Autoevaluarea i evaluarea proiectului

1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect

Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre
consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de
propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura
finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur
ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i
trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
DA

NU

Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru

clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru
i faze?
Sunt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul

proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar
a rezultatelor de obinut?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale
/ internaionale n curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i
internaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile
de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerare?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului

estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru

c) Managementul Proiectului

Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect?

Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti

bine definite?
Exist suficient justificare din punct de vedere al competenelor persoanelor
implicate n managementul proiectului?
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite
n mod realist (max. 10%) ?
d) Exploatarea rezultatelor

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele

existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor DA

NU

utilizatori finali ai produsului proiectului i anselor de succes pe pieele int?

Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme
statistice, analiza de pia ele.)?
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor
proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor
proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan
tehnologi
de implementare?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate
intelectual asupra rezultatelor proiectului?
e) Diseminarea informaiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor
(metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii,
tehnologia informaiei, transfer tehnologic ele.)?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea
depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect
ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare
aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n
mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului)
c) evaluarea propunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate
(bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.). Propunerile de proiecte se evalueaz
de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii
specifice programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe
pagina web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1.
2.
3.
4.
5.

Calitatea tiinific i tehnic i inovarea.

Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
Contribuia la obiectivele sociale.
Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
Resurse, parteneriat i management.

n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare

specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de
utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice
adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe
baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i
stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene
ele.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o
prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, for de munc ele.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere,
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini,
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou
laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit
cu mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil
pentru finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte
de a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu
ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale ele.
n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie care:
1. A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt / instituie
recunoscut sau o calificare universitar echivalent;
2. Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau
de activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se
ocup cu evaluarea proiectelor;
o persoana nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.

Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu

consoriul unui proiect:

consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener

angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei
persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de
negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar
putea s in cont de interesele consoriului / clientului su.

arbitru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast

poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar
dac acestea sunt contradictorii.

expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de

o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar
finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cercetrii i dezvoltrii,
autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale,
fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele nici uneia din
pri.
3. Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt:
criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
3.1. Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic,
managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii
economice i / sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor:
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.
Eficiena costurilor / rezultate.
3.2. Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse;

2)

3)
4)

5)

6)

7)
8)
9)

caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale /

europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte
similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru
propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani
(potenialii productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe piaa a unitilor economice
participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si creterea competenei tehnice a
personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselor umane i materiale;
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
Impactul economic, social i asupra mediului
Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de
finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i universiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii
obiectivelor proiectului.
Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul
realizrii obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare
a rezultatelor.
Perspectiva formrii de noi parteneriate
Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor
programului

10) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului /

domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru
integrarea pe plan internaional)

3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i
specifice stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului

Punctaj
maxim
5
20

Calitatea managementului de proiect

experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea
ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor

8
2

Competena echipei de lucru

dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului;

acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resursefinanciare pentru
proiect

3. Analiza i evaluarea costurilor

Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.

Eficiena costuri / rezultate

4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii

gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse

caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare,
realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru
propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare
de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.)
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor

5. Beneficii directe estimate pentru participani

nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului

Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:

previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante

contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante
creterea cifrei de afaceri i a profitului
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului

6
2
2
2
5

2
3
30

3
5
3
3
3
5
5
3
30

10
20
2
4
4

modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de

alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu

6. Impactul economic, social i asupra mediului

efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social

susinerea politicilor de mediu

Total

3
3
10

5
5
100

Tabelul 1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).

Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului

1.
Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce
un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor
proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizatea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei
activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai
mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului. Informaiile de control trebuie sa ajung direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmtoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum
i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel
nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei;

 erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile

din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de achiziionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul
derulrii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din
instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula buclajelor,
aa cum arat Figura 1.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;(1)
Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii
nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese,
management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; (2)
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii
nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele,
costurile; (2)
s verifice dac toate documentele sunt la zi; (3)
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. (3)
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri,
furnizeaz o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra
costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile
privitoare la numrul de ore/om.
La nceputul proiectului (Figura 2) nu exist dect previziuni preveniri prospective i
la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospetiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin
cu obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria
zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:

Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc;

Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se
impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)

REALIZARE

PLANIFICARE

OBV

- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor

- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor

OBV
RESS
OPTIMIZARE

ARHIVARE

REZ

- Conservarea unor
informaii

Experien acumulat
pentru activiti
viitoare
Justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor

Justificarea decalajului
dintre obiectivele i

BUCLAJPREVENTIV
PREVENTIV
BUCLAJ

(prevenireprospectiv
prospectiv
(prevenire

BUCLAJCORECTIV
CORECTIV
BUCLAJ

(realizareprevenire
prevenirecorectiv)
corectiv)
(realizare

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, temen) ;

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente) ;
REZ = resursele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen)
Figura 1. Realizarea activitilor: ,,regula buclajelor"

Justificarea final a
activitii

BUCLAJISTORIC
ISTORIC
BUCLAJ

(observaii)
(observaii)

Previziune
Previziune
Prevenire
Prevenire

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Observaie
Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune
Previziune prospectiv

Realizare
Prevenire activ

Utilizare
Retur de informaie

Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare

Figura 2. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic:

,,Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare.
(Confucius).
Dintre tehnicile de analiza i control ale gestiuni proiectului, enumerm conform Tabelul. 2.
Tehnici corective

Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilitii

Analiza frecven-relevan
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto
Managementul propunerilor
Audit intern

Analiza liniei vizibilitii

Analiza apariiei i efectelor erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Cumprri test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor
Audit intern

Tabel 2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
o de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu
mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele
externe.

Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
o de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costurile, n uniti monetare stabile
o de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare
Resursele umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
d. Remarci preliminare
trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce ordine;
trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat ,,mare cu
,,mic, ,,tare cu slab;
trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
trebuie reinventare metode de analiz i control.
e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
A ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare
vizual;
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante;
O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit;
O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului;
O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare
informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu
trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului;
Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul
strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:

A - Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare

sau de alt natur).
Poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se
asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup
terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B - Conductorul de proiect
El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de
implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru
acoperirea riscurilor proiectului.
C - Sponsor
Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei
pot participa numai la anumite etape de realizare.
D - Acionar (partener,)
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de
proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum
roluri i n managementul proiectului.
F - Banca
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a
etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale,
la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
F - Consultant
Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien
n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i
instituiile financiare din ar sau structura statal n care se implementeaz
acesta.
G - Subcontractant (furnizor)
Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor
proiectului.
H - Utilizator (client)
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor
fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales,
calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Figura 3 reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten
la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale
activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai
muli parteneri (A, B, C, D, B, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este
consultat, cine este informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate
rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.
g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor,
finanatorilor, partenerilor)?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect,
avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii

obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se

face n timp real, folosind schimbul de date informatizat.
Tip de asisten
Etape management
de proiect

Informare
H

Iniiere proiect

Consultare

Control
B

E
G
A

Planificare

Execuie
(implementare)

D
F

Control
(monitorizare i
evaluare)

D
A

Finalizare proiect

D
H

Figura 3 Matricea tipurilor de asistare a proiectului ( modul demonstrativ)

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de
comunicare intern si extern.
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea
de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s
se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri,
de schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:

 cnd schimbul de date este repetitiv;

cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.

Managementul calitii proiectului

1. Elemente de principiu
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c
proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului
include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i
responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin <<planificarea calitii>>,
<<asigurarea calitii>>,<<controlul calitii>>, <<creterea calitii>>, cuprinse n <<sistemul
calitii>>. Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n
Figura 4.
Managementul calitii proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Figura 4. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului

Aa cum rezult i din figura de mai sus, managementul calitii proiectului, prezint trei
componente distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate
sub forma unor date de ieire.
Fiecare dintre aceste etape prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante (de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. 5.10.
Intrri
Figura
Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii
1. Politica de calitate
proiectului.
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B.
Instrumente i tehnici
1. Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C.
Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate

3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale proiectului
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A.
Intrri
1.
Planul de management al calitii
2.
Rezultatele controlului calitii
3.
Definirea specificaiilor de calitate
B.
Instrumente i tehnici
1.
Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2.
Audituri ale calitii
C.
Ieiri
1.
Creterea calitii
3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A.
Intrri
1. Rezultatele activitilor
2. Planul de management al calitii
3. Definirea specificaiilor de calitate
4. Liste de control
B.
Instrumente i tehnici
1. Inspecii
2. Diagrame de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Diagrame de flux
6. Analize privind politica de viitor
C. Ieiri
1. Creterea calitii
2. Elaborarea deciziilor
3. Corecii
4. Procese de ajustare
5. Completarea listelor de control
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor
membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei
procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot
interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomandrile
iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu
dezvoltrile ulterioare (TQM - managementul calitii totale, creterea continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriuzis, ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de <<produs>> este generic
utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative
asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu:

Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe

parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine
negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.


Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca
obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopul proiectului, s rspund necesitilor
implicite i explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s confunde <<calitatea>> cu <<clasa>>. Clasa reprezint o
treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici
tehnice diferite.
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu,
un produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar
(cu numr limitat de caracteristici) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase,
utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea
nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de
proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management
modern al ca1itii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline
recunosc importana:
satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea
necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint
conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a
stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului).
aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea
resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
similitudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia - ciclul repetabil <<Plan Do
Check Act>>, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze, ct
i pentru procese.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului, ct i la
creterea calitii produsului rezultat.
Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect
trebuie s tin seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor
n creterea calitii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.
2. Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect. i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor
ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte
procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea
standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor
proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea
problemelor ce pot aprea la realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt
detaliate n procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii - calitatea se planific, nu se controleaz.

A. Intrri ale procesului de planificare a ca1itii

1.

2.
3.
4.
5.

Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce

privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect
poate fi cea a organizaiei pentru c <<aceasta este>>. n cazul realizrii proiectului prin
participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de
calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect
sunt contieni de politica de calitate adoptat.
Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s
serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.
Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care
ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului, de descrierea produsului i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exemplu, planificarea
aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt
reflectate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii

1.

2.

3.

Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimrile costurilor i

beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente
financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a
investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea
proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor
de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de
realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost
se refer n cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul
calitii nu se obine fr costuri.
Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din
organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de
msur a performanelor.
Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul ca1itii pentru
reprezentarea grafic a fluxurilor includ:
Diagrama cauz - efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite
identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei ,,probleme. Un exemplu generic de
diagram este prezentat n Figura 3.
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea
probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru
anularea lor.

4.
5.

Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra
produsului proiectului.
Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea
calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i

neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de

prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

Timp

Main

Metod

Material
Defect
major

Energie

Precizie

Personal

Cauzepoteniale
poteniale
Cauze

Mediu
exterior

Efect
Efect

Figura 5. Diagrama cauz - efect

C.

Ieiri ale procesului de planificare a calitii

1.

Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de

management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul
Figura 5.11. Diagrama cauz - efect
calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: <<structura organizatoric,
responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea
managementului calitii>>.
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor d
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii
proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar
schematic, n funcie de cerinele proiectului.
2.
Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei
unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de
proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi
msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume.
3.
Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul
realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea
realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de
apreciere i corecie a performanelor proiectului.
4.
Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
3. Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului.
Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de
asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei
dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care

face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimp1icai n proiect
(asigurare extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1. Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n
cadrul paragrafului anterior, la seciune 2 - C.1.
2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor. verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori
comparabile) pentru realizarea evalurilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n paragraful
2., seciune C.2.
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare
a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de
management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea
mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte
ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1. Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni d
cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru
parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni
preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a
proiectului.
4. Controlul calitii proiectului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea
msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control
statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie
(mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau
variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de
conformitate).
Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii
normale ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).
A. Intrri ale controlului calitii
1. Rezultatele activitilor Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a
proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de

2.
3.
4.

management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot

parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de
realizare.
Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris la
seciunea - C.1
Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise la seciunea
C.3.
Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea C.2.

B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii

1.

Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n

vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile
pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele
produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n
care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd
procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea
mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire.
Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variante de termene,
erori n documentaii.
Figura 6 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.
Limit superioar

Limit inferioar

Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control:
I.
Linia X, central, reprezint media
performanelor nregistrate;
II.
Linia superioar reprezint limita maxim
de abatere admis, fa de care se poate msura variana;
Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis, sub care caracteristica este
neconform sau procesul este instabil.
3.

DiagrameFigura
Pareto.
Principiul
tehnicio caracteristic
const n izolarea
a 20% din parametrii
6. Diagrama
de acestei
control pentru
programat
unei activiti care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Figura 6). Este o metod
de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind
statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod
metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se
stabileasc un plan de aciune eficient.

4.
5.
6.

Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de

activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de
selecie reduce costurile controlului calitii.
Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 2 - B.3. n
cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile
strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut
spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:
Performanelor tehnice - cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
necorectate.
Costului i programrii activitilor - cte dintre activitile dintr-o anumit
perioad au fost realizate cu abateri semnificative.
40

100

30

75

20

50
25

10

Procent
de defecte

0
P1

P2

P3

P4

P5

P6

Figura 6. Diagrama Pareto (model demonstrativ).

C. Ieiri ale controlului calitii

1. Creterea calitii. Creterea calitii este prezentat n seciunea 3 C.1.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activiti1or sau proceselor,
identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele
eliminate presupun aplicarea de activiti corective (descrise n seciunea 4 - C.3).
3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n
categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de
nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi
pentru minimizarea acestor tipuri de activiti,
4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n seciunea 2 - C.3 o
dat completate devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.

5.

Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective

imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese
se desfoar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.