PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII DE DEZVOLTARE ALE

FIRMELOR N TURISM, COMER I SERVICII

Planificarea strategic de marketing n cadrul complexului turistic
Green Village

CUPRINS
Pagina
Cuvnt introductiv .....................................................................................................................

Capitolul 1. Prezentarea de ansamblu a complexului turistic Green Village...........

1.1. Obiectul de activitate al complexului turistic Green Village............................

1.2. Viziunea complexului turistic Green Village.........................................

1.3. Misiunea complexului turistic Green Village................................

1.4. Obiectivele complexului turistic Green Village..........................................

1.5. Localizarea complexului turistic Green Village........................................

1.6. Organizarea general a complexului turistic Green Village.......................

6
7

Capitolul 2.Planificarea strategic de marketing n cadrul complexului turistic Green

Village....................................................................................................................................

13

2.1. Mediul de marketing al complexului turistic Green Village......................

2.1.1. Mediul intern al complexului turistic Green Village........................
2.1.2. Mediul extern al complexului turistic Green Village.......................
2.1.2.1. Micromediul complexului turistic Green Village.......................
2.1.2.1. Macromediul complexului turistic Green Village......................

13
13
14
14
18

2.2. Analiza SWOT ........................................................................................

2.3. Planificarea strategic de marketing n cadrul complexului turistic Green

19

Village...
2.3.1. Formarea strategiei de marketing n cadrul complexului turistic Green
Village...
2.3.2. Elaborarea mix-ului de marketing n cadrul complexului turistic Green
Village................................................................................................................
2.4. Analiza structurii bilanului............................................................................
2.5. Analiza echilibrelor financiare ale bilanului...........................................
2.6. Analiza rezultatelor.....................................................................................
2.7. Analiza rentabilitii.....................................................................................

Concluzii i propuneri................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................

Cuvnt introductiv

21
21
23
35
39
41
47

49
50

Tema acestei lucrri trateaz procesul de planificare strategic de marketing n cadrul

complexului turistic Green Village.
Desfurarea cu succes a activitii firmei turistice depinde de modul n care aceasta
reuete att s fructifice oportunitile pieei, ct i s conceap liniile directoare ale misiunii
sale viitoare, innd cont n permanen de schimbrile mediului de afaceri.
n opinia specialitilor de marketing, planificare strategic de marketing vizeaz o
abordare, o analiz i un ansamblu de decizii referitoare la scopurile i obiectivele oragnizeiei
turistice, la pieele sale i la mijloacele pe care le va utiliza pentru a atinge obiectivele sale pe
pieele-int1.
n esen prin procesul de planificare strategic se formuleaz obiectivele i strategiile
firmei pe un orizont d etimp dat, punnd n legturmresursele proprii cu oportunitile existente,
n scopul realizrii misiunii propuse, dobndirii poziiei competitive dorite sau altor interese
specifice.
Lucrarea este structurat pe dou capitole.
n primul capitol al lucrrii se face o prezentare general a complexului turistic Green
Village,menionndu-se obiectul de activitate al firmei, viziunea, misiunea i obiectivele
complexului touristic, i organizarea firmei.
n cel de-al doilea capitol al lucrrii se urmrete procesul de planificare strategic de
marketing n cadrul complexului turistic Green Village.

Capitolul 1
Prezentarea de ansamblu a complexului turistic Green Village
1.1.

Obiectul de activitate al complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village aparine societii comerciale Tudori Properties SRL.
Firma Tudori Properties SRL s-a nfiinat la data de 10 noiembrie 1999 avnd un capital

subscris de 3.000.000 RON, i a fost nregistrat la Oficiul Registrului Comerului la poziia

J40/9958/1999. Capitalul a fost vrsat integral, n momentul constituirii societii.
Societatea Tudori Properties SRL are sediul n municipiul Bucuresti-sector 1, pe strada
B-dul Primaverii nr. 12, n spaiul locativ care aparine unicului asociat Sorin Marin i este
administrat de ctre acesta.
Domeniul de activitate principal al societii comerciale Tudori Properties SRL,
conform nomenclatorului CAEN, este 6820 - nchirierea i subnchirierea bunurilor imobiliare
proprii sau nchiriate.
1

Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan Morin Editeur, Europe,
1999, p. 276;

Una din investitiile principale ale firmei o reprezint complexul turistic Green Village,
ce are ca obiect de activitate oferirea de servicii hoteliere i de restauraie (cod CAEN 551).
Codul CAEN 5510 Hoteluri
Aceast clas include:
- asigurarea cazrii de scurt durat n:
-hoteluri, moteluri i hanuri;
-hoteluri cu sli de conferin.
Aceast clas exclude:
- nchirierea, n vederea cazrii pe o perioad ndelungat.
Codul CAEN 5530 Restaurante
Aceast clas include:
- prepararea i vnzarea la comand de mncruri calde, inclusiv vnzarea de buturi
care nsoesc masa, cu sau fr program distractiv. Aceste activiti se desfoar n:
restaurante, restaurante cu autoservire, cafenele, restaurante i rulote fast-food, uniti
de pregtire a hranei la pachet, standuri pentru vnzarea petelui preparat i a cartofilor
prjii, tonete de ngheat, vagoane-restaurant;
- vnzrile prin intermediul mainilor sau dispozitivelor automate.
Codul CAEN 5540 Baruri
Aceast clas include:
- vnzarea de buturi, cu consumarea n local, cu sau fr program distractiv, n baruri,
berrii, cluburi de noapte, crciumi.
Aceast clas exclude:
- vnzrile prin intermediul mainilor sau dispozitivelor automate;
- vnzarea de buturi pentru consumul n afara localului.
1.2.

Viziunea complexului turistic Green Villlage

Turismul motor al dezvoltrii locale i pol al integrrii europene.

1.3.

Misiunea complexului turistic Green Village

Misiunea complexului turistic este satisfacerea cantitativ i calitativ a unui segment al

nevoii sociale, n condiii de profitabilitate ct mai ridicate.

1.4.

Obiectivele complexului turistic Green Village

Obiectivul complexului este de a satisface pe deplin exigenele clienilor, la standarde

ct mai inalte de calitate.

Se dorete ca acest complex s se ridice la standardele internaionale din domeniu.
Pentru aceasta s-a propus realizarea unei serii de obiective n funcie de resursele disponibile.
Astfel, obiectivele se clasific n obiective economice i obiective sociale.

Obiectivele economice sunt acelea care se refer la latura financiar, adic

maximizarea profitului curent, maximizarea cotei de pia i dominaia pieei,
acest lucru realizndu-l n acelai timp cu mbuntirea serviciilor oferite i a
imaginii

complexului

prin

desfurarea

unei

activiti

promoionale

corespunztoare, dar i prin oferirea unor produse i servicii superioare calitativ.

Obiectivele sociale const n controlul polurii n zona, cooperarea cu
autoritile n caz de incidente, satisfacerea clienilor prin oferirea unei game ct
mai largi de produse dar i prin oferirea unor preuri acceptabile pentru
meninerea clienilor.

1.5.

Localizarea complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village se afl ntr-un loc de o frumusee tulburtoare, n

apropierea gurii de vrsare a Dunrii n Marea Neagr, localitatea Sfantu Gheorghe.

Delta Dunrii nu mai are nevoie de prea multe cuvinte de prezentare. Totui, pentru cine
nu a fost niciodat acolo, e destul de greu s se hotrasc ncotro s-o apuce. Dac vrei s
gustai cu adevrat din spiritul Deltei, atunci locul ideal e Sfntu Gheorghe. Localitatea, ce
cuprinde aproximativ 350 gospodrii n care triesc 1.000 de oameni ce i-au pstrat tradiiile i
limba ucrainean, se ntinde pe partea stng a celui mai vechi bra al Dunrii, Sfntu Gheorghe,
n apropierea gurii de vrsare a fluviului n Marea Neagr.
Sfntu Gheorghe, un loc magic unde Dunrea ntlnete Marea Neagr, un loc n afara
timpului, pitoresc i neconvenional. Multe flori, soare, nisip fin, case vopsite n culori vii btute
de vnturi, cu ornamente din lemn traforat i acoperiuri din stuf. Aici natura mai pstreaz o
lume neatins nc de iureul vieii moderne.
O alt caracteristic interesant a aezrii este faptul c nu se poate ajunge acolo dect
pe ap. Turitii pot lua vaporul din portul Tulcea (cltoria dureaz circa 4 ore), portul
Mahmudia (dou ore i jumtate) sau portul Murighiol (dou ore).
Odat ajuni acolo, turitii se pot bucura de plaja situat la 15-20 de minute de mers pe
jos, pe drumuri acoperite cu nisip fin, salbatic, cu scoici i ciulini, pare nesfrit (se ntinde dea lungul rmului pn la Sulina 38 de kilometri); pot ptrunde n inima Deltei pe canale nguste,
printre nuferi galbeni i albi, pentru a pescui sau pentru a privi numeroasele specii rare de psri;
pot face plimbri pe Dunre, canale i lacuri, cu diverse ambarcaiuni, fie ele tradiionale
(caiacul, lotca sau mahuna) sau moderne (alupe sau ambarcaiuni rapide); pot urmri cuibritul
psrilor de ap, apariia puilor pe canale, coloniile de pelicani glgioi, liie alergtoare pe

ap, lebede graioase sau cormorani ncruntai. n perioada octombrie-decembrie, cnd natura
mbrac culorile toamnei, o parte din psri pleac n Delta Nilului, dar sosesc alte naripate din
Nordul extrem. Turitii le pot vedea dimineaa devreme zburnd ca nite nluci prin ceaa deas
care acoper Dunarea la vrsarea n mare.
Cazarea se face n cele douzeci i dou de vile clasificate 4 stele (50 de camere duble,
30 apartamente cu 2 camere, 8 garsoniere i un apartament cu 3 camere).
De asemenea complexul turistic Green Village mai cuprinde trei restaurante de lux, trei
baruri lacustre, centru de afaceri cu sli de proiecii i conferine, piscin, jacuzzi, saun, loc
amenajat de joac, grtar/barbeque, foior, teren de sport, discotec.
1.6.

Organizarea general a complexului turistic Green Village

n ceea ce privete organizarea complexului turistic, aceasta este mprit n 6

departamente :
1.
recepia
2.
camere
3.
tehnic
4.
contabilitate
5.
restauraie
6.
managementul

MANAGER
MANAGER
GENERAL
GENERAL
MANAGER
MANAGER
EXECUTIV
EXECUTIV
RECEPIE
RECEPIE

TEHNIC
TEHNIC

CONTABILITATE
CONTABILITATE

RESTAURA
RESTAURA
IE
IE

CAMERE
CAMERE

Figura nr.12
Exist un numr optim de salariai pe care trebuie s-l dein un complex turistic. Un
numr prea mic de salariai ar influena negativ activitatea complexului turistic (un numr mic de
salariai ar putea afecta negativ calitatea serviciilor prestate). Acelai lucru se ntmpl i atunci
2

Preluat din surse interne ale firmei;

cnd numrul de salariai este prea mare, deoarece acesta ar atrage la rndul lui salarii i astfel
cresc cheltuielile. Numrul optim de salariai se determin n funcie de fiecare unitate hotelier,
nu exist un standard n vederea acestui lucru. n cazul Green Village situaia numrului de
salariai este urmtoarea :
CALIFACARE

STUDII
SUPERIOARE

NUMR

SALARIU DE
NCADRARE

MODUL DE
LUCRU

Recepioneri

De preferin

900 RON

12/24

Cameriste

Nu

750 RON

8 ore/zi

Contabili

Da

1000 RON

8 ore/zi

Manageri
executiv

Da

n funcie de
vnzri ( 2 % )

Flexibil

Manager general

Da

n funcie de
vnzri ( 3 % )

Flexibil

ngrijitor piscin

Nu

650 RON

12/12

Instalator

Nu

650 RON

8 ore/zi

Electrician

Nu

650 RON

8 ore/zi

Paznici

Nu

650 RON

12/24

ef restaurant

Nu

1000 RON

8 ore/zi

Buctari

Nu

850 RON

8 ore/zi

Osptari

Nu

10

650 RON

12/12

Tabel nr. 13

1. Recepia
3

Preluat din surse interne ale firmei;

Recepia este una dintre cele mai importante pri ale complexului turistic. Aceasta are
mai multe responsabiliti.
Principalele ei responsabiliti sunt4: de a distribui camere/vile turitilor, de a face rezervri, de a
ncasa banii de la clieni, de a furniza datele necesare cameristelor pentru a-i putea ndeplini
activitatea. Recepia funcioneaz n regim non-stop (24 ore din 24). Tot timpul n recepie
trebuie s fie cineva pentru a putea rezolva problemele ce apar pe parcurs.
Una dintre cele mai importante responsabiliti pe care o are recepia este aceea de a
distribui camere/vile turitilor i de a face rezervri. Recepia primete de la managementul
complexului numrul de locuri valorificate de fiecare agenie de turism pe o perioad de 10 zile.
n baza acesteia recepia face rezervrile i asigur o valorificare optim a camerelor. Este foarte
important ca dou rezervri s nu se suprapun n timp. O distribuire eficient se efectueaz
atunci cnd exist o continuitate n ocuparea camerelor.
n fiecare zi recepia are obligaia de a anuna cameristele pritr-o list amnunit numrul
de camere/vile ocupate, numrul de camere/vile care se elibereaz n ziua respectiv precum i
numrul de camere/vile care se vor ocupa n acea zi. Aceste liste sunt necesare pentru efectuarea
menajului i a cureniei generale n camere/vile.
Recepia are rolul de a lua msuri atunci cnd un turist are o nemulumire, de exemplu aerul
condiionat nu funcioneaz sau nu curge apa cald, turistul va raporta aceasta nemulumire la
recepie i aceasta va lua msuri n vederea rezolvrii problemei respective.
La sfritul fiecrei zile recepia are obligaia de a preda banii ncasai n timpul zilei
alturi de documentele justificative.
2. Camerele
Camerele sau vilele sunt responsabilitatea cameristelor. Acestea se ocup cu ntreinerea
lor. Aceast ntreinere const n efectuarea de menaj n timpul ct ele sunt ocupate, efectuarea de
curenie general n momentul eliberrii lor i meninerea n stare optim pentru cazare n
timpul cnd acestea sunt libere.
n fiecare zi cameristele

vor primi de la recepie lista amnunit cu numrul de

camere/vile ocupate, perioada de timp pentru care sunt ocupate, camerele/vilele care urmeaz a
se elibera n ziua respectiv i camerele/vilele care se vor ocupa n ziua respectiv.
n camerele/vilele ocupate, n fiecare zi cameristele trebuie s efectueze menajul. El se
face atunci cnd turistul este plecat din camer sau din vil. Acest menaj const n schimbarea
prosoapelor, schimbarea lenjeriei, aprovizionarea cu gel de du, cu erveele parfumate, cu
erveele cu silicon pentru pantofi, golirea coului de gunoi.
4

Surse interne ale firmei;

n camerele sau vilele ce urmeaz s fie ocupate se verific dac sunt n condiii optime
cazrii. O camer/vil este n condiii optime cazrii atunci cnd aceasta are lenjerie i prosoape
curate, funcioneaz toate aparatele electrice, camera/vila este aerisit, este curat din toate
punctele de vedere.
Camerele/vilele care se elibereaz n ziua respectiv sunt supuse cureniei generale.
Curenia general const n schimbarea lenjeriei i a prosoapelor, aprovizionarea cu accesorii
(erveele parfumate, gel de du, eveele cu silicon pentru pantofi), se spal pe jos, se d cu
aspiratorul, se d cu spray de camer, bineneles dup ce a fost fcut o aerisire corespunzatoare.
La nceputul zilei, se elibereaz de la magazia cu materiale, de ctre coordonatorul
departamentului, materialele necesare pentru ziua respectiv. Materialele respective se elibereaz
n funcie de listele primite de la recepie.
O alt sarcin a cameristelor este de a verifica camerele/vilele la plecarea turitilor.
Acestea verific dac nu lipsete ceva din inventarul camerei/vilei sau dac au fost produse
pagube (s-a spart vreun pahar, s-a spart oglinda, s-a defectat vreun aparat electric din vina
turistului). Dac camerista constat c totul este n regul, aceasta anun recepia iar ea poate
face formalitile pentru ca turistul s poat pleca. Exist i situaii cnd camerista constat
nereguli n camera pe care o verific. n cazul lipsei sau deteriorrii vreunui obiect din camer
sau vil se anun recepia de ctre camerist i aceasta ntiineaz turistul despre neregulile
constatate. Turistul este rspunztor pe durata sejurului su. Astfel, acesta va trebui s achite la
recepie contravaloarea obiectului deteriorat sau care lipsete. Dup rezolvarea tuturor
problemelor, responsabilul de la recepie poate s treac la formalitile de ncheiere a sejurului.
Cameristele au un rol foarte important n buna funcionare a complexului turistic.
Acestea trebuie atent selectate de ctre managerii unitii, deoarece este foarte important ca
acestea s fie cinstite, ele intrnd n contact cu lucrurile clienilor.
3. Tehnic
Trei angajai se vor ocupa de buna funcionare a centralei termice, deci de alimentarea
unitii cu ap cald, de ntreinerea piscinei, de reparaiile generale n ntregul complex.
Este foarte important ca acest departament s fie prompt. Trebuie s se intervin rapid n
rezolvarea problemei pentru a nu se nate pierderi. De exemplu ntr-o camer s-a spart conducta
de ap rece. Camera respectiv nu poate fi utilizat i astfel iau natere pierderi, de aceea trebuie
s se intervin imediat pentru rezolvarea problemei. Recepia este cea care anun defeciunile ce
apar. Pentru o intervenie mai rapid, managementul complexului a decis ca permanent s se
gseasc cineva pentru a rezolva acest gen de probleme. Personalul care va alctui acest

departament este pregtit pentru orice gen de defeciune (probleme cu instalaia sanitar,
probleme de electricitate, probleme de tmplrie etc.).
4. Contabilitate
Trebuie inut o eviden clar a micrii materialelor cu care este aprovizionat firma i
de asemenea trebuie inut o eviden clar a sumelor care circul n complex. Una din
principalele responsabiliti, pe care departamentul contabilitate o are, este de a ine o eviden
clar privind ncasrile i plile efectuate de firm. Astfel orice aprovizionare cu materiale, orice
plat efectuat ctre un furnizor trebuie s se evidenieze n contabilitate. Operaiile economice i
financiare se consemneaz n momentul efecturii lor n documentele justificative.
La sfritul fiecrei luni se efectueaz un inventar n fiecare departement. Acest
inventar are rolul de a reda o situaie clar managementului complexului despre modul de
folosire al resurselor materiale cu care departamentul respectiv a fost aprovizionat.
O alt responsabilitate, pe care o are departamentul contabilitate, este de colecta
ncasrile din recepie, restaurant, bar, ncasri care se predau la rndul lor la caseria
complexului. Acest lucru se ntmpl la sfritul fiecrei zile, iar ncasrile colectate sunt nsoite
bineneles, de acte justificative.
Folosirea datelor contabile n procesul de conducere (situaiile pe care contabilii le
predau managerilor complexului) impune centralizarea i sintetizarea lor periodic. La aceasta
cerin rspund situaiile financiar-contabile de sintez i de raportare. Prin intermediul lor,
datele nregistrate cu ajutorul sistemului de conturi sunt consolidate i raportate ca un tot unitar
sub forma indicatorilor economico-financiari. Situaiile financiare reprezint un sistem de
indicatori economico-finanaciari ce caracterizeaz situaia patrimoniului, situaia financiar i
rezultatele obinute.
Documentele de sintez i raportare se compun din: bilan (contul situaiei
patrimoniului ), contul de rezultate (cont de profit i pierdere), anexa la bilan i raportul de
gestiune.
5. Restauraie
Acest departament este coordonat de managerul executiv, care are n subordine efii de
restaurant i responsabilii de sal, atent selecionai dintre osptari. Turitii pot lua masa pe
terasele celor trei restaurante (capacitate total: 240 locuri n interior i 100 locuri pe teras).
Saloanele restaurantelor se ncadreaz Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, i anume:
1,3m*m/loc la mas. Buctarii pot pregti preparate gustoase din pete sau carne, din buctaria

10

internaional i din cea local. n cele trei baruri lacustre se pot gsi buturi pentru toate
gusturile.
6. Managementul
Principala sarcin pe care o are managementul firmei este de a trasa sarcini precise
subordonailor. Managerii trebuie s fie un exemplu pentru subordonai5.
Ca manager , el trebuie s fac orice pentru a-i ajuta subordonaii s obin rezultate
maxime n limitele talentelor i abilitilor lor. Aceasta nseamn c trebuie s traseze sarcinile n
funcie de rezultatele obinute, s munceasc cu subordonaii si n determinarea celor mai bune
soluii, s i ajute oamenii n identificarea i depirea problemelor care i preocup, s i
sftuiasc, s i antreneze, s le dea ajutorul de care au nevoie i, n sfrit, el trebuie s dea
subordonailor oportunitatea de a persevera n munc.
Managementul trebuie s asigure un grad de ocupare ct mai mare pe toat perioada
sezonului.

Capitolul 2
Planificarea strategic de marketing n cadrul complexului turistic Green
Village
2.1. Mediul de marketing al complexului turistic Green Village
Agenii economici acioneaz n anumite condiii concrete, oferite de mediul lor extern.
Pentru a se putea adapta cu mai mult uurin la evoluia mediului, firmele turistice
trebuie s cunoasc i s analizeze cu atenie att componenetele mediului extern ct i propriile
resurse, respectiv elementele ce alctuiesc mediul intern.
2.1.1. Mediul intern al complexului turistic Green Village
Mediul intern al unei firme este alctuit din totalitatea elementelor care asigur
realizarea obiectului de activitate al acesteia6.
Cunoaterea mediului intern, respectiv a potenialului cantitativ i calitativ al resurselor
interne ale unei organizaii economice (materiale, financiare, umane, informaionale) constituie o
premis a adaptrii cu mai mult flexibilitate la evoluia mediului extern.
5

Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham, 1996, p. 27;

Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p. 74;

11

 Potenialul complexului turistic Green Village

Desfurarea activitii complexului turistic Green Village se realizeaz pe baza unor
resurse, a cror structur poate fi abordat n funcie de mai multe criterii.
Astfel, din punct de vedere fizic, se deosebesc: dotrile (cldiri, echipamente,
infrastructur), terenurile i alte resurse naturale utilizate conform specificului activitii lor,
volumul i calitatea acestora influennd n mod nemijlocit rezultatele obinute.
Din punct de vedere al categoriei de resurse utlizate, potenialul complexului turistic
Green Village se poate structura n modul urmtor7:
capacitatea tehnic (prin intermediul creia se exprim capacitatea complexului
turistic de a reliza o anumit ofert corespunztoare cerinelor pieei, din punct de vedere
cantitativ i calitativ);
capacitatea comercial (potenial comercial) prin intermediul creia se exprim
aspecte referitoare la cantitatea i calitatea ofertei care poate fi comercializat, la cota de
pia deinut, la gradul de acoperire a cererii, la politica de pre, distribuie i promovare;
capacitatea financiar (stabilitatea finaciar, costul capitalului, cash-flow-ul);
capacitatea organizatoric (calitatea conducerii, capacitatea de mobilizare i
orientare, flexibilitatea organizrii).
2.1.2. Mediul extern al complexului turistic Green Village
Influenele mediului extern de marketing al complexului turistic se pot concretiza att
sub forma unor ocazii favorabile, ct i sub forma unor ameninri la adresa complexului.
Urmrind tendinele nregistrate n evoluia mediului n care opereaz i conectndu-se,
totodat, n mod permanent la dinamica sa, complexul turistic Green Village trebuie s-i
fundamenteze strategia de marketing n deplin concordan cu evoluia acestuia.
Mediul extern al complexului turistic este constituit din ansamblul factorilor care
influeneaz, n mod direct i indirect, activitatea sa i are dou componente principale:
micromediul i macromediul.
nelegerea modului n care pot evolua componentele mediului extern al firmei care
acioneaz n domeniul turismului este crucial pentru atingerea succesului n activitatea
acestora8.
2.1.2.1. Micromediul complexului turistic Green Village

7
8

Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p. 75-77;

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 34;

12

Micromediul complexului turistic Green Village este alctuit din acei ageni economici
care acioneaz direct asupra activitii sale i ale cror influene se resimt n mod direct asupra
activitii sale. Din aceast categorie de ageni fac parte9:
a. Furnizori de mijloace materiale - n vederea desfurrii activitii n mod
corespunztor, ntreprinderea trebuie s realizeze o activitate de aprovizionare eficient.
Principalul obiectiv al activitii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea
complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i tehnice
corespunztoare calitativ, la locul i termenul solicitat, cu un cost minim. Deciziile de
aprovizionare sunt luate de conducere sau la cererea departamentelor. Dintre resursele
necesare enumerm: materiale pentru curaenie (praf pentru curat gresia i faiana
Cif; soluie pentru curat geamurile Axion; soluie pentru curat aluminiu Pronto;
spray pentru curat marmura Pronto; soluie pentru splat canapelele i fotoliile
Carpetin; soluie pentru curat covoarele Carpetin; hrtie igienic Zewa; soluie
pentru ntreinut chiuveta i cada Cif; spun Dove; gel dus Dove; erveele
parfumate UltraCompact; silicon pentru pantofi ShoesGel; becuri economice
Philips; saci aspirator; saci menajeri Fino; erveele i spray pentru ters praful
Pronto; spray de camer AirWick; detergent Ariel Professional; birotic-papetrie hrtie xerox, pixuri, tu imprimant, capse, agrafe, dosare, caiete; piese de schimb;
combustibili; alimente si alte produse alimentare necesare in restaurant.
Principalii furnizori sunt: Fraher - care are ca obiect de activitate distribuirea de
alimente i alte produse alimentare necesare n restaurant i materiale pentru curenie;
Telena - care are ca obiect de activitate distribuirea de materiale pentru curenie i
birotic-papetrie; Ersel - care are ca obiect de activitate distribuirea de piese de schimb
i Petrom - care are ca obiect de activitate distribuirea de combustibili. Plata furnizorilor
se face fie n numerar, fie prin virament bancar.
b. Prestatorii de servicii, categorie de ageni ai micromediului care datorit
specificului activitii turistice cuprinde n structura sa10:
prestatorii de servicii individuale care intr n compunerea produsului turistic
(prestatorii serviciilor de transport, agrement, alte servicii suplimentare), prestatori cu care
productorii i distribuitorii produselor turistice intr n relaii directe i care, prin calitatea
ofertei, i influeneaz n mod hotrtor activitatea;
9

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 152;
Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 35;

10

13

intermediarii care distribuie produsele turistice, respective ageni economici

specializai n realizarea actelor de vnzare-cumprare a produselor turistice, ocupani ai

unor poziii specific de-a lungul canalului de distribuie;
prestatorii anumitor servicii specific, fr de care nu se poate desfura n mod
corespunztor activitatea complexului turistic, de tipul asiguratorilor (Generali Asigurri),
bncilor (ING Bank) sau a altor tipuri de prestatori cum ar fi firmele specializate n
activiti de cercetare a pieei (Future Marketing).
Asemeni furnizorilor de mrfuri, influeneaz activitatea de prestare a serviciilor a
complexului turistic Green Village, care ntreine relaii cu prestatori de servicii bancare si
financiare.
c. Furnizorii de for de munc - societatea a ncheiat o colaborare cu Oficiul
Forelor de Munc n vederea distribuirii de ctre acetia unui personal calificat.
Personalul are un rol primordial ntr-un complex turistic. ntr-o unitate care a primit
calificativul de patru stele preteniile cu privire la personal i nu numai sunt mari.
Comportamentul acestora n timpul serviciului trebuie s fie impecabil. Este foarte greu
s se gaseasc personal pentru aceast munc, deoarece acetia trebuie s se adapteze
condiiilor de stres i oboseal. Acest lucru este valabil n perioada de mijloc a sezonului,
cnd deseori angajaii trebuie s rmn peste program. Cinstea, seriozitatea,
responsabilitatea sunt calitile pe care orice angajat al complexului turistic trebuie s le
aib. Lipsa unei cameriste ar provoca pierderi considerabile societii, de aceea selectarea
personalului trebuie s se realizeze foarte atent. Selectarea se face de ctre manageri n
cazul complexului turistic Green Village.
d. Clienii reprezint una din cele mai importante componente ale micromediului
ntruct sunt reprezentai de acele persoane fizice (consumatori individuali ai produselor
turistice) i/sau juridice (fie distribuitori ai produselor turistice, fie instituii sau firme care
acioneaz n diverse scopuri cum ar fi ntlniri afaceri, recompensarea anagajailor)
crora le sunt destinate serviciile ntreprinderii11.
Publicul int al firmei este alctuit din dou categorii. n primul rnd din tineri de 2530 de ani - aleg excursiile lungi n care nu opteaz pentru pachetul complet de servicii,
prefernd s rmn mai mult n vacan cu condiii nepretenioase. n al doilea rnd,
persoane ce se ncadreaz n categoria de vrsta 40-50 de ani - persoanele care deja au
copii mari, prefer un sejur de durat medie, dar sunt clienii cei mai pretenioi pentru c
11

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 36;

14

ei prefer s petreac mai puin timp ntr-un concediu dar s beneficieze de condiiile cele
mai bune.
Politica firmei este aceea de a permanentiza legturile cu clienii si astfel nct
acestea s devin legturi puternice cu nite clieni fideli. Acesta este cuvntul cheie al
reuitei ntregii afaceri: mulumirea unui client, astfel nct el s revin n acelai loc i cu
un nou client.
Firma se distinge de concurena sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile
pentru fidelitate, profesionalismul i competena angajailor.
e. Concurenii reprezint acea parte a micromediului care este specific economiei
de pia. Concurenii complexului Green Village sunt acele firme care urmresc
satisfacerea acelorai nevoi, deci care disput aceieai clieni, dar i aceeai furnizori.
Prin fora lor economic ei pot influena activitatea complexului touristic i poziia
acestuia n cadrul pieei. O parte din concurenii complexului turistic Green Village sun
Pensiunea Lucia, Pensiunea Mosonii, Pensiunea Visconti, Complexul turistic Cormoran.
Concurena este din ce n ce mai puternic datorit intrrii pe pia a noi firme cu
acelai obiect de activitate. Departajarea de serviciile similare se realizeaz din ce n ce
mai greu n condiiile existenei pe pia a unei oferte puternic diversificate i cnd
elementele de difereniere sunt tot mai dificil de sesizat de potenialul consummator,
motiv pentru care este indicat ca firma s-i creeze un avantaj strategic pe pia.
Complexul turistic este caracterizat printr-un management de nalt performan i o
adaptare continu la cerinele mediului concurenial, rezultatele fiind vizibile n
progresul continuu nregistrat de complexul turistic.
f. Organismele publice - ntreprinderea comunic att cu consumatorii serviciilor
sale, ct i cu diversele categorii de public. Organismele publice includ 12 : organismele
financiare, mijloace de informare n mas, organele de stat, organizaiile ceteneti,
organismele publice locale, marele public i personalul propriu.
Complexul turistic Green Village trebuie s in cont de aceste categorii de public
deoarece, prin rolul i poziia jucat n societate, poate influena n mod decisive
activitatea acestora (spre exemplu organizaii ecologiste care militeaz pentru ocrotirea
anumitor obiective ale naturii, obiective care constituie pentru complexul turistic atracia
inclus n produsul turistic sau reprezentanii mass-media, a cror opinie exprimat

12

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 182;

15

influeneaz major publicul n ceea ce privete judecarea calitii i atractivitii

produsului touristic oferit).
2.1.2.2. Macromediul firmei
Ca agent economic, avnd un anumit profil de activitate, ntreprinderea funcioneaz n
condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. n vederea desfurrii unei activiti
eficiente este necesar cunoaterea i adaptarea permanent la modificrile continue ale
mediului, identificarea ocaziilor favorabile acesteia.
Astfel, activitatea complexului turistic Green Village este influenat n mod indirect de
componentele macromediului, componente ce nu pot fi influenate de activitile ntreprinse de
organizaie. Cele mai importante componente sunt13: mediul demografic, economic, cultural,
politic i natural.
a. Mediul demografic. n ceea ce privete Green Village, mediul demografic are un rol
foarte important ntruct populaia reprezint att piaa de desfacere, ct i resursele
b.

umane necesare desfurrii propriei activiti.

Mediul economic, caracterizat prin nivelul de dezvoltare, gradul de ocupare a forei
de munc, puterea de cumprare, are o influen puternic asupra complexului Green
Village, mai ales asupra politicii de stabilire a preurilor, factor de mare importan.
De asemenea, mediul economic influeneaz comportamentul societii, al

c.

consumatorilor.
Mediul socio-cultural, constituit din ansamblul elementelor privitoare la sistemul de
valori, obiceiuri, rituri, credine, tradiii, norme sociale, n funcie de care se
fundamenteaz poziia i statutul social, elemente pe baza crora se formez
motivaia turistic, comportamentul consumatorului de servicii turistice, se formeaz
cererea turistic. Consumul touristic este influenat i de clasele, categoriile sau
gruprile sociale, caracterizate prin anumite nclinaii spre tipuri diferite de produse

d.

turistice.
Mediul politico-ijuridic, respectiv elementele de ordin politic i legislative, prin
intermediul crora este influenat, direct i indirect, modul de aciune al firmei.
Activitatea complexului turistic poate fi influneat nu numai prin deciziile
autoritilor locale, zonale i central, dar i prin anumite msuri la nivel internaional,
deoarece complexul turistic i desfoar activitate ntr-o zon de mare importan,
Delta Dunrii.

13

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 37;

16

Pe de alt parte, anumite grupuri de interese pot influena la rndul la rndul lor,
activitatea complexului, n sens pozitiv sau n sens negativ, n funcie de scopurile
urmrite. Aceste grupuri de interese pot aciona n mod permanent sau n mod
e.

temporar14.
Mediul natural are o importan major pentru complexul turistic Green Village
deoarece determin nsui obiectul de activitate al firmei. De asemenea, resursele
naturale au o mare importan n stabilirea politicii de pre a ntreprinderii, ns i
acestea la rndul lor sunt influenate de activitatea complexului turistic. Firma se
oblig ca, pe perioada derulrii activitii, s respecte legislaia i reglementrile n
vigoare privind protecia mediului nconjurtor, deoarece i desfoara activitatea

f.

ntr-o zon protejat la nivel internaional, Delta Dunrii.

Mediul tehnologic, respectiv cel mai dinamic factor care influeneaz piaa turistic
i care influeneaz piaa turistic i care, prin ritmul nalt al progresului ethnic, prin
intensificarea activitii de cercetare-dezvoltare, i pune amprenta asupra tuturor
componentelor mixului de marketing (nnoirea produsului, reducerea costurilori
micorarea preului, mbuntirea activitii logistice). Influena mediului tehnologic
este determinant att n procesul de asamblare a produselor turistice (noi dotri ale
camerelor complexului touristic, dezvoltarea i modernizarea mijloacelor i cilor e
transport ceea ce permite creterea posibilitilor de acces, noi ecipamente de
agrement), ct i n domeniul distribuiei i promovrii( mai laes prin intermediul
Internetului).
Delta Dunrii este cea mai mare rezervaie de inuturi umede i

cea mai

reprezentativ delt din Europa i una dintre cele mai complexe din lume. Delta
Dunrii reprezint un obiectiv de mare atracie turistic prin prezena n cadrul ei a
unei varieti piscicole si ornitologice (autohton i de pasaj). Delta Dunrii este de
fapt ca un vast muzeu n aer liber.

2.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT are un rol important n evaluarea temeinic i corect a situaiei firmei
i a mediului n care acioneaz i este indispensabil pentru fundamentarea corespunztoare a
planului de marketing.
14

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 40;

17

Puncte tari
1. raportul calitate pre;
2. amplasament foarte bun-Delta Dunrii, zon unic n Europa;
3. activiti diversificate: pescuit, vntoare, birdwatching;
4. for de munc calificat;
5. tehnologie de gestionare a informaiei modern;
6. nu depinde de un singur furnizor;
7. practicarea unor preuri moderate;
8. varietate i calitatea serviciilor;
9. relaii bune cu partenerii;
10. tinereea i entuziasmul angajailor;
Puncte slabe
1. dependena de ageniile de turism;
2. promovarea insuficient a potenialului turistic al localitii;
3. lipsa unui departament de marketing;
Oportuniti
1. cunoaterea concurenei din toate punctele de vedere ( raport calitate-pre, strategii de
dezvoltare);
2. cunoaterea tendinelor pieei;
3. politica promovat de stat;
4. diversitatea etno-cultural sporete atracia pentru turitii strini;
5. atragerea de noi clieni strini;
6. dezvoltarea infrastructurii n zon;
7. reeaua de comunicaii bine dezvoltat n zon;
Ameninri
1. creterea concurenei;
2. taxele impuse de autoritile locale;
3. veniturile tot mai mici ale populaiei;
4. imaginea nefavorabil a Romniei n strintate, prejudecile care nc mai persist;
5. migrarea turitilor spre alte zone turistice din alte ri.
2.3. Planificarea strategiei de marketing n cadrul complexului turistic Green Village
2.3.1 Formarea strategiei de marketing n cadrul complexului turistic Green
Village

18

Dup ce a fost efectuat att o analiz situaiei mediului intern i extern, ct i o analiz
SWOT, complexul turistic Green Vilage va analiza o posibil alternativ strategic prin care i
va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor
alternative strategice, ca mijloace recunoscute ntr--un context asemntor misiune-mediu.
Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor firme, chiar dac elementele situaionale nu
sunt ntru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de
analize sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc
forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea
obiectivelor de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor
de aciune ale firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile
programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare
ale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii
msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod
consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care
se cer cunoscute n momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii
personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale
factorilor interni i externi, astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o
anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse 15. Acest tip de
strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a
oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le rspunde
n mod profitabil.
Oportunitile de pia ale complexului turistic Green Village, se axeaz n special pe
segmentul de clieni crora se adreseaz, n general persoane fizice, care formeaz marea parte a
cererii. Firma reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri
avantajoase i oferind o serie de faciliti auxiliare.

15

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 123;

19

Selectarea pieelor i poziionarea produselor, reprezint urmtorul pas pe care trebuie

s-l fac firma, ele fiind axate pe analiza corelrii multiple care se pot face ntre extinderea pieei
i tipul produsului, conform figurii:

Figura nr. 216

Firma a ales, ca i variant strategic, strategia de focalizare. Avantajele aplicrii
strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si realizarea de costuri mai sczute a
acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n consolidarea avantajului competitiv al
servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia favorabil a firmei fa de puterea de
negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz tendinele acestora de a se ndrepta spre
alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori i concurena slab n domeniu,
formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare.
O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor
funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
2.3.2. Elaborarea mix-ului de marketing n cadrul complexului turistic Green
Village
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketing-ului, cei patru P,
constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se
detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei.
16

Preluat din surse interne ale firmei;

20

Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat

spre pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume
produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia,
respectiv ansamblul comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de
transport i depozitare17. Planificarea de marketing strategic cuprinde, n viziunea lui J.H.Myers,
secvenele succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm,
poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing.
Politica de produs n cadrul complexului turistic Green Village
Componenta principal a mixului de marketing, politica de produs reprezint conduita
pe care o adopt firma referitor la dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii
ce fac obiectul propriei sale activiti, atitudin ce se raporteaz permanent la cerinele mediului
de pia, la tendinele manifestate de ceilali concureni18.
Conform opiniilor ntlnite n literatura de specialitate, exist o serie de factori care
determin coninutul politicii de produ n domeniul turismului: factori naturali (relief, clim,
flor, faun), factori generali ai existenei umane (socio-culturali), infrastructura general i
echipamentele turistice19.
Conceptul de produs turistic
ntr-o concepie integratoare, ca fenomen i process economic, cei mai muli specialiti
privesc produsul touristic ntr-o viziune de system, drept complex de bunuri i servicii, rezultat al
intercondiionrii elementelor sale componente.
Astfel produsul touristic este definit ca fiind rezultatul asocierilor, interdependenelor
dintre resurse (patrimoniu) i servicii20.
n opinia specialitilor romni de marketing, produsul turistic se poate structura pe
urmtoarele categorii de elemente21:
1. elemente corporale, care reprezint n mod preponderant suportul atraciei turistice, n
aceast categorie incluzndu-se:
patrimoniul de resurse( naturale, culturale, istorice, istorice, artistice, tehnologice
specifice riisau zonei respective);

17

Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, p. 6;
Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1992, p. 292;
19
Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;
20
Snak, O., Economia i organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1975, p. 338;
21
Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureti, 2005, p. 268-270;
18

21

infrastructura general a rii, zonei sau regiunii turistice( format din reeau

cilor de transport i telecomunicaii, electricitate, canalizare i salubritate);

echipamentul turistic( incluznd baza material de cazare, alimentaie i

tratament, sport i agrement);

2. elemente acorporale, reprezentnd

ansamblul

serviciilor

puse

la

dispoziia

consumatorului de ctre ofertantul de produse turistice, regrupate n servicii i elemente

psihologice;
3. comunicaiile referitoare la produs, respectiv ansamblul informaiilor transmise de
ctre ofertani (prestatori sau distribuitori de turism) n scopul prezentrii produselor
turistice, prin intermediul instrumentelor i aciunilor din sfera politicii promoionale a
firmei;
4. imaginea produsului, respectiv sinteza reprezentrilor mentale de natur cognitiv,
afectiv, social i personal a produsului n rndul purttorilor cererii, n fapt un rezultat
al modului n care este perceput produsul respectiv de ctre turiti.
Oferta de produse a complexului turistic Green Village
Cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a unui serviciu turistic sau de orice
natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare intre calitatea si pretul produsului sau
serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se poate observa o oarecare educare a
consumatorului . In cazul serviciilor turistice se poate observa o cerere mai mare pentru unitatile
cu un coeficient calitativ superior. Green Village este pregatit sa ofere un comfort deosebit, o
calitate deosebita a serviciilor pe care aceasta le presteaza la un pre relativ accesibil, dupa cum
este prezentat mai jos.
Cazare
Camerele au o suprafa cuprins ntre 25 i 40 de mp fiecare. Apartamentele au la
parter un living de cca. 20 mp i o teras de cca. 15 mp, iar la etaj un dormitor de cca.30 mp.
Faciliti camere: frigider, televizor cu 30 de canale, cafetier, usctor de pr, miniseif
individual, nclzire central, baie n camer cu jacuzzi, minibar i aer condiionat reglabil.
Managementul firmei a pregtit un pachet de servicii ce sunt incluse n tariful camerei:
masaj, saun, sal de for/fitness, teren de sport, loc de joac pentru copii.
Dei vilele sunt de patru stele, turitii nu trebuie s se atepte la marmur i fotolii de
piele, cci se afl n Delta, iar aici singurul stil care se potrivete este cel rustic. Vilele sunt
construite integral din lemn, au acoperi de stuf, sunt dotate cu absolut tot ce este nevoie pentru
ca turitii s se simt bine i indeamn la somn imediat ce le este clcat pragul. Decoraia, de un

22

lux neostentativ, se remarc prin grija pentru detaliu. Pereii lambrisai n lemn patinat i
mobilierul colonial din bambus cu drapajele din in brut, aduc n interior culorile subtile i calde
ale Deltei. Bile sunt generoase, cu finisaje impecabile, i toalet separat.
Terasele camerelor au vedere spre Dunre i spre mare. Vilele sunt nconjurate de o
salb de lacuri, cu nuferi i alte plante de ap, unde cuibresc rae slbatice, care pot fi urmrite
n timp ce turistul savureaz o cafea.
Restaurante
Turitii pot lua masa pe terasele celor trei restaurante (capacitate total: 240 locuri n
interior i 100 locuri pe teras), privind fluviul i nemrginirea mrii, sau pe pajitea cu umbrare
de stuf, situate pe malul lacului.
Buctarii pot pregti preparate gustoase din pete sau carne, din buctaria internaional
i din cea local. n cele trei baruri lacustre se pot gsi buturi pentru toate gusturile.
Centru de afaceri
Centrul de afaceri dispune de trei sli de proiecii si conferine: sala 1 - 120 de locuri,
sala 2 - 60 de locuri, sala 3 - 40 de locuri i club (Internet, bibliotec i biliard). Dotrile sunt
ultramoderne: sistem audio 5+1, video, digital si pelicul de film, climatizare. Pentru cei care
doresc s fie la curent cu ceea ce se mai ntmpl n lume, au posibilitatea s urmreasc
programele de tiri transmise prin satelit.
n ncercarea de a "umaniza" tehnologia, acest spaiu a fost decorat cu lucrri realizate
n taberele de pictur "Anonimul" de la Sfantu Gheorghe. i nc un amnunt: sistemul de
Internet este wireless.
Relaxare, aventur
Un mod plcut i relaxant de petrecere a timpului sunt excursiile pe canalele i lacurile
din aceast zon unic n Europa. Baza nautic este dotat cu brci rapide, brci pescreti i
caiace. Pescuitul pe Dunre, pe lacuri sau pe canale reprezint un alt punct de interes. Capturile
de mari dimensiuni nu sunt rare (n fiecare an se prind somni de 60-80 kg). Pentru cei mici se pot
organiza cursuri de pescuit pe lacurile din Green Village. Birdwatching-ul, vnatoarea sau
fotografierea reprezint alternative spectaculoase pentru turistul specialist sau nceptor.
Alturi de plimbrile pe canale, pescuit sau alte activiti, turitii se pot bucura aici i de
mare i plaj. Plaja din Sfntu Gheorghe este situat cam la 1 km de Green Village. Muli
parcurg traseul acesta pe jos, dar exist i un Trocarici (tractor sau jeep dup caz) cu remorc,
care contra sumei de 2 lei duce turitii pn la plaj. Plaja este foarte lung cu lume puin, avnd

23

un aspect mai slbatic. Pe plaj nu se gsesc terase sau chiocuri alimentare, de aceea turitii
trebuie s vin pregtii de acas. Plaja merit vzut nu numai ziua, ci i noaptea, pentru a
vedea licuricii de ap existeni doar aici i la Gura Portiei. Acetia pe ntuneric lumineaz n ap,
oferind un spectacol extraordinar.
De asemenea, n campingul Delfinul exist un cinema n aer liber unde ruleaz n
fiecare sear cte un film. Accesul la aceste filme este gratuit.
Comunicaii
Exist semnal de telefonie mobil, att Orange ct i Vodafone. De asemenea exist un
hotspot pentru internet wireless, care are acoperire pe ntreaga suprafa a satului.
Politica de pre n cadrul complexului turistic Green Village
O particularitate a mix-ului de marketing o constituie politica de pre i respectiv, modul
de formare a preului. Politica de pre este acea component a mix-ului de marketing care
influeneaz profitul firmei i singura care aduce venituri.
Conceptul de politic de pre poate fi definit ca o decizie sau o serie de decizii, luate
de conducerea firmei, bazate pe analiza prealabil a costurilor i a situaiei pe pia i avnd ca
scop realizarea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiectiv (un anumit volum de vnzri, un
anumit profit) n cadrul unui plan general de aciune22.
Factorii de fundamentare a politicii de pre n cadrul complexului turistic Green
Village
A. Factorii interni- din categoria factorilor interni care influeneaz deciziile de stabilire a
preurilor fac parte:
1. Obiectivele de marketing ale complexului touristic Green Village, care au fost
definite n strns legtur cu strategia de produs. Principalele obiective strategice sunt:
maximizarea profitului current, maximizarea cotei de pia i dominaia pieei prin
calitatea produselor oferite. Pentru a atinge aceste obiective, firma practic o strategie de
preuri moderate, preuri ce se afl n strns legtur cu nivelul de calitate oferit.
2. Strategia de marketing trebuie coordonat corespunztor cu deciziile de pre ale
firmei, deoarece orice decizie viznd variabilele mixului de marketing poate influena
decizia de pre.

22

Stnciulescu, G., Tehnica operaiunilor de turism, Ed. ALL, Bucureti, 1998, p. 179;

24

3.

Costurile constituie cel mai important element pe care se bazeaz procesul de

fundamentare a unui pre, deoarece reprezint limita inferioar aunui pre, iar prin preul
final nu numai c se acoper costurile de producie, distribuie i promovare, dar n
acelai timp se apropie profitul complexului turistic23. n aceast categorie includem
costurile materiale directe, costurile cu salariile directe, costurile generale ale
departamentelor, costurile generale de societate, costuri a cror pondere difer n funcie
de serviciul prestat.
B. Factorii externi - din categoria factorilor externi care influeneaz formarea preului n
cadrul complexului touristic Green Village enumerm:
1. Piaa i cererea stabilesc limita superioar a preurilor, nivelul acestora fiind
determinat de beneficiile i avantajele pe care le poate avea un cumprtor n urma
achiziei unui produs turistic24. Este foarte important s se analizeze relaia pre-cerere. n
cazul complexului Green Village dei cererea nu este foarte ridicat, preurile practicate
nu sunt mici deoarece produsele i serviciile oferite intr n categoria bunurilor i
serviciilor de lux.
Importana corelaei pre-cerere este cu att mai mare cu ct se consider n mod
corespunztor efectul sezonalitii cererii turistice, sezonalitate n funcie de care firma ia fixat propria strategie: preuri mai sczute la nceputul i sfritul sezonului (30 apr - 14
mai, 15 oct - 26 oct), dar i n cursul sptmnii (luni, mari, miercuri, duminic) i
preuri mai ridicate n perioada de vrf a sezonului (15 mai - 14 oct), dar i la sfrit de
sptmn (joi, vineri, smbt).
2. Concurena constituie un important factor de influen asupra mrimii preurilor
deoarece, pe de o parte modificrile nivelului preurilor practicate de ctre concureni pot
genera anumite reacii de rspuns din partea firmei, iar pe de alt parte strategia de pre a
firmei poate influena intensitatea concurenei cu care se confrunt.
Complexul Green Village la nivel local am putea spune ca deine poziie de monopol
deoarece nu exist nici un concurrent direct care s ofere aceeai categorie de produse la
acelai nivel de calitate. Dei deine aceast poziie, fima practic un nivel moderat al
tarifelor ncercnd maximizarea raportului pre/calitate, dar i maximizarea cotei de pia.

23
24

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 742;
Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 743;

25

innd cont de factorii enumerai mai sus politica de pre practicat n cadrul
complexului turistic Green Village pe perioada anului 2009 a fost urmtoarea:
Vile 4*(tarifele sunt exprimate n RON)
Numr persoane
30 apr - 14 mai 15

- 1 pers.
- 2 pers.
- 1 pers.
- 2 pers.
- 1 pers.
- 2 pers.
- 1 pers.

Perioada
15 mai - 14 oct

oct - 26 oct
J,V,S D,L,Ma,Mi J,V,S
Cam. dubl cu pat matrimonial
200
160
325

D,L,Ma,Mi
275

250
210
375
Garsonier (1 living la 4 dormitoare)
220
175
355

325

270
225
405
Apartament 2 camere (living si 1 dormitor)
230
185
375

350

300

315

280
235
425
365
Apartament 3 camere (living si 2 dormitoare)
500
400
650
550

- 2 pers.

550

440

700

600

- 3 pers.

600

480

750

650

- 4 pers.

650

520

800

700

Tabel nr. 225

Pat suplimentar(cu mic dejun inclus) : 90 RON/noapte

Pentru sejur de minim 3 nopi se aplic tarifele de cazare din timpul sptmnii.

Tarifele includ: badminton, fotbal pe plaj, tenis de mas, fitness, sauna, piscin,
jacuzzi, internet / TV, bibliotec, biliard, ah, remi, table.
Demipensiune (cin): 77 RON/pers.
Pensiune complet (dejun, cin): 154 RON/pers.
Taxa de intrare n Rezervaia Biosferei Deltei Dunrii: 10 RON/pers./sejur.

25

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

26

Managementul complexului Green Village a pregtit de asemenea i o serie de pachete

turistice pentru turiti:
1. SEJUR 2 nopi / 3 zile
Tarife:

RON/pers.

Perioada
30 apr -14 mai

Loc n single
910

Loc n dubl
810

15 oct -26 oct

15 mai - 15 iul

1.140

935

01 sept -14 oct

Tabel nr. 326

Include: transfer cu alupa rapid Murighiol - Sf. Gheorghe i retur, cazare 4**** cu
pensiune complet, excursie n Delt, partid de pescuit.

2.SEJUR 3 nopi / 4 zile

Tarife:

RON/pers.

Perioada
30 apr -14 mai

Loc n single
1.190

Loc n dubl
1050

15 oct -26 oct

15 mai - 15 iul

1.525

1.220

01 sept -14 oct

Tabel nr. 427

Include: transfer cu alupa rapid Murighiol - Sf. Gheorghe i retur, cazare 4**** cu
pensiune complet, excursie n Delt, partid de pescuit.
26
27

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;
http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

27

3.SEJUR 6 nopi / 7 zile

Tarife:

RON/pers.

Perioada
30 apr -14 mai

Loc n single
2.050

Loc n dubl
1.790

15 oct -26 oct

15 mai - 15 iul

2.625

2.090

01 sept -14 oct

Tabel nr. 528

Include: transfer cu alupa rapid Murighiol - Sf. Gheorghe i retur, cazare 4**** cu
pensiune complet, excursie n Delt, partid de pescuit.
Servicii cu plat
Alturi de serviciile incluse n pre, exist i servicii adiionale, puse la dispoziia
turitilor contra cost:
Nr.

Serviciu oferit

crt.

Tarif / zi

(RON)

(RON)

Biciclet

110

Barc rapid, cu

1.280

2.160

barcagiu

3
4

28

Tarif / or

(max. 20 pers.) (100 l benzin inclusiv)

360

900

(max. 5 pers.)

(75 l benzin inclusiv)

215

540

(max. 3 pers.)

(40 l benzin inclusiv)

Barc cu motor, cu

70

180

barcagiu

(max. 2 pers.)

(10 l benzin inclusiv)

Barc pescreasc,

110

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

28

cu barcagiu
5

Caiac

18

nchiriere sal conferin

110
19 RON / pers

(120locuri;60locuri;40locuri)
7

Excursie n Delta Dunrii, cu brci pescreti (cca 3 ore): 130 RON / pers.

Excursie n Delta Dunrii, cu brci rapide (cca 6 ore): 250 RON / pers. (min. 5 pers.)
Se asigur gustare (2 sandwich-uri, patiserie, 1 l ap mineral, cafea).

Pescuit staionar:
- pe Dunre: 170 RON / pers. / zi (8 ore)
* Se asigur: lansete (2), accesorii, hran rece (3
sandwich-uri, ap mineral), transfer cu barca la / de la locul de
pescuit, scaun i umbrel de soare
- pe lac incint: 55 RON / pers. / zi (8 ore)
* Se asigur undie (2), scaun i umbrel de
soare

Tabel nr. 629

Modaliti de plat: -cash: RON, valut (EURO, USD, GBP, CHF);
-ordin de plat (virament);
-cri de credit (Visa, Diners, MasterCard, Maestro, American
Express).
Clienii permaneni se bucur de un regim special: masa este gratuit. Un client
permanent este acea persoan fizic sau juridic ce valorific una sau mai multe camere pe toat
perioada sezonului.

Politica de distribuie n cadrul complexului turistic Green Village

Distrubuia prezint un rol important n cadrul mixului de marketing, avnd o influen
mare asupra activitii desfurate complexul turistic Green Village.

29

http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

29

Realizarea conexiunii propriu-zise dintre prestatorii de servicii turistice i clieni se

realizeaz prin intermediul distribuiei turistice, definit ca fiind un ansamblu de activiti prin
care se realizeaz vnzarea produsului turistic 30, fie totalitatea activitilor care se desfoar
pentru realizarea efectiv a consumului31.
Firma desfoar o distribuie indirect, prestarea serviciului realizndu-se mijlocit,
utiliznd un canal indirect scurt sau lung.
Distribuia serviciilor turistice prestate de Green Village se va face prin intermediul
ageniilor de turism. n politica societii, ageniile de turism sunt cele mai importante. Este i
interesul ageniilor de turism de a crea o imagine bun complexului turistic, deoarece serviciile
prestate de acesta sunt produsele pe care agenia le comercializeaz.
La nceputul sezonului se trimite oferta la ageniile de turism. Acestea, la urma lor, dac
sunt interesate de oferta primit vor solicita ncheierea unui contract de colaborare sau o
convenie. Exist o diferent ntre cele dou :

contractul de colaborare prevede nchirierea unui anumit numr de camere pe toat

perioada sezonului. Odat ncheiat acest contract de colaborare agenia de turism i poate trimite
clienii fr s cear aprobarea managementului complexului Green Village n momentul
valorificrii biletului;

convenia se ncheie de ctre ageniile de turim care nu au o cifr de afaceri mare i

nu i pot permite nchirierea unui anumit numr de camere. nainte de vinderea unui, bilet agenia
de turism va lua legtura cu managerii complexul turistic i vor cere aprobarea acestora, deoarece
exist situaii cnd complexul turistic nu are locuri libere i atunci biletul care urmeaz a fi vndut
nu ar avea acoperire. Tocmai din acest motiv, fiecare agenie de turism care a ncheiat un contract
de colaborare are obligaia de a ntiina managerii complexul turistic privind valorificrile
efectuate de aceasta, precum i data cnd vor avea loc valorificrile respective. n funcie de cele
menionate mai sus managerii anun recepia pentru a face rezervri pentru perioadele de timp
respective.
n cazul contractului de colaborare, o parte din cheltuielile cu publicitatea sunt preluate
indirect de ageniile de turism. Acestea sunt interesate sa creeze o imagine bun a complexului
turistic deoarece n acest fel i vnd i ele produsele (serviciile hoteliere).
Pentru fiecare bilet vndut, pentru fiecare loc valorificat, agenia de turism primete un
comision n funcie de valoarea biletului sau a locului respectiv. Acest comision reprezint 10%
din valoarea biletului sau locului valorificat.
30
31

Olteanu, V., Cetin, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1994, pg. 138;
Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureti, 2005, pg. 322;

30

Dei distribuia indirect conduce la creterea preului prin adugarea comisioanelor la

nivel de intermediar, principalele avantaje ale acestui tip de distribuie const n satisfacerea n
mod superior a unei cereri turistice complete, n

micorarea eforturilor economice ale

complexului turistic i n creterea siguranei acestuia n privina recuperrii fondurilor alocate32.

Politica de comunicare n cadrul complexului turistic Green Village

Desfurarea uei activiti eficiente de ctre firma turistic prin utilizarea mijloacelor i
tehnicilor modern de marketing presupune nu numai crearea unui produs touristic adecvat, oferit
la un pre corespunztor, ci i o activitate sistematic de comunicare a firmei cu clienii, n vederea
favorizrii imaginii firmei, informrii atente a consumatorilor poteniali i a intermediarilor,
influenrii comportamentului de cumprare i consum, sprijinirii procesului de vnzare.
Aceste activiti, pentru care au fost stabilite obiective precise, realizate prin mijloace de
aciune diferite i multiple, alctuiesc politica de comunicare de marketing, component
fundamental a politicii de marketing a firmei turistice moderne33.
n ceea ce privete politica de comunicare pe care o aplic societatea, se poate spune c
aceasta este foarte relativ deoarece aceste cheltuieli sunt preluate indirect de ctre ageniile de
turism. Singurele cheltuieli pe care societatea le are n cadrul acestei clase de cheltuieli sunt acelea
cu emiterea de pliante publicitare i de ntreinere a site-ului. Pliantele sunt trimise ageniilor de
turism. Exist clauze n contractul de colaborare, care se ncheie ntre societate i ageniile de
turism, care stipuleaz suportarea acestor cheltuieli de ctre ageniile de turism34.
Promovarea pe cont propriu este foarte greu de realizat deoarece implica costuri foarte
mari.
2.3.

Analiza structurii bilanului

Analiza structurii bilanului se va realiza pe baza analizei structurii activului i pasivului

bilanului ntreprinderii. n vederea analizei bilanului este necesar studierea succesiv a

activului care grupeaz mijloacele i a pasivului care indic resursele de care dispune
ntreprinderea.
n scopul acestei analize vom folosi ultimele bilanuri al firmei: pentru anii 2006, 2007
i 2008. Bilanul funcional simplificat se prezint astfel:
32

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 164;

Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007, p. 191;
34
Preluat din surse interne ale firmei;
33

31

Nr. Specificatie
crt.

perioada ( p 0 )

perioada ( p 1 )

perioada ( p 2 )

31.12.2006

31.12.2007

31.12.2008

RON
1 Active imobilizate din
care:
-imobilizri necorporale

pondere
(%)

RON

1.821.768 58,62 %

pondere
(%)

1.988.543

1.487.567

47,87%

1.643.546

334.201

10,75%

344.997

1.285.680

41,38 %

1.194.396

-stocuri

405.251

13,04 %

-creane

236.725

-casa i conturi la bnci

-imobilizri corporale
-imobolizri financiare

RON

pondere
(%)

62,47 % 2.438.710
0

68,24 %

51,63% 2.087.494

58,41%

351.216

9,83%

37,53 % 1.134.680

31,76 %

471.322

14,80 %

498.645

13,95 %

7,61 %

302.659

9,51 %

325.446

9,12 %

643.704

20,73 %

420.415

13,22 %

310.589

8,69 %

3.107.448

100,0 %

3.182.939

100,0 % 3.573.390

100,0 %

3 Capital social din care:

2.000.000

64,36 %

2.000.000

62,83 % 2.000.000

55,96 %

-capital subscris vrsat

2.000.000

64,36 %

2.000.000

62,83 % 2.000.000

55,96 %

4 Rezerve

300.000

9,65 %

300.000

9,42 %

400.000

11,19 %

5 Fonduri proprii i
provizioane

227.448

7,32 %

117.939

3,21 %

318.390

8,92 %

2.527.448

81,33 %

2.417.939

75,96 % 2.718.390

76,07 %

7 Clieni - creditori

270.000

8,68 %

300.000

9,42 %

300.000

8,39 %

8 mprumut pe termen scurt

110.000

3,53 %

115.000

3,61 %

105.000

2,93 %

9 mprumut pe termen
mediu i lung

200.000

6,46 %

350.000

11,01 %

450.000

12,61 %

3.107.448

100,0 %

3.182.939

100,0 % 3.573.390

100,0 %

2 Active circulante din

care:

T O TAL

AC T I V

-patrimoniul regiei

6 Capital propriu ( 3+4+5 )

T O TAL

PAS I V

32

10,84%

Tabel nr. 735

Plecnd de la bilanul financiar se pot calcula indicatorii de structur ai activului i ai
pasivului astfel:
a)
ponderea imobilizrilor n totalul activului (g i) n anul de baz fa de anul
anterior:
gi=

*100

gi 2006=58,62%
gi 2007=62,47%
gi 2008=68,24%
Se observ o cretere a ponderii activelor imobilizate n totalul activului cu aproape 10
procente (de la 58,62% la 68,24%).
b)
gs=

ponderea stocurilor n totalul activului (gs):

*100

gs 2006=13,04%
gs 2007=14,80%
gs 2008=13,95%
Se oserv c, dei valoarea stocurilor crete (de la 405.251 n 2006 la 498.645 n 2008),
evoluia ponderii stocurilor n totalul activului nu este una continu: iniial ponderea stocurilor n
totalul activului crete de la 13,04% la 13,95%, ca mai apoi s scad la 13,95%. Totui putem
vorbi de o cretere a ponderii stocurilor n totalul activului de-a lungul ntregii perioade.
c)

ponderea altor active circulante n totalul activului (ga):

ga=

*100

ga 2006=28,34%
ga 2007=22,73%
ga 2008=17,81%
Valoarea ponderii celorlalte active circulante n totalul activului a sczut de la 28,34% la
17,81%.
d)

ponderea activelor circulante n totalul activului (gc):

gc=

*100

gc 2006=41,38%
gc 2007=37,53%
gc 2008=31,76%
35

Preluat din surse interne ale firmei;

33

Ponderea activelor circulante n totalul activului a sczut de-a lungul ntregii perioade
cu aproape 10 procente (de la 41,38% la 31,76%).
e)
gc=

ponderea capitalurilor proprii n totalul pasivului (gp):

*100

gp 2006=81,33%
gp 2007=75,96%
gp 2008=76,07%
Se poate interpreta ca semn negativ scderea ponderii capitalurilor proprii n totalul
pasivului, de la 81,33% n 2006 la 76,07% n 2008.
f)

ponderea datoriilor pe termen scurt n totalul pasivului (gds)

gds=

*100

gds 2006=12,21%
gds 2007=13,03%
gds 2008=11,32%
Ponderea datoriilor pe termen scurt n totalul pasivului mai nti a crescut de la 12,21%
n 2006 la 13,03% n 2007, ca mai apoi s scad n 2008 la 11,32%. De-a lungul ntregii perioade
s-a nregistrat o scderea a ponderii datoriilor pe termen scurt n totalul pasivului, ceea ce
reprezint un aspect pozitiv.
g)
gdl=

ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n totalul pasivului (gdl):

*100

gdl 2006=6,46%
gdl 2007=11,01%
gdl 2008=12,61%
Ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n totalul pasivului aproape s-a dublat de
la 6,46% la 12,61%. Aceast cretere poate fi considerat un semn negativ.
Concluzii
Evoluia indicatorilor de structur ai activului i pasivului n perioada studiat (anul
2006 comparativ cu anii 2007 i 2008) evideniaz faptul c n activ imobilizrile au crescut
semnificativ, a crescut ponderea stocurilor, iar alte active circulante au sczut. n pasiv ponderea
capitalurilor proprii i a datoriilor pe termen scurt a sczut, n timp ce ponderea datoriilor pe
termen lung i mediu a nregistrat o cretere. Se poate aprecia c, deoarece ntreprinderea are un
grad relative mic de ndatorare, nu i va fi dificil s suporte achitarea creditelor angajate.

34

2.5.

Analiza echilibrelor financiare ale bilanului

Analiza financiar evideniaz modalitile de realizare a echilibrelor financiare pe

termen lung i pe termen scurt ca obiectiv al analizei pe baz de bilan. Echilibrele financiare
sunt calculate plecnd de la bilanul financiar al ntreprinderii, concretizndu-se n special n 3
indicatori, pe care ne permitem s-i analizm n continuare:
1. fondul de rulment;
2. necesarul de fond de rulment;
3. trezoreria.
1. Fondul de rulment
Fondul de rulment exprim excedentul capitalurilor permanente (capitaluri proprii +
datorii pe termen mediu i lung) asupra activului imobilizat36.
Plecnd de la aceste considerente, exist dou modaliti de determinare a fondului de
rulment i anume:
a) Metoda de calcul pe baza datelor din partea superioar a bilanului financiar:
Fondul de rulment = Capitaluri permanente - Imobilizri nete
b) Metoda de calcul pe baza datelor din partea inferioar a bilanului financiar:
Fond de rulment = Active circulante - Datorii pe termen scurt
FR2006=905.680
FR2007=779.396
FR2008=729.680
Activele circulante sunt excedentare fa de datoriile pe termen scurt, fondul de rulment
este pozitiv i prezint o situaie normal a ntreprinderii de-alungul ntregii perioade analizate.
Totui fondul de rulment nreagistreaz o diminuare, ceea ce semnific o marj de siguran mai
redus, dar pentru c aceast diminuare se datoreaz finanrii de noi investiii rentabile, pe
termen lung aceste investiii vor contribui la creterea fondului de rulment.
2. Necesarul de fond de rulment
Necesarul de fond de rulment reprezint diferena dintre necesitile de finanare a
ciclului de exploatare i datoriile de exploatare37.
NFR2006=371.976
NFR2007=473.981
NFR2008=524.091
3. Trezoreria
Trezoreria are un rol fundamental ntr-o ntreprindere deoarece caracterizeaz mrimea
disponibilitilor bneti de care dispune aceasta la un moment dat. n general, trezoreria este
36
37

Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986, p.113;

Stancu, I., Gestiunea financiar a agenilor economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994, p.32;

35

masa de disponibiliti fcut disponibil din jocul plilor i ncasrilor i care trebuie s fac
fa permanent scadenelor38.
Fondul de rulment este destinat finanrii necesarului de fond de rulment. Comparnd
fondul de rulment (FR) cu necesarul de fond de rulment (NFR) se obine trezoreria (T).
T = FR - NFR
T2006=533.704
T2007=305.415
T2008=205.589
Deoarece fondul de rulment este mai mare dect necesarul de fond de rulment,
trezoreria este pozitiv, iar ntreprinderea nu este obligat s apeleze la credite bancare.
2.6. Analiza rezultatelor
n contextul economiei de pia, unul dintre obiectivele ntreprinderilor l constituie
obinerea profitului care reprezint raiunea existenei lor.
Dac bilanul contabil descrie situaia patrimonial a unei ntreprinderi la un moment
dat, indicnd i mrimea rezultatului este necesar prezena unui alt instrument care s explice
modul de constituire a rezultatului i s permit desprinderea unor concluzii legate de
performanele activitii ntreprinderii39. Acest instrument este contul de profit i pierdere sau
contul de rezultate. El grupeaz fluxurile reale i financiare i pune n eviden operaiunile
realizate de ntreprindere n cursul exerciiului. Contul de profit i pierdere este divizat n trei
mari grupe, care delimiteaz activitile generatoare:
- cheltuieli i venituri de exploatare;
- cheltuieli i venituri financiare;
- cheltuieli i venituri excepionale.
Ca regul general, diferena dintre venituri i cheltuieli reprezint rezultatul.
Nr. Indicatori
Crt
1.

2.

38
39

Venituri totale din

care:
a.Venituri din
exploatare
b.Venituri financiare
c.Venituri
extraordinare
Cheltuieli totale din
care:

Perioada
Perioada P0 (2006)
RON
928.698

Perioada P1 (2007)
RON
1.087.244

Perioada P2 (2008)
RON
1.244.972

900.502

1.054.234

1.201.775

10.340
17.856

10.105
22.905

21.567
21.630

459.433

583.871

698.122

Feleag, N., Ionacu, I., Contabilitate financiar, vol.3, Ed. Economic, Bucureti, 1993, p.240;
Feleag, N., Ionacu, I., Contabilitate financiar, vol.1, Ed. Economic, Bucureti, 1993, p. 104;

36

3.

4.

a.Cheltuieli din
exploatare
-cheltuieli cu materii
prime
-cheltuieli cu
materiale consumabile
-cheltuieli cu energie
i ap
Cheltuieli cu materiale
total
-cheltuieli cu lucrri i
servicii executate de
teri
-cheltuieli cu impozite
i taxe
-cheltuieli cu
remuneraiile
personalului
-cheluieli privind
asigurrile i protecia
social
Cheltuieli cu
personalul total
b.Cheltuieli financiare
c.Cheltuieli
extraordinare
Rezultatul brut al
exerciiului din care:
Profit
Pierdere
a.Rezultatul din
exploatare
Profit
Pierdere
b.Rezultatul financiar
Profit
Pierdere
c.Rezultatul curent
Profit
Pierdere
d.Rezultatul
extraordinar
Profit
Pierdere
Rezultatul net al

449.268

561.644

681.314

108.761

125.998

146.855

47.002

37.758

44.566

133.765

188.715

225.818

289.528

352.471

417.239

3.047

4.198

8.512

11.895

18.990

67.650

110.802

142.152

142.694

33.956

43.563

45.219

144.758

185.715

187.913

10.165
-

17.821
4.406

16.808
-

469.265

503.373

546.850

469.265
451.234

503.373
492.590

546.850
520.461

451.234
175
175
451.409
451.409
17.856

492.590
7.716
7.716
484.874
484.874
18.499

520.461
4.759
4.759
515.702
515.702
21.630

17.856
380.104

18.499
407.732

21.630
442.948

37

exerciiului
Profit
Pierdere

380.104
407.732
Tabel nr.840
Analiza principalilor indicatori din contul de profit si pierderi

442.948
-

A.
Venituri totale
Se poate observ din Tabelul nr. 8 o cretere continu a veniturilor de la 928.698 la
1.244.972. Ceea ce nseamn o cretere de 34 de procente n anul 2008 fa de 2006.

Figura nr. 341

Structura veniturilor totale
Nr. Specificaie
crt.

40
41

perioada ( p 0 )

perioada ( p 1 )

perioada ( p 2 )

31.12.2006

31.12.2007

31.12.2008

RON

pondere
(%)

RON

pondere
(%)

RON

pondere
(%)

1. Venituri din exploatare

900.502

96,96%

1.054.234

96,96%

1.201.775

96,53%

2. Venituri financiare

10.340

1,11%

10.105

0,92%

21.567

1,73%

3. Venituri extraordinare

17.856

1,93%

22.905

2.12%

21.630

1,74%

4. Venituri totale

928.698

100%

1.087.244

100%

1.244.972

100%

Preluat din surse interne ale firmei;

Prealuat din surse interne ale firmei;

38

Tabel nr. 942

Figura nr. 443

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din exploatare.
B.
Cheltuieli totale
Se poate observa din Tabelul nr. 8 o cretere continu a a cheltuielilor totale de la
449.268 la 681.314.

Figura nr. 544

Structura cheltuielilor totale

42

Construit pe baza Tabelului nr.8;

Preluat din surse interne ale firmei;
44
Preluat din surse interne ale firmei;
43

39

Nr. Specificatie
crt.

perioada ( p 0 )

perioada ( p 1 )

perioada ( p 2 )

31.12.2006

31.12.2007

31.12.2008

RON

pondere
(%)

RON

Pondere
(%)

RON

pondere
(%)

1. Cheltuieli din exploatare

449.268

97,78%

561.644

96,19%

681.314

97,59%

2. Cheltuieli financiare

10.165

2,22%

17.821

3,05%

16.808

2,41%

0%

4.406

0,76%

0%

459.433

100%

583.871

100%

698.122

100%

3. Cheltuieli extraordinare
4. Cheltuieli totale

Tabel nr. 1045

C.
Rezultatul exerciiului
Dup cum se poate observa n Tabelul nr., complexul turistic Green Village are rezultate
pozitive (obine profit) i nreagistrez o cretere continu.

Figura nr. 646

Stuctura rezultatului exerciiului

45
46

Construit pe baza Tabelului nr.8;

Preluat din surse interne ale firmei;

40

Nr. Specificaie
crt.

Perioada P0 Perioada Perioada

(2006)
P1 (2007) P2 (2008)
RON

RON

RON

451.234

492.590

681.314

175

7.716

4.759

3. Rezultatul extraordinar

17.856

18.499

21.630

4. Rezultatul brut al
exerciiului
5. Rezultatul net al
exerciiului

469.265

503.373

546.850

380.104

407.732

442.948

1. Rezultatul din exploatare

2. Rezultatul financiar

Tabel nr. 1147

Figura nr. 7
Se observ a pondere foarte ridicat a rezultatelor din exploatare.
2.7. Analiza rentabilitii
Rentabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a realiza profit, care este necesar
att reproduciei i dezvoltrii ct i remunerrii capitalurilor. Deoarece prin intermediul
rentabilitii se apreciaz performanele ntreprinderilor, ea reprezint o informaie indispensabil
47

Construit pe baza Tabelului nr.8;

41

bncilor, creditorilor i partenerilor de afaceri, fiind definit ca un raport ntre rezultatul obinut
i mijloacele utilizate48.
Rentabilitatea poate fi apreciat n trei moduri diferite: rentabilitatea activitii;
rentabilitatea economic i rentabilitatea financiar.
A. Analiza rentabilitii activitii
n analiza rentabilitii activitii se utilizeaz indicatori exprimai n mrimi absolute i
n mrimi relative prin intermediul crora se apreciaz performanele ntreprinderilor.
n concordan cu structura veniturilor i cheltuielilor din contul de profit i pierdere n
analiza rentabilitii activitii ntreprinderii se calculeaz urmtorii indicatori: rezultatul
exploatrii, rezultatul financiar, rezultatul curent al exerciiului, rezultatul excepional, rezultatul
exerciiului naintea impozitrii.
Dintre indicatorii exprimai n mrimi relative, cu rol important n reflectarea
performanelor ntreprinderilor, menionm rata profitului ca parte integrant a unui larg sistem
de rate economico-financiare.
Rp=

*100

Rp2006=42,20%
Rp2007=38,67%
Rp2008=36,85%
Din analiza ratei rentabilitii activitii, se observ scderea continu a acesteia, avnd
o scdere brusc datorit creterii cheltuielilor n activitatea hotelului, a scderii numrului de
turiti i a gradului de ocupare.

B.
Analiza rentabilitii economice
Rentabilitatea economic reprezint eficiena utilizrii activului total sau a unei pri a
acestuia, exprimat prin rata rentabilitii economice, care trebuie s fie superioar ratei de
inflaie pentru ca ntreprinderea s-i poat menine substana sa economic. Rata rentabilitii
economice trebuie s permit ntreprinderii rennoirea i creterea activelor sale ntr-o perioad
ct mai scurt. Calculul ratei rentabilitii economice (Re), n general, se bazeaz pe profitul
exerciiului i activul total, astfel:
Re=

*100

48

Paraschivescu, M., D., Pvloaia, W., Modele de contabilitate i analiz financiar, Ed. Neuron, Focani, 1994,
p.502;

42

Re2006=15,1%
Re2007=12,8%
Re2008=12,39%
Examinarea nivelului ratelor de rentabilitate ale activelor pune n eviden necesitatea
de sporire a activelor pentru a se obine o cretere viitoare a profitului.
C. Analiza rentabilitii financiare
Rentabilitatea financiar se apreciaz i prin intermediul ratei rentabilitii financiare a
capitalului permanent i ratei rentabilitii financiare a capitalului propriu, indicatori
semnificativi n aprecierea performanelor economico-financiare a ntreprinderii, att n cadrul
diagnosticului intern ct i n analizele efectuate de diferii parteneri.
Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu(Rfcp) se calculeaz ca raport ntre
profitul net i capitalul propriu.
Rfcp=

*100

Rfcp2006=15,03%
Rfcp2007=16,86%
Rfcp2008=16,29%
Un nivel ridicat al ratei rentabilitii capitalului propriu permite ntreprinderii s-i
gseasc noi capitaluri pe piaa financiar pentru a finana creterea sa.

Concluzii i propuneri

Lucrarea Planificarea strategic de marketing n cadrul complexului touristic Green

Village, surprinde procesul de planificare strategic la un nivel particular, prin care se ncearc
sublinierea rolului acestui process asupra activitii firmei.

43

Pentru foarte muli, planificarea strategic de marketing este ceva aplicabil companiilor
mari, dar este n egal msur aplicabil i n cazul companiilor mai mici. Planificarea strategic
poate ajuta firma s "potriveasc" punctele sale tari cu oportunitile ivite pe pia. Pentru a putea
face acest lucru ntr-un mod eficient, firma trebuie s colecteze informaii despre mediul de
afaceri pe care acioneaz, apoi, trebuie s le analizeze. n acelai timp trebuie s existe o viziune
clar despre firm - punctele sale tari ct i cele slabe. De asemenea trebuie stabilite obiective
clare. Trebuie s se evalueze n mod realist o companie i o afacere, indiferent de obiectul de
activitate.
Mai mult dect att, planificarea strategic de marketing a devenit mai important ca
oricnd pentru managerii de companii, deoarece dezvoltrile tehnologice i competiia au fcut
mediul de afaceri rapid, instabil i imprevizibil. Dac se dorete ca afacerea s supravieuiasc
sau, i mai mult, s prospere, trebuie s fie identificate niele n care firma va avea cele mai mari
anse de succes i s se gaseasc resursele de care este nevoie.
Managerii care ineleg nevoia companiei de planificare strategic de marketing trebuie
s o stabileasc n funcie de toate componentele organizaionale, s obin mbuntirea
performanei i s tie cum s pun aceast strategie n practic.

Bibliografie

1. Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000;

2. Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureti, 2005;
3. Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997;
4. Feleag, N., Ionacu, I., Contabilitate financiar, vol.3, Ed. Economic, Bucureti, 1993;
5. Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1992;
6. Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham,
1996;
7. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1998;

44

8. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1998;
9. Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;
10. Muhcin, S., Marketing n turism, Ed. Muntenia, Constana, 2007;
11. Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986;
12. Olteanu, V., Cetin, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1994;
13. Paraschivescu, M., D., Pvloaia, W., Modele de contabilitate i analiz financiar, Ed.
Neuron, Focani, 1994;
14. Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986;
15. Snak, O., Economia i organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1975;
16. Stancu, I., Gestiunea financiar a agenilor economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994;
17. Stnciulescu, G., Tehnica operaiunilor de turism, Ed. ALL, Bucureti, 1998;
18. Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan
Morin Editeur, Europe, 1999;
19. http://www.greenvillage.ro/tarife_ro.

45