Etica n afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determin ponderea (80%, empiric)
comportamentului firmei pe pia i n societate, deriv din mai multe surse i/sau este rezultatul diverselor
contexte prin care trece firma:3
- caracteristicile personale, educaia i pregtirea managerilor;
- reglementrile internaionale/europene;
- legi naionale i alte acte normative impuse n materie de afaceri;
- cutume formate de-a lungul timpului i care tind a deveni reflexe condiionate ale comportamentului
unei comuniti de afaceri;
- perioada pe care o parcurge firma n evoluia propriului ciclu al afacerilor;
- coduri de etic, regulamente de organizare a firmelor etc.
Capitolul 6.
Misiunea firmei reprezint viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen lung,
asupra rolului pe care l va juca n societate; n procesul definirii misiunii decidentul ine sau trebuie s in
seama de dou aspecte:
- se declar activitile pe care le va ntreprinde firma i orientrile de baz n management;
- se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este firma? Ce face ea? ncotro se
ndreapt?
Formularea mission statement, pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regsi n
practic dup cum urmeaz:
a) n varianta unui enun scurt i semnificativ pentru companie, aa cum rezult din exemplele
urmtoare:
Compania 3M, n domeniul tehnologiei diverse, declar c misiunea ei este de a rezolva n mod
inovativ probleme nerezolvabile;
Compania Mary Kay Cosmetics declar c misiunea ei este de a asigura oportuniti nelimitate
pentru femei;
Compania Merk, n domeniul produselor farmaceutice, declar misiunea: a conserva i ameliora
calitatea vieii;
Compania Wal-Mart, n domeniul distribuiei, declar misiunea de a asigura oamenilor obinuii
ansa de a cumpra acelai lucru precum oamenii bogai;
Compania Walt Disney declar misiunea: to make people happy.
Din alt unghi, se apreciaz c misiunea unei companii ar trebui s exprime a grand scale (viziune pe
termen lung), s fie util social i s fie msurabil; iat cteva exemple istorice de misiuni declarate ale unor
firme:
- Compania Ford Motor, la nceputul anilor 1900: Ford va democratiza automobilul;

- Compania Sony, la nceputul anilor 1950: s devin compania cea mai cunoscut n a schimba
imaginea de calitate slab a produselor japoneze;
- Compania Boeing, 1950: s devin cel mai important juctor pe piaa avioanelor comerciale i s
aduc lumea n era jet;
- Compania Wal-Mart, 1990: s devin o companie de 125 miliarde dolari pn n anul 2000.
b) n varianta unui enun ce include un set de idei, declararea misiunii este conectat cu valorile
eseniale n care crede compania, principiile pe care se bazeaz leadership-ul, dup cum amintim
exemplificativ:
Obiectivele firmei
6.2.1. Pericolul ideilor ruginite
n finalul prezentului capitol, vom reveni la relaia de condiionare dintre misiunea firmei, obiective,
strategii n afaceri; am acceptat ideea c determinant rmne filosofia/doctrina pe care o adopt compania.
Totui, aplicarea anumitor strategii va fi condiionat de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval de
timp, iar aceste obiective rmn inevitabil raportate la fluena mediului de afaceri. Mai precis, considerm c
firma i-a definit misiunea, cu luarea n considerare a unor aspecte ce in de cultura organizaional i etica
afacerilor, urmnd a-i stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii; este adevrat c prea multe
recomandri teoretice genereaz confuzie, ns top managementul companiei trebuie s rmn receptiv la orice
idee/opinie. Conform cu Toffler, dac fondurile investite anual pentru noi active/echipamente sunt reduse, orice
companie va sesiza cu uurin c mainile sale sunt nvechite la un moment dat; ns, spune el, ideile ruginite
sunt i mai periculoase dect mainile ruginite, ceea ce ne oblig s ajungem la o anumit concluzie. Altfel spus,
competiia ntre companii pe termen lung va fi determinat majoritar de lupta ntre ideile avansate de
competitori, pe diverse planuri, i mai puin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta.
Este oportun s precizm c prin afacere desemnm, n continuare, orice structur socio-economic de
tipul unei societi comerciale sau companii ce funcioneaz ntr-un mediu concurenial. n accepiunea
economic, prin obiectiv nelegem scopul sau elul propus de o firm pentru a fi atins ntr-o anumit perioad
de timp; uneori, putem substitui noiunea de obiectiv cu noiunea de scop sau sarcin vizate a fi atinse la finele
unui anumit interval de timp. La nivel de organizaie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizeaz un sens al
direciei de urmat, se favorizeaz concentrarea eforturilor i se asigur anumite ghiduri dup care se vor orienta
deciziile curente i evaluarea progreselor succesive. Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se
raporteaz orice organizaie, se impun a fi fcute distinct, deoarece:
- oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raporteaz la o serie de obiective, mai mult
sau mai puin riguros definite;
- n economia modern, nu este recomandabil absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de
firm;
- plecndu-se de la obiective clare organizaionale, se pot stabili apoi prioritile i aloca optim
resursele.
Dup cum se cunoate, o organizaie ca atare nu are ea nsi dorine sau obiective; acestea se reflect
numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibil creterea i ndeplinirea menirii sale, este necesar
ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice organizaie s-i precizeze clar elurile vizate, att ca
entitate n ansamblul ei, ct i structural.
n ceea
privete
obiectivele
poziia
pe ce
pia
i meninerea
ei; unei organizaii de afaceri, se
recomand ca acestea s fie structurate pe urmtoarele
inovaia; nivele:
- ntreaga organizaie (corporaie);
productivitatea;
- divizii, dac TANGIBILE
este cazul;
resursele fizice i financiare;
(msurabile)
- uniti i subuniti
componente
(afaceri);
profitabilitatea.
- domenii funcionale;
- compartimente din structur;
- la nivel de salariai, n msura n care este posibil.
performana
i dezvoltarea
managerilor;
performana
i dezvoltarea
managerilor;
INTANGIBILE (mai greu de cuantificat)
performana
i dezvoltarea
muncitorilor;
performana
i dezvoltarea
muncitorilor;

responsabilitile
publice.
responsabilitile publice.

Din punctul nostru de vedere, innd seama de aspectele aduse n discuie pn acum cu privire la
obiectivele organizaionale, considerm c:
- obiectivele corporatiste sunt, de regul, obiective strategice ale decidentului i se definesc cel mai
frecvent pe termen lung;
- obiectivele strategice trebuie s fie echilibrate plecnd de la domeniile principale n care ele se
localizeaz;
- din obiectivele strategice deriv succesiv categorii de obiective pe termene medii i scurte de timp,
obiective ce se regsesc alocate pe divizii i/sau subuniti i/sau compartimente;
- stabilirea obiectivelor organizaionale constituie o parte a activitii de planificare strategic, dar
cele dou proceduri nu se suprapun (totui, ntlnim situaii n care un obiectiv corporatist se
identific cu un nivel din planul strategic);
- n condiiile unui mediu concurenial n care activeaz firma, este obligatoriu ca obiectivele pe
termen lung s fie actualizate anual/periodic.
Capitolul 7
Matricea Ansoff
PRODUSE

Existente
Noi

PIEE

Existente

Noi

Penetrarea
pieei

Dezvoltarea
produsului

Dezvoltarea pieei Diversificare

Conform lui Ansoff, nelegem c exist patru strategii distincte de cretere a unei afaceri; reflectarea
lor se face sub dou dimensiuni, respectiv produse i piee; sintetic, cele patru strategii pot fi enunate astfel:
a) strategia de penetrare a pieei, cnd firma vinde o cantitate mai mare de produse/servicii pe pieele
curente (reduce costurile, distribuie mai eficient, negociaz cu furnizorii etc.);
b) strategia de dezvoltare a pieei, cnd firma vinde o cantitate mai mare din aceleai produse/servicii
pe noi piee (preia piaa unui concurent, export n strintate etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, cnd firma vinde produse/servicii noi pe pieele curente pe care
opereaz;
d) strategia de diversificare, cnd firma vinde produse/servicii noi pe piee noi (diversificarea poate fi
orizontal, vertical, concentric etc.).

Stadii n evoluia managementului strategic

Viziune explicit a top managementului i leadership; construcia unor instrumente de sprijin: organigram, sistem

Evaluarea poziiei competitive;

analiza sectorului, analiz SWOT; crearea de alternative strategice

Bugete multianuale i alocarea tuturor resurselor firmei

VALORI

Bugete anuale

STADIUL I

STADIUL II

STADIUL III

STADIUL IV

Managementul
orientatstrategic,
pe mediulce
extern;
include structur, sisteme, staff etc.
Planificare financiar,
Planificare
pe baz
n profunzime
de buget Planificare
anual
pe baza
resurselor
firmei
client/pia

Predicionarea viitorului
Gndirea strategic
Crearea viitorului
ncadrare n buget

Strategii organizaionale
Strategiile organizaionale se elaboreaz la nivel de top management i ...precizeaz ce domenii de
afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele firmei ntre aceste domenii. La acest nivel, uzual,
clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercial, include
urmtoarele:
Strategiile de cretere rezid n principal n creterea cifrei de afaceri realizat de firm; n aceast
categorie se includ:
- strategia concentrrii (extinderea n acelai domeniu de afaceri prin: creterea cotei de pia deinut;
dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontal prin absorbirea unor
firme din domeniu);
- strategia integrrii verticale (extinderea n amonte deci n domeniile furnizorilor sau n aval
deci n domeniile clienilor);

- strategia diversificrii (extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite de domeniul curent sau
aflate ntr-o legtur indirect cu acesta).
Desigur, creterea economic este vital pentru orice ntreprindere de afaceri dar a fora aceast cretere
dincolo de orice limit de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea n aparente
oportuniti de afaceri i extinderea excesiv a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen
lung. Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de cretere s-ar opta, aceasta trebuie aplicat cu o anumit
pruden.
Strategiile de stabilitate sau neutre implic promovarea consecvent a unui statut dobndit de firm ntro ni a pieei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concureni poteniali. n acest caz, modificarea
atitudinii pe pia i apelarea la nou privind produsele, pieele sau tehnologiile la care urmeaz s recurg firma,
vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat. Pentru firma ce adopt o
strategie de acest tip, putem afirma c modelul ei de evoluie se apropie de modelul ideal de evoluie sau de
cretere a unei companii, dar aceast cretere de tip liniar ascendent rmne permanent sub un unghi foarte
mic. n plus, firmele ce practic aceast strategie se aleg cu banii dup cum spune Drucker dar vor rmne
n anonimat pentru ca ... nimeni s nu fie tentat s concureze.
Strategiile defensive sau de descretere implic o reducere parial sau, mai rar, total a activitii;
adoptarea poate avea loc deliberat de ctre decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influene restrictive
pe termen scurt; totodat, adoptarea poate avea loc n lipsa unor soluii mai bune. Variantele strategice ce pot fi
urmate n acest caz sunt:
- strategia reducerii pariale a activitilor ce implic costuri suplimentare de afaceri sau a operaiunilor
derulate etc. (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii i/sau sporuri i premii etc.);
- strategia de renunare (divestiture) care este comparabil cu cea anterioar, dar implic vnzarea
complet a unei afaceri sau pri a companiei; este o soluie de revers pentru situaia n care strategia
diversificrii nu a funcionat; uneori aceast variant strategic implic divizarea companiei n uniti
autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implic iniierea din proprie
iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc, dac legea n materie
permite firmei un astfel de mijloc de protecie preventiv fa de o eventual solicitare a creditorilor;
- strategia captivitii, prin care o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii i
accept deliberat controlul acesteia din urm;
- strategia lichidrii implic vnzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acionarilor, fie
urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.
Strategiile combinate rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite n mod simultan pe
domenii diferite de activitate. n fapt, pentru a imprima evoluia dorit firmei, strategia managerial adoptat de
decident trebuie s se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicat; numai adaptarea succesiv a strategiei funcie
de oportunitile i restriciile mediului va apropia firma de performan.
Capitolul 8
decizia de management reprezint alegerea raional ntre dou sau mai multe variante de urmat, pentru
a atinge un obiectiv Oi , n anumite condiii de resurse, prin care se influeneaz comportamentul/activitatea
altei/altor persoane din organizaie. Adoptarea de decizii manageriale este determinat de diveri factori ce
influeneaz evoluia curent a firmei n afaceri; ntre astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de ctre
firme , teoria discut de dou categorii de factori:
- factorii interni organizaiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direciile stabilite de
stakeholders, calificarea salariailor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiiile de pe piaa pe care activeaz, globalizarea afacerilor,
conjunctura economic, activitatea concurenilor, restriciile juridice etc.
Etapele procesului decizional

n teoria managementului, ca i n practica afacerilor, soluionarea unui context decizional mai complex
impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluionarea unei probleme P i (complexe) are la baz o
succesiune formalizat; ntre astfel de etape includem:
E1. Pregtirea i definirea problemei Pi constituie etapa n care se definete problema, se identific
criteriul de decizie i se dezvolt scenarii/alternative. Scenariile se dezvolt pentru fiecare variant V i de urmat,
innd seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; aceast etap reprezint un element important de
care depinde reuita procesului decizional; majoritatea aciunilor viitoare vor depinde de formularea corect a
problemei Pi; n cazul n care exist o descriere eronat a problemei, iar factorii care determin problema nu
sunt binecunoscui/nelei, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, dup care se vor ordona/ierarhiza variantele V1 Vn de urmat,
se realizeaz de ctre analiti/decideni i presupune determinarea a ceea ce este important n luarea deciziei;
uzual se recurge la un set de criterii de decizie i nu doar un singur criteriu. Setarea criteriilor este un proces
obiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai
puin important pentru altul. Asocierea unor coeficieni de importan duce la ierarhizarea acestora, ceea ce
nseamn c un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puin
important, un coeficient mai mic.
E2. Formularea unor precizri suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi atins i/sau la
soluionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa n care managerul nc mai poate interveni n reformularea
problemei, simplificarea criteriilor de decizie i/sau obinerea unor informaii suplimentare privind contextul
decizional n care el se afl. Tot n aceast etap, decidentul ine seama de faptul c timpul este o resurs critic
n afaceri i c majoritatea deciziilor se adopt contra cronometru (adesea este preferabil o decizie parial
fundamentat, fa de ceea ce spune manualul i fa de situaia concret a firmei, dac decizia este adoptat la
timp). Obinerea unor informaii suplimentare privitor la problema P i necesit timp i costuri suplimentare, iar
unii factori rmn oricum noncontrolabili n orice aciune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine n
cunoaterea unui proces economic scade pe msur ce crete volumul de informaii privind acel proces, ns
ulterior tendina se inverseaz rapid ntruct informaiile n exces nseamn confuzie/haos; experiena i
imaginaia decidentului rmn componente certe ce vor influena orice proces de decizie din economia real.
E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau soluiona
problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V 1 Vn ce pot s fie teoretic urmate n demersul
propus. De regul, numrul alternativelor trebuie s fie suficient de mare pentru ca decidentul s poat evalua
opiunile. Opiunea pentru una dintre variantele decizionale este strns legat de modul n care a fost fcut
descrierea problemei decizionale; Drucker spune c orice decizie eficient va avea la baz, cel puin iniial, un
dezacord i/sau o confruntare ntre toate prile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii
preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent dac
decidentul este preedintele unei ri sau un tnr inginer ce se ocup de modificarea unui proiect.
Decidenii individuali apeleaz la metode bazate pe rutin, pe instruire, pe experiena de care dispun la
un moment dat; uneori, decidenii se sprijin n demersul lor pe experien, intuiie i imaginaie n a atinge un
obiectiv Oi. Exist situaii n practic n care managerii/decideii recurg la metode non-raionale; acetia
consider mai util formularea unei opiuni pe baza propriei inspiraii, innd seama de ceea ce am numi flerul
n afaceri, ignornd explicit recomandrile teoretice.
Decidenii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a procesului decizional i
vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activitile care au loc n acest context sunt urmtoarele:
schimbul de opinii ntre decideni; adoptarea unei formule instituionalizate prin care se atribuie problemei
decizionale un statut formal cvasidefinit; existena unei organizri adecvate cu scopul de a asigura desfurarea,
n continuare, a procesului decizional.
Generarea soluiilor alternative necesit o abordare divergent, pe baz de argumente pro i contra
prezentate de fiecare membru al grupului; se consider c decizia de grup poate genera mai bine diverse
soluiile alternative la o problem Pi. Tehnicile de creativitate i brainstorming-ul sunt cele dou instrumente
care pot fi utilizate pentru gsirea celei mai bune alternative. Astfel, vor fi analizate punctele forte i punctele

slabe ale fiecrei alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar conductorul grupului va fi n msur s judece fiecare
alternativ n parte i efectele acestora asupra obiectivelor de atins.
n funcie de informaia disponibil la un moment dat, decizia poate fi:
- decizia n condiii de certitudine, ce presupune existena unui singur rezultat pentru fiecare
alternativ Vi n parte i presupune cunotine complete referitoare la acest rezultat;
- decizia n condiii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ V i,
fiecreia fiindu-i ataat o valoare i o probabilitate de atingere a rezultatului; informaiile
disponibile acoper doar parial descrierea Pi ; oricare ar fi varianta Vi preferat de decident,
adoptarea deciziei nseamn i asumarea unui coeficient de risc (Cr);
- decizia n condiii de incertitudine presupune luarea deciziei n condiiile n care nu sunt cunoscute
numrul rezultatelor posibile, valorile i probabilitile corespunztoare; informaiile cu privire la
descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta Vi preferat de decident, adoptarea deciziei
nseamn i asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr)
E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat, variant
considerat a fi soluia optim ntre toate variantele posibile; n urma aplicrii deciziei alese, ar trebui s rezulte
efecte favorabile maxime asupra organizaiei de afaceri; reprezint etapa n care se adopt decizia propriu-zis,
cu efecte eficiente din punctul de vedere al avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie s fac acea alegere n funcie de factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este
condiionat de aceast resurs aflat la dispoziia firmei; o eventual ntrziere a alegerii ntre variante, pe
considerentul c era necesar o mai bun formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale n perioada de
aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtur ntre alegerea/opiunea individual i cea de
grup; aceast mixtur ntre diverse opiuni poate nsemna frecvent un compromis necesar n procesul decizional
de grup, pentru a obine consensul i a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei.
Teoretic, se poate discuta de dou tipuri de situaii cu privire la ctigul potenial al
individului/grupului/companiei ce dorete a fundamenta o decizie:
- situaia de tip win-win: decizia n cadrul grupului se ia prin consens, atunci cnd soluia este
acceptat de toi membrii grupului i nu de o majoritate; consensul va conduce la efectul de sinergie,
prin grup nelegem Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie, Echipa de Proiect, alte tipuri
de grupuri decizionale;
- situaii de tip win-lose: se ntlnete frecvent n deciziile individuale, cnd eful decide de unul
singur pentru grupul/echipa condus; n cazul deciziilor de grup, atunci cnd nu se reuete
consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toi membrii accept soluia la
care s-a ajuns, chiar dac unii dintre ei nu sunt convini de un efect optim n momentul aplicrii
deciziei; n astfel de cazuri, va fi dificil de obinut sprijinul n aplicare al membrilor ce nu au agreat
soluia.
E5. Aplicarea n practic a deciziei presupune, n mod obinuit, transmiterea formal a deciziei spre
executare, crearea unei stri de spirit favorabile n vederea implementrii deciziei n toate
departamentele/direciile/serviciile ce vor concura mpreun la aplicarea cu succes a deciziei respective; n unele
situaii aplicarea deciziei include i un experiment (crearea unui produs/serviciu prototip); tot n etapa de
aplicare a deciziei, managerul i rezerv dreptul de a aduce mici corecturi/adaptri ale decizie n succesiunea
pailor de implementare; n final, are loc evaluarea efectelor deciziei i stabilirea gradului n care obiectivul O i
(Pi) a fost ndeplinit.
Teoretic, se discut i de o subetap de motivare n aplicarea deciziei cnd decidentul comunic planul
de implementare ctre toi cei direct/indirect implicai i afectai; se vizeaz a explica ce efecte va avea decizia
luat, a crea un climat favorabil direciei urmate de firm i a diminua rezistena la implementare; ideal este ca
departamentele/direciile ce urmeaz s aplice decizia s acioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicrii ei,
acesta necesitnd un climat care s motiveze toi salariaii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a
deciziei; schematizat grafic avem urmtoarea structur:

Experimentarea este o etap/subetap intermediar, ce nu apare n toate procesele decizionale, ci numai

atunci cnd procesul decizional are o anumit anvergur. Aceasta etap este necesar pentru verificarea
valabilitii/eficienei modelului normativ, pe de o parte, i pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei
de ctre cei ce vor participa la implementare, pe de alt parte. De exemplu, n mai toate cazurile n care se
adopt o decizie ce implic alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul i rezerv i o
perioad de teste/experimentri n procesul de aplicare a deciziei (de exemplu, lansarea n fabricaie a unui nou
tip de autoturism de ctre firma Volvo; dup ce a fost decis tipul de model, se construiete un prototip ce este
supus unor testri/experimentri; se aduc apoi diverse corecturi/mbuntiri i abia ulterior se lanseaz modelul
n fabricaia de serie). n funcie de rezultatele experimentrilor pot fi operate o serie de corecturi/completri,
pn la obinerea rezultatelor dorite.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa final n structura unui proces decizional obinuit, cnd are loc
analiza i compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate n etapa de obinere a
soluiilor alternative; n esen se evalueaz gradul de ndeplinire a obiectivului O i sau de soluionare a
problemei Pi . n raport de natura obiectivului i/sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate
lua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). n general, feedback-ul i rapoartele realizate
sunt necesare, ntruct activitile din aceast etap pot necesita diverse corecii/adaptri, ce vor fi introduse pe
parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanrii a noi procese decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu
procesul decizional anterior.
Aadar, drept concluzie parial la cele invocate anterior nelegem c un proces de decizie obinuit se
partajeaz n mai multe etape/momente; n descrierea noastr am invocat ase etape distincte, respectiv E1 E6,
ntre care doar o singur etap/moment este cea n care se adopt decizia propriu zis; n descrierea noastr
este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie); este deci nevoie s distingem explicit ntre proces decizional i
decizie.
n diverse alte lucrri, ct i n situaii reale din lumea afacerilor, vom ntlni diferite modaliti de
structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom ntlni ntre 5 i 7 etape n care este partajat
procesul decizional; orientativ amintim n continuare o cronologie diferit a procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
Pentru a distinge explicit ntre un proces decizional i decizia asociat acestuia, n figura ce urmeaz
artm c alegerea variantei decizionale ntre n variante posibile constituie doar o singur etap (adic E.4.) din
7 etape n care a fost structurat procesul decizional.
Decizia i procesul decizional
PROCES DECIZIONAL
E1.stabilireaobiectivului Oi;
E.2.elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.

DECIZIA

E.4. alegerea variantei optime de decizie

Tipologia proceselor decizionale

La nivelul unei organizaii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate dup mai multe
criterii:
n funcie de numrul decidenilor care particip la desfurarea procesului decizional ntlnim:
a) procese decizionale individuale, corespunztoare unor probleme decizionale de o mai mic amploare
i importan;
b) procese decizionale de grup, corespunztoare unor probleme de o amploare i importan deosebit,
la care particip un grup de decideni cu roluri i responsabiliti diferite; importana deosebit pentru
firm i anvergura problemei decizionale genereaz un proces decizional complex.
n funcie de gradul de cunoatere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative (adic n funcie
de volumul de informaii de care el dispune, clasificare la care ne-am referit i anterior) exist:
a) procese decizionale n condiii de certitudine;
b) procese decizionale n condiii de risc;
c) procese decizionale n condiii de incertitudine.
n funcie de gradul de structurate, cunoatem:
a) procese structurate (programabile), de rutin, care presupun reguli i procese decizionale cunoscute,
deseori automate i care pot fi ntlnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaiei;
b) procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adic procese noi n care regulile de decizie nu
sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine i sunt ntlnite la nivele superioare de decizie ale
organizaiei.
Aceste dou categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional. Majoritatea deciziilor ns,
n realitate, se afl n interiorul acestui interval.
Dup numrul criteriilor luate n considerare:
a) procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui singur criteriu;
b) procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a dou sau mai
multe criterii; n general, procesele decizionale de acest tip au o complexitate sporit, iar luarea n
considerare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate i o viziune de ansamblu asupra problemei
de rezolvat; din acest motiv, problema decizional multicriterial este cel mai des ntlnit n
literatura de management.
n funcie de legtura dintre nivelul la care se ia decizia i tipul deciziei, ntlnim:
a) procese decizionale strategice;
b) procese decizionale operaionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea decizii
se bazeaz pe metoda ncercrii i erorii, datorit gradului mai mare de incertitudine, precum i faptului c nu
pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip de proces decizional de numete euristic.
Procesul decizional operaional este unul repetitiv, de rutin care necesit resurse reduse. Din acest
motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Caracteristicile majore i/sau elementele procesului decizional n optica lui Drucker sunt urmtoarele:
1) nelegerea faptului dac o problem are sau nu un caracter generic; dac problema are un caracter
generic, atunci ea poate fi rezolvat numai printr-o decizie care s consacre o regul, un principiu; mai
concret decidentul trebuie s se ntrebe: Este oare aceasta o situaie generic sau excepie? Este aceast
situaie cea care st la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unic?
2) definirea specificaiilor pe care rspunsul la problem trebuia s le satisfac, mai precis, a condiiilor
limit; decidentul trebuie s-i pun ntrebri precum: Care sunt scopurile minime pe care decizia
trebuie s le ating? Care sunt condiiile pe care ea trebuie s le satisfac?
3) identificarea a ceea ce este corect, adic a soluiei care va satisface pe deplin specificaiile nainte de a
se acorda atenie compromisurilor, adaptrilor i concesiilor necesare pentru a face ca decizia s fie
acceptabil; n fundamentarea deciziei se pleac ntotdeauna de la ceea ce este corect la problema
decizional dat, pentru ca nspre final s se poat face diferena ntre compromisul potrivit i cel
nepotrivit;

4) ncorporarea n decizie a aciunii de ndeplinire a acesteia; aceast etap este, spune Drucker, pasul care
necesit cel mai mult timp; trebuie identificat ce msuri vor trebui ntreprinse i cine anume urmeaz s
fie chemat s aplice decizia; decidentul trebuie s fie convins c desemneaz cei mai buni salariai i/sau
echipe pentru a aplica decizia adoptat;
5) feedbackul care testeaz validitatea i eficacitatea deciziei n raport cu actualul curs al evenimentelor;
ntruct oamenii sunt supui greelii, spune Drucker, chiar i cea mai eficace decizie se perimeaz n cele
din urm; o dat cu apariia calculatorului, executivul va fi tot mai ndeprtat de locul aciuni i/sau
aplicrii deciziei; teoria recomand ca decidentul s mearg i s vad la faa locului dac prezumiile pe
care s-a ntemeiat decizia sunt sau nu valabile.
Capitolul 9
principii teoretice care stau la baza organizrii pe verticala piramidei organizaionale amintim
urmtoarele:
1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele;
subnelegem c un departament/compartiment al firmei va fi cu att mai eficient n munca depus cu ct este
mai apropiat de locul de executare, respectiv nu se recomand a constitui nivele ierarhice i/sau departamente ce
nu se justific din punctul de vedere al eficienei generale a firmei; tendina actual este de a limita numrul de
nivele ierarhice chiar n cazul marilor corporaii ce nglobeaz sute de mii de salariai (maximum 4 pn la 6
nivele ierarhice).
2. Principiul responsabilitii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei pn la vrf; n virtutea
acestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolut pentru activitatea lui i a subordonailor;
superiorii nu sunt absolvii de eventuale rezultate negative obinute de subordonaii lui, dei aceast idee
necesit o nuanare, respectiv ceea ce numim responsabilitate juridic a unui manager difer de ceea ce numim
responsabilitate de imagine; cele dou tipuri de responsabiliti se distribuie diferit n procesul de delegare;
asociat principiului invocat, analitii discut i de permanena conducerii, n sensul c pentru toate posturile
importante de manageri, ndeosebi de la middle management n sus, trebuie conceput un post de dublare a
titularului n lipsa acestuia.
3. Principiul corespondenei dintre autoritate/competene i responsabiliti, n sensul c pentru fiecare
nivel ierarhic i pentru fiecare manager/ef trebuie s se pstreze un minimum de echilibru ntre cele dou
componente, pentru ca relaiile zilnice dintre efi i subordonai s fie funcionale; aadar, este nevoie de un
minimum de echilibru ntre:
COMPETENE

RESPONSABILITI

4. Principiul unitii de comand/conducere conform cruia este de dorit ca un salariat s primeasc

instruciuni/sarcini de la un singur ef (one man, one boss), deoarece n caz contrar survin confuzia i situaiile
contradictorii acest principiu a fost enunat nc de Fayol, ulterior ns analitii acreditnd ideea c este posibil
coordonarea multipl sau dubla subordonare; n prezent exist tendina de a trasa organigrame tip reea sau
matriciale care sunt extrem de eficiente, conform cu Harrington Harrington ns se anuleaz principiul
invocat.
Diviziunea orizontal a muncii ine seama de faptul c munca specializat este mai eficient, c pe
msur ce crete numrul de salariai al unei firme devine obligatorie mprirea acestor salariai pe
grupuri/echipe de lucru; ea se realizeaz prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi/funcii i
compartimente. Aadar, n cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de
partajarea piramidei organizaionale pe posturi, funcii i diverse compartimente (secie, atelier, fabric, birou,
serviciu, direcie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, dup cum sugerm n continuare:

Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii
i complexitii lor, desemnate n mod permanent, dup particularitile unui loc de munc, sarcini ce pot
fi ndeplinite de ctre un salariat; postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, respectiv
celula de baz a unei organigrame
Sfera de autoritate (span of control), numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere
ierarhic, este dat de numrul persoanelor/posturilor/funciilor conduse nemijlocit de ctre un manager;
mai simplu spus, este vorba de ci subordonai poate conduce un ef/manager. Uzual se admite ideea c
un ef poate conduce eficient 4 pn la 8 subordonai ce au fiecare o calificare mai complex, respectiv
8 pn la 20 muncitori executani ce au fiecare o calificare mai modest
Pe baza unor studii ntreprinse n mai multe firme, ct i ca urmare a unor evaluri empirice impuse de
restriciile din practica afacerilor, s-a constatat c un manager poate coordona relativ optim patru posturi de
conducere sau pn la 20 posturi de execuie; rezult, pe cale de consecin, c un post de conducere (notat C)
echivaleaz, n medie, cu cinci posturi de execuie (notate E); aadar, deducem relaia ce ofer un punct de
sprijin n echivalarea unor posturi de complexiti diferite:
1C=5E
Aadar, putem discuta de dou categorii de sfere de autoritate (span of control):
- sfer de autoritate direct, dat de numrul de salariai subordonai nemijlocit, indiferent unde se
localizeaz acetia n organigram;
- sfer de autoritate complet, cnd inem seama de faptul c unii subordonai direci au, la rndul lor,
subordonai.
n cadrul activitii de proiectare a organigramei numrul optim de nivele ierarhice (N opt) se poate
determina teoretic pe baza relaiei:
N opt

log n
1
log S a

unde:
n numrul de salariai ai firmei
Sa amplitudinea sferei de autoritate (span of control).
Compartimentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii, cel mai adesea ntlnind clasificri de
tipul:
dup natura activitii ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea, programarea i urmrirea
produciei; aprovizionare; personal etc.;
dup participarea n managementul zilnic, pot fi compartimente funcionale (de cercetaredezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor cinci funciuni ale
firmei), ct i compartimente operaionale (fabrici, ateliere etc.), ntlnite n companiile productoare;
dup amploarea obiectivelor de ndeplinit, ceea ce va nsemna n mod implicit un anumit volum de
activitate i un anumit numr de salariai necesari, pot exista:
grupe, birouri, servicii, direcii, divizii etc., pentru compartimentele funcionale;
secii, ateliere, fabrici, formaii/echipe de lucru, pentru compartimentele de producie
(operaionale).
Din punctul de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot partaja n trei
tipuri:
- relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i
regulamente (precum ROF, ROI etc.);

- relaii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe

ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
- relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Dup opinia lui Dessler, n activitatea de structurare organizatoric a unei companii trebuie s se aib n
vedere, n primul rnd, obiectivele propuse de organizaie i analiza logic realizat de ctre decident; ali
factori precum mediul extern i tehnologiile utilizate vor avea o anumit influen asupra tipului de organigram
trasat
n continuare se prezint sintetic cei patru factori cu influen major asupra conturului unei
organigrame:
a) Obiectivele/strategiile
innd seama de condiionarea invocat n primele capitole ale lucrrii, ntre misiune, obiective i
strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaii n sensul c organigrama firmei trebuie gndit astfel
nct prin numrul de nivele ierarhice i compartimente, prin ROF, alte documente interne, s se favorizeze
realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic aceast relaie se prezint astfel
Aadar, deducem c diverse grupuri de interes (stakeholders), acionarii, restriciile impuse de cadrul
juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indireci de influen asupra organigramei; fiecare dintre
factorii invocai contureaz misiunea i obiectivele vizate de organizaie, deci, indirect, i pun amprenta i
asupra structurii organizatorice.
James Stoner consider c impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se
concretizeaz n urmtoarele:
- strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice
(sarcini de un nalt nivel tehnic);
- strategia este gndit i n raport de tehnologiile utilizate, resursele umane disponibile i mediul n
care este localizat firma; altfel spus, avem conexiunea direct cu ceilali trei factori majori n relaie
cu organigrama.
n toate aciunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A sau B, nu pot fi
adoptate soluii generale ntruct importana activitilor/operaiunilor difer de la o firm la alta. Problemele pe
care decidentul structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt i de natur istoric, in i de ceea ce aplic
ali competitori, de recomandrile teoretice existente la un moment dat etc.; n mod logic/realist, decidentul n
astfel de situaii trebuie s evalueze ct mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor fi
posturile/funciile cheie etc.; alturi de alte aspecte, decidenii trebuie s i concentreze atenia n urmtoarele
direcii:
nelegerea relaiilor dintre activiti: nainte de gruparea diferitelor activiti este necesar a se
analiza fluxul material/operaional/logistic, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie etc.;
uzual, ntre departamente pe acelai nivel ierarhic se instituie relaii de cooperare; relaiile dintre activiti vor
servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; n prezent exist tendina de a proiecta organigramele plecnd
de la cerinele majore impuse de client/pia.
Gruparea activitilor n subuniti/compartimente distincte: pentru a realiza o ct mai eficient
grupare, se va ine seama de msura n care operaiunile strategice, de importan major pentru succesul firmei,
pentru ndeplinirea misiunii ei, necesit compartimente distincte, vizibile n cadrul organigramei; pentru orice
obiectiv major propus de firm este nevoie de o anume echip care s supervizeze realizarea lui.
b) Natura tehnologiilor
Ca regul general companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizeaz tehnologii complexe, recurg
la producia de mas sau serie mare de fabricaie (industria auto, industria naval, industria chimic, petrol, gaze
naturale etc.), includ n structura lor active de mare complexitate i care se distribuie fizic dup criteriile impuse
de fluxul tehnologic; n astfel de firme vom ntlni de regul organigrame mai complexe i structurate pe un
numr mai mare de nivele ierarhice.
c) Resursele umane
Calificarea, experiena i motivarea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale
a unei firme; evident c numrul de salariai va influena considerabil numrul de nivele ierarhice i sfera de

autoritate (span of control) pe diverse nivele; n plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte,
va conduce la o anumit configuraie a organigramei; simplificat vom putea considera urmtoarea schem
grafic:
d) Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce i pun amprenta asupra activitii
firmei, dup Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model: factorii politici, economici,
sociali, tehnici, legislativi i de mediu natural; schematizat grafic aceast influen se sugereaz astfel:
Aadar, nelegem c fiecare dintre factorii inclui n modelul PESTLE va influena nuanat
direct/indirect strategiile vizate de ctre firm i, implicit, tipul de organigram pe care i-o propune decidentul.
Organizarea pe vertical: acest tip de organizare deriv din doctrina militar i presupune o centralizare
a puterii/competenelor; n afaceri s-a aplicat n anii 50 n companiile americane i echivaleaz cu
organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinele impuse de clieni; n prezent acest tip de
organizare este mai rar ntlnit, doar n situaii limit fiind recomandat , ntruct este considerat noneficient
.Organigrama geografic
Acest tip de structur (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate larg n plan teritorial (au o
dispersie geografic notabil), ndeosebi cnd strategia difer de la o arie geografic la alta; vom ntlni aceast
structura geografic n companii de energie electric, industria cimentului, lanuri de restaurante, industria
turistic, pot i telecomunicaii, petrol i gaze naturale etc.
Responsabilitile fiecrui manager/ef de arie geografic includ planificarea, dezvoltarea i conducerea
afacerilor zonale n concordan cu politicile i obiectivele strategie ale firmei; eful de zon geografic are ns
propriul su buget i rspunde fa de conducerea central pentru rezultatele obinute periodic.
Figura nr. 9.9. Organigrama geografic
CEO/Preedinte
Servicii centrale de coordonare

- Resurse umane
- Oficiul Juridic
-Financiar-contabil
-RD
-Marketing

Vicepreedinte
zona A

Vicepreedinte
zona B

Vicepreedinte
zona C

Servicii zonale

Director
producie

Director
aprovizionare

Director
marketing

Capitolul 10
R.L. Mathis, P.C. Nica arat c MRU presupune mbuntirea continu a activitii salariailor n
scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale(...); aplicarea cu succes a MRU presupune
utilizarea unor sisteme de evaluare a performanelor, de stimulare a salariailor i de recompensare a
rezultatelor
Elemente comparative ale MRU i MP
Managementul tradiional al
Managementul resurselor umane
personalului
Credine i presupuneri
Rolul este de a planifica i Rolul este de a ncuraja oamenii
monitoriza reguli/ proceduri, de a s mearg dincolo de contract, de a
stabili contracte scrise etc.;
pune nevoile business-ului naintea
regulilor etc.;
Metode, strategii
Contribuia la o strategie comun Contribuia la strategia firmei este
este marginal;
central ;
Se implementeaz schimbrile n Clientul se afl n centrul
trepte ;
preocuprilor ;
Luarea deciziilor este lent ;
Luarea deciziilor este rapid ;
Relaia cu managerii de Se comunic direct cu managerii de Comunicarea se realizeaz direct
compartiment
compartiment;
cu managerii de linie ;
(line managers)
Se pune accentul pe abilitile de Se
preuiesc
abilitile
de
negociere ale managerului de personal; facilitare ;
Rolul managerului este tranzacional; Rolul
de
conductor
este
transformator ;
Aspecte cheie
Se concentreaz pe proceduri de Se axeaz pe schimbri n cultura
personal precum selecia, descrierea organizaiei,
pe
promovarea
posturilor, evaluarea etc.;
conceptului
de
learning
Se controleaz accesul la cursurile de organization;
Munca n echip i recompensarea
perfecionare/ training;
O preocupare este negocierea performanei nlocuiesc ierarhizarea
posturilor;
colectiv cu sindicatele ;
Contractele individuale reduc
rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constant;
Dimensiuni ale diferenei

Fia postului este n esen o list care conine aspecte precum denumirea postului, locaia, poziia
n organigram, obligaii ale titularului, abiliti necesare, lucrul cu utilaje/echipamente, supravegherea
acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.; anterior am desemnat fia postului prin aa- numitul
job description. Un alt concept ntlnit n analiza funciei/postului este cel de specificaii pe post, respectiv o
enumerare a cerinelor/pregtirii necesare din partea persoanei ce urmeaz a fi titular pe postul
respectiv. Aceast enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor specifice pe post: educaia necesar, experiena, pregtirea, capacitatea de raionament, iniiativa,
efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile
neobinuite impuse de lumin, miros i zgomot etc.
Fiind o surs de informare complex, fia postului i specificaiile pe post servesc n diverse scopuri:
- salarizare i recompensare;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecia personalului;

- planificarea i dezvoltarea carierei;

- pregtirea i orientarea profesional;
- evaluarea performanelor.

recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici (informaia este deja disponibil n bnci de
este un bun instrument de PR intern;
timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organizaia (dispa
crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri;
Avantajele recrutrii interne
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii competeni i serioi i crete loialitatea

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul transferrii unui angajat, genernd alte
se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrri n colectiv;
dac nu este aleas persoana cea mai competent organizaia devine non-credibil;
posibilitile de completare a posturilor/funciilor din salariaii existeni pot fi depite;
Dezavantajele recrut
s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.
demotivarea celor care nu au fost selectai i posibile contestaii;

Avantajele recrutrii externe

noii angajai pot fi o surs valoroas de idei/cunotine noi;

pot fi atrai foti angajai dispui s revin n firm;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i induce o anumit stare
psihologic ntre salariaii existeni;
menine firma conectat la realitile de pe piaa muncii, cunoate pretenia tinerei
generaii, standardele aplicate de competitori etc.;
surs valoroas pentru a achiziiona abiliti ce nu exist la angajaii cureni;
permite satisfacerea nevoilor de personal atunci cnd organizaia se extinde rapid.
surs de progres pentru firmele mici ce angajeaz persoane ce au acumulat
experien n companiile mari i/sau multinaionale.

identificarea i atragerea candidailor se realizeaz mai greu ;

costul recrutrii/seleciei personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii i integrrii n organigram a Dezavantajele
noilor angajai este mai mare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil
crearea unui colectiv unit.
dac nu e derulat corect poate afecta negativ imaginea firmei;
riscul prelurii unor persoane necalificate, care vor necesita
costuri suplimentare de training ulteriror.

recrutrii externe

Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i
caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea seleciei este oferta
de angajare.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i
reprezint activitatea specific funciunii de personal (MRU) a organizaiei care const n alegerea, n
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post/loc/funcie; evident, selecia depinde de prima etap,
recrutarea.
n procesul de selecie, managerii utilizeaz o varietate de informaii, tehnici i instrumente pentru a
potrivi/corela un anume candidat cu cerinele postului. Solicitantul unui post, dup exprimarea interesului,
completarea formularului de nscriere, este supus unui interviu pentru a se vedea dac el corespunde
specificaiilor postului, ca imagine general pe care i-o face angajatorul. n faza urmtoare, sunt utilizate
diferite tipuri de teste; n plus, se recurge la investigaii privind trecutul, referine/recomandri i
verificarea calitii educaionale, ca proceduri uzuale folosite n alegerea corespunztoare a titularului
postului.
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie/angajator din mai multe unghiuri de vedere i
anume:
1. Abordarea din perspectiva economic: o bun selecie va nsemna un salariat cu randament
sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc.;
2. Abordarea de natur psihologic: exist diferene n privina intereselor angajailor,
aptitudinilor individuale, aspiraia i motivaia angajailor etc.;
3. Abordarea sociologic a seleciei: se are n vedere repartizarea corect pe locuri de munc,
grupuri de munc, echipe de management etc.;
4. Abordarea medical: se ine seama de faptul c, pentru anumite posturi (exemplu, pilot de
avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiii medicale.
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai
multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul
(solicitanii postului). n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege
supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege, prin diferenierea celor rmai,
pe cei buni; uneori companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur
candidat pe un anume post.
Teoretic, selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
1.
Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de
prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele
practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au
aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i testele
pentru droguri sau testele genetice.
2.
Metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace/instrumente riguroase de
evaluare a candidailor la un post ofertat; totui, din perspectiv pragmatic exist puine situaii n care
decizia de angajare s fie determinat strict tiinific.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a identifica pe acei candidai care se afl cel
mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele
individuale/organizaionale.

Figura nr. 10.7. Etapele seleciei

Oferta de angajar

Angajarea

n figura nr. 10.7. procesul de selecie este descris incluznd mai multe instrumente/tehnici, dei, n
practic, nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste activiti. Atunci cnd se gsete persoana care
demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se
reduce, existnd situaii n care decizia de angajare se ia chiar la primul interviu. Aceast
prescurtare/limitare a seleciei se aplic ndeosebi pentru posturile de la baza piramidei i uneori la cele
de nivel mediu; cnd este vorba ns de posturi de nivel superior n organigram i, n multe cazuri, de
nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios.
Testele. Se utilizeaz diverse teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor
solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi
definit ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trsturilor/calificrilor relevante necesare
ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de
ctre organizaii/companii; ele se mpart n general n urmtoarele patru categorii:
1. Testele de aptitudini msoar potenialul/calificarea unei persoane de a ndeplini o sarcin; exist
teste de aptitudini ce msoar/evalueaz inteligena general (testul IQ), n timp ce altele msoar
aptitudinile/nclinaiile specifice, cum ar fi gndirea strategic, capacitatea de sintez, de memorare
etc.

2. Testele de realizri msoar nivelul calificrilor/ cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un
anumit domeniu; astfel de calificri/cunotine au fost obinute, uzual, de ctre persoan prin
participarea sa n programe instituionalizate de educaie precum licee, coli de meserii, coli de art,
universiti etc.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea diverselor
tipuri de activiti; ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine
sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui
post drept interesante/provocatoare.
Testele de personalitate ncearc s descrie/cuantifice trsturile de personalitate ale unui candidat n domenii
cum ar fi inteligena emoional, subiectivitatea, onestitatea , dorina de putere (nPower), dorina de realizare
(nAchievement) etc.; fiecare persoan are un anumit caracter i un anumit temperament, n raport de care este
mai mult sau mai puin recomandabil pentru un post/funcie

Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului,
prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil; dup ali autori, cariera const dintr-o
succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare subiectiv, din prisma
individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i include
diverse poziii/caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Uzual, termenul de carier este
asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu
scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu/putere.
Figura nr. 10.8. Faze n evoluia carierei
Carier

Cretere continu
Maturitate

Meninere

Instalare
Progres

Retragere
Explorare
Dezavantaje

25

35

45

55

65

Vrsta

Vrsta

Sintetic, etapele principale ale carierei se prezint astfel:

Explorarea: este etapa n care individul dorete s devin autonom, independent fa de prini, el fiind
motivat s i dovedeasc competena n profesia aleas; n aceast perioad el acumuleaz primele abiliti
determinate de experiena direct.

Instalarea i progresul: este etapa n care, teoretic, pe baza experienei acumulate anterior, individul
poate obine poziii/funcii de management, ceea ce nseamn i venituri suplimentare; survin ns i
ntrebri existeniale de tipul Am fcut cea mai bun alegere?, Ce anse/oportuniti ofer alte instituii?
etc.
Maturitatea: este etapa/perioada hotrtoare pentru carier; individul este integrat confortabil n
carier, deine o poziie notabil n organigram, banii au devenit un factor secundar etc., din acest
moment cariera poate urma trei direcii dependente de fiecare persoan i de situaie: poate crete, se
poate menine sau apare dezangajarea/dezinteresul.
Sfritul de carier: este etapa n care, explicit sau nu, atenia individului se orienteaz ctre chestiuni
personale; teoretic, cei care dein funcii de top management i ndreapt atenia nspre
formarea/identificarea unor nlocuitori.
n concepia lui Mathis un astfel de compartiment MRU va activa n cinci direcii majore:
personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor;
- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
- normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc legale, evaluarea performanelor;
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
Competiia global, spun autorii invocai, mparte firmele n perdani, supravieuitori i ctigtori;
ei consider pe baza unor studii/ sondaje efectuate de firma de consultan Ernst & Young i American
Quality Foundation c firmele din categoria perdani se afl abia n faza de nceput a procesului de
mbuntire a calitii; n optica lor, firmele perdante au sub 5% din salariai organizai n echipe, iar
firmele supravieuitoare au pn la 25% din salariai organizai n echipe; nelegem c firmele din
categoria ctigtori au 25-50% sau mai mult din salariai organizai n echipe. ns, totui, este
ndeobte cunoscut faptul c aproape toate companiile semnificative din lume funcioneaz i se
administreaz pe baza unor strategii, a misiunii declarate, a unor obiective propuse etc.; similar, aceleai
companii au organigrame formal declarate. Dac diversele grupuri de salariai din birouri, servicii, direcii,
departamente, divizii, ateliere etc. sunt privite ca echipe formale de management, atunci se impune implicit
ntrebarea La ce tip de echip se referea Harrington & Harrington?.
Noiunea de self concept (Eul personal) ce se refer la modul n care o persoan se vede pe ea
nsi i setul de percepii ce rezult din aceast introspecie (percepiile pe care fiecare le are despre el
nsui i autopoziionarea n contexte sociale: dac este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce tipar de
personalitate etc.; se includ implicit raporturile cu alii din acelai grup sau diverse alte grupuri aa cum sunt
ele fixate de Eul nostru subiectiv etc.).
Noiunea de identitate social (social identity), ce deriv din ipostaza noastr de membri n diverse
grupuri sociale (universiti, firme, asociaii, cluburi etc.); aceasta este o parte a self concept, respectiv parte
prin care fiecare se compar permanent n ceea ce face cu ali indivizi din acelai grup sau alte grupuri.
Comparaia poate s fie deliberat sau involuntar, ns ea se manifest n mod inevitabil; aadar putem discuta
despre un self evaluation ce survine, fie i incontient, n relaiile zilnice dintre indivizi
Conceptul de sinergie (synergy), ce const n interaciunea contient/voit a membrilor unui
grup, respectiv faptul c suma /rezultatele a dou sau mai multe componente ale unui sistem ce
funcioneaz armonios, nseamn mai mult dect simpla nsumare aritmetic a rezultatelor individuale.
Rezultatul efectului de sinergie poate s fie ns i negativ dac membrii grupului i concentreaz eforturile n
direcii diferite; referindu-ne la competiia dintre firme, teoria recomand anumite direcii/strategii pentru ca
firma s obin efectul de sinergie prin focalizarea n direcia dorit
n mod obinuit normele de grup se structureaz n patru forme, respectiv putem discuta de patru surse
de formare a normelor/regulilor:
- forme iniiale de comportament al membrilor;
- declaraii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;
- comportamente preluate din contexte din trecut;
evenimente sau situaii critice prin care a trecut grupul

Stadii n evoluia unui grup

o formarea/constituirea (forming): marcheaz primul pas n constituirea grupului, exist o anumit
confuzie i incertitudine; este nevoie de un leader care s sftuiasc etc.;
o stadiul de conflict sau fraciuni (storming) n grup: apar primele tensiuni, survin conflicte i lupte interne
pentru leadership, se remarc o ostilitate ntre membri etc.;
o stadiul de coeziune (norming) n grup: s-au dezvoltat relaii de prietenie i suport reciproc ntre membrii
grupului, ei accept mpreun anumite norme/reguli etc.;
o stadiul de eficacitate sau performan (performing) a grupului care devine, voluntar sau nu, o echip
eficient: membrii au dezvoltat interdependen unul fa de altul, relaiile ntre ei sunt mature i bazate
pe ncredere reciproc, acioneaz zilnic ca un tot unitar, ca un mecanism ce funcioneaz armonios i
obine efectul de sinergie; competiia ntre ei este funcional i benefic scopului comun, afieaz un
angajament maxim ctre obiective motivatoare etc.
STADIUL 5
o stadiul de dezmembrare sau rupere a grupului, fie urmare a faptului c obiectivele
propuse au fost
Grup dizolvat
realizate, fie datorit plecrii naturale/obiective a unor membri din grup.

STADIUL 4
Echip eficace

11.6. Stadii de dezvoltare a grupului

STADIUL 3
Grup partajat

Coeziune
Conflict

Relaii personale ntre membrii grupului

Interdependen

STADIUL 2
Grup fracionat

Dezmembrare
eliberare
anxietate
Performan
sentimente pozitive fa de leader
succese tristee
notabile
roluri flexibile
auto-evaluare
deschidere
utilitate
acceptare

Coeziune
consens
leadership acceptat
ncredere stabilit
standarde definitivate
roluri stabilite
Conflict
cooperare
dezacord asupra prioritilor
lupt pentru leadership
tensiune
ostilitate
formarea de bisericue

STADIUL 1
Grup imatur

Dependen

Formare
confuzie
nesiguran
testarea
regulilor de
baz
definirea
obiectivelor
sondarea
celorlali
familiarizarea
cu ceilali
definirea
regulilor

Creterea eficacitii grupului de-a lungul timpului

Funciile grupului
Rezolvarea
problemei
Orientare ctre obiectiv
Organizare
Creterea
pentru
fluxului
obiectiv
informaional n vederea atingerii
obiectivului

ase caracteristici definitorii pentru aceasta:

- un numr redus de membri;

- anumite calificri/abiliti complementare;
- o nelegere deplin a scopului;
- un produs/serviciu comun, de obinut ;
- o concepie clar despre munc/job;
- un sens al responsabilitii reciproce.
tipuri de echipe precum cele ce urmeaz:
Echipa Departamental de mbuntire (EDI) se structureaz n conexiune cu un proces i este, n mod
obinuit, format din salariaii unui compartiment condus de un manager; se mai numete, dup cum am
remarcat anterior, i echip obinuit de lucru (birou, serviciu, direcie etc.). Tot n sensul invocat, teoria
discut de echipe autoconduse i echipe cu scopuri speciale, dei uneori diferenele dintre astfel de
noiuni sunt mai mult de nuan.
Echipa de mbuntire a Proceselor (EIP), spune Harrington & Harrington, se concentreaz nu pe
sarcini, ci pe procese; odat constituit, ea se va concentra asupra unui proces/proiect/sarcin; EIP se
ntrunete sptmnal n edine mai lungi, pentru dezbatere i analiz; o astfel de echip se mai numete
i echip multifuncional.
Cercurile de Calitate (CC), tip de echip ce a revoluionat economia japonez, se ntlnesc i sub
denumirea de Cercuri de Control a Calitii; au fost gndite ca instrument de training/motivare pentru
salariai i doar n secundar pentru a reduce costurile i crete calitatea, spune K. Ishikawa; se formeaz
majoritar din voluntari ce se vor ntruni sptmnal pentru a face sugestii de mbuntire a muncii
departamentului n care activeaz salariaii respectivi i/sau pe ansamblul organizaiei; acest tip de
echip a fost preluat i de companiile occidentale din Europa i SUA.
Echipa operativ (EO), ce are drept sarcin rezolvarea unei probleme ce nu este n mod obinuit
urgent; dup rezolvare, echipa se dizolv; avem uzual o relaie de subordonare ntre EIP i EO,
respectiv:
Echipa autonom (EA) pare s fie inelul de aur cutat de multe companii/organizaii, dup opinia lui
Harrington & Harrington; caracteristicile de baz ale acestei echipe sunt: are o mare independen de
lucru, are buget propriu, angajeaz i concediaz salariai, apeleaz la experi/consultani, se constituie
pentru o perioad lung de timp i obiective majore ale companiei; atunci cnd autonomia conferit
din de
timpul
de lucru
consum
n edine
echipei este considerabil, probabil c este preferabil60-85%
s discutm
Management
pese
baz
de produs,
Top management
management pe baz de proiecte etc.
o

Categorii de manageri i timpul alocat edinelor

Middle management

Management
de nivel inferior

50-80% din timpul de lucru se consum n edine

Brainstorming este o tehnic bazat pe creativitate prin care se urmrete identificarea de soluii posibil
de aplicat n rezolvarea unei probleme. Principalul rezultat al unei edine de brainstroming poate fi o soluie
complet a problemei, o list de idei pentru o abordare a unei soluii subsecvente sau o list de idei rezultnd
ntr-un plan pentru gsirea unei soluii.
Cele patru reguli de baz ale unei sesiuni de brainstorming sunt:
concentrarea pe cantitate cu ct este mai mare numrul ideilor dezvoltate, cu att sunt mai mari
ansele de a gsi o soluie radical i eficient la problema dat;
eliminarea criticilor amnarea analizei critice a ideilor pentru o etap ulterioar a procesului
duce la crearea unei atmosfere n care participanii se simt liberi s i exprime toate ideile, chiar
i cele mai puin obinuite;
ncurajarea ideilor non-ortodoxe sau mai puin obinuite ele pot deschide noi ci n
gndire i pot oferi soluii mai bune dect ideile obinuite;
combinarea i mbuntirea ideilor ideile bune pot fi combinate pentru a forma o idee foarte
bun; de asemenea ideile enunate deja pot fi mbuntite.
Delegarea
Ca instrument aflat la dispoziia oricrui manager, delegarea poate fi definit drept procedura/tehnica
prin care un manager confer subalternilor si autoritatea de a aciona n numele lui. n esen delegarea
presupune conferirea de autoritate, ceea ce nseamn mai mult dect simpla emitere de ordine/instruciuni ctre
subalterni. O caracteristic important a delegrii este faptul c, dei managerii transmit subalternilor autoritatea
de a aciona, ei nu sunt absolvii de responsabilitate, rmnnd rspunztori de actele/aciunile subordonailor;
precizm c, dup opinia noastr, este vorba de responsabilitatea moral i de imagine pe care o are managerul
n organizaie.Delegarea apare n primul rnd din nevoia gestionrii ct mai eficiente a bugetului de timp al
unui manager, ndeosebi ctre vrful piramidei organizaionale
Capitolul 12
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor, a fost
propus de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enuna principalele categorii de nevoi ale
unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza n funcie de anumite criterii. Dup opinia lui Maslow, nevoile
umane pot fi mprite n cinci categorii majore, dup cum urmeaz:
- nevoi fiziologice, precum hran, ap, aer, mbrcminte, locuin etc.;
- nevoi de securitate, precum stabilitate n mediul social, siguran privind locul de munc, lipsa unor
tensiuni n organizaie etc.;
- nevoi de apartenen la un grup social i/sau la o echip, categorie n care includem relaiile de
prietenie/afeciune/colaborare cu ali colegi i/sau cu efii;
- nevoi de stim/respect din partea celorlali, categorie ce include autorespect, responsabilitate, statut,
recunoatere etc.; exprim dorina individului de a obine recunoatere cu privire la meritele sale, la
eficiena sa n cadrul grupului de care aparine;
- nevoia de autorealizare, grup ce include aspiraia individului ctre realizarea absolut, ctre
cunoatere i creativitate.
. Teoria achiziiei succeselor

Dac Maslow discut de cinci grupe/clase de nevoi, ali psihologi au dezvoltat ulterior teorii ce ncearc
s explice motivaia prin gruparea nevoilor n dou sau trei clase.
n anii 40, David McClelland i J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie original prin care identific trei
tipuri/clase de nevoi ale unei persoane; clasificarea propus de cei doi analiti se afl n conexiune direct cu
tipul de personalitate ce definete un salariat:
- partea de nPower, component ce arat dorina, mai mare sau mai moderat, de a influena i a
conduce pe alii; n mod oarecum nativ, unele persoane tind s domine i/sau s controleze pe alii din grupul de
care aparin; nevoia ampl de putere nu are neaprat un sens negativ pentru un salariat al organizaiei, ndeosebi
atunci cnd se vizeaz puterea social exercitat pentru a atinge interesul unui grup de salariai; managerii ce
exercit puterea/influena n sens social n organizaie pot s obin performan i eficien;
- partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arat orientarea pronunat a unui
individ ctre atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o component dominant din nAch vor viza succesul n
munca prestat i vor evita eecul i sarcinile uor de ndeplinit;
- partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arat orientarea individului ctre relaii
sociale, relaii de prietenie/colegialitate cu ceilali; astfel de indivizi sunt preocupai major pentru a fi partea
unor grupuri/echipe evitnd ns s i asume poziia de efi sau lideri.
Teoretic, un individ perfect echilibrat va include n structura personalitii sale pri aproximativ egale
de nP, nAch i nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalitii unui salariat:
nPower

nAchievement

nAffiliation

n realitate, n munca zilnic din practica afacerilor vom ntlni ns salariai ce reflect, fiecare n parte,
un anumit tipar al combinaiei ntre cele trei componente; aadar, concluzia ce se degaj este aceea c
instrumentele de motivare ar trebui gndite aproape individual sau cel puin diferit de la un grup la altul de
salariai.
ndeosebi n societatea modern realizrile unei persoane se judec n termeni de succes sau insucces,
ceea ce justific aparent ideea c este admisibil exercitarea nPower n mai toate contextele organizaionale, cu
condiia ca rezultatul s nsemne un succes; evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o
nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii
care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
McClelland arat c organizaia modern ofer satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale (nevoia
de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rmne ns o percepie subiectiv notabil, dependent de la
un salariat la altul cu privire la gradul/msura de satisfacere a unei clase de nevoi fa de cealalt. n cercetrile
lor, McClelland i Atkinson, i-au focalizat atenia asupra nevoii de realizare, pe care au supus-o unui proces de
formalizare, comparativ cu celelalte dou tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza c fora motivaional este o
funcie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectiv acordat de salariat (expectan) i stimulentul vizat;
s-a ajuns la formularea relaiei:

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

ntre diverse concluzii care se degaj din teoria lui McClelland amintim urmtoarele:
Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte dou tipuri de nevoi, tind s
ocupe n organizaie o poziie mai nalt n organigram; acest tip de nevoie echivaleaz cu dorina de a
controla/influena pe alii, iar dac puterea deinut de astfel de manageri se va exercita n sens social, deci n
interesul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplin, ordine n munca
zilnic, ns sunt relativ altruiti i orientai spre binele comun.
Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunat sunt exceleni executani atunci cnd este vorba de
atins obiective dificile, dar realiste; ei se ateapt la un feed-back rapid n urma eforturilor depuse pentru a
atinge un obiectiv; astfel de salariai sunt exceleni parteneri n echipe de experi, care dispun de calificri
apropiate ca nivel.
Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor cuta n organizaie relaii de prietenie i/sau colegialitate cu
ceilali. Astfel de salariai prefer s i ajute/nvee pe ceilali colegi i sunt interesai pentru orice activitate

social; salariaii la care predomin nAff vor evita implicarea n conflicte, asumarea de responsabiliti i/sau
poziii de conducere; ei pot fi ns exceleni membri ai unei echipe, contribuind la obinerea efectului de
sinergie.
. Teoria ERG
Fr a se ndeprta foarte mult de concepia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o grupare a nevoilor
n trei clase ce sunt ns diferite de ale lui McClelland; concepia lui Alderfer a intrat n literatur sub denumirea
Teoria ERG, teorie ce mparte nevoile astfel: nevoi existeniale (existence), nevoi relaionale (relatedness),
nevoi de mplinire (growth).

Nevoile existeniale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui Maslow, la care se adaug
unele componente din Nivelul 2 n aceast grup Alderfer include: securitatea muncii, condiii de munc,
programul sptmnal de lucru, salarii i beneficii; teoria sugereaz c acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.

Nevoile relaionale sunt nevoile ce implic relaii amicale/colegiale cu alte persoane din organizaie: colegii
de munc, efii, subordonaii i alii; caracteristica de baz a acestui tip de nevoi este c satisfacerea lor
depinde esenial de flexibilitatea n gndire a salariatului, de relaiile interumane dezvoltate cu ceilali.

Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca efortul n munc s devin creativ, stimulativ pentru sine;
satisfacerea acestui tip de nevoi rmne condiionat de percepia subiectiv a salariatului fa de munca
prestat, de tipul su de personalitate; acest tip de nevoi corespunde n bun msur cu Nivelele 5 i 4 din
ierarhia lui Maslow.
. Teoria X-Y-Z
n cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a conturat dou modele
ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i asupra practicilor
de implementare a stilurilor manageriale; autorul i-a obinut doctoratul n psihologie la Harvard i a fost
profesor de management la MIT, lucrarea sa fundamental despre motivarea salariailor influennd ulterior
generaii de gnditori n management; optica propus de McGregor, ca dou ipostaze extreme asupra
comportamentului n cadrul organizaional, a luat denumirea de teoria X i Y.
Teoria X, aa cum este conturat de McGregor, pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica
tradiional asupra individului fa de munc, optic ce era valabil n ntreprinderea industrial de la nceputul
secolului XIX; n esen, aceast concepie tradiional consider c:
individul obinuit este ru prin natura sa i manifest o inerent neplcere fa de munc i o va evita
dac el va putea; este vorba de salariatul tipic ntlnit n ntreprinderea clasic, ce se comport ca o persoan
raional, persoan ce aparine de o anumit matrice cultural;

datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariailor trebuie s fie obligai,

controlai, pedepsii etc. pentru a le direciona efortul nspre realizarea obiectivelor organizaionale;

pe cale de consecin, nelegem c salariatul tradiional era greu de integrat ntr-o echip
ce viza anumite obiective comune; era i este necesar ca fiecare membru al echipei s accepte obiectivele ce
urmeaz a fi atinse; aici remarcm un punct de tangen ntre optica acestui autor i concepia lui Peter Drucker
din lucrarea The Practice of Management;
individul obinuit, deci salariatul de tip tradiional, prefer s fie condus de alii, evit responsabilitatea
i promovarea n poziii de management; el are ambiii mici, se mulumete cu un venit mai sczut, evit
asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.
Concluzia la care ajunge McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv, ntruct, cel
puin parial, ipotezele pe care se sprijin ea sunt eronate (aceast stare de lucru caracteriza mediul afacerilor
din SUA n anii 20 - 30); autorul propune apelarea la o nou concepie, noi strategii manageriale,
descentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc. Cel puin ntr-o anumit msur, fa
de situaia din anii 30, maniera n care este privit salariatul s-a schimbat deja n mod semnificativ; teoreticienii
n management, diverse persoane ce au deinut poziii de CEO, liderii de opinie, competiia global extrem de
dur etc. au impus schimbri majore cu privire la ipostaza teoretic n care se afl salariatul n compania
modern.

Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a autorului fa de individ n
procesul muncii; putem spune c aceast optic idealist se va regsi n organizaia de afaceri din viitorul
ndeprtat (s spunem anul 2080), n care salariaii vor dispune de o cu totul alt contiin; n esen, aceast
optic a lui McGregor sugereaz c:
omului obinuit nu-i displace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, n anumite
condiii create, o plcere sau surs de satisfacie;
aplicarea controlului extern nu este singura soluie n vederea direcionrii efortului spre obiective
organizaionale, cci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a atinge obiectivele pentru care s-a
angajat;
angajarea fa de obiectivele firmei este o funcie a rsplatei asociate, deci salariatul ateapt i o
recompens atunci cnd obine performan etc.;
omul obinuit, deci salariatul din firma modern, dac dispune de anumite condiii, va cuta
responsabilitatea, va viza poziii de management/decizie;
trebuie exploatat de ctre companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaie; creativitatea
individului n soluionarea problemelor este o resurs inepuizabil;
n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului/salariatului este doar parial
folosit.
Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de prere c premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot oferi
scheletul unei noi concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin care s se integreze
obiectivele individuale i organizaionale; aceast nou concepie ofer o explicaie indirect cu privire la
cine/ce anume motiveaz salariatul n munca depus, n sensul c salariatul va fi automotivat pentru a ndeplini
obiectivele pe care le-a convenit prin negociere.
Teoriile dezvoltate de McGregor, ct i opiniile sale n general, au fost primite cu deosebit interes de
teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetri i experimentri
desfurate n diferite ri occidentale. nspre finele vieii (1964) McGregor a nceput s lucreze la o nou teorie
denumit teoria Z, n ncercarea de a apropia extremele enunate n cele dou teorii anterioare (parial el s-a
inspirat din managementul japonez i sugereaz, prin aceast teorie, ideea c anumite instrumente din
managementul japonez, instrumente precum angajarea pe via, deciziile prin consens sunt instrumente extrem
de utile pentru ca angajatul s fie automotivat etc.).
Teoria Z a fost fundamentat de ctre William G. Ouchi i se dorete a fi o soluie de apropiere a celor
dou extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor. Aceast teorie are la baz studiile fcute
de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia
i SUA; autorul discut de tipul A de management, specific companiilor americane, i tipul J de management,
specific companiilor nipone; acest ultim tip are la baz colectivismul i predominarea grupului fa de individ.
n esen, Ouchi consider c omul nu este nici bun nici ru n mod natural, el fiind n primul rnd o
fiin raional ce poate fi controlat/dirijat n cadrul organizaiei sau n general prin raiune. Altfel spus, pe o
baz raional individul obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc.; ideea
central sugerat de autor este c salariatul poate s fie automotivat prin contextul organizaional n care este
pus s lucreze, respectiv faptul c firma poate s asigure un context/climat care s favorizeze automotivarea
salariailor (condiii de munc, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii etc.). n fapt, teoria Z
se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ns ntr-un plan paralel, aa cum
sugerm grafic n figura ce urmeaz:
Teoria X
(Optica tradiionalist)

Teoria Y
(Optica idealist)

Teoria Z

Teoria factorilor duali

Autorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog i profesor american, a activat iniial n
Departamentul de Sntate Public a SUA, fiind preocupat de influena pe care o are starea psihologic/mental
a individului n societatea modern; n lucrarea The Motivation to Work el propune o nou optic cu privire la
motivarea angajailor.Teoria sa a avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor ce afecteaz motivaia,
respectiv un interviu cu 200 de ingineri i economiti la o fabric din Pittsburg, n anii 50; Herzberg a ajuns la
concluzia c exist dou grupuri de factori ce influeneaz sentimentele/percepia angajatului fa de munca
depus:
factori denumii de autor igienici, grup de factori ce exprim contextul/climatul pe care l creeaz organizaia
pentru salariat; n aceast grup includem:
- politica general a companiei;
- supravegherea;
- relaiile de lucru/echip cu ceilali;
- condiii de munc;
- statut;
- securitate;
- salarii/venituri rezonabile.
factori denumii de autor motivatori, grup de factori ce exprim atitudinea salariatului fa de munca depus,
maniera n care percepe el job-ul prestat (se ignor climatul organizaional); n aceast grup includem:4
- atingerea unor obiective;
- recunoaterea din partea celorlali;
- munca n sine;
- responsabiliti asumate;
- avansare;
- autorealizare/cretere.
Herzberg arat c cele dou seturi de factori (igienici i motivatori) au drept corespondent dou seturi
diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influena lor s fie separat una fa de cealalt categorie, fr
ns ca prin aceast influen distinct ei s intre n opoziie; altfel spus, nevoile corespondente se completeaz
una pe cealalt, putem spune chiar c se suprapun oarecum, rezultnd o influen difereniat asupra motivrii
salariatului:

grupa de factori denumit igienici contribuie preponderent, ns nu n totalitate, la

apariia/instalarea unui grad de insatisfacie asupra salariatului n munca depus; putem spune c ei sunt factori
de insatisfacie n munc, n sensul c lipsa/insuficiena lor genereaz o insatisfacie a salariatului, ns existena
lor n munca depus nu echivaleaz automat i implicit cu o cretere a satisfaciei, respectiv a motivaiei n
munca prestat; ideea enunat se sugereaz grafic n figura 12.5:
Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg
FACTORI IGIENICI

politica general;
Dac nu se acioneaz pentru a corecta climatul organizaional
supravegherea;
relaiile de lucru;
Insatisfacie extrem
condiii de munc;
NONMOTIVAREA
statut;
salariatului
securitate;
salarii.

preponderent la apariia unui grad de insatisfacie n munca prestat

FACTORI DE INSATISFACIE PRIN LIPS

4 F. Herzberg The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959

grupa de factori denumit motivatori contribuie preponderent, ns nu n totalitate, la inducerea

unei stri de satisfacie, respectiv de motivare asupra salariatului n munca depus; putem spune c ei sunt
factori de satisfacie n munc, n sensul c existena/meninerea lor n timp asigur motivaia n munca prestat;
ideea enunat se sugereaz grafic n figura 12.6:

Figura nr. 12.6. Factorii motivatori la Herzberg

Se recomand s se acioneze pentru a menine climatul organizaional i starea interioar favorabile motivrii continu
FACTORI MOTIVATORI
obiective;
recunoatere;
munca n sine;
responsabilit;
avansare;
autorealizare.

Satisfacie permanent

MOTIVAREA
salariatului

Contribuie preponderent la instalarea unei satisfacii treptate n munc

FACTORI DE SATISFACIE

Dei teoria are anumite limite, concepia lui Herzberg a generat numeroase controverse att n teorie, ct
i n practica managementului; ea a avut un rol important n dezvoltarea unor metode/programe manageriale.
Dintre acestea, programul Job enrichment sau Programul de mbuntire a muncii a implicat restructurri
n munc prin sporirea rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente n aplicarea
acestui program, n sensul c este de dorit a proiecta un post/funcie care s includ o sfer ct mai larg de
sarcini aflate sub incidena factorilor motivatori (explicaie: salariatul este un animal social, care, alturi de
nevoile primare, adic fiziologice, manifest ntotdeauna i anumite nevoi/interese ca membru al grupului
social; fiind o fiin raional, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare, ctigarea ncrederii, obinerea
loialitii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat i nu prin impunerea unor restricii din afar);
ntre astfel de elemente identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un program
flexibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obinute periodic, alocarea de sarcini provocatoare
care s stimuleze creativitatea individului etc.
Capitolul 13

. Caracterizarea unidimensional
Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se face n literatura de management dup
diverse criterii, ntre care reinem autoritatea manifestat de manageri n relaie cu subordonaii; fiecare salariat
sesizeaz diferenele ntre un stil dur sau autocrat de management al efului direct, fa de unul lejer sau
agreabil al acestuia, ns este dificil de spus care dintre cele dou atitudini este mai eficient pentru
organizaie:

 Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intr n aceast categorie refuz orice sugestie sau
contribuie a subordonailor, genereaz apatie n echipele pe care le conduc, dezinteres i randament sczut din
partea acestora; se poate spune c acest stil de management este unul de tip dur, ntlnit n instituiile/ierarhiile
militare, instituii n care noiuni precum participarea celorlali, delegarea de competene i/sau spiritul de
echip rmn oarecum abstracte pentru efii din aceste instituii.

Stilul democrat: managerii/decidenii ce fac parte din aceast categorie accept participarea subalternilor la
stabilirea obiectivelor, accept opiniile altora, deleag competene/responsabiliti, se implic n a construi
echipe eficiente etc.; teoretic se consider c astfel de decideni au randament superior, reduc tensiunile ntre
grupuri, reuesc s polarizeze n jurul lor efortul/munca depus de subordonai.

Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparin de aceast categorie evit orice intervenii n a

organiza/conduce direct grupul, considernd c se va ajunge la un anumit consens ntre participani cu privire la
cea mai bun direcie de urmat; n esen, managerii ce practic un astfel de stil apreciaz c problemele se
rezolv oarecum de la sine i c autoritatea/disciplina nu sunt necesare n comportamentul organizaional.

Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri ntlnite n literatur): acest tip este n esen
dictatorial, dar eful este preocupat predominant de interesele salariailor i mai puin ale organizaiei, el
atrage o anumit loialitate din partea subordonailor, o anumit participare din partea acestora etc.
13.4.2. Caracterizarea multidimensional
Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate face dup mai multe criterii,
ntre care amintim urmtoarele:
1. Aria deciziilor i volumul informaiilor este criteriul dup care putem delimita apte stiluri de
management, distincia ntre un tip i altul fiind predominant de nuan (ncrezut, speculativ, dispus la risc,
echilibrat, ezitant, ovielnic, fricos); totui, aceast clasificare relev dou extreme n ceea ce privete tipurile
de manageri/leadership:
nspre extrema stng se situeaz managerul ce dispune de puine informaii ns afieaz un comportament
arogant, nechibzuit, adoptnd decizii strategice ce vor condiiona viitorul companiei; fr o baz informaional
astfel de decizii pot fi eronate i vor orienta firma ntr-o direcie greit;

nspre extrema dreapt regsim managerul de tip fricos, care dispune de un volum mare de
informaii, dar nu are curajul s i asume rspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei.
Localizarea celor apte stiluri de management invocate se prezint grafic dup cum urmeaz:
Fig.nr.13.5. Stiluri de management funcie de aria deciziilor i volumul de informaii
Aria deciziilor

ncrezut Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
ECHILIBRAT
Ezitant
ovielnic
Fricos

Volumul de informaii

Sursa: P. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu, 1994, pag. 327.
Copyright All rights reserved.

Fr a descrie fiecare stil de management n parte, ntruct sunt uor de dedus elementele ce difereniaz
un tip de manager fa de altul (n clasificarea propus), vom aminti c acei manageri/decideni ce i propun si modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui s opteze n a-i direciona acest stil
nspre zona median a graficului, respectiv ctre stilul echilibrat de management; direcionarea invocat se
sugereaz grafic dup cum urmeaz:

ng pentru mbuntirea stilului propriu deorientare

management
Stilul echilibrat de management

2. Interesul pentru salariai i rezultate, este un criteriu studiat ndeosebi de Robert Blacke i Jane
Mouton, cei doi analiti propunnd aa-numita gril managerial (managerial grid); analiznd extremele i
situaia medie ce survine n cadrul grilei constituite, cei doi analiti propun cinci stiluri de baz n management;
stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazeaz pe Teoria Y a lui D.McGregor; cele cinci
stiluri sunt:
Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care trebuie evitat;
tipul de decident ce intr n aceast clas se mai numete i manager al srciei;
decidenii din aceast clas de manageri acord interes sczut i pentru oameni/salariai i
pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina i obin rezultate foarte slabe.
Stilul 1.9: managerul din aceast clas este preocupat mai ales de salariai, dar neglijeaz rezultatele;
rezult o atmosfer sau un climat organizaional bun, dar rezultate sub potenial (eful se
preocup de problemele sociale ale subordonailor, are relaii amicale cu ei, acord
premii/bonificaii la ntmplare etc.); managerul din aceast clas se mai numete i ef al
unui club de distracii.
Stilul 9.1: managerul din aceast clas dorete performane maxime, dar neglijeaz factorul uman; el
va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fr ns a
fi preocupat de motivarea i/sau trainingul salariailor; acest tip de manager se mai numete
i autoritar;
Stilul 9.9: decidentul din aceast clas mbin preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinelor
umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea i/sau trainingul salariailor; este
considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat ntre obiective/sarcini
vizate de organizaie i obiective vizate de salariai; acest tip de decident se mai numete i
manager al echipei.
Stilul 5.5
decidentul din aceast clas dorete un echilibru ntre IS (interes pentru salariai) i IR
(interes pentru rezultate), respectiv ntre interesul manifestat pentru problemele salariailor
i interesul manifestat pentru rezultate/obiective; ncercnd a distribui echilibrat
focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri i vor
obine rezultate medii, fa de standardele existente n sectorul de activitate al companiei;
acest tip de decident se mai numete i manager al cii de mijloc.
n figura nr. 13.6. se prezint grila lui Blacke i Mouton (ambele grafice), partea a doua a graficului
sugernd numai dou variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente i nspre care,
prin instruire i training adecvat, o persoan i poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi

autori poate fi utilizat ca un instrument de mbuntire a stilului de management practicat de un manager

i/sau un leader:
- mai nti se identific unde se localizeaz n cadrul grilei stilul practicat de o persoan sau alta;
- n a doua etap, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de
persoana respectiv n direcia sugerat n figur (undeva ntre managerul cii de mijloc i
managerul echipei).

Fig.nr.13.6. Grila managerial a lui Blacke i Mouton

IS
IS

9
8
7
6
5
4
3
2
1

9.9

1.9

5.5

1.1

IR

9,9
Manager al echipei

9.1

123456789

IR

M
an

ag
e

ru 5,
lc 5
i
id

ijl
oc

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright

All rights reserved.

3. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un alt criteriu de analiz a stilurilor de
management, fiind dezvoltat ndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea
stilurilor de management dup acest criteriu este comparabil cu cea anterioar, ns se introduce o nou
dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficien; rezult mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind
caracterizat prin anumite nuane fa de alte stiluri:
altruist: este tipul de manager ce manifest interes ndeosebi pentru salariai, dar este relativ idealist,
adic acord o mai mic importan rezultatelor/eficienei; acest tip de decident va reui s atrag n
jurul su pe membrii echipei pe care o conduce, ns va obine rezultate sczute, sub potenialul din
sector;
delstor: este tipul cel mai negativ de manager identificat n clasificarea lui Reddin; manifest un
interes minor pentru salariai, rezultate i eficien i prefer s lase lucrurile s se rezolve de la
sine;
promotor: este tipul de manager ce are ncredere n oameni/salariai, este relativ eficient, favorizeaz
cooperarea ntre membrii echipei i/sau departamente, reuind s genereze spiritul de echip; el are
ns un orizont redus, ca viziune sau gndire strategic;
birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, ns este eficient n munca depus zilnic
deoarece respect ordinele i regulamentele; astfel de manageri pot fi exceleni subordonai ai
conducerii la vrf; el tinde uneori s complice mecanismul decizional i s se acopere cu
documente;
realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevrat leader; el acord n egal msur
preocupare pentru salariai, rezultate i eficien i reuete s obin randamente maxime; este foarte
eficient n munca depus cu subordonaii i/sau ali manageri; el i propune i atinge
obiective/standarde ridicate, apeleaz la delegare, tie s devin un model pentru cei care l urmeaz
etc.
13.5. Conceptul de leadership
Astzi, mai mult dect oricnd n trecut, profesiunea de manager implic deopotriv avantaje (poziie n
societate, venituri substaniale, satisfacii personale etc.), dar i unele dezavantaje (stres, program continuu,
rspundere pentru munca altora, evenimente necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la baza piramidei
tinde, explicit sau nu, s ocupe o poziie de conducere n organigram. Din exterior, poate aprea ca o
profesiune simpl i atractiv, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relev complet numai n
contextul practicrii efective, n munca zilnic de coordonare a unui numr de subordonai. Astfel, mereu sub
presiunea unor evenimente diverse i care se succed rapid, ntr-un mediu concurenial definit de schimbare,
managerul trebuie s fac fa, n economia modern, unor cerine tot mai ample. Evident, aa cum am amintit
n capitolul introductiv al lucrrii, amplitudinea cerinelor i rspunderea implicit ce revin managerilor cresc
spre vrful piramidei (organigrama), fiind n relaie invers proporional cu autoritatea formal atribuit la
nivelul organizaiei; oricum, nu toate persoanele ce dein poziii de management n organigram reuesc n
aceeai msur s dubleze statutul pe care l dein ca manager cu statutul a ceea ce numim leader.
Este uzual acceptat ideea c numai o parte dintre manageri reuesc s devin n timp, prin munc i
efort, prin perfecionarea stilului de lucru, prin rezultatele obinute n domeniu, veritabili leaderi n companiile
i/sau sectoarele economice n care activeaz; n opinia lui Warren Bennis, ntre manageri i leaderi exist
urmtoarele diferene sintetice:
Tabelul 13.3. Diferene ntre manageri i leaderi
MANAGERUL

LEADERUL

administreaz

inoveaz

este o copie

este un original

menine

dezvolt

se concentreaz asupra sistemelor i

structurii

se concentreaz asupra oamenilor

controleaz

inspir ncredere

are o viziune pe termen scurt

are o perspectiv pe termen lung

ntreab cum?, cnd?

ntreab ce?, de ce?

accept status quo-ul

l provoac

face cum trebuie fcut

este el nsui

este un bun clasic soldat

face ce trebuie fcut

Capitolul 14
n teoria asupra conflictelor n organizaii ntlnim patru abordri principale:

concepia unitarist privete organizaia ca o entitate armonioas, orice conflict fiind ceva ru pentru
funcionarea ei eficace; managerii, muncitorii i proprietarii au poziii diferite, se pstreaz inevitabil o
anume ruptur ntre administraie i sindicate etc.; aceast concepie se concentreaz n a oferi tehnici
de gestionare a conflictelor;
concepia pluralist privete organizaia ca o colecie de grupuri/echipe, fiecare avnd anumite interese;
se neglijeaz ideea c salariaii i managementul pot avea aceleai interese, conflictul poate fi soluionat
prin negociere i compromis ntre toate prile interesate, sarcin ce revine decidenilor; abordarea nu
privete conflictul ca pe ceva ru n sine, considernd doar c impactul conflictului n organizaie poate
fi funcional sau disfuncional etc.;
concepia interacionist privete conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o for necesar ce induce performane
n competiia global; abordarea propune ca organizaia s instituionalizeze conflictul prin diverse
proceduri de negociere, cu scopul de a exploata deliberat componenta funcional a oricrui conflict

asupra performanei; se consider c un climat de armonie i cooperare este non-stimulativ i blocheaz

adaptarea salariailor la schimbarea rapid;
concepia radical privete conflictul ca o consecin inevitabil a capitalismului, a evoluiei societii;
este o abordare oarecum depit de realitile politice/sociale curente, ndeosebi dup ncheierea
Rzboiului Rece (1990); actualmente alte rupturi sociale se ntrevd n perspectiva deceniilor ce vor
urma; mai nti, este vorba de diferenele culturale ce separ rile lumii i de conflictele induse de
migraia legal/ilegal; Huntington spune c diaspora mexican din SUA, ce este de 20-23 milioane
membri, a devenit esenial pentru ambele ri; cei 35 de milioane de chinezi din diaspor, continu el,
ocup poziii cheie n toate rile asiatice, exceptnd Japonia i Coreea de Nord.
Tabelul nr.14.2.Sursa puterii individuale
SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAM

Poziia formal i autoritatea conferit

Abilitatea de a cultiva aliane, de a atrage suporteri
Acces la/i control asupra informaiilor i altor resurse
Poziia n reeaua de comunicare a organizaiei
Gradul de centralizare/dependen a departamentului condus
Rolul n soluionarea unor probleme critice (CUNOTINE)
Gradul de UNITATE a echipei conduse
Atributul de a fi de nenlocuit pentru organizaie
SURSE PERSONALE DATE DE CALITI
Energie i capacitate de efort
Abilitate de concentrare direcional e efortului
Intuiie/abilitate n a-i citi pe ceilali
Flexibilitate n alegerea metodei de a atinge un obiectiv
Duritate personal (capacitate de a te angaja n conflicte)
Capacitate de adaptare a stilului de management i de a fi a team player

Capitolul 15
n sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, de la un
emitent/expeditor ctre un primitor/destinatar de informaii; ideea de baz vizat de cele dou pri este de a
ajunge la un neles comun asupra mesajului, ulterior prile acionnd ntr-un anumit mod.
Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunic ntre ei n diverse contexte, explicit sau nu,
acest atribut fiind esenial n competiia social; ei vizeaz o comunicare eficient/eficace, respectiv vizeaz a
impune o anumit direcie de aciune, o anumit idee etc. Din punctul de vedere al participanilor la un proces
de comunicare, respectiv al contextului n care el are loc, aceasta poate fi:
ntre doi sau mai muli indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare predomin n mai toate
activitile umane, ntruct atunci cnd este vorba de comunicare ntre instituii/companii/firme ea ia
adesea forma interpersonal; totui, comunicarea interpersonal se regsete n toate contextele
zilnice din viaa persoanei, din viaa familiei, fr asociere cu organizaiile din care ei fac parte;
la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv n cadrul organigramei fiecrei companii, denumit
comunicare organizaional; este vorba de procedurile de comunicare statuate formal prin
organigram, ct i cele de tip informal, care au loc ntre grupuri/echipe de salariai; acest tip de
comunicare prezint un interes aparte pentru management ntruct eficiena ei condiioneaz
performana n afaceri;
ntre structuri organizatorice, respectiv ntre dou sau mai multe companii/firme, cnd se urmeaz
anumite abloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea ntre firm i
furnizorii ei, clienii ei, alte grupuri de interes; este de menionat c acest tip de comunicare are loc,
ca mod de realizare, tot ntre dou sau mai multe persoane ce sunt mputernicite s reprezinte diverse
organizaii sau instituii.

Referindu-ne la comunicarea organizaional, orice manager este interesat, de regul, de factorii

perturbatori n calea comunicrii; aceti factori se mai numesc i bariere n calea comunicrii; ei fac ca un
mesaj transmis n anumite condiii s fie recepionat de o anumit manier, respectiv s fie distorsionat, filtrat,
modificat, denaturat etc. fa de sensul su sau intenia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicrii
organizaionale poate s fie afectat negativ de mai muli factori ntre care amintim urmtorii:
a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate s defavorizeze procesul de comunicare, n principal
genernd o percepie eronat din partea receptorului, fa de intenia i/sau ideea pe care dorete s o transmit
emitentul; discutm de o barier de natur semantic ce survine ntre emitent i receptor, barier ce poate
denatura sensul comunicrii ntre cei doi. Acest tip de factor de influen negativ asupra comunicrii rmne
perfect valabil i pentru contextele zilnice specifice relaiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziie de extindere
a unei proceduri de marketing poate nsemna pentru manager o cretere a cotei de pia, ns pentru
subordonat poate nsemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple n sensul invocat sunt urmtoarele:
sintagma de intervenie guvernamental poate nsemna, dup caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirect din partea administraiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
sintagma de venituri totale poate nsemna, dup caz:
- ncasri totale cu sau fr TVA;
- diferena dintre pre de vnzare i pre de cumprare;
- diferena ntre ncasri i costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin ordine/dispoziii scrise i/sau prin
rapoarte/informri scrise, fr a se apela la comunicarea direct, fa n fa, poate influena negativ procesul de
ansamblu prin limitarea schimbului de informaii, a ncrederii, a nelegerii complete. Este de dorit ca acest tip
de comunicare s fie dublat de discuii fa n fa ntre emitent i receptor pentru a crea un anumit climat
afectiv care s favorizeze ncrederea i schimbul complet de informaii ntre parteneri. Nu ntotdeauna
tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul i/sau schimbul de e-mail-uri, sistemele de
comunicare TV cu circuit nchis, vor avea obligatoriu o influen pozitiv n ansamblul comunicrii n
organizaie; totui, astfel de instrumente rmn obligatorii pentru manageri i se constat c n societatea postcapitalist are loc o cretere exploziv a acestor mijloace de comunicare, acestea fiind n egal msur i
mijloace de a face afaceri.
c) Formularea neadecvat a mesajului de ctre cel care l-a gndit, chiar dac pentru emitent mesajul este foarte
clar, logic constituit; prin formulare neadecvat nelegem lipsa unei idei principale, folosirea n exces a unor
detalii/adjective etc.; ea se poate rsfrnge nefavorabil asupra procesului de comunicare, ndeosebi cnd este
dublat de o suprancrcare informaional (information overload).
d) Capacitatea de a asculta a primitorului n recepionarea mesajului i formularea unor aprecieri premature asupra
sensului discuiei purtate se pot rsfrnge asupra calitii procesului de comunicare; acest tip de barier nsoete
inevitabil orice proces de comunicare oral ntre dou sau mai multe persoane; ntotdeauna vom ntlni muli
amatori n a vorbi i mai puini disponibili n a asculta. Pentru a asculta eficient pe cellalt, spune profesorul
Ursachi, este necesar recursul la raiune i autocontrol, este necesar a exersa zilnic n relaiile cu ceilali colegi,
a-i induce n mod deliberat rbdarea necesar n a-i asculta pe alii; remarca a nu respinge nici o idee este uor
de formulat, dar extrem de greu de aplicat n managementul zilnic; pentru o ascultare eficient pot fi avute n
vedere urmtoarele zece recomandri:
1. ncetai s vorbii! Nu putei asculta dac vorbii.
2. Punei interlocutorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s vorbeasc.
3. Spunei interlocutorului c vrei s ascultai. Artai interes. Nu citii, de pild, corespondena n timp
ce altul vorbete.
4. ndeprtai perturbaiile. Nu foii hrtii; nu facei zgomote cu alte obiecte.
5. Fii constructiv. ncercai s nelegei punctul de vedere al interlocutorului chiar dac, iniial, nu
suntei de aceeai prere.
6. Fii rbdtor. Ascultai ntregul timp i nu-l ntrerupei pe interlocutor.
7. Pstrai-v calmul. O persoan suprat ia sensul negativ al cuvintelor.

8. Fii circumspect cu critica i argumentrile. Acestea pun interlocutorul n defensiv. Chiar dac ai
ieit nvingtor n relaia cu interlocutorul, n planul comunicrii ai pierdut.
9. Punei ntrebri. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor, arat c dvs. ascultai.
10. ncetai s vorbii! Este prima i ultima cerin, pentru c toate celelalte de depind de ea. Nu putei
efectiv asculta n timp ce vorbii.
e) Teama, nencrederea i frica, atunci cnd caracterizeaz mediul/contextul de purtare a discuiei, au o influen
negativ asupra comunicrii; ele genereaz reinere i suspiciune din partea primitorului n a-i exprima opiniile
i a spune o serie de lucruri adevrate dar neplcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reinere n
a comunica un punct de vedere direct i explicit. ndeosebi pentru efii ce practic un stil dur, autocrat de
management, este de remarcat c ei vor induce un mediu definit de anxietate n relaia cu subordonaii; dei face
referire la instituiile militare, este binecunoscut sintagma solul ce aduce veti proaste va fi decapitat; aceast
remarc rmne oarecum valabil i n management chiar n contextul recursului la IT i reele de calculatoare
ntruct diverse idei capt valene diferite dac sunt mixate sub forma unei informaii transmise de jos n sus.
Acest subiect, ca i comunicarea de tip impersonal, se conexeaz n mod direct cu atmosfera n care lucreaz o
echip de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fr un minimum de
ncredere/deschidere ntre membrii ei; mai mult, exist o conexiune indirect i cu maniera de adoptare a
deciziilor, ntruct, spune Drucker, deciziile eficiente se bazeaz pe un dezacord ntre membrii grupului.
f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaiei n scopul de a crea o imagine mai favorabil
cu privire la contextul descris, afecteaz negativ nelegerea ntre emitent i receptor; trecerea informaiei de la o
persoan la alta antreneaz, n mod obinuit, o depreciere/filtrare a informaiei (subordonatul trece sub tcere
unele detalii negative, efii distorsioneaz involuntar unele ordine primite i retransmise etc.). Unele studii
empirice arat c pierderea informaiilor este de circa 10% atunci cnd mesajul traverseaz un nivel ierarhic;
ntr-o organigram cu ase niveluri ierarhice, se estimeaz c circa 41% din volumul iniial al informaiei se
pierde prin transmiterea mesajului de la vrf spre baza piramidei, aa cum este sugerat grafic:
1
2
3
4
5
6

100%

59%

90%
81%
73%
66%
59%

100%

Aadar, ajungem din nou la concluzia c un management i o cultur organizaional ndreptat spre
performan impun raporturi directe ntre ef i subordonai, ntre membrii diverselor grupuri din organigram;
i comunicarea, ca i alte subiecte din managementul modern, va fi extrem de personalizat funcie de tiparul
impus de CEO i echipa sa. Una dintre trsturile marilor manageri, spun Buckingham i Coffman, este
abilitatea lor de a descrie talentul fiecrui subordonat, cum gndete el, cum i construiete relaiile etc.;
managerii lucreaz cu personaje care sunt, fiecare, viu i deosebit, cu propriile sale caracteristici i micile
slbiciuni.
Suprancrcarea informaional rezult din tendina unor manageri de a transmite un volum mare de
informaii/rapoarte/comunicri cu intenia de a menine subordonaii n conexiune cu cele mai mici amnunte;
totui, capacitatea fiecrui individ de a procesa informaii este limitat, motiv pentru care informaiile n exces
pot conduce la un blocaj n timpul comunicrii; volumul mare de informaii nu ine loc de argumente /
contraargumente n raporturile dintre emitent i receptor, respectiv este preferabil la a transmite ideile de baz
ntr-o form succint (cheia unei comunicri bune const n calitate i nu n cantitate).
n raport de sensul de efectuare a comunicrii pe ansamblul organigramei, comunicarea
organizaional poate fi:
a) Comunicare de sus n jos (downward communication), specific managementului tradiional, mai puin eficace,
lund forma unor instruciuni, ordine, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine
informative, rapoarte etc. Totui, acest tip de comunicare se regsete actualmente n managementul mai tuturor

organizaiilor, inclusiv companii, ntruct periodic este necesar a comunica salariailor misiunea i poziia
oficial a organizaiei. Aadar, elemente din managementul tradiional coexist mpreun cu elemente moderne
tip reengineering i produc efecte favorabile pentru companii, att cu privire la diverse practici ct i cu privire
la comunicare. Pentru a pune n micare mecanismul de funcionare al organigramei, pentru a comunica
politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de management etc., n practica managementului zilnic se
recurge permanent la comunicare dinspre vrful piramidei ctre baza ei; sintetizat grafic, acest flux al
comunicrii zilnice se prezint dup cum urmeaz:
CEO
Downward communication:
instruciuni
ordine
discursuri
ntlniri
telefoane etc.

mbuntirea comunicrii tip downward, funcie de strategia companiei, de tipul de MRU aplicat, se
poate baza pe mai multe instrumente astfel:
introducerea unor reele tip Intranet i/sau reele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la
dispoziia salariailor executani informaiile considerate eseniale pentru obinerea de performan pe
toate posturile din organigram;
organizarea de ntlniri lunare cu salariaii i/sau sindicatele prin care membri ai board-ului de la
vrful piramidei prezint strategiile gndite pentru perioada urmtoare;
oferirea de informaii cu privire la situaia financiar-contabil a companiei, cifra de afaceri, cursul
aciunilor, dividendele pltite, relaiile cu acionarii etc. (concept cunoscut sub denumirea open book
management).
b) Comunicare de jos n sus (upward communication), care pornete de la nivelul executanilor spre vrful
piramidei sub form de informri, rapoarte, memorii, cereri, reclamaii, propuneri de noi idei, sugestii de
inovare a unor procese tehnice etc.; schematizat grafic, fluxul comunicrii upward se prezint astfel:
CEO
Upward communication:
informri
memorii
cereri
propuneri
e-mail etc.

n practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei tind s filtreze
fluxul de informaii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce poate conduce la o denaturare a
imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaionale existente la un moment dat. Teoretic, este preferabil
ca managementul s ncurajeze comunicarea de jos n sus, att prin instrumente intuitive, adic empirice, ce
deriv din contextul concret n care se afl cultura organizaional la un moment dat, ct i prin instrumente mai
finisate/sofisticate de comunicare; este esenial ca toi salariaii s fie ncurajai s i transmit n sus toate
opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaiei. Din punct de vedere metodologic, managementul
poate ncuraja comunicarea de jos n sus prin diverse instrumente sau tehnici precum:
Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcii/departamente, precum masa n comun la
restaurant, petreceri de grup, week-end-uri n staiuni etc., ceea ce permite stabilirea de raporturi
informale ntre salariai.

 Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunic starea de spirit a salariailor pe
diverse componente din organigram.
Organizarea de ntlniri regulate cu subordonaii, n afara contactelor curente de lucru, n sensul c
fiecare ef trebuie s aib i raporturi informale cu echipele pe care le conduc.
Organizarea de ntlniri/discuii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri i performana obinut
periodic de ctre subordonai.
Introducerea unor anchete pe baz de interviu cu privire la cerinele salariailor, nemulumiri cu
privire la serviciile oferite de companie etc.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de ctre salariai (de exemplu, cutie de
sugestii).
ncurajarea comunicrii directe prin e-mail ntre executani i vrful piramidei; recursul la IT i
comunicarea prin reele de calculatoare au devenit obligatorii pentru managerii din societatea postcapitalist.
c) Comunicarea orizontal (horizontal communication ), denumit i comunicare lateral , cnd are loc
ntre salariaii de la acelai nivel ierarhic, sau ncruciat, cnd antreneaz persoane de la nivele diferite ale
organizaiei; poate lua forma oricrui tip de comunicare amintit anterior respectiv note, informri, rapoarte,
discuii informale etc. Acest tip de comunicare este dificil de sintetizat i de caracterizat unitar ndeosebi n
cazul marilor companii, ntruct se suprapune n practic, se regsete ca un mixaj ntre comunicarea formal i
informal. Sintetizat grafic fluxul comunicrii orizontale se prezint astfel:
CEO
Horizontal communication:
informri
note
rapoarte
discuii informale
e-mail etc.

Cele trei tipuri de comunicare organizaional invocate deja (de sus n jos, de jos n sus i orizontal) se
realizeaz n practica zilnic prin diverse canale de transmitere i forme concrete de materializare precum:
rapoarte scrise, informri, dispoziii, note, telefoane, e-mail, discuii directe, verbal i non-verbal n diverse
contexte specifice etc.
Comunicarea scris prezint o serie de avantaje pentru a transmite informaii de interes general, strategii
precise, obiective clar definite etc.; este utilizat n organizaie cel mai adesea pentru a transmite mesaje
oficiale, ce vor impune direcia de aciune a firmei pe termen lung. Mesajul scris permite o pregtire
atent/prealabil, dar necesit timp i unele costuri pentru materializare; n general organizaiile recurg la
referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care se transmit informaii de interes intern, dar i la rapoarte,
scrisori, informri prin care se transmit informaii n afara organizaiei.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficient n activitatea managerial,
se sugereaz urmtorul ghid orientativ:
- cuvintele/frazele utilizate s fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alctui fraze/paragrafe scurte;
- se folosete pronumele personal, persoana a doua;
- se recomand a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomand adjectivele n exces;
ideile se exprim concis, logic i direct.

Comunicarea oral, conform unor studii, ocup circa 75% din

comunicarea efectuat de manageri i prezint avantajul unui schimb rapid de informaii, a unui contact direct
ntre emitent i destinatar. De asemenea, comunicarea oral/verbal permite obinerea imediat a feed-back-ului

din partea celuilalt, ceea ce nseamn clarificarea unor aspecte neclare cu privire la coninutul mesajului,
contextul n care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea oral/verbal se amplific ncrederea n
raporturile dintre manageri i subordonai, ncredere care conduce la mbuntirea culturii organizaionale i a
motivrii implicite a salariailor.
Reele de comunicare
n general, putem spune c o reea de comunicare este o situaie structurat precis, convenit n prealabil, n
care indivizii transmit informaia ntr-o anumit direcie. Urmnd ndeaproape raporturile ce se nasc ntre
salariai, pe de o parte, ct i ntre diverse servicii/direcii/divizii ale organigramei, pe de alt parte, reelele de
comunicare n cadrul organizaiei se vor constitui drept:
- reele formale de comunicare, ce urmeaz structura organizatoric i linia ierarhic prestabilit
(oficial);
- reele informale de comunicare, n raport de grupurile informale din cadrul firmei i de legturile ce
se constituie n timp ntre grupuri sau ntre membrii unui grup informal.
Reelele formale de comunicare, funcie de msura n care ncurajeaz sau nu schimbul/accesul liber de
cunotine ntre salariai, pot fi, la rndul lor, de dou mari categorii (acesta conexeaz n mod direct cu maniera
de exercitare a puterii n diverse organizaii, cu modul n care managerul nelege sau nu s descentralizeze
diverse competene pe toat ierarhia organigramei):
reele rigide: salariaii sunt descurajai/oprii de la discuii n afara ordinii conferit de reea, cu
superiorul su sau cu un alt membru al reelei; cel mai adesea, organizaiile impun prin
regulamente/coduri interne diverse restricii ce instituie raporturi dirijate ntre efi i subordonai
sau ntre diverse grupuri; astfel de situaii sunt ns specifice numai instituiilor militare, serviciilor
de informaii etc., nefiind recomandate pentru firme/companii;
reele flexibile: dei se instituie anumite raporturi impuse de organigram, se admit completri i se
ncurajeaz comunicarea ntre nivele/grupe/echipe de management, chiar dac formal acestea nu
sunt structurate explicit; este vorba de tipul de comunicare deschis/transparent pe care teoria o
recomand tuturor organizaiilor de afaceri.
Aadar, maniera n care se gndete procesul de comunicare n organizaie, maniera n care se gndete sau nu o
formul mai accesibil de acces al tuturor salariailor la informaii/date, va condiiona n bun msur i
performana final a organizaiei; teoria sugereaz ca decidenii s recurg la diverse sisteme IT/calculatoare,
reele de calculatoare, video, Intranet etc. prin care se ncurajeaz comunicarea formal i informal ntre toi
membrii.
Capitolul 16.
A controla nseamn, pe de alt parte, a face comparaie cu standardele de performan folosite/existente n
vederea msurrii progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, msurarea gradului de realizare a
unui obiectiv se raporteaz obligatoriu la un standard de performan din interiorul i exteriorul organizaiei;
nseamn c firma trebuie s in seama de standardele existente pe pia i/sau aplicate de ali concureni
(productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiiilor, dividend per aciune etc.)
Se poate considera, n esen, c procesul de control const ntr-o succesiune logic de trei etape
principale(three steps):
1. Msurarea performanei actuale, adic nregistrarea abaterilor fa de standarde/norme n domeniu;
2. Compararea performanei actuale fa de standardul din domeniu; prin aceast comparaie se
deduce dac realizarea obiectivului/sarcinii decurge n direcia dorit i dac firma este
leader/supravieuitor/perdant n domeniul ei;
3. Luarea de msuri de management, adic de aciuni concrete pentru a corecta abaterile negative fa
de standard i a exploata abaterile pozitive.
Controlul n three steps

PASUL 1
Obiective/sarcini
PASUL 2
rea performanei actuale
Organizaionale
Compararea performanei actuale cu standardele
Divizie
Departament
Salariat

PASUL 3
Luarea de msuri
corective

Primul pas n procesul de control const n stabilirea metodelor/instrumentelor de msurare, aspect ce

trebuie gndit n raport de procesele de munc ce urmeaz a fi msurate; ntruct salariaii unei firme se compun
din executivi i executani, rezult implicit c pentru fiecare categorie trebuie gndite metode/instrumente
distincte de msurare, dup cum sugerm:

Executivi

Executani

buget alocat
ncadrarea n costuri planificate
ncadrarea n grafice de execuie
absenteismul subordonailor
cota de pia deinut

produse realizate lunar

numr clieni servii/vizitai
numr documente redactate zilnic
rata refuzurilor fcute de clieni
idei noi/inovaii

Controlul preventiv (feedforward control)

Este mai uor s previi dect s tratezi spune o veche sintagm, aspect extrem de valabil pentru
diverse faete ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii bine
fundamentate, descentralizarea de competene, ntreaga problematic a controlului pe chestiuni financiare sau
non-financiare ale firmei.
Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor care vor face dificil sau imposibil apariia
deviaiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecin, deducem , nc o dat, locul aparte ce revine
sintagmei a preveni n ntreaga problematic a managementului modern; n esen, decidentul trebuie s fie
preocupat n a anticipa/preveni orice situaie negativ ce poate afecta viaa companiei. ntr-adevr, aa cum
sugereaz Robbins i Coulter, este preferabil ca managerii s se concentreze n a preveni dect a corecta diverse
aspecte negative precum calitatea sczut a produsului/serviciului, pierderea clienilor, scderea veniturilor
Pentru ca un sistem de control s fie adecvat menirii sale el trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
1. S fie oportun i necostisitor.
Beneficiile obinute din control trebuie s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta. Este o
legitate general de la care nu face excepie nici controlul.
2. S fie acceptabil pentru cei la care se aplic.
Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei la care se aplic le resimt ca nedrepte sau
inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l
consider necesar i sprijin aplicarea lui.
3. S fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai.
Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectelor, poziia
ierarhic i personalitatea celor a cror realizri sunt controlate.
4. S fie strategic.
Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai
mare importan). Nici o firm (organizaie) nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci controlul
trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici (de mare importan) n
realizarea obiectivelor cuprinse n planuri. Ceea ce se numete Conducerea prin excepii presupune un control
concentrat pe excepiile (abaterile) semnificative de la performanele planificate.
5. S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp i la persoanele ce au nevoie de
ele i le pot utiliza cu maxim de randament.
6. S fie ct mai simplu posibil (fr a fi simplist).
Cu ct va fi mai simplu sistemul de control, cu att el va fi mai uor de neles i aplicat. Contrar
aparenelor ns la simplitate nu se poate ajunge n totdeauna cu uurin, ci dimpotriv printr-un efort
perseverent i sistematic..
7. S fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii care pot conduce la aceleai concluzii,
indiferent de persoana care face evaluarea.
n concluzie, controlul este eficient atunci cnd reuete s fac ceea ce trebuie s fac: s previn
abaterile, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii necesare aciunilor corective i viitoarelor planuri
la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz
Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei lui Juran,
problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o hart a planificrii calitii,
hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci:
1. se identific nti cine sunt clienii;
2. se determin nevoile acelor clieni;
3. se traduc acele nevoi n limbajul firmei;
4. se dezvolt acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile;
5. se elaboreaz un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului;
se transfer procesul ctre personalul de execuie.

Auditul intern
Auditul intern reprezint procesul de examinare obiectiv a ansamblului activitilor unei entiti
economice

(companie/firm/organizaie)

scopul

furnizrii

unei

evaluri

independente

asupra

managementului riscului, controlului i proceselor de conducere a acestuia.

Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoper astzi o gam mai larg dect n
trecut i includ ariile auditului financiar, auditul operaional, auditul managementului i consultana intern. Este
de remarcat faptul c ceea ce numim consultan n management, fie de natur intern, fie de natur extern,
poate oferi perspective nebnuite de abordare cu privire la direciile strategice pe care trebuie s le urmeze o
companie.
Sfera i obiectivele auditului intern variaz considerabil i depind de dimensiunea i structura entitii,
precum i de cerinele top-managementului; de regul, activitile de audit intern includ unul sau mai multe
dintre elementele urmtoare:
Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezint
responsabilitatea conducerii i necesit o atenie continu i corespunztoare. Auditului intern i sunt atribuite de
ctre conducere responsabiliti curente specifice, referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea
funcionrii lor i exprimarea de recomandri n vederea mbuntirii lor.
Examinarea informaiilor financiare i operaionale. Aceste elemente pot include revizuirea mijloacelor
utilizate pentru a identifica, msura, clasifica i raporta astfel de informaii, ca i investigarea unor probleme
specifice, inclusiv verificarea detaliat a tranzaciilor, soldurilor i procedurilor.
Revizuirea economiei, eficienei i eficacitii operaiunilor, inclusiv a controalelor non-financiare ale
unei entiti.
Verificarea conformitii cu legi, reglementri i alte cerine externe entitii, precum i cu politicile i
directivele manageriale i cu alte cerine interne.
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii
produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 8402
definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina
dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste
dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.

16.6.2. Auditul extern

Auditorul extern trebuie s ia n considerare activitile specifice auditului intern (acesta din urm se
finalizeaz printr-un raport scris ce este pus la dispoziia top managementului) ct i efectele acestora, dac
exist, asupra procedurilor de audit extern. Auditorul extern este preocupat n principal s stabileasc dac
situaiile financiare existente nu conin denaturri semnificative, voite sau involuntare; auditul extern ofer o
imagine n oglind fa de situaia economico-financiar real existent n organizaie; este de dorit ca ntre
cele dou imagini s existe o coresponden deplin, n caz contrar dispunndu-se msuri de management
disciplinare, materiale sau penale, dup caz. Unele dintre mijloacele de realizare a obiectivelor corespunztoare
sunt adesea similare i de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile n determinarea naturii, duratei
i ntinderii procedurilor de audit extern. Funcia de audit intern este parte component a entitii. Indiferent de
gradul de autonomie i de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment sunt
subordonate fa de CEO, managerul general, preedinte etc., ceea ce prezum subiectivism n redactarea
raportului de audit intern ), acesta nu poate s ating acelai grad de independen precum cel solicitat
auditorului extern atunci cnd exprim o opinie asupra situaiilor financiare. Auditorul extern deine
responsabilitatea unic pentru opinia de audit exprimat i aceast responsabilitate nu este diminuat n nici un
fel de folosirea auditului intern. Toate raionamentele referitoare la auditarea situaiilor financiare sunt acelea
care aparin auditorului extern.
Printre criteriile de evaluare n activitatea de audit extern se numr urmtoarele:

Statutul organizaional: Statutul specific al funciei de audit intern n cadrul entitii i efectul pe care l are
acest statut asupra capacitii funciei de a fi obiectiv; este necesar ca auditorii interni s fie liberi s comunice
complet cu auditorul extern.
Sfera funciei: Auditorul extern trebuie s analizeze modul n care conducerea acioneaz la recomandrile
auditului intern i cum este susinut cu probe acest lucru.
Competena tehnic: Auditorul extern poate, de exemplu, s revizuiasc politicile de angajare i pregtire a
persoanelor care se ocup cu auditul intern, precum i experiena i calificarea profesional a acestora.
Diligena profesional cuvenit: se va lua n considerare existena manualelor de audit, a programelor i
documentelor de lucru adecvate.
Capitolul 17
Managementul comparat studiaz practicile de management din contexte culturale diferite, pe o baz
comparativ, pentru a favoriza importul de cunotine de management n rile mai puin dezvoltate.
Managementul internaional, spune Daft, este managementul ce studiaz practicile de afaceri conduse
n mai mult dect o singur ar, deci n context internaional. Conform cu acelai analist, funciile de baz ale
managementului planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul rmn n evoluia lor
aceleai, indiferent dac firma opereaz pe piaa autohton sau opereaz pe piaa intern i extern; n cel de-al
doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident c ntr-un mediu internaional
survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase i mai greu de contracarat; finanarea, producia i desfacerea
se complic.

Dezavantaje:
poate inhiba capacitatea firmei de a transfera profitul obinut ntr-o ar pentru a contracara concurena n alte ri;
poteniale prejudicii aduse imaginii firmei datorit faptului c francizatul extern poate s nu fie att de preocupat de calit

Modaliti prin care o firm i poate internaionaliza afacerile; caracteristici pentru fiecare tip de
internaionalizare

Avantaje:
ca ispecial
n cazulde
licenierii,
Este o form
licenierefir
de regul, costurile i risc
ofer unei firme posibilita

Abordri teoretice n managementul public

Pe parcursul ultimului secol, teoreticienii au dezvoltat diverse abordri cu privire la administraia
public, fie ea central sau local; evident, fiecare tip de administraie public dintr-o ar sau alta se bazeaz pe
un tip de management public aplicat, mai mult sau mai puin eficient. n esen, eforturile s-au orientat n
direcia eficientizrii actului de guvernare n raport cu cetenii, a clarificrii raporturilor dintre oamenii politici
i managerii publici (funcionarii publici, pe diverse nivele ierarhice). ntre astfel de abordri teoretice n
administraia public i/sau managementul public amintim urmtoarele:
a) Abordarea tradiionalist-birocratic, avnd ca principali promotori pe Woodrow Wilson n SUA i
Max Weber n Germania, ambii introducnd o serie de idei/principii ce se regsesc i astzi n strategiile
guvernamentale promovate de rile occidentale, inclusiv statele membre UE. Astfel, Weber i Wilson
acrediteaz ideea c administraia poate fi separat de politic sub raport instrumental i tehnic, respectiv c
oamenii politici sunt responsabili pentru politicile/strategiile promovate, iar funcionarii publici sunt
responsabili pentru implementarea acestor politici. Consecina pragmatic a acestei idei teoretice este c
funcionarii publici pentru a fi eficieni, motivai i loiali se bucur de stabilitate i posibilitatea de
promovare pe diferite funcii, c poziia i cariera funcionarilor publici nu trebuie s fluctueze odat cu
alternana la putere a diverselor fore politice. Aadar, pe cale de consecin, rezult c oamenii politici se pot
mulumi n a controla vrful piramidei organizaionale, iar celelalte nivele ierarhice pot fi/sunt atribuite
prin concurs, pe baz de merite/competen, unor funcionari publici de carier, aceast idee se sugereaz
grafic n figura nr.18.3.

Figura nr.18.3. Piramida organizaional n administraia public central, prin prisma ideilor
lui Weber i Wilson
Control exercitat de oamenii politici ce pot alterna la putere

Poziii ierarhice atribuite funcionarilor publici de carier, poziii caracterizate prin stabilitate

n administraia public din rile OCDE s-au constatat evoluii contradictorii n sensul c politicienii
doresc, prin definiie, s i sporeasc influena asupra aparatului birocratic al statului, dar n acelai timp evit
responsabilitatea pentru aciunea birocraiei; sunt tot mai numeroi cei care consider c NMP invadeaz
politica i anumite zone din teritoriul politic i c acest tip de management se rezum la administraie
modernizat plus privatizare.
ntre alte idei relevante ale abordrii tradiionalist-birocratice n administraia public i/sau
managementul public amintim urmtoarele:
o aparatul administrativ central/local funcioneaz n baza controlului formal exercitat de leaderii
politici;

o ntre diverse funcii publice din organigram, ct i ntre efi i executani, exist o ierarhie bine
definit;
o este oportun angajarea i promovarea n structura instituiilor publice a unor funcionari de carier,
neutri sub aspect politic;
o sunt necesare: angajarea/promovarea n instituiile publice numai pe baz de concurs, evaluarea
periodic a funcionarilor, promovarea intern n funcie de merite;
o managementul/administrarea, inclusiv n instituiile publice eventual prin comparaie cu
organizaiile de afaceri este o profesie distinct ce poate fi nvat ca orice alt profesie;
o organizaiile i regulile dup care ele funcioneaz sunt mai importante dect orice din interiorul
organizaiei.
b) Abordarea noului management public (NMP) ncepnd cu anii ' 80 i pn n prezent, curent teoretic
susinut de mai muli specialiti din Anglia, SUA, Canada sau Australia; ntre specialitii ce susin acest curent i
amintim pe L. Lynn, C. Pollitt, G. Bouckaert, D. Osborne, T. Gebler .a. ntre ideile relevante ale NMP, despre
care am amintit i anterior, sintetizm cteva aspecte ce pot fi utile pentru oamenii politici i funcionarii publici
din Romnia:
o profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul public, inclusiv apelarea la
managerii de carier care s preia o parte din atribuiile/ responsabilitile unui om politic (angajarea
de city manager de ctre primarul unui ora);
o diminuarea controlului formal i introducerea unor indicatori de performan n administraia
public, deci judecarea titularului unui post pe baz de obiective-rezultate;
o descentralizarea managementului public i concentrarea controlului asupra rezultatelor i nu asupra
fazelor/proceselor;
o renunarea la poziiile de monopol i accentuarea concurenei n sectorul public; aceasta nseamn
inclusiv privatizarea unor servicii/activiti pe care tradiional le presta statul la nivel
central/regional(energie electric, infrastructur etc.);
o recurgerea n administraie la stiluri de conducere non-dictatoriale, la stiluri mai apropiate de ceea
ce se aplic n companii sau firme din sectorul privat.
Capitolul 19

Refolosire

Controlul
. Industrii cu viitor
de polurii

Reciclare

Serviciile ambientale
Restricii previzibile:
Industrii cu viitor deAprovizionarea
aur
cu energie calculat ecologic
terorismul
internaional;
Biotehnologia
ecartul
cultural
Tehnologia informaiilor
Recondiio
Eficiena energetic
Reparaii
Reciclarea inare
substituirea resurselor

aur

Patru teorii consacrate n managementul modern

Astzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit prin sintagma it is
about getting work done through others (managementul nseamn a realiza obiectivele prin alii); afirmaia
anterioar rmne valabil, ns conform cu Tom Brown corporaia de mine va trebui s in seama de
urmtoarele aspecte:
puterea marilor corporaii rivalizeaz cu multe naiuni; adesea top managerii lor sunt mai cunoscui
dect unii preedini sau prim-minitri;
e-commerce a devenit un instrument major pentru cumprarea i vnzarea de bunuri, tendin ce se
va accentua n viitor;
o firm nu mai trebuie s fie o mega-corporaie pentru a fi conectat global, ntruct exist
Internetul, reelele de calculatoare fac posibil extinderea conceptului 24/7 work days, iar
muncitorul at the next desk se va afla la mii de km deprtare; aadar echipele multiculturale vor
deveni o prezen zilnic n firma de mine;
transportul aerian duce la scurtarea distanelor geografice, ns se accentueaz riscul de terorism i
de aciuni agresive asupra mediului nconjurtor;
inclusiv astzi remarcm o ruptur ntre misiunea companiei i misiunea n via a fiecrui salariat, idee
argumentat strlucit de Drucker n 1954, n lucrarea The Practice of Management.
Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer i Champy, propune un veritabil
manifest de regndire/reproiectare complet a unei afaceri, plecndu-se de la principiul foii albe; afacerile,
spun cei doi autori, ar trebui gndite pe baz de procese i nu pe baz de operaii separate, ceea ce ar conduce la
creterea cu 100% a performanei firmei; explicit, acest concept aeaz n centrul structurii propuse revoluia
adus de computer i IT
ntre diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performana n afaceri, urmare a aplicrii
computerului n managementul zilnic, amintim:
- informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;
- un generalist poate executa lucrrile unui expert;
- se pot valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;
- luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;
- personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;
- planurile se revizuiesc instantaneu.
Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat dup 1995 de mai
muli analiti, printre care Ken Blanchard i Michael OConnor; n esen, conceptul de MBV sugereaz c
definitorii pentru succesul unei organizaii sunt valorile n care crede ea i oamenii la care ea se raporteaz;
textual, cei doi autori afirm c exist un singur ef valorile firmei aseriune ce denot c misiunea i
valorile organizaiei au devenit o chestiune de supravieuire n competiia global i nu mai constituie doar o
disput ce are conotaii filosofice. Teoretic, la o prim abordare, deducem c nu clienii i/sau proprietarii sunt
cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv c n vrful organigramei s-ar afla valorile organizaiei,
aspect reprezentat grafic n figura nr. 19.3.

o Figura nr. 19.3. Ierarhia n organizaia viitorului

Valorile organizaiei

Consiliul director

Preedinte

Restul organizaiei

n fapt, dac recurgem la o analiz mai atent a MBV propus de Blanchard i OConnor nelegem c
ceea ce ei numesc valorile organizaiei i oamenii la care ea se raporteaz include patru mari grupuri de
interes fa de firm; fiecare grup de persoane din cele enumerate n continuare va trebui s devin un pilon pe
care se sprijin organizaia; cei patru piloni sunt:
C Clienii firmei, care printr-o strategie adecvat de marketing devin sau pot s devin un tip de fani ai
companiei;
A Angajaii firmei, care printr-un climat organizaional adecvat sunt automotivai i ncep s gndeasc de
parc ar fi proprietarii firmei;
P Proprietarii/acionarii firmei, care accept restriciile etice n afaceri i evit metodele discutabile de a
obine profituri; o restricie major n viitor va fi dat de necesitatea protejrii mediului nconjurtor ntruct
astzi trim ntr-o bio-economie, spune Toffler;
I Celelalte grupuri importante, ntre care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii, vnztorii,
distribuitorii sau chiar anumii concureni respectabili/oneti.
Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual ntocmit de aceast revist), ideea
de baz a MBV se poate reda grafic ca n figura ce urmeaz; organizaiile din aceast categorie pot fi
considerate norocoase dac reuesc s i construiasc treptat cei patru piloni pe care s se sprijine
strategia lor; nelegem c fiecare din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I.

Figura nr. 19.4. Pilonii pe care se sprijin MBV

organizaii norocoase 500

ALTE GRUPURI

PROPRIETARII

ANGAJAII

CLIENII

managementul prin valori

Evident, atunci cnd discutm despre valori ale organizaiei, discutm despre valorile n care cred
salariaii ei, despre comportamentul lor etic, adic discutm despre capitalul uman al organizaiei; Danah Zohar
propune sintagma de capital spiritual (spiritual capital), ce se compune din inteligena nativ (IQ), mpreun
cu inteligena emoional (EQ Emotional Intelligence) i inteligena spiritual (SQ Spiritual Intelligence).
Fr a dezvolta conceptul invocat, amintim c exist mai multe instrumente prin care fiecare salariat i poate
dezvolta componenta de SQ: autocontientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale, viziunea
holistic, celebrarea diversitii, standing against the crowd, recursul permanent la ntrebri etc. Aadar,
ncercarea de a nelege i aplica conceptul de MBV implic drept prim pas redefinirea accentului pus pe
resursele umane, ca activ unic pentru organizaie.
Conceptul de MBV discut pertinent i despre necesitatea conectrii obiectivelor i valorilor
personale/individuale cu valorile firmei (idee invocat nc din anii 50 de ctre Drucker), fapt ce ne oblig s
constatm anumite suprapuneri cu teoriile n management amintite anterior. Totui, Blanchard i O' Connor
subliniaz adecvat ideea c organizaia de afaceri va obine succes nu att prin proclamarea valorilor n care
crede ea ct mai ales prin aplicarea lor constant n viaa de zi cu zi; atunci cnd se aliaz n jurul acelorai
valori i au un obiectiv comun, salariaii obinuii obin rezultate extraordinare.
n fine, Blanchard i O'Connor sugereaz i un anumit plan de introducere a conceptului de MBV n
organizaiile de afaceri; n prealabil se definete etica ca o valoare standard la care se vor raporta toi
participanii i se aliniaz obiectivele personale la valorile firmei; planul propriu-zis include trei etape de
aplicare, urmate de o revedere permanent a progreselor nregistrate de organizaie, aa cum am sintetizat n
figura ce urmeaz.
Figura nr.
19.5. 1Planul de aplicare
a MBV
ETAPA
ETAPA
2
ETAPA 3

Se identific
Se elurile
comunic
i valorile
ceea cecomune
s-a Se
convenit
aliniaz
pentru
nvalorile
proprietari,
etapa 1convenite
n interiorul
CEO, manageri,
cu i
activitile
exteriorul
salariai,
zilnice
organizaiei;
clieni
pentru
i comunicarea
alte
indivizi,
grupuri
echipe
de
seinteres.
iface
perprin
ansamblul
afie, brouri,
organiza
b
Evaluarea asupra