U n i v er s i t at e a P O L I T E H N I C A d i n B u c u r e t i

Facultatea d e C h i m i e A p l i c a t i S t i i n a
Materialelor

Biocombustibili, Biorafinrii i tehnologii conexe

ANALIZA MANAGEMENTULUI
RISCULUI IN PROIECTE

Popescu Elena Alexandra

BBTC, ANUL II

2015_2016

CUPRINS

1. INTRODUCERE
a) Factori eseniali n managementul de proiect
b) O scurta definie pentru managementul proiectelor

PAG. 3

2. MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE

a) Evaluarea riscurilor
b) Identificarea i analiza riscurilor

PAG. 3
PAG. 5
PAG. 5

3. CONCLUZII

PAG. 6

BIBLIOGRAFIE

PAG. 6

1. INTRODUCERE
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un
produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu de activiti, care se
deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective ntr-o perioad de timp definit.
Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta i ncheie existena.
Disciplina managementul proiectelor nu este nou, realizarea piramidelor, apeductelor,
catedralelor ridicnd probleme specifice oricrui proiect din zilele noastre (specificaii incomplete,
fonduri insuficiente sau nesigure, clieni autoritari), pe care, oamenii au trebuit s le rezolve prin
aplicarea unor proceduri i tehnici de comunicare, coordonare i control similare ntr-o msur mai
mare sau mai mic cu cele aplicate de managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea,
disciplina managementului proiectelor a aprut i s-a dezvoltat ca disciplin de sine stttoare abia n
anii 1950 o dat cu nceputul rzboiului rece, cnd, guvernul american a nceput realizarea unor
proiecte n industria militar de mare anvergur.
O scurta definie pentru managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a
atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse
limitate. Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea
obiectivelor nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de timp i de buget
stabilite. Disciplina managementul proiectelor este foarte popular n zilele noastre, tehnicile acesteia
putnd fi aplicate n orice disciplin. Putem spune astfel c disciplina managementul proiectelor este
independent de industrie / domeniu de aplicare.
Factori eseniali n managementul de proiect
Succesul unui proiect depinde de muli factori. Plecnd de la definiia noiunii de management
de proiect putem identifica trei constrngeri care influeneaz succesul unui proiect: scop, cost i timp.
Constrngerea de timp se refer la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se refer la
bugetul disponibil. Scopul reprezint ceea ce trebuie s se realizeze n cadrul proiectului pentru ca
acesta sa poat fi considerat realizat (obiectivele).
Aceste trei constrngeri sunt interdependente. De exemplu dac scopul proiectului este extins
(sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari i o durat mai mare de execuie. Dac
se dorete reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie
obiectivele trebuiesc reduse. Obinerea unui echilibru ntre cei trei factori reprezint cheia pentru
realizarea unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect ofer instrumentele i
tehnicile prin care echipa de proiect i poate organiza activitatea n aa fel nct cele trei constrngeri
s fie ndeplinite. Folosirea corect a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea
criteriilor eseniale de succes ale proiectului pentruca ca acesta s fie relevant, fezabil i sustenabil.
2. MANAGEMNTUL RISCULUI IN PROIECTE
Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului, deoarece
proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de
noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau parial a obiectivelor
propuse.
Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care
este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora.
Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului;
implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost.
- un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive
asupra unui proiect reprezint o oportunitate)
- o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns)
- o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine
caracteristicile, dar creia i pot fi asociate: Un numr de variante posibile; Valorile posibile pentru
fiecare variant; Posibilitile de apariie a fiecrei valori.
A preciza toate valorile probabile nseamn: A enumera strile posibile prin care proiectul trec
succesiv; A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil; A estima probabilitatea apariiei
fiecrei stri i a fiecrei valori.
3

Riscul este prezent n toate activitile umane; poate privi sntatea, securitatea, economia sau
mediul nconjurtor. Obiectivul gestionrii riscului este de a ine sub control, preveni sau reduce
potenialele daune. Tehnic, managementul riscului reprezint activitile coordonate pentru a direciona
i a controla o organizaie din punctul de vedere al riscului. Managementul riscului ajut la formularea
deciziei celei mai potrivite, prin luarea n calcul a incertitudinii i a efectului acesteia asupra atingerii
obiectivelor propuse i argumenteaz necesitatea elaborrii i aplicrii unor ac iuni corective i
preventive specific managementului ntr-o firm. Beneficiile unui bun management al riscurilor, dar i
consecinele unui management deficitar vor fi resimite de conducerea organizaiei, salariai, acionari,
clieni, precum i alte entiti interesate de activitatea organizaiei. Proiectele prezint o serie de riscuri
comune cu cele ale afacerilor, n general, dar i unele riscuri specifice. n cazul proiectelor complexe,
tocmai datorit acestei caracteristici complexitatea se impune cu necesitate implementarea
managementului riscurilor n scopul reducerii, eliminrii, monitorizrii riscurilor ce pot influen a
derularea unui proiect.
Managementul riscurilor este considerat tot mai frecvent ca o funcie general a
managementului organizaiei al crei obiectiv este identificarea, analiza i controlul cauzelor i
efectelor incertitudinii i riscurilor dintr-o organizaie. Realizarea cu succes a unui proiect complex, cu
maximum de eficien , necesit planificarea, asigurarea, alocarea i urmrirea consumului resurselor
disponibile. Proiectele presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin
intermediul unor reele. Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s
controleze/urmreasc i s reorganizeze resursele, astfel nct obiectivele propuse s fie atinse n mod
optim i la timp. Prin programarea activitilor unui proiect se urmrete s se realizeze o e alonare ct
mai economic a executrii acestora.
Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin: nerespectarea termenelor; depirea bugetului
aprobat; nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii.
Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex.
depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui fore de
munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a bugetului).
Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete:
- cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt dac subproiectele din
componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie trebuie s le fie alocat o atenie sporit
subproiectelor respective, ca i modului de intercondiionare ntre acestea)
- dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dup o
anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai fie valabil dup
un timp.
Componentele principale ale unui risc sunt: evenimentul nedorit i cauzele care determin
apariia acestuia; probabilitatea apariiei acelui eveniment; efectul pe care l are evenimentul asupra
derulrii proiectului.
Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este
prezent sunt variabile independente. Astfel, exist: riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare;
riscuri cu impact mare i cu probabilitate mica; riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare, analiza
lor fiind efectuat n aceast ordine.
Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz efect
(os de pete a lui Ishiwara). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat n proiecte anterioare),
se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode,
tehnic, timp etc.), mergnd progresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi
identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele
ulterioare.
Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:
a) planul proiectului: obiective nefezabile; inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate
cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor); nu exist
planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimente
nedorite); nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate.
b) echipa de proiect: lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna
desfurare a proiectului; lipsa unei motivaii suficiente; lipsa unei informri corespunztoare n
4

legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului; lipsa
unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect.
c) organizarea: alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti; inexistena unor
controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului; insuficienta definire a metodelor de
lucru dorite n proiect.
d) clientul: nu s-a fcut analiza nevoilor clientului; specificaiile dorite nu sunt clare; clientul este inut
n afara fluxului informaional.
e) suportul managerial: managerii de top nu susin proiectul; este ncurajat munca individual, nu
cea n echip; nu au fost definite clar prioritile organizaiei.
Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este: de a
analiza, identifica i evalua riscurile; de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care
trebuie realizate pentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca
atare).
1. Identificarea i analiza riscurilor
Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia
foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este
o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc cnd planificm si estimm un proiect?
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele
ntrebri:
ce reprezint riscul pentru proiectul n curs? ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a
proiectului? care sunt riscurile care pot aprea? care este probabilitatea lor de manifestare?
Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv
pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.
Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse
etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).
Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile specifice
proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de manifestare a lor, a
activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra bugetului, a programrii
activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n situaia n care impactul pe care lar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.
2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei riscului
pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i
probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune: identificarea riscurilor;
analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii
lucrrilor i a calitii lucrrilor; estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii
proiectului, adic ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului; stabilirea ordinii de prioriti a
riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor
proiectului.
Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt: evitarea riscului (prin nlturarea
cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauz efect, dar poate fi imposibil
uneori); diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex.
lipsa infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat
mai mare pentru proiect);
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurri).
Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c protecia
din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri poate s reprezinte
doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii riscurilor.
- planuri de contingen
Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni alternative, care
s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei evenimentului nedorit (pentru reducerea
efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i

dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun
cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti.
- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulrii
proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile prevzute poate
deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care proiectele
au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul tehnologiei informaiei
este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei
faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele prevzute a
se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie s fie fcut mai
des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect.
Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului,
observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire
strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile
care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor informaiilor la
un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea deciziilor care trebuie luate
pentru ca proiectul s poat fi finalizat.
3. CONCLUZII
Managementul poate diferi de la o organizaie la alta, dar n orice firm are la baz trei domenii
fundamentale: managementul strategic, managementul operaional i managementul riscurilor.
Managementul riscului este un proces iterativ desfurat pe ntreg ciclul de via al proiectului prin
care riscurile sunt identificate, analizate pentru a formula rspunsurile adecvate pentru fiecare risc. El
reprezint una din componentele eseniale ale managementului unui proiect.
Complexitatea unui proiect rezid n faptul c implic variate abilit i de planificare i
implementare, diveri parteneri sau susintori i presupune un numr de activiti, evenimente i
sarcini. Un proiect complex reunete, de regul, un set de subproiecte. n cazul managementului unui
proiect complex considerm c este esenial o planificare foarte riguroas i o corelare a subproiectelor componente. Aceste dou elemente reprezint cheia de bolt a managementului proiectelor
complexe, asigurnd o reducere considerabil a riscurilor.
Considerm c pentru perfecionarea managementului riscului proiectelor complexe este
necesar i dezvoltarea unei culturi a managementului riscului. Organizaia ar trebui s-i monitorizeze
i s - i dezvolte cultura managementului riscului astfel:
- demonstrnd leadership-ul efectiv al managementului riscului la nivelul superior de conducere, ca un
exemplu pentru ntreg personalul;
- monitoriznd i comunicnd valoarea adugat prin managementul riscului;
- furniznd educaie i instruire n managementul riscului;
- monitoriznd atitudinile referitoare la managementul riscului;
- asigurnd c politicile i procedurile formalizate ale managementului riscului sunt extinse la toate
procesele organizaionale, incluznd planificarea strategic, procesele operaionale i managementul
schimbrii.
Bibliografie
1. Ciocoiu, C.N. (2008), Managementul riscului, vol.I., Editura ASE, Bucureti
2. Florescu M., Balogh M., Neam u B., Balogh N., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil Universitatea
Babe
-Bolyai
Cluj-Napoca,
http://www.apubb.ro/wpcontent/
uploads/2011/03/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf, p.47, 26.07.2012
3. Opran C., Stan S., Spnu P.( 2007), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
http://www.brasovdezvoltat.ro/admin/images/temp/File/ManagementulProiectelor.pdf, p.248, 03.09.2012