Introducere

Comunicarea n general i comunicarea managerial n special, este o caracteristic

fundamental a existenei fiind socotit ca o dimensiune esenial, att n viaa
personal ct i cea profesional. Nici un fel de activitate din rutina cotidian,
activitate pe care o trim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi i
amabiliti i pn la diversele i complexele activiti ale organizaiilor,
societilor, nu poate fi conceput n exteriorul unui proces de comunicare.
Importana acordat comunicrii manageriale n organizaiile se datoreaz faptului
c, aceasta reprezint un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i
poate exercita atribuiile i funciile specifice: previziune, antrenare, organizare,
coordonare, control i evaluare.Pornind de la importana acordat comunicrii
manageriale n intreprinderi, putem considera aceast tem ca reprezentativ,
datorit implicaiilor profunde ce le are, n atingerea performanelor i obiectivelor
n cadrul unei organizaii. n domeniul comunicrii, managerul este pus n situaii
de a evalua oameni i evenimente i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru
aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini
comunicaionale care, mnuite cu ndemnare vor conduce la rezolvarea favorabil
a situaiilor. n contextul acestor idei generale, privitoare la condiiile unei
comunicri eficiente ntr-o organizaie, am elaborat lucrarea Rolul comunicrii
n activitatea managerial cu studiu de caz la SNTGN Transgaz SA Media,
care fiind i o societate listat la burs mi-a oferit posibilitatea unei abordri
riguroase a modului n care se realizeaz practic activitatea de comunicare
interrelaional intern dar i extern.
Scopul lucrrii este acela de a pune n eviden toate aspectele comunicrii n
procesul de management .
Obiectivele lucrrii sunt urmtoarele:
prezentarea rolului i importanei pe care managerul le are n cadrul unei
organizaii;
descrierea caracteristicilor fiecrui tip de manager i stiluri de conducere ce
pot exista n cadrul unei organizaii, elementele procesului de comunicare,
nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum i caracteristicile
stilurilor de comunicare managerial;
sublinierea i evidenierea importanei pe care o acord managerii activitii de
comunicare i locul pe care l ocup comunicarea n activitatea managerilor;
prezentarea regulilor de baz ce trebuie avute n vedere pentru existena unei
bune comunicri n cadrul unei organizaii;
evidenierea principalelor aspecte legate de etica n comunicarea managerial;
cunoaterea obiectului de activitate, a structurii organizatorice i manageriale
existente n cadrul SNTGN Transgaz SA, precum i a tipului de comunicare
caracteristic structurii organizatorice existente.

Lucrarea de dizertaie este alctuit pe trei capitole astfel nct prin coninut i
structur s poat pune n eviden dimensiunile, caracteristicile, obiectivele de
comunicare managerial i de interrelaionare specifice diferitelor forme de
ccomunicare:
n Capitolul 1, intitulat Managerii i rolul lor n managementul
organizaiei este definit conceptul managerului, tipurile de manager i stilurile
de conducere, importana managerului n obinerea performanelor organizaiei.
Coninutul acestui capitol este aborbat prin prisma contextului actual, n care,
dup ce ara noastr a devenit membr a UE i a trecut la economia de pia,
este subliniat tot mai mult rolul competenelor i al capacitilor manageriale,
managerii ncepnd s nlocuiasc conductorii obinuii. Astzi, toate sursele
de informaie pomenesc tot mai des cuvintele manager i management. n
acest capitol am ncercat s analizez i s subliniez rolul managerului, calitile,
competena, responsabilitatea, pe care acesta trebuie s le posede ca s-i
efectueze atribuiile cu maxim eficien. O problem important n actualitatea
economic este lipsa de conductori, manageri calificai care s poat oferi
soluii viabile pentru rezolvarea problemelor economice i nu numai. Pentru a
rezolva aceast problem este necesar a se crea condiii pentru studierea,
pregtirea i perfecionarea managerilor.
n Capitolul 2, Comunicarea managerial am detaliat componentele
procesului de comunicare managerial, obiectivele, funciile i formele
comunicrii. n finalul capitolului am subliniat rolul comunicrii n activitatea
managerial i etica acesteia. Studierea comunicrii ca funcie a
managementului aflat n proces de modernizare i dezvoltare continu asigur
o evoluie viitoare cert i benefic a activitii manageriale. Managerii trebuie
s menin viu sistemul de comunicare pentru c numai astfel ei pot adapta
organizaia pe care o conduc la schimbrile permanente datorate mediului n
care organizaia funcioneaz. Ei trebuie s-i dezvolte abilitile de
comunicare, att cele interpersonale ct i cele de grup, de reprezentare a
organizaiei astfel nct prin strategiile flexibile aplicate s permit
funcionalitatea organizaiei n condiii de continuitate i profitabilitate.
Capitolul 3, l reprezint studiul de caz Comunicarea managerial n cadrul
societii SNTGN Transgaz SA Media. Pentru realizarea unui studiu
aprofundat i eficient al comunicrii manageriale la societatea luat n exemplu,
am pornit de la prezentarea general a societii prin prisma unui scurt istoric al
activitii, descrierea obiectului de activitate i a structurii organizatorice. n
subcapitolul Strategia de comunicare i responsabilitate social am evideniat
principalele direcii strategice i cile concrete de implementare a aciunilor de
comunicare i relaii publice, n sprijinul obiectivelor de dezvoltare i
mbuntire a imaginii i valorilor organizaionale ale companiei.

n acest studiu de caz, am urmrit modul n care la nivelul SNTGN Transgaz SA

Media este procedurat i se desfoar activitatea de comunicare n general i de
comunicare managerial n special. Utiliznd ca instrumente de lucru n analiza
ntreprins, procedurile operaionale i instruciunile de lucru pe fiecare activitate
suport a procesului de comunicare intern i extern, am ncercat s identific
modul n care are loc aplicabilitatea acestor proceduri i dac ele sunt ntocmai
respectate sau exist carene ce pot fi remediate.
La finalul lucrrii, am prezentat cu titlu de consideraii finale, concluziile desprinse
n urma studiului de caz, indicnd i anumite recomandri pentru eliminarea acelor
aspectelor negative ntlnite n derularea procesului de comunicare la nivelul
SNTGN Transgaz SA Media.

CAPITOLUL 1
MANAGERII I ROLUL LOR N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
Astzi, puine profesiuni i ocupaii sunt att de provocatoare ca managementul
organizaiilor sociale moderne. Apare necesitatea unor conductori capabili s
acioneze eficient i performant n condiiile complexitii i incertitudinii, s ia
decizii privind oamenii, activitatea i viata lor, att n prezent, ct i n perspectiv.
n consecin, managementul unei organizaii nu este o sarcin uoar cci, a fi
manager astzi nseamn a fi responsabil fa de1: angajaii proprii i de bunstarea
lor; realizarea obiectivelor i sarcinilor organizaiei, de eficiena i performana ei;
de asigurarea produselor, bunurilor sau serviciilor oferite clienilor organizaiei; de
continua ridicare a calitii i competitivitii ofertei lansate pe pia; i, nu n
ultimul rnd, fa de societatea n care acioneaz, de confirmarea i promovarea
valorilor i idealurilor societii respective.
1.1 Definirea conceptului
O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint
managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este
evident, adesea decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de
personal. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i
propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau
parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca
urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este
sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a
specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Calitatea procesului de
management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul
de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar
procese de management n respectiva organizaie. Pe plan mondial exist cel puin
dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia dintre aceste
accepiuni, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriuzii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz
n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit celeilate accepiuni n categoria
managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai.
Se consider c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat noiunii
de manager.
Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Managerul
exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce
oameni, are subordonai i ia decizii care, aplicate, influeneaz i activitatea altor
persoane dect propria activitate.
1

Mihuleac Emil Stiina managementului Teorie i practic- Editura Dacoroman, 2004

Pentru a desfura astfel de procese de munc, managerii trebuie s fie pregtii n

acest scop.
De aceea majoritatea specialitilor n management consider printre trsturile
definitorii ale managerilor cel puin dou fiind mai importante:
dubla profesionalizare: ceea ce nseamn c pe lng cunotinele de
specialitate solicitate de profesiunea de baz, managerul are nevoie i de
cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului;
caracterul accentuat creator al activitii desfurate, din cauza faptului c
managerii sunt confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite
n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupai dup cel puin dou criterii:
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii
se mpart n trei categorii i anume :
manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia
nu au n subordine ali manageri, ci numai executani;
manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice
ale organizaiei i au n subordine ali manageri;
manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executive
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizaiei.
Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n
dou categorii :
manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din
cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul;
manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o
filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un
complex de activiti eterogene.
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia ridicat n care
managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine
i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti
necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind
complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native
menionate, managerii trebuie s posede o vast expertiz profesional i o serie de
cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice,
de cultur general i aptitudini de a lucra n echip.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i
aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n
principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.

Figura 1.1 Poziia managerilor n ierarhia organizrii

(Sursa: Management general- autor Ion Popa)

Dup cum se poate observa, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile
native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti
superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i
aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic capacitatea de a decide,
cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de
autoperfecionare continu cu un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i
aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere
susinute de diveri specialiti, care accentueaz de regul, doar unele din
elementele prezentate.
Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un
manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini 2:
s fie cooperant;
s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine
manageriale;
s fie creativ i contiincios;
s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe
care le ia;
s aib discernmnt n luarea deciziilor;
s fie combativ;
s tie s lucreze n echip;

Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Ion Verboncu - Abordari moderne in managementul i economia
organizaiei Editura Economic -2004

s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

Unii autori vd ciclul managerial ca pe un model simplist, implicnd o concepie

prea raional despre manager. Studiul lui Mintzberg3 despre modul real de aciune
a managerilor a pus n discuie conceptul de manager complet rational. El observ
cinci directori executivi americani i a trecut n revist rezultatele studiului despre
managerii la nivele n general inferioare din alte ri apusene. Modelul de
ansamblu al muncii de manager i-a aprut ca unul febril i fragmentat, cu prea
puine oportuniti de gndire reflexiv. Mintzberg a constatat, de asemenea, c
procesul decizional era adesea abrupt, intuitiv i cresctor, mai degrab dect
strategic. Nu rareori, el era influenat de informaii vagi incluznd zvonuri interne
i externe. Un alt autor, Watson, a petrecut i el o perioad de timp observndu-i pe
manageri la lucru (1994). Observaiile sale despre managerii din industria
electronic din Marea Britanie, l-au dus la concluzia c indivizii percep procesul
de management ca fiind n legtura cu identitatea, valorile, statul, dezvoltarea,
respectul de sine i recompensele lor materiale. De asemenea, el a considerat c
activitile de zi cu zi ale managerilor se leag mai ales de: a-i gsi drumul
propriu n mprejurimile confuze, a te strdui s dai sens unor mesaje ambigue, a
citi semnele, a privi n jur i a asculta tot timpul, a face fa conflictelor i a
depune eforturi s-i realizezi sarcinile prin stabilirea i meninerea unei reele de
raporturi i relaii4.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine
c n organizaii s-a conturat o nou profesiune: profesiunea de
manager. Specificul acestei profesiuni presupune o formaie de
baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit
experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se
adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit
perioad i un post managerial, o instruire specializat n
domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt.
De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale
ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, juriti din
rndul crora se recruteaz cel mai ades managerii. Indiferent
ns de calificarea de baz, ndeosebi a celor de nivel superior,
cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti
menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n
domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd
cont de ritmul rapid de uzur moral al cunotinelor, metodelor
i tehnicilor manageriale.
3

Mintzberg H.,-Mintzberg on Management: Cross Cultural Dimension,ed II, 1989, Blackwell Business

44.

Watson Tony J.-In search of Management,International Thomson Business Press,1994, pag.8

Rolurile managerilor
Analiza activitii manageriale zilnice a condus la concluzia c managerii trebuie
s-i asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate n
trei categorii generale:
roluri interpersonale,
roluri informaionale,
roluri decizionale (tabelul 1.1).
Roluri interpersonale

Roluri informaionale

Roluri decizionale

Figur de prezentare
Lider

Monitor de informaie
Diseminator de informaie

ntreprinztor
Rezolvator de disfuncionaliti

Persoan de legtur

Purttor de cuvnt

Responsabil
resurse
Negociator

cu

alocarea

de

Tabelul 1.1 Rolurile managerilor

(Sursa: Adaptare dup Niculescu,M.R.,Educaia managerial, Editura ISO, Baia Mare,
2001, pag.53)

a. Rolurile interpersonale trei roluri din acest tip intr n joc atunci cnd
managerul trebuie s angajeze relaii interpersonale:
rolul figurativ
care acioneaz atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de natur
ceremonial (ex: eful de restaurant i primete clienii importani la us,
etc.). Acest rol este de rutin, cu mic doz de comunicare serioas i fr
importan decizional. Dar importana lui nu trebuie scpat din vedere
pentru c la nivel interpersonal el ofer membrilor i nemembrilor organizaiei
un sens a ceea ce este organizaia i asupra tipului de oameni pe care
organizaia i recruteaz.
rolul de lider
coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului; acest rol poate fi
exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd i motivnd. Toate acestea
presupun contact direct cu subordonaii. Cu toate acestea, stabilirea
ateptrilor privind calitatea muncii, stabilirea responsabilitii sau timpul de
angajare n munc reprezint rezultate ale rolului de lider.
rolul de legatur
contacte cu alte persoane din organizaie, din afara organizaiei, n vederea
completrii muncii realizate n departament sau n unitile subordonate
managerilor (pentru obinerea de informaii sau resurse din afara autoritii
lor). n ultim instan, rolul de legtur l face capabil pe lider s dezvolte o
reea n vederea obinerii de informaii externe, necesare i utile n realizarea
activitii curente i viitoare.
8

b. Rolurile informaionale monitor, diseminator i purttor de cuvnt aceste

roluri sunt create ca rezultat al efecturii setului de roluri interpersonale, managerul
plasndu-se n postura de nou centru informaional al unitii, responsabil de
adunarea, primirea i transmiterea informaiei care privete pe membrii unitii de
munc.
rolul de monitor
presupune continua scrutare a mediului, pentru obinerea de informaii asupra unor
activiti i evenimente care pot constitui posibiliti sau ameninri la adresa
funcionrii unitii. Multe din informaiile necesare managerului sunt obinute i
prin intermediul rolurilor interpersonale.
rolul diseminator
informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie evaluat i transmis n
mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea acesteia constituie
diseminarea propriu
zis.
rolul de purttor de cuvnt, (spokes person) rolul de a vorbi, ocazional, n numele
organizaiei, fie membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece
n efortul de a obine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini
unitatea, etc.
b. Rolurile decizionale cel mai important set de roluri ale managerului: roluri de
antreprenor, mnuitor al disfuniilor, alocator de resurse i negociator.
rolul de antreprenor, const n efortul de a perfeciona activitatea unitii prin
adoptarea de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu
se la anumite situaii particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi
metode inovative, etc.
rolul de mnuitor al disfunciilor, din pcate, organizaiile nu funcioneaz att de
lin (fra piedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n
aceste cazuri ei trebuie s acioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei
(soluionarea problemelor create de personae dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
rolul de alocator de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse
ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei
acestora ctre compartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este
usor de ndeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor
resurse limitate, exrecitarea acestui rol este dificil. n acest caz, nu numai alocarea
este important, ci i coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea
ndeplinirii efective a sarcinilor i obiectivelor.

rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a

dispune de resursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal
calificat, furnizori, clieni etc.)

1.2 Tipuri de manageri i stiluri de conducere

Punerea n eviden a tipului de conductor i a stilului su de conducere implic
luarea n considerare a elementelor ce condiioneaz modul de a gndi i aciona a
managerului. Principalii factori care determin tipul de manager i stilul su de
conducere sunt urmtorii :
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.
Prin tip de manager5 desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de
conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de
baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul,
n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile
acestor criterii.
Potrivit opiniei specialistului francez Dominique Chalvin 6 exist 10 tipuri de
manageri: organizatorul, participativul, intreprinztorul, realistul, maximalistul,
birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete ns 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, sportiv, colegial.
n opinia profesorul polonez Storosciak exist ns dou tipuri: autocrat i
democrat.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii
x, y, z, evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de
manager:
1. manager populist:
5

Nicolescu.O, Verboncu.I, -Fundamentele managementului organizaiei Editura Universitar -2008

Chalvin.D, - Autodiagnostic des dirigeants - Comptences personnelles au management, Changement des
mentalits dans l'entreprise
6

10

 lipsa unui management strategic;

prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar dac situaia concret a
firmei o impune;
apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea
corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu
mediu).

2. manager autoritar:
acorda o atenie deosebit problemelor restructurrii;
are o bogat experien autoritar i o personalitate solid;
d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai;
dezinteres pentru problemele sociale;
urmrete maximizarea profitului;
este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
3. manager incompetent:
nemulumete pe toat lumea;
absena unui strategii realiste;
lipsa de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri;
neadaptarea la schimbrile de mediu ambient;
uor coruptibil.
4. manager participativ-reformist:
consider c poate fi facut restructurarea i n mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se intreprinde este n
interesul lor;
spirit inovator, creator,
curaj n asumarea riscurilor;
capacitatea sindical de antrenare;
disponibilitate prin comunicare;
flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
strategii clare;
msuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator:
compromis ntre cele dou tendine considerate comentarii;
realizeaz performane medii n ambele situaii;
strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta, abilitate n
situaii conflictuale.
n societile comerciale i regiile autonome din ara noastr deosebim n perioada
actual trei tipuri de manageri:
manageri de tip participativ
11

care se caracterizeaz printr-o solid pregatire att n domeniul managementului

ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de
reticiene pentru abordarea n comun cu subordonaii, efii i colegii a problemelor
aprute n general managerii de acest tip au uurina contactelor umane impunnduse prin cunostine, tact i ataament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui
climat de munc destins favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor.
manager de tip autoritar
se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare,
utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a
masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a
comanda combinate cu o anumita nepricepere n abordarea la modul amical a
subordonailor ce le diminueaz initiaiva i creativitatea.
manager de tip participativ-autoritar
se formeaz prin combinarea celorlalte dou tipuri de manageri. Din cercetrile
fcute a rezultat ca n perioada de tranziie la economia de pia n societile
comerciale i regiile de stat acest tip de conductor este cel mai frecvent.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n
relaia cu subordonaii i colegii si. Prin corelarea tipurilor de comportament care
pot mri la maxim eficiena conductorului:
comportamentul orientat pe relaii (sprijin, ncurajare, recunoaterea meritelor);
comportamentul orientat pe sarcini (ndrumare i organizare) se definesc patru
stiluri de conducere:
1) Stilul de conducere ncurajator.
Acest stil are n vedere creterea ncrederii n sine i a capacitii subordonailor de
a efectua independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil presupune ns
comunicare i ascultare n ambele sensuri. Se recomand n situaiile:
- subordonatul posed calificarea i experiena necesare
- angajatul dovedete performane superioare
- executantul are motivaie i este capabil s-i asume responsabilitatea
efecturii sarcinii.
2) Stilul de ndrumare
Acest stil este caracterizat prin faptul c managerul indic salariatului cum trebuie
s acioneze i realizeaz organizarea i colaborarea pentru atingerea obiectivului.
Poate fi folosit n urmtoarele situaii:
- executantul este nou angajat
- subordonatul este nemotivat
- lipsa de siguran dovedit de executant n realizarea sarcinii de munc.
3) Stilul de antrenare
Acest stil este recomandat n situaiile cnd:
- salariatul dorete s lucreze sub ndrumarea i conducerea managerului n
efectuarea anumitor activiti
12

- dei dispune de pregtire i experien, angajatul obine performane sub

ateptri.
4)Stilul de delegare
Stilul de conducere contribuie la instalarea unui climat de lucru specific, care
determin un anumit comportament n munc al subalternilor, executanilor, cu
privire la nivelul performanelor ateptate de la ei.
Stilul de munc reprezint o component esenial pentru succesul activitii
manageriale. Aspectele care se refer la modul specific de activitate al
managerului, la stilul su de conducere se impun ca un factor major n rezolvarea
problematicii vaste a societilor comerciale i a regiilor autonome.
Problemele mbuntirii stilului de munc al managerului, a sporirii eficienei
acestuia fac parte component din preocuprile actuale ale tiinei
managementului, care i propune optimizarea n general a ntregii activiti
manageriale. Sub acest aspect tiina managementului7 este chemat s analizeze
mecanismele sociale i prihologice care constituie baza desfurrii unui stil
eficient i s narmeze pe toi managerii cu aceste mijloace metodologice de
comportament care s-i ajute pe acetia s-i construiasc un stil corespunztor
unei activiti eficiente.
1.3 Rolul i importana managerilor n obinerea performanelor organizaiei
n condiiile actuale de reconstrucie i dezvoltare, de trecere de la o dezvoltare
predominant extensiv la una predominant intensiv i de situare pe primul plan al
factorilor calitativi, potenialul i efortul managerilor, calitatea activitii lor
dobndete o importan deosebit.
Nu ntmpltor calitatea conducerii este considerat ca o resurs economic, ca un
factor esenial al creterii economice. Capacitatea competitiv a agenilor
economici depinde tot mai mult de priceperea managerului de a stimula inovaia
stiinific i de a o folosi imediat n producie, de a organiza n condiii optime
producia, de a adapta unitatea la cerinele economiei naionale, pieei interne i
externe, nevoile beneficiarilor prezeni i viitori, de a folosi mijloacele ei
financiare.
n zilele noastre conducerea capt valene noi, iar necesitatea sporirii continue a
eficienei ei se impune a fi cercetat i abordat n contextul msurilor ce
prefigureaz cadrul de dezvoltare al economiei romneti. Sporirea eficienei
conducerii nu poate fi realizat dect prin aplicarea unor soluii tiinific
fundamentate ce presupune cunoaterea tuturor factorilor care acioneaz, a naturii
produciei i a rolului jucat att de fiecare factor n parte ct i n interaciunea cu
ceilali. n legtur cu aceasta, oricare ncercare mai important de schimbare a
eficienei unei intreprinderi trebuie astfel conceput ca pe masur ce se introduc
metode noi de conducere s existe i eforturi simultane care s ajute conducerea s
dezvolte i s aib ncredere n inovaiile aduse.
Ne aflm n faa unor probleme majore de natur tehnic, economic i
psihosocial n a cror soluionare conducerea ntreprinderii trebuie s fie realist
7

Chivu,R. Elemente generale de managementul educatiei - Bucuresti : Editura Meronia, 2008

13

n sensul de a-i ancora succesul preconizat pe realitate, neleas ca un obiectiv

moralizator.
Aceasta implic cerina ca managerul s fie pregtit sa fac fa modificrilor
ambianei externe, sa fie capabil s se adapteze i intern, domeniu n care un loc
important revine reaciei umane. Din punctul de vedere al psiho-sociologiei
economice, ideea esenial a eficienei managementului const n consensul care se
stabilete cu toi salariaii unitii, n virtutea crui acetia trebuie s ating anumite
obiective, ntr-un anumit interval de timp, cu mijloace tehnice, fizice i bneti
dintre cele mai avantajoase.
Creterea eficacitii muncii managerilor reclam i sporirea rolului informaticii, a
mijloacelor de tratare automat a informaiilor n vederea sporirii operativitii n
munca managerial.
Valorificarea superioar a potenialului mijloacelor automate de tratare a
informaiilor este n strn legtur cu perfecionarea activitii compartimentelor
informatice, n condiiile lurii n considerare, la un nivel superior, a specificului i
cerinelor managementului, centrat pe abordarea aspectelor eseniale.

14

CAPITOLUL 2
COMUNICAREA MANAGERIAL
,,n managementul afacerilor, comunicarea este esenial att n interiorul
organizaiei, pentru inelegerea corect a misiunii i obiectivelor vizate, ct i n
exterior pentru promovarea imaginii firmei i adaptarea sa la mutaiile profunde
din mediul de afaceri.8 afirma Camelia tefnescu n una din crile sale.
Nici un fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pn la
activitile complexe desfurate la nivelul organizaiilor, societilor, culturilor, nu
poate fi conceput n afara procesului de comunicare. Autorii din domeniul tiinei
managementului, n general, ca i cei din domeniul tiinei comunicrii, n
particular, sunt aproape unanimi n a susine dificultatea elaborrii unei definiii
suficient de precise i cuprinztoare care s fac posibil nelegerea tuturor
aspectelor contextuale ale comunicrii. Definiiile cercetate difer nu numai n
funcie de contextele sociale n care este studiat comunicarea, ci i n funcie de
perspectiva stiinific asumat de autori, astfel c perspectiva filozofic difer de
cea sociologic, de cea lingvistic i, n particular, de cea managerial.
Denis McQuail, citndu-l pe Dance, observa c acesta a identificat 15 tipuri de
definiii, drept pentru care el nsui ocolete asumarea uneia sau alteia. 9 La
rndddul su, Sultana Craia observa c conceptul de comunicare a fost abordat,
n timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoas
a definiiilor10, menionnd performana a doi cercettori americani care au
inventariat nu mai puin de 120 de definiii.
Fr a propune o analiz a acestui impresionant inventar al definiiilor, ne vom
apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indic
n mod direct caracterul managerial al comunicrii.
Horst Rckle formuleaz o definiie extrem de scurt: comunicarea reprezint
schimbul de informaii. n descrierea comunicrii, autorul precizeaz c aceasta
presupune interacia social, prin utilizarea modurilor de comportare nnscute
8

tefnescu, C.- Managementul afacerilor, Bucureti,Editura Fundaiei Romnia de mine, 2008, pagina 75
McQuail, D - Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, pagina 18.
10
Craia.S,- Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mne, Bucureti, 2000, p. 5.
9

15

sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt
emise i recepionate contient sau incontient.11
Citndu-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reine i el caracterul atotcuprinztor al
comunicrii n textul orice structur cultural, orice act individual care ine de
comportamentul social implic, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare.
Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei. Toate funciile
manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de nelegere intre oameni
cu ajutorul transferului de informaie.12
n ncercarea de a defini noiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din
vedere c aceasta este un mijloc i nu un scop, care ofer managerului
posibilitatea de a conduce.13
Comunicarea, n tina managerial, este cunoscut ca o principal
activitate desfurat de manageri, fiind considerat componenta de baz a funciei
de coordonare. Comunicarea sau schimbul de informaii, idei i sentimente a fost
definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au
ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite creerea de
legturi intre oameni, intre instituii, i intre instituii i oameni, legturi
asemntoare unor puni invizibile de esena informaional.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune
reciproc bazat pe feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei,
sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de
receptare a mesajului de ctre acestia. Ea influeneaz i modific percepii,
atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor i ale grupurilor i de
aceea constituie o cale prin care oamenii ii coreleaz n mod sinergic eforturile.
Vorbind despre caracterul atotcuprinztor al comunicrii, Marin Aiftinca atribuie
acesteia o serie de superlative: comunicarea este inerent existenei ; este o form
a universalitii; comunicarea reprezint o caracteristic fundamental a
existenei umane.14
Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este
prezent n toate aspectele muncii managerilor europeni, asigurnd
operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale
i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente intre angajai att pe
orizontal ct i pe vertical. Ea este esenial pentru impactul imediat, direct i
indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a
tot ceea ce intreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i
pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul ct i
insuccesul.
Este un important instrument de implementare a schimburilor, a strategiilor,
avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului european.
11

Rckle.H,- Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 2000, p. 49.

12

Nicolescu.O, Management, Editura. Economic, Bucureti, 2007

Bondrea.A,- Sociologia opiniei publice i a mass-media, Ed. Fundaiei Romania Mare, Bucureti, 1997, p. 206.
14
Aiftinca.M, - Babilonul informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1987, p. 40.
13

16

n sens larg, prin comunicare nelegem schimbul de mesaje intre dou sau
mai multe persoane, din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor,
sau mai simplist, un schimb de mesaje intre un emitent i un receptor.

2.1.

Componente ale procesului de comunicare managerial

Comunicarea nseamn aproape totul n management, atta timp ct de calitatea

comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de
la manager pn la funcionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic. Diversitatea
copleitoare a nivelurilor de comunicare de la cel interpersonal pn la cel
planetar precum i inevitabilele lor intreptrunderi i condiionri, ne fac s
mprtim opinia potrivit creia o singur disciplin nu ar putea face fa
investigrii unui asemenea conglomerat. Majoritatea tiinelor i profesiilor au
propria lor partitur n corul stiinelor comunicrii15.
Capacitatea individului de a comunica este, n mare parte, rezultatul aciunii
mediului exterior n toat complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi
asemnat n ansamblul lui cu un model simplu n care contextul de comunicare
este o aren n care acioneaz actorii implicai emitorul i receptorul, tribunele
din jurul acesteia fiind mediile ce acioneaz i influeneaz procesul educaional,
economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religios, instituional, ecologic,
tehnologic, social.
Procesul de comunicare se desfoar astfel: exist cineva care iniiaz
comunicarea, emitorul i altcineva cruia i este destinat mesajul, receptorul.
Mesajul este o component complex a procesului de comunicare datorit faptului
c presupune etape precum codarea i decodarea, presupune existena unor canale
de transmitere, este influenat de modul de recepionare a mesajului, de contextul
fizic i psihosocial n care are loc comunicarea.
Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva
elemente structurale caracteristice:
existena a cel puin doi parteneri intre care se leag o anumit relaie;
capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale intr- un cod cunoscut de
ambii parteneri;
existena unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente:
emitorul;
mesajul;
mijlocul de comunicare;
15

Prutianu., - Manual de comunicare i negociere n afaceri. Comunicarea, Editura Polirom 2000, p. 26.

17

 limbajul de comunicare;
receptorul;
mediul;
contextul.

Emitorul aflat n ipostaza de manager sau de executant este persoana care

iniiaz comunicarea, elaboreaz mesajul, alege limbajul i mijlocul de
comunicare, astfel nct receptorul ales s-i neleag mesajul formulat. Cu toate c
emitorul are rol preponderent n iniierea comunicrii, el alegndu-i receptorul
cu care dorete s comunice, nu poate controla n totalitate ansamblul procesului.
Mesajul reprezint forma fizic (oral, scris sau gesturi) cu care emitorul
codific informaia i poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv
informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obinerea unei aciuni i este
supus unui proces de codare i decodificare intre cele doua persoane, emitorul
codificnd mesajul transmis n timp ce receptorul l decodifica la primire.
n momentul iniierii mesajului emitorul are n vedere obinerea unui anumit
efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunului. Mesajul exercit
o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l
recepteaz n concordan cu obiectivul de comunicare al emitorului.
nainte de a concepe mesajul, emitorul trebuie s se transpun n poziia
receptorului pentru a identifica cum ar dori s-i fie prezentat mesajul, care
informaii din multitudinea celor transmise sunt recepionate i care se doresc a fi
accentuate. n conceperea mesajului, ordonarea i organizarea acestuia are o
importan deosebit conferind, n acelai timp ncredere emitorului n ceea ce
dorete s comunice.
Structura mesajului asigur avantaje maxime, att pentru emitor, ct i pentru
receptor.

EMITOR
EMITOR
ZGOMOT
CODIFICARE
CODIFICARE

FEEDBACK
FEEDBACK
DECODIFICARE
DECODIFICARE
ZGOMOT
RECEPTOR
RECEPTOR

18

Figura 2.1. Procesul de comunicare

(Sursa: Management competitiv, Vol II Comunicarea,Ed. CODECS, Bucureti, 1997).

Succesul comunicrii manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, att de

structura mesajului ct i de ali factori. Dintre acetia, semnificativ este
credibilitatea personal. Mesajele emise sigur i cu direcie bine definit au anse
de impact major datorit credibilitii personale ridicate, n timp ce un mesaj
construit i comunicat nesigur, poate determina o stare de nencredere deranjant i
frustrant pentru receptor.
Este important de observat, aa cum reiese i din figura 2.1, c feedback-ul se
instituie, pe baza rezultatului comunicrii, asupra tuturor fazelor procesului.
Asupra sursei, care se informeaz, evalueaz, opereaz modificri sau poate
schimba coninutul informaiei; asupra transmitorului i receptorului care pot
opera modificri tehnice; asupra codificatorului i decodificatorului care pot opera
modificri n sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, n sensul
diminurii influenei acestora asupra semnalului.
Mesajele verbale sunt cel mai des utilizate n comunicarea de fiecare zi, canalele
sonor i vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se
nelege informaia transmis pe cale oral sau scriptic. Scrisul, spre deosebire
de vorbit, este o form mai pretenioas a comunicrii verbale. Atunci cnd scrii,
mesajul trebuie transmis corect i concis de prima dat, deci comunicarea n scris
necesit mult timp pentru a fi elaborat, nu confer acelai grad de libertate,
constituindu-se ns intr-o important surs de documentare. Dac indivizii s-ar
baza numai pe comunicarea oral, atunci ar fi dificil de reamintit ce au susinut
intr-o situaie sau alta. Din acest motiv afacerile, de regul intre parteneri noi, se
bazeaz pe comunicarea n scris. Indivizii i triesc experienele diferit n funcie
de obiceiurile lingvistice ale comunitii creia i aparin i care i conduc la
anumite opiuni interpretative. n procesul comunicrii, codul folosit genereaz un
anumit mod de clasificare a experienelor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin:

Mijloace
verbale
verbale

Mijloace non
-verbale

19

Fig.2.2 Mijloace de transmitere a mesajului

Cu ct canalul de comunicare va fi mai scurt i mai larg, cu att comunicarea va fi

mai rapid, iar distorsiunile mai reduse.
Se disting dou tipuri de canale de comunicare:
formale
informale.
Canalele de comunicare formale se stabilesc n general ntre persoane din grupurile
prin care se transmit fluxurile informaionale oficiale, iar canalele informale din
grupuri formate din angajaii care au interese comune sau afiniti. Informaiile
transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au caracter personal sau general; ele
nu sunt verificate. Emitorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare
astfel nct mesajul ajuns la receptor s determine un impact maxim. Cel mai des
folosit canal de comunicare este cel sonor, deoarece este rapid, comod i cu impact
major n momentul transmiterii. n plus, ofer avantajul corectrii imediate n cazul
nelegerii greite a mesajului, accenturii anumitor pri ale acestuia considerate
importante de ctre emitor, clarificarea ideilor sau transmiterea de atitudini.
Limbajul de comunicare. Cu ct ideile majore coninute n mesaj sunt mai bine
structurate i puse n valoare, cu att impactul mesajului crete. Dac obiectivul
unei comunicri este clar i onest atunci credibilitatea comunicatorului va crete.
Specialitii au tendina s codifice mesajele intr-un limbaj care este neles de ali
specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public. Intre emitor i receptor
mesajul poate fi modificat datorit unor bariere, bariere ce pot fi clasificate n
diferite categorii: fizice care n general in de mediu (acustica, lumina ,distana
etc.), lingvistice ce pot ine att de limba noastr, dar i de vocabu-lar, putnd apare
dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis intruun limbaj de
specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale, i factori personali.
Receptorul este persoana cruia ii este adresat sau primete mesajul, dar
ascultarea mesajului este la fel de important ca i transmiterea lui. El este
executantul (sau managerul) care primete mesajul informaional, rolul lui nefiind
cu nimic mai mic dect al emitorului. Muli manageri, nenelegnd pe deplin
acest rol, consider c sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n realitate
ns, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
dect a scrie.
n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de
surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost
perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului
de comunicare managerial extrem de important n termeni de eficien i din

20

pcate, de foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul
receptat este acelai cu nelesul transmis.
Relaia emitor - receptor n comunicarea managerial. Comunicarea
managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul
acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur
ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi
parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de
comunicare i care sunt obligaiile care le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul
reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care te indrum, protejeaz, susine
i d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce
conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat i care
nu este intotdeauna adevrat.
Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia managersubordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att
pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama
c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c
exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil.
Managerii de mijloc (middle management) ar trebui s fie n msur s transmit
ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s
consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de
informare i comunicare este deosebit de puternic, i pentru a fi satisfcut,
conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i
managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i
autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii
realizrilor lor.
Contextul n care se realizeaz procesul de comunicare este foarte important
pentru c aceleai cuvinte vor suna altfel intr-un birou dect pe strad. Orice
comunicare are contextul ei. Acelai mesaj poate fi interpretat distinct de persoane
diferite, sau chiar de aceeai persoan n situaii diferite. Pentru a gestiona eficient
comunicarea, este esenial s inem cont de faptul c oamenii sunt diferii i, de
asemenea, c ei se comport diferit n funcie de context. innd cont de propria
experien de via, noi nvm s recunoatem anumite similitudini ale situaiilor.
Acest lucru pe care-l facem de cele mai multe ori instinctiv este ceva pozitiv i
face parte din procesul propriei noastre nvri a comunicrii manageriale. Se
poate intmpla, ns, ca exagernd n aceast ablonizare a comunicrii s dm
gre. Contextul comunicrii include patru dimensiuni: fizic, cultural, social i
psihologic i temporal.
Contextul fizic se refer la mediul fizic concret: ambiana sonor, lumina,
ncperea sau spaiul nconjurtor, contextul cultural se refer la mentaliti,
credine, traditii i valori. Ce este bine i ce este ru poate s difere de la o
cultur la alta.
21

Contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la

caracterul formal sau informal al relaiei, la situaia concret dar i la percepia
individual a partenerilor de discuie n timp ce contextul temporal se refer la
momentul de timp n care este plasat mesajul, ntr-o secven de alte mesaje
succesive.
2.1.1. Obiectivele comunicrii manageriale
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s
influenm sau s indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de
comunicare, urmrim intotdeauna patru scopuri principale16:
receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine).
n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea
scopurilor i transmiterea semnificaiilor. Comunicarea ii propune s conduc la
indeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se
consider c un manager este un comunicator de succes dac:
oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn,
de obicei, c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n
echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de
munc;
oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise;
oamenii simt ca managerul i ascult i nelege ce vor s spun;
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n
situaia n care urmtoarele condiii sunt indeplinite:
nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n
cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii, indeplinite activiti despre
care nu sunt informai sau nu le neleg;
mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt
repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau
simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;
fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre
intmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu;
aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat.
Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c
aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;
comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit
informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost
blocat, pierdut sau deviat;
16

Cismaru, C. - Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008

22

 nimeni nu ascult datorit faptului c procesul de comunicare implic dou

pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia
n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac
timp ascultndu-i pe ceilali.

2.1.2. Funciile comunicrii manageriale

Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie, comunicarea ndeplinete opt
funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea
culturii, distracia, integrarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va
baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:17
Funcia de informare
furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit
realizarea obiectivelor;
furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor;
transmiterea deciziilor;
comunicarea operativ a deciziilor;
crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru
indeplinirea deciziei.
Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire - prin aceast
funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra
comportrii membrilor organizaiei.
organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back;
stimularea comunicrii cu angajaii;
impulsionarea iniiativei i creativitii.
Funcia de comand i instruire - aceast funcie a comunicrii se refer la
modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz
continuu n direcia obiectivelor organizaiei.
transmiterea cunostinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale,
dezvoltrii spirituale;
dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei;
amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i
soluiona eficient problemele.
Crearea de imagine funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte:
pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei;
folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu
informaie inutil;
sortarea i verificarea datelor;
integrarea prilor n intreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care
prile trebuie s funcioneze;
17

Nicolescu.O, Verboncu.I- Fundamentele managementului organizaiei Editura Economic, Bucureti,2007

23

 asigurarea informaiilor necesare creerii de imagine

organizaional;
formarea unei cunotine de apartenen la organizaie.

personal

Motivarea angajailor
furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea
angajailor la realizarea sarcinilor;
recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea corect a angajailor;
ntreinerea unui climat favorabil de munc;
stimularea ncrederii n sine;
creterea rspunderii personale.
Promovarea culturii organizaionale
transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
lrgirea orizontului cultural al angajailor;
dezvoltarea imaginaiei i creativitii;
stimularea nevoilor etice i estetice.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea
organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe
care le interpreteaz i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai
departe.
Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatea i
intercondiionarea lor, (figura 2.3), mediul, sistemul managerial i sistemul
operaional au legatur constrns intre ele. Dac pentru a fi eficient n comunicare
poate fi suficient cunoaterea unor principii teoretice de baz i dobndirea unor
deprinderi la nivel comportamental, arta comunicrii implic folosirea funciilor
umane n integralitatea lor: comportament, gndire, intuiie, senzaie, emoie i n
final, comunicare.
Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei. Informaia
corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca
eforturile tuturor s se coordoneze intre ele.
Comunicarea organizaional trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective
organizaionale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei
organizaii. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului,
funcii ce se desfoar intr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este
vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la
nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem
semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general.
n opinia autorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu cunoaterea i nelegerea
funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru
descifrarea coninutului tiinei i al practicii riguroase a managementului, pentru
eficiena sistemelor, a metodelor i a tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i
24

sunt proprii18. Parafraznd cele de mai sus, putem spune c nelegerea i

cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis
major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.

MEDIU
1

7
5

SISTEMUL MANAGERIAL
2

SISTEMUL OPERATIONAL

Figura 2.3 Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale

Sursa : Autor- Prvu Florea Managementul ntreprinderii,Editura Lumina Lex 2005

1. Informare;
2. Transmiterea deciziilor;
3. Influenarea receptorului;
4. Instruire;
5. Crearea de imagine;
6. Motivare;
7. Promovarea culturii organizaionale.
2.1.3

Formele comunicrii manageriale

Expansiunea fr precedent pe care o cunoate tiina i tehnica n societatea

cunoaterii, dezvoltarea continu a noilor tehnologii informatice i amplificarea
volumului de informaii necesar dezvoltrii adecvate a operaiunilor de afaceri au
condus la diversificarea impresionant a formelor de comunicare19.
Studierea diferitelor metode de comunicare va determina nelegerea mesajului din
perspectiva complexitii tipurilor de comunicare, prin prezentarea trsturilor
18
19

Nicolescu.O, Verboncu.I, Management, ediia a III-a revizuit, Bucureti, Ed. Economic, 1999, p. 43
tefnescu.C, - Managementul afacerilor, Bucureti, Editura. Fundaiei Romnia de mine, 2008. Pagina 80

25

specifice fiecrui tip n parte, evideniind elementele eseniale n cazul comunicrii

la nivelul organizaiei n ansamblu, la nivelul managementului sau n alte forme.
Pe lang tipurile clasice de comunicare (scris, verbal, nonverbal) a aprut
comunicarea interactiv, adic comunicarea bazat pe tehnici virtuale de
comunicare (reele de computere, echipamente de comunicaii, etc) care furnizeaz
n prezent, soluii dinamice de comunicare ce permit dezvoltarea relaiilor de
afaceri prin colaborarea i coordonarea tuturor participanilor, indiferent de zona
geografic n care se gsesc acetia.
n opinia Cameliei tefnescu, ,,Comunicarea scris prezint avantajul c mesajul
poate fi pregtit cu mai mult atenie i cu luarea n considerare a procedurilor de
relaii i aciuni specifice partenerilor. De asemenea, textele scrise pot fi arhivate,
oferind posibilitatea de a fi recitite i de a se face referire le ele n orice moment "20.
Printre dezavantajele acestui mod de comunicare autoarea menioneaz faptul c
exist posibilitatea apariiei la receptor a unor situaii de nenelegere a sensului n
care mesajul a fost gndit de emitent, ca i lipsa unui rspuns imediat dinspre
receptor. Comunicarea scris, alturi de cea verbal, reprezint o component a
comunicrii umane.
Printre caracteristicile mesajului scris se pot enumera:
are anumite restricii de utilizare;
s fie conceput explicit;
implic un control exigent privind informaiile, faptele i argumentele
folosite;
poate fi exprimat sub diferite forme;
este judecat dup fondul i forma textului;
Comunicarea verbal se poate realiza direct ntre parteneri, oferind posibilitatea
schimbului rapid de informaii, rspunsul imediat i clarificarea pe loc a
eventualelor nenelegeri. Aceasta poate mbrca diverse forme i anume:
Alocuiunea: scurt cuvntare ocazional cu o ncrctur afectiv mare
avnd o structura simpl importana evenimentului, impresii, sentimente,
urri, felicitri.
Toastul: foarte scurt cuvntare ocazional n forma spontan i cu ncrcare
afectiv foarte mare.
Conferina;
Dezbaterea;
Dizertaia;
Discursul.
Aceste elemente ale comunicrii enumerate mai sus susin o tem, o idee
presupunnd o abordare multidisciplinar avnd de asemenea o structur complex
axat pe introducere, tratare, nchidere.
Comunicarea prin telefon este o alt form de comunicare verbal, telefonul fiind
un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent n ultimul timp mai ales de la
expansiunea telefoniei mobile de muli oameni iar utilizarea eficient a lui pentru
20

tefnescu.C, - Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2008. Pagina 80

26

realizarea unei comunicri eficiente presupunnd nsumarea urmtoarelor elemente

pregtitoare:
pregtirea mesajului aceasta nseamn s realizm o detaare de la
problemele care ne preocupau pn n acel moment i definirea prealabil a
subiectului convorbirii, obiectivul conversaiei. ntr-o conversaie telefonic se
includ numai 2-3 idei principale;
pregtirea pentru apelul telefonic: s ne gndim la tonul i atitudinea pe care o
vom adopta, s avem o poziie comod. Vom vorbi mai rar dect n mod
obinuit, dar nu trebuie s vorbim tare ci direct n telefon;
prezentarea corect a mesajului: trebuie s evitm cuvintele i formulrile
negative i s prezentm clar i la obiect mesajul;
ascultarea interlocutorului: se ascult cu mare atenie ce ne spune
interlocutorul iar dac acesta se oprete un timp, nu trebuie intrerupt, se va lsa
timp de gndire;
concluzia convorbirii: la sfritul convorbirii se reformuleaz concluzia la care
s-a ajuns. Convorbirea trebuie ncheiat totdeauna ntr-un climat amical,
indiferent de rezultatul ei.
Comunicarea verbal intre manager i angajat este esenial n stabilirea unor
relaii corespunzatoare, fiind cel mai important mod de a motiva i dezvolta
angajaii. Nu exist un stil de comunicare valabil pentru toi managerii sau pentru
toate situaiile, dar iat cteva reguli care pot s creasc ansa de succes intr-o
comunicare real:
s-i rezerve timp dialogului;
s asigure un climat de comunicare adecvat;
s fie obiectiv;
s evite contrazicerile directe i cearta;
s dea rspunsuri clare i la obiect pentru a evita nenelegerile;
s comunice angajaiilor schimbrile care se fac i s in cont i de prerile
acestora;
s evite monopolizarea discuiei.
O ascultare activ i eficient bineneles din partea managerului trebuie s fie
concretizat ntotdeauna prin:
disponibilitatea de a lua n considerare punctele de vedere ale interlocutorului
i de a le accepta dac sunt bune;
crearea unor ocazii de feedback, cernd interlocutorului s explice i s
argumenteze opiniile sale;
ascultarea mesajului fr a anticipa ce va fi spus;
nelegerea comunicrii nonverbale i folosirea ei pozitiv pentru a ajuta
procesul de ascultare.
Un manager competent i corect tie sau trebuie s tie s comunice ntotdeauna cu
fiecare angajat individual i s-i in promisiunile fcute, acest lucru contribuind
la realizarea obiectivelor propuse i la succesul organizaiei n lupta din ce n ce
mai dur pentru supravieuire pe piaa concurenial.
27

Comunicarea nonverbal face parte din registrul vizual al comunicrii i de

regul, nsotete mesajele verbale. Managerii nu folosesc numai cuvinte pentru a
comunica, ci comunic i nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feei, modului
cum se mbrac sau cum i aranjeaz biroul.
Felul n care sunt interpretate limbajele nonverbale difer de la individ la individ,
de la un grup de munc la altul, de la o cultur organizaional la alt cultur, drept
pentru care se cere o folosire a acestora cu pruden i numai de ctre specialiti.

Comunicarea electronic dezvolt n domeniul afacerilor concepte i atitudini

noi, o modalitate diferit de abordare a relaiilor, instaurnd o noua filozofie a
comunicrii la nivelul organizaiilor. Bazat pe tehnologiile informatice moderne,
ea accelereaz viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaie i
creterea posibilitilor de comunicare global (se stabilesc contacte oriunde n
lume pe baza reelelor de computere i echipamentelor de comunicaii). 21 Cu toate
acestea, nici unul din modelele de comunicare nu poate fi socotit ca un ablon, ci el
este adaptabil de la manager la manager n funcie de celelalte trsturi i caliti
ale acestuia.
2.2 Rolul comunicrii n activitatea managerial
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului, ea
reprezint o component major, fundamental a acestuia. Evoluia
managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare
managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Fiecare manager trebuie s
dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s i
permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile
n continu schimbare. De asemenea din rolul sau de negociator, de promotor al
politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i
formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei n realizarea
politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n
realizarea politicii interne a firmei. n concluzie, managementul modern acord un
rol deosebit de important comunicrii pe care o consider o component vital a
sistemului managerial al oricarei organizaii, fie aparinnd managementului privat,
fie aparinnd managementului public.
Comunicarea managerial reprezint o form de comunicri interumane un
instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile
specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control i evaluare.
Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii care pune n
circulaie informaii despre rezultatul deciziilor care se rentorc la centrul de
decizie, facnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele i a
rezultatelor cu planificarea.
21

Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2008. Pagina 81

28

Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care

acest proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist
numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii
regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Scopul
comunicrii manageriale n cadrul oricrei organizaii, este acela al realizrii unei
informri corecte, dar mai ales eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe
orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe
i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie,
trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale
oricrui angajat:
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor sau executarea funciei;
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci
trebuie s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut;
nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din
nivelele ierarhice superioare de conducere.
Comunicare inseamn aproape totul n management att timp ct de calitatea
comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de
la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea
relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce
subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei din care sunt preluate
informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acestuia. Una din
componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de
informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subaltern, precum i ntre
acetia din urm.
Particularitaile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare
existente sunt generate de scopul, obiectivele i functiile acestei comunicri, de
cadrul i structura organizaiilor precum i de contextul culturii organizaionale.
Comunicarea managerial din orice fel de organizatie se supune unor anumite
norme de etic specifice care se regasesc n cultura organizaional, politica
organizaional i evident n etica individual a angajailor din funciile de
conducere. Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfaoar
un manager n cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest
procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfaoar activitile,
astfel, cu ct un individ se afla mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea
comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le indeplinete.
Este interesant s consemnm i cteva dintre rezultatele unui studiu efectuat pe un
grup de manageri americani aflai dup prima lor promovare n funcie.
Rspunsurile la ntrebarea n legtur cu importana pe care consider c au avut-o,
pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregtirii de manager,
sunt consemnate n tabelul 2.2.1

29

Tabelul 2.2.1 Timp din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de
pe diferite niveluri ierarhice din organizaie
(Sursa : Adaptat dup Hinrichs J.R. Communications activity of industrial research
personnel, Personnel Psychology, vol.7, 1964, p.199).

Dup cum se observ din tabel, timpul din ziua de lucru alocat
activitilor de comunicare este foarte mare; el difer n funcie
de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare cu ct
managerul se afl mai sus n aceast ierarhie.
Procesele de comunicare la care particip managerii sunt nite
verigi de legtur foarte importante ntre conductor i
subordonaii si, ntre conductorii de la acelai nivel i mediul
exterior n activitatea de zi cu zi managerul trebuie s utilizeze
informaia de la diferite surse accesibile conductorii ierarhic
superiori de la subordonai , de la persoane de pe acelai nivel, de
la clieni, furnizori, etc. Activitatea operativ a managerului se
deosebete de activitatea sa legat de luarea deciziilor. Aceste
dou tipuri eseniale de activitate sunt legate reciproc i depind
de informaia prelucrat i transmis n interiorul organizaiei.
Procesele
de comunicare le permit managerilor
s-i
ndeplineasc n mod eficient activitatea i s ia decizii privind
alegerea cursului celui mai bun al aciunilor pentru atingerea
scopurilor propuse. Comunicrile n contextul organizaional
include interaciunea dintre oameni. Aceasta reprezint procesul
30

de schimb de informaii i a transmisiei informaiilor dintre doi

oameni sau n cadrul unui grup restrns de persoane.
Comunicarea organizaional este un proces cu ajutorul cruia
managerii dezvolt un sistem de acordare a informaiei i a
transmisiei informaiilor unui numr mare de persoane din
interiorul organizaiei i diferiilor indivizi i instituii dincolo de
limitele organizaiei. Ea servete ca un instrument necesar n
coordonarea activitii pe ntreaga orizontal i vertical a
conducerii, permite s se obin informaia necesar.

Comunicarea este important

urmtoarele motive:

pentru

manageri

din

managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru

comunicare. Conform datelor multor experi aceasta ia 75-95
% din timpul managerilor. De aceea ei trebuie s fie
cointeresai n ameliorarea tipului dat de activitate;
comunicrile sunt necesare pentru eficiena conducerii;
arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s exprime
eficiena autoritii i voinei managerului;
comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei
organizaionale. Dac organizaia este eficient n domeniul
comunicrii, ea este eficient i n toate celelalte tipuri de
activiti.
Aadar, prin comunicare, managerii pot menine subordonaii
contieni i interesai de strategia organizaiei, progresele i
problemele ei; pot asigura ca toi membrii organizaiei s
contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai
bune n vederea realizrii scopului organizaiei, pot rezolva
problemele i conflictele organizaiei.
Comunicarea este calea prin care subordonaii pot fi motivai i li
se poate influena comportamentul i atitudinea. Tot prin
comunicare managerul poate asigura curgerea liber a
informaiei: informaia corect i util trebuie s ajung la locul
potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se
coordoneze ntre ele.
Acesta este contextul n care canalele i activitile de
comunicare managerial sunt liantul care menine organizaia ca
un tot, spre avantajul tuturor i interesul societii.
31

2.3 Etica comunicrii manageriale

Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor, i o
imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. n contextul n care
organizaiile devin tot mai mari i mai puternice apare necesitatea ca acestea s
acioneze ntr-un mod etic, social responsabil. n mare parte aceasta nseamn de
partea lor o preocupare de satisfacere a nevoilor de produse i servicii ale
societii, dar i de protejare a mediului, a oamenilor implicai n funcionarea
organizaiei i a societii n general. Mediul fizic, social, politic i economic,
opiniile i nevoile oamenilor sunt n continu schimbare 22. De aceea managerii
trebuie s fie receptivi la standardele etice dominante n societate la un moment dat
pentru a fi n msur s se adapteze i s asigure adaptarea organizaiei la acestea.
Principiul de baz al eticii n comunicare este de a trata subordonaii ca oameni, ca
fiine raionale, libere, contiente, stpne pe viaa lor, responsabile de sarcinile pe
care i le-au asumat.
Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt:
reglementrile guvernamentale
codurile de etic
regulamentele organizaiei
caracteristicile individului .
Factorii care influeneaz caracterul etic al comunicrii manageriale sunt:
calitile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea, integritatea ,
loialitatea i respectul fa de om)
respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate
exemplul personal al conducerii de vrf
corectitudinea informaiilor
prejudeci
tensiuni fizice i psihologice
Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare
managerial sunt :
claritatea
precizia i corectitudinea
integritatea
loialitatea
discreia i oportunitatea comunicrii
Ele se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea
mai bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare
deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele
acestuia.

22

Cocoar.M, Comunicare practic n lumea afacerilor Editura Crisserv Media, 2009

32

Etica unei organizaii este creat i susinut de cultura

organizaional, politica organizaiei i evident de etica
individual a managerilor.
n societatea informatizat de astzi problemele majore de etic
sunt concentrate n jurul relaiei omului cu informaia, iar cultura
organizaional este aceea care include valorile legate de modul
n care este tratat informaia. Construirea unui consens asupra
acestor valori este una din sarcinile importante ale
managementului organizaiei. Organizaia trebuie s aib o
cultur care s semnaleze simbolic direcia sa de angajare. Exist
multe modaliti prin care se poate realiza aceasta, ca de
exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcionare
fundamentale care s fie comunicate n organizaie i n mediul ei
de relaii. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie
transformate n politica organizaiei.
n contextul comunicrii manageriale exist trei elemente de
politic a organizaiei ce trebuie avute n vedere pentru a asigura
o organizaie etic: primul privete informaia necesar
funcionrii organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a
informaiei i al treilea modul de lucru cu informaia. Informaia
necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia
privind individul, informaia privind organizaia i informaia
privind modul n care funcioneaz organizaia.
n acest context se pun mai multe ntrebri cum ar fi de exemplu:
care este informaia legat de angajai de care are nevoie n mod
legitim i etic, organizaia; n decizia de promovare bazat pe
performana individului, trebuie ca managerul s cunoasc starea
sntii acestuia sau dac a fost vreodat arestat? Un principiu
posibil ar fi acela c managerii au nevoie doar de acele informaii
legate de individ care au relevan pentru decizie. A avea la
dispoziie mai mult informaie dect este nevoie poate perturba
procesul de decizie i poate fi inoportun pentru individ. Un alt
aspect ar fi acela c organizaiile trebuie s respecte libertatea
angajailor de a transmite informaii din organizaie ctre
comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n acelai
timp ele trebuie s aib o politic de protejare a informaiilor cu
care lucreaz.
O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie
s aib acces la informaiile strnse de ctre organizaie despre
ei. Exist domenii n care organizaia interzice accesul angajailor
la aceste informaii ca, de exemplu, la informaii privind
perspectivele de promovare. O politic de genul accesul aproape
33

nelimitat la informaie, iar n caz de restricie o explicare a acestei

decizii, ar putea fi o soluie. Exist anumite informaii despre
organizaie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu
cele despre produsele acesteia sau, n cazul persoanelor din
exteriorul organizaiei care au interes direct fa de aceasta,
informaii despre activitatea ei financiar, drepturile i obligaiile
ei. Dar apare aici i problema genului de informaii pe care
organizaia are dreptul s le comunice despre angajai n exterior,
fr permisiunea acestora.
Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite
informaii legate de comunitate, de publicul larg, de concuren.
Problemele care apar aici se refer n primul rnd la modul n care
se culege aceast informaie. Conducerea unei organizaii trebuie
s fie preocupat nu numai de etica scopului strngerii
informaiei, ci i de etica modului n care aceasta se face.
Informaia, spre deosebire de proprietatea material sau de alt
capital, poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i n
acest sens, securitatea informaiei este mult mai dificil de
asigurat. De aceea organizaiile trebuie s i stabileasc o
politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are
acces la informaie, cnd s se deblocheze o anumit informaie
i cnd s se distrug informaia.
Cultura organizaional i politica organizaiei sunt fore puternice
care se contopesc i genereaz spiritul etic al organizaiei, dar ele
nu pot substitui caracterul etic individual al managerului i al
modului lui de a comunica att n interiorul organizaiei ct i n
exteriorul acesteia.

CAPITOLUL 3
COMUNICAREA MANAGERIAL N CADRUL SOCIETII
SNTGN TRANSGAZ SA MEDIA Studiu de caz

34

3.1 Prezentarea societii SNTGN TRANSGAZ SA MEDIA

SNTGN "TRANSGAZ" SA este operatorul tehnic al Sistemului Naional de
Transport care asigur n condiii de siguran, eficiena i cu respectarea
standardelor europene de performan i mediu, transportul a peste 90% din gazele
naturale consumate n Romnia.
Societatea Naional de Transport Gaze Naturale "TRANSGAZ" SA, a fost
nfiinat n baza Hotrrii Guvernului nr. 334/28 aprilie 2000 prin reorganizarea
Societii Naionale de Gaze Naturale ROMGAZ S.A. Media i are ca scop
ndeplinirea strategiei naionale stabilite pentru:
- transportul
- tranzitul internaional
- dispecerizarea gazelor naturale
- cercetarea-proiectarea n domeniul transportului de gaze naturale prin
efectuarea, cu respectarea legislaiei romne, de acte de comer
corespunztoare obiectului de activitate aprobat prin Actul Constitutiv.
SNTGN " TRANSGAZ" SA este persoan juridic romn avnd forma juridic
de societate comercial pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu
legile romne, Actul Constitutiv i Regulament de Organizare i Funcionare
aprobat de Consiliul de Administraie.
Societatea Naional de Transport Gaze Naturale "Transgaz" SA cu sediul social n
Media este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Sibiu sub nr.
J32/301/2000, avnd Cod de nregistrare Fiscala RO 13068733.
Capitalul social este de 117.737.440 lei, subscris i vrsat integral de acionarii
societii, din care - aport n numeraar - 117.218.360 lei reprezentand 99.56% din
capitalul social al societii i aport n natur - 52.080 lei reprezentnd 0.44% din
capitalul social al SNTGN TRANSGAZ SA.
Scurt istoric
Gazul metan reprezint unul din combustibilii cei mai valoroi i cel mai puin
poluant , n comparatie cu ali combustibili fosili. Aceast valoare a fost sesizata
inc de la inceputul secolului XX , fiind considerat ideal pentru iluminatul i
inclzitul igienic, uor de transportat prin conducte, n exploatare nind prin
propria tensiune de zacmnt.
n cele ce urmeaz, sunt redate principalele momente care au contribuit la
dezvoltarea activitii de transport gaze naturale din Romnia.
O activitate organizat n industria gazelor naturale a debutat n ara noastr la
nceputul acestui secol, cnd, pe baza primelor descoperiri, rezervele comerciale au
fost puse n producie i astfel, s-au efectuat livrri comerciale de gaze n scopuri
casnice i industriale (pentru iluminat, incalzit i producerea de metanol, carbonat
de sodiu i negru de fum ).
n perioada 1912-1913, Romnia a fost prima regiune din Europa cu consum
industrial de gaze naturale .
35

Prima organizatie de profil, din Romnia i din Europa, a luat fiin n 1912 la
Turda care, avnd prevzut n obiectul de activitate transportul i valorificarea
gazelor naturale din zcmntul Srmel, a nceput construirea unei conducte de
transport gaz metan, n lungime de 53 km i diametrul de 153 mm de la Srmel
la Turda. Dei conducta a fost terminat n aprilie 1914, ea nu a putut fi pus n
funciune dect n anul 1917 din cauza primului rzboi mondial. n anul 1917, cand
a fost inaugurat prima conduct de transport a gazelor naturale de la Srmel,
Turda a devenit primul ora din Europa iluminat cu gaz metan.
n perioada 1917-1925 s-a realizat alimentarea cu gaz metan a primelor trei orae
din Transilvania : Turda, Trnveni i Media.
Obiect de activitate
Prin obiectul principal de activitate, respectiv, prin locul su n industria gazier
din Romnia (i nu numai), Transgaz este placa turnant, unitatea determinant att
pentru partenerii din amonte (productori, furnizori) ct i pentru cei din aval
(utilizatori, consumatori).
Obiectul principal de activitate al Transgaz - cod CAEN 6030 - Transporturi prin
conducte activitate definit de lege ca fiind activitatea organizat pentru
vehicularea gazelor naturale prin Sistemul Naional de Transport gaze naturale sau
prin alte sisteme de transport.
Activitatea de transport al gazelor naturale constituie serviciu public de interes
naional, fiind inclus n segmentul reglementat al pieei interne de gaze naturale.
Serviciul de transport este prestat, n regim de monopol natural, pe baz de tarif
stabilit de ctre ANRE23. Contractele pentru prestarea serviciilor de transport se
ncheie pe o perioad de un an gazier 24, pe baza contractelor cadru elaborate i
aprobate de ANRE. Asigurarea accesului terilor la Sistemul Naional de Transport
(SNT) n condiii nediscriminatorii, de eficien economic i transparent
reprezint una din condiiile de baz pentru funcionarea corespunztoare a pieei
de gaze naturale.
Din acest punct de vedere, modificrile legislative interne, armonizate cadrului
european, au impus adoptarea unei structuri de organizare a societii att n
ansamblul sau ct i a entitilor componente n scopul fluidizrii fluxurilor
informaionale i operaionale pentru mbuntirea actului decizional i
eficientizarea ntregii activiti.
La elaborarea actualei structuri organizatorice s-a avut n vedere faptul c Transgaz
prezinta o serie de particularitai, i anume:
- serviciul public business to business;
- dispersia teritorial;
- procese i tehnologii cu grad mare de periculozitate;
- grad mare de normalizare.
23
24

Autoritatea Naional de Reglementare n Domeniul Energiei

Anul gazier este perioada cuprins ntre 1 iulie anul curent i 30 iunie anul urmtor.

36

Structura organizatoric
Actuala structura organizatoric, aprobat de Consiliul de Administratie n sedina
din luna iulie 2007, este una de tip mixt: ierarhic - funcional cu stat major,
combinat cu elemente ale structurii matriciale. n acest mod se imbin avantajele
unei structuri piramidale: unitatea de aciune, unitatea de concepie, corelarea
obiectivelor, armonizarea resurselor, standardizarea procedurilor, sistem
informaional operativ, control eficient, disciplin, etc. cu acela al structurii
funcionale: unitatea de concepie, utilizarea optim a specialitilor, aplicarea
celei mai bune practici (metodologii, proceduri), autonomie funcional i
operaional, iniiativa, etc. De asemenea, structura actual asigur echilibrul
descentralizare autonomie: coborrea rspunderii la cel mai jos nivel, conducerea
prin obiective/bugete, o strategie pe termen mediu i lung bine conturat.
TRANSGAZ SA are n structura sa entiti funcionale (departamente, direcii,
servicii, birouri, compartimente, etc.) i entiti de producie (exploatri
teritoriale, sectoare, laboratoare, ateliere, etc.), constituite n baza normelor de
structur aprobate de Consiliul de Administraie. Atribuiile, sarcinile i
responsabilitile entitilor funcionale i de producie sunt prezentate detaliat n
Regulamentul de Organizare i Funcionare al societii. n luna iulie 2007 s-a
reproiectat structura organizatoric a TRANSGAZ S.A. avndu-se n vedere
separarea activitilor n conformitate cu Legea Gazelor nr.351/2004 modificat,
care transpune n legislaia intern Directiva 2003/55/CE privind reglementrile
comune pentru piaa intern n sectorul gazelor naturale i care a fost mbuntit
la sfritul lunii octombrie 2009, avnd n componena:
- Departamentul Operare;
- Departamentul Exploatare;
- Departamentul Economic;
- Departamentul Dezvoltare;
- Departamentul Proiectare i Cercetare;
- Direcia Organizare, Resurse Umane;
- Direcia Juridic;
- Direcia Strategie, Piaa de capital, Comunicare i Relaii Corporative;
- Direcia Calitate, Mediu, Siguran, Securitate i Sntate n Munc;
- Direcia Tehnologia Informaiei i Comunicaii;
- Dispeceratul de Echilibrare Comercial Bucureti.
- 9 (nou) exploatri teritoriale de transport (Arad, Bacu, Bucureti, Brila,
Braov, Cluj, Craiova, Constanta, Media) i Exploatarea teritorial de tranzit
Constana;

37

STRUCTURA DE ORGANIZARE A
SOCIETATII NATIONALE DE TRANSPORT GAZE NATURALE ''TRANSGAZ''-S.A. MEDIAS
APROBAT
in sedinta
Consiliului de Administratie
din data 22.02.2008

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTIA JURIDICA

SERVICIUL
AUDIT INTERN
SERVICIUL DE RELATII CU
INVESTITORII, ATIONARIAT
SI PIATA DE CAPITAL

DIRECTIA STRATEGIE,
ORGANIZARE, COOPERARE SI
RELATII INTERNATIONALE

BIROUL
RELATII CU PUBLICUL
COMUNICARE SI IMAGINE

DEPARTAMENTUL
OPERARE

DEPARTAMENTUL
EXPLOATARE

DISPECERATUL
NATIONAL

DIRECTIA
EXPLOATARE
MENTENANTA

DIRECTIA DE
ECHILIBRARE
COMERCIALA

INGINER SEF
COMPRIMARE
GAZE

DISPECERATUL
DE
ECHILIBRARE
BUCURESTI

EXPLOATARI
TERITORIALE

DEPARTAMENTUL
DEZVOLTARE

DIRECTIA
PREGATIRE
EXECUTIE
PROIECTE
CONSILIERI SI
ASISTENT
MANAGER
SERVICIUL
CONTROL
FINANCIAR DE
GESTIUNE

DEPARTAMENTUL
ECONOMIC

DEPARTAMENTUL
TRANZIT
GAZE NATURALE

DIRECTIA
CONTABILITATE

EXPLOATARE
TERITORIALA
TRANZIT

DIRECTIA
BUGET, FINANTE

DIRECTIA
TEHNOLOGIA
INFORMATIEI SI
COMUNICATII

DEPARTAMENTUL
PROIECTARE SI
CERCETARE

INGINER SEF
PROIECTARE

INGINER SEF
CERCETARE

DIRECTIA
RESURSE UMANE

DIRECTIA
CALITATE, MEDIU,
SIGURANTA,
SECURITATE SI
SANATATE IN
MUNCA

Fig.3.1 Structura organizatoric a S.N.T.G.N.TRANSGAZ S.A. Media

Structura acionariatului
SNTGN "TRANSGAZ" SA este organizat i funcioneaz ca o societate
comercial pe aciuni, n temeiul prevederilor Legii nr. 31 /1990, privind societile
comerciale, republicat i a Statutului su de organizare i funcionare aprobat prin
HG. nr.334/2000.
38

n baza prevederilor Memorandumului nr.20/6365/E.B./20.05.2004, s-a aprobat

programul guvernamental O pia puternic - dezvoltarea pieei de capital" n
care s-au stabilit msurile, precum i termenele de realizare a acestora, pentru
agenii economici din portofoliul MEC - OPSPI, nominalizai pentru oferta public
iniial primar listarea pe piaa de capital."Transgaz" SA Media a fost propus
pentru listarea pe piaa primar de capital cu un pachet minoritar de aciuni,
conform H. G. nr. 881 /03.06.2004 pentru aprobarea Strategiei de privatizare a
unor societi comerciale aflate n portofoliul MEC, pentru anul 2004 i H.G. nr.
1329 /19.08.2004 privind mandatul instituiei publice implicate i aprobarea
strategiei de privatizare prin ofert public a unor societi. n acest sens,
"Transgaz" S.A. a elaborat un program propriu de msuri cu termene privind
"Procesul de listare i ofert public", care a fost avizat n edina Consiliului de
administraie din data de 01.07.2004 (H.C.A. nr. 8 /01.07.2004) i aprobat n
edina Adunrii Generale a Acionarilor din 01.07.2004 (Hotrrea A.G.A. nr. 5 /
01.07.2004). Ca urmare a nfiinrii S.C. Fondul Proprietatea S.A. i a listrii la
burs, structura acionariatului s-a modificat dup cum urmeaz:
Capitalul social actual al companiei este de 117.737.444 lei i este deinut astfel :
- 73,5109% - Ministerul Economiei,Comertului i Mediului de Afaceri;
- 4,9876% - Fondul Proprietatea;
- 11,5015% - ali acionari persoane fizice i juridice

Acionar
MINISTERUL ECONOMIEI,
COMERTULUI SI MEDIULUI
DE AFACERI
S.C.FONFUL PROPRIETATE
S.A.
PERSOANE FIZICE
PERSOANE JURIDICE
TOTAL

Nr. aciuni

Numr
Cota de
Drepturi de
participare
vot

8.655.053

73.51%

8.655.053

1.764.620

14.99%

1.764.620

647.202
706.969
11.773.844

5.50%
6.00%
100.00%

647.202
706.96
11.773.844

39

Fig. 3.2. Structura acionariatului

Fig. 3.3 Reprezentarea grafic a cotei de participare a acionarilor

3.2 Strategia de comunicare i responsabilitate social

O companie modern, a crei activitate se desfoar dup regulile economiei de
pia, trebuie s comunice i s aduc la cunotina publicului realitile i
realizrile organizaiei. De aceea este important construirea unei imagini
corespunztoare acestei realitii, bazat pe scop, misiune i valori. SNTGN
Transgaz SA Media, consecvent principiului aplicrii unui management
responsabil n ndeplinirea misiunii asumate, contientizeaz importana faptului
c, uneori, o susinere financiar pentru o cauz nobil sau pentru un scop
important, este vital i de aceea prin programele i proiectele de responsabilitate
social iniate, se implic activ n viaa comuniii, demonstrndu-i astfel statutul
de bun cetean. Prin strategia de comunicare, SNTGN Transgaz SA Media
i propune stabilirea direciilor strategice i a cilor de implementare a
aciunilor concrete de relaii publice i comunicare, n sprijinul obiectivelor de
dezvoltare i modernizare ale companiei. Se dorete realizarea unei comunicri
eficiente n ceea ce privete scopul, misiunea i valorile fundamentale ale SNTGN
Transgaz SA Media, dar i realizarea unei informri publice corecte vis-a-vis de
aciuni i realizri concrete. Societatea a conceput o strategie de comunicare axat
n principiu pe dezvoltarea relaiilor de comunicare intern i extern, astfel nct
compania s fac fa cu succes regulilor jocului concurenial i s permit
eficientizarea sistemului su relaional.
40

3.2.1. Obiectivele strategice n domeniul comunicrii i

responsabilitii sociale sunt:
Asigurarea unui management corespunztor prin elaborarea
i implementarea unei strategii de comunicare coerente,
eficiente, dinamice i care s rspund cerinelor de
informaie ale publicului interesat;
Perfecionarea sistemului relaional de comunicare att pe
plan intern ct i pe plan extern;
Gestionarea corespunztoare a bazei de date i informaii
precum i a modului de transmitere a acestora ctre clieni,
parteneri i ali colaboratori;
Eficientizarea gestiunii canalelor i fluxurilor de date i
informaii interne;
mbunnirea calitii aciunilor n scopul desfurrii
activitilor de comunicare, promovare
i publicitate ale
companiei;
Dimensionarea corespunztoare a tuturor resurselor angajate
n realizarea activitii de comunicare i imagine a companiei.
COMUNICARE
Obiective generale
Repoziionarea
imaginii
companiei n funcie de noul
su statut, de societate listat
la bursa de valori ;
Elaborarea
planurilor
de
comunicare ;
Comunicarea responsabilitii
sociale prin implicare mai
activ
n
problemele
comunitilor locale ;
Dezvoltarea unui sistem de
comunicare
transparent,
flexibil , nediscriminatoriu,
care s permit accesul egal la
informaie
pentru
toi
acionarii precum toi cei
interesai
i
s
asigure
ntrirea
ncrederii
n
41

EXTERN
Obiective specifice
Implicarea n evenimente i
actiuni care s stimuleze
ncrederea comunitii n
companie;
Extinderea
sferei
de
comunicare
extern
prin
accentuarea aciunilor de
Relaii
cu
Publicul
i
informare
adresate
partenerilor de afaceri i
colaboratorilor;
Desfurarea unei campanii
corporate, care s susin
noua poziionare;
Creterea
numrului
de
apariii pozitive n massmedia
cu
referire
la
activitatea companiei;

companie .

Implicarea n evenimente i

aciuni care s stimuleze

ncrederea comunitii n companie.
COMUNICARE INTERN
Obiective generale
Obiective specifice
Promovarea
valorilor
i
Creterea ncrederii salariailor
misiunii
companiei
prin
n perspectivele de dezvoltare
intremediul
aciunilor
de
ale companiei;
comunicare intern
Asumarea de ctre angajai a
Iniierea unor evenimente de
obiectivelor, misiunii i viziunii
comunicare
intern
de
noii companii ;
tradiie, care pot stimula
Asigurarea
fluxului
ncrederea
n
viitorul
comunicaional
la
nivelul
companiei
la
nivelul
ntregii societi ;
angajailor;
Stimularea comunicrii interorganizaionale .
Integrarea
personalului
unitilor
ncorporate
n
cultura organizaional a noii
societi;
Organizarea de continuarea
acelor
evenimente
de
comunicare
intern
de
tradiie, inclusiv a celor de la
unitile ncorporate (dac se
consider necesar) cu scopul
ntririi
elementelor
de
cultur oraganizaional .
Public int vizat :
Clienii Transgaz S.A.
Parteneri de afaceri productori , importatori de gaze
naturale , societile de distribuie gaze naturale ;
Acionari i poteniali acionari ai companiei att acionari
mari (fonduri de investiii , bnci , etc ) ct i acionarii persoane
fizice;
Instituii responsabile cu promovarea oprtunitiilor de afaceri oferite de
economia romneasc;
Membrii ai Consiliilor de Administraie i ai Adunrii Generale a Acionarilor
Angajaii firmei din cadrul tuturor structurilor;
Instituii ale statului i autoriti / agenii de reglementare;
Parteneri din cadrul proiectului Nabucco;
Comunitatea local.
42

Activiti
Campanie de comunicare direct cu acionarii companiei;
Definirea unei strategii de comunicare n situaii de criz care
s permit replierea comaniei n situaia unor influene
nefavorabile generate de criza sistemului financiar bancar
internaional;
Realizarea de evenimente de comunicare extern ( conferine
de pres , activiti de reprezentare , participarea la
evenimente n calitate de partener );
Realizarea de evenimente de comunicare intern;
Implicarea companiei n activiti de responsabilitate social .
Mesaje cheie
Operator de transport de gaze naturale , cu un sistem
naional de transport dezvoltat i reabilitat ;
Sistem de management performant;
Societate sigur i cu tradiie;
Companie majoritar de stat i profitabil;
Recunoatere pe plan european a valorilor definitorii ale
culturii organizaionale ale companiei;
Emitent competitiv i eficient pe piaa bursier din Romnia;
Partener de ncredere att al specialitilor din domeniul
energetic, ct i celor din domeniul financiar-bancar.
Atribute / Valori
Profesionalism
Stabilitate
Dezvoltare
continu
Siguran

ncredere
Tradiie
Performan

Eficien
Responsabilitate
Competitivitate

Credibilitate

Canale de comunicare
Presa scris
Televiziune
Radio

Internet
Print - uri

Out - door
In - door

I. Activiti de relaii publice i comunicare :

A. Comunicarea intern:
1.Publicarea de materiale informative.
43

 Buletin informativ Publicaie intern prin intermediul creia

vor fi transmise n continuare informaii de interes privind

activitatea, proiectele i personalul societii. Poate deveni un
foarte bun vehicul pentru creterea afilierii la valorile,
misiunea i viziunea Transgaz .
Brouri i ghiduri interne, newsletter etc.
Proceduri specifice, declaraii de valori i principii.
2.Organizarea de evenimete destinate publicului intern
vor fi organizate n continuare acele evenimente de comunicare
intern care au devenit, prin tradiie, specifice companiei, i
care ntresc sentimentul apartenenei la companie i
ncrederea n viitorul acesteia. Obiectivul acestui tip de aciuni l
reprezint creterea afilierii angajailor fa de obiectivele,
misiunea i viziunea companiei. Dintre evenimente se
menioneaz :
Ziua Femeii i 8 Martie
Zilele Gazistului
Campanie de srbtori
3. Formarea i organizarea unor grupuri de lucru pe
probleme specifice care s aduc mbuntiri de substan a
comunicrii, consolidarea i completarea valorilor.
B. Comunicarea extern:
1.Comunicarea cu mass-media Se vor conserva i dezvolta
relatiile bune cu media, n special cu presa scris. Ca
instrumente vor fi folosite n continuare comunicatele de
pres, briefing-urile i conferinele de pres, sau cltoriile de
pres atunci cnd este cazul.
Este ncurajat n continuare cultivarea relaiilor personale cu
reprezentani ai mass-media, pentru fluidizarea circuitului
informatiei i certitudinea unei abordri principiale n condiiile
aparitiei unor poteniale atacuri. Vor fi organizate conferine de
pres mai puin formale, n special n legtura cu evenimentele
propuse conferine de pres.
2.Proiecte CSR 2010 Parte component a strategiei Transgaz
de dezvoltare durabil, politica de responsabilitate social are
ca
obiectiv
creterea
permanent
a
gradului
de
responsabilizare a companiei fa de salariai, acionari,
parteneri, comunitate i mediu ct i eficentizarea impactului
programelor Triple P Profit , People , Planette iniiate n
acest scop.
n cadrul programului Triple P Profit , People , Planette, se
dorete ca n anul 2010 s se investeasc n viitor, prin
44

dezvoltarea i implementarea unor proiecte de responsabilitate

social precum :
Proiect

Obiectul proiectului

1. Investim n viitor

2.

3.

4.

5.

Are n vedere acordarea de 10

burse anuale de merit copiilor
salariaiilor Transgaz care sunt
elevi
/
studeni
cu
merite
deosebite la nvtur, iar prinii
lor au situaie material precar.
Premiul
anual Va fi acordat anual celei mai bune
C.I.Mota
lucrri de cercetare tiinific n
domeniul transportului de gaze
naturale prezentate de studenii
de la universitile cu profil tehnic
de petrol i gaze naturale.
Hand n hand
Compania va sprijini cu suport IT
copii salariailor Transgaz care,
dei au rezultate deosebite la
nvatur prinii nu le pot
achiziiona un computer.
Azi Eu i Tu, Mine Compania Transgaz, n parteneriat
Tu i Eu
att cu Universitatea de Petrol i
Gaze Ploieti, ct i cu alte instituii
de nvamnt superior de profil
economic, juridic, va oferi studenilor
acestora posibilitatea de conoatere a
modului n care funcioneaz o companie
din domeniul transportului de gaze naturale.
Campania Un mediu Compania va sprijini actiunile
mai curat
elevilor colilor generale i liceelor
din Media privind curenia i
protecia mediului nconjurator .

3.Organizarea de evenimente n calitate de actor important

pe piaa de energie din Romnia, Transgaz particip la
evenimente business de nalt nivel (conferine internaionale,
mese rotunde, trguri, expoziii, etc). Acestea nlesnesc
ntlnirea cu oficialiti din ar i strintate, mass-media i
reprezentani ai top management-ului din sectorul energetic.
45

De asemenea, evenimentele deschid noi posibiliti de

informare i colaborare pentru participani.
Conferine:
Data
15 Martie 2010

Locaia
Denumirea
Bucure Dup Copenhaga o strategie
ti
romneasc pe termen lung
pentru energie regenerabil
13-23 Mai 2010
Paris
Securitatea energetic a Europei
Provocri pentru noua Comisie
Europeana
30 Iulie 2010
Bucure Autoritatea
european
de
ti
reglementare
n
domeniul
energiei la Bucureti
15 Septembrie
Bucure Preurile energiei i resurselor
2010
ti
energetice i influenele asupra
competivitii
economiei
ramneti
5 Noiembrie 2010 Bucure Cum ne pregtim de iarna 2010ti
2011
4. Producia materialelor de prezentare
Raportul anual i financiar;
Pliant prezentare general;
Materiale promoionale sau de eveniment;
Afie i brouri etc.
II. Evaluarea aciunilor ntreprinse n domeniul comunicrii
i responsabilitii sociale
Aciunea de evaluare a aciunilor ntreprinse n domeniul
comunicrii i responsabilitii sociale se va realiza prin
intermediul analizei diagnostic ct i prin intermediul auditului
intern i extern.
Scopul acestei evaluri l reprezint urmarirea eficienei modului
n care aciunile desfurate au rspuns cerinelor de comunicare
pentru care au fost iniate. Fiecare dintre aceste evaluri se va
ncheia cu un raport ce va fi adus la cunotina conducerii
companiei,
nsoit
de
recomandarile
aferente
privind
mbuntirea desfurrii unor astfel de aciuni.

46

III. Aciuni de mbuntire a activitii de comunicare i

responsabilitate social
Derularea unui program CSR coerent care s acopere prioritar
urmtoarele domenii: sportul, dezvoltarea comunitii (lcauri
de cult, coli, grdinie), educaie, art i cultur, aciuni
umanitare, sntate (spitale), mediu;
Definirea unei strategii de comunicare n situaii de criz care
s permit replierea companiei n situaiile unor atacuri
generate de jocul de burs;
Dezvoltarea unei campanii eficiente de informare i
comunicare cu acionarii companiei;
Revizuirea, reconstrucia, actualizarea site-ului companiei, n
funcie de cerinele impuse de legislaia pieei de capital;
Realizarea variantei n limba englez a paginii web a
companiei;
Eficientizarea conceptului promoional privind materialele de
promovare (agende, calendare,promoionale personalizate cu
noua sigl i noul slogan) ;
Organizarea de evenimente de prezentare (Ziua Gazistului) ;
Realizarea de evenimente de comunicare extern (conferine
de pres, activiti de reprezentare, participarea la
evenimente n calitate de partener)

3.3 Stabilirea procedurilor n comunicarea managerial la Transgaz SA

A. Scop
Procedura elaborat stabilete i urmrete modalitile de
comunicare ntre diversele funcii ale sistemului precum i modul
de comunicare cu clienii i furnizorii, astfel nct s se asigure o
gestionare eficace a tuturor informaiilor, utile Sistemului Integrat
Management Calitate-Mediu(SMICM)
Managementul de cel mai nalt nivel se asigur c n cadrul
organizaiei procesele de comunicare:
Sunt stabile i adecvate;
Se desfoar n ambele sensuri;
Contribuie la mbuntirea performanelor SMICM prin
mbuntirea continu a mediului de lucru .
Obiectivele comunicrii sunt:
Receptivitatea informaiilor transmise;
nelegerea clar i corect a informaiilor;
47

 Scderea numrului de reclamaii, inclusiv a semnelor

negative mass-media, referitoare la performanele de
management integrat;
Creterea vitezei de recepie la semnalele de la prile
interesate;
Creterea satisfaciei prilor interesate n legtur cu
performanele SMICM.
B. Domeniu de aplicare
Procedura se aplic de ctre toate persoanele i compartimentele
implicate n acest proces
C. Documente de referin
1. SR
EN
ISO
9001:2008
2. SR
EN
ISO
9000:2006
3. SR
EN
ISO
14001:2005
4. Legea nr.53/2003
5. ROF 2008
6. MSMICM
7.
8.

Sisteme de management al calitii CERINE

Sisteme de management al calitii .
Principii i vocabular
Sisteme de management de mediu .
Specificaii i ghid de utilizare
Codul muncii
Regulamentul
de
organizare
i
funcionare al SNTGN Transgaz
Manualul de management integrat
calitate-mediu
Fie de post
Contract colectiv de munc

D. Definiii i abrevieri
a) Definiii:

Pentru realizarea acestei proceduri s-au folosit termeni cuprini n

documentele de mai sus precum i urmtorii termeni:
COMUNICARE ansamblul de informaii transmise / receptate pe
diverse ci, la toate nivelurile organizaiei, n scopul atingerii unui
obiectiv.
EFICIEN relaie ntre rezultatul obinut i resursele alocate.
EFICACITATE msura n care sunt realizate activitile
planificate i sunt obinute rezultatele planificate.
b) Abrevieri :
SMICM Sistem de management integrat calitate-mediu
RIAPC Serv. Relaii cu Investitorii, Acionariat i Piaa de Capital
48

E. Descriere
DENUMIRE
PROCES
Indicatori
de
performan
Responsabil
de proces
Proprietar
de proces
Intrri

Proces
de amonte

COMUNICAREA INTERN I EXTERN

Numr de neconformiti datorate comunicrii interne/externe
deficitare
Numarul de sugestii de mbuntire a eficacitii formelor de
comunicare fcute de personalul organizaiei
ef Birou Relaii cu Publicul , Comunicare i Imagine
ef serv. Relaii cu Investitorii , Acionarii i Piaa de Capital
a) strategia i politicile organizaiei, cerinele sistemului de
management al calitii implementate n organizaie;
b) cerinele standardului de referin;
c) constatri i rezultate ale auditurilor interne i externe i
modul de rezolvare al neconformitilor mpreun cu aciunile
corective/preventive ntreprinse;
d) comenzile, cererile i feedback-ul de la clieni i parteneri
rezultat n urma studiilor de evaluare efectuate;
e) stadiul corecilor i aciunilor preventive;
f) performanele proceselor i conformitatea produselor cu
cerinele impuse prin contracte i reglementri tehnice i
legale;
g) aciunile monitorizare a analizelor de management efectuate
anterior;
h) eficacitatea global a SMICM n relalizarea obiectivelor
calitii;
i) considerente asupra actualizrii SMICM n concordan cu
schimbrile aduse de introducerea unor noi tehnologii, unor
noi strategii de pia, de modificarea condiiilor sociale i n
general orice modificri care duc la modificarea proceselor,
procedurilor de lucru i a documentelor SMICM;
j) reclamaiile i modul de rezolvare;
k) nivelul de atingere a obiectivelor calitii;
l) performanele furnizorilor;
m)
efectele financiare ale activitiilor referitoare la calitate;
n) implementarea eficient i eficace a proceselor;
o) capabilitatea proceselor;
p) oportunitile pentru mbuntirea continu;
q) utilizarea eficient i eficace a resurselor;
r) analiza costurilor calitii;
s) relaiile cu toi partenerii organizaiei;
t) caracteristicile produselor i servicilor i performanele
proceselor;
u) cunotine profesionale privind comunicarea organizaional.
Procese referitoare la relaia cu clienii i partenerii organizaiei.
Procese interne de management, asigurare de resurse,
adugare de valoare i procese de susinere.
49

Ieiri

Comunicate i note interne, decizii, informri, programe i

strategii, referate ...
Scrisori, oferte, contracte.
Programe de instruire n domeniul comunicrii.
Proces
de Strategii i politici.
aval
Msuri corective i preventive.
Programe de mbuntire a proceselor i produselor
organizaiei.
Procese interne de management, asigurare de resurse,
adugare de valoare i procese de susinere .
Client intern
Personalul organizaiei.
Client extern Partenerii organizaiei.

F. Generaliti
- managementul de vrf trebuie s se asigure c n cadrul
organizaiei sunt stabilite procesele adecvate de comunicare ,
iar aceast comunicare are ca obiect eficacitatea sistemului;
- comunicarea extern i intern n cadrul SNTGN
Transgaz SA utilizeaz urmtoarele tehnici:
Comunicarea verbal , folosit n mod curent pentru
trnasmiterea informaiilor i datelor pe toate canalele ierarhice i
pentru analizarea rezultatelor activitiilor cu ocazia edinelor
precum i pentru comunicarea cu clienii organizaiei (evaluarea
n ansamblu a activitii organizaiei se face semestrial i ori de
cte ori este necesar cu ocazia analizelor efectuate de
management conform MMIC-M ) .
Comunicarea vizual modul de transimitere a mesajelor prin
imagini (mostre, grafice i diagrame, tabele, simboluri, schie,
desene, etc).
Comunicarea scris este aplicabil ofetelor (transmitere fax) i
documentaiilor de participare la licitaii (transmiterea se face prin
pot sau prin delegat), tuturor evalurilor de management .
Comunicarea scris electronic (internet, e-mail) este folosit
pentru transmiterea mesajelor
n relaiile cu partenerii din
considerente de eficacitate i eficien a procesului de
comunicare.
- Activitile de comunicare includ:
comunicarea coordonat de management la locurile de
munc;
informri/edine (analiza efectuata de management, de
recunoatere a realizrilor);
cataloage de produse;
suport media audiovizual i electronic (e-mail);
50

 anchete n rndul angajailor i planuri de prouneri.

- Ca mijloc de implicare a personalului, conducerea ncurajeaz
activ feedback-ul i comunicarea cu ntregul personal al firmei.
- O bun comunicare reduce conflictele, mbuntete relaiile (la
locul de munc, cu conducerea, cu competitorii, cu comunitatea
local/autoriti).
Valoarea adugat a procesului de comunicare este obinerea
satisfaciei clienilor (interni/externi), a tututor prilor interesate.
G. Descrierea procesului de comunicare
Conform standardului SR EN ISO 9001:2008, comunicarea este un
proces care are ca date de intrare obiectivele manageriale
documentarea SMC, mbuntirea continu, responsabilizarea,
crearea culturii organizaionale i ca date de ieire atingerea
satisfaciei tuturor prilor interesate acionari, clieni, angajai,
furnizori, autoriti i instituii publice, societate civil.

n principiu, comunicarea se desfoar dup urmtoarea schem

logic :
Cerine de comunicare
Generare de informaii

Transmitere informaii
Feedback
Primire informaii , date
Analizare informaii , date
Satisfacie clieni/pri
interesate

51

Fig. 3.4 Schema logic a comunicrii

Tehnicile de comunicare intern uitilizate asigur

circulaia informaiei pe:
a. vertical, ntre nivelurile ierarhice;
- de sus n jos: pentru transmiterea politicilor, obiectivelor,
activitilor de ndeplinit, responsabilitilor i competenelor,
dar i pentru asigurarea accesului la legislaie i instruire ;
- de jos n sus: angajaii sunt ncurajai s informeze
managementul de vrf despre problemele lor de serviciu dar
i personale, s raporteze evenimetele nedorite i cauzele
acestora, n scopul asigurrii informaiilor de feedback;
b. orizontal ntre funcii situate pe acelai nivel ierarhic
Comunicarea verbal poate fi :
- direct intervenii verbale fa n fa. Este metoda care
aduce cele mai bune rezultate.Rezultatele deosebite, n
atingerea obiectivelor comunicrii, sunt atinse prin:
claritatea mesajelor (exprimare simpl, bine organizat
i uor de urmrit)
acuratee (cuvintele utilizate s exprime ceea ce vrem
s transmitem)
sinceritate (ct mai mult naturalee n exprimare)
O foarte important component a comunicrii o constituie
ascultarea. Ascultarea este extrem de important att pentru
buna nelegere a mesajelor ct i pentru defurarea diverselor
activiti. Important este c aceast activitate s se desfoare n
ambele sensuri.
- indirect (telefonic) reprezint cel mai utilizat mijloc de
comunicare n afaceri, pentru c prezint avantajul unui acces rapid i
permite oamenilor s comunice chiar dac nu se cunosc.
Problema este c dac nu sunt stabilite regului clare de
comunicare, telefonul poate deveni un mijloc de
comunicare scump i ineficient. O comunicare telefonic
eficient i eficace se obine dac :
- nainte de apel este pregtit creionul i agenda pentru
notie;
- un rezumat a ceea ce se dorete s se obin;
- se citete corespondena ce poate fi util n timpul
convorbirii;

52

- n timpul convorbirii dup forma de salut, se precizeaz

organizaia din care se face parte i numele persoanei cu care
se dorete a vorbi;
- exprimarea este concis i se enun subiectul/cererea clar
pentru a pune interlocutorul n tem;
- se ia notie, se scrie numele persoanei cu care se vorbete
inclusiv numrul de telefon al acesteia;
- dup convorbire se completeaz notiele pentru a fi mai
inteligibile mai trziu;
- se noteaz ora i data;
- se reine orice informaie relevant care a fost notat n
agend;
- se informeaz cu promptitudine despre rezultatele convorbirii
pe oricine este implicat n problema abordat;
- n cazul n care convorbirea a fost interpelat se verific dac
s-a neles corect mesajul, repetndu-se punctele principale ale
conversaiei, numerele, de telefon, datele, orele, pentru a putea
fi efectuate coreciile n cazul n care nu s-a neles corect.
Comunicarea scris
Desfurarea proceselor la nivelul organizaiei genereaz raportri, procese
verbale,ordine interne, decizii, dispoziii de serviciu, aciuni corective/preventive,
etc. adic comunicare intern. Modul n care se desfoar procesele generatoare
de astfel de documente este descris n procedurile care le documenteaz.
Documentele cele mai uzuale utilizate n comunicare sunt:
Nota intern reprezint o modalitate de comunicare n cadrul
unei organizaii, avnd avantajul unei comunicri documentate,
fiind nregistrat ntru-un registru. Notele interne sunt utilizate
pentru transmiterea informaiilor, ntrebrilor, instruciunilor, sau
pot servi ca raportri. Mesajele Notei Interne trebuie s fie scurte,
de obicei exprim o singur idee. n general Nota Intern cuprinde
patru pri : De la cine Pentru cine Data Subiectul
Ordinea de zi reprezint o component important a agendei
unei ntlniri; aceasta trebuie s conin:
- problemele amnate de la ntlnire anterioar;
- probleme noi ce urmeaz a fi dezbtute.
Procesul-Verbal reprezint modul de comunicare a deciziilor
luate cu ocazia unei truniri. n general un Proces-Verbal trebuie
s:
- conin data, ora i locul ntlnirii;
- specifice cine a participat i cine absenteaz;
- identifice problemele discuiei, ncepnd cu cele de rutin i continund cu
cele principale;
- s schieze deciziile luate i aciunile care se impun, cnd i
de ctre cine.
53

Fiecrui Proces-Verbal trebuie s i se dea un numr. Este indicat

s se verifice corectitudinea nregistrrilor mpreun cu alt
persoan, indicat ar fi cea care conduce ntrunirea. ProceseleVerbale se ndosariaz. Obligatoriu paginile dosarului trebuie s
fie numerotate.
Comunicarea scris electronic
Se realizeaz prin fax, e-mail, intranet sau internet.
Compartimentele din cadrul organizaiei pot comunica, prin
modalitile de mai sus, direct la nivel comparimental ct i prin
intermediul secretariatelor, documentele se prezint pe suport
hrtie, nregistrate n registrul de intrri-ieiri i pe suport
magnetic (dischet) nsoite de adresa de e-mail / internet a
destinatarului. Dac documentele transmise sunt cu caracter
urgent, este recomandabil s se atenioneze telefonic destinatarul
de ctre emitent. Dac sunt probleme cu transmisia, trebuie
anunat de urgen emitentul pentru a gsi o alt modalitate de
transmitere. La sfritul programului, sau mai devreme, mesajele
transmise sunt returnate emitentului nsoite de confirmarea de
transmitere. Este recomandabil ca, periodic (de exemplu din or
n or ) toi cei angrenai n activitatea de comunicare s-i
consulte csua de e-mail pentru a vedea dac sunt mesaje noi.
Mesajele noi sunt nregistrate n registrul de intrri i se distribuie
n timp util (dac primirea mesajelor se face prin secretariat )
persoanelor n atenia crora au fost transmise. Activitatea de
secretariat registratur este documentat n procedura de
proces (PP)...- i instruciuni de lucru (IL)...
Comunicarea vizual
Se realizeaz prin :
Panouri publicitare, aviziere, panouri de afiaj (se pot afia:
declaraii de politic i obiective privind calitatea/mediul/ssm,
instruciuni, etc );
Campanii de postere;
Circulaia controlat de inregistrri generate de desfurarea
proceselor (proceduri);
Mostre;
Tabele, grafice, desene, diagrame, schie, scheme.
H. Comunicarea extern
a.Tratarea petiiilor, sugestilor,reclamaiilor, ateptrilor
conform proceduri de proces PP-... Soluionarea petiiilor
54

se

b.Comunicarea/consultarea cu prile interesate din afara

organizaiei este gestionat de ofierul de pres (purttorul de
cuvnt) i const de regul din:
- transmiterea pe baz de plan i dup caz de rapoarte
periodice, informri al cror continut este adaptat prii
interesate n cauz;
- organizarea de zile ale porilor deschise;
- program de apariii n mass-media/ reclame/publicaii
profesionale;
- iniiative pe linia contientizrii comunitii n domeniul
calitii i a proteciei mediului organizate n coli, instituii, vecini ...
c. modalitatea de comunicare n cadrul activitilor de
contractare, a relaiilor cu clienii, cu subcontractanii, etc,
este descris n procedurile care documenteaz aceste
procese.
-

I. Feedback-ul de la client
Perceptia clienilor asupra organizaiei i a produselor/serviciilor
prestate reprezint date de intrare n analiza performanelor
organizaiei. Dac produsele, serviciile i modul de colaborare
cu SNTGN TRANSGAZ SA sunt acceptate de ctre clieni, acetia
vor dori s dezvolte n continuare colaborarea. n caz contrar,
cu siguran nu se vor deranja s spuna acest lucru i vor lucra
cu organizaii concurente;
Toate petiiile clienilor (reclamaii, sesizri, propuneri,
contestaii, adrese) sunt nregistrate n Registrul de nregistrri,
cod F-01-00/PP-21 i sunt analizate de ctre Directorul General;
Directorul General este responsabil pentru rezolvarea amiabil
a tuturor reclamaiilor i sesizrilor clienilor. Acesta va analiza
i va repartiza spre rezolvare problemele ridicate de petiionari,
compartimentelor implicate;
Atunci cnd problemele reclamate pot fi rezolvate imediat,
respectnd modaliti convenite sub toate aspectele pentru
soluionarea nemulumirii, acestea sunt aduse la cunostina
clientului imediat (dac este posibil n aceeai zi);
Pentru probleme care nu pot fi rezolvate imediat, comunicarea
raspunsului ctre client se face respectnd legislaia n vigoare (
OG 27/2002 );
Se are n vedere realizarea unei relaii amiabile cu fiecare client
aa nct s se asigure dezvoltarea colaborrii i promovarea
produselor organizaiei i altor poteniali clieni. Rezolvarea
reclamaiilor se face n condiii de eficien economic pentru
organizaie, n caz contrar prejudiciile fiind suportate de
responsabilii pentru crearea prejudiciului,
55

- Raportarea ctre Directorul General a neconformitilor majore,

a evenimentelor neprevzute i a pericolelor se face pe baza
comunicrii pe orizontal i ncruciate ntre funcii i
compartimente care s descopere cauze i s furnizeze aciuni
corective i preventive eficiente.
J. Resurse
Identificarea i determinarea resurselor este asigurat de
proprietarul de proces implicat i const n principal din:
- stabilirea resurselor materiale necesare desfurrii comunicrii
vizuale (panouri, aviziere, reclame), mentenana reelei
intranet, internet, telefoniei, etc.
- Asigurarea cu personal calificat i instruit capabil s rezolve
toate problemele legate de procesul de comunicare ;
- Stabilirea resurselor financiare necesare derulrii programului
popularizare, reclam, informare, etc;
- Asigurare timpului necesar de regul n timpul programului
desfurrii reuniunilor, edintelor, instruirilor, etc.
K. Informaii complementare
Modalitile de comunicare (intern i extern) n cadrul
proceselor ce se desfoar n cadrul organizaiei sunt detaliate n
procedurile i instruciunile de lucru ce documenteaz aceste
procese.
Implementarea
prezentei
proceduri
la
nivelul
compartimentelor organizaiei revine responsabililor de proces.
Utilizatorii procedurii care observ neconcordane n coninutul
procedurii, ntre proceduri sau ntre proceduri i modul de
desfurare a activitii au obligaia de a le comunica, imediat n
scris, responsabilului SMICM care analizeaz modalitatea de
soluionare.
L. Responsabilitate i autoritate
Responsabilitate
PROPRIETAR DE PROCES ef Serv. Relaii cu Investitorii,
Acionariat i Piaa de Capital
RESPONSABIL DE PROCES ef Birou Relaii cu Publicul,
Comunicare i Imagine
Autoritate
DIRECTORUL GENERAL
- Asigur resursele necesare desfurrii procesului de
comunicare intern i extern precum i cele necesare instruirii
personalului n acest domeniu.
56

CONCLUZII
n contextul actual al globalizrii, competivitii i al dezvoltrii durabile,
Societatea SNTGN Transgaz SA Media rmne consecvent principiului aplicrii
unei strategii de comunicare managerial responsabil n scopul ndeplinirii
misiunii asumate. Prin urmare, aceast strategie, parte component a strategiei
generale de dezvoltare economic a societii, reprezint prin obiectivele de
comunicare stabilite, un exponent important n relaiile publice ale companiei i n
acest consens se afl ntr-un permanent proces de perfecionare i adaptare la
cerinele actuale ale standardelor n materie de comunicare i identitate vizual.
Prin strategia de comunicare aprobat, SNTGN Transgaz SA Media i propune
asigurarea unei comunicri eficiente, transparente i la standarde de calitate, astfel
nct informaia transmis s permit celor crora le este adresat o nelegere
corect i o interpretare n conformitate cu coninutul acesteia.
Societatea a conceput o strategie de comunicare i relaii publice axat n principiu
pe dezvoltarea relaiilor de comunicare intern i extern, astfel nct compania s
fac fa cu succes regulilor jocului concurenial i s permit mbuntirea
sistemului su relaional n scopul creterii eficienei comunicrii.
n contextul cerinelor impuse de reglementrile i principiile gunernanei
corporative, SNTGN Transgaz SA Media, aplic un management responsabil n
ndeplinirea misiunii asumate i contientizeaz importana faptului c, uneori, o
susinere financiar pentru o cauz nobil sau pentru un scop important, este vital
57

i de aceea prin programele i proiectele de responsabilitate social (CSR)

iniate, se implic activ n viaa comuniii, demonstrndu-i astfel statutul de bun
cetean. Prin aceast form de comunicare, TRANSGAZ reuete s se implice
resonsabil n aciuni umanitare i s fie permanent alturi de cei care au nevoie
real de ajutor.
nscriindu-i n strategia de dezvoltare i componenta de responsabilitate social
Transgaz urmrete modelarea business-ului de la unul pur economic spre unul
economico-social, aciunile de responsabilitate social stabilite prin Programul de
responsabilitate social (CSR) pe anul 2010, fiind o dovad cert a implicrii
permanente n viaa comunitii n care compania i desfoar activitatea.
La nivelul SNTGN TRANSGAZ SA Media, dup cum se poate aprecia i din cele
prezentate n lucrare, managementul acord o mare atenie modului n care se
comunic att n interior ct i n exterior i urmrete acest aspect prin intermediul
procedurilor de lucru privind comunicarea i relaiile publice.
Din datele prezentate i n urma analizei cuprinse n studiul de caz, am desprins
concluziile urmtoare:

Activitatea de comunicare este n strns legtur cu cea privind relaiile

publice, aspect ce permite o coordonare unitar a comunicrii;
Exist o structur organizatoric prin care se desfoar la nivelul companiei
activitatea de comunicare, relaii publice;
Pentru comunicarea corect i prompt cu mass-media exist la nivelul
Transgaz organizat instituia purttorului de cuvnt;
Comunicarea cu exteriorul (acionari,instituii ale pieei de capital BVB,
CNVM, parteneri, angajai, .a) se realizeaz n conformitate cu cerinele
impuse de legislaia pieei de capital i cu respectarea ntocmai a acestora;
Comunicarea intern se realizeaz respectndu-se ierarhia n structura de
organizare, n scris i verbal;
Sistemul relaional n ceea ce privete comunicarea la nivelul Transgaz
prezint ns unele neajunsuri, n sensul c el poate fi extins mai mult i mai
mbuntit la nivelul structurilor organizatorice din teritoriu (exploatri
teritoriale)
n acest sens, consider c sunt necesare unele msuri de mbuntire a procesului
de comunicare i la nivelul unitilor teritoriale aflate n structura de organizare a
societii, n sensul celor de mai jos:
Implementarea la nivelul exploatrilor teritoriale a cerinelor de comunicare
stipulate n manualul de identitate vizual (m refer la tipologia i formatul
58

documentelor de circulaie a informaie adrese, note interne, .a n scopul

unei mai uoare identificri a provenienei documentelor);
Desemnarea la nivelul exploatrilor teritoriale i nu doar la sediul central a
unei persoane responsabile pentru comunicare csre s in permanent
legtura cu responsabilul de comunicare de la sediul central;
Crearea unor canale de comunicare intern mai flexibile i care s rspund
n mod eficient cerinelor de oportunitate i rspuns n raport cu solicitrile
primite.
n contextul actual n care informaia nseamn putere, companiile, managerii
acestora sunt tot mai mult ateni la modul n care primesc i transmit informaia, la
modalitile prin care realizeaz acest lucru precum i la modul n care
interrelaioneaz.
Comunicarea managerial la nivelul SNTGN Transgaz SA Media este i rmne
liantul prin care obiectivele asumate, resurse materiale i financiare i capitalul
utilizat se mbin cu capitalul uman n scopul materializrii i operaionalizrii
strategiei de dezvoltare general stabilit.

Bibliografie:
Aiftinca.M, - Babilonul informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1987, p. 40.
Bondrea.A,- Sociologia opiniei publice i a mass-media, Ed. Fundaiei Romania Mare,
Bucureti, 1997, p. 206.
Chalvin.D, - Autodiagnostic des dirigeants - Comptences personnelles au management,
Changement des mentalits dans l'entreprise
Chivu.R, Elemente generale de managementul educatiei - Bucuresti : Editura Meronia,
2008
Cismaru, C. - Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008
Cocoar.M, Comunicare practic n lumea afacerilor Editura Crisserv Media, 2009
Craia.S,- Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mne, Bucureti, 2000, p. 5.
McQuail, D - Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, pagina 18.
Mihuleac Emil Stiina managementului Teorie i practic- Editura Dacoroman, 2004
Mintzberg H.,-Mintzberg on Management: Cross Cultural Dimension,ed II, 1989,
Blackwell Business
Muscalu,Emanoil, -Fundamentele teoretice ale managementului, suport curs
Universitatea Lucian Blaga
Nicolescu.O, Management, Editura. Economic, Bucureti, 2007
Nicolescu.O,Verboncu.I- Fundamentele managementului organizaiei Editura Economic,
Bucureti,2007

59

Nicolescu.O, Verboncu.I, Management, ediia a III-a revizuit, Bucureti, Ed. Economic,

1999, p. 43
Prutianu., - Manual de comunicare i negociere n afaceri. Comunicarea, Editura Polirom
2000, p. 26.
Rckle.H,- Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 2000, p. 49.
Pricop.M, Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Ion Verboncu - Abordari moderne in
managementul
i
economia
organizaiei

Editura
Economic
-2004
tefnescu, C.- Managementul afacerilor, Bucureti,Editura Fundaiei Romnia de mine,
2008, pagina 75
tefnescu.C, - Managementul afacerilor, Bucureti, Editura. Fundaiei Romnia de mine,
2008. Pagina 80
tefnescu.C, - Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2008.
Pagina 80
tefnescu.C,- Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2008.
Pagina 81
Watson Tony J.-In search of Management,International Thomson Business Press,1994,
pag.8

60