Bazele Managementului Curs

BAZELE
MANAGEMENTULUI
CURSUL I
PROCESUL DE MANAGEMENT
PREZENTARE GENERAL
OBIECTIVE:
S definii conceptul de management i
s-l explicai prin prisma unui studiu de
caz;
S indicai diversele relaionri care
apar ntre organizaie i mediul extern;
S precizai relaia dintre mediul extern
al organizaiei i comportamentul
decizional al managerului
PREZENTARE GENERAL
ELEMENTE DE DEFINIRE
RESURSELE
FUNCIILE CONDUCERII
SISTEMUL DE OBIECTIVE
MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI
RESURSELE
UMANE
MATERIALE
FINANCIARE
INFORMAIONALE
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PREVIZIUNEA
ORGANIZAREA
COORDONAREA
ANTRENAREA -MOTIVAREA
CONTROL EVALUAREA
REGLAREA
PREZENTARE GENERAL
- CONTINUARE-
SISTEMUL DE OBIECTIVE
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I
OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II
OBIECTIVE SPECIFICE
OBIECTIVE INDIVIDUALE
Nivelul
strategic
(de top)
Nivelul
funcional
(tactic)
Nivelul
operativ
amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga

firm;
la acest nivel se formuleaz obiectivul
(sistemul de obiective) i se contureaz
mijloacele de realizare;
procesele de management sunt definite pe
mai muli ani.
realizarea la acest nivel, a obiectivelor
derivate din obiectivul fundamental;
urmrirea realizrii obiectivelor specifice i
luarea deciziilor de corecie a abaterilor
care pot apare n subsistemele conduse i
coordonate la acest nivel;
procesele la acest nivel au un caracter
periodic.
conducerea nemijlocit a proceselor de
munc specifice pentru subsistemul
condus;
urmrirea realizrii obiectivelor individuale
i corectarea abaterilor care apar la acest
nivel.
MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI

TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNT
ORGANIZAIILE DUP J STONER
Mediul stabil:
este specific perioadelor linitite cnd evoluia
fenomenelor este lent i uor previzibil;
acest tip de mediu nu pune probleme deosebite
managementului firmei fiind din ce n ce mai greu de
gsit.
Mediul instabil:
este caracterizat prin frecvente modificri n
majoritatea componentelor sale i reprezint n
perioada actual tipul obinuit cu care se confrunt
firmele din aproape toate domeniile de activitate;
confruntarea cu un astfel de mediu impune
realizarea unor procese de management care permit
o atitudine prospectiv
Mediul turbulent:
este n comparaie cu cele dou tipuri prezentate
anterior, relativ ostil punnd-o n situaii dificile de
adaptare la schimbri sau chiar de supravieuire;
desele schimbri ale componentelor mediului sunt
brute n forme i direcii imprevizibile nepermind
aplicarea unui management sistemic.
COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN

- DUP PROFESORUL VIRGIL BALAUREMicromediul firmei:
desemneaz componentele mediului extern cu
care firma intr n relaii directe de management,
dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
cuprinde:
furnizorii de mrfuri
prestatorii de servicii
furnizorii forei de munc
clienii; concurenii
organismele publice
Macromediul firmei:
desemneaz ansamblul factorilor care
acioneaz indirect pe termen lung i cu o
intensitate mai slab asupra activitii;
cuprinde:
mediul demografic;
mediul economic;
mediul tehnologic;
mediul cultural;
mediul politic;
mediul instituional (legislativ) ;
mediul natural.
FACTORII MEDIULUI EXTERN

-DUP PROFESORUL CPRRESCU GHEORGHIAINFLUENELE
FACTOR/CONINUT
ECONOMICI
piaa intern
piaa extern
prghii economico-financiare
sistemul bancar
ritmul de dezvoltare
economic
MANAGEMENT
strategia naional
sistemele de coordonare i
control
mecanismele motivaionale
DEMOGRAFICI
numrul i structura socioprofesional a populaiei;
rata de ocupare;
rata natalitii i rata
mortalitii
durata medie a vieii
SOCIO-CULTURALI
structura social a populaiei

ocrotirea sntii
nvmntul
cultura
mentalitatea
FACTORULUI
ASUPRA
ORGANIZAIEI
Stabilirea i
realizarea
obiectivelor
economice
Oportuniti i
ameninri n
realizarea
obiectivelor
ORGANIZAIE
I
ASUPRA
FACTORULUI
Diversificarea
segmentelor de
pia
ncetinirea sau
creterea
ritmului
dezvoltrii
calitatea mediului
de afaceri
volumul i structura
proceselor de
munc,
competenelor i
responsabilitilor
ce revin agenilor
economici
mrimea i structura simplificarea
ofertei de munc
ofertei de
munc
calitatea ofertei de
munc
apariia unor
noi profesiuni
dispariia unor
ocupaii
modificarea
mentalitii
FACTORII MEDIULUI EXTERN

-DUP PROFESORUL CPRRESCU GHEORGHIA- continuareINFLUENELE
FACTOR/CONINUT
FACTORULUI
ASUPRA
ORGANIZAIEI
ORGANIZAIEI
ASUPRA
FACTORULUI
TEHNICI-TEHNOLOGICI
Ritmul promovrii
progresului tehnic
i economic
Capacitatea de
competiie a
organizaiei
Furnizarea de
idei, soluii,
tehnologii noi
Intensificarea
sau stagnarea
promovrii
progresului
tehnic
crearea cadrului
economic, social i
politic n care
evolueaz firma
apariia sau
dezamorsarea
unor blocaje
promovarea
unor iniiative
prin propriile
politici
calitatea actului
normativ
iniiative
legislative
modificri de
legi, decrete,
hotrri
calitatea i
diversitatea
cadrului natural
structura unor
resurse naturale
necesare realizrii
protecie
menajare
degradare
nivelul tehnic al utilajelor i

tehnologiile ce pot fi
achiziionate
potenialul creativ-inovativ al
sistemului de cercetare proiectare
POLITICI
politica social i economic
politica culturii, a
nvmntului i tiinei
politica extern
politica unor organisme
internaionale
JURIDICI
legi, decrete
ordonane
hotrri guvernamentale
ordine ale minitrilor
resurse naturale
ap, aer, sol
clim
flor, faun
NATURALI
obiectivelor
DEFINIREA PROCESULUI DE
MANAGEMENT
ReglareaControl Evaluarea
Antrenarea motivarea
Coordonarea
Organizarea
Resurse
Previziunea
Funciile managementului
Umane
Materiale
Financiare
Informaionale
SISTEMUL
DE OBIECTIVE
VARIABILE MEDIUL
EXTERN
MODIFICRI DE PERCEPIE ASUPRA

PROCESULUI DE MANAGEMENT
MODIFICRILE FRECVENTE I BRUTE ALE
VARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LA
CONFIGURAREA URMTOARELOR FUNCII:
FINALIZAREA
definirea clar a sistemului de obiective al
organizaiei
stabilirea prioritilor acesteia
ORGANIZAREA
definirea clar a elementelor de organizare

procesual i organizare structural n logica
proiectelor, coordonarea fcnd parte din
procesul de organizare
adaptarea elementelor amintite n funcie de
raportul obiective resurse
ANIMAREA
executanii contribuie la dinamizarea structurii

din care fac parte
procesele de munc nu mai sunt definite
mecanicist, executanii avnd posibilitatea de
a alege maniera de realizare n baza unor
restricii impuse instituional i normativ
PILOTAJUL permite evidenierea rapid a
oportunitilor, ameninrilor, punctelor i forte i slabe.
MANAGERII
PERSOANE CALIFICATE CARE N BAZA
PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCIT
FUNCIILE MANAGEMENTULUI N VEDEREA
COMBINRII RESURSELOR UMANE AVND CA
FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE
OBIECTIVE
TRSTURILE MANAGERILOR
DUBLA
PROFESIONALIZARE
STUDII DE SPECIALITATE+
CUNOTIINE SPECIFICE
CARACTERUL CREATOR
AL MUNCII
N 80% DIN CAZURI MANAGERII SE

CONFRUNT CU SITUAII INEDITE
1.
Previziunea - realizarea unor lucrri de

specialitate n scopul estimrii proceselor i
fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau
negative, induse n sistemul condus prin
folosirea unor instrumente adecvate n scopul
minimizrii riscurilor i maximizrii gradului de
realizare a obiectivelor
Coninutul funciei de previziune
formularea obiectivelor strategice;
stabilirea perioadei (perioadelor) n care se
propune realizarea acestora;
analiza statistic a perioadei anterioare;
determinarea i analiza ponderii influenei factorilor
perturbatori asupra evoluiei de ansamblu i pe
segmente a organizaiei;
estimarea influenei condiiilor de incertitudine i
risc specifice modului n care urmeaz s se
desfoare procesele manageriale i de execuie;
identificarea resurselor necesare ndeplinirii
scopurilor propuse i a mijloacelor de obinere ale
acestora;
stabilirea strategiilor i a politicilor la nivelul
organizaiei n funcie de factorii externi i interni
acesteia;
formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a
obiectivelor;
stabilirea modului n care vor fi msurate
rezultatele;
stabilirea parametrilor care definesc starea
sistemului condus la un moment dat.
- continuare-
Formele previziunii:
Strategia - aciuni pe termen mediu i lung i are un

grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare mai puin
pronunate;
Politica-formuleaz liniile generale de aciune ale

organizaiei pe termen scurt precum i principiile unitare de
aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale
organizaiei;
Planul-se fundamenteaz pe baza obiectivelor i

orientrilor stabilite prin strategie, politic (tactic) pe care
le detaliaz i le fundamenteaz mai riguros;
Programul-detaliaz n timp i spaiu obiectivele

planificate defalcate pe uniti de timp (decade, sptmni,
zile, ore) i procesele de munc planificate la nivelul
organizaiei defalcate n spaiu (secii, ateliere, locuri de
munc).
La baza funciei de previziune stau studiile de:
Prognoz-evideniaz tendinele de evoluie ale

mediului ambiant al organizaiei;
Diagnoza-evideniaz punctele forte i slabe,

oportunitile i ameninrile organizaiei.
- continuare-
2. Organizarea - ansamblul proceselor de

munc (funciuni, activiti, atribuii, sarcini,
operaii) prin care se constituie:
sistemul conductor;
sistemul condus;
sistemul legturilor dintre acestea.
Formele organizrii:
a) Organizarea formal
Organizarea produciei
Organizarea muncii
Organizarea managementului
Organizarea informaional
b) Organizarea informal
- continuare-
3.Coordonarea - ansamblul proceselor de munc

(funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii) prin care
se sincronizeaz aciunile personalului unei organizaii,
fundamentate pe previziunea i organizarea realizate
anterior.
Trei probleme principale:

a) Comunicarea;
b) Folosirea cu eficien a puterii formale
i informale
c) Gestionarea conflictelor ce pot apare
n cadrul organizaiei
- continuare-
4.Antrenarea - motivarea - ansamblul

proceselor de munc (funciuni, activiti, atribuii,
sarcini, operaii) prin care se influeneaz personalul
de execuie angajat n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei de ctre persoane care desfoar
procese de munc specifice i care au anumite
competene i responsabiliti n acest scop.
Trei probleme principale:

a) Antrenarea personalului la realizarea
sistemului de obiective al organizaiei
prin gsirea liderului cu cel mai eficient
stil de conducere;
b) Motivarea personalului i mobilizarea
capacitii de munc latent a acestuia
n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei.
c) Gestionarea conflictelor ce pot apare
n cadrul organizaiei
- continuare-
5.Control- evaluarea - reglarea - ansamblul

proceselor de munc (funciuni, activiti,
atribuii, sarcini, operaii) prin care se
influeneaz personalul de execuie angajat n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei de
ctre persoane care desfoar procese de
munc specifice i care au anumite competene
i responsabiliti n acest scop.
Realizarea funciei implic:
urmrirea i realizarea obiectivelor;
compararea rezultatelor obinute cu cele propuse;

determinarea abaterilor;
aplicarea coreciilor n vederea aducerii lor n
limitele stabilite.
PROCESUL DECIZIONAL
Const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt,
aplic i se evalueaz decizia
managerial;
Este specific deciziilor mai complexe i
implic un consum de timp notabil pe
parcursul cruia:
- se culege i se analizeaz o anumit
cantitate de informaii;
- se stabilesc contacte umane i se
consult mai multe persoane n vederea
conturrii situaiei decizionale.
Etape ale procesului decizional:

Enunarea scopului deciziei;
Culegerea informaiilor;
Stabilirea obiectivelor i criteriilor de
decizie prin analiza informaiilor;
Procesul de opiune;
Formularea deciziei i a msurilor de
aplicare.
MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

MANAGERI N FUNCIE DE TIPUL DE
MEDIU:
Evoluia
Tip mediu variabilelo
r
Stabil
Instabil
Comportamentul
managerilor
iau decizii pe termen

scurt i iau n calcul un
risc mediu
Modificri elaboreaz programe
rare i
de producie pe termen
previzibile scurt
comportamentul
propriu este cel mai
important
iau decizii pe termen
scurt, mediu i lung i
Modificri
iau n calcul un risc
frecvente
mare
i
imprevizib n analizele pe care le
fac in cont de
ile
comportamentul
celorlali concureni
iau decizii n condiii

Modificri de incertitudine;
frecvente adopt un
Turbulen
brute i
comportament de
t
imprevizib negociere ncercnd s
ile
instituionalizeze unele
variabile turbulente.
PRINCIPII GENERALE DE
MANAGEMENT
1. Principiul asigurrii concordanei dintre
parametrii sistemului de management al
firmei i caracteristicile sale eseniale i
ale mediului ambiant;
2. Principiul managementului participativ;
3. Principiul motivrii tuturor factorilor
implicai;
4. Principiul eficacitii i eficienei.
MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE
MANAGEMENT
PE FUNCII MANAGERIALE
Previziunea - decizie privind obiectivele i
direciile de aciune
Organizarea - decizie privind formele i
metodele de organizare ale proceselor de
munc
Coordonarea - decizie privind armonizarea
proceselor de munc
Antrenarea motivarea - decizii privind
dinamizarea i recompensarea, respectiv
sancionarea personalului
Control evaluarea - reglarea - decizie de
corecie n vederea realizrii obiectivelor
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N

TRANSPORTUL MARITIM
MANAGEMENTUL ORGANIZRII
Realizarea unor structuri organizatorice care s

asigure combinarea optim a resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale n vederea
maximizrii efectelor utile (maximizarea profitului).
MANAGEMENTUL CAPITALULUI
Resursele de finanare;
Tipuri de capital investit;
Costul procurrii capitalului;
Structura capitalului;
Influena ratei dobnzilor i a cursului de
schimb;
Analiza pieelor financiare i stabilirea
avantajelor i dezavantajelor oferite de resursele
financiare internaionale i naionale;
Analiza riscurilor creditrii.
MANAGEMENTUL NAVLULUI
situaia la zi a navlurilor practicate;

stabilitatea pieei navlurilor;
concurena pe relaiile de transport;
tendinele navlului pe diferite piee;
prognozele de dezvoltare economic i
mondial;
gsirea firmelor productoare viabile legate pe
relaii de export-import

TRANSPORTUL MARITIM
- continuare MANAGEMENTUL EXPLOATRII COMERCIALE
stabilirea optimului de exploatare a navelor n

condiii de linie sau tramp;
stabilirea modalitilor de navlosire avantajoase
pentru armator;
relaiile principale de transport pe care vor fi
exploatate navele;
susinerea negocierilor i ncheierea celor mai
avantajoase contracte de navlosire i transport;
selectarea propunerilor analitilor de navlu i
marketing privind mrfurile i pieele aductoare
de navlu ridicat;
stabilirea voiajelor fiecrei nave i cutarea de
navlu astfel nct s se evite mersul n gol ntre
anumite porturi;
analiza raportului venituri-cheltuieli i eficiena
pe relaii de transport;
asigurarea navelor n concordan cu gradul
riscurilor la care se expun la firme de asigurare de
prestigiu;
agenturarea navelor n diferite porturi ale lumii
unde opereaz navele companiei;
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI

N TRANSPORTUL MARITIM
- continuare MANAGEMENTUL NZESTRRII I AL
EXPLOATRII TEHNICE
achiziionarea vnzarea de nave i nzestrarea

cu echipamente noi n funcie de performanele
companiei;
planificarea reparaiilor conform specificaiilor
tehnice;
asigurarea cu piese de schimb;
asigurarea logisticii adecvate n vederea

realizrii unor reparaii la bordul navelor.
MANAGEMENTUL
CONTABIL
FINANCIAR
evidena veniturilor i cheltuielilor companiei i

ntocmirea balanei corespunztoare;
analiza eficienei i rentabilitii firmei;
efectuarea plilor i decontrilor pentru diferite

cheltuieli;
asigur relaia companiei cu instituiile financiar bancare i administraia financiar.

TRANSPORTUL MARITIM
- continuare MANAGEMENTUL
UMANE
RESURSELOR
ncadrarea navelor cu personal brevetat

nebrevetat i auxiliar;
asigurarea compartimentelor companiei cu
specialiti
i
personal
potrivit
cerinelor
documentelor
de
formalizare
a
structurii
organizatorice;
stabilirea standardelor de performan pentru
fiecare loc de munc;
ncheierea contractelor individuale i colective
de munc.
MANAGEMENTUL
MARITIME
LITIGIILOR
asigur rezolvarea problemelor aprute ca

urmare a avariilor la nave i mrfuri respectiv a
conflictelor aprute ca urmare a nerespectrii
clauzelor contractuale ca urmare a nerespectrii
lor de ctre una din pri;
CURSUL II
MANAGEMENTUL
RISCULUI
OBIECTIVE:
S definii conceptul de management al
riscului i s explicai cauzele obiective
care-l determin;
S indicai ameninrile majore pentru
supravieuirea firmei;
S precizai factorii de risc economic i
financiar identificai n cadrul unui studiu
de caz i s explicai noiunile de
economii i dezeconomii de scar;
S enumerai principalele tipuri de risc
n shipping.
MANAGEMENTUL RISCULUI
DEFINIIE
msur a neconcordanei dintre diferite
rezultate posibile mai mult sau mai puin
favorabile ntr-o aciune viitoare
(Dicionarul Enciclopedic Managerial)
posibilitatea apariiei unui eveniment ce
poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de
probabilitate, lege ce poate fi cunoscut de
agenii economici.
CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMIN

RISCUL:
schimbarea condiiilor economice n timp;
schimbri tehnologice rapide;
invalidarea experienei anterioare;
cunoaterea imperfect a variabilelor
exogene;
atitudinea optimist sau pesimist a echipei
de analiz;
erori de analiz tehnic sau economic;
intervenii ale statului;
impactul mediului nconjurtor;
modificri ale preurilor i cursurilor
valutare.
- continuare-
AMENINRI MAJORE PENTRU

SUPRAVIEUIREA UNEI FIRME:
amplasarea greit a afacerii;
mult capital investit n mijloace fixe;
probleme cu creditele;
gestionarea necorespunztoare a
stocurilor;
expansiune necontrolat a produselor;
capitalizare neadecvat determinat de
dorina de maximizare a dividendelor de ctre
investitori;
lipsa de experien i de calificare;
probleme de personal;
birocraia.
- continuare-
FACTORII DE RISC ECONOMIC I

FINANCIAR:
piaa (diversificarea, concurena,
conjunctura, etc.);
tehnicile de producie (brevete,
informatizare, etc.);
deciziile puterii publice (fiscalitate,
dreptul comercial, financiar etc.);
factorii financiari (rentabilitate, investiii
etc.);
factorii structurali (organizare, absorie,
fuziune etc.);
dimensiunea ntreprinderii:
economii i dezeconomii de scar.
CTMTL
Zona I
IQ
Zona II
IQ
Zona III
IQ
I FP > 1
I FP =1
I FP < 1
Curba plic sau curba nfurtoare
- continuare-
EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:
PREJUDICIUL - ex. sustragerea de
bunuri, dobnzi, penaliti
DIRECT
PREJUDICIUL - ex. lipsa de ncasri
determinat de ncetarea
CONSECUTIV
activitii
PREJUDICIUL - ex.- pierderea de
notorietate, clientelei,
INDIRECT
segmentului de pia
Variabilitatea factorilor
consecinele realizrii
evenimentului negativ
Costul administrrii suma cheltuielilor

aferente riscurilor
estimate.
- continuare-
aprecierea
mediului:
- economiei naionale n
ansamblu;
- sectoarelor de activitate;
- ntreprinderii.
studiul
organizrii:
- managementului;
- planificrii bugetelor i
controlului de gestiune;
- ciclurilor de activitate i a
fluxului de operaiuni
semnificative.
analiza general - financiare:

a situaiei:
- utilizarea fondurilor
pentru investiii;
- analiza surselor interne
i externe de finanare.
- rezultatelor:
- analiza structurii
produselor i a
cheltuielilor;
- analiza factorilor de
sensibilitate ai
profitului;
- echilibrului financiar pe
termen scurt i lung.
PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI
Factori tehnici-tehnologici
Factori politici i juridici
Riscuri pure
Factori socio-culturali
Definirea
caracterului
mediului
Factori naturali
Mediul stabil
evoluia factorilor este calm;
modificri rare i previzibile ale
variabilelor de mediu;
tipul de pia este cel cu
concuren perfect.
Comportamentul organizaiei;
se elaboreaz programe pe
termen scurt;
comportamentul managerial este
propriu
Mediul instabil
evoluia factorilor este rapid;
modificri frecvente i de mare amploare ale
variabilelor de mediu;
riscul este mare;
tipul de pia este cel cu concuren imperfect
de tip oligopol.
se elaboreaz strategii i politici pe termen
scurt, mediu i lung;
comportamentul managerial este influenat de
aciunile concurenilor
Tip decizii n funcie de mediu:

Stabil
Instabil
Mediul turbulent
evoluia factorilor se caracterizeaz prin
modificri frecvente brute i imprevizibile;
firma este pus n situaii deosebite de
adaptare;
tipul de pia este cel cu concuren
imperfect
comportament de negociere cu firmele
concurente;
se caut instituionalizarea factorilor
turbuleni
Turbulent
incertitudine
Factori demografici
Riscuri speculative
Factori de management
Procesul de
decizie
decizii pe termen scurt, mediu i

lung;
Factori economici
Administrarea
propriu-zis s
riscurilor
risc mediu
decizii pe termen scurt;
Analiza i msurarea
efectelor
Transferul riscurilor asupra

terilor
Definirea
riscurilor
Tehnici de gestiune preventiv i

previzional
Identificarea
factorilor de risc
- continuareTIPURI DE RISC N SHIPPING:
a) RISCURI CONTRACTUALE:
Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoas a
drepturilor i obligaiilor contractuale:
riscul punerii n ntrziere a realizrii contractului determinat

de nepunerea la dispoziia navei, a mrfii n timp util;
riscul punerii n ntrziere a armatorului cru la predarea
mrfii n portul de destinaie;
riscuri ce decurg din deteriorarea mrfii stivuite pe punte fr
ca n contract s fie prevzut n mod expres clauza privind
amararea acesteia pe punte;
riscul defectrii navei pe timpul efecturii transportului;
riscul devierii de la ruta stabilit
sau al ntrzierii n
efectuarea transportului fa de prevederile contractuale;
riscul plii unor eventuale daune ctre navlositor n situaia
n care nava nchiriat n contract de BARE-BOAT se
deterioreaz datorit unor cauze anterioare ncheierii
contractului;
riscul ca la sfritul perioadei contractuale sau la ntreruperea
acestuia, nava s revin armatorului grevat de creane care pot
duce chiar la pierderea navei.
Riscuri din nerespectarea termenelor de plat
riscul de neplat a navlului;

riscul rezultat din neplat chiriei datorate de ctre navlositor.
b) RISCURILE DE EXPLOATARE
Prin riscuri de exploatare se nelege incapacitatea ntreprinderii
de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaiile mediului
economic n care acioneaz.
c)RISCURI TEHNICE:
pericole la adresa personalului de la bordul navei:
inhalarea de vapori mercur;
arderea de lichide caustice i acide;
ocuri electrice i electrocutri;
cderea peste bord;
pericole legate de manevrele de la bord (mbarcare,
debarcare).
pericole generate de existena substanelor toxice;
surse poteniale de aprindere;
cauze generale:
arcul electric;
frecarea;
suprafeele foarte fierbini;
scntei ce pot genera incendii;
flacra deschis;
unde radio n zona mainilor;
compresoarele de aer;
motorul generatoarelor i instalaia de evacuare a
gazelor.
cauze externe navei:
fulgerele;
alte nave;
furtuni violente;
obiecte subacvatice plutitoare.
PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI:

RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE)
- incapacitatea ntreprinderii de a se adapta
la timp i cu cel mai mic cost la variaiile
mediului
RISCUL FINANCIAR
- variabilitatea indicatorilor de rezultate sub
incidena capitalurilor mprumutate
- cuprinde variabilitatea rentabilitii (riscul
economic) i gradul de ndatorare al
ntreprinderii (riscul financiar).
RISCUL DE FALIMENT
- lipsa acelor condiii care asigur financiar
supravieuirea firmei
Simptoame ale unei ntreprinderi n

dificultate:
Inadaptare la mediu;
Scderea volumului de activitate i a
rentabilitii;
Folosirea unor tehnicii i instrumente de
management neperformante;
Situaie financiar dificil;
Grad sczut de utilizare a capacitilor de
producie.
DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC

FINALITATEA METODEI valorificarea informaiei
privind interdependena dintre volumul de activitate,
costuri i rezultat (profit):
Interdependena este util n domenii precum:
politica de preuri pentru produsele noi;
selectarea mixului de produse pentru
vnzarea ntr-o anumit perioad;
alegerea strategiei de marketing,
Costuri:
CA
+
CT
CV
CF
CA 0
CA1
a
Divizarea cheltuielilor indirecte n fixe i variabile

Nr.
crt.
0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Denumirea poziiei de cheltuieli
F-fixe
V-variabile
I. Cheltuieli indirecte de producie

1 Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea
utilajului
1.01 Reparaii la utilajele i mijloacele de
transport ale seciei
1.02 Amortizarea i chiria utilajelor i
mijloacelor de transport ale seciei
1.03 Uzura i reparaia sculelor, dispozitivelor
i verificatoarelor cu destinaie special
1.04 Energie, combustibil i alte cheltuieli
pentru scopuri tehnologice i motrice
1.08 Alte cheltuieli de ntreinere i funcionare
ale utilajului
2. Cheltuieli generale ale seciei
2.1 Remuneraie regie secie
2.02 Contribuii la asigurrile sociale i
contribuia la fondul de omaj pentru personalul
seciei
2.03 Amortizarea i chiria privind mijloacele
fixe ale seciei (altele dect utilajele i
mijloacele de transport)
2.04 Reparaii la mijloacele fixe ale seciei,
altele dect utilajele i mijloacele de transport
2.05 Energie, combustibil i alte consumuri
similare
2.06 Cheltuieli administrativ -gospodreti
2.07 Cheltuieli neeficiente
2.08 Alte cheltuieli generale ale seciei
V
V
V
V
V
V
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Continuare:
Nr.
crt.
0
17.
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
30
31
Denumirea poziiei de cheltuieli
F-fixe
V-variabile
II Cheltuieli generale de administraie

1. Remuneraia personalului general de
administraie
2. Amortizarea i chiriile mijloacelor fixe de
interes general de administraie
3. Reparaii ale mijloacelor fixe de interes
general de administraie
4. Energie, combustibil i alte consumuri
similare
5. Cheltuieli administrativ -gospodreti
6. Cheltuieli neeficiente
7. Alte cheltuieli generale de administraie
III. Cheltuieli de desfacere
1. Cheltuieli de desfacere la intern
1.01 Cheltuieli de transport i manipulare
1.02 Cheltuieli de ambalare
1.03 Cheltuieli de publicitate i reclam
comercial
1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern
2. Cheltuieli de circulaie a produselor de
export
2.01 Cheltuieli de transport, manipulare,
depozitare, sortare, vmuire
2.07 Alte cheltuieli de circulaie la export
F
F
F
F
F
F
F
V
V
V
V
V
V
V
V
ANALIZA RISCULUI ECONOMIC

CAmin =
cos turi fixe

1 gv
gv =
cos turi var iabile

cifra de afaceri
Indicatori de evaluare ai riscului economic:

1. Poziie fa de pragul de rentabilitate
n mrime absolut:
a = CA CA0
- flexibilitate absolut
n mrime relativ:
a=
CA CA0
CA0
- coeficient de volatilitate
Trei poziii delimitate n funcie de poziia cifrei de afaceri:

Poziie instabil
<10%
Poziie relativ stabil
Poziie confortabil
10 - 20%
>20%
2. Coeficientul de elasticitate
e=
RE CA
:
RE 0 CA 0
unde: RE variaia rezultatului
exploatrii; CA variaia cifrei de afaceri.
3.Levierul de exploatare:
Ke =
CA CV
CF
ANALIZA RISCULUI FINANCIAR

CA min =
cos turi fixe + dobanda

1 gv
Indicatori de evaluare ai riscului financiar:

1. Poziie fa de pragul de rentabilitate
n mrime absolut:
a = CA CA0
- flexibilitate absolut
n mrime relativ:
a=
CA CA0
CA0
- coeficient de volatilitate
2. Coeficientul de elasticitate
e=
RE CA
:
RE 0 CA 0
unde: RE variaia rezultatului
exploatrii; CA variaia cifrei de afaceri.
3. Pentru ntreprinderile ndatorate:

unde.
RF- rata rentabiliti financiare,
RE- rentabilitatea economic;
RD- rata dobnzii;
i gradul de ndatorare dat de relaia:
RF = RE + ( RE RD) GI
GI =
capital imprumutat
capital propriu
EFECTUL DE LEVIER AL NDATORRII

- evideniaz legtura dintre valoarea de pia a
ntreprinderii i structura capitalurilor acesteia
SPECIFICAIE
ntreprindere
nendatorat
ntreprindere
ndatorat
Sit
nefav
Sit
norm
1. Capital investit
100
100
100
100
100
100
2. Capital propriu
100
100
100
70
70
70
3. Capital
mprumutat
4. Gradul de
ndatorare - (3/2)
5.Rata dobnzii
30
30
30
0,43
0,43
0,43
6. Rata
rentabilitii
economice
7. Profit brut fr
reducerea
dobnzilor
8. Dobnzi - (3x5)
9.Profit brut fr
deducerea
dobnzilor
10. Rata
rentabilitii
financiare
11. Efectul de
levier Rf-Re
12 Re-RD
Sit
fav
Sit
nefav
Sit
norm
Sit
fav
0,70
0,50
0,40
0,70
0,50
0,40
0,40
0,50
0,70
0,40
0,50
0,70
40
50
70
40
50
70
21
15
12
40
50
70
19
35
58
0,40
0,50
0,70
0,27
0,50
0,83
-0,13
+0,13
-0,30
+0,30
EFECTUL DE LEVIER AL NDATORRII

- continuareOBSERVAII:
Decizia de ndatorare:
Situaia
Efectul de levier
ndatorare
Re<RD
nu
da
Re>RD
Aprecierea structurii capitalului este

determinat de urmtoarele variabile:
Costul capitalului (rata dobnzii);
Rentabilitatea economic a
ntreprinderii
Nevoile de dezvoltare prin prisma
competivitii.
ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

ACCEPIUNI ALE FALIMENTULUI:
fenomen economic de lichidare a
ntreprinderilor n procesul concurenei;
stare de insolvabilitate constat printr-o
hotrre judectoreasc.
Indicatori de evaluare ai riscului de
faliment:
1. Fondul de rulment partea din resursele
financiare permanente care asigur finanarea activelor
circulante:
FR=CP-AI
unde: CP capitaluri proprii; AI- active imobilizate
FR= AC DTS
Unde: AC active circulante; DTS datorii pe
termen scurt
2. Ratele de solvabilitate - Rs
AC
Rata solvabilitii generale Rsg = DTS
AC stocuri
Rata solvabilitii pariale - Rsp = DTS
Dobanzi
Rata solvabilitii imediate - Rsi = DTS
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B.
- n termeni de rentabilitate i echilibru financiar (dup Diagnostic global strategic Maria Niculescu)
RENTABILITATE
RESURSE FINANCIARE
Rentabilitate
ridicat
Investiii mari
Echilibru de
lichiditi
VAC DE MULS
DILEM
Rentabilitate
slab
Investiii mari
Nevoi de lichiditi
POVAR
Rentabilitate
Rentabilitate
ridicat
slab
Investiiide
sczute
Investiii nule
Echilibrul
lichiditi
sau cedare de
Surplus lichiditi
CP=AI ; AC=DTS
active
Echilibru de
lichiditi
COTA RELATIV DE PIA
NEVOI FINANCIARE
RATA DE CRETERE
VEDET
CURSUL III
MANAGEMENTUL
PREVIZIONAL
OBIECTIVE:
S indicai componentele fundamentale
ale strategiilor i politicilor manageriale i
s explicai etapele de elaborare ale
strategiilor;
S rezolvai o serie de situaii pe baza
metodelor i tehnicilor specifice
previziunii;
S explicai conceptul de management
al schimbrilor programate i s indicai
etapele unui asemenea proces;
STRATEGII I POLITICI MANAGERIALE

STRATEGII MANAGERIALE COMPONENTE:
MISIUNEA
- ansamblul orientrilor fundamentale

privind:
sfera produselor i a serviciilor;
sfera consumatorilor acestora;
sfera pieelor de desfacere;
nivelul tehnologiilor folosite;
filozofia organizaiei n raport cu
salariaii i mediul n care acioneaz.
OBIECTIVELE
STRATEGICE
- reprezint elurile finale ale

organizaiei care direcioneaz
activitatea acesteia;
- au ca scop creterea:
profitului;
cifrei de afaceri;
valorii aciunilor i
dividendelor.
OPIUNILE
STRATEGICE
- vizeaz direciile de dezvoltare ale

organizaiilor n vederea realizrii
obiectivelor strategice;
- vizeaz n principal:
sfera produselor i serviciilor;
tehnologiile folosite;
pieele de desfacere.
- umane, materiale, financiare,
informaionale
RESURSELE
TERMENELE
- se refer la:
data declanrii strategiei;
termenele intermediare;
termenul final de ncheiere a strategiei.
POLITICI MANAGERIALE COMPONENTE:
OBIECTIVELE
TACTICE
- vizeaz un orizont de timp pn la un an

i se refer la creterea:
cifrei de afaceri;
profitului;
valorii aciunilor;
cotei de pia;
OPIUNILE
TACTICE
- indic direciile de dezvoltare ale

organizaiilor pe termen scurt;
- se refer la sfera:
produselor;
serviciilor;
pieelor;
tehnologiilor.
- vizeaz o detaliere a opiunilor tactice prin

LINIILE DE
formularea unor alternative de aciune din
ACIUNE
care se alege varianta optim;
- linia de aciune este componenta care
PENTRU
REALIZAREA difereniaz politica (tactica) de strategie.
OPIUNILOR
TACTICE
RESURSELE - se fundamenteaz mai riguros preciznduse i sursele de finanare a lor.
NECESARE I
SURSELE DE
FINANARE A
LOR
- se stabilesc :
TERMENELE I
iniiale, intermediare
RESPONSABILITILE termene
i finale de realizare precum i
responsabilii pentru nfptuirea
lor.
ETAPELE DE ELABORARE
ALE STRATEGIEI
Formularea misiunii organizaiei;
Evidenierea punctelor forte i
slabe;
Descoperirea oportunitilor i
pericolelor n dezvoltarea organizaiei;
Identificarea locului pe care-l

ocup organizaia n cadrul mediului
ambiant;
Stabilirea obiectivelor i
opiunilor strategice;
Alocarea resurselor umane,
materiale, financiare;
Formularea strategiei
organizaiei.
METODA S.W.O.T.
PUNCTE
FORTE
SLBICIUNI
- experiena organizaiei n fabricarea

i/sau distribuia produselor sale;
- existena n cadrul organizaiei a unui
compartiment eficient de marketing;
- tehnologiile avansate utilizate de
organizaie;
- notorietatea mrcii;
- poziia de lider pe piaa int;
- ritmul rapid de nnoire i diversificare
al gamei produselor realizate (oferite).
- dificulti financiare ale firmei;
- imaginea nefavorabil a produselor
pe pia;
- raport calitate/pre nesatisfctor;
- numr mare de niveluri manageriale
ale firmei;
- costuri de producie foarte mari;
- scderea cotei de pia;
- fluctuaii de personal;
Scal de evaluare:
Puncte forte
1.
2.
N
Puncte slabe
1
Intensitatea
Importana
1 2
3 4
3 4 5
Coef. pond
2...
n.
METODA S.W.O.T.
- continuare-
OPORTUNITI
AMENINRI
- absena unor concureni direci;

- ritmul rapid de dezvoltare al pieei;
- politica guvernamental de stimulare a
investiiilor pe anumite sectoare;
- potenialul amplu al pieei sau
segmentului int;
- existena unui potenial nevalorificat
pe pia;
- ncheierea unor acorduri de protejare
reciproc a investiiilor.
- puterea de cumprare sczut a
consumatorilor poteniali;
- faza de declin a ciclului de via al
produsului pe piaa int;
- adoptarea unor prevederi legislative
care limiteaz sau interzic promovarea
unor produse;
- penetrarea pieei de ctre concureni
redutabili;
- procesele inflaioniste i deflaioniste;
- creterea cotelor de pia ale
concurenilor direci.
Scal de evaluare:
Probabilitatea
Oportuniti de manifestare
1
1
n
Ameninri
3 4
Impactul
asupra firmei
1 2
3 4 5
Coef.
pond
1.
n..
RITMUL DE CRETERE
AL NCASRILOR
COTA RELATIV DE PIA

1
0,5
Produse stea (vedet)
Produse profitabile
Produse dilem
Produse puin profitabile
-1
C% =
CA
100
CA
fr
C%- cota relativ de pia n procente;

Cafr- cifra de afaceri firm referin;
CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai
mare valoare
STUDIU DE CAZ:
Specialitii din compartimentul de marketing al
firmei de shipping Alpha, i-au propus s
identifice tipul de produse transportate folosind
matricea descris anterior, n vederea elaborrii
unor strategii de dezvoltare.
Ei au analizat cererea de transport pe un an a
produselor X, Y, Z care asigur o cifr de afaceri
n propria firm i n firmele concurente B, C, D, E
la dou momente diferite dup cum urmeaz:
Datele sunt exprimate n mii dol.
PRODUSUL
X
Firma
A
B
C
D
E
T0
T1
T0
T1
T0
T1
500
300
700
-
400
350
800
-
450
300
800
-
500
250
850
-
600
700
300
700
800
250
- continuareSTUDIU DE CAZ rezolvare:
Cotele relative de pia i ritmul ncasrilor:
Pentru produsul X (n raport cu C)
500
la T0 C% = 700 100 = 71% ;

400
la T1 C% = 800 100 = 50% ;
R% =
400
100 = 80%
500
scade cu 20%
Pentru produsul Y (n raport cu D)

450
la T0 C% = 800 100 = 56% ;

500
la T1 C% = 800 100 = 59% ;
R% =
500
100 = 111%
450
crete cu 11%
Pentru produsul Z (n raport cu E)

600
la T0 C% = 700 100 = 85% ;

500
la T1 C% = 800 100 = 87,5% ;
500
100 = 116,66%
450
500
R% =
100 = 116,66%
450
R% =
crete cu 16,66%
- continuareInterpretarea rezultatelor:
RITMUL DE CRETERE AL NCASRILOR
COTA RELATIV DE PIA

0,5
Produse stea (vedet)
Produse dilem
-1
Produse profitabile
Produse puin profitabile
Concluzii:
Produsul X este un produs profitabil;
Produsele Y i Z sunt produse vedet
i sunt susinute de produsul X.
- continuare Caracteristicile produselor
Produsele dilem:
- dein o cot mic pe pia, dar cunosc ritmuri
nalte de dezvoltare;
se transport n cantiti mici i n consecin

aduc ncasri modeste;
- deoarece se transport n cantiti mici, costurile
de operare nu sunt acoperite de venituri;
- capitalul de lucru este insuficient i din acest
motiv se impune susinerea lor cu ncasri de la
alte produse;
- produsele de acest tip implic riscuri economicofinanciare mari.
-
Produsele stea (vedet):

- dein o cot relativ mare pe o pia care se
dezvolt n ritmuri nalte;
- produsele de acest tip se afl de regul n faza
de cretere i implic cheltuieli mari cu operarea
lor, lipsind experiena necesar;
- profitul i capitalul de lucru sunt nc modeste.
- continuare Produsele profitabile:
- dein o cot de pia mare n condiii are ritmuri
sczute de cretere;
- aceste produse se transport n cantiti mari;
- costurile de operare sunt relativ mici i aduc profit

i capital de lucru n valori substaniale;
- veniturile pe care le genereaz aceste produse
susin financiar produsele dilem i parial
produsele stea;
Produsele puin profitabile:

- dein o cot relativ de pia mic, n condiiile n
care piaa are ritmuri de scdere;
- aceste produse se vnd n cantiti din ce n ce
mai mici;
- dei aceste produse aduc profit valoarea sa este
sczut.
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR
PROGRAMATE
Etape ale procesului:
1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii;
2. Recunoaterea nevoii de schimbare;
3. Diagnosticarea problemei;
4. Identificarea metodelor alternative de
schimbare;
5. Recunoaterea condiiilor restrictive;
6. Selectarea metodei de schimbare;
7. nfrngerea rezistenei la schimbare;
8. Implementarea schimbrii
PROGRAMATE
- continuare1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii
fore interne organizaiei;

- procesele decizionale;
- comunicaiile;
- relaiile interpersonale.
fore externe organizaiei:
- micromediul;
- macromediul.
Demersurile implic:
identificarea forelor conductoare sau
restrictive care vor influena tranziia
ctre situaia viitoare;
evaluarea i selectarea forelor cu
influena hotrtoare asupra desfurrii
procesului de schimbare;
amplificarea forelor favorabile schimbrii
i diminuarea celor care acioneaz
mpotriva schimbrii
PROGRAMATE
- continuare2. Recunoaterea necesitii de schimbare
-
permite managementului organizaiei s ia

decizia de intervenie i se bazeaz pe analiza
ciclului de via al produsului
Profit
Vmg=Cmg
Vmg<Cmg
Vmg<Cmg
Durata
Q
(buc)
0
1
2
3
4
Pu
VT
2300
2200
2100
2000
2300
4400
6300
8000
2300
2100
1900
1700
550
1160
1770
2450
3200
610
610
680
750
-550
1140
2630
3850
4800
Vmg>Cmg
Profitul
1760
8800
800
4000
800
4800
Vmg=Cmg
Profitul max
6
7
8
1600
1400
1200
9600
9800
9600
800
200
-200
5860
1720
9620
1860
1860
1900
3750
2080
-20
Vmg
CT
Cmg
Profit
Comentariu
Vmg<Cmg
Profitul
PROGRAMATE
- continuare3. Diagnosticarea problemei
- puncte forte;
- puncte slabe;
- oportuniti;
- slbiciuni.
PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ-
Identificarea atitudinii indivizilor i a firmei n

ansamblu fa de schimbare
Nr.
Coninutul ntrebrii
Coeficientul de
ntrebrii
evaluare
0
1
2
1
Doresc
intens
efectuarea
5,70
schimbrilor la locul meu de
munc
2
De regul opun rezisten la noile
5,20
idei
3
Cei mai muli salariai beneficiaz
5,26
de pe urma schimbrilor
4
Nu mi plac schimbrile pentru c
6,13
de regul managerii nu le sprijin
5
De regul schimbrile sunt n
5,45
folosul firmei
6
Cele mai multe schimbri sunt
5,90
nefolositoare
7
Schimbarea este necesar
5,90
8
mi folosesc puterea pentru a
6,05
rezista la schimbare
9
Frecvent sugerez noi modaliti
5,06
de soluionare a problemelor
10
Deseori m simt mai puin sigur
4,90
n faa schimbrilor
11
De
regul
schimbarea
5,78
mbuntete
nesemnificativ
munca
Nr.
Coninutul ntrebrii
Coeficientul de
ntrebrii
0
1
12
Sunt de acord cu o schimbare
numai dac toi o agreeaz
13
ncerc s contientizez noile idei
legate de postul pe care l ocup
14
Schimbarea de regul mi reduce
abilitatea de a controla efectele
muncii
15
Grupul din care fac parte agreeaz
schimbarea
16
Unele comportamente ale culturii
organizaionale
blocheaz
efectuarea schimbrilor
17
De
regul
compartimentele
implicate ntr-o schimbare major
colaboreaz ntre ele
18
efii dumneavoastr au tendina
de a bloca unele schimbri care le
reduce puterea i influena
MEDIA
Coeficient de evaluare =
evaluare
2
6,20
5,90
5,10
5,35
4,80
4,80
4,86
5,46
valoare punctaj
numar int rebari
Evaluare:
Atitudine foarte favorabil pentru schimbare
Atitudine favorabil
Atitudine neutr
Atitudine negativ
Atitudine foarte negativ
9-10
7-8
5-7
3-5
0-3
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ- continuareRezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei

histograme:
7
5,46
6
5
5,90
5,10
11
12
13
14
16
17
4,86
6,20
10
4,80
5,78
4,80
4,90
5,35
5,06
6,05
5,90
5,90
5,45
6,13
5,26
5,70
5,20
1
0
1
Coeficienii de evaluare personal
15
M edia = 5.46
STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBRII;

EVALUAREA POSIBILITILOR VIITOARE
18
PROGRAMATE
- continuare4. Identificarea tehnicilor alternative ale
schimbrii
A. Schimbarea structural:
corelaiile dintre procesele de munc,
responsabilitate, competene;
definirea noilor relaii organizatorice n
corelaie cu canalele de comunicare;
proceduri organizatorice.
B. Schimbarea de comportament a
salariailor
coeziunea colectivelor de munc
procesele motivaionale;
comunicarea interpersonal.
C. Schimbarea tehnologiilor
eficientizarea proceselor manageriale
PROGRAMATE
- continuare5. Recunoaterea condiiilor
restrictive:
Climatul conducerii:
natura mediului de lucru ce rezult din stilul de

conducere;
Organizarea informal
trebuie s se armonizeze cu schimbarea propus

dar i cu politicile firmei
Cultura organizaional
Impactul valorilor i normelor de grup asupra

mediului organizaional.
PROGRAMATE
- continuare6. Selectarea metodei de schimbare
Este dependent de urmtorii factori:
Verificarea realitii informaiilor i a
fiabilitii ideilor naintea reinerii lor;
Ctigarea de suport pentru ideile
respective;
Identificarea i stabilirea grupurilor i
managerilor care pot furniza resurse i suport.
PROGRAMATE
- continuare7. nfrngerea rezistenei la schimbare
Cauze:
a) Planul raional
- se crede c schimbarea, timpul i
metodele sunt improprii;
- se consider c prerile angajailor nu au
fost luate n considerare;
- se pune la ndoial capacitatea
managerului de a implementa schimbarea.
b) Planul emoional
- schimbarea este considerat o critic la
adresa a ce exist n prezent;
- exist un nivel sczut n manager;
- se manifest teama fa de schimbare;
- nu se neleg implicaiile schimbrii, fapt
care genereaz reinere;
c) Planul politic
- persist teama de pierdere a puterii i
autoritii;
- exist teama de concediere;
- colegii exercit presiuni n sensul de a
rezista la schimbare.
PROGRAMATE
- continuare8. Implementarea procesului de
schimbare
STADII:
a) Stadiul formrii (forming)
- la introducerea schimbrii apar sentimentele de
anxietate ale angajailor;
- acetia manifest un anumit grad de dependen fa
de liderul informa al grupului de apartenen;
- grupul ncearc s evalueze natura noii situaii i
consecinele implicate de schimbare.
b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistene din
partea grupurilor informale la noile cerine.
c) Stadiul normrii (norming)

- transformarea a fost acceptat i este acceptat de
liderul informa deci vor fi generate norme i principii
noi;
- n cadrul grupului se desfoar dezbateri, sunt
schimbate opinii i apare un nou sens al identitii i
apartenenei la grup.
d) Stadiul performanei (performing)

- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de
schimbare;
- noile roluri n cadrul organizaiei sunt asimilate i
devin funcionale;
- elementele informale contribuie la meninerea unei
bune comunicri i la flexibilizarea i completarea
relaiilor formale.
CURSUL IV
FUNCIA DE ORGANIZARE
OBIECTIVE:
S definii funcia de organizare i s
precizai principalele forme ale
organizrii;
S explicai elementele organizrii
managementului i s evaluai n cadrul
unui studiu de caz, evoluia funciunilor
ntreprinderii;
S elaborai un proiect pentru
raionalizarea sistemului organizatoric al
firmei.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
A. ORGANIZAREA PROCESUAL
- const n descompunerea proceselor de munc
fizic i intelectual n elemente componente n
scopul regruprii acestora n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.
FUNCIUNEA
OBIECTIV
GRD I
ACTIVITATEA
OBIECTIV
GRD II
ATRIBUIA
OBIECTIV
SPECIFIC
SARCINA
OBIECTIV
INDIVIDUAL
OPERAIA
ORGANIZAREA PROCESUAL
- continuareFUNCIUNEA
- totalitatea activitilor
desfurare de personal de o
anumit specialitate, n scopul
realizrii obiectivelor derivate
de gradul I
ACTIVITATEA
- totalitatea atribuiilor ce se
ndeplinesc de ctre personalul
de specialitate dintr-un
domeniu mai restrns n scopul
realizrii obiectivelor derivate
de gradul II
ATRIBUIA
- totalitatea sarcinilor executate

periodic de ctre personal cu
cunotine specifice unui
domeniu, n scopul realizrii
obiectivelor specifice
SARCINA
OPERAIA
- componenta de baz a unui

proces de munc desfurat n
scopul realizrii unui obiectiv
individual atribuit unei singure
persoane
ORGANIZAREA PROCESUAL
- continuareFUNCIUNILE ORGANIZAIEI
DENUMIRE
FUNCIUNE
CONINUT
- ansamblul activitilor
CERCETARE desfurate n cadrul
DEZVOLTARE organizaiei n vederea
descoperirii de idei noi i a
transformrii acestora n
nouti utile
- ansamblul activitilor prin
COMERCIAL care se procur mijloacele
necesare desfurrii
activitii organizaiei i se
comercializeaz produsele
sau serviciile acesteia
- ansamblul activitilor prin
care se transform
PRODUCIE
materiile prime, materialele
n produse sau servicii n
vederea realizrii
obiectivelor organizaiei
desfurate prin care se
FINANCIARasigur resursele
CONTABIL
financiare i se
nregistreaz rezultatele
economice ale acesteia
desfurate n cadrul
PERSONAL
organizaiei, destinate
asigurrii i dezvoltrii
resurselor umane n
vederea realizrii
ACTIVITI
Cercetare tiinific i
introducerea progresului
tehnic;
Investiii i construcii
Organizare managerial
Aprovizionare;
Vnzare;
Marketing.
Fabricaia i
exploatarea;
CTC;
ntreinerea i
repararea utilajelor;
Producia auxiliar.
Financiar;
Contabil.
Planificare, selecie;
Recrutare, ncadrare;
Formare-motivare;
Promovare, retribuire.
obiectivelor organizaiei
B. ORGANIZAREA STRUCTURAL
POSTUL
- definit ca fiind o grupare a unui

ansamblu de atribuii, sarcini, operaii
care se nscrie n balana energetic a
unei persoane care avnd anumite
competene devine responsabil
pentru ndeplinirea unor obiective
specifice i individuale
FUNCIA
- factor de generalizare al unor posturi

asemntoare din punctul de vedere
al ariei de cuprindere a autoritii i
responsabilitii
RELAIILE
- raporturile dintre diferite subdiviziuni

organizatorice (posturi, compartimente
etc.) constituite prin acte normative
oficiale
ORGANIZATORICE
PONDEREA
IERARHIC
NIVELUL
IERARHIC
- numrul de salariai condui

nemijlocit de un manager
- totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceiai
distan ierarhic de managementul
de top.
ORGANIZAREA STRUCTURAL
- continuare Triunghiul de aur al organizrii
Responsabilitate
Competen
(autoritate)
Obiective
Individuale
Atribuii, sarcini, operaii
Balana energetic a persoanei - ntre
aciunea simultan a factorilor de solicitare i
capacitatea organismului omenesc trebuie s se
realizeze un echilibru permanent.
Atribuii, sarcini, operaii procese de munc

ce se desfoar la nivelul postului i au ca scop
ndeplinirea unor obiective specifice i individuale;
Responsabilitatea - obligaia titularului de post

de a efectua anumite atribuii sau sarcini;
Competena (autoritatea) capacitatea de a

executa anumite atribuii i sarcini i exprim cadrul n
care se desfoar procesele de munc n scopul
ndeplinirii obiectivelor
ORGANIZAREA STRUCTURAL
- continuareNIVELUL I PONDEREA IERARHIC

A
B
D
K
G
O
H
R
ntre ponderea ierarhic i numrul de niveluri

ierarhice exist o relaie de forma:
ponderea ierarhica
1
nivel ierarhic
Pe msur ce coborm spre nivele inferioare,

ponderea ierarhic crete (munca devine rutinier) i
invers pe msur ce mergem spre managementul de
top aceasta scade (munca devine complex);
Numrul de nivele i ponderea ierarhic se stabilesc
pe baza principiului echilibrului dintre volumul i
complexitatea proceselor de munc, pe de o parte, iar
pe de alt parte de capacitatea persoanei mputernicite
s execute funciile cu care a fost investit n limita
balanei sale energetice.
DETERMINAREA GRADULUI DE PREGTIRE AL
POSTULUI
Denumirea lucrrilor
efectuate
Nivelul
necesar de
pregtire
Timp
consumat
(ore)
Ponderi
(%)
Reajustare
ponderi
(c.ca 1015%)
4
Timpul total de program

ntr-o lun
Timpul efectiv lucrat din
care:
- munc de nivel
superior
- munc de nivel mediu
Studierea
cererilor
de
angajare i trierea lor
Programarea interviurilor
Comunicarea invitaiilor la
interviu
Deplasri la instituiile de
nvmnt pentru recrutri
Sintezele convorbirilor purtate
la instituiile de nvmnt
Constituirea
dosarelor
solicitanilor
Verificarea documentelor din
dosarele solicitanilor
Participri la comisiile de
intervievare
Sintezele
interviurilor
i
consemnarea
deciziilor
comisiei
Redactarea
ofertei
de
angajare
Comunicarea ofertelor de
angajare
Comunicare ctre cei refuzai
ntocmirea
deciziilor
de
angajare
ntocmirea
contractelor
individuale de munc
Completarea
crilor
de
munc
170
100,0
150
88,0
100
130
76,4
86.6
M
S
20
8
11,6
4,7
13,4
5,3
S
M
5
6
3,0
3,5
3,4
4,0
16
9,3
10,1
12
7,0
8,1
2,3
2,7
14
8,3
9,4
27
15,9
18,9
14
8,3
9,4
10
5,9
6,7
3,5
4,0
M
S
2
10
1,1
5,9
1,3
6,7
3,5
4,0
10
5,8
6,7
(Dup metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)
- corespondena dintre nivelul de calificare a
personalului i categoria de lucrri pe care o
executAnaliza este important n cazul implementrii unor
noi procedee din domeniul TQM (americanii) i Kaizen
(japonezii)
Indicatori de analiz:
a) Coeficientul calificrii medii Kcm
ni-numrul de personal pe categorii de
ncadrare;
K cm = i =1
n
ni
ki- categoria de ncadrare (pentru denumiri
i =1
de categorii speciale se procedeaz la o
codificare a acestora)
b) Coeficientul de complexitate a lucrrilor Kcplxl
n
(n i k i )
(N h i t i )
K cplxl = i =1
Nhi
i =1
Nhi- numrul de ore normate realizate pe

categorii de ncadrare a personalului;
ti- categoria de ncadrare a lucrrilor
Coeficientul de concordan - Kc:

Kc =
K cplxl
Kcm
Kc< 1 firma are deficit de for de munc

calificat n raport cu nivelul tehnic al
lucrrilor;
Kc=1 firma realizeaz un optim
Kc> 1 - firma are un surplus de for de
munc calificat n raport cu nivelul tehnic
al produselor realizate
- corespondena dintre nivelul de calificare a
personalului i categoria de lucrri pe care o
execut-
Studiu de caz:
Categoria de ncadrare
a personalului ki
respectiv a lucrrilor-ti
I
II
III
IV
V
VI
VII
n
n i
i =1
n
Nh i
i =1
n
(n i k i )
i =1
Numr
muncitori
n0
203
158
210
190
50
25
10
846
-
n1
150
130
160
150
35
20
5
Ore normate
realizate
Nh0
65030
86020
71890
27879
11875
3765
1567
650
-
Nh1
48700
70465
51012
22345
9560
3045
2130
268026 207257
2379 1820 -
(n hi t i )
i =1
Kcm
Kcplxl
Kc
2,81 2,80
-
Kc0 =0,90
679780 561726
-
2,53
2,71
Kc1 =0,96
-continuareRELAII ORGANIZATORICE
A. RELAII DE AUTORITATE
Relaii ierarhice;
Relaii funcionale;
Relaii de stat major;
B.RELAII DE COOPERARE
C. RELAII DE CONTROL
D. RELAII DE REPREZENTARE
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
1. Ierarhic
Trsturi.
- Numr redus de compartimente cu caracter
operaional unde se desfoar principalele activiti;
- Fiecare persoan este subordonat unui ef;
- Conductorul fiecrui compartiment exercit n
exclusivitate toate atributele conducerii
Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz:
Firme mici cu un grad redus de dotare tehnic.
De mare actualitate n economia de tranziie
2.
Funcional
Trsturi:
- cuprinde att compartimente operaionale ct i
funcionale,
- conductorii pot fi specializai pe un anumit domeniu
beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;
- executanii primesc ordine att de la efii ierarhici ct
i de la conductorii compartimentelor funcionale
Indiferent de gradul de mrime sau de complexitate.
Constituie n momentul de fa un model depit.
3.
Ierarhic - funcional
Trsturi:
- include att compartimente funcionale ct i
operaionale;
- executanii primesc decizii i rspund numai n faa
efului ierarhic.
Prezent n proporie de mas n organizaiile mari i
mijlocii.
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional
Este comparat cu aparatul circulator din
corpul omenesc ce ofer materia prim
informaional necesar n stabilirea i ndeplinirea
obiectivelor manageriale, a sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor att
manageriale ct i de execuie din cadrul societii
comerciale i regiei autonome- Ovidiu Nicolescu
COMPONENTE:
DATA
INFORMAIA
FLUXUL INFORMAIONAL
CIRCUITUL INFORMAIONAL
PROCEDURA INFORMAIONAL
MIJLOACELE DE TRATARE ALE
INFORMAIEI
Subsistemul informaional - componente:
- continuare Data
Este definit drept descrierea cifric sau
letric a unor fenomene i procese care
privesc mediul intern i extern al organizaiei;
Caracteristici:
reprezint componenta elementar a
subsistemului informaional;
se obine direct din mediu n urma unor procese

de constatare sau comensurare;
poate fi supus la o serie de operaii cum sunt

selectarea, nregistrarea sau renregistrarea.
- continuare -
Informaia
Reprezint acele date care aduc
beneficiarului un spor de cunoatere privind
firma i mediul ei i care i ofer elementele
de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor
individuale;
Caracteristici:
provin din prelucrarea datelor prin mijloace
specifice;
dobndesc un coninut semnificativ pentru cel
ce le prelucreaz i le recepteaz mesajul;
dup receptare, cnd nu mai au elemente de
noutate se transform n date care sunt stocate
n vederea unor prelucrri ulterioare.
- continuare Fluxul informaional:
Reprezint un ansamblu de informaii care
circul n diferite noduri ale reelei de
comunicaie a sistemului managerial ntre
executant i beneficiar
Caracteristici:
existena sa presupune operaiile de
nregistrare, prelucrare, transmitere i
staionare;
solicit stabilirea prealabil prin intermediul
structurii organizatorice a punctelor de emisierecepie;
punctele de generare emisie i de stocare
recepie pot fi comune mai multor categorii de
fluxuri informaionale.
Circuitul informaional
Reprezint traseul parcurs de fluxul informaional
de la emitor la receptor
Reprezentarea grafic a circuitului unor documente

informaionale
Datele problemei
Situaia economico-financiar a unei uniti economice dup
analiza fcut de specialiti, conducere i aprobat n Consiliul de
administraie se concretiz n elaborarea bugetului de venituri i
cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local
subordonate Consiliului Judeean B.V.C. se ntocmete n trei
exemplare de ctre salariaii care au atribuii n domeniu din cadrul
serviciului financiar-contabil. Acest document se prezint efului
serviciului financiar care le vizeaz, fiind apoi prezentat directorului
economic care le supune aprobrii Consiliului de administraie pentru
aprobare. Dup aprobare documentul este adus la directorul general
care semneaz cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de
secretar care aplic tampila pe semntura directorului general, l
introduce n plic i-l trimite la Consiliul Judeean, Direcia bugetfinane. Secretara direciei respective scoate din plic B.V.C. i-l
prezint directorului. La rndul su directorul Direciei buget-finane
prezint B.V. C. n edina Consiliului Judeean care-l analizeaz i-l
aprob. Bilanul contabil se ntoarce la Direcia buget-finane unde va
staiona fiind urmrit realizarea lui de ctre Directorul Direciei i
colaboratorii lui iar dup expirarea perioadei la care se refer B.V.C.
este arhivat la aceast Direcie.
Celelalte dou exemplare rmase la regia autonom sunt
repartizate astfel: unul la Directorul economic i unul la eful
serviciului financiar unde vor staiona i vor fi urmrite astfel ca
prevederile din B.V.C. s fie ndeplinite. Dup expirarea perioadei la
care se refer B.V.C. vor fi arhivate.
Se cere :
Stabilirea fluxului informaional, graficul acestuia, folosind
simbolurile convenionale specifice aferente fiecrei operaii.
Rezolvarea problemei:
Ex. 1
Ex. 2
Ex. 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ex.1
11.
10.
Legend:
1. Serviciul financiar elaboreaz B.V.C. n 3 exemplare;
2. eful serviciului financiar vizeaz documentul;
3. Directorul economic verific i supune documentul aprobrii
Consiliului de administraie; ex1 este trimis la Consiliul
Judeean la secretariatul Direciei buget finane;
4. Consiliul de administraie dezbate i aprob documentul;
9.
8.
Ex. 2
13.
7.
12.
Ex. 3
15.
14.
5.Directorul general semneaz documentul n cele trei exemplare; 6. Secretara manipuleaz cele trei exemplare n biroul su; .
Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare;
exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeean la secretariatul Direciei buget finane; 8. Exemplarul 1 este manipulat la
secretariatul Direciei buget finane; 9. Documentul este dezbtut i aprobat n edina Consiliului Judeean; 10. Documentul
staioneaz pn la expirarea valabilitii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi
.
repartizat la directorul economic unde va staiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul
3 va fi pstrat la eful
serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.
- continuare -
Procedura informaional
Reprezint ansamblul elementelor prin care
se stabilesc i se utilizeaz modalitile de
culegere, nregistrare, prelucrare, i transmitere a
informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri
informaionale;
Caracteristici:
dependena numrului, diversitii i
complexitii lor de caracteristicile activitii la
care se refer;
nivel ridicat de formalizare;
sunt extrem de dinamice, trstur imprimat
de evoluiile mediului intern i extern al
organizaiei.
Mijloacele de tratare a informaiilor:
Reprezint ansamblul de echipamente i
instrumente necesare prelucrrii informaiilor
(ncepnd cu documente de culegere a
informaiilor primare pn la echipamente
electronice de vrf)
- Deficienele subsistemului informaional Nr.
crt.
Deficiene
Caracteristici
A. Dezinformare
1
transmiterea neintenionat a unor

mesaje eronate;
este favorizat de o structur
organizatoric ce poate genera
fluxuri informaionale lungi;
este favorizat de modul de
proiectare i funcionare a
subsistemului informaional i de
stilul de management
Filtrajul
modificarea intenionat, parial
sau total a mesajului pe parcursul
nregistrrii, prelucrrii i
transmiterii datelor i informaiilor.
Scurtcircuitarea eliminarea intenionat din circuitul
sau fluxul informaional a unor
persoane sau subdiviziuni
organizatorice.
Distorsiunea
B. Suprainformare
1
2
procesul de nregistrare, prelucrare

i transmitere repetat a unor date i
informaii
Suprancrcarea procesul prin care se culeg,
canalelor de
prelucreaz i transmit informaii
comunicare
inutile.
Redundana
-PRINCIPIILE DE CONCEPERE I FUNCIONARE A
SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL-
Corelarea subsistemului informaional

cu obiectivele organizaiei;

cu funciunile organizaiei;
Corelarea strns a subsistemului

informaional cu structura organizaiei;

cu subsistemul decizional;
Principiul organizrii i funcionrii

subsistemului informaional pe baza
excepiilor
Principiul
eficienei
informaional.
subsistemului
-FUNCIILE SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL- exprim menirea subsistemului
DECIZIONAL
Sistemul informaional
de management
informaional de asigura
elementele informaionale lurii
deciziilor
- exprim menirea subsistemului

informaional pentru
OPERAIONAL
operaionalizarea deciziilor,
metodelor manageriale etc.
necesare realizrii obiectivelor.
DOCUMENTARE
- exprim menirea sa gnoseologic
TRIPL DIMENSIUNE A INFORMAIILOR
DIMENSIUNEA INDIVIDUAL
condiioneaz realizarea potenialului

salariaiilor
DIMENSIUNEA ORGANIZAIONAL
premis pentru stabilirea obiectivelor
DIMENSIUNEA SOCIAL
exercitarea drepturilor i
responsabilitilor salariaiilor
METODE TEHNICI I INSTRUMENTE

UTILIZATE N RAIONALIZARE A
SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL
- continuare-
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.:

- a fost propus pentru prima oar de F.W. Taylor
(Management by Exceptions) i are la baz o concepie
sistemic, a divizrii problemelor i abordrii lor selective la
diferite nivele de management n scopul minimizrii
consumului de resurse.
- se bazeaz pe identificarea i vehicularea ascendent a
acelor informaii ce constituie abateri peste limitele de
toleran.
Caracteristicile eseniale ale M.B.E

1. Fluxurile informaionale ctre managerii de nivel superior
celui de referin, cuprind numai informaii cu caracter de
excepie
abateri; deviaii de la planuri; norme;
standarde
2. Informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala
sistemului de management sunt reinute la primul nivel ce are
competena de a analiza aceste informaii i de a decide
asupra soluionrii lor;
cplx deviatiilo r nivelul de manag
3.Sistemul de management trebuie s dispun de un

subsistem informaional i decizional funcional;
4.Fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar,

precis delimitat al delegrii sarcinilor, competenelor,
rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii;
5. Distribuia personalului n cadrul organizaiei are n vedere
plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice
cheie pentru ndeplinirea obiectivelor cele mai importante ale
acesteia.

UTILIZATE N RAIONALIZAREA
SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.
- continuare-

UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAIONAL
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.
- continuare-
Etapele eseniale de proiectare i

implementare ale M.B.E:
1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare
necesare n desfurarea activitilor;
2. Precizarea :
- toleranelor admise de la valorile stabilite;
- nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz
s conduc la declanarea lurii deciziilor sau la
transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management.
3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate;
4. Adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor
sau aducerii lor n limite prestabilite.
Avantaje
- economisirea timpului
managerilor (mai ales a celor
de nivel mediu i superior);
- simplificarea subsistemului
informaional.
Dezavantaje
- riscul netransmiterii unor
deviaii semnificative;
- necesitatea creerii unui sistem
complex de observare i
raportare;
- devine demobilizator pentru
manager dac toate rapoartzele
cuprind informaii despre aspecte
negative

INFORMAIONAL
- continuare-
TABLOUL DE BORD:
primele ncercri de concepere a tablourilor de bord au

fost realizate n anii 60 la CEPECA i operaionalizate
la cteva uniti economice reprezentative;
- este format dintr-un ansamblu de informaii curente
prezentate ntr-o form prestabilit referitoare la
principalele realizri ale activitii avute n vedere i la
factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.
-
CERINE:
Consistena
(integralitatea)
Rigurozitate
Agregarea
- trebuie s cuprind informaii

relevante, sintetice i exacte pentru
fundamentare
- informaiile trebuie s fie riguroase,
axate pe evidenierea real a
fenomenului.
- s existe posibilitatea cuprinderii
unor informaii cu grad diferit de
sintetizare n raport cu nivelul
ierarhic pe care se afl cadrele de
conducerte (top, funcional,
operaional)
FUNCII:
Evaluare diagnosticare;
De eliminare a aspectelor negative;
De generalizare a elementelor pozitive.

INFORMAIONAL
TABLOUL DE BORD:
- continuareSecv 1.
Raionul X transmite la sfritul programului conducerii
magazinului, informaii cu privire la realizarea volumului de
vnzri n ziua respectiv:
Volum de desfacere: P- 40 buc; R 30 buc; p%=75%
Secv. 2 La orele 20.00 secia ntocmete urmtoarea situaie
ce va fi naintat conducerii magazinului spre analiz:
Nr.
Crt
Raion
1.
1
2.
2
3.
3
4.
4
5
5
Total sptm.
UM
Buc.
Buc.
Buc.
Buc.
Buc.
Buc.
Volum de desfacere
Cauze principale
Pl. R
%
ale nerealizrii
40 30 75 aprovizionare
neritmic;
40 25 63
40 35 88 nerealizarea
normelor de munc
40 35 88
din cauza condiiilor
40 30 75
de microclimat
200 155 78 lipsa nemotivat de
la program a
vnztorilor Radu
Ion i Nicolae Marin
Secv. 3 La nivelul magazinului se ntocmete situaia ce va fi

naintat compartimentului de profil al holdingului spre
analiz:

INFORMAIONAL
TABLOUL DE BORD:
- continuare-
Precizri privind elaborarea tabloului de bord:

se va delega o persoan din cadrul compartimentului care se
va ocupa cu completarea i transmiterea informaiilor ce fac
obiectul machetelor specifice;
rspunderea final a transmiterii informaiilor spre ealoanele
superioare revine fiecrei subdiviziuni organizatorice;
pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea i
transmiterea tabloului de bord se apeleaz la compartimente
specializate;
reuniunile conducerii au loc n acelai interval de timp;
drile de seam statistice se vor semna numai dup
consultarea datelor din tabloul de bord.
Avantaje
- utilizarea mai bun a
timpului de munc al
managerilor;
- o fundamenntare mai bun a
deciziilor;
- creterea operativitii
adaptrii managementului la
aciunea factorilor perturbatori
Dezavantaje
- volumul de munc relativ mare
necesar completrii cu informaii
a tablourilor de bord utilizate de
ctre managerii firmei;
- costul relativ ridicat al
operaiilor de culegere i
prelucrare a informaiilor
necesare elaborrii tabloului de
bord.
RAIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
A. Cerine ale elaborrii structurilor
organizatorice
Optimizarea utilizrii resurselor;
Supravegherea activitilor
desfurate n cadrul organizaiei;
Coordonarea diferitelor componente n
vederea realizrii sistemului de obiective al
firmei;
Flexibilitatea pe componente i pe
ansamblu n scopul adaptrii la evoluiile
mediului extern.
ORGANIZATORICE
- continuare B. Dileme n vederea proiectrii structurilor
organizatorice:
Dilema
specializrii
posturilor
Dilema
definirii
posturilor
Dilema
gruprii
posturilor i
a activitilor
Dilema
centralizrii
deciziei
Dilema
subordonrii
Dilema
formalizrii
- postul trebuie s cuprind un numr restrns

de atribuii, sarcini sau dimpotriv n el ar trebui
incluse atribuii sau sarcini diverse care ofer
oamenilor orizonturi largi de cunoatere, aciune
i manifestare a capacitilor intelectuale i
profesionale
- posturile trebuie precis delimitate i descrise
astfel nct s fie posibil un control riguros sau
dimpotriv definite pe larg, cu referire la
elementele majore ( obiective individuale,
performane, criterii de apreciere a acestora,
sarcinile mai importante) fcnd posibil
libertatea de aciune, iniiativa i creativitatea
personalului.
- constituirea compartimentelor trebuie s aib
n vedere omogenitatea, complementaritatea
sau diversitatea personalului
- deciziile trebuie luate la nivel de top sau
descentralizate la nivel operativ
- ponderea ierarhic a managerilor ar trebui
redus asigurnd n acest mod un control
riguros sau dimpotriv mrit, reducnd
numrul nivelurilor ierarhice.
- procedurile i standardele trebuie s fie
cuprinztoare sau dimpotriv minime, lsnd loc
flexibilitii, vitezei de reacie a structurii la
cerinele mediului.
ORGANIZATORICE
- continuare -
C. Principii generale de proiectare a structurilor

organizatorice:
Principiul
obiectivelor
- organizarea n ansamblu i fiecare

component trebuie s serveasc realizrii
sistemului de obiective al firmei
- procesele de munc efectuate s fie pe ct
Principiul
posibil restrnse pentru a contribui la realizarea
specializrii
unei singure funcii (de conducere sau de
execuie)
- scopul specific al organizrii structurale este
Principiul
acela de a facilita coordonarea i a realiza
coordonrii
unitatea eforturilor membrilor organizaiei
- orice individ, grup sau compartiment se
Principiul
subordoneaz unei autoriti care permite
autoritii
evidenierea unei linii clare a autoritii pentru
fiecare component a structurii organizatorice
- coninutul fiecrui post atribuii, sarcini,
Principiul
autoritatea i responsabilitatea i relaiile cu
definirii
alte posturi trebuie clar definite n scris i
aduse la cunotina titularului
Principiul
- pentru fiecare post trebuie s existe o
corespondenei concordan ntre sarcini, autoritate i
responsabilitate.
- nici o persoan nu trebuie s controleze mai
Principiul
mult de persoane, maximum 6 persoane aflate
limitei de
n relaii de interdependen.
control
Principiul
echilibrului
Principiul
continuitii
- diversele componente ale structurii trebuie

proiectate i meninute n echilibru
- reorganizarea este un proces continuu prin
care se asigur adaptarea firmei la cerinele
mediului extern.
ORGANIZAREA INFORMAL
- ansamblul interaciunilor cu caracter
organizatoric care apar spontan i natural
ntre componenii si
element central structura informal
ansamblul grupurilor i al relaiilor
interumane de natur voluntar ce caracterizeaz
raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan
ntre membrii acestuia n vederea satisfacerii unor
interese comune
funcie de autoreglare
Componentele structurii informale:
Grupul informal
- reunire cu o durat variabil a unui numr

restrns de membrii bazat pe similitudini,
raporturi dominant afective i nevoi comune
Rolul atribuit
fiecrui membru
al grupului
- ansamblul de comportamente ateptate n

mod legitim de ctre alii din partea
individului
Normele de grup - ansamblul de valori i reguli proprii crora

le corespund anumite modele de
comportament prin care se reglementeaz
conduita membrilor i procesele de
interaciune
Liderul informal
- este persoana care asigur conducerea

grupului i are o puternic influen asupra
componenilor grupului informal i altor
persoane din cadrul grupului
- continuareAVANTAJE
DEZAVANTAJE
ale existenei structurii informale
o funcionare mai bun
a firmei datorit
spontaneitii i
flexibilitii grupurilor
informale
propagarea remarcilor,
informaiilor puin
fondate, nesigure i
preconcepute
comunicare rapid i
relativ corect datorit
scurtcircuitrii
canalelor oficiale
rigide i ncrcate
supap de siguran
ce permite membrilor
grupului exprimarea
nemulumirilor i
frustrrilor
posibilitatea
controlului chiar n
situaia n care grupul
informal sfideaz
regulile i procedurile
oficiale
fiabilitate sporit a
sistemului de relaii
umane
agravarea unor situaii

conflictuale prin
nenelegeri, solidariti
negative contra
intereselor firmei
promovarea unor
comportamente
duntoare dominate
de mimetism
riscul propagrii
conformismului,
rutinelor i rezistenei
la schimbare.
- continuareInfluene ale structurii formale asupra celei informale
+
Cnd grupul informal se
Cnd grupul informal se
suprapune
constituie ntre
subdiviziunilor
compartimente sau niveluri
organizatorice iar eful
ierarhice diferite
numit este recunoscut i
acceptat ca leader
Convergena de interese
i aspiraii va determina
coeziunea grupului iar
starea de satisfacie n
munc va contribui la
realizarea obiectivelor
stabilite prin organizarea
formal
Concentrarea activitii
grupurilor informale ctre
realizarea propriilor interese
se va solda cu lips de
interes fa de procesele de
munc desfurate, diluarea
responsabilitii, consum
ridicat de timp pentru
ntreinerea legturilor
informale, culegerea i
transmiterea informaiilor.
OBIECTIV
GSIREA MODALITILOR DE UTILIZARE A
VALENELOR
STRUCTURIIALE
INFORMALE
PENTRU
ASPECTE SOCIOLOGICE
RESURSELOR
UMANE N
INTEGRAREA ACESTORA N STRUCTURA FORMAL
ORGANIZATORICE
ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA
COLECTIVELOR DE MUNC
Caracterul interdisciplinar al organizaiei
- datorit diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoate
relaiile sale determinate att n aval ct i n amonte;
- un climat bazat pe empatie va amplifica creterea
productivitii muncii
Structura
organizatoric a organizaiei este o rezultant a
raportului dintre solicitrile pe fiecare loc de munc i
capacitatea de munc a fiecrui component
echilibrul ergonomic trebuie realizat la
fiecare loc de munc
latente a capacitii de munc
Mobilizarea prii
Ponderea ierarhic i
numrul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza
raportului dintre volumul i complexitatea problemelor de
decizie i capacitatea persoanei respective de a le face
fa.
mod ul de cond autoritar
1
nivel pregatire
Comportamentul colectiv efect sinergic al

comportamentelor individuale
status-ul i rolul n colectivul de munc;
integrarea n colectivul de munc;
disciplina i atitudinea fa de munc;
aprecierea anual a comportrii n munc i recompensele.
Cerinele ergonomice privind reproducerea i
recuperarea capacitii de munc
Relaiile interpersonale de colaborare i ajutor

reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului
nervos condiie fundamental a succesului colaborrii
interdisciplinare
ORGANIZATORICE
METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA
I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Managementul prin proiecte;

Rotaia i mbogirea posturilor;
Proiectarea posturilor;
Stabilirea nivelului de pregtire necesar
postului;
Determinarea gradului de coeziune n
cadrul structurilor organizatorice;
Analiza stresului n cadrul structurilor
organizatorice.
METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA

I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
Managementul prin proiecte -MPP

- fost conceput i utilizat la NASA n realizarea rachetei
spaiale pentru misiunea Apollo
Caracteristici ale metodei

- rezultatul final este un proiect sau un numr mic de
produse n raport cu producia de serie mare sau de
mas din firma respectiv;
- necesit cercetri aplicative;
- impune participarea specialitilor care i desfoar
activitatea n diferite compartimente;
- dezvoltarea unui proiect este temporar;
- este dificil de ntocmit planuri sau programe cu grad
mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a
activitilor n funcie de evoluia realizrii proiectului;
- impune constituirea unor forme organizatorice
temporare.
Avantaje:
- schimb de experien ntre diferite compartimente;
- caracter inovaional;
- descoperirea de conductori dinamici i ndrznei.
Dezavantaje:
- greu de armonizat reeaua organizatoric constituit
temporar cu cea a firmei;
- posibilitatea apariiei strilor conflictuale;
- este dificil descoperirea de conductori de proiect

buni.
METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I

CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
Etapele de aplicare a MPP:

1. Definirea general a proiectului:
- precizarea obiectivelor urmrite;
- stabilirea amploarei i subdiviziunilor organizatorice implicate;
- evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu
pruden;
- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
2. Definirea organizatoric a proiectului:

- stabilirea tipului de organizare utilizat;
- ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i
responsabiliti pentru conducerea proiectului i a
componenei colectivului de realizare a acestuia;
- stabilirea mrimii i componenei echipelor.
3. Desemnarea conductorului proiectului, a

responsabilitilor, subcolectivelor componente i
a celorlalte persoane care vor participa la
realizarea proiectului.
4. Pregtirea pentru implementerea MPP
- se prezint noul sistem i avantajele sale tuturor
componenilor compartimentelor implicate;
- discutarea cu efii subdiviziunilor organizatorice n vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea
sprijinirii realizrii lui.
5. Stabilirea modalitilor de control

- se verific timpii de execuie; cheltuielile i rezultatele pariale
i finale
6. Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului

ORGANIZATORICE
- continuare -
Rotaia i mbogirea postului

a) Rotaia postului
tehnic larg utilizat n firmele performante
(Western Electric, Ford, Motor Company .a.);
avantaj: permite mrirea gradului de
cunoatere a coninutului diferitelor posturi;
dezavantaj: limiteaz temporar gradul de
specializare.
b) mbogirea postului
tehnic care presupune creterea numrului i
varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
incluse n post pentru a pune de acord coninutul
postului cu cunotinele, abilitile, interesul manifestat
de titularul de post
obiective urmrite:
- eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;
- despecializarea;
- amplificarea discernmntului individual n selectarea
proceselor de munc ce compun postul i n privina
performanelor ateptate;
- satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare
profesional a indivizilor.
avantaje - creterea flexibilitii structurii prin:
- eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicrii formale;
- creterea gradului de motivare;
- dezvoltarea comportamentului de manager.

ORGANIZATORICE
- continuare -
Proiectarea posturilor:
- identificarea sistemic a atribuiilor sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor postului precum i
a calificrii necesare titularului pentru a fi performant.
- se face pe baza planului de analiz a posturilor
Etape ale planului de analiz:
1. Determinarea scopului prioritar al analizei
- are n vedere evaluarea postului de munc n relaia cu
obiectivele individuale i elementele triunghiului de aur al
organizrii,
2. Determinarea extinderii analizei

- precizarea dac analiza se va concentra pe un post, un grup
de posturi, pe o secie sau firm;
- se precizeaz timpul de efectuare i numrul de analiti
corespunztori.
3.
Alegerea metodei de analiz a postului este

determinat de:
- scopul urmrit;
- extinderea analizei;
- profesiunea cerut.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Informarea angajailor
Implicarea sindicatelor n procesul de analiz
Obinerea informaiilor
Revizuirea descrierilor i specificaiilor de post
Controlul pe timpul aplicrii
Conducerea verificrii
Constatri preliminare
Concluzii finale
METODE UTILIZATE PENTRU

RAIONALIZAREA I CRETEREA
FLEXIBILITII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
Metode folosite n analiza postului:

Metoda de analiz a postului
elaborat de Departamentul Muncii din
SUA DOL
Chestionarul pentru analiza postuluiPAQ
Lista de control sau inventarul de
post
Foaia zilnic de serviciu
Chestionarul pentru analiza postului
elaborat de Consiliul personalului de stat
din California
Observarea
Interviurile n cursul angajrii

RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare -
DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL

COLECTIVELOR DE MUNC
A. FACTORII CARE CONDUC LA SCDEREA
COEZIUNII:
Lipsa de aderen la scopurile i normele
grupului;
Experienele neplcute i insatisfaciile pe
diferite planuri;
Tendina unor membrii de a-I domina pe alii;
Lipsa de coordonare a eforturilor i

stilul neadecvat al liderului;
B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:
Colectivele coezive au standarde mai
ridicate; membrii acestora au abiliti i motivaii
medii sau mai mari n raport cu sarcina;
Coeziunea ridicat a colectivelor confer o
imagine mai bun a acestora n ansamblul lor dar
i fiecrui membru al su;
n colectivele cu coeziune ridicat exist o

presiune psihologic mai mare asupra fiecrui
membru al su pentru respectarea normelor.

- continuare
Analiza stresului n cadrul structurilor

organizatorice
Definiii ale stresului:
Sindrom general de adaptare
Hans Selye 1936
Din perspectiv energetic
distingem:
Stresul pozitiv
(eustresul)
- este o form benefic ce acioneaz ca

factor energizant;
- permite concentrarea i focalizarea
forelor fizice i psihice la cote maxime
pentru realizarea unor obiective;
- are ca urmare relaxarea i disiparea
energiei acumulate;
- este tipic pentru perioade imediat
premergtoare unor activiti importante
Stresul negativ
(distresul)
- organismul supramobilizat refuz s

revin la starea normal;
- individul este nervos, gata de reacie cu
tensiune crescut, cu musculatura
ncordat;
- apariia n extremis a maladiei de
adaptare.

- continuare
Performan
RELAIA DINTRE PERFORMAN I

NIVELUL DE STRES:
ZONA I ZONA II ZONA III

(eustress) (nivel optim) (distress)
Nivelul de stres
Performan
RELAIA DINTRE PERFORMAN,

GRADUL DE NCRCARE I NIVELUL DE
Insomnie;
STRES:
Iritabilitate;
Creterea
erorilor;
Indecizie
ZONA I ZONA II ZONA III

(eustress) (nivel optim) (distress)
Nivelul de stres
Motivaie nalt;
Subncrcare Nivel optim Suprancrcare
Energie;
Percepie clar;
Calm
Plictiseal;
Scderea
motivaiei;
Absenteism
Apatie

- continuare
Stresul organizaional- ageni stresori:
1. Conflictul de rol:
- desemneaz situaiile n care persoanele care ocup
un anumit post este supus n cadrul locului su de
munc unor solicitri de nalt intensitate cu caracter
contradictoriu sau chiar inacceptabile;
- individul confruntat cu conflictul de rol se afl ntre
superiori i subordonai, conflictele cptnd diverse
forme.
2. Ambiguitatea rolului:
- desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor clare i
oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor i
atribuiilor;
- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu
cunoate exact obiectivele, sarcinile, atribuiile,
competenele, responsabilitile, performanele
ateptate de organizaie, criteriile de control,evaluare,
motivare;
- aceast ambiguitate este diferit de la un individ la altul
i este marcat de trsturile de personalitate.
RECOMANDRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI

- continuare
RECOMANDRI PENTRU OPTIMIZAREA

STRESULUI:
1.Stabilirea nivelului optim de ncrcare
pentru fiecare ocupant al locului de
munc;
2.Redefinirea locului persoanelor atinse de
stres;
3.Facilitarea ntlnirilor ntre persoanele
generatoare de stres i cei care le
capteaz pentru a gsi soluii mpreun;
4.mbogirea posturilor;
5.Soluii antistres.
METODOLOGIA DE RAIONALIZARE A
-continuare
(dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu)
1. Determinarea volumului de munc i delimitarea
coninutului concret al funciilor i posturilor:
nregistrarea tuturor proceselor de munc i
gruparea lor pe sarcini, atribuii;
Analiza lor i determinarea volumului de munc
necesar efecturii lor;
Gruparea lor n funcie de natura i volumul lor
pe activiti i funciuni.
2. Gruparea posturilor n compartimente:
Eliminarea sarcinilor i atribuiilor inutile sau
paralele;
Simplificarea sarcinilor i atribuiilor;
Gruparea compartimentelor i reglementarea
raporturilor dintre ele.
3. Consemnarea structurii organizatorice
Precizarea relaiilor organizaionale;
nscrierea n organigram;
Elaborarea regulamentului de organizare i
funcionare;
Elaborarea descrierilor de funcii i posturi.
4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a

organizaiei:
Compararea cu parametrii variabilelor
organizaionale i structurale ale firmelor similare;
Examinarea structurii firmei prin prisma
principiilor de organizare raional.
CURSUL V
FUNCIA DE COORDONARE
OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de
coordonare;
S identificai principalele variabile care
apar n cadrul procesului de comunicare
managerial eficient;
S explicai principalele modaliti de
gestionare a conflictelor n cadrul
organizaiei
- COMUNICAREA MANAGERIAL-
Etimologie comunis stabilirea unei relaii

cu alte persoane prin care pot fi stabilite
informaii idei, atitudini;
Form de asigurare a funcionalitii
relaiilor organizatorice;
PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul prin care are loc schimbul de mesaje n

vederea realizrii sistemului de obiective al
organizaiei
Emitentul
EMITENT
Receptorul
Mesajul
Contextul
(me
diul
)
Canalele de
co
mu
nic
- este orice angajat care deine informaii i obiective

privind comunicareaTRANSMITERE
i formuleaz mesajul, alege
CODIFICARE
RECEPTOR
limbajul, receptorul i mijlocul
de comunicare;
MESAJ
- este angajatul care primete mesajul;
- ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului;
CODIFICARE
- este o component
adiacent care poate influena calitatea
comunicrii care se refer la mediul fizic i social.
- sunt traseele pe care circul informaia
- COMUNICAREA MANAGERIALETAPE I MECANISME INTERNE ALE
PROCESULUI DE COMUNICARE:
Codificarea nelesului
- selectarea unor simboluri capabile s exprime
semnificaia unui mesaj;
Transmiterea mesajului
-
deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor

prin canalele de comunicare;
Decodificarea i interpretarea
- descifrarea simbolurilor transmise i respectiv
explicarea sensului
Filtrarea
- deformarea unui mesaj datorit filtrelor psihologice sau
fiziologice
Feed-backul
- ncheie procesul de comunicare i reprezint etapa n

care emitentul verific n ce msur mesajul a fost
neles corect sau a suferit filtrri
n funcie de direcie
CRITERII DE CLASIFICARE:
Comunicare
descendent
- ntre nivelele superioare i inferioare;

- const n decizii, reglementri,
instruciuni, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaii
Observaie
Mesajul poate fi filtrat n timp ce este
vehiculat de la un nivel la altul n funcie
de propriile obiective
Comunicare
orizontal
- se stabilete ntre persoane sau

compartimente situate la acelai nivel
ierarhic;
Observaie
Rolul acestui tip de comunicare este de
a facilita coordonarea activitilor care
vizeaz obiective comune, excluznd
intervenia managerilor de nivel
superior.
Comunicare
n diagonal
- se realizeaz atunci cnd membrii

organizaiei nu pot comunica prin
celelalte canale;
Observaie
Apare n special n cazul utilizrii
managementului prin proiecte;
Avantaje:
- economie de timp i costuri;
- folosirea relaiilor informale;
- realizarea unui climat bazat pe
apreciere reciproc.
n funcie de modul de transmitere
Comunicare
scris
- este utilizat n organizaie pentru diverse

solicitri prin documente scrise adresate unei
persoane
Avantaje:
ofer un timp mai mare de gndire i
argumentare;
asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie
i claritate;
se realizeaz fr perturbri din partea
celorlali participani la comunicare;
nu necesit prezena i disponibilitatea
simultan a participanilor;
constituie un ascendent al emitorului asupra
receptorului;
permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.
Dezavantaje:
depersonalizarea comunicrii;
consum ridicat de timp;
costuri ridicate directe i indirecte;
Comunicare
verbal
- este cea frecvent form de comunicare 70%

din cazuri,
Avantaje:
- stabilete relaii directe personalizate ntre
manageri i executani;
- permite flexibilizarea exprimrii, oferind
posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de
percepie
Dezavantaje:
- necesit prezena simultan a interlocutorilor
multiplicnd timpul consumat;
- transmitrea succesiv n trepte duce la pierderi
de substan informaional
Comunicare - este instrumentul care folosit eficient permite

facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor
nonverbal
FACTORII CARE DETERMIN REEAUA

SPECIFIC DE COMUNICARE:
FACTORII EXOGENI
FACTORII ENDOGENI
mediul ambiant;
parametrii structurii
organizatorice;
modificarea tehnicilor i
tehnologiilor;
modul de proiectare i
funcionare al subsistemului
informaional;
creterea gradului de
educaie al oamenilor.
stilul de management;
tipul de cultur organizaional.
- COMUNICAREA MANAGERIALCATEGORII DE OBSTACOLE N COMUNICARE
Factori generali
diferenele de personalitate;
diferene de percepie;
diferene de statut;
diferene de cultur;
zgomotul;
Factori specifici
A) obstacole generate de manageri:

insuficienta documentare;
tendina de a supradimensiona explicaiile introductive;
stereotipii n modalitile de transmitere i prezentare a
informaiilor;
utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz
mesajul;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate;
deficienele n capacitatea de ascultare.
B) obstacole generate de subordonai:

rezerva de a-i exprima opiniile din teama de a nu avea
neplceri din partea efilor,
convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe
manager;
lipsa obinuinei de comunicare;
tendina de a considera c o propunere de perfecionare
nseamn semnalarea unei defeciuni tolerate de conducere;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitatea de
satisfacere n condiii de calitate i la timp
frecvena modificrilor creeaz nemulumiri n rndul
subordonailor ceea ce duce la reducerea comunicrii.
METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I

DEZVOLTARE A COMUNICRII
Reguli de baz privind comunicarea
Ascultarea activ
edina
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
REGULI DE BAZ PRIVIND COMUNICAREA

(dup R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition
in Handbook of Social Cognition New Jersey, Lawrence Erbaumm
Association Publishers, vol. 3 1988)
Regula cantitii
- n ceea ce spun vorbitorii

trebuie s ofere informaia
necesar, nimic mai mult
Regula calitii
- ceea ce spun vorbitorii,

trebuie s respecte realitatea
Regula relaiei
- mesajul vehiculat de
vorbitor trebuie s fie adecvat
scopului comunicrii
Regula stilului
- vorbitorii trebuie s fie clari,

coereni, comprehensivi i
concii
Regula receptivitii
- emitenii trebuie s-i

adapteze
mesajele
la
caracteristicile receptorilor i
la cunotinele presupuse de
acetia.
REGULI DE BAZ PRIVIND COMUNICAREA

(dup Asociaia American de Management)
1.Emitentul trebuie s-i clarifice ideile nainte s le

comunice
2.Pentru planificarea comunicaiilor
comunicarea celor din jur
este
necesar
3.Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s

examineze adevratul scop al comunicarii i pentru a nu
se pierde n detalii
4.Emitentul trebuie s in cont de
elementelor fizice i psihice ale contextului
ansamblul
5.Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la

nuane i la nelesul de baz al mesajului
6.Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie
7.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-backului
n vederea asigurrii c mesajul a fost neles corect
8.Emitentul i receptorul trebuie s comunice la fel de
bine n perspectiv ca i n prezent
9. Emitentul trebuie s fie buni aculttori pentru a se face
bine nelei
ASCULTAREA ACTIV
- const n receptarea, codificarea i verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul.

Domenii de utilizare
atribuirea unor sarcini speciale;
realizarea delegrii;
selectrii personalului;
efecturii controlului;
interviurilor disciplinare;
evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
ETAPE :
a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu
partenerul de comunicare;
b) ncurajarea comunicrii;
c) Semnalizarea reccepiei mesajului;
d) ncheierea receptorul devine emitent.
CONSIDERAII POZITIVE - Carl Rogers
Comportare cald respect fa de interlocutor;
Promovarea unei atitudini deschise sinceritatea,
interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis;
Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere n

situaia celuilalt.
edina
- metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini
cu caracter informaional sau decizional prin reunirea
ntr-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoan.
Tipuri de edine
edine decizionale
- se organizeaz n scopul adoptrii

unor decizii de ordin tactic i
strategic unicat, n general decizii
marcate de risc i incertitudine.
edine de informare - au ca scop transmiterea sau

colectarea de informaii
edine de
exploatare
- sunt destinate cercetrii i se

bazeaz pe stimularea i exploatarea
potenialului de creativitate al
personalului
edine de
armonizare
- au ca scop sincronizarea deciziilor

i aciunilor membrilor organizaiei
edine eterogene
- combin obiectivele i mijloacele de

aciune specifice tipurilor anterioare;
- reprezint tipul cel mai frecvent
practicat datorit lipsei de timp a
participanilor, fie din cea a ignorrii
utilizrii edinei ca pe o metod cu
spercific i cerinele proprii.
-continuareElementele de raionalizare ale unei edine:

(dup Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactic i Pedagogic,
Bucureti 1992, pag.276)
Nr.
crt.
Faza
edinei
Deschiderea
edinei
Derularea
edinei
nchiderea
edinei
Reguli
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil
participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile
emise participanilor;
limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute;
stabilirea de comun acord cu participanii a duratei
edinei i a duratei maxime pentru lurile de cuvnt
ale participanilor.
sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente,
etc.;
stimularea participrii active i ct mai substaniale a
celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite;
calmarea spiritelor nfierbntate i a peroraiilor
inutile;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea
duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu
realizarea scopurilor urmrite;
limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore aa cum
recomand specialitii;
intervenia conductorului edinei trebuie s fie
concis i concomitent s se refere la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va
opri la expunerea, poziiei managerului fa de acestea.
elementele importante trebuie s fie transmise n

scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare
reuniunii.
PUTERE INFLUEN-AUTORITATE
INFLUENA- actul
PUTEREA- ansamblul
relaiilor care permit unui
individ s modifice
comportamentul altor
indivizi
intenionat prin care un

individ ncearc s
determine pe alii s
gndeasc sau s comit
un lucru pe care singur nu
l-ar gndi sau realiza
AUTORITATEA - dreptul de a folosi puterea

asupra comportamentului celuilalt.
80,
70,
60,
50,
40,
30,
20,
10,
- Componente ale comportamentului Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
80,00
0,
70,00
60,00
50,00
12345678
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2
TopMediuInfr
Top
M ediu
Inferior
Nr.
crt
1.
2
3.
4.
5.
6.
7.
8
Aciuni
Atacul ori blamarea
celorlali
Folosirea restrictiv a
informaiilor
Constituirea imaginii
de manager
Dezvoltarea surselor
de putere
Mgulirea
Coaliii de putere cu
cei puternici
Asociai cu cei
puternici
Crearea de obligaii
reciproce
Manageri de nivel
Media
Top
50,00%
Mediu
Inferior
60,00% 51,70% 54,00%
51,70%
56,70%
48,30%
54,00%
46,40%
43,30% 69,00%
52,90%
39,30%
46,70% 24,10%
36,80%
25,00%
17,90%
16,70% 34,50%
26,70% 31,00%
25,30%
25,30%
35,70%
16,7%
20,70%
24,10%
14,30%
3,30%
30,7%
12,60%
- Caracteristici personale ale cuttorilor de putere
Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
1
5
Top
Nr.
crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Caracteristici
personale
6
Mediu
10
11
12
13
Inferior
Manageri de nivel
Top
Claritate
36,7%
Sensibilitate
50%
Adepi ai sociabilitii 10%
Competen
10%
Popularitate
16,7%
Extravertire
16,7%
Propriul confident
10%
Agresivitate
10%
Ambiie
20%
Necinste
13,3%
Omul organizaiei
20%
Inteligen ridicat
20%
Logic
3,3%
Mediu
39,3%
21,4%
32,1%
21,4%
10,7%
14,3%
21,4%
14,3%
25%
14,3%
3,6%
10,7%
21,4%
Inferior
12,8%
17,2%
17,2
20,7%
24,1%
17,2%
17,2%
24,1%
3,4%
20,7%
13,8%
3,4%
6,9%
Media
29,9%
29,9%
19,5%
17,2%
17,2%
16,1%
16,1%
16,1%
16,1%
16,1%
12,6%
11,5%
10,3%
- Surse ale puterii
Autoritatea, reguli,
legi
Puterea
poziie
i
Controlul resurselor
Puterea
resurselor
Profesionalism,
capacitate de a fi
indispensabil
Puterea
profesional
Surse de
putere
Relaii sociale,
contacte, prieteni
Puterea
numrului
Trsturi personale
charisma
Puterea
personal
OBSERVAII
1. Puterea poziiei i resurselor este dat de post;
2. Puterea personal i cea profesional rmn
surse relativ constante ale puterii;
3. Managerii trebuie s contientizeze nu numai
puterea propriilor poziii ci i pe cea a poziiilor
deinute de subordonai.
- Strategii ale puterii Strategia eminenei cenuii
- este practicat de persoane care-i asum riscul de a-I
manevra din umbr pe cei din jur, de multe ori ntr-un mod
rafinat;
Strategia de atac a zonei de confort

- zona de confort a individului este dat de sistemul de valori,
norme, comportamente, atitudini, idei i tendine acumulate prin
educaie i experien i cu care se pot orienta n mediul
organizaional i social; cei care doresc puterea nu vor demola
sistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.
Strategia copierii imaginii

- este practicat de cei care doresc puterea prin aciunea
asupra zonelor de confort ale celor vizai aliniindu-i
comportamentul la cei puternici i proiectnd n exterior o
imagine asemntoare
Strategia pnzei de pianjen

- este practicat de cei care doresc puterea prin aderarea la
reelele grupurilor informale prin identificarea valorilor i
normelor acestora urmnd ca acestea s fie influenate prin
atacul asupra zonei de confort.
Strategia reinerii i retragerii

- reinerea informaiilor n scopul reducerii rezistenei;
- retragerea managerilor din zonele de conflict de interese
lsnd grupurile s-i rezolve problemele.
Strategia reevalurii
- practicat de cei care i-au pierdut puterea i doresc s o
redobndeasc
Strategia suprimrii
- eliminarea unor persoane incomode
- Conflictul n organizaie
DEFINIREA MODERN A CONFLICTULUI
- starea tensional generat de interferena
dintre dou sau mai multe probleme
importante
TIPURI MAJORE DE CONFLICTE.
Tipologie:
a)Funcional:
Confruntarea de idei
duce la gsirea de
soluii pentru
creterea
performanelor
organizaiei
b)Disfuncional:
Se manifest ca
tensiuni negative,
distructive att pentru
individ ct i pentru
organizaie
Prin prisma
efectelor
asupra
organizaiei
Dup sfera de a) Interpersonal

cuprindere
b) ntre grupuri
formale i
informale
Apare datorit unor

stri afective:
antipatie, invidie,
dispre, ur.
Apare datorit unor
tensiuni ntre
structurile formale i
informale.
RELAIA DINTRE PERFORMAN I NIVELUL
DE INTENSITATE AL CONFLICTELOR
Negativ
Performan
risip de energie;
orientarea exclusiv
ctre anumite interese sau
obiective;
dereglarea activitilor
Sczut:
slab adaptare la mediu;
capacitate de nnoire
redus;
creativitatea este la cote
minime;
apatie i stagnare
Intensitate
Pozitiv
dinamism i interes
pentru realizarea obiectivelor;
inovare i schimbare;
interes, creativitate,
adaptare rapid la
schimbrile mediului
SURSE DE CONFLICT:
La nivel interpersonal:
La nivel ntergrupuri:
Diferenele n pregtirea
Interependenele ntre
profesional, capacitatea
de efort, rezistena la
stres
Diferenele de caracter,
posturi, funcii i
compartimente ale
structurii formale
comportament i stil de
munc
Diferenele de obiective
Comportamente dificile
Diferenele de percepie
ale unor persoane
Sexismul
Ealonrile ierarhice
exagerate
Definirea ambigu a
obiectivelor individuale
i derivate
CONSECINE ALE CONFLICTELOR
DISFUNCIONALE
La nivelul grupurilor
La nivel ntergrupuri:
Modificri n interiorul
grupurilor
Percepii eronate
Creterea coeziunii
grupurilor
Riscul apariiei unui

lider autoritar
Concentrarea asupra
activitilor grupului
Amplificarea loialitii
Polarizarea prerilor,
valorilor i atitudinilor
nrutirea comunicaiilor
Managementul conflictului
- presupune mai multe modaliti de abordare a cror
selecie i utilizare este condiionat de o analiz
prealabil a :
tipului de conflict;
conjuncturii specifice;
posibilelor consecine ale soluionrii.
Etapele confruntrii:
1. Recunoaterea existenei conflictului;
2. Decizia de confruntare;
3. Confruntarea propriu-zis;
4. Identificarea cauzei conflictului;
5. Evaluarea rezultatului parial i a etapelor de
urmat;
6. Verificarea.
Managementul conflictului - metode de
rezolvare a conflictelor:
a) Medierea prin:
- reprezentani;
- confruntare direct.
b) Evitarea
c) Aplanarea
d) Compromisul
e) Coexistena panic
f) Colaborarea
g) Schimbri n structural formal a organizaiei:
modificarea variabilelor structurale;
amplificarea autoritii;
atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor
opozante;
h) Identificarea unui duman comun
CURSUL VI
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de
antrenare-motivare;
S explicai conceptul de leadership i
s identificai asemnrile i deosebirile
dintre management i leadership;
S dezvoltai relaia dintre stilul de
management i comportamentul
subordonailor;
S explicai motivaia i rolul ei n
activitatea angajailor n munc;
S dezvoltai n cadrul unor studii de
caz teoriile motivaionale prezentate;
S explicai principalele metode i
tehnici motivaionale.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de leadership
-
proces de influenare i orientare a oamenilor prin

metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de
l avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);
- grup de persoane care desfoar activiti cu

coninutul de mai sus;
- distincie leading - managing:
Leading =a conduce
implic o orientare, direcie;
orienteaz oamenii ntr-o direcie

Leadership eficace care corespunde cu interesele lor
pe termen lung
Managing = a gira, a implic gestionarea resurselor.
gestiona
Funciile leadership-ului
1. Funcia de soluionare a problemelor,
2. Funcii sociale (de formare i meninere a grupului).
Leader performant
Variabile de influen:
- personalitatea leaderilor, experiena trecut i
perspectivele acesteia;
- perspectivele i comportamentul superiorilor;
- sarcinile ce trebuie ndeplinite;
- perspectivele i comportamentul omologilor din
exteriorul i interiorul organizaiei;
- caracteristicile i comportamentul subalternilor;

- cultura organizaiei.
- domeniile leadershipului-
STRATEGIA
ORGANIZAIEI
CULTURA
ORGANIZAIEI
susine
face posibil
rspuns la
ECONOMIA
MONDIAL
SPIRITUL
INDIVIDUAL DE
LEADERSHIP
(dup J Kotter, Le leadership.Cle de l avantage

concurrentiel, Inter Editions, 1990)
Necesitatea unui leader eficace este

determinat de:
- internaionalizarea concurenei;
- maturizarea tot mai accentuat a pieelor;
- accelerarea inovaiilor tehnologice
- tipuri de manager i stiluri de management sau
leadership-
Tip de manager - ansamblul caracteristicilor unui

grup de manageri care prezint aceeai abordare a
procesului de management
Stil de management sau de leadershipmanifestarea caracteristicilor tipului de manager n

relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau efii
Grila leadership-ului (dup Robert Blake i Jean
Orientare spre oameni (subordonai)
Mouton)
1.9 Atenie mare
acordat
personalului cu
nevoile lui i minim
produciei
9.9 Realizrile din

producie, se bazeaz
pe relaii de ncredere
i respect ntre
angajai
5.5 Performanele organizaiei

sunt posibile prin balansarea
ateniei ntre producie i nevoile
personalului
1.1 Exercitarea unui
efort minim att
pentru producie ct
i pentru relaiile
umane
9.1 Se urmrete cu
prioritate eficiena
produciei, acordnd
atenie minim
personalului
Orientare spre producie
- tipuri de manager i stiluri de management sau
leadershipDup R. Likert
Tipul de
sistem
SISTEMUL I
Stil autoritar
exploatator
Elemente de caracterizare
- conducerea bazat pe fric i constrngere;
- comunicare la vrf;
- deciziile sunt luate i impuse de nivelul
ierarhic superior fr consultare;
- superiorii i subordonaii psihologic sunt
foarte ndeprtai
- conducerea prin recompense mai degrab

dect prin fric;
- subordonaii rmn integral supui;
SISTEMUL II - informaiile ascendente de la baz sunt cele
Stil autoritar care convin managerului;
- deciziile sunt luate n partea superioar a
paternalist
ierarhiei fr consultare;
- unele decizii minore sunt delegate
superiorilor.
SISTEMUL III - conducerea se folosete de comunicarea cu

Stil consultativ angajaii;
- deciziile importante se iau la nivel superior.
SISTEMUL IV - conducerea ofer recompense materiale i

Stil participativ face s participe la luarea deciziilor i
subordonaii;
- conducerea fixeaz obiectivele i determin
angajaii s participe la realizarea
performanelor;
- comunicarea se realizeaz uor n ambele

sensuri.
- Direcii de perecionare ale leadershipului1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici:
viziunea, realismul, etica, curajul:
- spirit capabil s stabileasc raporturi logice, s
descompun probleme n multiple pri;
- gndire sistematic i strategic;
- creativitate n activitatea desfurat pentru
aceasta fcnd apel i la subcontient;
2. A fi deschis spre economie, spre legile rii,
cultura mediului, spre concuren
- s acorde atenie detaliilor practice i nevoilor
imediate ale clienilor;
- s obin informaii pertinente asupra realitii
care-l nconjoar;
- s acorde atenie nevoilor pieei pentru a
asigura supravieuirea ntreprinderii pe care o
conduce.
3. Atenie acordat eticii profesionale
- munca n echip;
- aderarea la valori fundamentale;
4. Dezvoltarea curajului
- educaie pentru a deveni btios;
- autonomie i independen n gndire;

- responsabilitatea fa de actul de conducere
Conceptul de motivaie:
- gradul n care dorina i alegerea individului
l angajeaz ntr-un comportament specific
T.R. Mitchell;
- forele activate de un angajat prin care se
iniiaz i dirijeaz comportamentul su J.
Gibson;
- procesul de declanare, dirijare i meninere
a activitilor umane fizice i psihice- J
Ivancievich;
- modificarea intervenit n starea de echilibru
a organismului care l determin pe om s
acioneze pentru reducerea acestei
modificri" - L Michet
- componentele motivaiei
MOTIVELE - expresii ale nevoilor i ateptrilor umane
Nevoile - lipsurile resimite de individ la un moment dat;
Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse
ce pot fi obinute la un anumit nivel al efortului i
performanei.
STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAIONALI)
Stimulente
economice
- satisfacii prin
permit orientarea
prime, salarii,
instrumental ctre
participri la profit, munc.
etc. -
Factori
motivaionali
intrinseci
- satisfacii oferite
de natura muncii:
interesul fa de
postul ocupat;
carier, propria
dezvoltare
profesional
permit orientarea
personal ctre
munc.
Factori
motivaionali
relaionali
- satisfaciile legate
de prietenie, munca
n grup, dorina de
afiliere, statutul
social
permit orientarea
relaional a
individului fa de
munc.
- componentele motivaiei
DEMOTIVAIA - este generat blocaje de ordin
organizaional sau social aprute n procesul de
realizare a scopurilor individuale.
SIMPTOME:
munc de calitate inferioar;
performane sczute;
insatisfacie.
Rspunsul individului la demotivaie:
+
Comportament activ
constructiv: gsirea
cauzei blocajului i de
eliminare a sa;
Comportament activ de
compromis: substituirea
obiectului considerat
prioritar cu un altul imediat
urmrit.
Frustrare form defensiv

de comportament:
agresiunea - fizic i
verbala;
regresia - forme de
comportament infantil;
fixaia - form de
comportament persistent, lipsit
de capacitatea de adaptare i
prin care se repet aciuni
inutile cu rezultate negative.
-
Motivaia
pozitiv
Motivaia
negativ
Motivaia
cognitiv
Motivaia
afectiv
Motivaia
intrinsec
formele motivaiei
- const n relaionarea direct i proporional a

rezultatelor obinute i a comportamentului promovat
(rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul
iniiativelor etc. cu satisfaciile personale.
- este generat de folosirea unor factori aversivi;
- trebuie folosit cu mult precauie din urmtoarele
motive:
- sanciunile foarte aspre au un efect
motivaional sczut asupra personalului;
majoritatea personalului poate contesta
caracterul educaional al sanciunii;
- numrul mare de sanciuni poate crea
insensibilitatea sau solidarizarea personalului.
- este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi
stimulat senzorial i se manifest sub forma curiozitii
fa de nou, de inedit, de complexitate i toleran fa
de risc;
- prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei,
imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea,
nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea
ceva nou;
- acest tip de motivaie i gsete satisfacia n a
explica i a rezolva ca scopuri n sine.
- este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n
compania lor;
- n organizaie, aceasta poate apare sub forma
acceptrii unor posturi sau sarcini pentru a nu fi
considerat incapabil sau ru intenionat.
- este generat de surse.
- interne subiectului motivaiei nevoi
- provenite din activitatea desfurat.
- ex. o persoan care cerceteaz o problem din
plcere i n acest mod obine satisfacii.
- este generat de surse exterioare subiectului sau

Motivaia
extrinsec naturii activitii lui,
- n organizaie, aceasta apare sub forma promovrii

pe un post care va aduce venituri suplimentare.
- categorii de motivaii pozitive
Nevoi
MOTIVAII POZITIVE
1. Fiziologice
Salariu adecvat;
Condiii confortabile de munc;
Echipament de lucru;
Mese gratuite;
Asigurarea unei locuine
2. De siguran
asigurare medical;
prevederi ale contractului individual cu
clauze asiguratorii i compensatorii;
msuri de protecia muncii;
fonduri de pensii.
3. De afiliere
aniversri n colectiv;
participarea la activiti sportive
sponsorizate de organizaie
timp liber pentru activiti cu caracter
social.
4. De stim i
statut
promovare;
birou separat;
main de serviciu;
prezen frecvent n jurul managerului;
aprecierea public a activitii.
5. De autorealizare oportuniti pentru realizri deosebite;

ncurajarea creativitii;
libertate n micare;
sarcini deosebite;
timp liber pentru hobby;
utilizarea facilitilor organizaiei n
week-end i concediu.
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
Teoriile lui Taylor i Mayo asupra
stimulentelor de ordin material i
relaional
Teoriile motivaiei centrate pe
satisfacerea nevoilor
Teoriile ierarhiei trebuinelor
Teoria ERD - Alderfer
Teoria bifactorial - Herzberg
Teoria ateptrilor V. H. Vroom
Modelul ateptrii al lui Porter i
Lawler
Teoria scopurilor E. A Locke
F. W. Taylor:
- selecia executanilor dup capacitatea de a executa
corect instruciunile;
- angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de
performane nalte;
- salarizarea corespunztoare; prime de randament
pentru cei care depeau normele i pedepsirea celor
care nu realizau normele.
E- Mayo:
- banii pot fi un stimulent doar n combinaie cu
stimulente de alt natur;
- factorii relaionali satisfac nevoia omului de a fi un
membru semnificativ al unui grup.
continuare:
Teoriile motivaiei centrate pe satisfacerea

nevoilor:
conduc la
Nevoi i ateptri
ale individului
determin
Tensiuni
Dezechilibre
apar
Reaezarea
nevoilor
Comportamente
sau aciuni
realizarea
Satisfacii
genereaz
conduc la
Scopurilor
propuse
continuare:
Teoriile ierarhiei trebuinelor:

Nevoi de autoactualizare
Nevoia de a cunoate
Nevoi de apreciere i
stim
Nevoi sociale
Satisfacerea nevoilor
Nevoi satisfcute
Nevoi estetice
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Observaii:
1. Teoria susine satisfacerea progresiv a nevoilor
de la cele simple spre cele complexe;
2. n contrast teoria ERD susine c procesul
motivaional nu are neaprat o evoluie progresiv.
Observaii:
1. O nevoie este cu att mai improbabil cu ct este
satisfcut n mod continuu
nevoile care motiveaz sunt cele
nesatisfcute
2. O nevoie nu apare ca motivaie dect dac cea
inferioar a fost satisfcut
ex. teama concedierii duce la
reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi,
pierzndu-i fora de motivaie
3. Apariia unei noi nevoi, dup satisfacerea celor
anterioare, nu se realizeaz brusc ci gradual
procesul motivaional permite
declanarea a dou sau mai multe componente; se
asigur n acest mod, o anumit dinamic
comportamentului uman
4. Ordinea necesitilor poate varia de la un individ la
altul, sau pentru indivizi din diferite societi
n funcie de cultura naional sau
regional, n unele culturi pot avea prioritate
necesitile de securitate, n timp ce n altele
prioritar va fi nevoia de stim.
5. Persoane diferite avnd aceleai necesiti pot
opta pentru ci, comportamente diferite de a le satisface
6. Necesitile de baz trebuie satisfcute
oamenii i pot orienta eforturile
pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.
continuare:
Teoria lui Alderfer ERD

- comprim cele apte trepte n trei niveluri:
Nevoi de existen - E
Nevoi de relaionare -R
Nevoi de dezvoltare -D
- privesc susinerea existenei

umane nevoi:
natur material;
de siguran;
fiziologice
- privesc legtura cu mediul
social - nevoi:
nevoi de afeciune;
de stim;
de apartenen i afiliere la
grup.
- privesc amplificarea
potenialului individual nevoi:
de autoapreciere;
de autoactualizare.
1. Un individ poate urmri satisfacerea concomitent a

dou sau mai multe nevoi;
2. Dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este
mpiedicat, atunci crete nevoia de a satisface una sau mai
multe trebuine de nivel inferior.
continuare:
Teoria ERD i relaia ei cu frustrarea, importana

i satisfacerea nevoilor:
Frustrarea
nevoi tip D
Importana
nevoi tip D
Satisfacerea
nevoi tip D
Frustrarea
nevoi tip R
Importana
nevoi tip R
Satisfacerea
nevoi tip R
Frustrarea
nevoi tip E
Importana
nevoi tip E
Satisfacerea
nevoi tip E
Observaii:
1. Dac o persoan este continuu frustrat n
satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de
relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore
motivaionale majore;
2. Cnd nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu
pot fi satisfcute, atunci atenia acestora trebuie ndreptat
spre satisfacerea unor nevoi aparinnd unui nivel diferit.
continuare:
Teoria bifactorial a lui Herzberg:

Factori
Relaia cu
munca
- salarii i alte
ctiguri;
- condiii de
munc;
- statut social;
- competena
profesional a
superiorilor
ierarhici;
- relaiile cu
superiorii, colegii
sau subordonaii.
- munca
De motivaie - intrinseci;
(de cretere) - stabilesc relaia prestat;
individului cu
- responsabiliti
sine i ceilali
atribuite sau
asumate;
- promovarea;
- recunoaterea
contribuiei i a
efortului;
- dezvoltarea
carierei.
De igien
- extrinseci;
- stabilesc relaia
cu mediul
organizaional
Coninut
Relaia cu
satisfacia/
insatisfacia
- prezena lor nu
aduce
satisfacie;
- absena lor
determin
apariia
insatisfaciei
- accentuarea
lor produce
satisfacia;
- absena lor nu
atrage
insatisfacia.
TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:
Teoria ateptrilor V. H. Vroom
- are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for
energizant a comportamentului motivaional;
- efortul realizat va conduce automat la performan
Componente:
Vi valena factorului
motivaional
Ii instrumentalitatea
factorilor motivaionali
-exprim
importana
caracteristicii
respective pentru componentul grupului
social
-exprim msura n care este satisfcut n
mod real caracteristica dat n contextul
oferit de situaia n care este implicat
componentul respectiv;
- exprim ateptrile componentului la

Ei expectaia n raport ceea ce crede c se poate obine n viitor prin
activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor
cu factorul motivaional i dorinelor sale vis-a vis de caracteristicile
locului de munc.
Scal de apreciere:
I.Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (VI )
Neimportant - 1punct; Mic importan-2puncte; Importan medie3puncte; Important - 4 puncte; Foarte important-5 puncte.
II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul

dumneavoastr de munc (II):
Foarte mic msur 1 punct; Mic msur 2puncte; Medie msur-3
puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte
III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva

caracteristic la locul dumneavoastr de munc (EI):
Foarte mic msur-1punct; Mic msur-2 puncte; Medie msur-3
puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte.
Teoria ateptrilor V. H. Vroom -continuare
Studiu de caz:
Nr
Caracteristici
(nsuiri) ale locului de
munc
Valena
(VI)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Stabilitatea locului de
munc
Mrimea veniturilor
obinute
Posibilitatea unor
oportuniti socialeconomice
Relaii apropiate ntre
membrii colectivului
Superiori nelegtori i
competeni
Desfurarea
activitilor
n grup
Posibilitatea de
performan
profesional
Posibilitatea de
valorificare a
cunotinelor personale
Posibilitatea de evoluie
rapid n carier
Posibilitatea efectiv de
a lua parte la luarea
unor decizii referitoare
la activitatea grupului
Recunoaterea
competenei i
succeselor profesionale
4
X
Instrumentalitatea
(II)
5
X
X
3
X
X
Expectana
(EI)
1
2
X
X
X
X
X
3
X
X
X
X
X
X
X
12
13
Autonomie funcional
i responsabilitate la
locul de munc ca
urmare a recunoaterii
competenei
Ocuparea unui post
de conducere
TOTAL
X
X
51/13=3,92
36/13=2,76
35/13=2,69
continuare:
Modelul V.I.E.- avantaje:
1. Poate fi utilizat pentru a influena comportamentul

salariailor prin cunoaterea dorinelor i orientarea
eforturilor;
2. Managerul poate realiza corect motivaia dac va
aplica o serie de reguli:
a) identificarea obiectivelor urmrite de salariai;
b) comunicarea cerinelor legate de comportament i a
rezultatelor cuvenite n cazul ncadrrii n acestea;
c) o dat performana ce performana a fost stabilit,
trebuie acordat recompensa;
d) deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor
individuale sunt diferite, este necesar proiectarea unui
set de performane difereniate i accesibile.
continuare:
Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler:

- dezvolt teoria VIE;
- efortul cheltuit nu duce automat la performan;
- satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei.
Recompense percepute ca
echitabile 8-
Valoarea
recompensei
-1-
Recompense
intrinseci 7aAbiliti i trsturi
personale 4-
Recompense
extrinseci 7b
Performana
-6-
Efort
-3-
Percepia rolului
-5Perceia
efortului/probabilitatea
recompensei
Satisfacia
-9-
Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler:
Variabile
Explicaii
Valoarea recompensei -este similar valenei din modelul lui Vroom;

- oamenii doresc recompensele pe care sper s
1
le obin prin munc.

Percepia efortului i
- se refer la ateptrile individului ca
probabilitatea
recompensa s fie dependent de mrimea
recompensei - 2
efortului
- arat ct de dificile sunt aciunile persoanei,
Efortul -3
cantitatea de energie consumat ntr-o aciune;
- el este dependent de relaia dintre valoarea
ecompensei i mrimea efortului
Abilitatea i trsturile - efortul este dependent de trsturile
individuale: inteligena, abilitatea, cunotinele,
de personalitate -4
capacitatea de a nva etc.
- modul n care o persoan i vede munca i
Percepia rolului -5
rolul pe care-l va adopta.
- depinde de efortul depus, de percepia rolului
Performana - 6
i de abilitile i trsturile de personalitate.
- sunt rezultatele dorite i include:
Recompensele -7
cele de natur intrinsec: sensul realizrilor,
sentimentul responsabilitii, recunoaterea;
cele de natur extrinsec: salarii, condiii de
munc, etc.
-nivelul de recompens considerat de angajai
Recompensele
percepute ca echitabile ca satisfctor pentru a obine standarde de
performan.
-8
Satisfacia-9
- nu este identic cu motivaia; este o stare

intern a individului generat de recompensele
primite i recompensele percepute ca echitabile.
Teoria echitii- J.S Adams:
- se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind
corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu
tratamentul aplicat altora;
- se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii
realizate de oameni:
ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus
ntr-un context social i eforturile altor persoane
apropiate sau semnificative pentru cel n cauz;
ntre rezultatul scontat a se obine ntr-o anumit
situaie de munc i rezultatul real obinut efectiv.
Restabilirea echilibrului
Resp/venituri pers< Resp/venituri alte pers
Perceperea
inechitii
Tensiuni
Motivaii
Resp/venituri pers> Resp/venituri alte pers
Restabilirea echitii
Modificarea
efortului depus
Modificarea
rezultatului
Deformri
cognitive privind
eforturile sau
rezultatele muncii;
Prsirea locului
de munc;
Aciuni orientate
asupra altora;
Schimbarea
obiectului
comparaiei
Teoria echitii- J.S Adams:
Observaii:
Motivaia angajailor este afectat permanent
att de absolutizarea ct i de ignorarea
recompenselor;
Angajaii fac permanent comparaie asupra
echitii motivaiei, ceea ce le influeneaz
comportamentul;
Pentru a stabili i menine un sistem echitabil
de motivaie, este necesar o permanent revizuire
a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor
acordate fiecrui angajat.
Teoria scopurilor E. A Locke:
- scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important
n determinarea comportamentului;
- valenele contientizate de indivizi i au rdcinile n
experiene, emoii dorine;
- scopurile declaneaz i dirijeaz comportamentele n
munc, performanele conducnd la anumite
consecine.
Dificultatea scopurilor
Valori
Emoii sau
dorine
Scopuri
sau intenii
Comportamente
n munc.
Performane
valene contientizate
Nivelul efortului
Consecine
Observaii:
1. Performanele trebuie permanent asociate scopului;
2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;
3. Informarea curent i corect asupra rezultatelor este de
obicei asociat performanelor nalte dar fixarea lor la
niveluri foarte nalte duce la credina c nu pot fi atinse;
4. Scopurile pot fi stabilite att de superiori ct i de
individul nsui; obiectivele stabilite de alii sunt mai bine
atinse atunci cnd particip i angajatul, favoriznd
performane nalte.
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O.
- a fost Propus de Peter Drucker n 1950 pentru a accentua
importana stabilirii obiectivelor la nivelul organizaiei,
copmpartimentelor, salariaiilor
- accentueaz elementul de responsabilitate i autocontrol al
propriei activiti i permite o strns corelaie a recompenselor
cu gradul de realizare al obiectivelor
Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii ofer subordonailor un cadru general de
exprimare al propiilor preri privind obiectivele i scopurile
urmrite;
- subordonaii propun propriile obiective.
- conductorii i subordonaii discut, modific, mbin i n
acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie
ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau
individual
B. Periodic se msoar i se compar nivelul prezent al

rezultatelor cu obiectivele i performanele stabilite
- subordonaii revd propriile evoluii profesionale i le
prezint managerilor (dup cum s-au neles);
- se repet secvena de cte ori este cazul.
C. Obiectivele oricnd i oriunde este posibil vor fi

exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti bneti,
procente)
Cerine din partea managerului
-
s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai;

s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora;
s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare;
s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;
- s mbunteasc continuu fluxul informaional.
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O. continuare:
Etape n procesul de concepere i implementare a M.B.O.B:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei
Se desfoar n faza de elaborare a planurilor n cadrul funciei de
previziune a procesului managerial
2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I i II,

specifice i individuale
Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal
de conducere cu atribuii diferite, ct i pentru personal de execuie cu

sarcini specifice)
Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi i multilaterale ntre
manageri i subordonai.
3. Elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri

i cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatoric i pe
ansamblul organizaiei
4. Stabilirea metodelor i tehnicilor ce vor fi folosite n cadrul
procesului de management pe diferite nivele
5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric,
decizional, informaional) la cerinele stabilite anterior.
adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are n
vedere:descrierile de posturi i funcii; regulamentul de organizare i funcionare;
organigrame
adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere:
stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli;
precizarea delegrilor necesare de sarcini, competene i responsabiliti.
adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere
crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;
6.Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau

sancionarea personalului n funcie de rezultate
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O.
AVANTAJE
minimizeaz caracterul
oficial al relaiei managersubordonat accentul
cznd pe latura colegial;
se bazeaz pe o viziune
optimist a motivaiei i
angajrii personale;
furnizeaz un feed-back
puternic prin faptul c
managerii nu-i las
subordonaii s ia decizii
singuri i invers nici
conductorii nu iau decizii
singuri;
presupune ncurajarea unui
stil de conducere
democratic, participativ;
eficientizeaz munca
managerilor prin reducerea
timpului de supervizare i
control, datorit
autocontrolului ridicat i
creterii gradului de
motivare al personalului.
DEZAVANTAJE
este posibil existena unor

subordonai care prefer s
ia decizii pentru domenii
unde nu au competen
dificultatea crerii i
meninerii unui climat de
ncredere de ntrajutorare i
de corectitudine (uneori fiind
necesare modificri de
mentalitate i comportament
greu de realizat);
aplicabilitate sczut n
procese caracterizate printrun nalt dinamism i mai
ales n condiii de
incertitudine i risc.
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :
- proces de atribuire temporar a unor sarcini, nsoite
de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare
realizrii ei, aparinnd unui post de manager, ctre
unul din subordonaii si;
Trsturile definitorii ale delegrii:
Deplasarea unor componente dintr-un post n altul se
face exclusiv descendent i vertical;
Caracterul temporar al atribuirii;
Apariia i meninerea dublei responsabiliti pe
ntreaga perioad a practicrii delegrii;
Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu
elemente de baz ale structurii organizaionale;
Includerea unei puternice componente psihologice n
relaia ef-subordonat ce poate conduce la succesul sau
eecul delegrii.
Managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre

delegare i control
Etapele unei delegri eficiente sunt urmtoarele:
1. Clarificarea obiectivelor i proiectarea i proiectarea
unui tip de structur adecvat realizrii obiectivelor;
2. Analiza i gruparea sarcinilor cuprinse n postul
managerului: delegabile imediat; potenial delegabile;
nedelegabile;
3. Evaluarea profesional a subordonailor i selecia
acestora n dou categorii:
- cei capabili s preia imediat sarcini delegabile;
- cei care urmeaz a fi inclui n anumite forme de
pregtire i perfecionare pentru preluarea sarcinilor
poteniale delegabile.
4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor ce urmeaz a fi transmise;
5. Obinerea acceptului subordonatului asupra delegrii;
6. Stabilirea de comun acord a standardelor de
performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei
delegate;
7. Acordarea sprijinului i consultanei necesare asupra
derulrii sarcinii delegate;
8. Acordarea libertii de aciune.
AVANTAJE
Ofer o puternic motivaie

a muncii deoarece prin ea
se promoveaz factorii
intrinseci (satisfacii oferite
de natura muncii; interesul
fa de sarcina respectiv;
cariera; propria dezvoltare
profesional);
Contribuie la mai buna
utilizare a timpului
managerului;
Ofer posibilitatea formrii
n practic a viitorilor
manageri;
Demonstreaz nivelul de
pregtire al subordonailor
pe care-i testeaz n
vederea promovrii;
Creterea eficienei i
performanelor organizaiei
ca urmare a angajrii
superioare a managerului i
subordonailor n realizarea
obiectivelor.
DEZAVANTAJE
Apariia unei concepii

nerealiste potrivit creia
delegarea mrete
dependena managerului de
subordonat;
Obstacole generate de
manager: teama acestuia de
a nu fi concurat;
Obstacole generate de
subordonaii: comoditatea
generat de lipsa
responsabilitilor; teama de
a nu fi concurai; lipsa de
ncredere de sine,

Bazele Managementului Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele Managementului Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BAZELE

amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI

COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN

FACTORII MEDIULUI EXTERN

structura social a populaiei

FACTORII MEDIULUI EXTERN

nivelul tehnic al utilajelor i

MODIFICRI DE PERCEPIE ASUPRA

definirea clar a elementelor de organizare

executanii contribuie la dinamizarea structurii

PILOTAJUL permite evidenierea rapid a

oportunitilor, ameninrilor, punctelor i forte i slabe.

N 80% DIN CAZURI MANAGERII SE

Previziunea - realizarea unor lucrri de

Strategia - aciuni pe termen mediu i lung i are un

Politica-formuleaz liniile generale de aciune ale

Planul-se fundamenteaz pe baza obiectivelor i

Programul-detaliaz n timp i spaiu obiectivele

La baza funciei de previziune stau studiile de:

Prognoz-evideniaz tendinele de evoluie ale

Diagnoza-evideniaz punctele forte i slabe,

2. Organizarea - ansamblul proceselor de

3.Coordonarea - ansamblul proceselor de munc

Trei probleme principale:

4.Antrenarea - motivarea - ansamblul

Trei probleme principale:

5.Control- evaluarea - reglarea - ansamblul

Realizarea funciei implic:

urmrirea i realizarea obiectivelor;

compararea rezultatelor obinute cu cele propuse;

Etape ale procesului decizional:

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

iau decizii pe termen

iau decizii n condiii

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N

Realizarea unor structuri organizatorice care s

situaia la zi a navlurilor practicate;

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N

stabilirea optimului de exploatare a navelor n

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI

achiziionarea vnzarea de nave i nzestrarea

planificarea reparaiilor conform specificaiilor

asigurarea cu piese de schimb;

asigurarea logisticii adecvate n vederea

evidena veniturilor i cheltuielilor companiei i

analiza eficienei i rentabilitii firmei;

efectuarea plilor i decontrilor pentru diferite

asigur relaia companiei cu instituiile financiar bancare i administraia financiar.

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N

ncadrarea navelor cu personal brevetat

asigur rezolvarea problemelor aprute ca

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMIN

AMENINRI MAJORE PENTRU

FACTORII DE RISC ECONOMIC I

Costul administrrii suma cheltuielilor

analiza general - financiare:

PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI

Factori politici i juridici

Tip decizii n funcie de mediu:

decizii pe termen scurt, mediu i

Transferul riscurilor asupra

Tehnici de gestiune preventiv i