Sunteți pe pagina 1din 12

2012

Managementul
construciilor navale

Chiracu Dorin-Iulian
Grupa 2141
1/1/2012

Tem de proiect
Conceperea i dezvoltarea unei aplicaii software de asistare a deciziei n caz de avarie la bordul
navei.
Descrierea proiectului
Se dorete dezvoltarea unei aplicaii care s sprijine echipajul navei n luarea deciziilor, prin
oferirea de informaii complete, clare i uor de accesat n momente de urgen. Necesitatea unui
astfel de proiect este dat de avantajele pe care le-ar oferi echipajului n momentele critice, n
situaii complicate ce necesit ndeplinirea de numeroase instruciuni intedependente, la care se
mai adaug i factorul de stres.
Proiectul presupune construirea unor echipe de specialiti n analiza, proiectarea i
implementarea de aplicaii informatice i implicarea de specialiti din diferite compartimente
funcionale n special cel comercial i de management. Obiectivul principal al acestor echipe este
lansarea i realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i
a bugetului de cheltuieli.
Obiective strategice:
a. Satisfacerea solicitrilor i a necesitilor clientului
b. Introducerea pe pia a unui produs inovator
c. Fidelizarea clienilor prin upgadarea soluiilor de sistem ale vechilor clieni
Participani:
Producator: Napa Ltd.
Client: Damen Shipyard.
Bugetul proiectului: 130.000 RON
Durata proiectului: 434 zile
Echipa de proiect: Laureniu Daclu( manager de proiect ), Grigore Monica( programator),
Mihnea Mihaela(progamator). Proiectul este imaginar.
Data nceperii proiectului:14.04.2011
Data finalizrii:24.12.2012

Principalele activiti ce stau la baza proiectului pot fi urmrite n urmtorul tabel.

Analiza SWOT
Aceast analiz ofer o imagine clar asupra proiectului prin stabilirea calitilor proiectului,
defectele, oportunitile de pia i ameninri. Acesta este un proces foarte simplu i ofer o
nelegere profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta noul proiect.
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
- Sistem unic pe pia
- Produs nou slab cunoscut de utilizatori
- Consum redus de resurse
- Costuri relativ mari de producie
- Rapiditate i fiabilitate
- Lipsa unei strategii agresive de pia
- Pre competitiv
- Utilizare intuitiv
- Customizare de ctre client
- Integrarea i colaborearea cu celelalte
sisteme ale companiei i cu sistemele
de la bordul navei.
- Imaginea unui partener de ncredere
- Personal calificat
OPORTUNITI
AMENINRI
- Atragerea de noi clieni
- Lansarea pe o pia necunoscut nc
- mbuntirea imaginii firmei
- Ptrunderea pe pia a altor concureni
- Soluii de aplicaii de dezvoltare noi
(necunoscute)
Matricea de evaluare a factorilor de mediu interni este urmatoarea:
Denumirea factorului

Consum redus de resurse


Rapiditate i fiabilitate
Utilizare intuitiv
Customizare de ctre client
Integrarea i colaborearea cu celelalte sisteme
ale companiei i cu sistemele de la bordul
navei.
Costuri relativ mari de producie
Soluii de aplicaii de dezvoltare noi
(necunoscute)
Pre competitiv
Personal calificat
Lipsa unei strategii agresive de pia
Punctaj ponderat

Coeficient de
importanta j

Nota acordata
Nj

0.02
0.08
0.3
0.3
0.05

1
2
4
4
4

Punctaj
ponderat
j* Nj
0.02
0.16
1.2
1.2
0.2

0.07
0.02

3
1

0.21
0.02

0.1
0.03
0.03
1

2
3
1

0.2
0.09
0.03
3.33

Matricea de evaluare a factorilor externi este urmatoarea:


Denumirea factorului

Sistem unic pe pia


Imaginea unui partener de ncredere
Produs nou, slab cunoscut de utilizatori
Atragerea de noi clieni
mbuntirea imaginii firmei
Lansarea pe o pia necunoscut nc
Ptrunderea pe pia a altor concureni
Punctaj ponderat

Unde:
Cadranul I
Cadranul II
Cadranul III
Cadranul IV

Coeficient de
importanta j

Nota acordata
Nj

0.3
0.2

2
3

0.1
0.15
0.05
0.1
0.1

2
3
1
2
2

Punctaj
ponderat
j* Nj
0.6
0.6
0.2
0.45
0.05
0.2
0.2
2.3

concentrare pe un anumit segment de piata


diversificarea productivitatii pe orizontala
restructurare
depasirea slabiciunilor

Diagrama cauz-efect (Ishikawa)


Rezolvarea problemelor aprute n activitatea unei echipe este deseori o provocare, mai
ales dac opiniile membrilor sunt diferite privind cauza real a problemei diferite i totui
identificate corect. Una din metodele de analiz a problemelor complexe care par a avea mai
multe cauze interdependente este diagrama Ishikawa.
Scopul acestei analize este reprezentat de:
ilustrarea grafic a legturii dintre un rezultat i factorii ce au dus la apariia acestuia;
imagine de ansamblu a cauzelor poteniale ce au dus la o anumt problem sau efect.

Efectul: ntarzierea lansrii produsului cu 10%


Cauze:
Personal:
C1=Cunostinte slabe despre arhitectura sistemului
C2=Cunostinte slabe ale limbajului de programare
C3=Personal insuficient
Management:
C4=Politici neclare
C5=Flexibilitate redusa la sugestii
Concurenta:
C6=Functionaliti n plus
Clienti:
C7=Modificarea constanta a cerintelor

Analiza Pareto
Analiza Pareto este o tehnic statistic de clasificare a sarcinilor reduse ca numr, dar cu efect
semnificativ. Se bazeaz pe principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea de regula 80/20), care
stabilete c 20% din resurse genereaz 80% din ntreaga munc, sau, n termeni de ameliorare a
calitii, majoritatea problemelor (80%) au cteva cauze cheie (20%).
Un grafic Pareto are urmtoarele obiective:
S separe problemele importante de cele posibile, astfel nct atrag atenia asupra
ameliorrii acestora.
S aranjeze informaiile n funcie de prioritate sau importan.
S pun n eviden problemele cele mai importante, pe baza informaiilor i nu a
prerilor.
Cauza
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7

Cauza
C7
C2
C3
C6
C4
C1
C5

Procent%
6
18
18
13
9
16
20

Procent%
20
18
18
16
13
9
6

Procent%
20
38
56
72
85
94
100

20%
20%
18%
16%
14%

18% 18%
16%

C1
C2

13%

12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%

C3
9%

C4
6%

C5
C6
C7

Diagrama Pert

Metoda drumului critic

Rezerva total a unei activiti reprezint durata cu care poate fi prelungit o activitate
peste durata ei iniial.Aceasta se calculeaz cu relaia:
RT TJ ti dij
Rezerva liber reprezint durata de timp peste durata iniial de a amna activitatea fr a
afecta durata celorlalte activiti. Aceasta se calculeaz cu relaia:
RL t j ti dij
Calculul rezervelor:
Activitatea
Rt
Rl

9
0
0

4
9.5
9.5

5
12.5
12.5

11,13
0
0

14
3
3

17
10
10

21
0
0

26
65
65

27
72
72

28
75
75

32
0
0

10

11