5.

Modaliti de gestionare i promovare a imaginii organizaiei

Dup ce a fost determinat imaginea actual a instituiei sau a organizaiei
cercetate n mentalul publicului (publicurilor) relevant(e) sau n mass-media, dup
determinarea eventualelor vulnerabiliti imagologice, rezultatele cercetrii sunt
comunicate managerului general al organizaiei i directorului de comunicare. Cei doi
decid asupra unei strategii de eliminare a vulnerabilitilor constatate. De obicei, strategia
decis vizeaz efectuarea anumitor modificri asupra anumitor elemente ce confer
identitate organizaiei i, ntr-o a doua etap, asupra modului n care aceste modificri vor
putea fi comunicate eficient publicurilor relevante. Fr prima parte a strategiei nu ar fi
luate n calcul semnalele privind anumite vulnerabiliti trase de ctre cei ce s-au ocupat
de determinarea imaginii actuale, fr cea de-a doua parte a strategiei nu ar fi posibil de
efectuat coreciile necesare asupra imaginii organizaiei respective.
(A)Modificri n identitatea organizaiei (decise de managerul general cu
sprijinul consilierului de imagine/identitate). Elementele ce pot fi modificate n acest caz
sunt tocmai elementele ce dau identitatea actual respectivei organizaii (produsele i
serviciile ceea ce faci sau vinzi, ambienturile unde anume faci sau vinzi,
comportamentul cum te pori fa de angajai i fa de lumea exterioar vezi ideile
lui Wally Olins pe care le-am prezentat n cursul 1). Dac vulnerabilitile semnalate
vizeaz calitatea produselor i serviciilor, vor fi luate masuri pentru eliminarea cauzelor
ce duceau la produse lipsite de calitate. Aceasta implic modificri la nivelul procesului
de proiectare, concepere a designului, la nivelul tehnologiei utilizate, la nivelul etapelor
urmate n producie, garanie, ambalare etc.
Dac vulnerabilitile prezentate vizeaz ambienturile, acestea vor fi astfel
modificate astfel nct experiena direct a clienilor s se schimbe ntr-o direcie pozitiv.
Atunci cnd este cazul, trebuie decis monitorizarea i o mai bun gestionare chiar a
experienei pe care clienii o au n contactul cu diversele elemente ale organizaiei (nu
doar cu cele ce in de ambient). Eventual, poate fi numit i un manager care s se ocupe
n mod special de meninerea la un nivel acceptabil a experienelor pe care publicul unei
organizaii l are la contactul cu acea organizaie.

Studiu de caz 3. Gestionarea experienelor clienilor la Spitalul Universitar din

Augusta, Georgia, USA1.
Chestiune de afaceri
n 1997, Spitalul Universitar din Augusta, Georgia, a implementat un proiect de
gestionare a experienelor pentru Departamentul de Servicii de Urgen. Nivelul de
satisfacie a clienilor sczuse treptat, iar concurena ncepuse s ctige teren, din cauza
punctelor de ngrijire de urgen din ora.
Implementare
Iniiativele camerei de urgen n privina gestionrii experienelor a nceput cu
desemnarea unui grup de lucru transversal din cadrul spitalului i al camerei de urgen.
Reprezentanii managementului, ai personalului medical, ai ngrijitorilor i ai pazei au
participat la exerciiile de contientizare a experienelor, definind legtura emoional
care avea s stea la baza crerii tuturor semnalelor acestora. Proiectul ulterior referitor la
experien s-a concentrat asupra crerii unei legturi ntre pacieni i familiile acestora i
angajaii spitalului, ntr-un mod care s ofere mai mult alinare i s fie mai empatic.
Grupul a identificat mai bine de o sut de semnale ce puteau ntri aceste legturi, printre
care i urmtoarele:
1.Indicatoarele rutiere pentru ndrumare. Spitalul a amplasat n campus indicatoare
suplimentare, la distane mai mari, n toate direciile. Cele pe care scria Spital 5 km" i
asigurau pe nou-venii c merg n direcia corect.
2.Rearanjarea mobilierului. Pacienii i familiile acestora percepeau scaunele aranjate
tradiional, n linie dreapt, ca fiind semnale importante pentru ateptare. Spitalul a
rearanjat scaunele n cercuri mici, n mijlocul crora se aflau mese, pentru a reduce
senzaia unei ateptri ndelungate, pentru a stimula conversaiile i senzaia de intimitate
i pentru a face ca zona respectiv s par mai deschis.
3.Paznicul care ntmpin pacienii. Paznicul pasiv, care pn acum sttea n spatele unui
birou impuntor, a devenit un ambasador receptiv, menit s-i ajute pe oameni s se descurce
n procesul de internare.
4.Denumirile prietenoase. Spitalul a creat Puncte de ngrijire pentru a-i ajuta pe pacieni s
se orienteze. De exemplu, a schimbat indicatorul ambiguu Secia de triaj, situat deasupra
biroului de primire la camera de urgen, cu unul pe care scria Punctul de ngrijire 1 Primire.
Urgene pediatrie a devenit Punctul de ngrijire 3, reprezentat prin imaginea unei acadele.
1

Gerald Zaltman, Cum gndesc consumatorii. Aspecte eseniale pentru studiile de pia, Editura Polirom
Iai, 2007, pp. 249-251.

5. Controlorul de trafic aerian pentru camera de urgen. n trecut, odat ce pacienii

erau internai, personalul de nregistrare i membrii familiei nu mai tiau nimic despre
evoluia pacienilor din interior. Spitalul a creat un nou post pentru urmrirea fielor
pacienilor i informarea regulat a membrilor familiilor acestora.
Nu a existat un anumit set de elemente care s transforme experienele pacienilor din
spital. Mai curnd, au fost eliminate aspectele negative, acest lucru fiind urmat de proiectul
cumulativ i de constituirea semnalelor pozitive, toate acestea ajutnd spitalul s
mbunteasc starea psihic a pacienilor i s aib o atitudine mai empatic fa de
acetia.
Puterea eliminrii indiciilor negative
Un sistem de gestionare a experienelor ar trebui s ajute organizaie s treac de limita
unei experiene comune spre o palet de semnale prefereniale, care s dea natere unei mai
mari fideliti fa de organizaie. De obicei, firmele creeaz i implementeaz un astfel de
proiect pe etape, de-a lungul ctorva luni. Totui, organizaiile pot obine beneficii imediate prin
simpla tratare i eliminare a indiciilor negative din experienele consumatorilor.
Odat ce grupul de lucru de la Spitalul Universitar a nceput s vad lucrurile prin prisma
gestionrii experienei, s-au produs o revelaie i o transformare extraordinare, dup
cum afirm George Ann Phillips, director al serviciilor de urgen de Spitalul Universitar.
Era imposibil s mai vedem lumea cu aceiai ochi ca nainte.
De exemplu, scrutarea iniial pentru depistarea indiciilor i-a motivat n aa msur
pe unii membri ai echipei proiectului experienelor - medici, asistente medicale i personal
administrativ -, nct au dedicat o parte a unui weekend modificrii experienei vizitei la
morg pentru familia unui pacient decedat. Cum s-a putut realiza acest lucru? Procedura
obinuit presupunea aducerea corpului nensufleit pe o targa n ncperea de depozitare,
unde familia petrecea cteva clipe alturi de persoana iubit pe care o pierduse. ntr-o
singur zi, grupul implicat n proiect a instalat draperii pentru protejarea intimitii i a
nlocuit lumina fluorescent i dur cu lmpi incandescente, a dotat sala cu scaune, a zugrvit
din nou ncperea i a decorat-o cu o fie de tapet.
Rezultatele
Dup o lun de la nceperea reducerii semnalelor negative, camera de urgen a nregistrat o
scdere de 30% a numrului de plngeri primite de la clieni. Dup implementarea proiectului
de modificare a experienei, aprecierea calitii generale a ngrijirii din camera de urgen
a crescut cu 13% i a fost recunoscut de personalul medical ca fiind departamentul din

complexul de ngrijire care s-a mbuntit cel mai mult. n cele din urm, spitalul a
implementat precizrile-cheie ale proiectului de modificare a experienei sub forma investirii
sumei de 5 milioane de dolari n renovri, ce trebuiau s fie finalizate pn n 2003.
Surs: Experience Engineering, Minneapolis, Minnesota; Spitalul Universitar din Augusta,
Georgia (vezi paginile indicate mai sus din cartea lui G. Zaltman).

Aadar, n multe situaii, managerul general trebuie s decid nu doar anumite modificri
ambientale, ci chiar trebuie s se gndeasc la o modificare i reconfigurare substanial chiar a
elementelor ce contribuie la crearea experienei de ansamblu pe care o au membrii publicurilor
unei organizaii la contactul cu organizaia respectiv. Prin urmare, modificarea ambienturilor
trebuie uneori completat cu o modificare substanial a ambianei din organizaie, ambian ce
deriv din arhitectura relaiilor i interaciunilor interne dintre membrii organizaiei, dintre acetia
i ambient, dintre membri, ambient i publicuri etc.
Cele mai importante modificri pe care le poate decide un manager general ntr-o
organizaie sau companie n urma unui studiu privind imaginea acesteia sunt cele ce vizeaz chiar
viziunea organizaiei sau companiei respective. Dac vulnerabilitile organizaiei (constatate cu
ocazia efecturii analizei de imagine) nu deriv din felul n care se achit aceasta de anumite
servicii, din ambienturile sale, atunci trebuie luat n calcul ipoteza generrii vulnerabilitilor
chiar de aspecte mult mai profunde, mai fundamentale ale structurrii organizaiei. Or, elementul
fundamental vizibil al structurrii unei organizaii este comportamentului membrilor organizaiei
care, la rndul su, deriv din elementul fundamental intangibil al structurrii unei instituii,
viziunea de ansamblu a acesteia. O modificare a comportamentului presupune, de cele mai multe
ori, o modificare a viziunii, iar o modificare a viziunii unei organizaii presupune o modificare a
elementelor viziunii.
Cele dou componente majore ale viziunii sunt ideologia fundamental i viitorul imaginat.
Ideologia fundamental cuprinde caracteristicile fundamentale ale organizaiei precum i motivul
existenei acesteia; pe de alt parte, viitorul imaginat se refer la aspiraiile devenirii
organizaionale, adic ceea ce o organizaie dorete s realizeze sau s creeze 2. Fr o viziune
serioas, susinut i aprat consecvent, nu exist o afacere serioas. Iat ce spunea John Young,
fost director executiv la Hewlett-Packard: Principiile noastre de baz s-au pstrat intacte din
momentul n care au fost inventate de fondatorii notri. Facem o distincie ntre valorile
noastre fundamentale i practicile curente; astfel, valorile fundamentale rmn imuabile, n
2

Jim Collins, Jerry I. Porras, Afaceri cldite s dureze, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006, p. 347.

vreme ce practicile se mai pot schimba. Am avut ntotdeauna o atitudine fr echivoc n

legtur cu profitul orict de important ar fi, el nu reprezint motivul pentru care exist
Hewlett-Packard; compania exist pentru motive mult mai importante 3. S vedem ce
nseamn, la modul concret, aceste motive mult mai importante n cazul Companiei Merk
(celebr companie de produse farmaceutice din USA).
Studiu de caz 4. Vizuinea Companiei Merck
Atunci cnd Merck & Compania au srbtorit cea de-a o suta aniversare, au publicat o carte
intitulat Values and Visions: A Merck Century (Valori i viziuni: un secol cu Merck).
Observai ceva ? Titlul nici mcar nu menioneaz cu ce se ocup Merck. Merck i-ar fi putut
numi cartea De la chimicale la produse farmaceutice: un secol cu Merck sau O sut de ani
de succes financiar la Merck. Dar nu a fcut acest lucru. A ales n schimb s pun accentul pe
faptul c, de-a lungul istoriei sale, Merck a fost o companie cluzit i inspirat de un numr
de idealuri. n 1935 (cu mai multe decenii nainte ca declararea valorilor s fi devenit
popular), George Merck II a formulat acele idealuri atunci cnd a spus: [Noi] suntem nite
lucrtori inspirai de idealurile de progres ale tiinei medicale i ale serviciilor aduse
umanitii. n 1991 cincizeci i ase de ani mai trziu i dup trei generaii de lideri
eful executivului companiei Merck, P. Roy Vagelos cnta acelai refren idealist: nainte de
toate, s ne reamintim c succesul afacerii noastre nseamn victoria mpotriva bolii i un
ajutor dat omenirii.
Avnd astfel de idealuri, nu suntem surprini c Merck a ales s creeze i s distribuie
gratis Mectizan, un medicament pentru tratarea bolii cauzate de nite parazii care ptrund n
esuturi provocnd n cele din urm orbirea boal care a infectat peste un milion de
oameni din lumea a treia. Un milion de clieni constituie o pia de desfacere considerabil,
cu excepia situaiei n care clienii nu-i pot permite s cumpere acest produs. Contieni
de faptul c proiectul nu avea cum s produc un profit pe msura investiiei fcute,
compania a mers nainte n sperana c agenii guvernamentale sau alte organizaii aveau s
cumpere i s distribuie acest produs n momentul n care devenea disponibil. Dar asta nu s-a
ntmplat, aa c Merck a hotrt s doneze medicamentul tuturor celor care aveau nevoie de
el. Mai mult, Merck s-a implicat direct n procesul de distribuire a medicamentului pe
propria cheltuial pentru a se asigura c el urma s ajung la milioanele de oameni predispui la mbolnvire.
ntrebai asupra motivului pentru care compania Merck a hotrt s continue acest
proiect, Vagelos a subliniat faptul c oamenii de tiin ai companiei ar fi fost demoralizai s
3

Ibidem, p. 107.

afle c munceau pentru o companie care doar pretindea c lucreaz pentru protejarea i
mbuntirea calitii vieii oamenilor. El a mai comentat: Cnd am vizitat Japonia pentru
prima dat, acum cincisprezece ani, oamenii de afaceri japonezi mi-au spus c Merck a fost
compania care a adus streptomicina n ara lor dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, n scopul
eradicrii tuberculozei care mcina societatea japonez la acea vreme. Aa am fcut. N-am
ctigat nimic. Dar nu reprezint un accident faptul c astzi Merck este cea mai mare companie
farmaceutic american de pe piaa japonez. Consecinele pe termen lung [ale unor astfel de
aciuni] nu sunt totdeauna clare dar, ntr-un fel, cred c aduc un beneficiu4.

Aadar, chiar dac cele mai multe organizaii au un caracter economic, iar principala raiune
economic a unei companii este aceea de a crea profit, cele mai multe companii care au
realizat lucruri spectaculoase n domeniul lor de activitate au reuit acest lucru intind la
mult mai mult dect la profit (Exemple de scopuri fundamentale pentru o serie de
organizaii: Nike: S-i fac pe oameni s triasc experiena emoiilor competiiei, a
victoriei, a zdrobirii concurenei; Sony: S-i fac pe oameni s triasc experiena
stimulrii i aplicrii tehnologiei pentru binele public; Wal-Mart: S ofere oamenilor de
rnd posibilitatea de a cumpra aceleai lucruri ca i cei bogai; Israel: S ofere un loc
sigur pe pmnt poporului evreu)5. Viziunea unei astfel de companii reprezint o
adevrat mrturie de credin, scopul fundamental i unic al existenei acesteia. Sunt
situaii n care aceast viziune fie nu a fost iniial suficient de bine cristalizat sau
suficient de bine cutat i atunci trebuie gndit o viziune autentic, fie nu mai
corespunde realitilor economice sau ateptrilor publicurilor respectivei companii sau
organizaii i atunci ea trebuie schimbat. Companiile i organizaiile mari, cele care au
nregistrat succese semnificative n domeniul lor de activitate, au plecat, de obicei, de la
un set principii sntoase, umaniste pe care nu le-au modificat mult vreme (sau chiar
deloc) principii care, urmrite consecvent, le-au creat o bun imagine, o bun reputaie,
pe baza crora, ulterior, au creat bune afaceri.
Totui, trebuie precizate nc dou lucruri. n primul rnd, o viziune nu este
imaginat, ci trebuie descoperit. Ea poate fi neleas doar privind nuntrul organizaiei;
o viziune nu poate fi mimat. Nu ntrebai Ce valori ar trebuie s avem? ntrebai n
schimb Care sunt valorile noastre fundamentale? Valorile fundamentale au o
4
5

Ibidem, pp. 107-109.

Ibidem, p. 354.

caracteristic pasional, sunt instinctuale, altfel nu reprezint esena. Valorile pe care

credei c o organizaie ar trebui s le aib sunt nite abstracii asupra crora nu te poi
pronuna cu autoritate i nu trebuie amestecate cu valorile fundamentale autentice
Asemenea aspiraii privitoare la ceea ce ai vrea s devii fac parte mai degrab din
viziunea personal asupra viitorului6. n al doilea rnd, nu trebuie s nelegem c
mbriarea anumitor principii sau a unei anumite viziuni va conduce, n mod
automat, la crea unei imagini sau a unei reputaii pozitive. Rolul viziunii este mai degrab
acela de a fi ghid i de a inspira, dect acela de a face diferenieri sau de a asigura
succesul. Succesul survine nu doar pentru c ai o viziune, ci pentru c viziunea respectiv
te poate inspira i te poate mobiliza s lucrezi, s gndeti, s construieti.
Cnd este adoptat (descoperit) o nou viziune sau este modificat cea existent,
unele dintre primele consecine vizeaz realizarea anumitor modificri privind personalul.
Altfel spus, managerul general trebuie s adopte decizia de a concedia i angaja noi
oameni. Motivul pare lesne de neles: de obicei, nu poi instala noi valori sau scopuri
fundamentale n oameni (de asta este o mare nebunie s ncerci s-i schimbi pe oameni!
n.n.). Valorile i scopurile fundamentale nu sunt ceva la care oamenii ader. Oamenii
trebuie s aib deja o predispoziie ctre acceptarea lor. Executivii ntreab adeseori:
Cum s-i facem pe oameni s adopte ideologia fundamental? Nu-i faci. Nu poi! n
schimb, sarcina este s-i gseti pe acei oameni dispui s-i mprteasc valorile i
scopurile fundamentale, s-i atragi i s-i pstrezi, lsndu-i pe ceilali s plece7.
n concluzie, modificarea comportamentului unei organizaii nu se face prin
modificarea comportamentului oamenilor existeni i adaptarea sa noilor valori, noii
viziuni, ci prin nlocuirea multora din cei existeni cu oameni, care, structural vorbind, au
capacitatea i predispoziia de a mprti noile valori. Acestor oameni, de multe ori
excepionali, organizaia trebuie s le ofere doar ideea sau valoarea pentru care ei sunt
fcui s lupte. Toate organizaiile au nevoie de o idee pe care oamenii s-o mprteasc
i care s reflecte trei lucruri: de ce exist, cine sunt i ncotro se ndreapt 8. Dac
valorile i ideologia organizaiei rspund acestor imperative, ele vor putea fi mprtite
de oamenii structural pregtii s o fac. ntr-un anumit sens, disponibilizrile i
6

Ibidem, p. 360.
Ibidem, p. 361.
8
Jonas Ridderstrle, Kjell Nordstrm, Funky Business, Editura Publica, Bucureti, 2007, p. 228.
7

angajrile nu le dicteaz managerul general; valorile pe care organizaia le are i vor

atrage pe acei oameni dornici s le mprteasc i i vor respinge pe cei ce doresc
doar s adere la ele. Cnd are i comunic un set clar de valori, organizaia devine
autoselectiv, adic atrage cu precdere oameni care mprtesc atitudinea respectiv.
Dac valorile sunt imprecise, or s-i bat la u cine s-o nimeri sau nimeni La urma
urmei, oamenii vor s in fruntea sus n cercurile de prieteni, nu s se lase o linite
stnjenitoare cnd spun pentru cine lucreaz. n zilele noastre punem pre pe o misiune
grozav i un stil de lucru bun la fel de mult ca pe un birou mai mare sau perspectiva
promovrii spune editorul Richard Stagg. Cine se d jos din pat dimineaa de dragul
unui obiectiv corporatist ndeprtat? Dac o companie d un sens real muncii oamenilor
i le d libertatea i resursele de a-i urma ideile, atunci e un loc super9.
Acea companie sau organizaie care reuete s i descopere adevrata vocaie,
adevrata misiune dar i s ofere anumite valori angajailor este n posesia ctorva
premise valoroase ce pot contribui, ntr-o manier determinant, la construcia sau
refacerea reputaiei sale.
(B)Modificri n modul n care comunic organizaia. Rezultatele obinute prin
analiza imaginii unei instituii vor conduce, n mod obligatoriu, i la modificarea a ceea
ce comunic i a modului n care comunic respectiva organizaie. Aa cum preciza i
Wally Olins, modificri n structura de brand a unei instituii vor avea drept prim
rezultant o serie de campanii de comunicare prin care se va aduce la cunotina
publicurilor relevante modificrile efectuate. n esen, exist dou modaliti distincte de
comunicare pe care o companie le are la dispoziie: publicitatea corporativ
(instituional) i campaniile de relaii publice.
Publicitatea corporativ sau instituional reprezint o tehnic promoional
avnd drept scop principal (pe termen lung) mbuntirea sau meninerea imaginii unei
companii sau organizaii i, ca scop secundar (pe termen scurt), vnzarea avantajelor
produselor i serviciilor oferite de respectiva companie. Dup Russel i Lane, publicitatea
instituional reprezint publicitatea fcut de o organizaie care vorbete despre
activitatea sa, despre concepiile (misiunea sa n.n.) i problemele sale n ansamblu,

Ibidem, pp. 246-227.

pentru a atrage bunvoina publicului i pentru a susine, mai degrab dect pentru a
vinde, un anumit produs. Uneori este denumit publicitate de tip relaii publice10.
O campanie de publicitate instituional trebuie s aib un scop bine precizat
(derivat din rezultatele analizelor de imagine) i trebuie sa vizeze unul sau altul dintre
publicurile organizaiei (publicul sau publicurile pe care s-a efectuat cercetarea cu privire
la imagine), adic trebuie s fie bine intit (trebuie s vizeze fie consumatorii finali, fie
acionarii, fie comunitatea financiar, fie liderii guvernamentali, fie angajaii etc.). Dup
Russel i Lane, principalele obiective ale publicitii corporative sunt:
a. comunicarea i stabilirea unei (noi) identiti publice
b. depirea atitudinilor negative fa de companie
c. explicarea diferitelor obiective (misiune, scopuri fundamentale) ale unei
companii
d. promovarea identitii vizuale a companiei (logo, culoare, slogan)
e. depirea unei imagini negative (corectarea unor vulnerabiliti puse n
eviden prin analiza de imagine)
f. convingerea publicului int n perspectiva vnzrilor ulterioare
g. asocierea unei companii cu un proiect valoros11.
h. comunicarea prerilor organizaiei cu privire la un anumit subiect sau
problema (infomeciale - TV, advertoriale presa scrisa).
i. susinerea unei anumite poziii (n favoarea organizaiei) o form de lobby
pentru influenarea opiniei publice.
Publicitate pentru susinerea unei poziii fcut de o companie arat adesea ca un articol
de opinie, dei poate fi identificat clar ca reclam. Cteodat, susinerea poziiei unei
corporaii este fcut n parteneriat cu o organizaie non-profit i devine o form de
publicitate n cooperare12
Conceperea i utilizarea campaniilor de publicitate corporativ nu elimin
posibilitatea conceperii i utilizrii relaiilor publice n comunicarea modificrilor operate
n identitatea unei organizaii dup ce a fost realizat o analiz a imaginii publice.
Dimpotriv, relaiile publice reprezint, de cele mai multe ori, cel mai adecvat mijloc
10

J. Thomas Russel & W. Ronald Lane, Manual de publicitate, Editura Teora, Bucureti, 2003, p. 76.
Ibidem.
12
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Krukeberg, Totul despre relaiile publice, Editura Polirom,
Iai, 2003, p. 457.
11

pentru promovarea unei organizaii. Este dovedit faptul c astzi cele mai multe
organizaii investesc, de pild, mai mult n sponsorizare i organizare de
evenimente dect n reclama corporativ, de formare a imaginii.
Cel mai frecvent, companiile sponsorizeaz activiti i organizeaz
evenimente sportive (competiii, echipe, sportivi n parte, organizaii), artistice (expoziii,
concerte, spectacole, cinematografie), din viaa public (proiecte, manifestaii, zile
naionale), expoziii industriale i de comer. etc.
Motivaiile unei companii sau organizaii de a sponsoriza sau de a organiza
evenimente in de:
mbuntirea atitudinii societii fa de companie;
mbuntirea imaginii corporative;
mprumutul unor atribute ale evenimentului sponsorizat, care pot contribui la
poziionarea companiei sau la vnzarea produselor (asocierea companiei cu o vedet, spre
exemplu sau orice alt tip de cross-branding)
Demonstrarea respectului companiei fa de angajai i ntreprinderi partenere
prin invitarea lor la manifestri cu participarea unor vedete, artiti etc.;
Ridicarea moralului angajailor;
Promovarea unor produse ce au restricii de promovare (igri, alcool).
Mesajele transmise cu ocazia organizrii unor evenimente pot fi mult mai bine receptate
deoarece asemenea mesaje primesc valoare de la evenimentul organizat, de la cei ce sunt
invitai s participe i, n consecin, vor fi chiar i mai bine valorizate. n plus, starea
emotiv-afectiv a participanilor este destul de accentuat, propice receptrii mesajelor
emise n aceeai not.
Alte instrumente ce pot fi utilizate n comunicarea schimbrilor survenite n
urma analizei imaginii unei organizaii sunt cele existente n arsenalul clasic al relaiilor
publice: brouri i publicaii interne, reclamele care seamn cu tirile, anunuri de interes
public n presa scris i n audiovizual, conferine de pres, rapoartele anuale, realizarea
de casete i filme instituionale, construirea de site-uri noi etc.
Procesul de comunicare va conduce n timp la modificri ale imaginii organizaiei
sau instituiei; trebuie supravegheat dinamica imaginii pentru a vedea dac schimbrile
acesteia au loc n direcia dorit.

10

11