Sunteți pe pagina 1din 77

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA


Facultatea tiine Economice
Catedra Administrarea Afacerilor

TEZ DE LICEN

Tema:Perfecionarea sistemului organizatoric

Autor:
Beregoi Vera,
student, anul III, grupa BA1205
specialitatea Business i
Administrare

Coordonator tiinific:
Mironov Svetlana,
doctor n tiine economice,
lector superior

Chiinu, 2015

CUPRINS:

INTRODUCERE................................................................................................................................3
CAPITOLUL I. ABORDRI TEORETICO-CONCEPTUALE ALE SISTEMULUI
ORGANIZATORIC...........................................................................................................................6
1.1.Prezentarea de ansamblu a sistemului organizatoric al ntreprinderii i componentele sale..6
1.2.Organizarea procesual i structural a sistemului organizatoric a ntreprinderii10
1.3.Aspecte metodologice de perfecionare a sistemului organizatoric.23
CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A .M. EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERYS.A......................................................................................27
2.1.Descrierea general a .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A...27
2.2.Analiza indicatorilor economico-financiari a ntreprinderii pentru perioada 2012-2014.....35
2.3.Analiza sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A..51

CAPITOLUL III. PROIECT PRIVIND PERFECIONAREA SISTEMULUI


ORGANIZATORIC N CADRUL .M. EFES VITANTA MOLDOVA BREWERYS.A.....57
3.1.Deficienele sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.....57
3.2.Analiza structurii organizatorice prin prisma indicilor de centralitate.61
3.3.Modaliti de perfecionarea a sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A.65
CONCLUZII I PROPUNERI........................................................................................................72
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................76
ADNOTARE
ANEXE

INTRODUCERE
Actualitatea temei: n condiiile economiei de pia activitatea economic este concentrat n
veriga de baz a economiei, ntreprinderii, firmei unde se creeaz bunuri materiale i servicii
necesare societii. Necesitile societii ntotdeauna au fost i rmn nelimitate, pe cnd resursele
necesare pentru satisfacerea lor sunt limitate. n astfel de condiii apare problema folosirii ct mai
eficient a resurselor limitate n scopul asigurrii maximale a necesitilor societii.
Necorespunderea cerinelor i a posibilitilor de a le satisface a nsoit omenirea pe tot parcursul
dezvoltrii ei. Limitarea resurselor a determinat necesitatea cutrii i alegerii cilor de utilizare ct
mai eficient a resurselor limitate.Tendina asigurrii unui ctig a fost i rmne motivul principal
de desfurare a oricrei activiti economice. n consecin, productorul tinde spre producia care
i poate asigura un venit ct mai nalt.Astfel ntreprinderea este una din cele mai importante forme
prin care oamenii i ndeplinesc funcia sa economic, de organizarea, de executare a activitilor i
sarcinilor pentru realizarea scopului i a obiectivelor oraganizaiei, precum i pentru o mai bun
funcionare i eficientizare a sistemului de management al ntreprinderii.
Pentru o mai bun funcionare a ntreprinderii este nevoie n permanen de perfecionarea
continu a sistemului organizatoric.
Rolul sistemului organizatoric n cadrul procesului de conducere este organizarea ct mai
eficient a resurselor umane, materiale i financiare din cadrul ntreprinderii, ns o organizare rea
poate s distrug i eforturile cele mai bune dirijate.W.R.Plunket consider c sistemul
organizatoric al firmei este sistemul osos al ntregii firme, cel care face legtura ntre activitate i
autoritate.n componena sistemului organizatoric elementul component cel mai perceput este
structura organizatoric ce reprezint scheletul ntreprinderii i asigurar funcionarea normal a
compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a
dependenilor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n
asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n trasarea unor canale ct mai
scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor.
Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ct i al
adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, ntreprinderea nu poate
rmne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei inovatoare, ceea ce va duce la stabilirea de
principii i metode de care trebuie s in cont ntreprinderea pentru perfecionarea sistemului
organizatoric. Raionala delimitare a variabilelor organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor
dintre acestea i structura organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru perfecionarea organizrii formale a ntreprinderii.Dar

tot odat nu trebuie s uitm i de organizarea informal ce face parte din sistemul organizatoric i
la fel are o importan major n funcionarea i performana att a sistemului organizatoric ct i a
managementului firmei n ansamblul su.
Capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o
oarecare msur hotrtoare de sistemul organizatoric al firmei, fiind factorul principal n realizarea
cu succes a strategiei operaionale, cea ce va determina acceptarea sau respingerea schimbrilor
produse din exterior.Perfecionarea unui sistem organizatoric reuit va asigura i o competitivitate,
care la rndul su va garanta optimizarea utilizrii energiei disponibile.
Dup cum afirma P.Drucker: o structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea
performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai
corecte, mai bine concepute i dirijate eforturi.
Astfel, organizarea este perceput ca o capacitate a mediului diverselor sale subsisteme de a
concepe i implementa soluii pentru problemele cu care se confrunt.Ea const n gsirea unei stri
de echilibru i n asigurarea unei controlabiliti durabile.
ntr-un final, trebuie ca fiecare ntreprindere s se perfecioneze n continuu i s se adapteze
la schimbrile produse de mediu exterior pentru a-i asigura o activitate ct mai eficient i o
competitivitate att pe piaa intern ct i pe cea extern.
Scopul tezei de licen const n elaborarea unui proiect de perfecionare a sistemului
organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A., pentru asigurarea bunei
funcionri i realizri a obiectivelor ntreprinderii.
Pentru ndeplinirea scopului propus, s-au trasat urmtoarele obiective:

Studierea aspectelor teoretice a sistemului organizatoric;

Studierea metodelor de perfecionare a sistemului organizatoric;

Analiza eficienei indicatorilor economico-financiari a ntreprinderii .M. Efes Vitanta


Moldova BreweryS.A;

Analiza funcionalitii sistemului organizatoric al ntreprinderii .M. Efes Vitanta Moldova


BreweryS.A;

Cercetarea i analizarea structurii organizatorice conform analizei indicilor de centralitate


pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii ct i evaluarea nivelurilor ierahice din
cadrul ntreprinderii;

Identificarea posibilitilor de perfecionare a sistemului organizatoric n cadrul


ntreprinderii .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A.

Subiectul cercetrii: Sistemul organizatoric al ntreprinderii.


Obiectul cercetrii l constituie ntreprinderea de producie .M.Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A.
Metodologia de cercetare a lucrrii: La elaborarea tezei prezentate, informaiile au fost
colectate prin documentri directe i indirecte de cunoatere a fenomenelor reale, fiind utilizate
diverse metode clasice de cercetare, precum: observarea, analiza (cantitativ, calitativ, istoric),
comparaia, sinteza, inducia i deducia, metoda chestionrii i interviului pentru a cercetata
sistemul organizatoric i a identifica neajunsurile pentru perfecionarea lui.
Structura tezei de licen: Este format din introducere, trei capitole, concluzii i sugestii,
bibliografia i anexele.
n introducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, sunt precizate scopul i
sarcinile cercetrii, suportul metodologic de studiu, importana teoretic i valoarea aplicativ a
cercetrii.
n capitolul I sunt descrise abordrile teoretico-conceptuale ale sistemului organizatoric, n
capitolul II este efectuat analiza activitii economico-financiar a .M. Efes Vitanta Moldova
BreweryS.A precum i analiza sistemului organizatoric n cadrul ntreprinderii, iar n capitolul III
este propus un proiect de perfecionare a sistemului organizatoric n cadrul ntreprinderii.
n final sunt prezentate sinteza rezultatelor obinute, sunt formulate concluzii i sugestii
privind perfecionarea unui sistemul organizatoric eficient n cadrul ntreprinderii.
Suportul metodologic: A constituit ansamblul de lucrri tiinifice n domeniul economiei i
managementului, n general, cu referire la aspectele managentului organizatoric, managementul
firmei i managementul schimbrii organizaionale, n particular.Astfel, au fost utilizate lucrri din
domeniul economiei i managementului elaborate de autori autohtoni i strini, privind teorii
generale, dar i pe tematic selectat, precum: Harrington H.J.,Harrington J.S. ,,Managementul total
n firma sec.XXI, Zorleanan T.,Burdu E., Cprescu G. ,,Managementul organizaiei, Burdu E.,
Popa I. ,,Metodogii manageriale, Nicolescu O., Verboncu I. ,,Abordri moderne n managementul
i economia organizaiei, Burdu E., Cprescu G., Androniceanu A., Michael Miles
,,Managementul schimbrii organizaionale, Nicolescu O. ,,Sistemul organizatoric al firmei, Creu
I., Obert A. ,,Managementul general, Hricev E. ,,Managementul firmei etc., precum i
dicionarele tiinifice de specialitate.
Cuvinte-cheie: perfecionare, sistem organizatoric, structura organizatoric, organizare
formal i informal, organizare procesual i structural, obiective fundamentale, niveluri
ierarhice, pondere ierahic, compartimentimente funcionale i operaionale, relaii de autoritate,
indice de centralitate.
5

CAPITOLUL I ABORDRI TEORETICO - CONCEPTUALE ALE


SISTEMULUI ORGANIZATORIC
1.1. Prezentarea de ansamblu a sistemului organizatoric al ntreprinderii i componentele sale

Organizaia mbrac un caracter organic i unic n sine,


propriu fiecrei ntreprinderi sau instituii, iar pentru a fi eficace
i sntoas, structura acesteia trebuie s fie urmarea unei strategii.
P. Drcker
Organizaia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvolt, se maturizeaz i
dispare ntr-un anumit mediu.Funcionarea i organizarea ntreprinderii sunt orientate spre
realizarea obiectivelor propuse, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie
s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
Sistemul de conducere a unei firme red totalitatea elementelor i al relaiilor dintre acestea,
structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfoar procesele de conducere.[23,
p.44]
La baza sistemului de management din ntreprinderea modern, competitiv pe plan naional
i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa.
De menionat c n conceperea i crearea sistemului de management trebuie de luat n
considerare elementele specifice fiecrei firme, ndeosebi, profilul, dimensiunea i structura
resurselor umane, materiale, financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n
contextul economic naional i internaional. [12, p.31]
n componena sistemului de management al organizaiei, elementul component cel mai
concret perceput i cel mai frecvent abordat de ctre specialitii n management este subsistemul sau
sistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor n primele
decenii n dezvoltarea tiinei de management.ns cu toate acestea sau poate ntr-o oarecare
msur, specialitii nu au tratat n mod identic aspectele sistemului organizatoric, ndeosebi asupra
definiiei sale exist considerabile deosebiri ntre abordrile specialitilor consacrai din domeniu.
Ovidiu Niculescu n lucrarea sa Sistemul organizatoric al firmei definete sitemul
organizatoric a ntreprinderii ca ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,
divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate. [19, p.18]

W.R.Plunket consider sistemul organizatoric al firmei ca fiind sistemul osos al ntregii


firme, cel care face legtura ntre activitate i autoritate. [27]
Prin prisma acestor definiii, definirea sistemului organizatoric n cadrul firmei reprezint o
component indispensabil n sistemului de management la fel ca i celelalte componente i st la
baza formrii organizaii prin intermediul resurselor umane, materiale i financiare ce au o
interconexiune cu toate activitaile firmei att la nivel inferior ct i la cel superior.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale
categorii de organizare existente n orice firm:
I.
II.

organizarea formal
organizarea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,

stabilite de ctre manager prin regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrame,


descrieri de funcii i posturi i alte documente organizatorice ce se reflect n dou importante
componente:
organizarea procesual;
organizarea structural.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n cadrul firmelor
exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i
de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric ce
reprezint armtura sa de rezisten, partea cea mai vizibil i cel mai adesea avut n vedere n plan
teoretic pragmatic.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se afl n
raporturi de intens intercondiionare.Un prim demers de abordare a organizrii informale l
constituie definiia si factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuit din ansamblul
gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre
satisfacerea unor interese personale.
Cauzele care genereaz funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii,
interese, aspiraii si preocupari comune, nivelului pregtirii i calificrii, originea social i
comunitatea profesiei.Asfel n figura1.1 este reprezentat organizarea informal ce este conceput
prin mai multe exemple de relaii informale.

Figura 1.1 Organizarea formal (tipic) i organizarea informal (atipic)


Componentele organizrii informale sunt:
grupul informal;
liderul informal;
relaiile informale.
Interdependenele sale cu organizarea formal sunt deosebit de intense cu mari consecine
asupra funcionalitii i performanelor sistemului organizatoric, managementului firmei n
asamblul su, fiind determinate de unele asemnri i deosebiri ce exist ntre ele.n tabelul 1.1 sunt
menionate deosebirile i asemnrile celor dou categorii de organizare.
Tabelul 1.1
Deosebirele i asemnarile dintre organizarea formal i cea informal
Asemnri
Deosebiri
Se constituie n cadrul aceleai organizaii,
elementul uman inclus fiind acelai;
Servesc realizrii unor obiective;
Au caracter dinamic, imprimat de modificarea
n timp a obiectivelor urmrite;
Au caracter general, regsindu-se n
organizaie, indiferent de nivelul ierarhic,
ramur dimensiune etc.

Marea mobilitate a structurii informale fa de cea


formal, este determinat de lipsa actelor
normative,
a
tiparelor
metodogice,
a
reglementrilor oficiale;
Constituirea i funcionarea organizrii informale
este subordonat realizrii unor aspiraii
personale, n timp ce organizarea formal este un
instrument al realizrii unor obiective ce
armonizeaz interesele individuale i de grup.

Surs:Elaborat de autor
Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a
valenelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale realiznduse astfel starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a
celor de grup.Fiecare dintre componentele nominalizate ncorporeaz numeroase subdiviziuni care
au rol semnificativ n funcionalitatea sistemului organizatoric i implicit n cea a sistemului
8

managerial i a organizaiei n ansamblul su.Aceste roluri se manifest pe fondul


interdependenelor dintre aceste componente.n figura 1.2 prezentam principalele componente ale
sistemului organizaoric al firmei i condiionrile dintre acestea.

Sistemul organizatoric

Organizarea formal
Organizarea procesual

Funciune
Activitate
Atribuie
Sarcin
Operaie
Micare

Organizarea informal

Organizarea structural

Post
Funcie
Pondere ierarhic
Compartiment
Nivel organizatoric
Relaie

Autoritate informal
Rol informal
Norm de conduit
informal
Leader informal
Grup informal

Intercondiionare direct, foarte intens


Intercondiionare indirect, mai puin intens
Figura 1.2 Principalele componente ale sistemului organizatoric al firmei
Surs: Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic 2003, p.19
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor organizatorice
formale cu cele informale, ndeplinete n cadrul societii comerciale mai multe funcii:

stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de amploarea i


natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a
conducerii de nivel superior;

interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii n vederea asigurrii


unei funcionaliti normale agentului economic;

combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine, punnd pe prim plan


competitivitatea organizaiei;

asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor organizaiei, lund n


consideraie pe lng criterii de ordin structural-organizatoric i pe cele informaionaldecizionale. [12, p.32]
Deci, pentru ca fiecare organizaie s-i realizeze obiectivele pe care i le-a propus, este

absolut necesar ca activitatea i funcionalitatea sistemului organizatoric s fie n armonie cu


celelalte subsisteme ale sistemului de managment, deoarece sistemul organizatoric ndeplinete
rolul de catalizator n cadrul ntreprinderii, ce are menirea de a crea cadrul necesar aciunii eficiente
a resurselor umane i asigur ordinea necesar n defurarea activitilor colective i de a armoniza
aceste activiti.
1.2. Organizarea procesual i structural a sistemului organizatoric a ntreprinderii
Abordarea procesual i structural a organizaiei are n vedere fundamentarea i
repartizarea proceselor de munc fizic i intelectual, adic a proceselor de execuie i
management a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum
i gruparea lor pe posturi, echipe de lucru, compartimente de munc corespunztor anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune
condiii

a obiectivelor

previzionate.Aceast abordare

este cunoscut

i sub numele de

organizarea organizaiei.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
I Organizarea procesual
II Organizarea structural
Astfel, mai nti vom ncepe cu analiza organizrii procesuale, ce ca obiect managerial
const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite
de analiza acestora n vederea regruprii lor.
Deci, organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc a
proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei.Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea
i definirea funciunilor ntreprinderii precum i componentelor acestora, respectiv: funciunile,
activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile. [24, p.93]
n figura 1.3 sunt reprezentate componentele organizarii procesuale. Dup cum se poate
observa, funciunile, atribuiile i sarcinile formeaz un sistem piramidal avnd la baz sarcinile, iar
n vrf funciunea aferent.

10

Figura 1.3 Componentele organizrii procesuale


Surs: prelucrare/adaptare dup Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1999, p.44
Prezentarea i nelegerea caracteristicilor i rolului fiecrei componente n ansamblul
organizrii este necesar oricrei persoane care se ocup de management.n continuare va urma
descrierea fiecrei componente a organizrii procesuale, dup cum urmeaz:
1. Funiunea definete ansamblul proceselor de munc, omogene, asemnatoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
n cadrul firmelor mari i mijlocii exist cinci funciuni principale: cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, financiar-contabil i personal.Fiecare funciune se divide n mai multe
activiti.
2. Activitatea const n ansamblul de procese omogene sau nrudite, ce concur nemijlocit la
realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
De exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar n principal trei activiti: marketing,
aprovizionare i vnzare.Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea,
caracterizndu-se prin procese de munc cu un grad de similaritate mai ridicat, ceea ce se reflect
prin utilizeaza unui corp de cunotine mai restrns, din domenii limitate, determnand
omogenitatea mai pronunat a pregtirii personalului implicat.n cadrul activitii deosebim
atribuii.
3. Atribuia este reprezentat de un proces de munc precis conturat, care se execut periodic
sau uneori continuu, ce implic cunotine de specialitate i concur la realizarea unui
obiectiv specific.
11

Spre exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor


de aprovizionare.O atribuie se poate diviza n mai multe sarcini.
4. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de
munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre
realizare unuei singure persoane.
La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i
aptitudinele personalului disponibil.Un exemplu de sarcin l constituie adunarea i analiza datelor
privind situaia stocurilor pe anul n curs. [19, p.21]
5. La rndul lor, sarcinile se pot diviza n alte elemente mai simple, cum ar fi operaia i
micarea.
n urmtoarele figure 1.4 i 1.5 se vor proiecta sistemul de obiective al firmei i
corespondena componentelor procesuale-obiective.

Creterea profitului
cu....%

Sporirea
afaceri

produiei
cu

Creterea
productivitii
muncii cu ...%

de

Asigurarea
unor preuri de
vnzare de....%

Reducerea
tiv
a
cu

calitii
selor
prin

Obiective
derivate I

Obiective
derivate II

Obiective
specifice

mbuntirea
capacitii
producie cu

Obiective
individuale

Figura 1.4 Sistemul de obiective al firmei


Surs: Grigore Ana-Maria, Bazele managementului, Bucureti, p.53
Dup figura 1.4 observm c obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau
cantitative ale scopurilor urmrite de organizaie.n funcie de sfera de cuprindere i de
12

importan ele se mpart n mai multe categorii: obiective fundamentale - exprim principalele
scopuri urmrite de un agent economic n ansamblul su;
obiective derivate de gradul I -

se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale,

realizarea lor implic o parte apreciabil

din procesele

de munc desfurate

organizaie, ca de exemplu n figura 1.4 este reprezentat ca obiectiv de gradul I Creterea


profitului cu%;
obiective derivate de gradul II - se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I ,
fiind caracterizate printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a
unor procese de munc restrnse, ceea ce se explic i n figura 1.4 c Creterea
profitului cu%se poate realiza prin Sporirea cifrei de afaceri cu% i Reducerea
relative a costurilor cu%;
obiective specifice sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate, ceea ce este reprezentat n figura 1.4 c
Sporirea cifrei de afaceri cu% se datoreaz Cretera produciei fizice%,
Asigurarea unor preturi de vnzare de% i mbuntirea calitii produselor
prin%;
Obiective individuale care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor,
astfel Cretera produciei fizice% se va datora prin Cretera productivitii muncii cu
% i mbuntirea utilizrii capacitii de producie cu%;
n continuare n figura 1.5 se va prezenta interdependena componentelor organizrii
procesuale i a sistemului de obiective a activitii firmei.
Firma

Obiective fundamentale

Funciuni

Obiective de gradul I

Activiti

Obiective de gradul II

Atribuii

Obiective specifice

Sarcini

Obiective individuale

Figura 1.5 Corespondena componentelor procesuale-obiective


Surs: Grigore Ana-Maria, Bazele managementului, Bucureti, p.54
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este aceeai n
elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie.Astfel nu trebuie s fie
13

conceput pentru fiecare organizaie n parte, deoarece este posibil de stabilit n mod unitar pentru o
categorie de organizaii, cum ar fi firmele industriale.
Funciile, atribuiile au un caracter dinamic, iar coninutul lor se schimb o dat cu
dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managemntul, cu amplificarea dimensiunii
firmei i retehnologizarea ei prin ncorporarea de noi atribuii, sarcini, prin dispariia altora
modificndu-se raporturile dintre ele.
De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale firmei de ctre o
serie de specialiti.Primul a fost H. Fayol.Acesta a identificat urmtoarele funciuni:

tehnic;

financiar;

contabil;

comercial;

de securitate;

de personal;

administrativ.
Analiznd coninutul acestora din punct de vedere al activitilor, atribuiilor i sarcinilor, s-

au identificat paralelisme, posibiliti de unire a unora i s-a remarcat absena unor activiti
specifice ntreprinderilor.Astfel funciunea de personal i funciunea administrativ cuprind multe
activiti comune.n funciunea financiar i funciunea contabil se regsesc activiti omogene. De
asemenea, nu sunt identificate activitile referitoare la producie, funciunea tehnic avnd un
spaiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul c funciile formulate de Fayol
nu cuprind activiti i atribuii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepii colii
sistemice au formulat urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii, care elimin deficienele
anterioare:
1) funciunea de cercetare - dezvoltare;
2) funciunea de producie;
3) funciunea financiar contabil;
4) funciunea comercial;
5) funciunea de personal.
Chiar dac n toate ntreprinderile exist cele cinci funciuni, nu nseamn c n cadrul
fiecreia dintre ele activitile sunt identice, sau c necesit acelai volum de munc.Pentru
activitile fiecrei funciuni analiza se ncepe de la obiectivele globale ale organizaiei stabilite
innd seama de misiunea organizaiei. Acest analiz cuprinde identificarea, gruparea i
dimensionarea activitilor necesare realizrii obiectivelor globale pornind de la misiunea
14

organizaiei.Analiza ne d posibilitatea de a concretiza funciunile, iar activitile mai trebuie


ordonate n funcie de gradul n care particip la realizarea obiectivelor organizaiei.
1) Funciunea de Cercetare-Dezvoltare are ca scop crearea de idei, soluii i metode necesare
misiunii organizaiei.Subgrupele de activiti reunite n cadrul acestei funciuni sunt:
activitile de dezvoltare a organizaiei ca sistem fizic;
activitile de cercetare tiinific;
activitile de dezvoltare a produselor ;
activitile de dezvoltare tehnologic ;
activitile de dezvoltare a metodelor de munc.
2) Funciunea de Producie scopul ei coincide cu misiunea ntreprinderii, adic fabricarea
unor bunuri materiale, produse, dar, n cadrul acestei funciuni alturi de activitile de
fabricaie propriu-zis, se grupeaz i activitile prin care se creeaz condiiile tehnice
necesare fabricaiei, de aceea subgrupele de activiti n cadrul funciei de producie sunt:
I.

activitile de fabricaie propriu-zis:


a) obinerea semifabricatelor ;
b) prelucrarea semifabricatelor convenionale sau neconvenionale ;
c) activiti de asamblare ;

fabricaia i ntreinerea sculelor i dispozitivelor special;


repararea i ntreinerea utilajelor ;
controlul tehnic de conformitate ;
transportul tehnologic intern ;
distribuia i/sau producia energiei necesare funcionrii utilajelor.
3) Funciunea Financiar-Contabil are ca scop asigurarea i gestionarea resursei financiare
necesare organizaiei.Subgrupele de activiti n cadrul acestei funcii sunt:
planificarea financiar ;
execuia financiar ;
controlul financiar intern.
4) Funciunea Comercial are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activitilor
organizaiei i punerea n circulaie, vnzarea produselor. Subgrupele de activiti n cadrul
acestei funcii sunt:
aprovizionarea tehnico-material ;
depozitarea ;
vnzarea produselor.
15

5) Funciunea de Personal are ca scop asigurarea resursei umane.Subgrupele de activiti sunt:


recrutarea i angajarea personalului;
retribuirea personalului;
formarea personalului i urmrirea evoluiei pregtirii profesionale, capacitii de
munc, aptitudinilor individuale ale angajailor firmei, care se modific n timp;
asigurarea de servicii ctre personalul ntreprinderii (cantin, policlinic, terenuri de
sport .). [28]
A doua form a organizrii formale care este la fel de important ca organizarea procesual
este organizarea structural, ce prin intermediul ei se realizeaz operaionalizarea multiplelor
procese de munc, care i ea devine din ce n ce mai complex i dinamic.
Astfel organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i
sarcinilor, prin care se asigur colaborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc,
compartimente de munc, etc.) ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor
firmei.Ca expresie a organizrii formale, respectiv a organizrii structurale, structura organizatoric
a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale.Deci,
organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura organizatoric, ceea ce
demonstreaz c ea este component a structurii generale a firmei care reflect anatomia
ntreprinderii.Modul de concepere, detaliere i implemntare a acesteia influeneaz nemijlocit
asupra activitilor impuse de realizarea obiectivelor firmei.
Structura organizatoric, la nivel de organizaie, reprezint ansamblul persoanelor i
compartimentelor de munc (tehnico-productive, economice, administrative), modul cum sunt
constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea. Deci, structura
organizatoric a fiecrei organizaii poate fi considerat cadrul ce cuprinde diferitele compartimente
de munc i dispuse ntr-o schem care sugereaz ordine, o sistematizare logic i relaii
armonioase.
Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul organizaiei constituie premisa
necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a
responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenilor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea
unei funcii i puterea de decizie, n asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei
respective, n trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a
informaiilor.Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza c sfera noiunii de
organizare ca funcie a conducerii este mai larg dect aceea de structur organizatoric i deci nu
se poate suprapune cu ea. Organizarea structural este numai o component a organizrii, urmrind

16

dispunerea n mod optimal a potenialului material i uman al organizaiei, realiznd gruparea


raional a funciunilor acesteia, ordonarea n compartimente, ca i repartizarea sarcinilor specifice
fiecrei funciuni pe oameni sau colective de persoane.Aa cum a mai fost subliniat, rezultatul
organizrii structurale l constituie structura organizatoric.Aceasta trebuie s reflecte, prin
intermediul elementelor ei, specificul fiecrei organizaii.De aceea, exist i vor exista ntotdeauna
diferenieri n structura organizatoric de la o ramur la alta sau chiar n cadrul ramurii, n funcie
de: mrimea organizaiei, sortimentul produs i tehnologia de fabricaie aplicat, gradul de dispersie
teritorial, modul n care se stabilesc legturile cu sistemele supraetajate. Indiferent ns de aceste
diferenieri, structura organizatoric a fiecrei organizaii este constituit dintr-o serie de elemente
de baz, cum ar fi: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile
(sau legturile) organizatorice.
Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui structura organizatoric
prezint, mai ales, pentru aprofundarea studiului ei, dou mari pri: structura organizatoric de
management (funcional) i structura organizatoric de producie (operaional).
La rndul su, structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul
de management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se
asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de execuie.[18, p.63]
Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor,
compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i
serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice. [18, p.63]
ntre cele dou tipuri de organizare exist o legatur de dependen i se influeneaz
reciproc.Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care marcheaz n linii generale
sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale.La rndul su structura
managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale.
Analiza structurii organizatorice este determinat de importana sau rolul pe care-l joac
ntr-o organizaie respectiv de funciile prin intermediul crora contribuie la atingerea obiectivelor
de performan stabilite prin planificarea strategic, n principal.
O structur organizatoric eficient se poate alctui plecnd de la obiectivele organizaiei, de
la procesele care se desfoar pentru realizarea lor, prin cunoaterea i studierea elementelor sale
constitutive.n continuare voi analiza fiecare component a structurii organizatorice, primul fiind
postul.
Astfel, postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care n mod
17

regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei de stat.Fiind elementul
de baz al structurii organizatorice, n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai
puin raional, prezint detaliat coninutul su.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
autoritatea formal (compentene) ce exprim limita n care titularul postului de munc are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi:
ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocup posturi de
conducere i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd
trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive.
funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii
metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Este
exercitat n activiti care nu contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al
organizaiei, dar care prin existen i modul lor de desfurare asigur buna funcionare a
ntregii firme.
o alt trstur este compentena profesional ce exprim nivelul de pregtire, experien,
prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale;
responsabilitatea ce exprim obligaia titularului (material, disciplinar, penal) de a
ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munc
ocupat.
Conexiunile i interdependenele ntre sarcini, compentene i responsabiliti, pe de o parte,
i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt parte, sunt exprimate n literatura de
specialitate prin triunghiul de aur al organizrii, aa cum se arat n figura 1.6.

Figura 1.6 Triunghiul de aural organizrii


Surs: Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic 2003, p.32

18

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o
funcie.Funcia reprezint anasamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei.
Funcia unei persoane este definit prin :
atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care aceasta o incumb;
compentenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natura compntenelor, autoritii si responsabilitii, pe care le incumb o funcie, se
disting dou tipuri de funcii:
funcia de conducere (managerial), caracterizat printr-o pondere ridicat a competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea
de decizii
funcia de execuie, se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt
asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen reciproc,
determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale organizaiei i centrele
operaionale ale acesteia.Prin adaptarea elementelor care definesc funcia de particularitile fiecrui
loc de munc i la caracteristicile titularului, se obine, de fapt, postul de munc.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui
manager.Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor.
Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile:

pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare.Astfel, dac la


nivelul managementului de vrf ponderea ierarhic se situeaz ntre 4-8 persoane
subordonate unui conductor, la nivelul managementului de nivel mediu crete pn la 15, la
nivelul maitrilor s ating valori cuprinse ntre 30-40 persoane;

pe orizontal, se amplific pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar


activiti de concepie tehnic, economic de mare complexitate ctre compartimentele cu
activiti operaionale, cu caracter rutinier.
Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element prin care se ordoneaz componentele

primite ale structurii organizatorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de pondere ierarhice
optime.Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsesc n desfurarea dificil a
coordonrii i controlului, n timp ce, subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de

19

conducere, a compartimentelor i a nivelurilor ierarhice i, n final, n creterea structurii


organizatorice.
Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile funcionale, de stat
major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresia
creterii ponderii factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitii de previziune, concepie
tehnic, financiar, personal.
Compartimentele reprezint elemente constitutive ale structurii organizatorice, formale
dintr-un grup de persoane reunite sub o singur autoritate.Persoanele reunite ntr-un compartiment
efectueaz munci omogene sau complementare care se execut permanent i au caracter stabil.
Compartimentele i organismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de
birouri, servicii, secii, ateliere, etc.Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat,
derivate din obiectivul general al organizaiei, respectiv sarcini specifice de ndeplinit, fapt pentru
care dispune de competene i responsabiliti bine precizate, de relaii bine determinate cu alte
compartimente.
Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare economie de personal
prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu sarcini. n acelai timp, se are n vedere
o asemenea compunere a acestor organisme nct s reflecte diviziunea muncii existent n
interiorul organizaiei, iar activitile desfurate s se situeze la un nalt nivel de eficien.
Dup modul de exercitarea a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect
compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respectiv de ansamblu sau complexe.
a) Compartimentele de baz sunt compuse din dou niveluri: cel al conducerii i cel al
execuiei .
Autoritatea este deinut de conductorul direct al organismului, nimeni n afar de el nu
posed delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup.Acestea au repartizate, de regul, numai
sarcini de execuie.Compartimentele de baz constituie elementele ale structurii organizatorice a
firmei care realizeaz, de regul, o unitate productiv distinct.
b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub o autoritate unic a
mai multor organisme de baz sau a mai multor organisme de ansamblu .
Structura organizatoric, aa cum este conceput, ne apare ca un organism complex, format
din pri constituite din organisme de ansamblu i de baz.ntr-un organism complex, autoritatea
ierarhic se exercit prin delegri succesive de la conducerea superioar a organizaiei la
conducerea organismelor de ansamblu, iar apoi, din treapt, pn la conductorii organismelor de
baz.

20

De regul, compartimentul de baz reunete activitile omogene, iar compartimentul


complex, activiti omogene sau/i complementare.Convergena activitilor reunite ntr-un
compartiment este esenial pentru asigurarea unitii i coerenei acestuia.n acelai timp, ea
reprezint i o condiie fundamental pentru evitarea paralelismelor i asigurarea unei
responsabiliti trainice.
Att compartimentele de baz, ct i cele complexe ale organizaiei se mpart, n funcie de
specificul sarcinilor de realizat, n compartimente funcionale i operaionale.Cele funcionale, de
forma birourilor i serviciilor, concentreaz activiti de ndrumare economic, organizatoric,
administrative etc., efectund studii, pregtind decizii etc. Cele operaionale, de forma seciilor,
atelierelor, laboratoarelor, se caracterizeaz prin faptul c, n cadrul lor, se realizeaz nemijlocit
producia ce formeaz profilul organizaiei.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.Factorii de influen ai
numrului de niveluri ierarhice sunt:
dimensiunea organizaiei, diversitate activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei,
factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice;
competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice.
O structur organizaional caracterizat printr-o piramid nalt prezint avantajele unor
decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar i dezavantaje care decurg din circuite
informaionale lungi, operativitate mai redus, scderea responsabilitii i cost ridicat.
Piramida aplatizat nltur marea parte din dezavantajele celei nalte, dar are dezavantaje
proprii i anume:
ncrcarea excesiv a managerilor i obinerea unei imagini mai puin concludente asupra
ansamblului problemelor, fapt care determin o deplasare a preocuprilor acestora spre
problemele curente, n dauna celor de perspectiv;
luarea deciziilor bazate ntr-o anumit msur pe elemente subiective.
Organizaiile industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru
ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderii ierarhice.Sunt din ce n ce mai puine firme
care sunt structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i
viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale, cu un rol major
n asigurarea funcionalitii organizaiei.Acestea pot fi definite ca raporturile dintre subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale.

21

n funcie de caracteristicele lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a


compentenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul organizaiei se pot divide
n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.
A. Relaiile de autoritate sunt acelea instituite de conducerea organizaiei prin diferite acte i
norme emise de aceasta (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii etc.). Acest tip de relaii
provine din delegarea de autoritate pe care un organism o are fa de alt organism sau alte
organisme. n virtutea acestei autoriti, primul poate comunica informaii sau da dispoziii cu
caracter imperativ care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor ca o condiie indispensabil
desfurrii normale a activitii organizaiei.De asemenea, tot obligatorii sunt i informaiile de
rspuns. Majoritatea specialitilor consider c exist trei tipuri de relaii de autoritate :
- relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de
conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere, situaii pe un nivel ierarhic
inferior.Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei pe niveluri ierarhice i permit
dispunerea organismelor sub forma piramidal piramida ierarhic n vrful creia se afl organul
superior de management, iar la baz posturile de execuie;
- relaii funcionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai multe, din care unul
are asupra celuilalt sau celorlalte o autoritate funcional delegat ce se concretizeaz n
transmiterea unor reglementri, indicaii, proceduri, prescripii etc. din domeniul de specialitate al
activitii sale.Prin intermediul relaiilor funcionale, serviciile, birourile funcionale ale
organizaiei, influeneaz activitatea altor compartimente unde se desfoar i activiti funcionale
(de ex. serviciul financiar-contabil i contabilii din secii);
- relaii de stat major, care se stabilesc ntre persoane sau colective de munc ce primesc o
delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea anumitor probleme i
celelalte compartimente ale unitii.Aceste persoane sau colective nu intervin n numele lor propriu
sau n virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din
diferite motive apeleaz la ele.
n ce privete modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii n cazul celor trei tipuri
de relaii de autoritate, situaia se va prezenta n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii dupa cele trei tipuri de relaii de
autoritate
Tipul de relaii de autoritate

Autoritatea

Responsabilitatea

Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major

Direct
Indirect
Delegat

General
Specializat
Consultativ

Surs: Elaborat de autor


22

B. Relaii de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organisme situate, de regul, pe
aceeai treapt ierarhic, dar care din punct de vedere ierarhic au o conducere diferit.Aceste relaii
constituie legturi directe ntre compartimente prin evitarea folosirii linii ierarhice i contribuie la
soluionarea operativ a unor probleme de interes comun.La baza lor stau de multe ori legturile
personale ce se stabilesc ntre titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceeai
linie ierarhic (de ex. secii, ateliere etc.).
C. Relaii de control apar i se stabilesc ntre persoanele sau organismele cu atribuii de
control i celelalte persoane sau compartimente de munc supuse controlului.Rezultatele controlului
sunt aduse la cunotina managerului compartimentului respectiv care dispune de competena de a
lua decizii de corecie.Specificul firmelor moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor
ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare.
Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile funcionale, de
stat major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a
creterii ponderii factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor de preveziune,
concepie tehnic, financiar, personal etc., a amplificrii volumului i rolului cunotinelor n
desfurarea tuturor proceselor de munc din organizaie.
1.3. Aspecte metodologice de perfecionare a sistemului organizatoric
Perfecionarea sistemului organizatoric se poate realiza ca o component a perfecionrii de
ansamblu a sistemului managerial sau ca o aciune special de raionalizare care se rezum la
sistemul organizatoric al organizaiei.Sistemul organizatoric fiind parte component a sistemului de
management i avnd interdependene cu celelalte subsisteme, perfecionarea lui poate fi focalizat
att asupra perfecionrii structurii organizatorice, ntruct aceasta reprezint mecanismul
operaional prin care sistemul organizatoric se manifest n mod pragmatic, unde un rol esenial n
perfecionarea sistemului organizatoric le au principiile de structurare organizatoric, ct i prin
influena sistemului metodologic ce sunt implementate diferite metode pentru mbuntirea ct mai
bun a componentelor sistemelor cu caracter organizatoric.
Mai nti voi ncepe cu enumerarea principiilor de structurare organizatoric ce reprezint
cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o
organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.Dintre
numeroasele abordri prezente n literature de specialitate sunt selecionate un set de principii, care
sunt acceptate de majoritatea specialitilor consacrai n domeniu i care n practica managerial din
rile dezvoltate sunt utilizate cu o frecven relativ ridicat.n continuare, voi prezenta o variant
modernizat a principiilor n tabelul 1.3.
23

Tabelul 1.3
Principii utilizate n proiectarea /reproiectarea structurii organizatorice
Nr.
crt.
0

Denumirea
principiului
1

1.

Prioritatea
obiectivelor

2.

Unitatea de
decizie i aciune
Apropiera
conducerii de
execuie

3.

4.

Interdependenei
minine

5.

Permanenei
conducerii

6.

Economia de
comunicaii

7.

8.

Concordana
cerinelor
postului cu
caracteristicile
titularului
Instituirea de
colective intercompartimentale

9.

Flexibilitatea
structurii

10.

Eficiena
structurii

11.

Varianta optim

Cerina exprimat
2
Fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s
serveasc atingerii unor obiective precise i
judicious stabilite
Fiecare titular al unui post de conducere sau
execuie i fiecare compartiment s fie
subordonat nemijlocit unui singur ef
Reducerea numrului de niveluri ierarhice la
strictul necesar
Definirea obiectivelor derivate i individuale i
stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor trebuie astfel realizate nct s
elimine paralelismele i s reduc la minimum
dependenele dintre posture i compartimente
Fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un
cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe
titularul su
Stabilirea componentelor structurii, astfel nct
s se reduc la strictul necesar volumul
informaiilor nestandardizabile sau
necodificabile schimbate ntre compartimente
Asigurarea corespondenei dintre volumul,
natura i complexitatea sarcinilor,
compentenelor i responsabilitilor postului cu
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile
i experiena titularului de post
Soluionarea unor probleme complexe care
implic cunotine din mai multe domenii,
implic constituirea unor colective ad-hoc.
Structura organizatoric trebuie s reflecte
permanent obiectivele unitii, starea resurselor
i condiiile de mediu
Permanenta comensurare i comparare a
cheltuielilor ocazionate de elementele structurii
cu efectele economice pe care le genereaz
Elaborarea structurii organizatorice n mai multe
variante i selectarea ei n funcie de avantajele
maxime

Efectele negative datorate nerespectri


principiului
3
Supra sau subdimensionarea unor compartimente
fa de contribuia lor la realizarea obiectivelor
generale i derivate ale firmei
Dubla subordonare, diluarea responsabilitii,
climat de munc potential tensionat
Multiplicarea numrului de niveluri ierarhice,
alungirea piramidei structurale, multiplicarea i
ngreunarea comunicaiilor
Consumul ridicat de timp pentru realizarea
sarcinilor, creterea nejustificat a costului
structurii
Imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente,
lipsa controlului i a continuitii n desfurarea
unor aciuni declanante
Cretera nejustificat a volumului i varietii
informaiilor utilizabile.Creterea costului
informaiilor culese, prelucrate, transmise.Scderea
operativitii informrii.
ncadrarea unor posturi cu personae ce nu dispun
de nivelul sau structura pregtirii profesionale,
solicitat de realizarea sarcinilor.Realizarea
defctuoas a atribuiilor.Dificulti n realizarea
obiectivelor individuale, specific i derivate
ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a
unor probleme importante de a cror soluionare
depinde ndeplinirea obiectivelor fundamentale
Rigiditata i mbtrnirea structurii.Condiiile
dificile de realizare a obictivelor
Creterea costului structurii organizatorice n
condiiile unei funcionaliti sczute
Elaborarea unei singure variante ofer posibilitatea
comparrii avantajelor

Surs: Burdu E., Cprescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic 2003, p.215-216
n literatura de specialitate, ideea utilizrii unui set comun de principii cu caracter general
privind organizarea structural a fost supus multor critici.Astfel, se consider c multe dintre
principii nu reprezint altceva dect simple hotrri linititoare pentru management incapabile, n
fapt, s dea rspunsul dilemelor cu care se confrunt structurarea.n practic ele nu pot fi
operaionalizate deoarece, pe de o parte, nu fac fa diversitii i specificul situaiilor, iar pe de alt
parte, privesc oamenii ca pe o resurs relativ fix.
24

Rezultatele oricrui proces de munc de natur predominant intelectual, indiferent de


domeniu, sunt puternice marcate de arsenalul de metode specifice utilizate pentru tratarea
informaiilor implicate.Aceast condiionare, firete se manifest i n cazul metodelor de
perfecionare a sistemului organizatoric.n continuare voi descrie doar dou metode specifice ale
sistemului organizatoric, ce au o importan deosebit n perfecionarea unui sistem organizatoric
funcional i eficace.Prima metod este cronometrarea timpului de munc ce reprezint o metod de
msurare i nregistrare direct a duratelor elementelor unui proces de producie care se repet
identic, de regul, la fiecare unitate de produs.Se folosec mai mult tipuri de cronometrare:continu,
cu evaluarea timpului de munc, selectiv grupat, selectiv pe element, selectiv repetat.Fiecare
dintre ele se utilizeaz pentru anumite tipuri de procese de munc n activitile de producie.Ca
urmare a cronomentrrii, se determin durata efecturii anumitor operaii sau sarcini, structura
utilizrii timpului de munc de ctre executanii din producie, ritmul lor de lucru.Aceste informaii
sunt foarte utile n proiectarea structurii de producie a sistemului organizatoric, ndeosebi la
determinarea necesarului de posturi de execuie i a ncadrrii cu sarcini de munc a
acestora.Metoda cronometrrii se recomand numai n organizaiile cu producia de mas, serie
mare sau mijlocie de fabricaie.De regul, aceste condiii se regsesc n ntreprinderile de
dimensiuni mari, mijlocii i mici spre mijlocii. [19, p.175]
O alt metod specific a sistemului organizatoric este rotaia posturilor sau combinarea
sarcinilor de munc prin rotaie, micarea sau schimbarea angajailor de la o sarcin de munc la
alta pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a diversitii n munc.
Rotaia posturilor presupune rotaia periodic a sarcinilor ncredinate sau schimbarea
acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este o parte a procesului, ns include
sarcini diferite n condiiile n care necesit abiliti similare.Activitatea de rotaie a posturilor se
face de obicei la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la cteva
ore, pn la cteva sptmni.Dei nu este o metod nou, rotaia posturilor este larg utilizat,
deoarece limiteaz gradul de specializare i permite creterea gradului de cunoatere a coninutului
posturilor.n acest fel angajaii au posibilitatea s-i utilizeze mai bine aptitudinele i s
dobndeasc pregtirea necesar pentru realizarea diferitelor activiti sau pentru desfurarea
ntregului proces de munc n cadrul cruia postul este doar o parte.Dei rotaia posturilor poate
reduce monotonia sau modifica ritmul de munc, ea nu permite creterea gradului de nelegere a
coninutului i importanei acestora, de aceea rotaia posturilor este mai legat de ncrcarea pe
orizontal a posturilor dect pe vertical, ceea ce implic mai mult responsabilitate acordat
angajatului.

25

n concluzie putem spune c perfecionarea sistemului organizatoric al firmelor trebuie luate


n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, evident adaptate la specificul firmelor
moldoveneti i al contextului n care ele funcioneaz, puternic marcat de mutaiile prin care se
realizeaz economia de pia.Realizarea unui intens transfer internaional de know-how managerial
din organizaiile performante din rile Uniunii Europe n organizaiile moldoveneti este benefic
pentru funcionalitatea i performanele lor, contribuind decisiv la amplificarea capacitii lor
competitive, esenial n condiiile internaionalizrii accelerate a activitilor economice i ale
trecerii la economia bazat pe cunotine.

26

CAPITOLUL II ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A


.MEFES VITANTA MOLDOVA BREWERYS.A.
2.1. Descrierea general a .M.Efes Vitanta Moldova BreweryS.A
nceputul producerii berii n oraul Chiinu dateaz cu anul 1873, cnd un cetean neam
cu numele Raaps a pus pe piaa oraului prima halb de bere de producie autohton.n anul 1903 a
nceput s funcioneze o fabric de bere exact pe teritoriul fostei secii de producere nr.2 a actualei
fabrici de bere. Fabrica prezenta un fel de manufactur, unde toate lucrrile se efectuau
manual.Capacitatea de producere iniial se estima la 100 mii decalitri (dal) pe an, apoi dup cel
de-al doilea Rzboi Mondial fabrica o fost distrus total i n 1945 a fost proiectat o fabric nou
cu o capacitate de 250 mii dal anual, apoi aceasta mrindu-se pn la 640 mii dal anual.Mai trziu
n anul 1974 a fost dat n exploatare o nou fabric de bere cu o capacitate de 5,1 mln dal anual,
aceasta fiind actuala fabric de bere de pe str. Uzinelor, 167.
Sfritul anilor '80 i nceputul anilor '90 ai secolului trecut a fost o perioad favorabil
pentru industria berei n Republica Modova, fiind c aceast butur era mai popular ca oricnd
pn atunci, unitile de producie funcionau la capacitatea maxim asigurnd vnzri nalte, astfel
nct consumul anual de bere constituia 22 de litre pe cap de locuitor.ns n 1995 satisticile artau o
scdere de trei ori a volumului de bere, indicile ajungnd la 8 litre pe cap de locuitor.Aceste
rezultate sunt demonstrate prin faptul c criza economic din acea perioad a afectat inclusiv i
aceast ramur.
n 1995 compania a fost privatizat i reorganizat n Societate pe Aciuni cu numele
Vitanta-IntravestS.A.Fondatorii acestei societi erau:
1. Firma Intravest Finance and Investment Company Est(Lihtenstein);
2. Fabrica de bere Vitanta.
Apoi la nceputul anului 1996, aciunile ntreprinderii au fost distribuite n felul urmtor:
1. Firma Intravest Finance and Investment Company Est(Lihtenstein) - 57%;
2. Statul- 28.59%;
3. Lucrtorii ntreprinderii- 11.1%;
4. Companiile investiionale i trusturile.
n urmtorii patru ani rezultatele nu au ntrziat s apar, compania efectund o reutilare
considerabil ceea ce a asigurat cretera calitii produselor, iar rezultatele noului management au
adus n colecia ntreprinderii medalii de aur, argint i bronz la mai multe expoziii i trguri
internaionale de specialitate.

27

Dup care n istoria companiei a nceput o nou etap din anul 2003 cnd cea mai mare
companie productoare de bere din Turcia i a asea ca mrime de pe piaa european Efes Pilser
a preluat aciunile de la compania

Western NIS Enterprise Foundi a devenit proprietarul

ntreprinderii Vitanta-IntravestS.A. Astfel compania a fost denumit Efes Vitanta Moldova


BreweryS.A i devine companie subsidiar a Efes Beverage Group, parte a grupului Anadolu
Efes.Compania este parte component a Efes Beer Group (EBG), ce opereaz cu 16 fabrici, n
sae ri: Turcia, Rusia, Kazahstan, Ucraina, Moldova i Georgia, 7 malerii i o unitate de
producere a hameiului i n prezent productorul moldovean asigur 16% din operaiunile
internaionale ale grupui.Datorit faptului c face parte dintr-o companie destul de mare rezultatele
nu au ntrziat s apar ceea ce demonstreaz c astzi deine cea mai mare cot de pia i anume
de 80 % i devine cel mai mare productor de bere i buturi slab alcoolice din Republica Moldova.
n 2003 s-a exportat producie n valoare de 2006,4 mii lei, n 2004 exportul nregistreaz
valoarea de 2297,8 mii lei, ceea ce este o cretere de 14,52%, deci putem vorbi c tendina este una
pozitiv, iar printre rile de export se enumr Germania, Ucraina, etc. Cu o cifr de afaceri
aproximativ de 45 milioane de dolari anual, compania nu doar este una dintre cele mai prospere
ntreprinderi moldoveneti, dar i una dintre cele mai mari contribuabili, ceea ce demonstreaz c n
2004, plile companiei ctre bugetul de stat i cel local au ajuns la suma de 9 milioane de dolari.
n anul 2008 compania Efes Vitanta Moldova BreweryS.A a investit circa 22 milioane
dolari pentru calitatea produselor i modernizarea continu a procesului de producie i de
reconstrucie a fabricii, potrivit directorului general Cem Guner, investiiile erau ndreptate n
special pentru extinderea i dezvoltarea seciei de fierbere i a seciei de fermentare ce i vor mri
capacitile. [30]
ncepnd cu luna iunie 2009, .M.Efes Vitanta Moldova BreweryS.A a nceput s exporte
berea Efes Pilser n Romnia, fiind singurul furnizor al acestei beri pe piaa romneasc.
n noiembrie 2011 funcia de director general a companiei o preia Kamil Yazici, cel mai
tnr director din istoria companiei. [33]
n anul 2012 companiile internaionale de producere a berii SABMiller i Anadolu Efes
au ncheiat acordul de alian n ceea ce privete c compania Efes Vitanta Moldova BreweryS.A
s devin distribuitor exlusiv pentru mrcile de bere care aparin companiei SABMiller. [31]
Tot n acelai an compania a ncheiat un contract de vnzare-cumprare cu compania
romneasc LIQUID GROUP IMPORT EXPORT, care a devenit distribuitorul oficial i exclusiv
al produciei companiei Efes Vitanta Moldova BreweryS.A pe teritoriul Romniei.n cadrul
acestui acord peste Prut s-a exportat ntreaga gam de ambalaje sub marca Chiinu Blond i
anume sticl de 0,5 It., PET 1.0-2.5, i Chiinu Draft la KEG 30It. i 50 It. Distribuitorul a
28

prestat, de asemenea, i servicii de publicitate i promovare a produselor companiei pe teritoriul


rii vecine. [29]
Iar n toamna aceluiai an compania a lansat un proiect-pilot pentru creterea orzului n
Rpublica Moldova. Cooperarea companiei cu Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare a fost
una de succes, deoarece s-a planificat ca producia orzului s sporeasc contribuia companiei n
economia rii i tot odat s minimizeze chetuielile pentru materia prim. [34]
Rezultatele au demonstrat c n acel an a fost semnat primul lot cu orz de iarn pe o
suprafa de 100 ha n raionul Floreti, iar n anul 2013 a fost nsmnat al doilea lot de 250 ha cu
orz de primvar, dup care n 2014 s-a strns o road de 4,8 tone/ha.Astfel compania planific c
pn n anul 2017, producerea necesar a orzului pentru producerea berii s fie localizat de 100%.
Compania n prezent este cotat la Bursa de Valori din Moldova (MD14VEST1003), n
Listing (Nivelul I), fiind unica ntreprindere industrial listat n aceast categorie.Astfel aciunile
ordinare sunt n numr de 1 599 922 cu o valoare nominal de 25 lei i sunt emise i clasificate
drept capital propriu, iar pe parcursul anului 2013 compania nu a rscumprat aciuni proprii.
n figura 2.1 se va prezenta structura acionarilor
Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A.
( 1 599 922 aciuni)

Efes Breweries
International N.V
(1 549 170 aciuni)

Minoriti
(50 752 aciuni)
3,172%

Persoane juridice
(300 aciuni)
0,0019%

Persoane fizice
(50 452 aciuni)
3,153%
Figura 2.1 Structura acionarilor
n anul 2013 compania a srbtorit 10 ani de apartenen la grupul EBG, ca n 2014 s
celebreze 40 de ani de la datarea n exploatare a fabricii de bere existente.Anul 2013 a fost un an al

29

provocrilor n care compania i-a reconfirmat poziia de lider incontestabil pe pia i a rmas una
dintre cele mai respectate companii din Republica Moldova, iar cele mai importante evenimente ale
anului 2012 pentru companie au fost urmtoarele:
1. Lansarea de noi branduri. Ca de exemplu Chiinu Fr Alcool,producerea noilor
mrci de bere liceniate Timioreana, Kozel i Jiguleovskoe, ceea ce arat c
compania zilnic demonstreaz capacitatea de a produce bere de calitate mondial, iar
n ceea ce privete Chiinu de Jubileu, aceast bere este o dedicaie pentru
centenarul produciei industriale de bere din Republica Moldova;
2. Prima recolt de orz de bere din Republica Moldova;
3. Marca Chiinu printre primele cinci cele mai scumpe branduri din Moldova,
evaluat la 12,4 mil dolari. Faptul c acum doar un brand echivaleaz cu investiia
iniial demonstreaz c schimbrile fcute de ntreprindere au contribuit la
dezvoltarea unei companii de talie internaional prin oferirea echipamentelor
tehnice i tehnologice necesare i dezvotarea culturii manageriale.
Conform datelor furnizate de Serviciul Vamal al Republicii Moldova, n clasamentul top
100 de importatori intr i .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A ce n perioada ianuarie-iunie
2013 ocup locul 25, dup care n ianuarie-iunie 2014 n acest clasament ocup locul 32.
Anul 2014 a fost la fel de promitor, ncepnd cu un eveniment organizatat pe 24 aprilie,
unde compania a relansat berea Chiinu printr-un rebranding total, ncepnd de la logo,
ambalaje, etichete i produs, aceasta durnd mai bine de 6 luni.La fel n acest an compania a lansat
proiectul Locuri garantate de munc pentru cei mai buni studeni ai universitilor din Moldova,
permind tinerilor talentai s se realizeze pe plan profesional i social la ei acas.Spre vara anului
2014 ntreprinderea a nceput s-i diversifice asortimentul prin producerea unei noi buturi numit
Radler ce const din 20 % fresh de lmie i 80% de bere slab alcoolizat, aceeasta fiind senzaia
verii 2014, dup care a mai lansat un nou produs Jiguliovskoe Avtorskoe, iar n august familia
companiei s-a mai mrit cu un brand nou liceniat Herrenhauser Premium Pilsener o adevrat
bere german.La 14 august 2014 ntreprinderea a desfurat un training pentru barmanii i angajaii
restaurantelor din capital, n cadrul cruia acetea au fcut cunotin cu istoria brandului Kozel,
iar la 15 august a avut loc deschiderea oficial a restaurantului Kozlovna, amplasat pe str.Pukin,
24.
n noiembrie ntreprinderea iari i lrgete asortimentul prin lansarea berii noi din familia
Chiinu numit Chiinu Brun(ntunecat) i s-a mai completat portofoliul de branduri, i
anume cu bere olandez Amsterdam Navigator, preparat comform licenei companiei olandeze
de fabricare a berei Koninklijke Grolsch.
30

Din decembrie 2014, ntreprinderea are un nou director general, dl.Gokce Yanamayan.Pn
la numirea sa n funcie, noul director a activat n calitate de director financiar al companiei Efes
Ucraina. [32]
n ceea ce privete viziunea companiei pentru urmtorii ani este De a deveni cea mai
admirat companie de producere a buturilor pe piaa de desfacere i de a dubla afacerea companiei
pn n anul 2020, iar misiunea companiei este S aduc oamenii pentru a mprti momente
frumoase de via savurnd responsabil brandurile companiei, n ceea ce privete valorile
companie sunt Pasiune, Colaborare, Respect i Reponsabilitate.
Compania Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. s-a audentificat n anul 1995 la Camera
nregistrrii de Stat pe lng Ministerul Tehnologiilor Informaionale fiind nmatriculat n registrul
de stat. (Anexa 1)
Denumirea deplin conform legislaiei este Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., fiind
ntreprindere de producie cu un sistem deschis, bine organizat, complex, dinamic, adaptiv i
autorentabil folosind piaa factorilor de producie pentru a produce marf pentru piaa bunurilor de
consum.
Dup forma organizatorico-juridic este o societate pe aciuni i totodat mixt, deoarece are
i capital strain.Sediul societii se afl pe str.Uzinelor 167, mun.Chiinu.Termenul de activitate al
societii este nelimitat.Capitalul statutar al companiei la momentul nfiinrii constituia 36 198
073 milioane lei.Scopul principal al companiei este obinerea venitului de pe urma activitii de
producere i vnzrii cu ridicata a produselor alcoolice ,slab alcoolice i nealcoolice.Suprafaa total
ocupat de companie constituie 5,748 ha.
ntreprinderea este asigurat n mod centralizat cu energie electric, cu ap din apeductul
orenesc, precum i trei fntini arteziene n proprietatea companie.Compania dispune de o
poriune de cale ferat cu o lungime de 1, 6 km, de un parc de automobile n numr de 127 uniti,
inclusiv automobile pentru agenii comerciali, 29 ncrctoare cu gaze i 8 ncrctoare
electrice.Producia finit se distribuie la clieni cu transport specializat arendat de la ntreprinderea
de transport CA-4.Capacitatea anual de producere a companiei constituie bere - 5,1 mln dal,
buturi nealcoolice- 1,790 mln dal i ap mineral- 15,8 mln sticle de 0,5 l.
Compania funcioneaz anul mprejur cu mici opriri la reparaia liniilor pe un grafic mobil,
dar nu mai mult dect o lun.n componena fabricii intr patru secii principale, precum: secia
fierbere, secia fermentare , mbuteliere i de prelucrare a malului.Mai sunt i alte secii auxiliare
precum: staia frigo, staia termic, secia electric, mecanic, transport, produs finit, ambalaj,
aprovizionare, vnzri i marketing.

31

Principalele activiti n cadrul ntreprinderii sunt:

Producerea;

Turnarea;

mbutelierea;

Vnzarea cu ridicata a buturilor alcoolice, slab alcoolice i nealcoolice.

ntreprinderea s-a impus pe pia intern cu urmtorul sortiment de produse:


1. Berea se producea n urmtorul sortiment: Vitanta Premium Classic, Chiinu
Blond, Chiinu Aurie Original, Chiinu Draft, Chiinu Draft Mild,
Chiinu Original, Chiinu Winter Brew.
2. Suplimentar la aceste denumiri de bere s-au adugat denumirele de bere produse
conform licenelor de producere: Efes Pilsener, Beli medvedi, Socol-Svtloe,
Stari Melnic.
3. Buturi slab alcoolice n asortiment: Festival Coffe Amaretto, Festival Gin Tonic,
Festival Pink Grapefruict, Festival Vermouth Lemon, Festival Rum Cola,
Festival Orange Boom, Festival Club Mix, Festival Wild Red, Festival
Lemon Fizz.
Pe parcursul anilor n portofoliul companiei asortimentul s-a diversificat i s-a mrit dup
cum urmeaz: ( Anexa 2)
1. Produse din familia Chiinu: Chiinu Fr Alcool, Chiinu Blond,
Chiinu Aurie, Chiinu Draft, Chiinu Special Tare, Chiinu Brun i
Radler.
2. Bere produs conform licenelor:Efes Pilsner, Bavaria, Pilsner Urquell,
Grolsh, Beli Medvedi, Amsterdam,

Stari Melnic, Jiguliovskoe

Bocikovoe, Miller, Herrnhauser Premium Pilsener, Kozel, Timioreana.


3. Buturi slab alcoolice i nealcoolice n asortiment: Festival Orange, Festival Club
Mix, Festival Pink Grapefruict, Festival Gin Tonic i Cvas-Kvassica.
Compania ocup o poziie de lider pe piaa Republicii Moldova, ocupnd circa 80% din
piaa de producere a berii. ntreprinderea permanent perfecioneaz tehnologiile i echipamentele
utilizate pentru a obine produse de o calitate tot mai nalt.Mai jos vor fi prezentate cele mai
importante etape de perfecionare tehnologic:
1) Se folosete bioxid de carbon n loc de aer la mbutelierea berei contra presiunii cu
scopul mririi stabilitii;
2) Carbonizarea suplimentar a berei;

32

3) Folosirea stabilizatorilor de alumin la producerea berei;


4) Folosirea preparatelor moderne pentru fermentare;
5) Filtrarea berei prin filtru de kizilgur, care permite de a atinge un nivel nalt de
curare microbiologic.
n rezultatul acestor perfeciuni, n tehnologie s-a mrit nivelul de fermentare a berii, s-a
mbuntit considerabil rezistena berii, iar aprovizionarea cu materii prime, materiale primare i
secundare se efectueaz pe baza legturilor economice directe. Asfel furnizorii companiei sunt
urmtorii, n cea ce privete malul blond i caramel se procur din Cehia, hameiul din Bulgaria,
bioxidul de carbon din Ucraina i Romnia, filtru-carton din Bulgaria i Romnia, cutii de tinichea
din Polonia, capse metalice din Cehia i Romnia, melase caramelizate, colorani i aromatizatoare
din Marea Britanie i Olanda, etc.
Din anul 2000 a nceput livrarea n mas a berii n Republica Moldova de ctre productori
importani din Ucraina, Rusia i Romnia.n condiiile concurenei crescnde, publicitatea capt o
importan din ce n ce mai mare n meninerea numrului de cosumatori i cretera lor.
n vederea monopolului pe piaa de producere i realizare a berii compania Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A., nu are concureni direci, ns 20% din piaa berii o constituie urmtoarele
ntreprinderi ruseti i ucraineti care constituie urmtorii concureni n realizarea berii:
Diosna (Cernigovscoe, Stella Artois ) ;
Baltica (Arsnalinoe, Baltica ) ;
Oboloni (Oboloni) ;
Slavutici (Hmiline, Slavutici, Livivscoe) ;
Interbrew Russia (Klinskoe, Tolsteak, Sibirscaia Karona ).
ns exist i ali productori de bere din Republica Moldova:
S.A. Beermaster .M.
S.A. Bere Unitanc.
S.R.L. Coglnic.
S.R.L. Makler Plus.
S.R.L. Feodora.
.C.S. Beer House S.R.L.
S.R.L. Fantezia.
S.A. Costeti.
O.M. Rivex.
Cu toate c exist ali productori de bere autohtoni, ei nu pot influena nici ntr-un fel
dezvoltarea ntreprinderii analizate.Unicul motiv este faptul c .M. Efes Vitanta Moldova
33

Brewery S.A deine o cot impuntoare a pieii care este meninut de fidelitatea consumatorilor
fa de producia fabricat.
n momentul de fa compania Efes Vitanta Moldova Brewery S.A are urmtoarele
metode pentru a-i menine producia pe pia:
1. Publicitate ( radio, TV, pres, reele de socializare, web site) ;
2. Participarea la expoziii i prezentri republicane i internaionale;
3. Publicaii n reviste naionale i internaionale;
4. Sponsorizarea activitilor sportive i alte genuri de activiti;
5. Ofer cadouri cu marca de bere Chiinu i din berea produs conform licenei;
6. Se implic n diferite activiti sociale;
7. Contribuie la dezvoltarea economiei Republicii Moldova prin diferite colaborri cu
diferite ministere, de exemplu Ministerul Agriculturii;
8. Susine tinerii specialiti prin diferite programe;
9. Contribuie la meninerea mediului nconjurtor prin implementarea standartului ISO
14001;
10. Se implic n soluionarea problemelor comunitare.
Compania investete permanent n meninerea i mbuntirea calitii, att a produselor
sale ct i a proceselor n ntregime.Pe parcursul urmtorilor ani, compania a implementat i
reconfirmat urmtoarele standarte de calitate:
ISO 9001- calitatea sistemelor de management, implementat din anul 2007;
ISO 22000- sistemul de management al calitii produselor alimentare, implementat
din 2010;
ISO 14001- sistemul de management al mediului, implementat din 2012;
OHOSAS 18001- sntatea i securitatea locurilor de munc, implementat din 2012;
ISO 17025- compentene de testare i calibrare a laboratoarelor, implementat din
2010.
Astfel, aceasta demonstraz c respectarea acestor standarte garanteaz o activitate calitativ
organizaional, producerea unei beri de clas mondial, calitativ i inofensiv pentru consumatori,
meninerea la cel mai nalt nivel al activitii laboratoarelor, garantarea unor locuri sigure i
inofensive de munc pentru angajaii companiei, dar totodat meninerea n stare ct mai bun a
mediului nconjurtor.

34

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari a ntreprinderii pentru perioada 2012-2014


I.

Analiza potenialului tehnico-economic

Desfurarea eficient i ritmic a activitii ntreprinderii impune adaptarea continu la


mediul competiional, ceea ce presupune adaptarea la schimbrile tehnologice, anticiparea
frecvenelor schimbrii n preferinele consumatorilor, identificarea activitilor pe care
ntreprinderea le poate desfura mai bine dect concurenii ei, adaptarea continu a structurii
financiare pentru ca costul mediu ponderat s nu se ridice deasupra rentabilitii.
Analiza financiar constituie un instrument managerial care contribuie la cunoaterea
situaiei financiare a ntreprinderii, a factorilor i cauzelor care au determinat-o n vederea
fundamentrii obiectivelor strategice de meninere i de dezvoltare a ntreprinderii ntr-un mediu
concurenial.
Necesitatea analizei economice a fost determinat de cercetarea complex a fenomenelor i
proceselor economice, a factorilor de influen asupra acestora i stabilirii relaiilor cauz-efect
asupra modificrii coninutului obiectivelor studiate, n vederea stabilirii deciziilor pentru
activitatea viitoare a domeniului cercetat.Prin obiectul de studiu, analiza economic vizeaz
activitile cu caracter economic, consumatoare de resurse i generatoare de rezultate.
Prin intermediul analizei financiare, se stabilesc punctele forte i punctele vulnerabile ale
gestiunii financiare, avnd la baz anumite norme.
Informaia utilizat n acest paragraf se gsete n Bilanul contabil din Situaiile
Financiare (Anexa 3).
Pentru o analiz complet, s-au studiat situaiile financiare ale .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A pentru ultimii 3 ani consecutivi.Pentru o vizualizare mai bun a datelor s-au elaborat

80
70
60
50
40
30
20
10
0

2012
2013
2014

PONDEREA,%

PONDEREA,%

urmtoarele tabele i figuri:


40
35
30
25
20
15
10
5
0

2012
2013
2014

Figura 2.2 Structura patrimoniului a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. n 2012-2014
35

Tabelul 2.1
Evoluia activelor
2012

2013

Abatera absolut

2014

Indicatori

20142013

20142012

% 20142013

%
20142012

Active imobilizate
(ATL),
inclusiv:(lei)
Imobilizri
necorporale
(A.N),lei
Imobilizri
corporale
(A.M.TL),lei
Investiii financiare
TL(A.F.T.L),lei

511 743
348

65,14

511 161
419

69,55

484 928
009

66,59

-26 233
410

-26 815
339

-2,96

1,45

2 852
713

0,36

2 490
493

0,34

3 436
830

0,47

946 337

584 117

0,13

0,11

508 881
635

64,77

508 670
926

69,21

481 491
179

66,12

-27 179
747

-27 390
456

-3,09

1,34

9 000

0,001

-9 000

Active circulare
,inclusiv:(lei)
Stocuri(SMM),lei

273 913
093
82 079
490
83 994
586

34,86

223 819
665
92 522
787
74 492
912

30,45

243 327
312
106 265
475
86 433
978

33,41

19 507
647
13 742
688
11 941
066

-30 585
781
24 185
985
2 439 392

2,96

-1,45

2,00

4,14

1,73

1,18

102 369
706

13,03

52 892
928

7,20

46 503
287

6,39

-6 389
641

-55 866
419

-0,81

-6,64

5 469
316
785 656
441

0,70

3 911
038
734 981
084

0,53

4 124
572
728 255
321

0,57

213 534

0,03

-0,13

100

-6 725
763

-1 344
744
-57 401
120

Creane com.i
calculate
(Cr.T.S),lei
Numerar(M.B),lei
Active imobilizate
deinute n vederea
vnzrii, lei
Alte active pe T.S
Active totale,lei

10,45
10,69

100

12,59
10,14

100

14,59
11,87

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A. (Anexa 3)
Evoluia activelor n anii 2011-2014
790 000 000
780 000 000
770 000 000
760 000 000
750 000 000
740 000 000
730 000 000
720 000 000
710 000 000
700 000 000
690 000 000

785 656 441


767 347 788

734 981 084


728 255 321

2011

2012

2013

lei

2014

Figura 2.3 Evoluia activelor a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2011-2014
Conform calculelor efectuate privind patrimoniul ntreprinderii se poate de accentuat c
ntreprinderea a nregistrat o diminuare n dinamica n perioada anilor 2012-2014, astfel nct n
anul 2012 valoarea activelor era de 785 656 441 lei, iar n urmtorul an s-a micorat pn la 734
36

981 084 lei, iar n anul 2014 s-a redus pn la 6 725 763 lei fa de 2013, iar fa de 2012 s-a
diminuat cu 57 401 120 lei, astfel nct valoarea activelor n 2014 a ajuns la valoarea de 728
255 321 lei.
Printre factorii cu influen negativ asupra diminurii activelor totale pe perioadele
analizate prevaleaz imobilizrile corporale ce au avut o descretere n dinamic astfel nct
valoarea lor n anul 2014 fa de 2013 era cu 27 179 747 lei mai mic, iar fa de 2012 valoarea lor
s-a micorat pn la 27 390 456 lei, astfel nct valoarea lor n anul 2014 era de 481 491 179 lei
Deasemenea o influen negativ asupra diminurii activelor totale ale ntreprinderii au avut-o i
micorarea numerarului din grupa activelor circulante n perioadele analizate, astfel nct valoarea
lor n anul 2012 era de 102 369 706 lei diminundu-se pn la 52 892 928 lei n 2013 ,iar n 2014
valoarea lor fa de 2012 era mai mic cu 55 866 419 lei ,astfel nct n anul 2014 numerarul a
ajuns la suma de 46 503 287 lei ,fiind o descretere de aproximativ 2 ori fa de anul 2012.
Examinnd activele imobilizate putem observa c din aceast categorie, imobilizrile
necorporale au avut o influen pozitiv nesemnificativ asupra patrimoniului ntreprinderii, astfel
nct acestea n anul 2012 constituiau 2 852 713 lei majorndu-se pn n anul 2014 cu 3 436 830
lei, iar din grupa activelor circulante o influen pozitiv a nregistrat-o stocurile de mrfuri i
materiale ce n 2012 au nregistrat o valoare de 82 079 490 lei majorndu-se n decurs de doi ani
pn la 106 265 475 lei sau mai mult cu 24 185 985 lei.
Examinnd structura patrimoniului total al ntreprinderii constatm c pe ambele perioade
analizate ponderea cea mai mare o deine activele imobilizate cu 65,14 % n anul 2012 majornduse pna la finele anului 2013 cu 4,41 p.p ,dup care n anul 2014 s-au micorat cu 2,96 p.p fa de
2013, astfel nct activele imobilizate alctuiau 66,59 % din totalul de active.Din aceast grup
ponderea cea mare o deine imobilizrile corporale cu 64,77 % n anul 2012 mrindu-se pn n
anul 2013 cu 69,21 %, iar n anul 2014 s-au micorat cu 3,09 p.p, cnd cota imobilizrilor corporale
n structura activelor totale era numai de 66,12 %. ns tendinele negative mai accentuate se atest
n analiza activelor circulante.Astfel analiznd activele circulante, observm c din aceast grup
cele mai reduceri se nregistreaz la numerar, ce n anul 2012 cota acestuia n structura
patrimoniului firmei constituia 13,03 % , iar n decurs de 2 ani a avut o descretere pn la 6,39 %
sau mai puin cu 6,64 p.p.La fel un tred negativ din aceast grup o nregistreaz i alte active pe
termen scurt ce n anul 2012 deineau o pondere de 0,70 % reducndu-se n anul 2014 pn la 0,57
% sau mai puin cu 0,13 p.p.ns aceast grup un tred pozitiv l au stocurile de mrfuri i materiale
ce n anul 2012 constituiau 10,45 %, iar pn la finele anului 2014 au ajuns pn la 14,59 % sau
mai mult cu 4,14 p.p. Deasemenea valori pozitive nregistreaz i creanele comerciale i calculate
ce n anul 2012 cota lor era de 10,69% majorndu-se pn la 11,87 % n anul 2014 sau mai mult cu
37

1,18 p.p n structura patrimoniului total al ntreprinderii.Deci, rezultatele analizat efectuate denot
faptul c activele imobilizate depesc cu mult limita stabilit de normativ pe perioadele analizate
fapt ce se apreciaz negativ pentru ntreprinderea .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A,
deoarece imobilizrile corporale nregistreaz o valoare cu mult peste limit fa de valoarea
stocurilor de mrfuri i materiale i a numerarului.
n tabelul 2.2 este reflectat evoluia pasivelor de la .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A dup cum urmeaz:
Tabelul 2.2
Evoluia pasivelor
2012

2013

Abaterea absolut

2014

Indicatori

20142013

20142012

%
20142013

%
20142012

Datorii
curente (DTS),
inclusiv:
(lei)
mprumuturi
(DFTS),lei
Datorii
comerciale i
similare
(DCTS),lei
Datorii pentru
impozitul
curent,lei
Alte
dat.curente,lei
Datorii pe
TL,inclusiv:
(lei)
mprumuturi
(DFTL),lei
Datorii privind
imp.pe
proft.amnat
(DTLC),lei
Capital
propriu,
inclusiv:(lei)
Capital
social,lei
Capital
suplimentar, lei
Profit
nerepartizat, lei
Total capital
propriu i
datorii
(Pasive
total),lei

131 437
647

16,73

131 943
130

17,95

88 507 594

12,15

-43 435
536

-42 930
053

-5,80

-4,58

61 280 493

7,80

65 947 686

8,97

-7,80

6,30

51 604 300

7,02

71 657 331

9,84

-61 280
493
22 166
246

-8,97

49 491 085

-65 947
686
20 053
031

2,82

3,54

2 820 014

0,36

314 971

0,04

789 769

0,11

474 798

-2 030
245

0,07

-0,25

17 846 055

2,27

14 076 173

1,92

16 060 494

2,21

-0,07

8,44

6 040 081

0,82

7 883 666

1,08

-1 785
561
-58 462
614

0,29

66 346 280

1 984
321
1 843
585

0,26

-7,36

60 463 161

7,70

-7,70

5 883 119

0,75

6 040 081

0,82

7 883 666

1,08

1 843
585

-60 463
161
2 000
547

0,26

0,33

587 872
519

74,83

596 997
873

81,23

631 864
061

86,76

34 866
188

43 991
542

5,54

11,94

39 998 073

5,09

39 998 073

5,44

39 998 073

5,49

0,05

0,40

554 331

0,07

554 331

0,08

554 331

0,08

0,00

0,01

547 320
115
785 656
446

69,66

556 445
469
734 981
084

75,71

591 311
657
728 255
321

81,20

34 866
188
-6 725
763

43 991
542
-57 401
125

5,49

11,53

100

100

100

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
BreweryS.A. (Anexa 3)

38

%
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00

Structura surselor de finanare ale .M Efes Vitanta Moldova Brewery


S.A.n anii 2012-2014
2012
2013
2014

2012
2014

Figura 2.4 Structura surselor de finanare a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2012-2014
Din datele din tabelul de mai sus se diloc faptul c sursele de finanare a ntreprinderii
analizate au nregistrat o scdere n dinamic n decurs de 3 ani, astfel nct n anul 2012 valoarea
pasivelor era de 785 656 446 lei reducndu-se n anul 2014 pn la 728 255 321 lei sau mai puin cu
57 401 125 lei.
Printre factorii cu influen negativ asupra diminurii pasivelor totale pe perioadele
analizate prevaleaz datoriile pe termen lung ce au avut o descretere n dinamic, astfel nct n
anul 2012 constituiau 66 346 280 lei diminundu-se pn la 7 883 666 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 58 462 614 lei.Deasemenea o influen negativ asupra micorrii pasivului total a avut-o
i datoriile curente, astfel nct valoarea lor n anul 2014 fa de 2013 era cu 43 435 536 lei mai
mic, iar fa de 2012 valoarea lor s-a diminuat cu 42 930 053 lei ,ca rezultat n anul de gestiune
datoriile curente constituiau 88 507 594 lei. ns o influen pozitiv din aceast categorie se
vizualizeaz la datoriile comerciale i similare ce au avut o sporire n dinamic de la 49 491 085 lei
n anul 2012 sau mai mult cu 2 113 215 lei n anul 2013, iar ca rezultat n 2014 ele s-au majorat
pn la 71 657 331 lei sau mai mult fa de 2012 cu 22 166 246 lei.
Examinnd capitalul propriu al .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A putem observa c
deasemenea a avut o influen pozitiv asupra surselor de finanare a ntreprinderii fiind n cretere
n decurs de 3 ani consecutivi, ceea ce rezult c n anul 2012 valoarea lui era de 587 872 519 lei
39

majorndu-se pn la 9 125 354 lei n 2013, iar n 2014 acesta a avut o cretere cu 43 991 542 lei
fa de 2012, iar ca rezultat valoarea lui n 2014 constituia 631 864 061 lei.Din aceast grup
factorul de influen cea nregistrat un trend pozitiv n dinamic este profitul nerepartizat, ce n anul
2012 el constituia 547 320 115 lei majorndu-se pn la 591 311 657 lei n anul 2014 sau mai mult
cu 43 991 542 lei fa de 2012.
Examinnd structura surselor de finanare ale ntreprinderii constatm c ponderea cea mai
mic nregistrat o deine datoriile pe termen lung cu 8,44 % n anul 2012 diminundu-se pn n
anul 2014 cu 7,36 p.p., astfel nct n anul de gestiune deinea o pondere doar de 1,08 %.
La fel i cota datoriilor curente n pasivul total nregistraz o descretere dup cum
observm c n anul 2012 ponderea lor este de 16,73 %, iar pn n anul 2013 nregistreaz o
cretere nesemnificativ de 1,22 p.p, dup care n 2014 brusc scade cu 5,80 p.p fa de 2013, ceea
ce n rezultat la finele anului de gestiune au nregistrat o pondere de 12,15 %. Din aceast grup o
cretere n structura pasivului o nregistreaz datoriile comerciale i similare de la 6,30 % n anul
2012 mrindu-se pn n 2013 cu 0,72 p.p i ajungnd la finele anului 2014 cu o cot de 9,84 % sau
mai mult cu 3,54 p.p fa de 2012.
O majorare semnificativ pe perioadele analizate o nregistreaz ponderea capitalului
propriu ce n anul 2012 deine 74,83 % majorndu-se pn n 2013 cu 6,4 p.p ,dup care n 2014
valoarea lui a fost cu 11,94 p.p mai mare fa de 2012, asfel nct capitalul propriu la finele anului
2014 alctuia 86,76 %. Din aceast grup evoluia cea mai mare o nregistreaz profitul nerepartizat
ce n anul 2012 constituia 69,66 %, iar pn la finele anului 2014 nregistra o cot de 81,20 % sau
mai mult cu 11,53 p.p.
Deci, rezultatele analizat efectuate denot faptul c capitalul propriu depeste cu mult
limita stabilit de normativ pe perioadele analizate, fapt ce se apreciaz pozitiv pentru ntreprindere,
deoarece poate s se finaneze din sursele proprii i s achite la timp dobnda la creditele
contractate i drept rezultat capacitatea investiional i strategic a ntreprinderii se majoreaz
substanial, ns cu condiia de a nu nregistra majorri n dinamic a datoriilor totale.
II.

Evoluia indicatorilor economico-financiari

n scopul cunoaterii fenomenelor i legturii cauzale dintre acestea este necesar utilizarea
analizei economico-financiare, dup cum urmeaz :

40

Tabelul 2.3
Evoluia rezultatelor economico-financiare
Indicatori
Venitul din
vnzri, lei
Valoarea medie
anual a
activelor,lei
Valoarea medie
anual a
capitalului
propriu ,lei

Abaterea absolutlei (+, -)


2014 n raport cu:
2012
2013

2012

2013

2014

739 236 082

685 633 053

673 536 684

-65 699 983

-12 096 369

776 502 114,50

760 318 762,50

731 618 202,50

-44 883 912,00

-28 700 560,00

563 667 319,50

298 498 936,5

614 430 967

50 763 647,50

315 932 030,5

310 890 211

299 274 344

290 862 226

-20 027 985

-8 412 118

102 339 643


91 720 751

44 197 386
36 324 055

50 969 152
42 865 798

-51 370 491


-48 854 953

6 771 766
6 541 743

Profitul brut,lei
Profitul pn la
impozitare,lei
Profitul net,lei

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)

800 000 000


600 000 000
400 000 000
200 000 000
0

lei
2012
2013
2014
Venitul din Valoarea Valoarea Profitul
Profitul
Profitul
vnzri
medie
medie
Brut
pn la
Net
anual a anual a
impozitare
activelor capitalului
propriu

Figura 2.5 Evoluia rezultatelor economico-financiare .M. Efes Vitanta Moldova


Brewery S.A. n 2012-2014
n baza datelor din tabelul de mai sus putem afirma c la ntreprinderea analizat venitul din
vnzri a nregistrat o diminuarea n dinamic de la 739 236 082 lei n anul 2012 pn la 673
536 684 lei la finele anului 2014 sau mai puin cu 65 699 983 lei.Aceast diminuare este apreciat
negativ pentru activitatea ntreprinderei fapt ce a dus i la scderea profitului brut de la 310 890 211
lei n anul 2012 pn la 290 862 226 lei la sfritul anului 2014 sau mai puin cu 20 027 985 lei,
ceea ce demonstreaz c costul vnzrilor n decurs de 3 ani a nregistrat valori destul nalte
afectnd activitatea de baz a ntreprinderii, deoarece ritmurile de cretere a veniturilor din vnzri
sunt mai mici n comparaie cu valoarea patrimoniului ntreprinderi ce ca urmare la ntreprindere se
formez stocuri, iar ncasrile nregistrate sunt mai mici n comparaie cu investiia.
Analiznd valoarea medie anual a activelor se observ la fel o descretere considerabil n
dinamic de la 776 502 114,50 lei n anul 2012 pn la 731 618 202,50 lei n anul 2014 sau mai
41

puin cu 44 883 912 lei ceea ce genereaz o pierdere net pn la impozitare.Prin urmare, influena
negativ a indicatorilor anteriori a condiionat asupra diminurii profitului pn la impozitare de la
102 339 643 lei pn la 50 969 152 lei sau mai puin cu 51 370 491 lei ceea ce a condus i la
scdera n dinamic a profitului net de la 91 720 751 lei pn la 42 865 798 lei sau mai puin cu 48
854 953 lei.
Chiar dac la ntreprindere valoarea medie a capitalului crete n dinamic de la 563 667
319,50 lei n anul 2012 pn la 614 430 967 lei n anul 2014 sau mai mult cu 50 763 647,50 lei, ns
diminuarea n dinamic a profitului net timp de 3 ani consecutivi ce se nregistreaz, conduce ca
urmare, c la ntreprindere se nregistreaz o pierdere net.

Analiza rentabilitii ntreprinderii


Rentabilitatea reprezint un indicator al eficienei economice caracteristice unei ntreprinderi
i exprim capacitatea ntreprinderii de a genera profit. n funcie de indicatorul de efecte i efort
obinem diferite tipuri de rentabilitate dup cum urmeaz: rentabilitate a comercial sau a
vnzrilor, rentabilitate activelor sau economic i rentabilitatea financiar.
1. Rentabilitatea comercial (Rc) caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a obine profit n
urma desfacerii.
Rc =

Profit brut
*100% , mrimea normal acestui indicator este ntre 20-25%.
V.V

2. Rentabilitatea economic (activelor) (Rec) arat ci lei profit sau pierdere obine
ntreprinderea de la fiecare leu investit n activitatea acesteia, indiferent de sursele
proveninei acestui leu (att proprii ct i mprumutate).
Rec =

Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare


*100%
Valoarea medie a activului

Situaia se apreciaz pozitiv dac rentabilitatea economic este mai mare dect rata medie a
dobnzii pe piaa creditelor. n calculul acestui indicator sunt cointeresai creditorii
ntreprinderii.Mrimea normal a acestui indicator este de 10%.
3. Rentabilitatea financiar (Rfin) caracterizeaz eficiena utilizrii capitalului propriu. Aceasta
arat ci lei profit sau pierdere obine ntreprinderea de la fiecare leu investit n capitalul
propriu al societii date.
Rfin =

Profit net
*100%
Valoarea medie a capitalului propriu

42

Desfurarea reuit a activitii economico-financiare prevede obinerea nivelului


rentabilitii financiare nu mai jos de 15%. Valoarea acestui indicator cointereseaz acionarii,
fondatorii ntreprinderii i investitorii, deoarece reprezint remunerarea acestora.

Tabelul 2.4
Evoluia rentabilitii
Indicatori

2012

2013

2014

Rentabilitatea
activelor,
economic( ROA)%

13,18

5,81

6,97

16,27

12,17

6,98

Rentabilitatea
financiar(ROE)%
Rentabilitatea
comercial%

42,06

43,65

43,18

Abatere (+, -) 2014 n raport


cu %:
2012
2013
-6,21

1,15

-9,30

-5,19

1,13

-0,47

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes


Vitanta Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
%
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00

2012
2013
2014

ROA

ROE

Rentabilitatea
comercial

Figura 2.6 Analiza rentabilitii a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2012-2014
Din datele din tabelul 2.4 observm c indicatorul cu cea mai mare rat n decurs de 3 ani
este nregistrat de rentabilitatea comercial ce n dinamic crete de la 42,06 % n anul 2012 pn
la 43,18 % n anul 2014 .Aceste valori demostrez c rentabilitatea comercial depeste aproape
dublu rata normal.
Ceea ce privete rentabilitatea economic i financiar nregistrat la ntreprindere putem
afirma c ambii indicatori s-au diminuat n dinamic, astfel nct n anul 2012 att rentabilitatea
economic ct i cea financiar a intrat n intervalul optim ceeea ce demonstreaz i rezultatele din
tabelul 2.4, astfel valorarea rentabilitii financiare era de 16,27 % dup care s-a diminuat n
dinamic pn la 6,98 % n anul 2014 ceea ce demonstrez c situaia la ntreprindere nu este att
43

de stabil, deoarece nu se utilizeaz att de eficient capitalul propriu, asfel nct valoarea medie a
activelor depesc puin valoarea medie a capitalului propriu, fiind un rezultat nefavorabil pentru
acionarii, fondatorii ntreprinderii ct i pentru potenialii investitori, deoarece de aceast rat
depinde remunerarea acestora.
Rentabilitatea economic n 2012 nregistrez 13,18 % diminundu-se pn la 6,97 % n
anul 2014, ceea ce demonstreaz c timp de 2 ani nu s-a utilizat att de eficient activele
ntreprinderii, deoarece n acest timp s-a obinut pierderi contabile i de aceea i norma acestui
indicator a sczut reflectnd pierderile obinute la fiecare leu de active investite de ntreprindere.
n tabelul 2.5 se va prezenta analiza eficienei utilizrii factorilor de producie n
ntreprindere dup cum urmeaz:
Tabelul 2.5
Analiza factorilor de producie
Abaterea lei (+, -) 2014 n
raport cu:
2012
2013

Indicatori

2012

2013

2014

Productivitatea
medie pe
salariat,lei

1 834 333

1 718 379

1 622 980

-211 352,75

-95398,62

Randamentul
mijloacelor fixe
,lei

0,62

0,63

0,65

0,03

0,02

0,30

0,36

0,36

0,06

Cheltuieli la 1
leu vnzri, lei

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
Din datele din tabelul de mai sus se observ c productivitatea medie pe salariat se
diminueaz n dinamic de la 1 834 333 lei n anul 2012 pn la 1 622 980 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 211 352,75 lei, ceea ce se apreciaz negativ pentru ntreprindere, deoarece numrul de
angajai aproximativ n aceste perioade era de 400 de persoane, ceea ce demonstreaz c factorul cu
influen negativ este venitul din vnzri care nregistreaz pierderi destul de semnificative de la
un an la altul.
ns o influen pozitiv asupra factorilor de producie au nregistrat-o radamentul
mijloacelor fixe ce a crescut n dinamic de la 0,62 n anul 2012 pn la 0,65 n 2014, ns aceast
rat n rile dezvoltate ajunge pn la 2,5 .
La fel o cretere n dinamic nregistreaz i cheltuielile la 1 leu vnzri de la 0, 30 bani n
anul 2012 pn la 0,36 bani n 2014, ceea ce arat c la 1 leu vnzri se cheltuie 30 bani n 2012, iar
n urmtorii 2 ani se cheltuie cu 6 bani mai mult.Acest indicator ar fi de dorit s nu creasc n
44

dinamic, deoarece deja nu vom mai putea vorbi despre o utilizare eficient a factorilor de
producie.

III.

Analiza potenialului financiar

Prin lichiditate se nelege capacitatea ntreprinderii de a transforma activele sale n bani, iar
gradul de lichiditate caracterizeaz capacitatea de plat a ntreprinderii.
n procesul de estimare a lichiditii pentru studierea capacitii de plat se utilizeaz
indicatori estimai sub aspect static care reflect capacitatea ntreprinderii de a achita la moment o
datorie. Astfel aceti indicatori sunt urmtorii:
1. Lichiditatea curent = AC/DTS>2;
2. Lichiditatea intermediar = AC-SMM/DTS>1[1,2; 2];
3. Lichiditatea absolut = MB/DTS>0,1 [0,1; 0,3];
Tabelul 2.6
Evoluia indicatorilor de lichiditate
Abaterea ( +, -) 2014 n raport
cu:
2012
2013
0,67
1,05

Indicatori

2012

2013

2014

Lichiditatea
curent
Lichiditatea
intermediar
Lichiditatea
absolut

2,08

1,70

2,75

1,46

1,00

1,55

0,09

0,55

0,78

0,40

0,53

-0,25

0,12

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes


Vitanta Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)

8
6

2,75

2014

4
2

1,7

1,55

2,08

1
1,46

0
Lichiditatea
curent

Lichiditatea
intermediar

2013
2012
0,53
0,4
0,78
Lichiditatea
absolut

Figura 2.7 Evoluia indicatorilor de lichiditate la .M. Efes Vitanta Moldova


Brewery S.A. n 2012-2014

45

n urma calculelor am determinat c ntreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery S.A a


nregistrat o lichiditate curent n anul 2012 de 2,08 dup care n anul 2014 a crescut pn la 2,75
sau mai mult 0,67. Deasemenea putem concluziiona c acest rezultat este cu mut peste limita
recomand (>2), la fel ca i rezultatul obinut pentru lichiditatea intermediar ce n anul 2012 a
nregistrat o valoare de 1,46 dup care n anul 2013 revine la intervalul optim de 1 i crete n anul
2014 pn la 1,55.
n ceea ce privete coeficientul de lichiditate absolut, valorile obinute de ntreprindere n
perioadele analizate sunt de 0,78 n anul 2012 dup care descrete pn la 0,4 n anul 2013 i se
majoreaz n anul 2014 pn la 0,53.
Asfel putem concluziiona c coeficienii de lichiditate efectivi calculai depesc limitele
stabilte de normativ ceea ce demonstreaz c lichiditatea ntreprinderii este exagerat de mare.
Lichiditatea exagerat nu este apreciat pozitiv, deoarece depirea nivelului raional
reflect o structur incorect a activelor curente ce se manifesteaz prin existena unor stocuri mari
la fel i a unor creane destul de mari ceea ce este i demontrat n evoluia activelor n aceste
perioade de analiz.Ca consecin a lichiditii exagerat de mari n tabelul 2.4 se observ o reducere
considerabil a rentabilitii economice ceea ce duce la majorarea cheltuielilor suplimentare n
legtur cu gestiunea stocurilor i a creanelor, plus la aceasta termenul de valabilitatea a stocurilor
poat s fie depit, iar termenul de valabilitate a berii este de 6 luni ceea ce poate duce la formarea
rebuturilor.
Dinamica creanelor i datoriilor ntreprinderii
n tabelul 2.7 este reflectat evoluia creanelor i datoriilor pe termen scurt ale .M.Efes
Vitanta Moldova Brewery
Tabelul 2.7
Evoluia creanele i datoriilor
Abaterea (+,-) 2014 n raport
cu:
2012
2013

Indicatori

2012

2013

2014

Creane, lei
Datorii
creditoare
TS, lei
Raportul
Creane/
Datorii
creditoare TS

83 994 586

74 492 912

86 433 978

2 439 392

11 941 066

131 437 647

131 943 130

88 507 594

-42 930 053

-43 435 536

0,64

0,56

0,98

0,34

0,41

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes


Vitanta Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
46

140 000 000

lei
131 437 647
131 943 130

120 000 000


100 000 000
80 000 000

83 994 586

60 000 000

86 433 978
88 507 594

74 492 912

2012
2013
2014

40 000 000
20 000 000
0
Creane

Datorii creditoare TS

Figura 2.8 Dinamica creanelor i datoriilor .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n 2012-2014
Pentru perioadele analizate se observ c valoarea creanelor n anului 2012 este de 83
994 586 lei diminundu-se pn n anul 2013 cu 9 501 674 lei dup care n anul 2014 au nregistrat
o cretere pn la 86 433 978 lei sau mai mult cu 11 941 066 lei f de 2013.
n privina datorilor creditoare pe termen scurt, acestea s-au diminuat, astfel nct n anul
2012 valoarea lor era de 131 437 647 lei micorndu-se pn la 88 507 594 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 42 930 053 lei. Dup cum putem observa creanele sunt mai mici n comparaie cu datoriile
creditoare pe termen scurt ce este apreciat pozitiv pentru ntreprindere, iar la finele anului 2014
raportul ajunge aproape de valoarea 1. Acest raport demostreaz c ntreprinderea dispune de
mijloace libere care pot fi utilizate n cadrul ntreprinderii dup achitarea datoriilor.
Evoluia indicatorilor de solvabilitate
Solvabilitatea caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a face fa datoriilor pe o perioad
mai ndelungat de timp.Deobicei pe termen mediu i pe termen lung, indicatorul cel mai relevant
n abordarea solvabilitii sunt datoriile pe termen lung.Dar din punct de vedere economic i
financiar n abordarea solvabilitii se iau n consideraie att datoriile pe termn lung ct i cele pe
termen scurt.Astfel c solvabilitatea caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a onora toate
datoriile ntr-un termen de 1-5 luni i ntr-un termen lung de 5 ani.
Rata solvabilitii generale reflect gradul n care o firm poate face fa datoriilor i se
calculeaz astfel:
RSG =

Active totale
Datorii totale

47

Nivelul minim al acestei rate este 1,4 (n condiiile n care ponderea minim a capitalurilor
proprii n totalul capitalurilor este de 30%). O mrime subunitar a ratei solvabilitii globale arat
c firma este insolvabil, activele totale fiind mai mici dect datoriile totale. Cauza unei asemenea
situaii este reprezentat de pierderea nregistrat, care este mai mare dect capitalul social,
rezervele constituite i alte surse proprii, ceea ce a determinat un capital propriu negativ.
Rata solvabilitii patrimoniale:

RSP

Capital propriu
Capital propriu Datorii totale

Valoarea minim a ratei solvabilitii patrimoniale se apreciaz c trebuie s se ncadreze n


limitele 0, 3- 0, 5, iar peste 0, 5 situaia poate fi considerat normal.
Ratele de ndatorare evideniaz importana ndatorrii asupra gestiunii financiare a
companiei.Gradul de ndatorare arat raportul dintre datoriile pe termen lung i capitalul permanent.
Valoarea recomandat de teoria economic este mai mic de 0, 3.
Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu/Datorii totale, ce reprezint gradul de
acoperire a datoriilor din capitalul propriu.

Tabelul 2.8
Evoluia indicatorilor de solvabilitate
Indicatori de
solvabilitate

2012

2013

Solvabilitatea
patrimonial
Solvabilitatea general

0,75

0,81

3,97

Rata autonomiei
financiare

2,97

2014

Abaterea (+,-) 2014 n raport cu:


2012

2013

0,87

0,12

0,06

5,33

7,56

3,58

2,23

4,33

6,56

3,58

2,23

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A. (Anexa 3)

7,56
10,00
5,00

0,87
0,81
0,75

5,33

3,97

6,56
2012

4,33
2,97

0,00

2014
2013

2013
2014

2012
Solvabilitatea Solvabilitatea
Rata autonomiei
general
patrimonial
financiare

Figura 2.9 Evoluia indicatorilor de solvabilitate .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n 2012-2014
48

Din datele din tabelul de mai sus putem observa c toi indicatorii de solvabilitate au
cunoscut o cretere n dinamic n decurs de trei ani.
Solvabilitatea patrimonial n anul 2012 a nregistrat nivelul de 0,75 crescnd pn n 2014
la 0,87 sau mai mult cu 0,12, ceea ce se apreciaz pozitiv, deoarece o rata mai mare de 0,5 situaia
la ntreprindere poate fi considerat normal. Deasemenea i solvabilitatea general a cunoscut o
sporire n dinamic de la 3,97 n anul 2012 pn la 7,56 n anul 2014 sau mai mult cu 3,58, ceea ce
demonstreaz c ntreprinderea face fa datoriilor.
Ceea ce privete rata de autonomie financiar aceasta la fel a crescut n dinamic de la 2,97
n anul 2012 pn la 6,56 n anul 2014 sau mai mult cu 3,58, aceast situaie fiind apreciat pozitiv,
fiind c gradul de acoperire a datoriilor din capitalul propriu a crescut de 2 ori n anul 2014 fa de
anul 2012.
Sursele de formare a fluxului de mijloace bneti
n tabelul 2.9 vom analiza sursele de formare a fluxului de mijloace bneti.
Tabelul 2.9
Evoluia fluxului de mijloace bneti
Surse de formare a
fluxurilor de numerar
Fluxuri de trezorerie din
activiti de exploatare, lei
Fluxuri de trezorerie din
activiti de investiii, lei
Fluxuri de trezorerie din
activiti de finanare, lei
(Descreterea )/creterea
net a numeralului i
echivalentelor de numerar,
lei

2012

2013

2014

204 981 079

162 903 056

164 839 069

-119 963 386

-119 904 762

-92 195 139

-94 543 373

-92 701 898

-79 412 634

-9 525 680

-49 703 604

-6 768 704

Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes


Vitanta Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
250 000 000 lei
200 000 000
150 000 000
100 000 000
50 000 000
0
-50 000 000 Fluxuri de trezorerie Fluxuri de trezorerie Fluxuri de trezorerie
din activiti de
din activiti de
din activiti de
-100 000 000
exploatare
investiii
finanare
-150 000 000

2012
2013
2014

Figura 2.10 Evoluia surselor de formare a fluxului de numerar a .M. Efes


Vitanta Moldova Brewery S.A. n 2012-2014
49

n baza datelor din tabelul de mai sus putem observ c fluxurile de mijloace bneti se
nregistreaz n toate cele 3 activiti.Astfel fluxuri de trezorie din activiti de exploatare chiar dac
valoriile nregistrate sunt pozitive acestea se diminueaz n dinamic de la 204 981 079 lei n anul
2012 pn la 164 839 069 lei n 2014.Fluxurile de trezorerie din activiti de investiii nregistreaz
valori negative ce demonstreaz c ntreprinderea a fcut investiii timp de 3 ani consecutivi, de la
119 963 386 lei n anul 2012 pn la 92 195 139 lei n anul 2014 sau mai puin fa de anul 2012 cu
27 768 247 lei.
Fluxurile de trezorerie din activitatea de finanare nregistreaz valori negative n decurs de
3 ani, fapt ce este apreciat negativ, deoarece la ntreprindere se respect doar 2 condiii din cele 3, i
anume fluxurile de trezorerie din activitatea de finanare ar trebui s nregistreze valori pozitive
pentru c fluxul de numerar net trebuie s nregistreze valori mai mari ca zero, ns n tablul 2.9
situaia este invers, asfel nct timp de 3 ani consecutivi fluxul de numerar net la ntreprindere
nregistreaz valori negative, n anul 2012 de 9 525 680 lei micorndu-se brusc n anul 2013 pn
la 49 703 604 lei dup care n 2014 a ajuns la 6 768 704 lei.Aceste rezultate demonstreaz c
lichiditatea ntreprinderii nu corespunde parametrilor ceea ce este artat i n tabelul 2.6.
Concluzii:
n urma analizei indicatorilor economico-financiari la .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n perioada 2012-2014 putem constata c:
-

Venitul din vnzri timp de 3 ani consecutivi a sczut n dinamic cu 65 699 983 lei fiind
apreciat negativ pentru ntreprindere, deoarece costul vnzrilor nregistreaz valori
exagerate afectnd activitatea de baz a ntreprinderii i ritmurile de cretere a veniturilor
din vnzri sunt mai mici n comparaie cu valoarea patrimoniului ntreprinderii , ca urmare
stocurile timp de 3 ani au crescut cu 24 185 985 lei mai mult fa de anul 2012 care
necesit cheltuieli adiionale n gestiune lor, ce ca urmare cheltuielile ntreprinderii
nregistreaz n anul 2012 valoarea de 218 352 751 lei majorndu-se pn la 241 800 565 lei
n anul 2014, ceea ce demonstrez c ncasrile nregistrate sunt mai mici n comparaie cu
investiia;

Lichiditatea ntreprinderii depete limitele stabilite de normativ fiind exagerat de mare, iar
ca urmare aceasta nu este apreciat pozitiv, deoarece depeste nivelul raional i reflect o
structur incorect a activelor curente, ca consecin se observ o reducere considerabil a
rentabilitii economice de la 13,18 % n anul 2012 pn la 6,97% n anul 2014, astfel
reflectndu-se pierderile obinute la fiecare leu de active investite de ntreprindere;

Fluxul de numerar timp de 3 ani a nregistat valori negative, acesta fiind un indicator
primordial de rnd cu profitul. Dac i valoarea fluxului de numerar avea s nregistreze
50

valori pozitive ca i profitul, ca rezultat aceti doi indicatori avea s asigure un management
eficient la ntreprindere, dar din cauza c fluxul de numerar nregistreaz valori negative pe
parcursul acetor 3 ani, ntreprinderea ntr-adevr are dificulti n privina parametrilor
optimi de lichiditate;
-

ns cu toate c la ntreprindere s-au iscat problemele date, profitul ntreprinderii chiar dac
a nregistrat valori descrecnde, ns valorile lui sunt pozitive, ceea ce demonstreaz c
ntreprinderea poate ine fa situaiei nefavorabile formate n decurs de 2 ani, i plus la
aceasta ntreprinderea i-a onorat att datoriile financiare pe termen scurt ct i pe termen
lung, de aceea i s-a format situaia negativ n activitatea financiar, deoarece s-au achitat
mprumuturile, plus la aceasta se explic i cauza reducerii brute a numerarului n dinamic
pn la 55 866 419 lei. O influen pozitiv din investiia facut a dus la majorarea
capitalului propriu n anul 2014 cu 43 991 542 lei fa de 2012, iar valoarea lui constituia n
anul 2014 de 631 864 061 lei.
2.3. Analiza sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A
I. Organizarea procesual
n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. vom analiza organizarea formal a

sistemului organizatoric a ntreprinderii.Astfel, o analiz detaliat vor conine componentele


organizatorice ale organizrii procesuale i structurale.n componena organizrii procesuale se va
examina corespondena componentelor procesuale-obiective i anume obiectivele derivate de gradul
I ce sunt reprezentate de funciunile ntreprinderii i obiectivele derivate de gradul II ce sunt
reprezentate de activitile ntreprinderii fiind desprinse direct de cele derivate de gradul I,
atribuiile i sarcinile corespunztoare funciunilor ntreprinderii.Deci, pentru a nelege care sunt
problemele cu care se confrunt sistemul organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A., vom investiga cele mai importante domenii ce se refer la analiza prin prisma posibilitilor de
realizare a obiectivelor fundamentale i derivate cu accent pe dou aspecte i anume pe modul n
care principalele componente procesuale implicate nemijlocit n ndeplinirea obiectivelor se
regsesc n cadrul ntreprinderii i dimensiunea uman a acestor componente, abordad de pe
poziia unei subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se exercit, acestea fiind reprezentate n
tabelele 2.10 i 2.11, unde vor fi examinate componentele procesuale-obiective i activitile din
cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n cadrul organizrii structurale se va examina structura organizatoric i principalele
documente de formalizare a structurii organizatorice la nivelul crora se reflect concepia i
51

coninutul acestei componente manageriale cum ar fi organigrama, fia postului etc.Mai nti vom
ncepe cu examinarea organizarii procesuale unde vor fi reprezentate ntr-un tabel (2.10)
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ntreprinderii.
Tabelul 2.10
Analiza componentelor procesuale - obiective din cadrul .M Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A
Nr.
Crt.

Funciunile
ntreprinderii

1.

Funciunea cercetaredezvoltare

Funciunea comercial

2.

3.

Funciunea de
producere

4.

Funciune finaciarcontabil

5.

Funciunea de personal

Activitile,atribuile i sarcinile corespunztoare funciunilor ntreprinderii


Funciunea cercetare-dezvoltare din cadrul ntreprinderii are urmtoarele atribuii:
1. elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare ;
2. elaborarea de studii, cercetri, documentaiei pentru nlocuirea i perfecionarea
tehnologiei de fabricaie ;
3. aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor ;
4. informarea i documentarea tehnico-tiinific n firm.
Principalele sarcini ale activitii de aprovizionare din cadrul companiei sunt:
1. participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale ale firmei i elaborarea
necesarului de aprovizionarea a firmei ;
2. emiterea de comenzi ctre furnizori i ncheierea de contracte cu acetia pentru
procurarea de materii prime, materiale auxiliare i echipamente ;
3. depozitarea materiilor prime i materialelor i asigurarea dimensionrii judicioase
a stocurilor.
n cadrul activitii de desfacere principalele atribuii sunt:
1. participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii prin
elaborarea planului de vnzri ;
2. asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse finite ;
3. ncheie contractelor economice cu clienii i intermediarii ;
4. organizarea depozitelor i magazinelor proprii de prezentare i vnzare n ar i
peste hotare.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei
interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea
stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii
produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de societatea
comercial sau regia autonom.
n cadrul ntreprinderii, gospodria de scule are urmtoarele sarcini:
1. producerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantiti necesare pentru procesul
de producie ;
2. mbuntirea calitii sculelor ;
3. asigurarea activitii de reparaie, ntreinerea i recondiionarea sculelor ;
4. micorarea cheltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.
Gospodria transport din cadrul companiei are urmtoarele sarcini:
1. asigurarea condiiilor necesare desfurrii ritmice i uniforme a procesului de
producie att n seciile de baz ct i n cele auxiliare ;
2. asigurarea mecanizrii i automatizrii operaiilor de ridicare, descrcare i
deplasare a ncrcturilor ;
3. asigurarea n regim de economii privind consumul de combustibil i de materiale
de transport ;
4. reducerea cheltuielilor de transport ;
5. folosirea raional a mijloacelor de transport.
Atribuiile funcinii financiar-contabile sunt urmtoarele:
1.
Planificarea costului de producie, a beneficiului i a rentabilitii ;
2.
Planificarea Beneficiului i a Rentabilitii ;
3.
Distribuirea profitului.
Atribuiile funcinii de personalsunt urmtoarele:
1.
Planificarea i recrutarea personalului ;
2.
Stabilirea salariului i a nlesnirilor ;
3.
Orietarea profesional i adaptare ;
4.
Instruirea i evaluarea activitii de munc ;
5.
Dezvoltarea experienei profesionale a angajailor, managem. planificrii carierei ;
6.
Elaborarea programelor care vizeaz dezvoltarea abilitilor i sporirea eficienei
muncii personalului de conducere (ca de exemplu, proiectul cercurile calitii
efes).

Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
52

Dup examinarea componentelor procesuale-obiective ale ntreprinderii i confirmarea


existenei celor 5 funciuni de baz corespunztoare atribuiilor i sarcinilor din cadrul organizaiei,
se poate de afimat ca fiind un aspect pozitiv n cadrul ntreprinderii, deoarece se respect elementele
organizatorice ale organizrii procesuale.n continuare se va examina ntr-un tablel (tabelul 2.11)
activitile .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A.

Tabelul 2.11
Analiza activitii .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Nr.crt
1

Denumirea de activitate
Previziune (elaborarea de
strategii i politici globale)

Organizare managerial

Activitatea de marketing

Bugetare

Financiar

Contabil

Control financiar de gestiune

Selecia i ncadrarea
personalului
Evaluarea i motivarea
personalului

10

Formarea i perfecionarea
personalului

11

Protecia salariailor

12

Tehnologiile informaionale

Situaia n actuala structur organizatoric


Aceasta se exercit n cadrul managementului de vrf.
Se realizeaz n cadrul compartimentului de RU.Se concretizez n
atribuii referitoare la elaborarea de fie de post, organigrame sau la
asigurarea de condiii adecvate de organizare a produciei i muncii.
Se realizeaz n cadrul compartimentului de marketing.
n cadrul ntreprinderii, aceast activitate nu exist din punct de
vedere organizatoric, ea fiind preluat de compartimentul Financiar,
far s aib o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre
de gestiune)
Aceasta se regasete n actuala structur organizatoric a
companiei, n cadrul compartimentului Financiar.Continuul acestei
activitai are un caracter post operativ i uneori administrativ.
n cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangerial
ampl i astfel aceast activitate este bine dimensionat i delimitat
organizatoric i uman.Aceast activitate se deruleaz conform
metodologiilor contabile n vigoare.
Aceast activitate se desfoar n cadrul compartimentului
financiar i prin auditul exterior.
Aceste activiti se regsesc organizatoric n cadrul
compartimentului RU.
Se face la fel n cadrul compartimentului RU.Motivarea material a
salariailor are la baz sistemul de salarizare i contractul colectiv de
munc.
Se realiazeaz n acelai compartiment ca i precedenta activitate.
Compania asigur angajailor si stadii de pregatire n ntreprindere
i alte cursuri de calificarei perfecionare din ar.
Att protecia muncii ct i protecia social se desfoar n cadrul
compartimentului RU, conform standartului OHSAS 18001:2007.
Se regsete n actuala structur n cadrul compartimentului
Financiar.

Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Conform examinrii activitilor .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A s-au depistat
unele aspecte negative n legtur cu activitatea tehnologiilor informaionale din cadrul companiei,
deoarece aceast secie se regsete n compartimentul financiar n actuala structur, iar n capitolul
3 se vor produce unele modificri n cadrul seciei respective.

53

II. Organizarea structural


n cadrul ntreprinderii, organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura
organizatoric i componentele ei, ce demonstreaz c ea este component principal a structurii
generale a ntreprinderii, care reflect ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice, astfel
constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor lor
previzionate.
Analiznd structura organizatoric (Anexa 4) a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
putem observa c este de tip ierarhic-funcional sau mixt, caracterizat prin existena att a
componentelor operaionale ct i funcionale.n vrful piramidei ierarhice se afl Directorul
General i n subordonare are toate seciile care fac parte din administraia ntreprinderii.De
asemenea este i Prim-vice Director General, care n lipsa Directorului General ndeplinete toate
funciile lui.Fiecare departament are n frunte un director care rspunde de toate activitile i de
asemenea el coordoneaz cu toate activitile.Aici intr: Director Tehnic, Director financiar,
Director Logistic i Aprovizionare, Director Marketing, Director Vnzri, Directorul Resurse
Umane i Administrare.
Structura organizatoric a ntreprinderii se mparte n Departamente i subdiviziuni
(direcii).Organul de conducere al .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A este constituit de :
Directorul General;
Directorii de Departamente.
Astfel, ntreprinderea este alctuit din urmtoarele departamente:
1. Departamentul Tehnic este responsabil de ntregul proces de producere a berii,
supravegheaz respectarea tehnologiilor de producere, de asemenea, efectueaz controlul
calitii produciei, controlul strii tehnice a edificiilor i a seciilor, nltur deficienele
tehnice.
Departamentul Tehnic const din urmtoarele subdiviziuni: direcia de asigurare a calitii,
direcia de producie, secia de mbuteliere i servicii auxiliare (serviciul mecanic, serviciul
energetic, serviciul de electronic i electric).
2. Departamentul Financiar efectueaz analiza financiar, controlul i contabilitatea.
Departamentul Financiar const din urmtoarele subdiviziuni: contabilitatea, direcia
tehnologiilor informaionale, direcia controlului financiar.
3. Departamentul Vnzri este responsabil de vnzarea bunurilor, se ocup cu organizarea
procesului de distribuie i livrare a bunurilor.

54

Departamentul Vnzri const din urmtoarele subdiviziuni: direcia vnzri n Chiinu,


direcia vnzri n regiuni, grupul de deservire a echipamentului comercial, grupul de dezvoltare a
vnzrilor, direcia de deservire a sistemelor de vnzri.
4. Departamentul de Logistic i Aprovizionare se ocup de depozitarea produselor i a
ambalajelor, transportul i dislocarea n secii a produselor finite i a ambalajelor,
achiziionarea materiei prime i a altor bunuri necesare ntreprinderii i asigur depozitarea
acestora.
Departamentul de Logistic i Aprovizionare const din urmtoarele subdiviziuni:

Direcia Logistic: secia produselor finite, secia de ambalaje;

Direcia Aprovizionare .

5. Departamentul de Marketing se ocup de publicitate i promovarea pe pia a bunurilor


companiei.
6. Departamentul Resurse Umane i Administraie se ocup de politica de cadre a companiei i
conduce activitatea administrativ-economic la ntreprindere. Departamentul Resurse
Umane i Administraie se divizeaz n dou direcii : direcia Resurse Umane, direcia
administrativ .
Direcia Resurse Umane este responsabil de planificarea i recrutarea personalului,
stabilirea salariului i a nlesnirilor, orientarea profesional i adaptare, instruirea i evaluarea
activitii de munc, dezvoltarea experienei profesionale a angajailor, managementul planificrii
carierei, elaborarea programelor care vizeaz dezvoltarea abilitilor i sporirea eficienei muncii
personalului de conducere.
Direcia administrativ dirijeaz partea economic a activitii companiei, inclusiv poart
responsabilitate pentru curirea teritoriului, realizeaz deservirea parcului auto al ntreprinderii, are
grij de nverzirea teritoriului, asigur legalizarea aflrii cetenilor strini, soluioneaz chestiunile
legate de telefonia mobil, realizeaz programul social de dezvoltare a companiei (cantin, sal de
sport, punct medical).
Metodele de management folosite pentru conducerea companiei sunt n special
managementul prin obiective. n corespundere cu obiectivele ntreprinderii, stilul managerilor de
vrf este delegativ i participativ. La nivelul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., echipa de
manageri deine capaciti necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, bazndu-se pe resurse,
experien i competena sa personal, acest lucru se evideniaz la toate nivelurile ierarhice. La
nivelul managementului funcional posibilitatea de a realiza obiectivele propuse pe o perioad fix
de timp sunt evideniate, un plus n acest sens este c managerii au studii superioare, au trecut n
ultimii ani cursuri de instruire n domeniile respective.
55

Administraia companiei organizeaz, coordoneaz i verific activitatea departamentelor


corespunztoare, asigur cooperarea departamentelor i ndeplinirea atribuiilor de serviciu de ctre
angajaii aflai n subordine.
Numarul de angajai ai companiei constituie aproximativ 400 persoane, iar n sezonul de
vrf aceast cifr constituie 450 persoane.Angajaii ntreprinderii activeaz conform regulamentului
intern al companiei.(Anexa 5).
De asemenea organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizarea i funcionare, organigrama i fiele
de post.Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional.Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani, un exemplu de
fi de post se va prezenta n Anexa 6.
Astfel, conform analizei sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A din capitolul 2 s-au depistat unele disfuncionaliti ce mpiedic funcionarea i
dezvoltarea normal a activitii ntreprinderii.Deci, n urma analizei economico-finaciare s-a
precizat c rezultatele indicatorilor economico-financiari i a rentabilitii n decurs de 3 ani s-au
depreciat, astfel nct acetea au afectat activitatea companiei prin faptul c venitul din vnzri din
2012 fa de 2014 s-a diminuat cu 65 699 983 lei, acest aspect fiind apreciat negativ, ce demonstrea
z o activitatea ineficient a departamentului de marketing i vnzri prin insuficiena cercetrii
pieii i cunoaterea suficient a cerinelor consumatorilor.Aceste rezultate s-au nregistrat de
asemenea, c sistemul organizatoric din cadrul ntreprinderii nu este suficient de flexibil, motivul
fiind c actuala structura organizatoric (Anexa 4) proiectat nu corespunde cerinelor, fapt ce
indic c nu este compact i optim schimbrilor ce se produc att n mediului exterior ct i cel
interior, ceea ce demonstreaz c aceeai structur nu se poate menine pe o durat ndelungat n
funcionarea unei ntreprinderi.Avnd n vedere managementul practicat de .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A. pe baz de obiective, rezult importana ansamblului compartimentelor de
munc ce o compun, a modului de constituire, grupare i subordonare, precum i a principalelor
legturi ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n condiii ct mai bune a obiectivelor.ns,
situaia actual a organizrii formale din cadrul ntreprinderii nu corespunde cu managementul
practicat de companie, iar pentru a nelege problemele cu care se confrunt sistemul organizatoric a
.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., vom ncerca s investigm cele mai importante
componente organizatorice ce afecteaz dezvoltarea ntreprinderii, fapt ce n capitolul 3 vom
elabora un proiect de perfecionare a sistemului organizatoric a ntreprinderii pentru a eficientiza
funcionarea companiei n scopul consolidrii unui avantaj concurenial pe baza cruia
ntreprinderea va evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii afacerii.
56

CAPITOLUL III. PROIECT PRIVIND PERFECIONAREA SISTEMULUI


ORGANIZATORIC N CADRUL .M. EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY S.A
3.1. Deficienele sistemului organizatoric n cadrul .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Potrivit analizei economico-financiare i a sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes
Vitanta Moldova Brewery S.A din capitolul anterior s-au identificat unele probleme n privina
funcionarii i dezvoltrii activitii companiei. Aceste probleme sunt strns legate de organizarea
formal a ntreprinderii ce a condus la o serie de deficiene, acestea mpiedicnd funcionarea
normal a managementului ntreprinderii.Asfel, dup identificarea problemele care frneaz
dezvoltarea ntreprinderii, se propune un proiect privind perfecionarea sistemului organizatoric a
.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., acesta fiind elaborat n cadrul acestui capitol.
Pentru elaborarea unui proiect mai nti este necesar de precizat scopul i obiectivele
proiectului pentru desfurarea logic a etapelor de proiectare a proiectului.
Scopul proiectului const n perfecionarea sistemului organizatoric a ntreprinderii pentru
creterea i progresarea afacerii ntreprinderii i obinerea unui avantaj concurenial pe baza cruia
n viitor compania s devin mai competitiv.
Pentru ndeplinirea scopului propus, s-au trasat urmtoarele obiective:

Determinarea deficienelor sistemului organizatoric n cadrul ntreprinderii;

Analiza structurii organizatorice prin prisma indicelui de centralitate;

Identificarea modalitilor de perfecionare a sistemului organizatoric n cadrul


ntreprinderii.
Plecnd de la principiul c activitatea de conducere trebuie s asigure desfurarea eficient

i coordonat a muncii tuturor factorilor ce particip la realizarea obiectivelor ce rezult prin


repartizarea compartimentelor pe funcii de conducere, aceasta este demonstrat n tabelul 3.1, unde
se va face analiza principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice.Dup care se va
analiza evidenierea cauzal a principalelor punctele forte i slabe a sistemului organizatoric unde se
vor identifica deficienele generate de o structur slab proiectat i cu o funcionalitate sczut ce
apar ca simptome, ca mod de manifestare a unor probleme generate de incapacitatea diferenierii i
integrrii activitilor de adaptarea redus la mediul extern.

57

Tabelul 3.1
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice
Nr.crt

Principiul
1

Principiul supremaiei
obiecivelor

Principiului
managementului
participativ

Principiul apropierii
conducerii de execuie
3

Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
Principiul
concordanei dintre
natura postului i
caracteristicile
titularului de post

Cerinele principiului
2
Conceperea i funcionarea
structurii organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale i
derivate ale ntreprinderii
Constituirea i funcionarea de
organisme participative de
management i crearea de
condiii organizatorice necesare
implicrii salariailor n
desfurarea proceselor
manageriale
Necesitatea proiectrii unui
numr ct mai redus de niveluri
care s asigure suplee structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice n documente
specifice cum ar fi ROF,
organigrama, fie de post
Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie cu o
serie de particulariti, de
caracteristici profesionale i
manageriale ale ocupanilor
acestora.

Principiul flexibilitii
structurii
organizatorice

Nevoia adaptrii permanente a


structurii organizatorice la
modificrile ce intervin n
variabilele exogene ce
influeneaz ntreprinderea i
managementul acesteia.

Principiul definirii
armonizate a
posturilor i funciilor

Existena unor interdependene


ntre posturi i funcii n ceea ce
privete sarcinile, competenele
i responsabilitile ce le revin.

Principiul crearii unor


colective
intercompartimentale

Principiul
interdependenei
minime

10

Principiul
permanenei
conducerii

11

Principiul eficienei
structurii
organizatorice

Crearea i functionarea unor


colective de specialiti recrutai
din diverse compartimente
pentru rezolvarea unor probleme
complexe cu caracter inovaional
Definirea obiectivelor derivate,
specifice i individuale, a
sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor organizatorice
trebuie astfel efectuat nct s
se reduc la minim dependena
dintre ele.
Existenta unui nlocuitor al
managerului n lipsa acestuia.

Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurilor cu efectele generate
de aceasta i obinerea de
eficien.

Deficiene datorate nerespectrii principiului


Localizare n structura
Mod de manifestare
organizatorica
3
4
Actuala structur organizatorica nu asigur
dect parial condiiile necesare realizrii
obiectivelor fundamentale i derivate i
uneori se ajunge la insuccese.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

La nivelul CA i AGA s-au constituit


organismele ce rezolv decizional
problemele strategico-tactice.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Structura organizatoric a .M Efes Vitanta


Moldova BreweryS.A dispune de un numar
de 6 niveluri ierarhice

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Documentele de prezentare a structurii


organizatorice nu satisfac, din punctul de
vedere al coninutului, cerinele
managementului tiinific.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Structura socio-profesional nu este corelat


cu cerinele posturilor ocupate.

Principiul respectat, n structura


organizatoric intervenind modificri sub
infuena schimbarilor de mediu, ca urmare a
restructurrii economiei naionale.Cu toate
acestea, ntreprinderea nu a ajuns, ns la o
formul organizatoric n deplin
concordan cu volumul, complexitatea i
dificutatea obiectivelor ce revin
ntreprinderii i subdiviziunilor sale.
Att posturile, ct i funciile de
management i execuie sunt evideniate n
"statul de funcii", care este, ns depit i
neactualizat la condiiile actuale ale
ntreprinderii.
Lucrul acesta se ntampl atunci cnd se
lanseaz un nou produs. Acesta nu poate fi
generalizat pentru a putea vorbi de o
structur organizatoric de tip matriceal ce
se regsete n managementul prin proiecte.
Principiu n general respectat la nivelul
compartimentelor. La nivelul posturilor,
nsa, nu exist obiective individuale, iar
sarcinile, competenele i responsabilitile
nu sunt bine definite, neexistnd o
delimitare clar ntre ele, deci nu se poate
vorbi de un astfel de principiu.
De regul, acest principiu se respect doar la
nivelul managementului de vrf, dar la nivel
de departament nu se respect asfel nct
personalul este ncrcat cu sarcini
adiionale.
Nu se realizeaza o estimare a cheltuielilor i
efectelor economice generate de existena
unei anumite structuri organizatorice, nu se
poate vorbi aadar de eficiena sau de
ineficiena structurii.

Compartimente
funcionale i
operaionale.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Structura de management

Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.

Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A

58

innd cont c ntreprinderea activeaz ntr-un mediu concurenial turbulent, este necesar o
revigorare procesual i structural ale unor componente majore ca funciuni, activiti,
compartimente ca premis a amplificrii viabilitii economice i manageriale a .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A. Acest lucru este posibil n condiiile remodelrii de ansamblu a sistemului
organizatoric din cadrul ntreprinderii. Ca rezultat a organizrii procesuale ce sunt reprezentate de
funciuni, activiti, atribuii i sarcini, acestea fiind preluate de organizarea structural i sunt
ncadrate n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei structuri
organizatorice.
Astfel, rezult c prin organizarea structural se clarific locul i rolul oamenilor n
organizaie, iar structura organizatoric ce este component a organizrii structurale ndeplinete
funcia de eficientizare a activitilor organizaiei numai n msura n care aceasta va reflecta
obiectivele organizaiei, starea resurselor, cultura organizaional i condiiile de mediu n continu
cretere. n continuare se va prezenta evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe cu are se
ntmpin sistemul organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, fiind prezentat prin
tabelul 3.2, iar n tabelul 3.3 se vor prezenta punctele forte ale sistemului organizatoric.
Tabelul 3.2
Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
Nr.
crt.
1.

Cauze

La nivel de compartimente nu
sunt
delimitate
suficient
atribuiile, competenele i
responsabilitile

Strucutura
organizatoric empiric

Imposibilitatea realizrii obiectivelor derivate

Fiele de post au o
structur
necorespunztoare
Numrul prea mare de
subordonai mai ales la
baza piramidei
organizaionale

Ocupanii posturilor nu au viziune clar asupra


activitilor ce le revin spre exercitare

2.

Fia de post cuprinde doar


sarcinile, compeentele i
responsabilitile, iar acestea
sunt definite ambiguu

3.

Existena unei ponderi


ierarhice supradimensionate

4.

Inexistena unui echilibru


ntre numrul de niveluri
ierarhice i mrimea
ponderilor ierarhice

5.

Implicaii

Puncte slabe

Structura organizatoric este


specific organizaiilor cu
birocraie nalt

Numrul prea mare de


niveluri ierarhice
Organizarea structural
multietajat (dispune
de un numr mare de
niveluri ierarhice)

Suprancrcarea managerului
Supradimensionarea circuitelor informaionale,
scderea operativitii, creterea riscului de
distorsionare a informaiilor

Aparia efectului de siloz, a rutinei i implicit


a ineficienei

Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A

59

Conform tabelului 3.2 s-a determinat c structura organizatoric are forma unei piramide
ierarhice nalt, organizarea structural fiind multietajat, respectiv dispune de un numr mai mare
de niveluri ierarhice, astfel nct poate s se manifeste tendina de cretere a numrului
subdiviziunilor ierarhice i a legturilor organizaionale, ceea ce duce la un nivel nalt al
centralizrii autoritii fiind determinat de gradul de ncrcare a managerilor nsoit respectiv de o
serie de deficiene, ca de exemplu, circulaia lent a informaiilor i riscuri mai mari de
distorsionare a informaiilor, existena fenomenului de scurtcircuitare, scderea operativitii n
luarea deciziilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea lent a firmei la modificarea mediului
exterior, creterea duratei zilei de lucru a managerilor. Chiar dac n sistemul organizatoric sunt
deteminate unele aspecte negative nsoite cu o serie de deficiene, totui exist n actualul sistem
organizatoric din cadrul ntreprinderii i aspecte pozitive ce sunt reprezentate n tabelul 3.3.
Tabelul 3.3
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Nr.
crt.

1.

2.

Puncte forte

Cauze

Implicaii

Sistemul de obiective este bine


structurat

Continuul organizrii i
modul de manifestare a
acesteia sunt condiionate
de caracteristicile
obiectivelor

Implementarea unei structuri


organizatorice pe baza obiectivelor
previzionate

Existena funciuni de baz ale


organizaiei
( P, C, RU, F-C)

Respectarea structurii
organizrii procesuale

Personalul de specialitate care particip la


derularea proceselor de munc posed
calificare

Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Aadar, n urma depistrii deficienelor sistemului organizatoric este necesar ca sistemul
organizatoric s fie perfecionat, ntruct organizarea structural ct i cea procesual nu respect
cerinele impuse de funcionare a ntreprinderii n condiii de eficien i eficacitate. Astfel, este
necesar redefinirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul posturilor i
compartimentelor, cu scopul realizrii triunghiului de aur al organizrii, asigurarea unui echilibru
ntre nivelul ierarhic i ponderea ierarhic n vederea creterii operativitii i diminurii
posibilitilor de deformare a informaiilor, reducerea birocraiei i concentrarea asupra activitilor
care fac parte din funciunea de cercetare-dezvoltare. Ca urmare, se va analiza structura
organizatoric prin prisma indicelui de centralitate unde se va depista care este valoarea cea mai
mare a indicelui de centralitate, fiind determinat de gradul de ncrcare a managerilor, pentru a
60

putea stabili care vor fi msurile de perfecionare a actualului sistemului organizatoric din cadrul
ntreprinderii, i pentru a stimula unele schimbri n cadrul componentelor organizatorice ce vor
transforma att locul ct i rolul resurselor umane, materiale i financiare prin organizarea ct mai
eficient a sistemului organizatoric din cadrul ntreprinderii.

3.2. Analiza structurii organizatorice prin prisma indicelui de centralitate


Aceast analiz pune n eviden o serie de aspecte privind funcionarea structurii
organizatorice: tendina de polarizare a autoritii formale la nivelul anumitor centre de decizie,
viteza de circulaie a informaiilor prin canalele de comunicare formal, gradul de ncrcare a
managerilor.
Problemele structurale ridicate de gradul de ncrcare a centrelor decizionale reflect, fapt,
modul de realizare a raportului centralizare-descentralizare.Un nivel nalt al centralizrii autoritii
determin un grad nalt de ncrcare a managerilor nsoit de o serie de deficiene: circulaia lent a
informaiilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea lent a firmei la modificrile mediului
exterior, creterea duratei zilei de lucru a managerilor etc. [1, p.227]
Analiza structurii organizatorice prin prisma gradului de ncrcare a centrelor de decizie, se
poate realiza pe baza indicilor de centralism calculai pentru fiecare centru de decizie din cadrul
structurii.Pentru exemplificare, voi analiza organizarea structural a .M Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A, ce se reprezint n organigrama ntreprinderii (Anexa 4).Analiza presupune
parcurgerea urmtoarelor etape : [2, p.219]
a. Numerotarea centrelor decizionale din cadrul organigramei ce reprezint structur
organizatoric, n urma creia rezult organigrama din figura 3.1.
b. Organigramei ntreprinderii (figura 3.1) i se asociaz un graf, n care nodurile reprezint
centrele de decizie, iar arcele reprezint relaiile formale de subordonare, ca n figura 3.2.
De exemplu, n cazul .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A cu o structur ierarhicfuncional, cu 6 niveluri ierarhice, 16 compartimente n structura funcional i 7
compartimente n structura operaional, graful reea va conine 30 de centre decizionale
reprezentnd nodurile grafului i 29 arce, respectiv, relaiile de subordonare, potrivit
organigramei.

61

1.Director General

4.Director
Logistic
Aprovizionare

3.Director
Financiar

2.Director
Tehnic

5.Director
Marketing

7.Director
RU i
Administr

6.Director
Vnzri

.
8.Asig.Cal.

12.Contr.
Financiar

15.Logistic

18.Brand
Managem

22.V.ora

26.RU

19.Trade
Marketing

23.V.regi
une

27.Admi
nistraie

Aprov.
16.Achizii
onare

13.Contab

9.Producer
.
10.mbutil.

17.Depoz
Central

14.Tehnolog
inform.

11.Serv.Aux.

20.Manage
Eveniment

24.Dezv.
vnz.

21.Cercet.
pieii

25.Siste
me vnz.

28.
Canti
na

29.
Gosp
odar.

30.
Secur
itatea

Figura 3.1 Organigrama .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A


Surs: Structura organizatoric a .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A (Anexa 4)

1
2
7

27

6
4

5
26

25

10
9

15

24

11

18

16

20

21

30
23

13
12
17
14

28

19
22

29

Figura 3.2 Graful asociat orgranigramei


c. Grafului de mai sus i se asociaz o matrice a legturilor (Anexa 7). n cadrul acestei matrice
se prezint att pe orizontal (coloanele), ct i pe vertical ( liniile), centrele de decizie care
62

se regsesc n cadrul ntreprinderii pentru care se face analiza. La intersecia liniilor i a


coloanelor se trece 0 potrivit unor autori, iar potrivit altor autori, pe coloana principal a
matricei se trece liniu, pentru c se urmresc legturile din diferite centre de decizie, ori pe
aceast coloan se intersecteaz aceleai centre.Pe fiecare linie i coloan se nregistreaz
numrul de relaii regsite n graf.De exemplu, ntre centrele decizionale 8 i 1 se regsec 2
legturi: ntre 8 i 2 i ntre 2 i 1.Pentru fiecare linie reprezentnd un centru de decizional se
stabilete distana maxim (D max) reprezentnd numrul maxim de relaii.Aceast valoare
arat gradul de solicitare a managerului ca urmare a numarului de relaii ce greveaz centrul
decizional.
d. Calculul indicilor de centralitate
Folosind datele nscrise n matrice se calculeaz:

suma legturilor de la centrul decizional respectiv la toate celelalte centre decizionale- xi ;

calculul sumei totale a legturilor existente n cadrul structurii- xi prin nsumarea


colanei xi ;

calculul indicilor de centralitate cu relaia: Ki= Xi/Xi

e. Analiza datelor cuprinse n matricea legturilor ( Anexa 7 ) care poate evidenia:

distana maxim dintre centrele decizionale care relev gradul de compactizare a structurii i
raionalizarea legturilor organizaionale.Astfel distanele maxime cu valori pn la 5 indic
tendina clar spre o structur compact, n timp ce valori superioare relev tendina de
cretere a numrului subdiviziunilor ierarhice i a legturilor dintre ele.Analiznd indicii de
centalism afereni centrelor de decizie din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
privind gradul de ncrcare a managerilor putem constata c numrul maxim de legturi din
graf are valoarea 6, ceea ce justific c la ntreprindere este o tendin de cretere a
numrului subdiviziunilor ierarhice i a legturilor organizaionale ;

centrele decizionale cu ncrcare maxim evideniat de valoarea indicelui de centralitate.


Spre exemplu, n cadrul ntreprinderii centrul de decizie cu cel mai mare indice de
centralism este la nivelul Directorului General, valoarea cruia este de 83,75, ceea ce indic
ncrcarea maxim n cadrul structurii, aceasta fiind justificat de importana funciei n
cadrul organizaiei i nevoia unei influene puternice asupra activitii de ansamblu a
ntreprinderii ;

centrele decizionale cu ncrcare minim. Spre exemplu, n cadrul ntreprinderii centru de


decizie cu indicele cel mai mic de centralism este depozitul central nregistrnd un indice de
22,67, dup care urmeaz urmtoarele compartimente ca cantina, gospodria i securitatea

63

ce au nregistrat acelai indice de centralism de 23,55, aspect firesc avnd importana redus
a acestor compartimente ;

diferenele n ceea ce privete gradul de ncrcare a unor centre decizionale situate la


aceleai niveluri ierarhice.n structura prezentat se constat c la nivelul departamentelor
indicele de centralism nu difer att de mult, ns fa de celelalte departamente, centru de
decizie cu cel mai mare indice l nregistreaz departamentul de resurse umane i
administrare (centru decizional 7) avnd o valoare de 40,74 comparativ cu departamentul
financiar i de logistic (centru decizional 3 i 4) avnd acelai indice de centralism de 38,55
i departamentul tehnic, marketing, vnzri (centru decizional 2, 5, 6) de asemenea au
acelai indice de centralism de 39,67.
n urma analizei sistemului organizatoric la .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A

putem observa c n funcionarea organizrii structurale a companiei sunt identificate deficiene


structurale, ce mpiedic dezvoltarea activitii ntreprinderii. Aceste deficiene sunt strns legate de
structura organizatoric a ntreprinderii ce este foarte important pentru o companiei, deoarece prin
funcionarea ei eficace asigur ntreprinderii o poziie competitiv, iar sistemul organizatoric este
necesar s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor
creterii companiei. Astfel, n cadrul ntreprinderii structura organizatoric are forma unei piramide
ierarhice nalt ce este demonstrat prin existena unui numr mai mare de niveluri ierahice, iar
conform analizei structurii prin prisma ncrcrii centrelor de decizie este demonstrat c exist
tendin de cretere a numrului subdiviziunilor ierarhice i a legturilor organizaionale, ceea ce
duce la un nivel nalt al centralizrii autoritii fiind determinat de gradul de ncrcare a managerilor
nsoit de o serie de deficiene, ca de exemplu, circulaia lent a informaiilor i riscuri mai mari de
distorsionare a informaiilor, existena fenomenului de scurtcircuitare, scderea operativitii n
luarea deciziilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea lent a firmei la modificarea mediului
exterior, creterea duratei zilei de lucru a managerilor. Din cauza c structura organizatoric nu este
una compact i optim s-au nregistrat aspecte negative asupra situaiei economico-financiare a
ntreprinderii prin scderea n ultimii 3 ani a veniturilor din vnzri cu 65 699 983 lei ce
demonstreaz o activitate ineficient a departamentului de marketing i vnzri prin insuficiena
cercetrii pieii i cunoaterea suficient a cerinelor consumatorilor, de asemenea raportul dintre
centralizare-descentralizare nregistreaz o pondere mai mare a structurii centralizate conform
analizei structurii prin prisma ncrcarii centrelor de decizie, unde directorul general nregistreaz
cel mai mare indice de centralism valoarea cruia este de 83,75, ceea ce indic ncrcarea maxim
n cadrul structurii, iar acest aspect este apreciat, n general, ca un fenomen negativ, deoarece n
cadrul ntreprinderii se stabilesc relaiile de autoritate-ierarhic ce se poate manifesta fenomenul de
64

scurtcircuitare, n schimb ca s se pun n eviden existena unor relaii de determinare ntre


structura organizatoric i strategia managementului ntreprinderii prin faptul ca managementul de
vrf s fie orientat mai mult prin formularea strategiilor, politicilor i creativitii n general.
Asfel, mediul n care se desfoar activitatea ntreprinderea este att de imprevizibil i
complex prin apariia de noi concureni, prin evoluia tehnologiilor i tehnicii, prin diversitatea
apariiei de noi legi i schimbarea politicii de cucerire a pieii ceea ce implic din partea
ntreprinderii schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i la
nivelul sistemului organizatoric prin necesitatea perfecionrii acestuia n scopul consolidrii unui
avantaj concurenial pe baza cruia n viitor ntreprinderea s devin i mai competitiv prin
majorarea afacerii ei. Ca urmare, se vor propune modaliti de perfecionare a sistemului
organizatoric n cadrul ntreprinderii ce vor fi prezentate n subcapitolul urmtor comfor
deficienelor determinatate n organizarea formal a ntreprinderii.
3.3. Modaliti de perfecionare a sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A
Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale, financiare, tehnice,
tiinifice, sociale, politice n condiiile economiei de pia, implic din partea ntreprinderii
schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i la nivelul
sistemului organizatoric prin remodelarea acestuia.n baza subcapitolelor anteriore s-a depistat
unele disfuncionaliti a organizrii structurale i anume n cadrul structurii organizatorice, unde va
fi nevoie de perfecionarea ei, deoarece odat ce la ntreprindere s-a proiectat structur
organizatoric prezent n Anexa 4, eficiena ei a fost pentru perioada respectiv, ceea ce
demonstreaz c acelai tip de structur organizatoric nu se poate menine pe toat durata de
funcionare a ntreprinderii.La un moment dat aceast structur organizatoric (Anexa 4) s-a dovedit
eficient pentru funcionarea ntreprinderii, ns ca urmare a schimbrilor produse de factorii externi
ct i de cei interni s-a dovedit c aceast structur organizatoric este depit pentru strategia
ntreprinderii, anume de a-i dubla afacerea pn n anul 2020, i prin faptul c a condus i la unele
implicaii asupra sistemului informaional i decizional din cadrul ntreprinderii.Iar pentru ca
.M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A s aib o activitate eficient i s fie competitiv se
propune o perfecionare a structurii organizatorice pentru ca n cadrul acestei structuri activitatea
ntreprinderii s aib o poziie competitiv i suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor
cerinelor strategiei i exigenelor creterii companiei. n continuare se va propune cum ar fi necesar
ca n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A s fie perfecionat organizarea structural
i anume structura organizatoric.
65

Pentru ca o structur organizatoric s fie optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele


condiii:
1. s reflecte obiectivele i planul de aciune;
2. s fie un echilibru ntre structura centralizat i cea descentralizat;
3. s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor;
4. s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite.
Structura organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A permite ndeplinirea
obiectivelor stabilite n condiii ct mai eficiente datorit conducerii competente, ns cu toate c
ntreprinderea are o conducere competent, dar n cadrul organizrii structurale s-ar putea de propus
cteva modaliti de perfecionare a structurii organizatorice pentru organizarea ct mai eficient a
resurselor umane, financiare i materiale din cadrul ntreprinderii.
Astfel, conform deficienelor identificate n sistemul organizatoric din cadrul ntreprinderii,
se propune urmtoarele msuri de perfecionare a organizrii formale:
1. n primul rnd se recomand de modificat structura existent, care este una cu caracter
centralizat, ntr-o structur descentralizat. Aceast structur este mai eficient i se
folosete n majoritatea ntreprinderilor moderne (exemplu clasic al descentralizrii, General
Motors) i ar permite artarea relaiilor dintre diferite compartimente. Aadar, pentru a
mbunti situaia, se propune ca Departamentul Financiar s aib un caracter centralizat,
astfel nct s fie centralizate finanele ntreprinderii prin controlul i gstionarea lor corect,
iar celelate departamente s aib un caracter descentralizat. Prin aplicarea principiului
descentralizrii este recomandat descrcarea Managerului General de rezolvarea
problemelor de rutin ce este demonstrat conform analizei critice a gradului de ncrcare a
managerilor, care va delimita strict pe nivele ierarhice i uniti de decizie, sarcinile i
problemele de rezolvat din cadrul companiei. Pentru ca principiul dat s funcioneze n
cadrul ntreprinderii se propune ca s fie ntocmite liste decizionale pentru fiecare cadru i
organ de conducere, adoptate de organele de management participativ (adunarea
acionarilor, consiliul de administraie), astfel aceste liste decizionale ar fi urmtoarele:
Lista deciziilor adoptate de Managerul General, managerii pe domenii, inginerii-efi,
contabilul-ef;
Lista decizilor adoptate de manageri de pe nivelurile medii grupate pe domenii;
Lista deciziilor adoptate de pe nivelurile inferioare pe domenii.
2. Folosirea tehnicii delegrii n ntreprindere, astfel nct pentru problemele curente, de rutin,
puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fie descentralizate, ct mai aproape posibil
de cei ce o execut. Pentru problemele de gestiune general, pe termen scurt,
66

responsabilitile (fr putere de decizie) pot fi delegatate funciunilor calificate, iar


descentralizarea complet (ca responsabilitatea i putere de decizie) nu pot fi deinute dect
de un ef sintetic sau de o echip i pentru aciunile speciale, nerepetitive, este normal s
se delege responsabilitatea realizrii obiectivului fr a atribui toat puterea de decizie.
3. O alt msur de perfecionare este rotaia directorilor pe postul Directorului General.
Astfel, n cadrul ntreprinderii Managerul General se schimb o dat la trei ani, aceasta
ducnd la instabilitate, fiind un risc pentru ntreprindere. Managerul General deja numit,
avnd practic mai muli ani n fruntea ntreprinderii, cunoscndu-i bine funciile poate
realiza obiectivele ntreprinderii la un nivel mai nalt i cu mai puine riscuri. Schimbarea
att de repede a noului director ntrerupe multe din activitaile anteriorului manager. Aceast
situaie ar fi necesar de nlturat prin perfecionarea noii structuri prin faptul c Managerul
General s se schimbe doar peste 5 ani de activitate.
4. Revizuirea fielor posturilor la fiecare 3 ani.
5. Modificarea actualei structuri organizatorice (Anexa 4).
Elaborarea proiectului de perfecionare a sistemului organizatoric
Proiectul prezint modalitatea de perfecionarea a sistemului organizatoric din cadrul
ntreprinderii. Conform, problemelor identificate din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A, acestea sunt strns legate de organizarea structural a companiei, i anume de structura
organizatoric. Astfel, prin faptul c structura organizatoric este scheletul ntreprinderii i indic
locul i rolul oamenilor n ntreprindere, aceasta are nevoie de unele modificri pentru ca sistemul
organizatoric per ansamblu s aib o activitate eficient care va asigura att o competitivitate
ntreprinderii ct i va garanta optimizarea utilizrii energiei disponibile. Potrivit analizei actualei
structuri organizatorice (Anexa 4) n cadrul ntreprinderii sunt proiectate 6 departamente care se
subordoneaz nemijlocit Directorului General, ns n cadrul acestor departamente sunt careva
neregulariti n privina seciilor. Conform structurii organizatorice n Departamentul Tehnic sunt 4
secii, iar n secia Asigurarea Calitii este un laborator care testeaz produsele i verific calitatea
acestora, ns n cadrul seciei date sunt puine exprimente n privina inventrii de noi produse, iar
n Departamentul Financiar sunt 3 secii dintre care i secia Tehnologii informaionale ce nu se
identific n cadrul departamentului dat. Astfel, din cele observate se nelege c ntreprinderea
dispune doar de un laborator n care se testeaz i se verific corespunderea produsele fabricate
standardelor de calitate, ns, lipsete laboratorul care cerceteaz i elaboreaz noi produse i
tehnologii de fabricaie. Iar secia Tehnologii informaionale nu corespunde departamentului n care
se afl, asfel se propune ca n actuala structur organizatoric s se realizeze unele modificri prin
67

nfiinarea unui nou departament. Deci, departamentul nou format, n urma modificrilor ce vor fi
realizate n structura organizatoric se va numi Departamentul Cercetare-Dezvoltare (C-D) n cadrul
cruia vor fi 2 secii. n prima secie se va nfiina Biroul de elaborare a produselor noi, iar a doua
secie Tehnologii informaionale va fi transferat de la Departamentul Financiar i ncadrat n noul
departament. n cadrul noului departament va fi nevoie de angajare a 4 persoane, deci n cadrul
departamentului nou creat va fi nevoie de un post care l va deine Directorul Cercetare-Dezvoltare,
un post l va deine inginerul-tehnolog- ef, iar 2 posturi

vor fi ocupate de ctre specialisii

ingineri-tehnologici.
Responsabili de realizarea proiectului vor fi managerul din Departamentul Cercetare Dezvoltare, economistul de prognoz financiar din Departamentul Financiar, inginerul-tehnolog
ef care va fi responsabil de elaborarea i implimentarea noilor produse, Directorul Tehnic ce
conduce cu ntreg Departament Tehnic i organizeaz producerea n funcie de solicitrile
Departamentului de Vnzri.
Asfel, pentru evaluarea proiectului dat vor fi necesare calcularea fondului de salariu pentru
noii angajai i cheltuielele ce vor fi ntreprinse de biroul de elaborare a produselor privind
achiziionarea activelor necesare biroului. n tabelul 3.4 se va indica funcia i salariul noilor
angajai din Departamentul Cercetrare-Dezvoltare (C-D).

Tabelul 3.4
Salariile noilor angajai din Biroul de elaborare a produselor noi
Funcia
Numrul de angajai
Retribuirea muncii
Salariu lunar,lei
Salariu anual,lei
1
6 500
78 000
Director C-D
1
5
000
60 000
Inginer-tehnolog
ef
2
3 500
84 000
Inginer-tehnolog
TOTAL
4
18 500
222 000
Surs: Elaborat de autor
n afar de cheltuielile cu noii angajai, pe care ntreprinderea trebuie s le suporte, va fi
nevoie i de calcularea costurilor privind organizarea locurilor de munc n birouri. n tabelul 3.5,
sunt prezentate activele pe care trebuie s le achiziioneze ntreprinderea pentru desfurarea
normal a activitilor angajailor la locul de munc.

68

Tabelul 3.5
Costul activelor achiziionate pentru biroul din Departamentul C-D
Echipamente pentru biroul din
Departamentul de C-D

Costul 1unit, lei

Cantitatea,
buc.

6 200

2 300

Comp.md
IT Service Group

4 600

3.Mas pentru calculator Gerbor Pop


kbiu/8/14
4.Scaun Nowy Styl Prestige II GTP

2 164
815

4
4

8 656
3 260

5.Sticl de laborator V-1-50, cu scar

23

10

Smad Shop.md
Smad Shop.md
GMG EAST
CONSULTING
S.R.L.

2,06

100

TELECOMED

206

7.Analizor automat FermentoStar


pentru bere si must primitiv / mustul
limpede de malt (Anexa 8)

44 000

Multi Lab SRL


Romania

44 000

TOTAL

85 752

1. Computer
( monitor + calculatoare)
2. HP Photosmart B109A All-In-One
print/scan/copy

6.Eprubete 12x100 mm cu pereti


grosi (cutie 100 buc)

Furnizor

Suma, lei

Comp.md
IT Service Group

24 800

230

Surs: Elaborat de autor


Conform tabelului 3.5 n calculele au fost efectuate conform preul mediu de pia pentru
fiecare activ achiziionat de departamentul Cercetare-Dezvoltare.Deci, n urmtorul tabel 3.6 vor fi
prezentate costurile totale efectuate de ctre Departamentul Cercetare-Dezvoltare (C-D).
Tabelul 3.6
Costurile Departamentului Cercetare-Dezvoltare
Costurile suportate de Departamentul Cercetare-Dezvoltare

Suma, lei

1. Cheltuieli cu salariile noilor angajai

222 000

2. Costurile activelor achiziionate pentru biroul din Departamentul C-D


TOTAL

85 752
307 752

Surs: Elaborat de autor


Dup ce s-au efectuat calcule pentru costul nfiinrii unui nou departament, vom prognoza
care va fi durata de recuperare a investiiei realizate n urma modificrii structurii organizatorice.
Asfel, durata de recuperare a investiiei se va determina conform formulei:

Durata de recuperare a investiiei = Inv.tot / Profit anual *365 zile


Din motiv c nu cunoatem care va fi profitul anual real al ntreprinderii n urma
implementrii proiectului din insuficiena analizei detaliate, astfel vom face o medie a profitului net
a ntreprinderii timp de trei ani i vom vedea aproximativ durata de recuperare a investiiei conform
schimbrilor structurale ce vor avea loc. Respectiv, potrivit Situailor Financiare (Anexa 3) din
2012-2014, profitul net al ntreprinderii n anul 2012 nregistreaz valoarea de 91 720 751 lei , de
69

36 324 055 lei n 2013 i de 42 865 798 lei n 2014. Asfel, conform indicatorului dat putem afla
durata de recuperare a investiie.
Durata de recuperare a investiiei = 307 752 / 56 970 201, 33* 365 zile = 1 an i 9 luni.
Asfel, potrivit calculelor efectuate, investiia pe care ntreprinderea o va realiza n urma
nfiinrii departamentului de Cercetare-Dezoltare se va recupera n aproximativ 2 ani, ceea ce
demonstreaz c ntreprindere va face o investiie pe termen scurt n urma creia se va perfeciona
nu numai sistemul organizatoric, dar i managementul practicat de ntreprindere prin faptul c
mereu ntreprinderea va avea un avantaj concurenial pe piaa intern i probabil va avea
posibilitatea s-i mreasc cota de pia i pe piaa european prin inventarea de noi produse de
bere prin diferite tehnologii.
Aadar, pentru a nelege care va fi locul Departamentului de Cercetare-Dezvoltare din
cadrul ntreprinderii i care vor mai fi modificrile efectuate din actualei structurii organizatorice
(Anexa 4), astfel n figura 3.3 va fi prezent o nou variat a structurii organizatorice a .M. Efes
Vitanta Moldova Brewery S.A.
Managerul General

Departam
Tehnic

Departam.
Financiar

Departamam.
Logistic
Aprovizionare

Departam.
Marketing

Departam
Vnzri

Departam
RU i
Administr

.
Asig.Cal.

Contr.Fin
anciar

Producer
.

Contab

Logistic

Brand
Managem

V.ora

RU

Trade
Marketing

V.regiune

Adminis
traie

Aprov.

mbutil.

Serv.Aux
.

Departamentul
CercetareDezvoltare
Birou de
elaborare a
produselor noi

Tehnologii
Informaionale

Achiziion
are
Depoz
Central

Manage
Eveniment

Cercet.
pieii

Dezv.
vnz.

Canti
na

Sisteme
vnz.
Gosp
odar.

Secur
itatea

Figura 3.3 Structura organizatoric modificat conform elaborrii proiectului de perfecionare a


sistemului organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
Surs: Elaborat de autor
70

n urma schimbrilor produse n sistemul organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova


Brewery S.A., n secia de personal ar fi nevoie de ntreprins o nou politic de motivare a
personalului.Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont
att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i
luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, de fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu
de lucru motivant poate fi ca:
1. managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective;
2. oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
3. informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizaie;
4. creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
5. activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult
responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
6. nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);
7. recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor
cu prea mare uurin.
Deci, putem concluziona c sistemul organizatoric influeneaz ntr-o msur hotrtoare
funcionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a
activitii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.Asfel, prin sistemul
organizatoric i anume prin organizarea structural se definete condiiile de exercitare a autoritii
n organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i
luarea deciziilor, iar structura cea mai bun este aceea care face capabil ntreprinderea de a
interaciona cu mediul ei prin dirijarea efectiv i eficient a eforturilor oamenilor ei, de asemenea a
resurselor, pentru c astfel s ntlneasc nevoile consumatorilor i realizarea obiectivelor ei, iar
perfecionarea continu a sistemului organizatoric conduce ca ntreprinderea mereu s aib un
avantaj concurenial pe baza cruia n viitor s devin i mai competitiv prin majorarea afacerii ei.

71

CONCLUZII I PROPUNERI
Lucrarea efectuat, a avut drept scop, pe lng efectuarea unei analize a sistemului
organizatoric n cadrul .M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, dar i prin necesitatea continu a
perfecionrii acestuia n cadrul ntreprinderii prin propunerea unor modaliti de mbuntire care
vor condiiona la realizarea scopurilor i obiectivelor ntreprinderii.
Analiza efectuat, pune n eviden deficienele sistemului organizatoric prin delimitarea
cauzal a punctelor slabe a acestuia i a activitii organizaiei, asfel nct, la final, obiective
propuse de la nceputul realizrii studiului s fie executate corespunztor.
n primul capitol al lucrrii, sunt menionate abordrile teoretico-conceptuale ale sistemului
organizatoric prin prezentarea de ansamblu a sistemului organizatoric i al componentelor sale,
unde sunt evideniate diverse aspecte teoretico-tiinifice ale noiunii de sistem organizatoric i
sunt delimitate componentele sistemului organizatoric, iar fiecare component organizatoric este
analizat n parte.De asemenea prin analiza organizrii formale sunt evideniate elementele i
componentele organizatorice ce fr de existena lor, funcionarea sistemul organizatoric nu ar avea
nici o eficien n cadrul activitii ntreprinderii.
n acest capitol mai sunt evideniate i aspectele metodologice de perfecionare a sistemului
organizatoric, unde o importan deosebit li se acord principiilor de structurale organizatoric ct
i influenei sistemului metodologic unde sunt implementate diferite metode pentru mbuntirea a
componentelor sistemelor cu caracter organizatoric, fiind analizate dou metode, prima fiind
cronometrarea timpului de munc i a doua fiind rotaia posturilor.
n cel de-al doilea capitol este analizat activitatea .M.Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A, ncepnd de la istoricul companiei i al berii ce a aparut pentru prima dat n oraul Chiinu n
anul 1873, pna la situaia actual a activitii ei, ce se menioneaz c a activat cu succes ocupnd
o cot de piaa de 80 % i se afla n Top 3 contribuabili la buget cu o defalcare de peste 283 mil. lei
n anul 2013.
Tot n acest capitol, a fost efectuat analiza economico-financiar a .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A, pentru a se determina evoluia principalilor indicatori economici i
financiari n decursul anilor 2012-2014.n urma analizei, concluzionm c situaia economicofinanciar a .M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., per ansamblu este favorabil, ns
diminuarea n dinamic a patrimoniului ntreprinderii i a pasivelor, ne vorbete despre gestionarea
incorect a patrimoniului i surselor de finanare a acesteia. Ceea ce privete rezultatele indicatorilor
economico-financiari i a rentabilitii putem susine, c nreprinderea a obinut n perioada

72

analizat rezultate reduse, iar n viitor se recomand c ntreprinderea s-i majorareze indicatorii
dai prin utilizarea eficient a resurselor de care dispune.
Analiza sistemului organizatoric din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A ne-a
permis nelegerea urmtoarelor aspecte n legtur cu funcionarea acestuia n cadrul ntreprinderii,
anume n organizarea structural a companiei au fost identificate deficiene structurale ce mpiedic
dezvoltarea activitii ntreprinderii. Aceste deficiene fiind strns legate de structura organizatoric
a ntreprinderii ce are forma unei piramide ierarhice nalte ce este demonstrat prin existena unui
numr mai mare de niveluri ierahice, iar conform analizei structurii prin prisma ncrcrii centrelor
de decizie este demonstrat c exist tendin de cretere a numrului subdiviziunilor ierarhice i a
legturilor organizaionale, ceea ce duce la un nivel nalt al centralizrii autoritii fiind determinat
de gradul de ncrcare a managerilor nsoit de o serie de deficiene, ca de exemplu, circulaia lent
a informaiilor i riscuri mai mari de distorsionare a informaiilor, existena fenomenului de
scurtcircuitare, scderea operativitii n luarea deciziilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea
lent a organizaiei la modificarea mediului exterior i creterea duratei zilei de lucru a
managerilor.Alte probleme s-au depistat i n departamentul de marketing i vnzri fiind datorate
scderii n dinamic a venitului din vnzri ceea ce demonstreaz o activitate ineficient a
departamentului de marketing i vnzri prin insuficiena cercetrii pieii i cunoaterea suficient a
cerinelor consumatorilor.
n capitolul al treilea, se propune un proiect de perfecionare a sistemului organizatoric a
.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, unde se precizeaz deficienele sistemului organizatoric
n urma analizei structurii prin prisma ncrcrii centrelor de decizie i se investigeaz principalele
domenii privind principiile de concepere i funcionare a stucturii organizatorice, dup care se
depisteaz att puntele forte ct i slabe ale sistemului organizatoric i se propune modaliti de
perfecionare a sistemului organizatoric prin restructurarea structurii organizatorice pentru a reflecta
obiectivele i planul de aciune a ntreprinderii, pentru a

evidenia cadrul de desfurare al

activitilor, iar ntre structura centralizat i cea descentralizat s se stabileasc un echilibru.


De asemenea tot n acest capitol se ntreprinde o list de propuneri care poate crea i susine
un mediu de lucru motivant n urma schimbrilor produse n sistemul organizatoric a .M. Efes
Vitanta Moldova Brewery S.A, iar unele dintre aceste propuneri sunt urmtoarele:
1. managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective;
2. oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
3.

informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu


privire la orice aspect important legat de organizaie;

4. creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;


73

5. activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult
responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
6. nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles
corect aceast relaie);
7.

recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor


cu prea mare uurin.
Asfel, problematicile identificate n sistemul organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova

Brewery S.A conduc la disfuncionaliti i asupra altor sisteme din cadrul ntreprinderii, cum ar fi
a sistemului informaional i cel decizional, ce prin funcionarea ineficient a sistemului
organizatoric se produc complicaii i asupra celorlalte sisteme de management, acestea avnd
legturi de interdependen ntre ele, ceea ce demonstreaz c pentru o activitate eficient n cadrul
ntreprinderii trebuie de investit n modernizarea sistemului de management i anume n
perfecionarea sistemului organizatoric.
n ceea ce privete activitatea .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A n comparaie cu
alte piee pe care grupul Efes Vitanta i desfoar activitatea, problemele cu care se confrunt pe
piaa Republicii Moldova, n mare parte, sunt aceleai, dar exist cteva aspecte specifice doar
pieei locale. Acestea in de puterea de cumprare a cetenilor, care este destul de sczut i de
exodul masiv al populaiei, care se face simit la nivel de volume. Exist unele probleme curente ce
in de reglementrile ntreprinse de stat, dar compania ncearc s participe activ la modificarea
situaiei. Un caz concret cu care s-a confruntat compania recent, a fost confruntarea cu o abordare
neloial din partea reprezentanei Organizaiei Mondiale a Sntii n Moldova care, pornind o
campanie anti-alcool, ce a realizat-o inacceptabil de denigrator n exclusivitate la adresa berii, ceea
ce, desigur, influeneaz negativ asupra activitii companiei.
Un alt factor determinant pentru companie este c n comparaie cu alte piee, consumul din
Moldova este nc foarte modest. Ultimele date arat un consum per cap de locuitor de circa 42 litri,
indice ce este sub media din Europa. Ca s nu mai zicem de Cehia, care are un consum pe cap de
locuitor de 156 litri, Irlanda 131 litre, Germania 115 litri.
ns odat ce situaia financiar din ar se va mbunti, iar puterea de cumparare va crete
ntreprinderea i va putea culege roadele investite.
n ceea ce privete direciile de cercetare n viitor a temei abordate n cadrul ntreprinderilor
trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, evident adaptate la
specificul ntreprinderilor moldoveneti i al contextului n care ele funcioneaz, puternic marcat
de mutaiile prin care se realizeaz economia de pia.Realizarea unui intens transfer internaional
74

de know-how managerial din organizaiile performante din rile Uniunii Europe n organizaiile
moldoveneti este benefic pentru funcionalitatea i performanele lor, contribuind decisiv la
amplificarea capacitii lor competitive, esenial n condiiile internaionalizrii accelerate a
activitilor economice i ale trecerii la economia bazat pe cunotine.

75

BIBLIOGRAFIE
1. Legea R. Moldova Privind societile pe aciuni nr. 1134 din 02.04.1997// Monitorul
Oficial al R. Moldova nr. 38-39 din 12.06.1997;
2. Lege R.Moldova Codul fiscal al Republicii Moldova, nr.1163 din 24.04.1997// Monitorul
Oficial al R. Moldova nr.62/522 din 18.09.1997;
3. Legea R. Moldova Codul muncii al Republicii Moldova, nr. 154-XV din 28.03.2003//
Monitorul Oficial al R. Moldova nr.159-162/648 din 29.07.2003;
4. Legea R. Moldova contabilitii, nr. 113 din 27.04.2007 // Monitorul Oficial al R.
Moldova nr. 90-93 din 29.06.2007;
5. Legea R.Moldova Cu privire la comerul interior, nr. 231 din 23.09.2010//Monitorul
Oficial al R.Moldova nr. 206-209 art Nr : 681 din 22.10.2010;
6. Burdu E., Cprescu GH., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii
organizaionale.Ediia a -2-a.- Bucureti: Editura Economic, 2003.-573 p.
7. Burdu E., Managementul schimbrii organizaionale.- Bucureti: Editura Economic, 2003.
- 573 p.
8. Burdu E., Managementul comparatnternaional. - Bucureti: Editura Economic, 2004. 480 p.
9. Burdu E., Popa I., Metodologii manageriale. Editura Pro Universitaria, 2014. - 420 p.
10. Burdu E., Fundamentele managementului organizaiei. - Bucureti: Editura Economic,
1999. - 512 p.
11. Cornescu V., Managementul organizaiei (Ghid practic).Bucureti: Editura All Beck, 2004. 181 p.
12. Creu I., Obert A., Managementul general (Note de curs).Chiinu: Editura ,,TehnicaUTM, 2013.- 66 p.
13. Emilian R., Managementul firmei. Bucureti: Editura ASE, 2003.-385 p.
14. Gavril T., Lefter V.Managementul general al firmei.Ediia a-2-a.Editura Economic, 2004.320 p.
15. Harrington H.J., Harrington J.S., Managementul total n firma sec.21.Bucureti: Editura
Teora, 2000.
16. Hricev E., Managementul firmei.Chiinu: ASEM, 1998. - 336 p.
17. Moga T., Rdulescu C. Fundamentele managementului.Bucureti: Editura ASE, 2004. - 227
p.
18. Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei.Bucureti: Editura Economic, 2003. - 424 p.

76

19. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnice manageriale ale organizaiei.Bucureti: Editura
Economic, 2000. - 528 p.
20. Nicolescu O., Managementul comparat: UE, Japonia, SUA. Bucureti: Editura Economic,
2006. - 366 p.
21. Nicolescu

O.,

Verbon

I.,

Abordri

moderne

managementul

economia

organizaiei.Volumul I, Bucureti: Editura Economic, 2003. - 440 p.


22. Olaru S., Morar C., Managementul ntreprinderii.Bucureti: Lumina Lex, 2004. - 252 p.
23. Serduni S., Management (Note curs) Chiinu: ASEM, 2010. - 151 p.
24. Ursachi I.Management. Bucureti: Editura ASE, 2001. 304 p.
25. Zorleanan T.,Burdu E.,Cprescu E.Managmentul organizaiei.Editura Economic, 1998.824 p.
26. Bazele managementului,
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.p
df, accesat 25/03/2015.
27. Curs-Management,https://ru.scribd.com/doc/75096583/Curs-Management, accesat 25/03/15.
28. Compania Efes Vitanta Moldova Brewery a livrat primul lot de bere Chiinu n Romnia,
http://www.timpul.md/articol/compania-efes-vitanta-moldova-brewery-a-livrat-primul-lotde-bere-chiinau-in-romania-34683.html, accesat 07/04/2015.
29. Efes Vitanta Moldova Brewery va investi n anul current circa 22 mil USD,
http://www.flux.md/editii/200862/articole/2798/ , accesat 07/04/2015.
30. Efes Vitanta Moldova Brewery,
http://ro.wikipedia.org/wiki/Efes_Vitanta_Moldova_Brewery , accesat 07/04/2015.
31. Efes Vitanta Moldova Brewery are un nou director general,
http://www.eco.md/index.php/afaceri/companii/item/2654-efes-moldova-are-un-noudirectori-general, accesat 07/04/2015.
32. Kamil Yazici despre Moldova, bere i success,
http://www.vipmagazin.md/profil/Kamil_Yazici_Despre_Moldova_bere_si_succes/, accesat
07/04/2015.
33. Reacia companiei Efes Vitanta Moldova Brewery la declaraiile ministrului Bumacov,
http://www.timpul.md/articol/compania-efes-vitanta-moldova-brewery-la-declaratiileministrului-bumcov-35115.html, accesat 07/04/2015.
34. Site-ul

oficial

al

.M.

Efes

Vitanta

Moldova

Brewery

S.A

http://www.berechisinau.md/ro/main, accesat 07/04/2015.

77