MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

Curs pentru programul de specializare

Manager proiect

5.2.4 Implementarea ................................................................................................................... 55

CUPRINS

5.2.5 Evaluarea ........................................................................................................................... 55

5.3 Principiile cheie ale PCM ......................................................................................................... 56

INTRODUCERE ................................................................................................................................. 5
Capitolul 1. Managementul proiectelor un nou mod de dezvoltare a afacerilor ............................... 6
Capitolul 2. Managementul de proiect ............................................................................................... 13

5.4 Faza de analiz a PCM ............................................................................................................. 57

5.4.1 Analiza factorilor interesai ............................................................................................... 57
5.4.2 Analiza problemelor .......................................................................................................... 58
5.4.3 Analiza obiectivelor .......................................................................................................... 60
5.4.4 Analiza strategiilor ............................................................................................................ 63

2.1. Scopul i necesitatea planificrii n managementul firmei ..................................................... 13

2.2. Principii ale managementului de proiect................................................................................. 16

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului......................................... 66

6.1 Avantajele Matricei Logice ...................................................................................................... 66

Capitolul 3. Tehnici utilizate n conceperea proiectelor .................................................................... 21

6.2 Limitrile Matricei Logice ....................................................................................................... 68

3.1. Analiza SWOT ........................................................................................................................ 21

6.3 Utilizatorii Matricii Logice ...................................................................................................... 69

3.2. Diagrama GANTT .................................................................................................................. 22

GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE ........................................ 69

3.3. Diagrama PERT ...................................................................................................................... 23

3.4. Metoda cadrului logic (LFA) .................................................................................................. 26
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor ........................................................................... 33
4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect ................................................................................. 33
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect ....................................................................... 34
4.3. Declanarea proiectului - formarea echipei ............................................................................ 35
4.4. Derularea proiectului - faza de execuie ................................................................................. 36
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului ........................................................................................ 38
4.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia ....................................... 39
4.7. Aplicaii software folosite la managementul de proiect.......................................................... 40
4.8. Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor............................................................................. 43
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect PCM ca metoda specifica de planificare
participativa........................................................................................................................................ 51
5.1. PCM / GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective ........................................... 51
5.2 Etapele / fazele PCM................................................................................................................ 53
5.2.1 Programarea ...................................................................................................................... 53
5.2.2 Formularea ........................................................................................................................ 54
5.2.3 Finanarea .......................................................................................................................... 54
3

Capitolul 1. Managementul proiectelor un nou mod de dezvoltare a afacerilor

INTRODUCERE
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n

Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu este de nimeni

general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne

contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate naional.

confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist

n aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii n UE

poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene.

este oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile substaniale de pre-

Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint

aderare, prin ctigarea i derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit att de

modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. i n Romnia,

complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip

aceast tendin devine dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea

de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din

European.

comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor
domenii, teama provine de multe ori din netiin.

SCOPUL CURSULUI

Proiectul - definire

Studenii dobndesc prin intermediul acestui curs cunotine privind cele mai adecvate
modaliti de atragere a resurselor financiare, mbuntindu-i astfel capacitatea de evaluare si
gestionare a afacerilor.
Pornind de la necesitatea dezvoltrii capacitatii interne de absorbie a fondurilor
nerambursabile, companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaa, dovedind
flexibilitate in orientarea ctre export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea

O foaie de parcurs pentru o destinatie clara

Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic
sau un serviciu unic
O serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o
perioada de timp bine delimitata
...cu un buget bine stabilit
cu respectarea unor parametrii de calitate

ce presupune, in timp, o specializare mai accentuata si o cretere a calitatii produselor si

serviciilor oferite.
Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune

resurselor, coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de

cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele

activitati propus sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul

se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul

procesului de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana i de post-aderare.

lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit,

Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de

trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai

stabilire a obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a

multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu

proiectului, tehnicile de comunicare interna si externa, management al riscului, toate aceste

diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite

notiuni fiind exemplificate pe larg n capitolele cursului.

departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri,
managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas,
n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat
ideea c managementul proiectelor a devenit domeniu att de dinamic, cu o evoluie att de

trepidant, nct experiena dobndit n proiectele de ieri este depit repede i cu greu poate fi
exploatat n proiectele de azi.
Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o

Proiecte
de
investitii

Construirea
unui com plex
de birouri

Instalarea
unei retele
de PC-uri

Crearea unui
spatiu
expozitional

Proiecte
de cercetare
si dezvoltare

Dezvoltarea
unor sistem e
de experti

Dezvoltarea
unui nou
m edicam ent

Crearea unui
com puter
m ai rapid

Proiecte
de
organizare

Introducerea
unui sistem
organizational

Introducere
nou concept
de m arketing

Cresterea
cotei de piata

succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se

creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de finanare a
proiectului definete rezultatul final. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona
pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntro perioad limitat de timp i cu resurse limitate.
n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de
un plan riguros, cu o durat fix.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n

In cadrul unui proiect trebuie sa existe

sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate
de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii,

Factori de decizie clar identificati

Coordonare clara, management clar si alocarea clara a resurselor
Un nivel adecvat de analiza

prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli

etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i se pune chiar problema dac efectele
produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al doilea rzboi mondial,

Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar
calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie, pentru a parcurge

intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe

dezvoltarea n termeni de proiect.

distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul

Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe

proiectului, propunerea de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale

planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul

proiectului arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie.

Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde

Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse

s devin principala form de existen n mediul economic.

de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne

n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, chiar dac nc nu se poate vorbi despre

ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au

profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestat de explozia de teorii, modele,

produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al
doilea rzboi mondial sau, oricum, din acea perioad, se poate vorbi despre managementul
modern al proiectelor.

instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese,

publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de specializare.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe

Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea

profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul

departamente: departamentul de producie al proiectului nr.1, departamentul de producie al

proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.

informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen

Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:

substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare.

exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;

8

proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

derularea proiectelor capt o nalt not profesional;

metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;

fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine

REZUMATUL CAPITOLULUI

previzibil i, prin urmare, mai eficient;

profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;

din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit

viabil, posibilitile de eec se diminueaz.

Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte.
De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii.
Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte:

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci

de persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de

manageri de proiect cu pregtire specific;

managerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte;

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;

exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: sponsorul /

Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului

proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic, de a rspunde mediului economic
din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat
pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n
funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n
funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup
numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o
soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema respectiv
ncheiat proiectul, angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit
permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint
modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare.

sursa de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri nerambursabile sau de

mprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direci sau
indireci.

CONCLUZII

Cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume, datorit surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltrii lor.

Ce diferentiaza proiectul de munca obisnuita?

au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in timp)
au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze
sunt planificate, executate, controlate si finalizate
creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in felul sau,
care nu a mai existat inainte de respectivul proiect
implica, intotdeauna, un anume grad9de risc
consuma resurse
in general, are un responsabil liderul de proiect (managerul de proiect)

Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate

simpl. Dar ceea ce se poate afirma este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea
atinge performana n domeniu sunt clare. Tehnicile i competenele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrab ca un mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de
a aciona.

TEST DE AUTOEVALUARE
10

Promovarea unui produs nou

TEMA
Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale:
Proiecte personale (1)
Proiecte de stat si guvernamentale (2)
Proiecte mari la nivelul companiilor (3)
Proiecte mici la nivel de companie (4)
Enunai 4 exemple pentru fiecare tip de proiect n parte!

Raspuns:
(1) Studiu
Formarea profesionala
Afirmarea politica
Schimbarea meseriei
Construirea unei locuinte.
(2) Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor
Construirea unei cai ferate noi
Reorganizarea parlamentului
Mutarea capitalei
Canalul Dunare Marea Neagra.
(3) Constituirea unei filiale
Introducerea unui nou soft integrat
Introducerea unui proces nou tehnologic
Consituirea unor noi centre de productie.
(4) Organizarea unui stand la o expozitie
Team-building pentru angajati
Ziua usilor deschise pentru familiile angajatilor
11

12

Capitolul 2. Managementul de proiect

a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru
cele mici i mijlocii.

2.1. Scopul i necesitatea planificrii n managementul firmei

n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care
precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic,

Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de

planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca planificarea
este funcia de baz a managementului poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta
s fie creat de forma de exprimare. Planificarea este apreciat ca fiind cheia de bolt sau
funcia fundamental pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i
control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii.
La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de
activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul
determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp.
n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor,
complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt
aceleai. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n
ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar
rspunsul se obine prin planificare.

dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.
Schimbrile din mediul extern
Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai
cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt
dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice. Meninerea n echilibru
a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor
viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea.
Durata transformrii deciziilor n rezultate
Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct
mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample.
Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n
care se obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s

Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie
din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s
determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n
mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.
Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care
o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi
justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac
trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori:
Complexitatea organizaiilor economice
n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au
devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i
complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care

ia n considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc

modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul
care i ajut pe manageri s fac fa schimbrii.
Elementele i procesul
n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la
nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de nelesuri cuprins n exprimarea cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei
economice face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
Misiune. Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care
exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n
circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea
profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul

exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie.

Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i
13

14

poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i

2.2. Principii ale managementului de proiect

realizeaz misiunea.
Obiectivele. Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat

activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor

eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea

organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea,

propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Formularea acestora pornete de la o

conducerea i controlul.

serie de premise1:

Strategii. Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au

managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele.

fost declarate n mod explicit;

Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;

politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz

fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien n

ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele

managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria

trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.

propriu-zis a proiectului;

Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizeaz o structur

toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;

unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de

autoritatea n timp ce menin controlul.

Proceduri. Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie
realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se

beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale
managementului de proiect.

realiza un anume scop.

Reguli. Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit
situaie. Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii
variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor
decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona.
Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,
etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a

Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti.

cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea

Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a

organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de

realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt

50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie.

dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a

Principiul succesului predefinit

diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i
corelare a resurselor.
1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume
4, nr. 7, iulie 1999.

15

16

Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce

Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul managementului proiectelor

privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea

planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie

oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a

fcut i cnd.

evalurii finale.

Principiul controlului

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de

respectarea limitelor de timp;

control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut

respectarea bugetului;

un anumit lucru i de ctre cine.

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

Principiul canalului unic de comunicare

percepia creat n jurul proiectului.

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al

calitatea;

transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de

standardele tehnice;

luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i aplicantul

relevana;

proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,

eficiena;

deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz
foarte mult mersul proiectului.

aria de cuprindere;
percepia creat n jurul produselor.
Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;

Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul
acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n

timpul alocat;

ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie

bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte
elemente nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o
arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea unui proiect care are n
vedere nvmntul urban i la nvmntul rural antreneaz modificri n ceea ce privete
calitatea, timpul, resursele necesare.

izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizaiei.

REZUMATUL CAPITOLULUI
Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau
altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o
organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor
manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i

Principiul strategiei

eficient implic aciuni de planificare formalizate.

17

CONCLUZII
18

Rspuns
(1) Angajamentul nseamn ambele pri implicate n proiect finanatorul (sponsorul,
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat

furnizorul de resurse, agenia de finaare) i organitaia care i propune s deruleze

activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor,

proiectul tiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n

implementarea - de a le realiza. Prin funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al

mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i

asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s
stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face

(2) Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce

loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie

privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de

defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri

declanarea oricrei activiti.

(3) Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:

favorabile

TEST DE AUTOEVALUARE
Tema
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Expunei, pe scurt, principiul angajamentului.

Expunei, pe scurt, principiul succesului predefinit.
Expunei, pe scurt, principiul eficineei / consistenei interne / intredependenei.
Expunei, pe scurt, principiul controlului.
Expunei, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare.
Expunei, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt.
(4) Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n
cazul managementului de proiect, planificarea precede ntotdeauna execuia.
(5) Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s beneficieze de politici i
proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare.
(6) Acest principiu se refer la necesitatea ca ntre finanator i managerul de proiect s
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru
proiect.
(7) Acest principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg
potenialul acestora.

19

20

Capitolul 3. Tehnici utilizate n conceperea proiectelor

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic.

Extern

Intern

Printre tehnicile utilizate n elaborarea proiectelor pentru fundamentarea i structurarea

lor sunt:

Pozitiv

3.1. Analiza SWOT

Negativ

Puncte tari (Strenghts)

Puncte slabe (Weaknesses)

Oportuniti ( Opportunities)

Ameninri (Threats)

Se completeaz ferestrele SWOT, urmnd paii de mai jos:

SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o

organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de
aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate i de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
Avantajul analizei SWOT l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut
de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses) a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se
identifice soluiile necesare.

1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei. Acest lucru

are ca rezultat listarea punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea
opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza extern: Se iau n considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.) i se identific acele puncte
care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
3. Fiecare element trebuie detaliat ct este posibil dup care se analizeaz care dintre
punctele tari i oportuniti compenseaz punctele slabe i ameninrile i ce se poate face cu
acele puncte slabe i ameninri care nu pot fi acoperite.
3.2. Diagrama GANTT

Cum se realizeaz analiza SWOT

Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L.Gantt,

nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un facilitator al ntlnirii, o ordine de

inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o

zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile

diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea,

identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s

coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot

ncerce s-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.

realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaii software de management al proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei
ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti
de msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dac proiectul ar consta n dotarea calculatorului cu un nou
software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,

21

22

instalarea soft-ului, etc.).

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea

n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este

unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a cror

estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bar orizontal. Marginea din stnga

ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atenie,

marcheaz nceputul preconizat pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul

stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc.

preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar.

Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp
pe care se ntind i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de

Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o

linii direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i

lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Se poate evalua astfel

reprezint evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un

imediat stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente.

numr. Liniile direcionale sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului iar

Sarcinile finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi

direcia vectorului arata ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat

ntretiate de linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n ntrziere fa de

printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentat durata necesar pentru finalizare i n unele

planificare, pe cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea

cazuri chiar numrul de persoane responsabile i numele lor.

planificrii. Sarcinile viitoare rmn cu totul n dreapta liniei.

Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, se introduce un numr rezonabil de sarcini

Simbolurile diagramei

(nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singura pagin. n cazul n
- Activitate sau sarcin din cadrul unui proiect. n dreptul

care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care s detalieze
8

ncadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal.

unei sarcini trebuie precizat numrul de uniti de timp (cel

mai adesea zile, ns pot fi sptmni, luni, ore, etc.)

De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie

necesare pentru finalizare (8 zile).

trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin.

De multe ori ntr-un proiect exist evenimente care nu reprezint o sarcin i care se pot

- Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia sau

evidenia n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezint nite borne (milestones) i
de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus.

mai multor sarcini. Numrul de deasupra este indicele

3
5/ 2 / 7

evenimentului (3). Numerele de jos reprezint n ordine:

data (numrul de zile de la nceputul proiectului) la care

3.3. Diagrama PERT

poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de

timp acceptabil pentru ntrzieri (2) / data limit la care

O diagrama PERT (engl. program evaluation review technique) este un instrument de

poate surveni evenimentul (7).

management al proiectului care a fost elaborat i folosit pentru prima oara de U.S. Navy n anii
50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al
proiectului similar, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM eng. Critical Path Method),
care a fost elaborat cam n aceeai perioad pentru sectorul privat a devenit sinonim cu PERT.

- Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. n acest caz

sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea

pot exista mai multe sarcini convergente n acelai nod.

Aceasta este cauza pentru care sunt ntlnite variaii de denumiri pentru acelai instrument:
Z

PERT, CPM, sau PERT/CPM.

X
23

Y
24

- Sarcina X trebuie finalizata nainte de nceperea sarcinii Y.

Reeaua nu are ntreruperi i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele

identificate;
X

- Z este o activitate fictiv. Acest lucru arat c cele dou

Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;

evenimente pe care le leag sunt dependente n timp, ns nu

Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;

este nevoie de o activitate special care s necesite resurse

Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va

pentru a ajunge de la unul la cellalt. De multe ori

corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le

activitile fictive sunt folosite pentru c nu pot exista dou

leag);

sarcini cu aceleai noduri de nceput i de sfrit.

Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil i data maxim

permis egale, i marja de timp 0;

Modul de folosire al analizei PERT

Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de

start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Se adaug la datele minime posibile ale

Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti

evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la

nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.
Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata
total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic. Totodat
ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De
aceea este necesar ca acestor activiti s li se acorde o atenie mult mai mare.
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:

posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus
rezultatul cel mai mare.

Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final

la suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se

calculeaz datele maxime permise. Se scade timpul necesar activitilor intermediare din

Planificarea:

datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime

identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;

permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai

aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil;

multe activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramur i este pus

desenarea diagramei;

rezultatul cel mai mic.

ncadrarea n timp:
-

datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit;

Analiza:
-

minim posibil.

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a marjelor de

Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data
Pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0

(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la

dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei;
-

Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT

3.4. Metoda cadrului logic (LFA)

evaluarea oportunitii planificrii propuse i dac este necesar revizuirea ei.

Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;

Ce nseamn Metoda Cadrului Logic (LFA)

Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat

25

26

pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate Programele de finanare PHARE ale
Uniunii Europene folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:

Terminologie
Descrierea proiectului - Coloana descrierea proiectului din cadrul matricii logice
ofer un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie
modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea

ce ncearc s realizeze proiectul;

cum i propune s fac asta;

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;

metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;

eventualele probleme care pot s apar.

corectitudinii elementelor din aceasta coloan se face cu ajutorul logicii verticale.

Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic
(Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic
sau LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem
de analiza a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei
mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint
matricea (sau cadrul logic Logframe), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze
respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate out-

Obiectiv general (goal) face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care
proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului
nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul
impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie.
Scop (purpose) - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea
ce privete dezvoltarea. Scopul trebuie s fie rspunsul la problema central care a fost
identificat n faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere
n producia agricol, accesul mai larg la vaccinri, apa mai curat, sau capacitate instituional i
sisteme de management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare n rndul tinerilor
rromi din localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. ntrun subcapitol va fi prezentat modul n care se realizeaz un arbore al problemelor, dup care se

put-urile i impactul.

transform problemele n obiective.

De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?
LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd
disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai ales
n privina sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului i a echipei de

Obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un

numr mare de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite componente (alese dup
criterii sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv

management.
De asemenea matricea logica ofer un document uor de utilizat prin care membrii
echipei de proiect, finanatorii, beneficiarii i ali stakeholder-i pot fi informai sumar despre
proiect. Acest document poate fi folosit i adaptat pe parcursul ntregului ciclu de via al unui
proiect pentru a identifica sistematic obstacolele i schimbrile legate de atingerea out-put-urilor

pentru fiecare component. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie s ofere o legtur
logic ntre output-urile acelei componente i scopul proiectului. Dup

identificarea

componentelor unui proiect, formularea obiectivului trebuie s in cont de caracteristicile

SMART (ex., pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasc cu cel puin 70%
numrul de liceeni din comuna X care acceseaz sptmnal internetul prin intermediul

i a obiectivelor.
Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important,
care ne poate feri de greelile de logic sau de incoeren. O matrice logic este o privire de
ansamblu asupra factorilor cheie, care poate s arate, ntr-un mod foarte simplu, dac proiectul

telecentrului comunitar).
Output-uri (traduse i ca rezultate ateptate n formatul standard de matrice logic oferit
de PHARE) - se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin
realizarea unor sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei

va fi un succes sau un eec.

27

28

rezerve de ap. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are 4 sau 5.
Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului.

Operaie logic

Activiti - n terminologia LFA activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite

pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi:
realizarea designului, stabilirea procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei,
colectarea aprobrilor necesare, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, etc. Matricea
logic nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel devine
prea lung i potenial prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea
trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea
nsi.

Obiective
generale

Care este obiectivul

general la care va
contribui proiectul?

Care sunt
Scopul
proiectului obiectivele specifice
pe care proiectul le
va realiza?

Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea

output-urilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n
formatul matricii.
Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar
asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre,

Rezultate
ateptate

respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipotez este o propoziie pozitiv despre condiiile care
trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie
negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc.
Indicatori - este o unitate de msur clar definit i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Se refer la informaia de care avem
nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor.
Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi
colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifica inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4).
Logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3).

Activiti

Care sunt
rezultatele concrete
preconizate prin
care se urmrete
atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele i
beneficiile i
efectele preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i
schimbri vor fi
determinate prin
realizarea
proiectului?
Care sunt
activitile cheie de
realizat i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
vizate?

Indicatori de
realizare
verificabili n
mod obiectiv
Care sunt
indicatorii cheie
pentru obiectivul
general?
Care sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care
arat dac i n ce
msur obiectivele
specifice ale
proiectului au fost
realizate?

Surse i mijloace
de verificare

Care sunt
indicatorii prin
care se msoar
dac i n ce
msur proiectul
atinge rezultatele
previzionate?

Care sunt sursele

de informaii
pentru aceti
indicatori?

Mijloace: Care
sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti;
ex. personal,
echipament
instruire, studii,
achiziii , faciliti
operaionale etc?

Care sunt sursele

de informaii cu
privire la
progresul
proiectului?

Logica orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.

Forma uzual a unei matrici este prezentat n figura urmtoare.
29

30

Care sunt sursele

de informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt sursele
de informaii care
exist sau care
pot fi colectate?
Care sunt
metodele necesare
pentru a obine
aceste informaii?

Ipoteze

Care sunt factorii i

condiiile
independente de
implementarea
proiectului,
considerate necesare
pentru realizarea
acestor obiective? Ce
riscuri trebuie luate
n considerare?
Ce factori externi
trebuie avui n
vedere i ce condiii
trebuie ndeplinite
pentru a obine
rezultatele ateptate
conform graficului?

Ce pre-condiii sunt
cerute nainte de
nceperea
proiectului(elor)? Ce
condiii independente
de realizarea
proiectului trebuie s
fie ndeplinite pentru
implementarea
activitilor
planificate?

REZUMATUL CAPITOLULUI

Teste grila de autoevaluare:

Scopul analizei SWOT este de:

Tehnicile utilizate n elaborarea proiectelor pentru fundamentarea i structurarea lor sunt:

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic;

GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective.

a. a realiza un plan strategic

b. a gsi o soluie la o problem
c. lua n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
R: a, b, c.
Avantajul principal al analizei SWOT l constituie:
a. consensul ntre membrii echipei

CONCLUZII
Management prin proiecte presupune aplicarea metodelor i tehnicilor de

b. analiza punctelor tari si slabe

c. comunicarea in cadrul grupului de planificare
R: a.

managementul proiectelor pentru conducerea unor procese care n mod uzual nu sunt considerate

Diagrama Gantt este un instrument:

drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizaii permanente,

a. de planificare

n special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta i ndeplinete misiunea prin

b. de implementare

proiecte. Multe proiecte diferite sunt ncepute, conduse i terminate n mod concurent. Aceasta
asigur dezvoltarea continu i supravieuirea organizaiei.

c. de esalonare a succesiunii dintre activitati

R. a.

TEST DE AUTOEVALUARE
Diagrama Gantt ofera:
Tema

a.

ilustrarea grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificare

b.

ilustrarea grafica a unui program de activitati care ajuta la atriburiea sarcinilor

R: a.

1. Ce este graficul Gannt?

2. Ce este graficul PERT?

Diagrama Gantt se poate realiza:

Rspuns

a. ca un grafic a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si

(1) Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un

monitorizarea unor sacrini specifice dintr-un proiect.

proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare.

b. Ca o versiune simpla, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie,

Activitile sunt prezentate n partea stng a graficului, datele de desfurare sunt

c. Ca o versiune mai complexe, cu ajutorul unor aplicaii software de management al

reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este reprezentat sub forma unor

proiectului.

bare orizontale.
(2) Graficul PERT este o metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen
ntre activitile unui proiect.
31

32

Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor

Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu, nu tiu, sau nu este sigur,
nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se

realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape2:

incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.
n momentul n care se rspunde la aceste ntrebri, o capcan poate fi multitudinea de

conceperea;

ipoteze, presupuneri i intuiii. Baza trebuie asigurat de fapte, informaii, date, experiene cu

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.

declanarea proiectului/formarea echipei;

Trebuie acordat atenie maxim stabilirii obiectivelor aa cum s-a explicat i anterior.

execuia;

Obiectivele nu trebuie lsate n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt

monitorizarea;

obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?.

nchiderea3.

n funcie de un obiectiv sau altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii,

resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice,
a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie s precead

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:

cutarea/identificarea sursei de finanare.

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

n aceast faz, trebuie s existe rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic

rezultatele ateptate;

de dezvoltare a organizaiei care propune ideea de proiect?

bugetul proiectului;

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun

relaiile de interdependen dintre acestea;

modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

Organizaia care dorete proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

de a pune n practic respectiva idee de proiect?

componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis.

Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se
2

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din

cadrul proiectului.
3

desfoar pe toat durata proiectului.

Se pune ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de

Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului sunt n numr de

patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai).
n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape

detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat
tenteaz ctre eliminarea fazei de planificare i trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la:

i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.

33

34

irosirea timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli

execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a

de execuie, repetarea unor greeli.

trasa, indica i pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar
din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind

4.3. Declanarea proiectului - formarea echipei

foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv

echipei, nu de vrfurile, de talentele acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n

Succesul unui proiect depinde n primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a

repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de

echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite

ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei

roluri i responsabiliti n proiect;

sau inegaliti pronunate ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite,

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona

derularea proiectului are de suferit.

i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel

Indiferent ct de mare este presiunea sub care se lucreaz, trebuie anunat n mod oficial

mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor

proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile devin cunoscute i se dobndete

ateptri exagerate; Prin expresia n modul cel mai clar posibil avem n vedere

sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,

faptul c ateptrile cu privire la performana unui membru al echipei trebuie

acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de

formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat,

derulare.

nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o tem turistic, cel

4.4. Derularea proiectului - faza de execuie

cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul

este realizat n formatul x (numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu

bibliografice), raportul dintre partea scris i imagini este de 40 vs. 60%, termenul de

seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil.

predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. n

Cu toate acestea nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului. Faptul c nici un proiect

nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui

nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un aspect pozitiv.

s redactai un ghid interesant pe tema , vedem noi care este termenul limit,

Planificarea prea detaliat constituie una dintre extremele ntlnire n managementul proiectelor.

oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij.

Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri,

Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele

pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului.

trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un

Planul reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este

semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea

doar parial exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea

acesteia.

favorabil fa de schimbare.

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile.

De ce reuesc sau eueaz proiectele?

Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze capacitatea de a

n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei

vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele i activitile

promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi.

de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, doar de a monitoriza i superviza

Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi

35

36

evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia

i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod

scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai

firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise n plan, n

ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.

documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.

Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse
finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,
planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de
timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;

ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv

(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de
redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia
sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);

influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei

naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul

4.5. Monitorizarea/controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele
patru dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.

Unii autori consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul

reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile
derulrii, ea nsoind n permanent derularea.
Obiectivele monitorizrii sunt:

de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;

de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie

ncorporate;

de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care
variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.

proiectului);

factori sociali: micri sociale, greve, tlhrii, vandalism, demonstraii;

absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la

scar macro);

n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie

privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata
aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea
finanatorului cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atenia

interferena grupurilor de interes;

reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,

lipsa acceptrii);

dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul;

nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se

desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

trebuie canalizat n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului. Aciunile de

monitorizare strict nu trebuie iniiate doar din cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz
c ajut foarte mult la reuita ideii de proiect.
Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit
Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa

s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste

realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua

tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau

37

38

Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra
cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi

speciale pentru proiect);

sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i

a alocrii resurselor.

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv;

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz ns n

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;

mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept

evideniaz performanele;

instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a

anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;

lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii

subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

corecte pe baza respectivelor date.

Managerul de proiect poate extrage ct mai multe din experiena proiectului care se
ncheie. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un aer ct mai

Respectarea domeniului de activitate al proiectului

formal: organizarea de ntlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente n acest sens.

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de

4.7. Aplicaii software folosite la managementul de proiect

consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c

au fost acoperite doar consultana i instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma

monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate
investigrii situaiei din nvmntul urban);

domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de

consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

Activitatea de management de proiect este o activitate complex ce presupune printre

altele:
- relaionarea de informaii referitoare la proiect, informaii care din ce n ce mai des sunt
n cantiti mari;
- aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de
multe ori sunt complexe.

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice

Toate aceste argumente justific apariia instrumentelor software specializate care s

modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate

asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop uurarea

fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile

managementului de proiect.

alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator,

n momentul de fa piaa de produse software este n continu cretere. i n acest

deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de

domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaii software specializate. Pentru

activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.

nelegerea utilizrii acestora n cele ce urmeaz se vor prezenta o serie de informaii cu privire la
facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre

4.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

facilitile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera:

calculeaz bugete i controleaz costuri;

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:

permit definirea de calendare de lucru;

obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;

comunicare prin email;

ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

grafice;

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

import/export de date;

39

40

lucreaz cu proiecte multiple i subproiecte;

se pot gestiona cu o astfel de aplicaie. Exist proiecte cu cteva zeci de activiti ce necesit

genereaz rapoarte;

aplicaii software ct mai simple. Pe de alt parte exist proiecte cu activiti de ordinul miilor

management de resurse;

sau zecilor de mii i n acest caz e nevoie de o aplicaie software ce va putea gestiona un volum

planificare;

mare de informaii.

monitorizeaz i controleaz proiecte;

securitate;

precizie;

sortare i filtrare date;

permisivitate;

analize "What-if".

uor de folosit;

Aceste faciliti pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selecie ntre aceste

abilitate de a lucra cu proiecte complexe;

aplicaii software. Mai exact fiecare dintre aceste faciliti este caracterizat de diveri parametri

permite modificri;

care au valori specifice aplicaiei software.

stocheaz date;

viteza;

analize "What-if.

Exemple de software pentru management de proiect:

Microsoft Project;

CA-SuperProject;

Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect:

n mod normal, dup ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui s se
menioneze i cteva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect:

Project Scheduler;

Primavera;

deconcentrare cauzat de software;

Time Line;

supra-ncrcare cu informaii;

High-End Project Management Software.

supra-ncredere n software;

senzaie fals de securitate.

Atunci cnd se alege un software pentru proiect este util s se in cont de urmtoarele

Microsoft Project i Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul

criterii:

capacitate software;

proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate sczut, medie sau ridicat.

documentare si faciliti de help on-line;

Prin acest instrument se pot planifica i urmri activitile componente ale proiectului.

uurina n folosire;

faciliti disponibile;

integrare cu alte sisteme;

cerine de instalare;

capabiliti pentru raportare;

securitate;

suportul oferit de furnizor;

cost.

Referitor la un proiect dat, MS Project i Primavera stocheaz datele referitoare la

proiect n propria baz de date pentru a le folosi apoi la calculul i meninerea planificrii
proiectului i a costurilor, astfel obinndu-se planul proiectului. Facilitile oferite de acest
pachet software de management se pot enumera:

definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work

definirea de date limit (deadline dates) la nivelul activitilor;

definirea de calendare de lucru corespunztoare resurselor ce particip la

breakdown structure) corespunztoare companiei;

Evident c fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume n alegerea unei aplicaii
software. De exemplu capacitatea software se refer la numrul de activiti ale unui proiect ce
41

realizarea proiectului;

definirea de resurse materiale i calcularea costurilor acestora.

42

n procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe

necesare, din Ghid. n acest caz regula este foarte strict, n cazul lipsei unui document, nu exist
posibilitatea de a fi adus ulterior.

de lucru, resurse, echipamente i costuri:

Cererile sunt respinse dac:

programe de lucru bazate pe informaiile furnizate la nivelul activitilor ce

trebuie realizate;

resursele umane ce lucreaz n cadrul acestor resurse umane;

echipamente i materiale necesare realizrii activitilor;

costurile implicate n proiect.

Punctajul obinut este mai mic dect minimul prevzut n Ghidul Solicitantului;

n urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total

mai mic dect suma minim admis.

Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:

MS Project i Primavera pstreaz informaiile introduse sub forma de cmpuri de date i

pe baza acestora calculeaz alte date ale proiectului. Pentru o uoar manipulare, aceste cmpuri

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ;

Solicitant, partener sau proiect neeligibil;

de date sunt prezentate sub forma tabelar. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele

Capacitate operaional i financiar sczut;

referitoare la proiect sub form de baze de date, i se calculeaz i menine: planificarea

Proiect nerelevant;

proiectului, costurile, etc. ducnd la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date

Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic si financiar.

precise implicit asigur un plan precis. Baza de date a proiectului genereaz rapoarte, tabele i
i se pot aplica filtre pentru prelucrarea n diferite forme a datelor.
Planul proiectului se construiete pornind de la urmtoarele informaii:

activiti definirea fiecrei activiti cu subactivitile aferente i gruparea pe

pachete de lucru;
durate durata fiecrei activiti sau subactiviti;

dependene modul n care o activitate depinde de nceputul sau sfritul altei

Documentaie incomplet;
Exemple: Dac lipsesc documente, tampile, semnturi, dac bugetul este exprimat ntr-o
alt moned dect cea menionat n Ghid.
Solicitant, partener sau proiect neeligibil:

activiti;
resurse resursele alocate fiecrei activiti i definirea acestora din punct de

vedere cantitativ (unitate de msur) i al costului;

Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neateniei sau a nerespectrii
unor reguli simple, de baz. Printre motive, pot fi menionate:
Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ:

Acest lucru nseamn nerespectarea criteriilor menionate n ghid privind participanii

acceptai la licitaie i tipurile de activiti care pot fi trecute n proiect. O alt serie de propuneri
sunt respinse dac:

costuri.

Solicitanii nu ntrunesc condiiile stipulate n Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt
4.8. Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor

organizaii care nu au menionate n statut activitile propuse, nu activeaz nici ei nici

partenerii lor in regiunea prevzut pentru proiect, sau sunt instituii care, potrivit

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care

Ghidului, nu pot solicita finanare);

Partenerii nu i au sediul n Romnia i nici n statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,

duc la respingerea cererilor de finanare.

Destul de frecvent lipsa unui singur document prevzut n Ghidul Solicitantului duce la

FRY Macedonia, Bosnia-Heregovina, Croaia i Serbia-Muntenegru sau Turcia;

eliminarea proiectului nainte de evaluarea tehnic. Astfel se ntmpl ca o propunere bun s nu

Solicitanii au ncercat s influeneze comisia de evaluare n timpul licitaiei;

aib ansa de a primi finanare dintr-o neatenie. De aceea, se recomand verificarea de mai

Proiectele prezentate nu se refer exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane,

multe ori a documentelor din cererea de finanare, confruntndu-le cu lista documentelor

43

dei prezint, poate, i activiti n acest domeniu;

44

 Proiectele sunt prevzute s aib loc ntr-o alt regiune dect cea n care este depus

dac nu definete clar nevoile grupurilor-int i ale beneficiarilor finali i nu explic

cererea de finanare;

n ce msur proiectul su rezolv o parte din aceste nevoi.

Propunerea depete durata maxim permis;

Exemple: Un proiect care propune activiti de instruire pentru ghizi montani n Delta Dunrii va

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim permis;

ridica mari semne de ntrebare n privina relevanei sale pentru zona respectiv.

Solicitantul o firm de profit a mai primit n ultimii trei ani finanri nerambursabile

Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic i financiar:

directe, care nsumeaz 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor s

acceseze nsumat peste acest plafon.

Un proiect ar putea fi depunctat i, n competiie cu alte propuneri mai bune, va fi respins

dac:

Exemple: Dac o firm de construcii dorete s deruleze activiti de instruire a personalului,

metodologia de lucru las de dorit (activitile descrise sunt considerate nerealiste,

trebuie sa aib trecut n statut aceast activitate. Dac se dorete o finanare pentru construirea

planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propui nu sunt verificabili n

unui bloc, incluznd i o component de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul

mod obiectiv);
proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conine diseminarea

este o organizaie neguvernamental n domeniul drepturilor omului nu va putea desfura

activiti de instruire a angajailor n industria chimic.

informaiilor, exist dubii n legtur cu capacitatea organizaiei de a-i pstra

Capacitate operaional i financiar sczut:

structura dup ncheierea proiectului);

bugetul este nerealist, conine costuri neeligibile sau este mult prea mare n comparaie

Odat ajuns la faza evalurii din punct de vedere tehnic i financiar, propunerea este

cu rezultatele estimate ale proiectului.

punctat, potrivit unei grile, care poate fi gsit n Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa
ntruneasc un punctaj minim dintr-un numr maxim de puncte posibil pentru a trece la

Exemple: Dac prin proiect aplicantul i propune s achiziioneze echipamente, o greeal

urmtoarea faz. Sunt depunctate cererile dac:

ntlnit este umflarea bugetului. Au fost ntlnite cazuri cnd solicitanii au trecut suma de

Solicitanii nu au surse de finanare stabile i suficiente pentru desfurarea activitii;

Solicitanii nu au experiena i competena profesional necesare finalizrii cu succes a
proiectului propus;

35.000 de Euro pentru cumprarea unei maini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui
autoturism pentru reuita proiectului, ns au diminuat bugetul pentru main la o sum
acceptabil pe pia. ntr-un alt caz, un solicitant a trecut n buget construirea unei case de 60.000

Solicitanii nu dau dovad de un management financiar sntos n utilizarea eficient a

banilor.

de Euro, cost neeligibil n programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preurile considerate
trebuie s fie cele de pe piaa local. Dac proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecut

Exemple: O societate care solicit o finanare nerambursabil de 50.000 Euro nu va primi

o chirie practicat n Bucureti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune i tiu foarte bine preurile

fonduri dac din situaiile financiare rezult c anul precedent a fost ncheiat pe pierderi sau dac

zonei.

veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitat prin proiect.

Costurile acceptate pentru finanare sunt explicate detaliat n Ghidul Solicitantului. Ele

Proiect nerelevant:

includ de obicei achiziiile de echipamentele, subcontractare, nchiriere birouri, etc. Este

Un proiect nerelevant nu nseamn neaprat un proiect lipsit de importan.

recomandat verificarea cu atenie a ncadrrii n costurile eligibile.

Un proiect este considerat nerelevant daca obine mai puin de punctajul minim pentru seciunea
Relevan:

Greeli frecvente

nu a reuit s conving evaluatorii ca activitile propuse vor contribui la realizarea

Cele mai frecvente greeli sunt cele mai simple i totui, lucruri similare se ntmpl

obiectivelor programului;
activitile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaa creia i se adreseaz

multor solicitani. i ei au crezut, cu siguran, c nu vor ajunge ntr-o asemenea situaie.

Prima recomandare este de a nu se lsa pe ultima sut de metri elaborarea proiectului.

proiectul;

Presiunea va crete pe msur ce se va apropia termenul limit i, dup cum bine tii,
45

46

problemele neprevzute apar chiar atunci cnd este nevoie s mearg totul strun. Se stric

imprimanta la mijlocul tipririi proiectului, se mbolnvete contabilul nainte de definitivarea

atunci proiectul pentru care se solicit finanare este o component a unui proiect mai

bugetului, se inund drumurile i nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. n

asemenea condiii nu e de mirare ca pot fi scpate din vedere anumite aspecte care erau tiute

Durata proiectului depete durata maxim admis prin ghid. Greeala poate aprea i
amplu, care are o durat mai mare de durata maxim admis.

foarte bine.

Solicitantul a prezentat prea succint experiena pe care o are n domeniu, nu a explicat

detaliat ce resurse deine, gndindu-se c, dac este o instituie cunoscut, toat lumea a

De aceea este recomandat pregtirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei

auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza n evaluare dect pe informaiile

cu documentele necesare care de obicei se gsete n ghid. Ar fi util ca o alt persoan, un cap

furnizate n proiect, de aceea, o organizaie arhicunoscut, dar care nu-i prezint

limpede, s verifice nc o dat ca toate condiiile s fie ndeplinite. n 40% din cazuri,

capacitatea operaional n scris, va primi un punctaj redus, dei, poate, ar merita un

proiectele au fost respinse din cauza unor greeli care par extrem de evidente.

punctaj maxim.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt:

Beneficiarii i grupul int nu au fost stabilii clar.

Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.

Metodologia proiectului este slab punctat atunci cnd activitile prevzute nu

Lipsa unor semnturi, tampile, date. Cnd se lucreaz contra timp, este fireasc omiterea

contribuie la ndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi msurate sau

unei semnturi, a unei date pe un document, sau a numertrii paginilor proiectului, aa

evaluate, grupurile int nu au legtur cu activitile, atribuiile din proiect nu sunt

cum se cere.

descrise clar i nici mprite realist ntre membrii echipei sau ntre organizaiile

Lipsa unor documente solicitate. n cazul documentelor n format Excel, trebuie verificat

partenere. n acest caz, avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gndit i

dac s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la

planificat.

deschiderea documentului.
-

Moneda n care este exprimat bugetul.

Solicitantul nu i propune s identifice posibiliti realiste de continuare a activitilor i

dup ncheierea finanrii i nu explic impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii

Instituia nu se ocup cu activiti de tipul celor descrise in proiect.

doresc s vad c activitile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lung

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoan juridic romn i nici dintr-o

durat i nu unul care se oprete odat cu ncheierea proiectului.

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim admis sau mai mic dect suma

ar eligibil.
minim alocat prin program. Este o distincie clar ntre bugetul proiectului i suma

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preul pieei.
Bugetul nu acoper toate activitile propuse, ceea ce poate pune n pericol realizarea

proiectului.

solicitat. Bugetul proiectului include att contribuia proprie ct i suma solicitat ca

finanare.
-

REZUMATUL CAPITOLULUI

Procentajele au fost calculate greit. De exemplu, dac solicitantul trebuie s contribuie

cu finanare n proporie de minim 20%, o cofinanare de 19,99% va duce la respingerea

Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea etapelor de concepere,

proiectului. Comisia de evaluare va lua n considerare procentul care rezult din raportul

planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declanare a proiectului/formarea echipei, execuie,

ntre bugetul proiectului i aportul solicitantului.

monitorizare i nchiderea.

Calcularea costurilor duce la o sum diferit de suma total a proiectului. Bugetul trebuie

Planul de referin/ planul int al proiectului include informaii obligatorii cu privire la:

verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurrii unor astfel de greeli.

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

47

48

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

Rspuns

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,

(1)

relaiile de interdependen dintre acestea;

a) conceperea, formularea ideii de proiect

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

b) declanarea proiectului (fomarea echipei)

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

c) derularea proiectului

componena echipei care deruleaz proiectul;

d) monitorizarea/controlul proiectului

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

e) nchiderea proiectului
(2)

CONCLUZII

a), b)
(3) Nici unul dintre rspunsuri nu este n totalitate corect. Principala responsabilitate a

n cadrul managementului unui proiect este important rolul i implicaia managerului, ct

i abilitile acestuia de a delega responsabilitile i sarcinile. Succesul unui proiect depinde n

managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele i prioritile proiectului n

concordan cu obiectivele de ansamblu i cu prioritile organizaiei.

primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele

acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat,
coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n
parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre
performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de
suferit.

TEST DE AUTOEVALUARE
TEMA
1. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?
2. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false?
a) Etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor
b) Etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate
c) Etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea
proiectului actual i a celor viitoare
3. Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect?
a) de a supraveghea ncheierea la timp a proiectului
b) de a supraveghea derularea proiectului n limitele bugetului
c) de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectului
d) de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniial

49

50

Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect PCM ca metoda specifica de

planificare participativa
Aa cum am vzut i n capitolele anterioare, proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de
etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect
ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructur, mediu, turism, etc), care apoi este
formulat, implementat i n final evaluat, cu scopul de crea condiiile necesare pentru
realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metod care se bazeaz pe
planificarea participativ, n cadrului unui grup i cuprinde ase faze: programarea, identificarea,

PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientat spre
obiective este o metod inovativ pentru managementul proiectelor n care ntlnirile interactive
care implic toi partenerii unui proiect mpreun cu un moderator extern sunt organizate n
diferite etape ale ciclului de via a unui proiect.
Metoda PCM este utilizat sub diverse forme din 1980 i s-a dovedit a fi foarte robust i
eficient n a ajuta grupurile s i defineasc n mod clar obiectivele i s i pregteasc
planurile de aciune aferente. Este o metod foarte bun pentru a mbunti eficiena echipei.
PCM urmrete:
S dezvolte calitatea analizei realizate de ctre partenerii din grup n faza de design a

formularea, finanarea, implementarea i evaluarea.

proiectului;
S duc la o coeren i transparen ridicat a proiectului prin clarificarea
responsabilitilor fiecrui partener;

IDENTIFICA R E

S tu d iu p re lim in a r

S dezvolte ncrederea ntre parteneri i n ei nii astfel nct s reduc riscul de

neimplicare sau eec pe durata implementrii;

S ta d iu l A n a litic
EVAL UAR E

P DM

FEED BA CK

FORMULARIE

P la n ific a re

P. O .

Monitorizare

S dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obine mai multe rezultate ntr-un

timp limitat.
Cum funcioneaz PCM (GOPP)?
O sesiune reuit de PCM necesit un facilitator sau moderator de ntlnire independent
i cu abilitile necesare. El se asigur c discuia este ntotdeauna focalizat pe subiect i c toi
participanii sunt implicai n procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la nceput

PREG A TIR E

IMPLEMENTA
A RE

Ciclul Proiectului
Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor
PDM Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic
PO Plan Operaional
Iniial metoda PCM a fost utilizat de ctre o serie de instituii finanatoare (USAID;
JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning Planificarea Orientata
spre Obiective a Proiectelor.
5.1. PCM / GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective

51

moderatorul stabilete cu clientul su ce anume blocheaz participanii n a atinge progresul dorit

i determin ce rezultate/produse concrete ale ntlnirii vor fi realizate n intervalul de timp
disponibil.
Moderatorul pregtete o procedur de planificare ce va conduce grupul prin toi paii
necesari pentru a rezolva problema care blocheaz progresul i pentru furnizarea produselor.
Pentru a asista grupul moderatorul utilizeaz i tehnici de vizualizare.
O ntlnire de tip PCM implic maxim 20 de participani i poate s varieze ca durat de
la una la cinci zile. De obicei o ntlnire de dou zile este suficient pentru a obine rezultate
semnificative cu un grup.
Cine poate beneficia de PCM?

52

PCM poate fi util oricnd este necesar o analiz sau un proces decizional n cadrul unui
parteneriat sau al unei organizaii. Situaiile n care este utilizat cel mai frecvent sunt
urmtoarele:

Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care se dorete a fi depite), nevoile i

proiecte finanate sau cofinanate de ctre Comisia European; n special cazurile n

care partenerii transnaionali trebuie s coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi
foarte util pentru cazuri de probleme de limb sau culturale atunci cnd ntlnirile trebuie s

interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie
aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste

fie scurte;

studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i

recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d

procese de dezvoltare local; PCM poate asigura rezultate transparente n procesele

spontane de dezvoltare iniiate de ctre actorii cheie de la nivel local;

procesele de schimbare n cadrul organizaiilor; angajamentele i participarea

investitorilor i a forei de munc poate fi un factor de succes n a permite organizaiilor s

indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas. Exemple de
SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a apelor uzate,
construcia unei autostrzi, etc.

fac fa mediului n schimbare i s i stabileasc obiective de dezvoltare mai nalte;

cercetare social i economic; noi modaliti de ntlniri interactive sau interviuri cu

5.2.2 Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de

investitorii i clienii pot fi conduse utiliznd PCM;

ntlniri, conferine, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru

obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii

pentru implicarea participanilor n discuie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice,

cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i

etc.) ocup tot mai mult loc n cadrul conferinelor ample sau a marilor ntlniri.

ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autoriti locale, furnizori de

servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv
5.2 Etapele / fazele PCM

asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se
constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu

5.2.1 Programarea
Programarea este prima faz a PCM care const n

stabilirea cadrului general de

cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i

negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor
i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de
prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de
capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe
anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un
Document Strategic de ar sau Regional.
n Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare,
Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de
activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.

beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se
discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de
fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n
aceast faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n
cadrul proiectului, incluznd cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul
proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de
a propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de
participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.
5.2.3 Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte din cererea

53

54

de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de

recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a

implementare a programului (ex. Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional

unor proiecte sau programe viitoare.

SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de
proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza

5.3 Principiile cheie ale PCM

unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului
n practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baz

de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul

de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n
cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului

este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse umane,
infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Principiile de baz ale PCM sunt:

(Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau programului;

2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un

5.2.4 Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru

proces de luare a deciziilor structurat i bine fundamentat;

3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil;

ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor

4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru

int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.

Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte

grupul(rile) beneficiarilor;
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.

pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia

PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice i le

activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare,
se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.

aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura

c:

Proiectele i/sau programele respect i contribuie la realizarea cuprinztoare a

obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului i reducerea srciei,

5.2.5 Evaluarea

precum i la compatibilitatea n sens larg i relevana n legtur cu aspecte subsidiare

Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,

ale politicii comunitare, precum egalitatea anselor dintre brbai i femei i respectul

program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i

pentru mediu;

a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu

obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea

problemele reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali;

proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind ncorporarea

de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de

Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele propuse sunt realiste
(posibil de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de lucru i

sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori).

capabilitatea ageniilor de implementare;

Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului

(evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de

Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia agreat i pentru

Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-

implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau

ntreine i reproduce, pe termen lung, dup ncheierea finanrii proiectului i/sau

programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar

programului).

trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i
55

56

sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale,

5.4 Faza de analiz a PCM

cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori
Faza de Analiz realizeaz n patru pai:

Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai

Analiza Factorilor interesai (stakeholders);

trebuie i ea revzut.

Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul

Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea

actual);

opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor);

oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei

5.4.2 Analiza problemelor

actuale).
Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic,
operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic
(Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.

Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Analiza implic trei pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual) (ex:
Potenialul turistic nedezvoltat, Industria uoar n declin);

5.4.1 Analiza factorilor interesai

Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,

2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care

organizaii profesionale, companii, etc, care pot avea o legtur, direct sau indirect cu proiectul

se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care

sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului

este/sunt problema/problemele?);

sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific
toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune
ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de
identificare i formulare ale proiectului sau programului.
n cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i
responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de
participare la luarea deciziilor. n general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la

3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau

ierarhia problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora
factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentm mai jos un
exemplu de Arborele problemelor.

serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i
politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz

Studiu de caz: Euroturism

dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i

Situaia problematic - Potenialul turistic nedezvoltat

durabilitatea proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este

vital identificarea diferenelor i a inegalitii de anse dintre brbai i femei acolo unde ele

Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate n regiunea Subcarpailor

exist, a intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n

Orientali. n anul 1998 s-a construit aici o nou osea, cu ajutorul creia se sper o deschidere

considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.

ctre noi oportuniti de afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc

Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv,

att de necesare oamenilor din comun.

cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local

57

58

Cu toate c unii investitori strini au construit hoteluri n zon i iniial, numrul turitilor
care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arat c dei venitul mediu

depozitare a produselor proaspete, perisabile i nu exist organizaii de promovare a

productorilor de fructe i legume.

anual al locuitorilor a crescut cu pn la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n

urmtorii civa ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu puin peste nivelul din 1993.
Un studiu recent a condus la urmtoarea analiz a situaiei.
Numrul turitilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a sczut. Modul de
promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate
redus, srcie n informaii, iar angajaii au experien i abiliti limitate n organizarea unor
campanii publicitare corespunztoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n acord cu
necesarul de materiale i activitile necesare. Exist o comunicare foarte redus ntre diferiii
actori din industria hotelier, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de
Turism a fcut prea puin pentru ncurajarea acestei cooperri.
Au nceput s apar cteva mici firme private care ofereau servicii de vntoare i ecoturism, dar cele mai multe dintre acestea au euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui
management slab. Civa meteugari, cum ar fi productorii de couri de rchit sau creatorii de
art popular, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turitilor suveniruri, dar n prezent nu este
organizat nici o form de cooperare ntre productori i promotori sau cei care dezvolt
programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din
partea Departamentului de Turism.

Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii

negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului.

n cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt solicitate abiliti

Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui

specifice (cazul profesiilor de buctar sau contabil) sunt ocupate de oameni adui din alte

seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege dinamica

comune sau orae. Intenia iniial a fost ca Departamentul de Turism s lucreze n strns

grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator).

colaborare cu Departamentul Educaiei n perspectiva nfiinrii unui centru de formare care s

Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau

ofere cursuri de formare profesional n domeniul turismului, dar aceast idee a fost abandonat.

sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu factorii

Lipsa unor oportuniti de formare profesional n domeniul managementului hotelier i al

interesai.

serviciilor de catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.

Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii au reineri n ocuparea
locurilor de munc n domeniul turismului.

5.4.3 Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metod conceput s:

Dei hotelurile se aprovizioneaz i cu produse locale, o mare parte din ceea ce se

consum este adus din alte regiuni. Hotelurile se plng c acest lucru se datoreaz fermierilor

Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii

proiectului;

locali, care nu sunt capabili s le aprovizioneze n mod constant, cu produse de calitate care s

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

satisfac cerinele turitilor strini i n cantiti suficiente. n regiune nu exist faciliti de

Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .

N59
iv e l rid ic a t d e
v e n itu ri d in
tu ris m

om aj
sczu t

60

EFECTE
N u m r rid ic a t d e tu ri ti
N iv e l rid ic a t d e d e z v o lta re
n tu ris m

N iv e l

N iv e l

Im p lic a re

C o m u n ic a re

A cces

Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie

Studiu de caz: Euroturism

mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia

agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol ridicat, ca situaie

S om aj
sczut

pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem

N iv e l rid ic a t a l
v e n itu rilo r d in
tu ris m

logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei
N um r
rid ic a t d e
tu ri ti

viitoare mbuntite.
n continuare este redat Arborele obiectivelor pentru un studiu de caz, transformat din
Arborele problemelor dup tehnica descris anterior.

N IV E L R ID IC A T
DE DEZVOLTARE
A T U R IS M U L U I

A b i li t i
m a n a g e r i a le
c re sc u te

A b i li t i
p ro fe s io n a le
s p o rite n
tu rism

C irc u it
in fo rm a io n a l
e fic ie n t

S is te m d e
p ro m o v a re
n m u n c
s tim u la tiv

Im p l i c a r e
s p o r i t la
n iv e l lo c a l

C o m u n ic a re
e fic ie n t
n tre a c to rii
lo c a li i

A c c e s m rit
la c r e d i t e

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie
obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal
stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea
constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program
sectorial, regional sau naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot
formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate
complet.
Spre exemplificare, n Studiul de caz Euroturism, obiectivele Nivel sporit de calificare
n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au
fost avute avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui
Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit cu ajutorul unor resurse
materiale i umane dimensionate corespunztor. Ca urmare, a fost elaborat o nou variant
simplificat de Arbore al obiectivelor, cu un numr mai redus de obiective, realiste i mai uor
de urmrit n perspectiva implementrii proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al
proiectului: Nivel ridicat de dezvoltare n turism.

61

62

5.4.4 Analiza strategiilor

omaj
sczut

Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a

Nivel ridicat
al veniturilor
din turism

ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea din arborele
obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau
Numr
ridicat de
turiti

parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n
afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea
obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate tehnic i managerial sporit ) i
alegerea obiectivelor generale (ex.: Nivel ridicat al veniturilor din turism).

NIVEL RIDICAT DE
DEZVOLTARE A
TURISMULUI

OBIECTIVE
N
STRATEGIE

Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

OBIECTIVE
N AFARA
STRATEGIEI

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a

obiectivelor selectate pentru proiect;

Alegerea strategiei proiectului:

Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se

numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca

Centrul de
formare
profesional
funcional

Abiliti
manageriale
crescute

Abiliti
profesionale
sporite n
turism

Circuit
informaional
eficient

Sistem de
promovare
n munc
stimulativ

Implicare
sporit la
nivel local

Comunicare
eficient
ntre actorii
locali

strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i

umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de

n funcie de amploarea i dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) i

criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul

strategia aleas, acum este momentul n care se poate opta pentru o singur intervenie, respectiv

necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse

un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenii, adic un program

dintre femei i brbai, etc.

compus din mai multe proiecte, de mai mic amploare, care vizeaz acelai obiectiv general.

Strategia aleas la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, dup cum se poate vedea n
figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism,

REZUMATUL CAPITOLULUI

Numr ridicat de turiti), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central
al proiectului (Nivel ridicat de dezvoltare n turism), situat pe nivelul mediu al arborelui i

Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea

obiectivele imediate (Centru de formare profesional funcional, Abiliti manageriale sporite,

proiectelor orientat spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metod inovativ

Abiliti profesionale sporite n turism, Un circuit informaional funcional, Mod de promovare

pentru managementul proiectelor n care ntlnirile interactive care implic toi partenerii unui

corespunztor), situate pe nivelul inferior al arborelui n partea stng.

Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Implicare sporit la nivel

proiect mpreun cu un moderator extern sunt organizate n diferite etape ale ciclului de via a
unui proiect.

local, Comunicare eficient a actorilor locali, Acces sporit la credite), sunt apreciate ca

Metoda PCM este utilizat sub diverse forme i s-a dovedit a fi foarte robust i eficient

obiective de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile posibil de

n a ajuta grupurile s i defineasc n mod clar obiectivele i s i pregteasc planurile de

alocat prin proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n proiect, fiind astfel

aciune aferente. Este o metod foarte bun pentru a mbunti eficiena echipei.

lsate n afara strategiei alese pentru proiect.

CONCLUZII
63

64

Acces mrit
la credite

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului

Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie,
Managementul ciclului de proiect este util oricnd este necesar o analiz sau un proces

implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului.

decizional n cadrul unui parteneriat sau al unei organizaii, cum ar fi proiecte finanate sau
cofinanate de ctre Comisia European; procese de dezvoltare local; procesele de schimbare n
cadrul organizaiilor; cercetare social i economic; ntlniri, conferine, seminarii;
PCM subliniaz analiza elementelor ocmponente ale proiectului i elaborarea strategiei

Matricea logic este un instrument simplu care te ajut :

- s-i organizezi gndirea;

potrivite. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial

- s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate;

utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de criterii, cum ar fi:

- s fixezi indicatori de performan;

prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul necesar implementrii,
contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse dintre femei i brbai,

- s stabileti responsabiliti;
- s comunici concis i clar informaii despre proiect.

etc.

6.1 Avantajele Matricei Logice

TEST DE AUTOEVALUARE
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:

TEMA

* Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
1. Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect?
2. Care sunt principiile de baz ale Managementul ciclului de proiect?

proiectului sau programului .

Avnd toate componentele proiectului sau programului prezentate ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i
programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele

Rspuns

ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu sunt confundate unele cu altele sau
(1) Programarea, Formularea, Finanarea, Implementarea, Evaloarea

cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de

(2)

personal.

1. Folosirea Cadrului Logic n elaborarea proiectului sau programului

2. Elaborarea documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un proces de luare a

* ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele

slabe din trecut n multe alte proiecte.
Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe, pentru a

deciziilor structurat i bine fundamentat

3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru

furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te ghideze n analiza
logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit. Aceast abordare poate s
te ajute la planificare, prin punerea n eviden a legturii dintre elementele proiectului i

grupul(rile) beneficiarilor
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii

importani factori externi.

* Este uor de nvat i folosit.

65

66

Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fi fcut n
cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire care s ajute la
eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o perioad scurt de timp.
* Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv
l reduce.

6.2 Limitrile Matricei Logice

Acestea se refer la :
* Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de
mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien.

Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi

Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu

folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de

poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special cele legate de

lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea orice economie de timp este

analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia

de mare importan pentru managementul proiectului.

de expertiz i experien profesional.

* Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n

lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.

* Poate aprea o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i

factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai.

Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie i evaluare a

Rigiditatea n managementul proiectului poate aprea atunci cnd obiectivele i factorii

proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu consultanii externi care pot fi implicai n

externi specificai n Matricea Logic sunt prea accentuati. De subliniat c, oricum, acest lucru

procesele de concepie i evaluare. n plus Matricea Logic ncurajeaz o abordare multi-

poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, moment in care elementele cheie por fi

disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului.

reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic se recomand revizuirea regulat a

proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului.

* Anticip implementarea.
Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceast abordare
faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare intre factorii de decizie, manageri i alte

* Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai

eficient.

pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmrire sistematic,

Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multe

asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului a plecat sau a fost

perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucreze este nevoie

nlocuit.

att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care au adoptat Matricea

* Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar

Logic au apelat la consultani externi care s le instruiasc personalul despre aceast abordare,
s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste la pregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La

rezultatele actuale pot fi comparate.

Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea proiectului,
aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut ct de
dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea
Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care

susin raionamentele legate de eficiena

proiectelor, n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.

elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare

i supoziiile, riscurile au fost agreate de ctre toi participanii.
* Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat a
tuturor factorilor interesai.
Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu este uor.

* Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.

Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de luare a deciziei. O astfel

Cum tot mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare

de participare va conduce la o mai mare eficacitate, sim de proprietate, operativitate,

dintre donatori i executani va fi uurat. Aceast abordare va avea avantaje majore pentru

transparen, imparialitate i durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes n proces a

organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte,

factorilor interesai, dar fr experien, cere un mare efort.

aparent bugetele creteau mult mai uor i mai rapid dect n prezent.
67

* Toat cultura Matricei Logice poate fi strin.

68

Jargonul poate intimida pn i pe cei familiarizai cu cultura Matricei Logice. n

1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;

anumite culturi Matricea Logic poate fi strin.

2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
6.3 Utilizatorii Matricii Logice
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n
interiorul lor Matricea Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt

4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.

transmise s fie elaborate conform Matricei Logice.

ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este
Ageniile bilaterale care folosesc aceast abordare sunt:

adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s:

5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.

USAID,
GTZ,
DFID,

ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite

NORAD,

supoziii. Urmtorul pas este s:

6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.

DANIDA,
SIDA,
FINNIDA,

Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest

JICA.

lucru trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general,

Instituiile multilaterale care folosesc aceast abordare include:

apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor;

EU,
UNDP,

8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).

FAO,
IFAD

Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :

ADB.

9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului.

n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei);

GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE

11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .

Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic. De-a
lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune s:
69

70

n mod normal ar trebui s avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

foarte practic. Experiena a demonstrat c este mai uor s pui accentul pe rezultate avnd un

Supoziii

Mijl.
verificare

Indicatori

Rezumat

singur Obiectiv. Dac ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzeaz i concepia este
mai slab.
Dei Obiectivul descrie motivele pentru care se obin rezultatele, el este n afara
controlului echipei de proiect. Poi face rspunztoare o echip de proiect pentru obinerea

Ob. general

anumitor rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituiile cu acele rezultate.

Obiectiv

Aceasta nseamn c trebuie insistat ca echipa de proiect s obin anumite Rezultate care s

Rezultate

ajute la realizarea impactului dorit, dar c nu poi s o faci rspunztoare de realizarea acelui

Activiti

impact.
Poi concepe un proiect cu Obiectivul de a mbunti producia agricol. Poi concepe c
ranii vor fi sprijiniti cu noi resurse (credite,semine, unelte, etc.) i capabiliti. Dei echipa
poate obine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerat rspunztoare dac

Pasul 1: Definete Obiectivul General la care contribuie proiectul

R

Obiectivul General este cel pe care doreti s-l

ranii vor hotr s fac ceva complet diferit.

realizezi cu ajutorul proiectului, adesea n combinaie

OG

Pasul 3: Definete Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului

cu alii. De obicei se refer la un program sau la un

sector. De exemplu poi avea un program care are ca

Obiectiv General creterea veniturilor familiilor

R
A

fermierilor. Acesta se poate ndeplini parial printr-un

OG

proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole.

Foarte adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv

General.

Rezultatele descriu CE dorim s livreze ofere

proiectul. Ele sunt descrise de obicei n termenii de
referin (TOR) ai proiectului. Dac asiguri resursele
necesare, poi face echipa de proiect direct
rspunztoare de obinerea acestor rezultate.

Pasul 2: Definete Obiectivul de ndeplinit de ctre proiect

R
OG

Aceasta se refer la scopul proiectul. El rezum

impactul pe care crezi c-l va avea proiectul. Ar
putea descrie cum se va schimba lumea (situaia) ca
urmare a obinerii rezultatelor proiectului.

R
A

Obiectivul

descrie

adesea

schimbare

comportamentul beneficiarilor proiectului.

De exemplu, Obiectivul se refer adesea la folosirea Rezultatelor proiectului:

FOLOSIREA a noi metode de producie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme.

71

72

Matricea Logic te oblig s explici aceast logic. Ea nu asigur ns o bun concepie

Pasul 4: Definete Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor

R

Activitile definesc CUM va lucra echipa la proiect.

La modul general ar trebui s descri pe scurt ntre 3

Og

datorit faptului c valabilitatea efectului cauz-efect depinde de calitatea i experiena echipei

de concepie a proiectului.

i 7 activiti care trebuie realizate pentru a obtine

fiecare

Rezultat

propus

pentru

Pasul 6: Definete Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel

ndeplinirea
R

obiectivului. Asigur suficiente detalii pentru a defini

Dei exist o legtur logic ntre afirmaiile

strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a

Og

asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de

lucru, graficul activitilor, grafic Gantt).

Supoziiile sunt afirmaii despre factori inceri care ar

putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite

cuprinse n coloana Sumar (Rezumat), totui exist

posibilitatea ca ali factori s rup aceast legtur.

nivele. logica extern a proiectului.

Amintete-i c managementul proiectului presupune realizarea mai multor activiti.

Trebuie s incluzi aceste Activiti n Matricea Logic. Trebuie s prevezi un program cu edine
periodice, pentru evenimentele de monitorizat i evaluat. Unele echipe de proiect subliniaz
aceste Activiti prin includerea lor n Ieiri denumite Sistemul de Management al Proiectului

Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i poi controla n proiect sau aceia pe care ai
decis s nu-i controlezi. Aceasta este:

Instalat i Operaional.

Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p.
Pasul 5: Verific Logica Vertical cu testul Dac-Atunci

ntre lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada nceperii
proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorina fermierilor de a ncerca metode noi, dorina

Og

Structura Matricei Logice este bazat pe conceptul

Cauz i Efect. Dac se ntmpl ceva sau se obine
ceva, atunci altceva va rezulta.

O
R

D
Dac

factorii economici, de exemplu, stabilitatea preurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori
legai de alte proiecte care se execut n legtur cu acest proiect, de ex. Valabilitatea proiectului
Bncii Mondiale n domeniu sau finalizarea programul Naiunilor Unite n domeniu nainte de

Atunci

fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi

Prin definiie, fiecare proiect descris de o Matrice

Logic se bazeaz pe efectul logic Dac/Atunci sau
Cauz-Efect.

nceperea proiectului.
n Sumar afirmaiie sunt trecute dup logica Dac/Atunci ca o condiie pentru legturile
dintre nivele. Supoziiile completeaz logica matricei cu Dac/I/Atunci. Ele se refer la
condiiile care sunt necesare pentru a susine legtura cauz/efect ntre nivele. Ele mai sunt

ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac
au fost fcute anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai
relaie logic ar trebui s fie ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.
Ca un exemplu, se poate spune c dac reueti s asiguri ranii cu semine mbuntite
atunci se va ndeplini Obiectivul de cretere a produciei.
Cu ct se reuete realizarea unei legturi cauz-efect mai puternic ntre obiectivele de la

cunoscute ca fiind condiii suficiente.

In conditiile n care cauza i efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,
condiiile necesare i suficiente sunt corolarul. Condiiile necesare descriu relaia tip cauz i
efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv i Obiectiv-la-Obiectiv general pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica intern dar nu definete condiiile diferite
de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.

diferite nivele, cu att mai bun va fi concepia proiectului.

73

74

Aceste alte condiii sunt supoziiile. Aceasta este logica extern. Obiectivele (condiiile
necesare) plus supoziiile (condiiile suficiente) ne dau o idee mai clar despre design-ul

Principiul de baz al coloanei IVO este acela c

(concepia) proiectului.

Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl n afara

Og

controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Cnd supoziiile eueaz
sau se schimb, acest acord de management nu se mai aplic. Echipa de proiect agreeaz s

dac l poi msura atunci l poi conduce.

Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ele ne spun cum s recunoatem
ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt

monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar ntr-un caz ca acesta supoziiile trebuie s fie ct mai

specifice cu putin. Aceasta ar putea nsemna plasarea indicatorilor pe supoziii astfel nct s

poat fi identificate mai uor, dar echipa de proiect nu este responsabil de producerea lor.

condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate.

Nu exist o relaie cauz i efect. Dar ele definesc n
detalii msurabile nivelurile de performan cerute

n ciuda faptului c ei nu sunt responsabili de Supoziii, membrii echipei de proiect

de obiective n coloana Rezumat .

super-performante petrec mult timp ncercnd s influeneze probabilitatea ca supoziiile

proiectului lor s fie adevrate.
Testul necesar i suficient
Importana clarificrii Supoziiilor

IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesar, ci i care ar fi performana suficient

Supoziiile sunt condiiile externe asupra crora proiectul nu exercit i nu deine

pentru a asigura c putem atinge obiectivele nivelului urmtor. Din acest motiv este mai bine s

controlul, dar de care depinde ndeplinirea obiectivelor.

Putei determina supoziiile prin ntrebarea, Ce condiii trebuie s existe n plus fa de

ncepem cu sfritul, i anume s ncepem cu un obiectiv de la un nivel mai nalt i s lucrm n

descretere prin lanul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activiti.

obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a
ajunge la nivelul urmtor?

Cantitate, Calitate i Timp (CCT)

n exemplul nostru exist supoziia c va cdea suficient ploaie. Fr aceast ploaie,

n mod normal vom exprima Indicatorii n termeni de Cantitate, Calitate i Timp (i cteodat

noile semine nu vor da producia mare pe care o ateptm. Dac dorii s msurai gradul de

loc i cost). Operaia de a pune numere i date pe indicatoare se numete Targeting. Dei se

incertitudine, trebuie s cunoatei probabilitatea ca aceast supoziie s fie adevrat. Dac 20

afirm adesea c obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt msurabile, aceasta nu este adevrat.

l/m.p. de ploaie n timpul sezonului de plantare este cerina minim pentru produciile de recolt

Putem alege s nu punem targets pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale,

proiectate, i aceasta s-a ntmplat numai n trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca aceast

Obiectivelor i Rezultatelor indicatoare msurabile.

supoziie s fie adevrat pentru acest proiect este mic (30% probabilitate).
Nu putem avea niciodat siguran 100% c Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul

Ci Indicatori?

sau c Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrnd cu proiecte facem supoziii despre gradul

Cu ct mai puini cu att mai bine. Folosii numai numrul de indicatoari cerui pentru a clarifica

de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu ct incertitudinea este mai mic cu att

ce trebuie ndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat n coloana de Rezumat .

design-ul (concepia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va fi
de acord c supoziiile ucigae, i anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot deraia
un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obinute.
Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective
generale, Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
75

Cum se construiete un IVO?

ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul numeric i apoi
adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.

76

(Cantitate + Calitate + timp = CCT)

dimensiuni (CCT) precum cer Rezultatele. Cu ct se obine o claritate mai mare n definirea
nivelului Obiective cu att se obine mai uor definirea nivelului Rezultate.

Un exemplu:

De asemenea cnd se face o evaluare cost/eficien a design-ului proiectului, ne uitm la relaia

dintre (SSP) i costuri n loc de simpla relaie dintre Rezultate i costuri.

Pasul 1: Indicatorul de Baz:

Produciile de grau ale micilor fermieri au crescut
Pasul 2: Adaug Cantitatea:
Produciile de grau ale micilor fermieri au crescut cu X
Pasul 3: Adaug Calitatea:

Este recomandabil s adoptai un singur Obiectiv n coloana de Rezumat

Indicatorii nivelului Rezultate
Prin definiie, aceste indicatoare stabilesc termenii de referin pentru proiect. Dac o echip de
proiect sau un contractor este responsabil() pentru toate Rezultatele, atunci aceste indicatoare

Produciile de grau (de o calitate asemntoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri

definesc livrrile pentru care contractorul trebuie s dea socoteal.

(care dein 3 hectare sau mai puin) au crescut cu X

Indicatorii nivelului de Activitate

Pasul 4: Adaug Timp:

Produciile de grau (de o calitate asemntoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri
(care dein 3 hectare sau mai puin) au crescut cu X pn la sfritul recoltei anului 2005.

IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrrile sau Bugetul. Deseori acestea vor arta ca
un buget al performanei, de vreme ce costurile pot fi legate direct de activiti. Unele agenii
introduc costurile bugetare folosind categorii standard precum Mrfuri, Servicii Tehnice,

Indicatorii nivelului Obiectiv general

Instruire, etc. Exprimarea bugetului este de obicei un rezumat al resurselor descrise n detaliu

Indicatorii nivelului Obiectiv general descriu adesea obiectivele de program sau sector spre care

ntr-un document anexat. Costul necesar definit n aceste IVO-uri sunt folosite pentru a analiza

acest proiect i alte cteva sunt direcionate. Din acest motiv, Indicatorii nivelului Obiectiv

eficiena costului proiectului prin compararea bugetului cu SSP.

general pot include dimensiuni dincolo de scopul acestui proiect, cum ar fi creterea venitului
Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV)

micului fermier, care poate crete prin rezultatele combinate din cteva proiecte. Recoltele
mbuntite de grau ar putea fi o condiie necesar; dar politica de preuri, subveniile
guvernamentale etc. pot fi de asemenea o cerin pentru a atinge niveluri de venituri stabilite la

n Mijloacele de Verificare (MV) descriei sursele de

Og

informaii care vor demonstra ce a fost ndeplinit.

Exemple de exprimare a Obiectivului general pot fi producia de gru din nordul regiunii s-a

Dac obiectivul dvs. este Venitul fermierului a

dublat n 2005 sau venitul micilor fermieri din nordul provinciei a crescut, sau importul de X

crescut cu X% n 19...., de unde vei lua informaia

produse a sczut.

pentru a demonstra c acest lucru a avut loc?

nivelul Obiectivului general.

Indicatorii nivelului Obiectiv

Scopul proiectului este motivul principal pentru care se execut proiectul. Este motivul pentru
care producem Rezultatele. Dar obiectivul definete deseori schimbarea n comportament a
beneficiarilor proiectului sau schimbarea n modul de funcionare a instituiilor ca rezultat al
Rezultatelor proiectului. Ceea ce face definirea IVO-urilor la nivelul Obiectivului dificil i
complex. Cu toate acestea Sfritul Strii Proiectului (SSP), sau IVO-urile pentru Obiectiv, cer
77

Dac decidei c este necesar un sondaj, atunci putei aduga civa pai de aciune pe Lista de
Activiti. Dac aceasta cost bani, trebuie s adugai aceste costuri n buget.
Regula este ca Indicatorii pe care-i alegei pentru msurarea obiectivelor dvs. s fie verificabili
prin anumite mijloace. Dac nu sunt, trebuie s gsii un alt indicator.
Pasul 9: Pregtirea Bugetului de Performan
78

Pasul 11: Revedei design-ul Matricei Logice n lumina experienei anterioare.

Ai vzut deja c IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrrile sau Bugetul. Acum

Matricea Logic
Concepia Proiectului (Coloanele 1 i 4)

trebuie s pregtii ntreg Bugetul de Performan. Legai costurile direct de activiti. Ai putea
folosi categorii standard pentru a ntmpina cerinele ageniei pentru care lucrai.
Bugetul de Performan nu face parte din Matricea Logic, dar este un document esenial care
este ataat ei. Amintii-v c cerinele costului definite n Bugetul de Performan vor fi folosite
pentru a analiza eficiena costului proiectului prin compararea bugetului cu IVO-urile la nivelul
de Obiectiv.
Pasul 10: Verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Design-ului
Proiectului
Lucrai cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a asigura c proiectul
ntrunete toate cerinele unui Cadru Logic bine proiectat. Ar putea fi de folos s tiprim
Matricea Logic nainte de a revedea proiectul n lumina listei de verificare.

80

79

ncepe lucrul cu Sumarul proiectului i

Supoziii (Coloanele 1 & 4). Apoi completm
coloanele 2 & 3.

Pasul 1 Definete Obiectivul general

Care este obiectivul general al sectorului sau
programului? Cror nevoi generale sau
probleme ncerci s le rspunzi? Obiectivul
general nu se schimb. El este afectat de ctre
ali factori din afara proiectului. Este posibil
ca mai multe proiecte s aib acelai obiectiv
general.

Col.1

Col.2
Indicatori de
Verificare a
Obiectivelor

Sumar Ierarhia
Obiectivelor

Col.3
Mijloace de
verificare

Col.4
Supoziii &
riscuri

Ipoteze
pentru
obiectivul
general

Goal
Obiectiv
general

Pe msur ce concepia i
implementarea proiectului
progreseaz, ntoarce-te la schema
logic i actualizeaz-o. Sunt de
ateptat s aib loc schimbri ale
supoziiilor, activitilor i
rezultatelor.
Pasul 6e Definete supoziiile
Ce factori externi sunt necesari
pentru,sau pot sprijini, durabilitatea
proiectului?

mari, atunci redefinete-le.

Pasul 4 Definete Activitile
Ce trebuie fcut pentru a obine rezultatele?
Aceasta este o prezentare sumar care arat
ce trebuie fcut pentru a obine fiecare
rezultat.
Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile

Pasul 2 Definete Obiectivul

Care este raiunea pentru ceea ce este
planificat? Ce impact speri s faci? Cum vor
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se
refer adesea la cum vor fi folosite sau
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi
afectat de ctre factori din afara proiectului.
Pasul 2 Definete Obiectivul
Care este raiunea pentru ceea ce este
planificat? Ce impact speri s faci? Cum vor
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se
refer adesea la cum vor fi folosite sau
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi
afectat de ctre factori din afara proiectului.

Purpose
Obiectiv

Pasul 3 Definete Rezultatele

Care vor fi rezultatele finale msurabile ale
activitilor planificate? Care vor fi
rezultatele de care va rspunde proiectul
direct? Asigurndu-i resursele necesare,
echipa de proiect va rspunde direct de
rezultate.

Outputs Rezultate

Supoziii
pentru
obiectiv

Supoziii
pentru
rezultate

81

Supoziii
pentru
activiti

Activities
Activiti

Pasul 6d Definete supoziiile

Dac se atinge obiectivul proiectului,
va contribui acest fapt la rezolvarea
problemei-nevoii originale, adic a
obiectivului general? Dac Nu,
regndete proiectul. Dac Da,
atunci fixeaz clar supoziiile fcute
pentru atingerea acestuia.

Aciune
Redefinete
planul

Pasul 6c Definete supoziiile

Dac au fost obinute rezultatele, sar ndeplini obiectivul? Care sunt
supoziiile, n afara controlului
proiectului, care au fost fcute
despre obinerea rezultatelor? Dac
riscul sau presupunerile sunt prea

Aciune
Redefinete
planul

Condiii
critice

Pasul 5 Verific logica pe verical

Folosete testul dac-atunci pentru a verifica
cauza i efectul. Dac vor fi ndeplinite
activitile date, vor apare rezultatele
propuse? i aa mai departe pn la Coloana
1.

Evalueaz-i
supoziiile

Evalueaz-i
supoziiile

82

Pasul 6b Definete supoziiile

Verific logica. Va duce finalizarea
activitilor la obinerea
rezultatelor? Exist toate resursele
necesare pentru ndeplinirea
rezultatelor? Ce supoziii aflate n
afara controlului proiectului au fost
fcute? Dac riscul sau
presupunerile sunt prea mari, atunci
redefinete-le.
Pasul 6a Definete supoziiile
Include aici orice ar trebui s se
ntmple nainte de nceperea
proiectului.

Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile

b) ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe

REZUMATUL CAPITOLULUI

din trecut n multe alte proiecte.

c) Este uor de nvat i folosit.

Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie,

implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea
logic este un instrument simplu care te ajut s-i organizezi gndirea; s legi activitile i
investiia de rezultatele ateptate; s fixezi indicatori de performan; s stabileti responsabiliti;
i s comunici concis i clar informaii despre proiect.

d) Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv l
reduce.
e) Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul
cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.
f) Anticip implementarea.
g) Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar

CONCLUZII

rezultatele actuale pot fi comparate.

h) Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.

Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n

(2) Obiectivele generale reprezint enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s

interiorul lor Matricea Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt

realizeze proiectul. Obiectivele generale creaz cadrul de referin pentru ntreaga

transmise s fie elaborate conform Matricei Logice.

Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu

propunere.
(3) Obiectivele specifice reprezint enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s

poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special cele legate de

realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a

analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia

obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.

de expertiz i experien profesional.

TEST DE AUTOEVALUARE
TEMA
3. Care sunt principalele avantaje ale Matricei Logice?
4. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?
5. Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect?
Rspuns
(1)
a) Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .
83

84