Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TEZ DE LICEN
Autor:
Beregoi Vera,
student, anul III, grupa BA1205
specialitatea Business i
Administrare
Coordonator tiinific:
Mironov Svetlana,
doctor n tiine economice,
lector superior
Chiinu, 2015
CUPRINS:
INTRODUCERE................................................................................................................................3
CAPITOLUL I. ABORDRI TEORETICO-CONCEPTUALE ALE SISTEMULUI
ORGANIZATORIC...........................................................................................................................6
1.1.Prezentarea de ansamblu a sistemului organizatoric al ntreprinderii i componentele sale..6
1.2.Organizarea procesual i structural a sistemului organizatoric a ntreprinderii10
1.3.Aspecte metodologice de perfecionare a sistemului organizatoric.23
CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A .M. EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERYS.A......................................................................................27
2.1.Descrierea general a .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A...27
2.2.Analiza indicatorilor economico-financiari a ntreprinderii pentru perioada 2012-2014.....35
2.3.Analiza sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A..51
INTRODUCERE
Actualitatea temei: n condiiile economiei de pia activitatea economic este concentrat n
veriga de baz a economiei, ntreprinderii, firmei unde se creeaz bunuri materiale i servicii
necesare societii. Necesitile societii ntotdeauna au fost i rmn nelimitate, pe cnd resursele
necesare pentru satisfacerea lor sunt limitate. n astfel de condiii apare problema folosirii ct mai
eficient a resurselor limitate n scopul asigurrii maximale a necesitilor societii.
Necorespunderea cerinelor i a posibilitilor de a le satisface a nsoit omenirea pe tot parcursul
dezvoltrii ei. Limitarea resurselor a determinat necesitatea cutrii i alegerii cilor de utilizare ct
mai eficient a resurselor limitate.Tendina asigurrii unui ctig a fost i rmne motivul principal
de desfurare a oricrei activiti economice. n consecin, productorul tinde spre producia care
i poate asigura un venit ct mai nalt.Astfel ntreprinderea este una din cele mai importante forme
prin care oamenii i ndeplinesc funcia sa economic, de organizarea, de executare a activitilor i
sarcinilor pentru realizarea scopului i a obiectivelor oraganizaiei, precum i pentru o mai bun
funcionare i eficientizare a sistemului de management al ntreprinderii.
Pentru o mai bun funcionare a ntreprinderii este nevoie n permanen de perfecionarea
continu a sistemului organizatoric.
Rolul sistemului organizatoric n cadrul procesului de conducere este organizarea ct mai
eficient a resurselor umane, materiale i financiare din cadrul ntreprinderii, ns o organizare rea
poate s distrug i eforturile cele mai bune dirijate.W.R.Plunket consider c sistemul
organizatoric al firmei este sistemul osos al ntregii firme, cel care face legtura ntre activitate i
autoritate.n componena sistemului organizatoric elementul component cel mai perceput este
structura organizatoric ce reprezint scheletul ntreprinderii i asigurar funcionarea normal a
compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a
dependenilor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n
asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n trasarea unor canale ct mai
scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor.
Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ct i al
adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, ntreprinderea nu poate
rmne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei inovatoare, ceea ce va duce la stabilirea de
principii i metode de care trebuie s in cont ntreprinderea pentru perfecionarea sistemului
organizatoric. Raionala delimitare a variabilelor organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor
dintre acestea i structura organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru perfecionarea organizrii formale a ntreprinderii.Dar
tot odat nu trebuie s uitm i de organizarea informal ce face parte din sistemul organizatoric i
la fel are o importan major n funcionarea i performana att a sistemului organizatoric ct i a
managementului firmei n ansamblul su.
Capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o
oarecare msur hotrtoare de sistemul organizatoric al firmei, fiind factorul principal n realizarea
cu succes a strategiei operaionale, cea ce va determina acceptarea sau respingerea schimbrilor
produse din exterior.Perfecionarea unui sistem organizatoric reuit va asigura i o competitivitate,
care la rndul su va garanta optimizarea utilizrii energiei disponibile.
Dup cum afirma P.Drucker: o structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea
performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai
corecte, mai bine concepute i dirijate eforturi.
Astfel, organizarea este perceput ca o capacitate a mediului diverselor sale subsisteme de a
concepe i implementa soluii pentru problemele cu care se confrunt.Ea const n gsirea unei stri
de echilibru i n asigurarea unei controlabiliti durabile.
ntr-un final, trebuie ca fiecare ntreprindere s se perfecioneze n continuu i s se adapteze
la schimbrile produse de mediu exterior pentru a-i asigura o activitate ct mai eficient i o
competitivitate att pe piaa intern ct i pe cea extern.
Scopul tezei de licen const n elaborarea unui proiect de perfecionare a sistemului
organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A., pentru asigurarea bunei
funcionri i realizri a obiectivelor ntreprinderii.
Pentru ndeplinirea scopului propus, s-au trasat urmtoarele obiective:
organizarea formal
organizarea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
Surs:Elaborat de autor
Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a
valenelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale realiznduse astfel starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a
celor de grup.Fiecare dintre componentele nominalizate ncorporeaz numeroase subdiviziuni care
au rol semnificativ n funcionalitatea sistemului organizatoric i implicit n cea a sistemului
8
Sistemul organizatoric
Organizarea formal
Organizarea procesual
Funciune
Activitate
Atribuie
Sarcin
Operaie
Micare
Organizarea informal
Organizarea structural
Post
Funcie
Pondere ierarhic
Compartiment
Nivel organizatoric
Relaie
Autoritate informal
Rol informal
Norm de conduit
informal
Leader informal
Grup informal
a obiectivelor
previzionate.Aceast abordare
este cunoscut
i sub numele de
organizarea organizaiei.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
I Organizarea procesual
II Organizarea structural
Astfel, mai nti vom ncepe cu analiza organizrii procesuale, ce ca obiect managerial
const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite
de analiza acestora n vederea regruprii lor.
Deci, organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc a
proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei.Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea
i definirea funciunilor ntreprinderii precum i componentelor acestora, respectiv: funciunile,
activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile. [24, p.93]
n figura 1.3 sunt reprezentate componentele organizarii procesuale. Dup cum se poate
observa, funciunile, atribuiile i sarcinile formeaz un sistem piramidal avnd la baz sarcinile, iar
n vrf funciunea aferent.
10
Creterea profitului
cu....%
Sporirea
afaceri
produiei
cu
Creterea
productivitii
muncii cu ...%
de
Asigurarea
unor preuri de
vnzare de....%
Reducerea
tiv
a
cu
calitii
selor
prin
Obiective
derivate I
Obiective
derivate II
Obiective
specifice
mbuntirea
capacitii
producie cu
Obiective
individuale
importan ele se mpart n mai multe categorii: obiective fundamentale - exprim principalele
scopuri urmrite de un agent economic n ansamblul su;
obiective derivate de gradul I -
din procesele
de munc desfurate
Obiective fundamentale
Funciuni
Obiective de gradul I
Activiti
Obiective de gradul II
Atribuii
Obiective specifice
Sarcini
Obiective individuale
conceput pentru fiecare organizaie n parte, deoarece este posibil de stabilit n mod unitar pentru o
categorie de organizaii, cum ar fi firmele industriale.
Funciile, atribuiile au un caracter dinamic, iar coninutul lor se schimb o dat cu
dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managemntul, cu amplificarea dimensiunii
firmei i retehnologizarea ei prin ncorporarea de noi atribuii, sarcini, prin dispariia altora
modificndu-se raporturile dintre ele.
De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale firmei de ctre o
serie de specialiti.Primul a fost H. Fayol.Acesta a identificat urmtoarele funciuni:
tehnic;
financiar;
contabil;
comercial;
de securitate;
de personal;
administrativ.
Analiznd coninutul acestora din punct de vedere al activitilor, atribuiilor i sarcinilor, s-
au identificat paralelisme, posibiliti de unire a unora i s-a remarcat absena unor activiti
specifice ntreprinderilor.Astfel funciunea de personal i funciunea administrativ cuprind multe
activiti comune.n funciunea financiar i funciunea contabil se regsesc activiti omogene. De
asemenea, nu sunt identificate activitile referitoare la producie, funciunea tehnic avnd un
spaiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul c funciile formulate de Fayol
nu cuprind activiti i atribuii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepii colii
sistemice au formulat urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii, care elimin deficienele
anterioare:
1) funciunea de cercetare - dezvoltare;
2) funciunea de producie;
3) funciunea financiar contabil;
4) funciunea comercial;
5) funciunea de personal.
Chiar dac n toate ntreprinderile exist cele cinci funciuni, nu nseamn c n cadrul
fiecreia dintre ele activitile sunt identice, sau c necesit acelai volum de munc.Pentru
activitile fiecrei funciuni analiza se ncepe de la obiectivele globale ale organizaiei stabilite
innd seama de misiunea organizaiei. Acest analiz cuprinde identificarea, gruparea i
dimensionarea activitilor necesare realizrii obiectivelor globale pornind de la misiunea
14
16
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei de stat.Fiind elementul
de baz al structurii organizatorice, n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai
puin raional, prezint detaliat coninutul su.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
autoritatea formal (compentene) ce exprim limita n care titularul postului de munc are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi:
ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocup posturi de
conducere i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd
trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive.
funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii
metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Este
exercitat n activiti care nu contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al
organizaiei, dar care prin existen i modul lor de desfurare asigur buna funcionare a
ntregii firme.
o alt trstur este compentena profesional ce exprim nivelul de pregtire, experien,
prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale;
responsabilitatea ce exprim obligaia titularului (material, disciplinar, penal) de a
ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munc
ocupat.
Conexiunile i interdependenele ntre sarcini, compentene i responsabiliti, pe de o parte,
i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt parte, sunt exprimate n literatura de
specialitate prin triunghiul de aur al organizrii, aa cum se arat n figura 1.6.
18
Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o
funcie.Funcia reprezint anasamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei.
Funcia unei persoane este definit prin :
atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care aceasta o incumb;
compentenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natura compntenelor, autoritii si responsabilitii, pe care le incumb o funcie, se
disting dou tipuri de funcii:
funcia de conducere (managerial), caracterizat printr-o pondere ridicat a competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea
de decizii
funcia de execuie, se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt
asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen reciproc,
determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale organizaiei i centrele
operaionale ale acesteia.Prin adaptarea elementelor care definesc funcia de particularitile fiecrui
loc de munc i la caracteristicile titularului, se obine, de fapt, postul de munc.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui
manager.Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor.
Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile:
primite ale structurii organizatorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de pondere ierarhice
optime.Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsesc n desfurarea dificil a
coordonrii i controlului, n timp ce, subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de
19
20
21
Autoritatea
Responsabilitatea
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major
Direct
Indirect
Delegat
General
Specializat
Consultativ
B. Relaii de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organisme situate, de regul, pe
aceeai treapt ierarhic, dar care din punct de vedere ierarhic au o conducere diferit.Aceste relaii
constituie legturi directe ntre compartimente prin evitarea folosirii linii ierarhice i contribuie la
soluionarea operativ a unor probleme de interes comun.La baza lor stau de multe ori legturile
personale ce se stabilesc ntre titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceeai
linie ierarhic (de ex. secii, ateliere etc.).
C. Relaii de control apar i se stabilesc ntre persoanele sau organismele cu atribuii de
control i celelalte persoane sau compartimente de munc supuse controlului.Rezultatele controlului
sunt aduse la cunotina managerului compartimentului respectiv care dispune de competena de a
lua decizii de corecie.Specificul firmelor moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor
ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare.
Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile funcionale, de
stat major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a
creterii ponderii factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor de preveziune,
concepie tehnic, financiar, personal etc., a amplificrii volumului i rolului cunotinelor n
desfurarea tuturor proceselor de munc din organizaie.
1.3. Aspecte metodologice de perfecionare a sistemului organizatoric
Perfecionarea sistemului organizatoric se poate realiza ca o component a perfecionrii de
ansamblu a sistemului managerial sau ca o aciune special de raionalizare care se rezum la
sistemul organizatoric al organizaiei.Sistemul organizatoric fiind parte component a sistemului de
management i avnd interdependene cu celelalte subsisteme, perfecionarea lui poate fi focalizat
att asupra perfecionrii structurii organizatorice, ntruct aceasta reprezint mecanismul
operaional prin care sistemul organizatoric se manifest n mod pragmatic, unde un rol esenial n
perfecionarea sistemului organizatoric le au principiile de structurare organizatoric, ct i prin
influena sistemului metodologic ce sunt implementate diferite metode pentru mbuntirea ct mai
bun a componentelor sistemelor cu caracter organizatoric.
Mai nti voi ncepe cu enumerarea principiilor de structurare organizatoric ce reprezint
cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o
organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.Dintre
numeroasele abordri prezente n literature de specialitate sunt selecionate un set de principii, care
sunt acceptate de majoritatea specialitilor consacrai n domeniu i care n practica managerial din
rile dezvoltate sunt utilizate cu o frecven relativ ridicat.n continuare, voi prezenta o variant
modernizat a principiilor n tabelul 1.3.
23
Tabelul 1.3
Principii utilizate n proiectarea /reproiectarea structurii organizatorice
Nr.
crt.
0
Denumirea
principiului
1
1.
Prioritatea
obiectivelor
2.
Unitatea de
decizie i aciune
Apropiera
conducerii de
execuie
3.
4.
Interdependenei
minine
5.
Permanenei
conducerii
6.
Economia de
comunicaii
7.
8.
Concordana
cerinelor
postului cu
caracteristicile
titularului
Instituirea de
colective intercompartimentale
9.
Flexibilitatea
structurii
10.
Eficiena
structurii
11.
Varianta optim
Cerina exprimat
2
Fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s
serveasc atingerii unor obiective precise i
judicious stabilite
Fiecare titular al unui post de conducere sau
execuie i fiecare compartiment s fie
subordonat nemijlocit unui singur ef
Reducerea numrului de niveluri ierarhice la
strictul necesar
Definirea obiectivelor derivate i individuale i
stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor trebuie astfel realizate nct s
elimine paralelismele i s reduc la minimum
dependenele dintre posture i compartimente
Fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un
cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe
titularul su
Stabilirea componentelor structurii, astfel nct
s se reduc la strictul necesar volumul
informaiilor nestandardizabile sau
necodificabile schimbate ntre compartimente
Asigurarea corespondenei dintre volumul,
natura i complexitatea sarcinilor,
compentenelor i responsabilitilor postului cu
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile
i experiena titularului de post
Soluionarea unor probleme complexe care
implic cunotine din mai multe domenii,
implic constituirea unor colective ad-hoc.
Structura organizatoric trebuie s reflecte
permanent obiectivele unitii, starea resurselor
i condiiile de mediu
Permanenta comensurare i comparare a
cheltuielilor ocazionate de elementele structurii
cu efectele economice pe care le genereaz
Elaborarea structurii organizatorice n mai multe
variante i selectarea ei n funcie de avantajele
maxime
Surs: Burdu E., Cprescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic 2003, p.215-216
n literatura de specialitate, ideea utilizrii unui set comun de principii cu caracter general
privind organizarea structural a fost supus multor critici.Astfel, se consider c multe dintre
principii nu reprezint altceva dect simple hotrri linititoare pentru management incapabile, n
fapt, s dea rspunsul dilemelor cu care se confrunt structurarea.n practic ele nu pot fi
operaionalizate deoarece, pe de o parte, nu fac fa diversitii i specificul situaiilor, iar pe de alt
parte, privesc oamenii ca pe o resurs relativ fix.
24
25
26
27
Dup care n istoria companiei a nceput o nou etap din anul 2003 cnd cea mai mare
companie productoare de bere din Turcia i a asea ca mrime de pe piaa european Efes Pilser
a preluat aciunile de la compania
Efes Breweries
International N.V
(1 549 170 aciuni)
Minoriti
(50 752 aciuni)
3,172%
Persoane juridice
(300 aciuni)
0,0019%
Persoane fizice
(50 452 aciuni)
3,153%
Figura 2.1 Structura acionarilor
n anul 2013 compania a srbtorit 10 ani de apartenen la grupul EBG, ca n 2014 s
celebreze 40 de ani de la datarea n exploatare a fabricii de bere existente.Anul 2013 a fost un an al
29
provocrilor n care compania i-a reconfirmat poziia de lider incontestabil pe pia i a rmas una
dintre cele mai respectate companii din Republica Moldova, iar cele mai importante evenimente ale
anului 2012 pentru companie au fost urmtoarele:
1. Lansarea de noi branduri. Ca de exemplu Chiinu Fr Alcool,producerea noilor
mrci de bere liceniate Timioreana, Kozel i Jiguleovskoe, ceea ce arat c
compania zilnic demonstreaz capacitatea de a produce bere de calitate mondial, iar
n ceea ce privete Chiinu de Jubileu, aceast bere este o dedicaie pentru
centenarul produciei industriale de bere din Republica Moldova;
2. Prima recolt de orz de bere din Republica Moldova;
3. Marca Chiinu printre primele cinci cele mai scumpe branduri din Moldova,
evaluat la 12,4 mil dolari. Faptul c acum doar un brand echivaleaz cu investiia
iniial demonstreaz c schimbrile fcute de ntreprindere au contribuit la
dezvoltarea unei companii de talie internaional prin oferirea echipamentelor
tehnice i tehnologice necesare i dezvotarea culturii manageriale.
Conform datelor furnizate de Serviciul Vamal al Republicii Moldova, n clasamentul top
100 de importatori intr i .M. Efes Vitanta Moldova BreweryS.A ce n perioada ianuarie-iunie
2013 ocup locul 25, dup care n ianuarie-iunie 2014 n acest clasament ocup locul 32.
Anul 2014 a fost la fel de promitor, ncepnd cu un eveniment organizatat pe 24 aprilie,
unde compania a relansat berea Chiinu printr-un rebranding total, ncepnd de la logo,
ambalaje, etichete i produs, aceasta durnd mai bine de 6 luni.La fel n acest an compania a lansat
proiectul Locuri garantate de munc pentru cei mai buni studeni ai universitilor din Moldova,
permind tinerilor talentai s se realizeze pe plan profesional i social la ei acas.Spre vara anului
2014 ntreprinderea a nceput s-i diversifice asortimentul prin producerea unei noi buturi numit
Radler ce const din 20 % fresh de lmie i 80% de bere slab alcoolizat, aceeasta fiind senzaia
verii 2014, dup care a mai lansat un nou produs Jiguliovskoe Avtorskoe, iar n august familia
companiei s-a mai mrit cu un brand nou liceniat Herrenhauser Premium Pilsener o adevrat
bere german.La 14 august 2014 ntreprinderea a desfurat un training pentru barmanii i angajaii
restaurantelor din capital, n cadrul cruia acetea au fcut cunotin cu istoria brandului Kozel,
iar la 15 august a avut loc deschiderea oficial a restaurantului Kozlovna, amplasat pe str.Pukin,
24.
n noiembrie ntreprinderea iari i lrgete asortimentul prin lansarea berii noi din familia
Chiinu numit Chiinu Brun(ntunecat) i s-a mai completat portofoliul de branduri, i
anume cu bere olandez Amsterdam Navigator, preparat comform licenei companiei olandeze
de fabricare a berei Koninklijke Grolsch.
30
Din decembrie 2014, ntreprinderea are un nou director general, dl.Gokce Yanamayan.Pn
la numirea sa n funcie, noul director a activat n calitate de director financiar al companiei Efes
Ucraina. [32]
n ceea ce privete viziunea companiei pentru urmtorii ani este De a deveni cea mai
admirat companie de producere a buturilor pe piaa de desfacere i de a dubla afacerea companiei
pn n anul 2020, iar misiunea companiei este S aduc oamenii pentru a mprti momente
frumoase de via savurnd responsabil brandurile companiei, n ceea ce privete valorile
companie sunt Pasiune, Colaborare, Respect i Reponsabilitate.
Compania Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. s-a audentificat n anul 1995 la Camera
nregistrrii de Stat pe lng Ministerul Tehnologiilor Informaionale fiind nmatriculat n registrul
de stat. (Anexa 1)
Denumirea deplin conform legislaiei este Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., fiind
ntreprindere de producie cu un sistem deschis, bine organizat, complex, dinamic, adaptiv i
autorentabil folosind piaa factorilor de producie pentru a produce marf pentru piaa bunurilor de
consum.
Dup forma organizatorico-juridic este o societate pe aciuni i totodat mixt, deoarece are
i capital strain.Sediul societii se afl pe str.Uzinelor 167, mun.Chiinu.Termenul de activitate al
societii este nelimitat.Capitalul statutar al companiei la momentul nfiinrii constituia 36 198
073 milioane lei.Scopul principal al companiei este obinerea venitului de pe urma activitii de
producere i vnzrii cu ridicata a produselor alcoolice ,slab alcoolice i nealcoolice.Suprafaa total
ocupat de companie constituie 5,748 ha.
ntreprinderea este asigurat n mod centralizat cu energie electric, cu ap din apeductul
orenesc, precum i trei fntini arteziene n proprietatea companie.Compania dispune de o
poriune de cale ferat cu o lungime de 1, 6 km, de un parc de automobile n numr de 127 uniti,
inclusiv automobile pentru agenii comerciali, 29 ncrctoare cu gaze i 8 ncrctoare
electrice.Producia finit se distribuie la clieni cu transport specializat arendat de la ntreprinderea
de transport CA-4.Capacitatea anual de producere a companiei constituie bere - 5,1 mln dal,
buturi nealcoolice- 1,790 mln dal i ap mineral- 15,8 mln sticle de 0,5 l.
Compania funcioneaz anul mprejur cu mici opriri la reparaia liniilor pe un grafic mobil,
dar nu mai mult dect o lun.n componena fabricii intr patru secii principale, precum: secia
fierbere, secia fermentare , mbuteliere i de prelucrare a malului.Mai sunt i alte secii auxiliare
precum: staia frigo, staia termic, secia electric, mecanic, transport, produs finit, ambalaj,
aprovizionare, vnzri i marketing.
31
Producerea;
Turnarea;
mbutelierea;
32
Brewery S.A deine o cot impuntoare a pieii care este meninut de fidelitatea consumatorilor
fa de producia fabricat.
n momentul de fa compania Efes Vitanta Moldova Brewery S.A are urmtoarele
metode pentru a-i menine producia pe pia:
1. Publicitate ( radio, TV, pres, reele de socializare, web site) ;
2. Participarea la expoziii i prezentri republicane i internaionale;
3. Publicaii n reviste naionale i internaionale;
4. Sponsorizarea activitilor sportive i alte genuri de activiti;
5. Ofer cadouri cu marca de bere Chiinu i din berea produs conform licenei;
6. Se implic n diferite activiti sociale;
7. Contribuie la dezvoltarea economiei Republicii Moldova prin diferite colaborri cu
diferite ministere, de exemplu Ministerul Agriculturii;
8. Susine tinerii specialiti prin diferite programe;
9. Contribuie la meninerea mediului nconjurtor prin implementarea standartului ISO
14001;
10. Se implic n soluionarea problemelor comunitare.
Compania investete permanent n meninerea i mbuntirea calitii, att a produselor
sale ct i a proceselor n ntregime.Pe parcursul urmtorilor ani, compania a implementat i
reconfirmat urmtoarele standarte de calitate:
ISO 9001- calitatea sistemelor de management, implementat din anul 2007;
ISO 22000- sistemul de management al calitii produselor alimentare, implementat
din 2010;
ISO 14001- sistemul de management al mediului, implementat din 2012;
OHOSAS 18001- sntatea i securitatea locurilor de munc, implementat din 2012;
ISO 17025- compentene de testare i calibrare a laboratoarelor, implementat din
2010.
Astfel, aceasta demonstraz c respectarea acestor standarte garanteaz o activitate calitativ
organizaional, producerea unei beri de clas mondial, calitativ i inofensiv pentru consumatori,
meninerea la cel mai nalt nivel al activitii laboratoarelor, garantarea unor locuri sigure i
inofensive de munc pentru angajaii companiei, dar totodat meninerea n stare ct mai bun a
mediului nconjurtor.
34
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2012
2013
2014
PONDEREA,%
PONDEREA,%
2012
2013
2014
Figura 2.2 Structura patrimoniului a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. n 2012-2014
35
Tabelul 2.1
Evoluia activelor
2012
2013
Abatera absolut
2014
Indicatori
20142013
20142012
% 20142013
%
20142012
Active imobilizate
(ATL),
inclusiv:(lei)
Imobilizri
necorporale
(A.N),lei
Imobilizri
corporale
(A.M.TL),lei
Investiii financiare
TL(A.F.T.L),lei
511 743
348
65,14
511 161
419
69,55
484 928
009
66,59
-26 233
410
-26 815
339
-2,96
1,45
2 852
713
0,36
2 490
493
0,34
3 436
830
0,47
946 337
584 117
0,13
0,11
508 881
635
64,77
508 670
926
69,21
481 491
179
66,12
-27 179
747
-27 390
456
-3,09
1,34
9 000
0,001
-9 000
Active circulare
,inclusiv:(lei)
Stocuri(SMM),lei
273 913
093
82 079
490
83 994
586
34,86
223 819
665
92 522
787
74 492
912
30,45
243 327
312
106 265
475
86 433
978
33,41
19 507
647
13 742
688
11 941
066
-30 585
781
24 185
985
2 439 392
2,96
-1,45
2,00
4,14
1,73
1,18
102 369
706
13,03
52 892
928
7,20
46 503
287
6,39
-6 389
641
-55 866
419
-0,81
-6,64
5 469
316
785 656
441
0,70
3 911
038
734 981
084
0,53
4 124
572
728 255
321
0,57
213 534
0,03
-0,13
100
-6 725
763
-1 344
744
-57 401
120
Creane com.i
calculate
(Cr.T.S),lei
Numerar(M.B),lei
Active imobilizate
deinute n vederea
vnzrii, lei
Alte active pe T.S
Active totale,lei
10,45
10,69
100
12,59
10,14
100
14,59
11,87
Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A. (Anexa 3)
Evoluia activelor n anii 2011-2014
790 000 000
780 000 000
770 000 000
760 000 000
750 000 000
740 000 000
730 000 000
720 000 000
710 000 000
700 000 000
690 000 000
2011
2012
2013
lei
2014
Figura 2.3 Evoluia activelor a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2011-2014
Conform calculelor efectuate privind patrimoniul ntreprinderii se poate de accentuat c
ntreprinderea a nregistrat o diminuare n dinamica n perioada anilor 2012-2014, astfel nct n
anul 2012 valoarea activelor era de 785 656 441 lei, iar n urmtorul an s-a micorat pn la 734
36
981 084 lei, iar n anul 2014 s-a redus pn la 6 725 763 lei fa de 2013, iar fa de 2012 s-a
diminuat cu 57 401 120 lei, astfel nct valoarea activelor n 2014 a ajuns la valoarea de 728
255 321 lei.
Printre factorii cu influen negativ asupra diminurii activelor totale pe perioadele
analizate prevaleaz imobilizrile corporale ce au avut o descretere n dinamic astfel nct
valoarea lor n anul 2014 fa de 2013 era cu 27 179 747 lei mai mic, iar fa de 2012 valoarea lor
s-a micorat pn la 27 390 456 lei, astfel nct valoarea lor n anul 2014 era de 481 491 179 lei
Deasemenea o influen negativ asupra diminurii activelor totale ale ntreprinderii au avut-o i
micorarea numerarului din grupa activelor circulante n perioadele analizate, astfel nct valoarea
lor n anul 2012 era de 102 369 706 lei diminundu-se pn la 52 892 928 lei n 2013 ,iar n 2014
valoarea lor fa de 2012 era mai mic cu 55 866 419 lei ,astfel nct n anul 2014 numerarul a
ajuns la suma de 46 503 287 lei ,fiind o descretere de aproximativ 2 ori fa de anul 2012.
Examinnd activele imobilizate putem observa c din aceast categorie, imobilizrile
necorporale au avut o influen pozitiv nesemnificativ asupra patrimoniului ntreprinderii, astfel
nct acestea n anul 2012 constituiau 2 852 713 lei majorndu-se pn n anul 2014 cu 3 436 830
lei, iar din grupa activelor circulante o influen pozitiv a nregistrat-o stocurile de mrfuri i
materiale ce n 2012 au nregistrat o valoare de 82 079 490 lei majorndu-se n decurs de doi ani
pn la 106 265 475 lei sau mai mult cu 24 185 985 lei.
Examinnd structura patrimoniului total al ntreprinderii constatm c pe ambele perioade
analizate ponderea cea mai mare o deine activele imobilizate cu 65,14 % n anul 2012 majornduse pna la finele anului 2013 cu 4,41 p.p ,dup care n anul 2014 s-au micorat cu 2,96 p.p fa de
2013, astfel nct activele imobilizate alctuiau 66,59 % din totalul de active.Din aceast grup
ponderea cea mare o deine imobilizrile corporale cu 64,77 % n anul 2012 mrindu-se pn n
anul 2013 cu 69,21 %, iar n anul 2014 s-au micorat cu 3,09 p.p, cnd cota imobilizrilor corporale
n structura activelor totale era numai de 66,12 %. ns tendinele negative mai accentuate se atest
n analiza activelor circulante.Astfel analiznd activele circulante, observm c din aceast grup
cele mai reduceri se nregistreaz la numerar, ce n anul 2012 cota acestuia n structura
patrimoniului firmei constituia 13,03 % , iar n decurs de 2 ani a avut o descretere pn la 6,39 %
sau mai puin cu 6,64 p.p.La fel un tred negativ din aceast grup o nregistreaz i alte active pe
termen scurt ce n anul 2012 deineau o pondere de 0,70 % reducndu-se n anul 2014 pn la 0,57
% sau mai puin cu 0,13 p.p.ns aceast grup un tred pozitiv l au stocurile de mrfuri i materiale
ce n anul 2012 constituiau 10,45 %, iar pn la finele anului 2014 au ajuns pn la 14,59 % sau
mai mult cu 4,14 p.p. Deasemenea valori pozitive nregistreaz i creanele comerciale i calculate
ce n anul 2012 cota lor era de 10,69% majorndu-se pn la 11,87 % n anul 2014 sau mai mult cu
37
1,18 p.p n structura patrimoniului total al ntreprinderii.Deci, rezultatele analizat efectuate denot
faptul c activele imobilizate depesc cu mult limita stabilit de normativ pe perioadele analizate
fapt ce se apreciaz negativ pentru ntreprinderea .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A,
deoarece imobilizrile corporale nregistreaz o valoare cu mult peste limit fa de valoarea
stocurilor de mrfuri i materiale i a numerarului.
n tabelul 2.2 este reflectat evoluia pasivelor de la .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A dup cum urmeaz:
Tabelul 2.2
Evoluia pasivelor
2012
2013
Abaterea absolut
2014
Indicatori
20142013
20142012
%
20142013
%
20142012
Datorii
curente (DTS),
inclusiv:
(lei)
mprumuturi
(DFTS),lei
Datorii
comerciale i
similare
(DCTS),lei
Datorii pentru
impozitul
curent,lei
Alte
dat.curente,lei
Datorii pe
TL,inclusiv:
(lei)
mprumuturi
(DFTL),lei
Datorii privind
imp.pe
proft.amnat
(DTLC),lei
Capital
propriu,
inclusiv:(lei)
Capital
social,lei
Capital
suplimentar, lei
Profit
nerepartizat, lei
Total capital
propriu i
datorii
(Pasive
total),lei
131 437
647
16,73
131 943
130
17,95
88 507 594
12,15
-43 435
536
-42 930
053
-5,80
-4,58
61 280 493
7,80
65 947 686
8,97
-7,80
6,30
51 604 300
7,02
71 657 331
9,84
-61 280
493
22 166
246
-8,97
49 491 085
-65 947
686
20 053
031
2,82
3,54
2 820 014
0,36
314 971
0,04
789 769
0,11
474 798
-2 030
245
0,07
-0,25
17 846 055
2,27
14 076 173
1,92
16 060 494
2,21
-0,07
8,44
6 040 081
0,82
7 883 666
1,08
-1 785
561
-58 462
614
0,29
66 346 280
1 984
321
1 843
585
0,26
-7,36
60 463 161
7,70
-7,70
5 883 119
0,75
6 040 081
0,82
7 883 666
1,08
1 843
585
-60 463
161
2 000
547
0,26
0,33
587 872
519
74,83
596 997
873
81,23
631 864
061
86,76
34 866
188
43 991
542
5,54
11,94
39 998 073
5,09
39 998 073
5,44
39 998 073
5,49
0,05
0,40
554 331
0,07
554 331
0,08
554 331
0,08
0,00
0,01
547 320
115
785 656
446
69,66
556 445
469
734 981
084
75,71
591 311
657
728 255
321
81,20
34 866
188
-6 725
763
43 991
542
-57 401
125
5,49
11,53
100
100
100
Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
BreweryS.A. (Anexa 3)
38
%
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2012
2014
Figura 2.4 Structura surselor de finanare a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2012-2014
Din datele din tabelul de mai sus se diloc faptul c sursele de finanare a ntreprinderii
analizate au nregistrat o scdere n dinamic n decurs de 3 ani, astfel nct n anul 2012 valoarea
pasivelor era de 785 656 446 lei reducndu-se n anul 2014 pn la 728 255 321 lei sau mai puin cu
57 401 125 lei.
Printre factorii cu influen negativ asupra diminurii pasivelor totale pe perioadele
analizate prevaleaz datoriile pe termen lung ce au avut o descretere n dinamic, astfel nct n
anul 2012 constituiau 66 346 280 lei diminundu-se pn la 7 883 666 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 58 462 614 lei.Deasemenea o influen negativ asupra micorrii pasivului total a avut-o
i datoriile curente, astfel nct valoarea lor n anul 2014 fa de 2013 era cu 43 435 536 lei mai
mic, iar fa de 2012 valoarea lor s-a diminuat cu 42 930 053 lei ,ca rezultat n anul de gestiune
datoriile curente constituiau 88 507 594 lei. ns o influen pozitiv din aceast categorie se
vizualizeaz la datoriile comerciale i similare ce au avut o sporire n dinamic de la 49 491 085 lei
n anul 2012 sau mai mult cu 2 113 215 lei n anul 2013, iar ca rezultat n 2014 ele s-au majorat
pn la 71 657 331 lei sau mai mult fa de 2012 cu 22 166 246 lei.
Examinnd capitalul propriu al .M Efes Vitanta Moldova Brewery S.A putem observa c
deasemenea a avut o influen pozitiv asupra surselor de finanare a ntreprinderii fiind n cretere
n decurs de 3 ani consecutivi, ceea ce rezult c n anul 2012 valoarea lui era de 587 872 519 lei
39
majorndu-se pn la 9 125 354 lei n 2013, iar n 2014 acesta a avut o cretere cu 43 991 542 lei
fa de 2012, iar ca rezultat valoarea lui n 2014 constituia 631 864 061 lei.Din aceast grup
factorul de influen cea nregistrat un trend pozitiv n dinamic este profitul nerepartizat, ce n anul
2012 el constituia 547 320 115 lei majorndu-se pn la 591 311 657 lei n anul 2014 sau mai mult
cu 43 991 542 lei fa de 2012.
Examinnd structura surselor de finanare ale ntreprinderii constatm c ponderea cea mai
mic nregistrat o deine datoriile pe termen lung cu 8,44 % n anul 2012 diminundu-se pn n
anul 2014 cu 7,36 p.p., astfel nct n anul de gestiune deinea o pondere doar de 1,08 %.
La fel i cota datoriilor curente n pasivul total nregistraz o descretere dup cum
observm c n anul 2012 ponderea lor este de 16,73 %, iar pn n anul 2013 nregistreaz o
cretere nesemnificativ de 1,22 p.p, dup care n 2014 brusc scade cu 5,80 p.p fa de 2013, ceea
ce n rezultat la finele anului de gestiune au nregistrat o pondere de 12,15 %. Din aceast grup o
cretere n structura pasivului o nregistreaz datoriile comerciale i similare de la 6,30 % n anul
2012 mrindu-se pn n 2013 cu 0,72 p.p i ajungnd la finele anului 2014 cu o cot de 9,84 % sau
mai mult cu 3,54 p.p fa de 2012.
O majorare semnificativ pe perioadele analizate o nregistreaz ponderea capitalului
propriu ce n anul 2012 deine 74,83 % majorndu-se pn n 2013 cu 6,4 p.p ,dup care n 2014
valoarea lui a fost cu 11,94 p.p mai mare fa de 2012, asfel nct capitalul propriu la finele anului
2014 alctuia 86,76 %. Din aceast grup evoluia cea mai mare o nregistreaz profitul nerepartizat
ce n anul 2012 constituia 69,66 %, iar pn la finele anului 2014 nregistra o cot de 81,20 % sau
mai mult cu 11,53 p.p.
Deci, rezultatele analizat efectuate denot faptul c capitalul propriu depeste cu mult
limita stabilit de normativ pe perioadele analizate, fapt ce se apreciaz pozitiv pentru ntreprindere,
deoarece poate s se finaneze din sursele proprii i s achite la timp dobnda la creditele
contractate i drept rezultat capacitatea investiional i strategic a ntreprinderii se majoreaz
substanial, ns cu condiia de a nu nregistra majorri n dinamic a datoriilor totale.
II.
n scopul cunoaterii fenomenelor i legturii cauzale dintre acestea este necesar utilizarea
analizei economico-financiare, dup cum urmeaz :
40
Tabelul 2.3
Evoluia rezultatelor economico-financiare
Indicatori
Venitul din
vnzri, lei
Valoarea medie
anual a
activelor,lei
Valoarea medie
anual a
capitalului
propriu ,lei
2012
2013
2014
50 763 647,50
-8 412 118
44 197 386
36 324 055
50 969 152
42 865 798
6 771 766
6 541 743
Profitul brut,lei
Profitul pn la
impozitare,lei
Profitul net,lei
Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
lei
2012
2013
2014
Venitul din Valoarea Valoarea Profitul
Profitul
Profitul
vnzri
medie
medie
Brut
pn la
Net
anual a anual a
impozitare
activelor capitalului
propriu
puin cu 44 883 912 lei ceea ce genereaz o pierdere net pn la impozitare.Prin urmare, influena
negativ a indicatorilor anteriori a condiionat asupra diminurii profitului pn la impozitare de la
102 339 643 lei pn la 50 969 152 lei sau mai puin cu 51 370 491 lei ceea ce a condus i la
scdera n dinamic a profitului net de la 91 720 751 lei pn la 42 865 798 lei sau mai puin cu 48
854 953 lei.
Chiar dac la ntreprindere valoarea medie a capitalului crete n dinamic de la 563 667
319,50 lei n anul 2012 pn la 614 430 967 lei n anul 2014 sau mai mult cu 50 763 647,50 lei, ns
diminuarea n dinamic a profitului net timp de 3 ani consecutivi ce se nregistreaz, conduce ca
urmare, c la ntreprindere se nregistreaz o pierdere net.
Profit brut
*100% , mrimea normal acestui indicator este ntre 20-25%.
V.V
2. Rentabilitatea economic (activelor) (Rec) arat ci lei profit sau pierdere obine
ntreprinderea de la fiecare leu investit n activitatea acesteia, indiferent de sursele
proveninei acestui leu (att proprii ct i mprumutate).
Rec =
Situaia se apreciaz pozitiv dac rentabilitatea economic este mai mare dect rata medie a
dobnzii pe piaa creditelor. n calculul acestui indicator sunt cointeresai creditorii
ntreprinderii.Mrimea normal a acestui indicator este de 10%.
3. Rentabilitatea financiar (Rfin) caracterizeaz eficiena utilizrii capitalului propriu. Aceasta
arat ci lei profit sau pierdere obine ntreprinderea de la fiecare leu investit n capitalul
propriu al societii date.
Rfin =
Profit net
*100%
Valoarea medie a capitalului propriu
42
Tabelul 2.4
Evoluia rentabilitii
Indicatori
2012
2013
2014
Rentabilitatea
activelor,
economic( ROA)%
13,18
5,81
6,97
16,27
12,17
6,98
Rentabilitatea
financiar(ROE)%
Rentabilitatea
comercial%
42,06
43,65
43,18
1,15
-9,30
-5,19
1,13
-0,47
2012
2013
2014
ROA
ROE
Rentabilitatea
comercial
Figura 2.6 Analiza rentabilitii a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
n 2012-2014
Din datele din tabelul 2.4 observm c indicatorul cu cea mai mare rat n decurs de 3 ani
este nregistrat de rentabilitatea comercial ce n dinamic crete de la 42,06 % n anul 2012 pn
la 43,18 % n anul 2014 .Aceste valori demostrez c rentabilitatea comercial depeste aproape
dublu rata normal.
Ceea ce privete rentabilitatea economic i financiar nregistrat la ntreprindere putem
afirma c ambii indicatori s-au diminuat n dinamic, astfel nct n anul 2012 att rentabilitatea
economic ct i cea financiar a intrat n intervalul optim ceeea ce demonstreaz i rezultatele din
tabelul 2.4, astfel valorarea rentabilitii financiare era de 16,27 % dup care s-a diminuat n
dinamic pn la 6,98 % n anul 2014 ceea ce demonstrez c situaia la ntreprindere nu este att
43
de stabil, deoarece nu se utilizeaz att de eficient capitalul propriu, asfel nct valoarea medie a
activelor depesc puin valoarea medie a capitalului propriu, fiind un rezultat nefavorabil pentru
acionarii, fondatorii ntreprinderii ct i pentru potenialii investitori, deoarece de aceast rat
depinde remunerarea acestora.
Rentabilitatea economic n 2012 nregistrez 13,18 % diminundu-se pn la 6,97 % n
anul 2014, ceea ce demonstreaz c timp de 2 ani nu s-a utilizat att de eficient activele
ntreprinderii, deoarece n acest timp s-a obinut pierderi contabile i de aceea i norma acestui
indicator a sczut reflectnd pierderile obinute la fiecare leu de active investite de ntreprindere.
n tabelul 2.5 se va prezenta analiza eficienei utilizrii factorilor de producie n
ntreprindere dup cum urmeaz:
Tabelul 2.5
Analiza factorilor de producie
Abaterea lei (+, -) 2014 n
raport cu:
2012
2013
Indicatori
2012
2013
2014
Productivitatea
medie pe
salariat,lei
1 834 333
1 718 379
1 622 980
-211 352,75
-95398,62
Randamentul
mijloacelor fixe
,lei
0,62
0,63
0,65
0,03
0,02
0,30
0,36
0,36
0,06
Cheltuieli la 1
leu vnzri, lei
Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A.( Anexa 3)
Din datele din tabelul de mai sus se observ c productivitatea medie pe salariat se
diminueaz n dinamic de la 1 834 333 lei n anul 2012 pn la 1 622 980 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 211 352,75 lei, ceea ce se apreciaz negativ pentru ntreprindere, deoarece numrul de
angajai aproximativ n aceste perioade era de 400 de persoane, ceea ce demonstreaz c factorul cu
influen negativ este venitul din vnzri care nregistreaz pierderi destul de semnificative de la
un an la altul.
ns o influen pozitiv asupra factorilor de producie au nregistrat-o radamentul
mijloacelor fixe ce a crescut n dinamic de la 0,62 n anul 2012 pn la 0,65 n 2014, ns aceast
rat n rile dezvoltate ajunge pn la 2,5 .
La fel o cretere n dinamic nregistreaz i cheltuielile la 1 leu vnzri de la 0, 30 bani n
anul 2012 pn la 0,36 bani n 2014, ceea ce arat c la 1 leu vnzri se cheltuie 30 bani n 2012, iar
n urmtorii 2 ani se cheltuie cu 6 bani mai mult.Acest indicator ar fi de dorit s nu creasc n
44
dinamic, deoarece deja nu vom mai putea vorbi despre o utilizare eficient a factorilor de
producie.
III.
Prin lichiditate se nelege capacitatea ntreprinderii de a transforma activele sale n bani, iar
gradul de lichiditate caracterizeaz capacitatea de plat a ntreprinderii.
n procesul de estimare a lichiditii pentru studierea capacitii de plat se utilizeaz
indicatori estimai sub aspect static care reflect capacitatea ntreprinderii de a achita la moment o
datorie. Astfel aceti indicatori sunt urmtorii:
1. Lichiditatea curent = AC/DTS>2;
2. Lichiditatea intermediar = AC-SMM/DTS>1[1,2; 2];
3. Lichiditatea absolut = MB/DTS>0,1 [0,1; 0,3];
Tabelul 2.6
Evoluia indicatorilor de lichiditate
Abaterea ( +, -) 2014 n raport
cu:
2012
2013
0,67
1,05
Indicatori
2012
2013
2014
Lichiditatea
curent
Lichiditatea
intermediar
Lichiditatea
absolut
2,08
1,70
2,75
1,46
1,00
1,55
0,09
0,55
0,78
0,40
0,53
-0,25
0,12
8
6
2,75
2014
4
2
1,7
1,55
2,08
1
1,46
0
Lichiditatea
curent
Lichiditatea
intermediar
2013
2012
0,53
0,4
0,78
Lichiditatea
absolut
45
Indicatori
2012
2013
2014
Creane, lei
Datorii
creditoare
TS, lei
Raportul
Creane/
Datorii
creditoare TS
83 994 586
74 492 912
86 433 978
2 439 392
11 941 066
88 507 594
0,64
0,56
0,98
0,34
0,41
lei
131 437 647
131 943 130
83 994 586
60 000 000
86 433 978
88 507 594
74 492 912
2012
2013
2014
40 000 000
20 000 000
0
Creane
Datorii creditoare TS
Figura 2.8 Dinamica creanelor i datoriilor .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n 2012-2014
Pentru perioadele analizate se observ c valoarea creanelor n anului 2012 este de 83
994 586 lei diminundu-se pn n anul 2013 cu 9 501 674 lei dup care n anul 2014 au nregistrat
o cretere pn la 86 433 978 lei sau mai mult cu 11 941 066 lei f de 2013.
n privina datorilor creditoare pe termen scurt, acestea s-au diminuat, astfel nct n anul
2012 valoarea lor era de 131 437 647 lei micorndu-se pn la 88 507 594 lei n anul 2014 sau mai
puin cu 42 930 053 lei. Dup cum putem observa creanele sunt mai mici n comparaie cu datoriile
creditoare pe termen scurt ce este apreciat pozitiv pentru ntreprindere, iar la finele anului 2014
raportul ajunge aproape de valoarea 1. Acest raport demostreaz c ntreprinderea dispune de
mijloace libere care pot fi utilizate n cadrul ntreprinderii dup achitarea datoriilor.
Evoluia indicatorilor de solvabilitate
Solvabilitatea caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a face fa datoriilor pe o perioad
mai ndelungat de timp.Deobicei pe termen mediu i pe termen lung, indicatorul cel mai relevant
n abordarea solvabilitii sunt datoriile pe termen lung.Dar din punct de vedere economic i
financiar n abordarea solvabilitii se iau n consideraie att datoriile pe termn lung ct i cele pe
termen scurt.Astfel c solvabilitatea caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a onora toate
datoriile ntr-un termen de 1-5 luni i ntr-un termen lung de 5 ani.
Rata solvabilitii generale reflect gradul n care o firm poate face fa datoriilor i se
calculeaz astfel:
RSG =
Active totale
Datorii totale
47
Nivelul minim al acestei rate este 1,4 (n condiiile n care ponderea minim a capitalurilor
proprii n totalul capitalurilor este de 30%). O mrime subunitar a ratei solvabilitii globale arat
c firma este insolvabil, activele totale fiind mai mici dect datoriile totale. Cauza unei asemenea
situaii este reprezentat de pierderea nregistrat, care este mai mare dect capitalul social,
rezervele constituite i alte surse proprii, ceea ce a determinat un capital propriu negativ.
Rata solvabilitii patrimoniale:
RSP
Capital propriu
Capital propriu Datorii totale
Tabelul 2.8
Evoluia indicatorilor de solvabilitate
Indicatori de
solvabilitate
2012
2013
Solvabilitatea
patrimonial
Solvabilitatea general
0,75
0,81
3,97
Rata autonomiei
financiare
2,97
2014
2013
0,87
0,12
0,06
5,33
7,56
3,58
2,23
4,33
6,56
3,58
2,23
Surs: Elaborat de autor n baza Situaiilor Financiare n 2012-2014 .M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A. (Anexa 3)
7,56
10,00
5,00
0,87
0,81
0,75
5,33
3,97
6,56
2012
4,33
2,97
0,00
2014
2013
2013
2014
2012
Solvabilitatea Solvabilitatea
Rata autonomiei
general
patrimonial
financiare
Figura 2.9 Evoluia indicatorilor de solvabilitate .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n 2012-2014
48
Din datele din tabelul de mai sus putem observa c toi indicatorii de solvabilitate au
cunoscut o cretere n dinamic n decurs de trei ani.
Solvabilitatea patrimonial n anul 2012 a nregistrat nivelul de 0,75 crescnd pn n 2014
la 0,87 sau mai mult cu 0,12, ceea ce se apreciaz pozitiv, deoarece o rata mai mare de 0,5 situaia
la ntreprindere poate fi considerat normal. Deasemenea i solvabilitatea general a cunoscut o
sporire n dinamic de la 3,97 n anul 2012 pn la 7,56 n anul 2014 sau mai mult cu 3,58, ceea ce
demonstreaz c ntreprinderea face fa datoriilor.
Ceea ce privete rata de autonomie financiar aceasta la fel a crescut n dinamic de la 2,97
n anul 2012 pn la 6,56 n anul 2014 sau mai mult cu 3,58, aceast situaie fiind apreciat pozitiv,
fiind c gradul de acoperire a datoriilor din capitalul propriu a crescut de 2 ori n anul 2014 fa de
anul 2012.
Sursele de formare a fluxului de mijloace bneti
n tabelul 2.9 vom analiza sursele de formare a fluxului de mijloace bneti.
Tabelul 2.9
Evoluia fluxului de mijloace bneti
Surse de formare a
fluxurilor de numerar
Fluxuri de trezorerie din
activiti de exploatare, lei
Fluxuri de trezorerie din
activiti de investiii, lei
Fluxuri de trezorerie din
activiti de finanare, lei
(Descreterea )/creterea
net a numeralului i
echivalentelor de numerar,
lei
2012
2013
2014
-9 525 680
-6 768 704
2012
2013
2014
n baza datelor din tabelul de mai sus putem observ c fluxurile de mijloace bneti se
nregistreaz n toate cele 3 activiti.Astfel fluxuri de trezorie din activiti de exploatare chiar dac
valoriile nregistrate sunt pozitive acestea se diminueaz n dinamic de la 204 981 079 lei n anul
2012 pn la 164 839 069 lei n 2014.Fluxurile de trezorerie din activiti de investiii nregistreaz
valori negative ce demonstreaz c ntreprinderea a fcut investiii timp de 3 ani consecutivi, de la
119 963 386 lei n anul 2012 pn la 92 195 139 lei n anul 2014 sau mai puin fa de anul 2012 cu
27 768 247 lei.
Fluxurile de trezorerie din activitatea de finanare nregistreaz valori negative n decurs de
3 ani, fapt ce este apreciat negativ, deoarece la ntreprindere se respect doar 2 condiii din cele 3, i
anume fluxurile de trezorerie din activitatea de finanare ar trebui s nregistreze valori pozitive
pentru c fluxul de numerar net trebuie s nregistreze valori mai mari ca zero, ns n tablul 2.9
situaia este invers, asfel nct timp de 3 ani consecutivi fluxul de numerar net la ntreprindere
nregistreaz valori negative, n anul 2012 de 9 525 680 lei micorndu-se brusc n anul 2013 pn
la 49 703 604 lei dup care n 2014 a ajuns la 6 768 704 lei.Aceste rezultate demonstreaz c
lichiditatea ntreprinderii nu corespunde parametrilor ceea ce este artat i n tabelul 2.6.
Concluzii:
n urma analizei indicatorilor economico-financiari la .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. n perioada 2012-2014 putem constata c:
-
Venitul din vnzri timp de 3 ani consecutivi a sczut n dinamic cu 65 699 983 lei fiind
apreciat negativ pentru ntreprindere, deoarece costul vnzrilor nregistreaz valori
exagerate afectnd activitatea de baz a ntreprinderii i ritmurile de cretere a veniturilor
din vnzri sunt mai mici n comparaie cu valoarea patrimoniului ntreprinderii , ca urmare
stocurile timp de 3 ani au crescut cu 24 185 985 lei mai mult fa de anul 2012 care
necesit cheltuieli adiionale n gestiune lor, ce ca urmare cheltuielile ntreprinderii
nregistreaz n anul 2012 valoarea de 218 352 751 lei majorndu-se pn la 241 800 565 lei
n anul 2014, ceea ce demonstrez c ncasrile nregistrate sunt mai mici n comparaie cu
investiia;
Lichiditatea ntreprinderii depete limitele stabilite de normativ fiind exagerat de mare, iar
ca urmare aceasta nu este apreciat pozitiv, deoarece depeste nivelul raional i reflect o
structur incorect a activelor curente, ca consecin se observ o reducere considerabil a
rentabilitii economice de la 13,18 % n anul 2012 pn la 6,97% n anul 2014, astfel
reflectndu-se pierderile obinute la fiecare leu de active investite de ntreprindere;
Fluxul de numerar timp de 3 ani a nregistat valori negative, acesta fiind un indicator
primordial de rnd cu profitul. Dac i valoarea fluxului de numerar avea s nregistreze
50
valori pozitive ca i profitul, ca rezultat aceti doi indicatori avea s asigure un management
eficient la ntreprindere, dar din cauza c fluxul de numerar nregistreaz valori negative pe
parcursul acetor 3 ani, ntreprinderea ntr-adevr are dificulti n privina parametrilor
optimi de lichiditate;
-
ns cu toate c la ntreprindere s-au iscat problemele date, profitul ntreprinderii chiar dac
a nregistrat valori descrecnde, ns valorile lui sunt pozitive, ceea ce demonstreaz c
ntreprinderea poate ine fa situaiei nefavorabile formate n decurs de 2 ani, i plus la
aceasta ntreprinderea i-a onorat att datoriile financiare pe termen scurt ct i pe termen
lung, de aceea i s-a format situaia negativ n activitatea financiar, deoarece s-au achitat
mprumuturile, plus la aceasta se explic i cauza reducerii brute a numerarului n dinamic
pn la 55 866 419 lei. O influen pozitiv din investiia facut a dus la majorarea
capitalului propriu n anul 2014 cu 43 991 542 lei fa de 2012, iar valoarea lui constituia n
anul 2014 de 631 864 061 lei.
2.3. Analiza sistemului organizatoric n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A
I. Organizarea procesual
n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. vom analiza organizarea formal a
coninutul acestei componente manageriale cum ar fi organigrama, fia postului etc.Mai nti vom
ncepe cu examinarea organizarii procesuale unde vor fi reprezentate ntr-un tabel (2.10)
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ntreprinderii.
Tabelul 2.10
Analiza componentelor procesuale - obiective din cadrul .M Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A
Nr.
Crt.
Funciunile
ntreprinderii
1.
Funciunea cercetaredezvoltare
Funciunea comercial
2.
3.
Funciunea de
producere
4.
Funciune finaciarcontabil
5.
Funciunea de personal
Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
52
Tabelul 2.11
Analiza activitii .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Nr.crt
1
Denumirea de activitate
Previziune (elaborarea de
strategii i politici globale)
Organizare managerial
Activitatea de marketing
Bugetare
Financiar
Contabil
Selecia i ncadrarea
personalului
Evaluarea i motivarea
personalului
10
Formarea i perfecionarea
personalului
11
Protecia salariailor
12
Tehnologiile informaionale
Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Conform examinrii activitilor .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A s-au depistat
unele aspecte negative n legtur cu activitatea tehnologiilor informaionale din cadrul companiei,
deoarece aceast secie se regsete n compartimentul financiar n actuala structur, iar n capitolul
3 se vor produce unele modificri n cadrul seciei respective.
53
54
Direcia Aprovizionare .
57
Tabelul 3.1
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice
Nr.crt
Principiul
1
Principiul supremaiei
obiecivelor
Principiului
managementului
participativ
Principiul apropierii
conducerii de execuie
3
Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
Principiul
concordanei dintre
natura postului i
caracteristicile
titularului de post
Cerinele principiului
2
Conceperea i funcionarea
structurii organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale i
derivate ale ntreprinderii
Constituirea i funcionarea de
organisme participative de
management i crearea de
condiii organizatorice necesare
implicrii salariailor n
desfurarea proceselor
manageriale
Necesitatea proiectrii unui
numr ct mai redus de niveluri
care s asigure suplee structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice n documente
specifice cum ar fi ROF,
organigrama, fie de post
Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie cu o
serie de particulariti, de
caracteristici profesionale i
manageriale ale ocupanilor
acestora.
Principiul flexibilitii
structurii
organizatorice
Principiul definirii
armonizate a
posturilor i funciilor
Principiul
interdependenei
minime
10
Principiul
permanenei
conducerii
11
Principiul eficienei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurilor cu efectele generate
de aceasta i obinerea de
eficien.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Compartimente
funcionale i
operaionale.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Structura de management
Structura organizatoric
de ansamblu a
ntreprinderii.
Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
58
innd cont c ntreprinderea activeaz ntr-un mediu concurenial turbulent, este necesar o
revigorare procesual i structural ale unor componente majore ca funciuni, activiti,
compartimente ca premis a amplificrii viabilitii economice i manageriale a .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A. Acest lucru este posibil n condiiile remodelrii de ansamblu a sistemului
organizatoric din cadrul ntreprinderii. Ca rezultat a organizrii procesuale ce sunt reprezentate de
funciuni, activiti, atribuii i sarcini, acestea fiind preluate de organizarea structural i sunt
ncadrate n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei structuri
organizatorice.
Astfel, rezult c prin organizarea structural se clarific locul i rolul oamenilor n
organizaie, iar structura organizatoric ce este component a organizrii structurale ndeplinete
funcia de eficientizare a activitilor organizaiei numai n msura n care aceasta va reflecta
obiectivele organizaiei, starea resurselor, cultura organizaional i condiiile de mediu n continu
cretere. n continuare se va prezenta evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe cu are se
ntmpin sistemul organizatoric a .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, fiind prezentat prin
tabelul 3.2, iar n tabelul 3.3 se vor prezenta punctele forte ale sistemului organizatoric.
Tabelul 3.2
Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
Nr.
crt.
1.
Cauze
La nivel de compartimente nu
sunt
delimitate
suficient
atribuiile, competenele i
responsabilitile
Strucutura
organizatoric empiric
Fiele de post au o
structur
necorespunztoare
Numrul prea mare de
subordonai mai ales la
baza piramidei
organizaionale
2.
3.
4.
5.
Implicaii
Puncte slabe
Suprancrcarea managerului
Supradimensionarea circuitelor informaionale,
scderea operativitii, creterea riscului de
distorsionare a informaiilor
Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
59
Conform tabelului 3.2 s-a determinat c structura organizatoric are forma unei piramide
ierarhice nalt, organizarea structural fiind multietajat, respectiv dispune de un numr mai mare
de niveluri ierarhice, astfel nct poate s se manifeste tendina de cretere a numrului
subdiviziunilor ierarhice i a legturilor organizaionale, ceea ce duce la un nivel nalt al
centralizrii autoritii fiind determinat de gradul de ncrcare a managerilor nsoit respectiv de o
serie de deficiene, ca de exemplu, circulaia lent a informaiilor i riscuri mai mari de
distorsionare a informaiilor, existena fenomenului de scurtcircuitare, scderea operativitii n
luarea deciziilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea lent a firmei la modificarea mediului
exterior, creterea duratei zilei de lucru a managerilor. Chiar dac n sistemul organizatoric sunt
deteminate unele aspecte negative nsoite cu o serie de deficiene, totui exist n actualul sistem
organizatoric din cadrul ntreprinderii i aspecte pozitive ce sunt reprezentate n tabelul 3.3.
Tabelul 3.3
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Nr.
crt.
1.
2.
Puncte forte
Cauze
Implicaii
Continuul organizrii i
modul de manifestare a
acesteia sunt condiionate
de caracteristicile
obiectivelor
Respectarea structurii
organizrii procesuale
Surs: Elaborat de autor n baza informaiei din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A
Aadar, n urma depistrii deficienelor sistemului organizatoric este necesar ca sistemul
organizatoric s fie perfecionat, ntruct organizarea structural ct i cea procesual nu respect
cerinele impuse de funcionare a ntreprinderii n condiii de eficien i eficacitate. Astfel, este
necesar redefinirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul posturilor i
compartimentelor, cu scopul realizrii triunghiului de aur al organizrii, asigurarea unui echilibru
ntre nivelul ierarhic i ponderea ierarhic n vederea creterii operativitii i diminurii
posibilitilor de deformare a informaiilor, reducerea birocraiei i concentrarea asupra activitilor
care fac parte din funciunea de cercetare-dezvoltare. Ca urmare, se va analiza structura
organizatoric prin prisma indicelui de centralitate unde se va depista care este valoarea cea mai
mare a indicelui de centralitate, fiind determinat de gradul de ncrcare a managerilor, pentru a
60
putea stabili care vor fi msurile de perfecionare a actualului sistemului organizatoric din cadrul
ntreprinderii, i pentru a stimula unele schimbri n cadrul componentelor organizatorice ce vor
transforma att locul ct i rolul resurselor umane, materiale i financiare prin organizarea ct mai
eficient a sistemului organizatoric din cadrul ntreprinderii.
61
1.Director General
4.Director
Logistic
Aprovizionare
3.Director
Financiar
2.Director
Tehnic
5.Director
Marketing
7.Director
RU i
Administr
6.Director
Vnzri
.
8.Asig.Cal.
12.Contr.
Financiar
15.Logistic
18.Brand
Managem
22.V.ora
26.RU
19.Trade
Marketing
23.V.regi
une
27.Admi
nistraie
Aprov.
16.Achizii
onare
13.Contab
9.Producer
.
10.mbutil.
17.Depoz
Central
14.Tehnolog
inform.
11.Serv.Aux.
20.Manage
Eveniment
24.Dezv.
vnz.
21.Cercet.
pieii
25.Siste
me vnz.
28.
Canti
na
29.
Gosp
odar.
30.
Secur
itatea
1
2
7
27
6
4
5
26
25
10
9
15
24
11
18
16
20
21
30
23
13
12
17
14
28
19
22
29
distana maxim dintre centrele decizionale care relev gradul de compactizare a structurii i
raionalizarea legturilor organizaionale.Astfel distanele maxime cu valori pn la 5 indic
tendina clar spre o structur compact, n timp ce valori superioare relev tendina de
cretere a numrului subdiviziunilor ierarhice i a legturilor dintre ele.Analiznd indicii de
centalism afereni centrelor de decizie din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
privind gradul de ncrcare a managerilor putem constata c numrul maxim de legturi din
graf are valoarea 6, ceea ce justific c la ntreprindere este o tendin de cretere a
numrului subdiviziunilor ierarhice i a legturilor organizaionale ;
63
ce au nregistrat acelai indice de centralism de 23,55, aspect firesc avnd importana redus
a acestor compartimente ;
nfiinarea unui nou departament. Deci, departamentul nou format, n urma modificrilor ce vor fi
realizate n structura organizatoric se va numi Departamentul Cercetare-Dezvoltare (C-D) n cadrul
cruia vor fi 2 secii. n prima secie se va nfiina Biroul de elaborare a produselor noi, iar a doua
secie Tehnologii informaionale va fi transferat de la Departamentul Financiar i ncadrat n noul
departament. n cadrul noului departament va fi nevoie de angajare a 4 persoane, deci n cadrul
departamentului nou creat va fi nevoie de un post care l va deine Directorul Cercetare-Dezvoltare,
un post l va deine inginerul-tehnolog- ef, iar 2 posturi
ingineri-tehnologici.
Responsabili de realizarea proiectului vor fi managerul din Departamentul Cercetare Dezvoltare, economistul de prognoz financiar din Departamentul Financiar, inginerul-tehnolog
ef care va fi responsabil de elaborarea i implimentarea noilor produse, Directorul Tehnic ce
conduce cu ntreg Departament Tehnic i organizeaz producerea n funcie de solicitrile
Departamentului de Vnzri.
Asfel, pentru evaluarea proiectului dat vor fi necesare calcularea fondului de salariu pentru
noii angajai i cheltuielele ce vor fi ntreprinse de biroul de elaborare a produselor privind
achiziionarea activelor necesare biroului. n tabelul 3.4 se va indica funcia i salariul noilor
angajai din Departamentul Cercetrare-Dezvoltare (C-D).
Tabelul 3.4
Salariile noilor angajai din Biroul de elaborare a produselor noi
Funcia
Numrul de angajai
Retribuirea muncii
Salariu lunar,lei
Salariu anual,lei
1
6 500
78 000
Director C-D
1
5
000
60 000
Inginer-tehnolog
ef
2
3 500
84 000
Inginer-tehnolog
TOTAL
4
18 500
222 000
Surs: Elaborat de autor
n afar de cheltuielile cu noii angajai, pe care ntreprinderea trebuie s le suporte, va fi
nevoie i de calcularea costurilor privind organizarea locurilor de munc n birouri. n tabelul 3.5,
sunt prezentate activele pe care trebuie s le achiziioneze ntreprinderea pentru desfurarea
normal a activitilor angajailor la locul de munc.
68
Tabelul 3.5
Costul activelor achiziionate pentru biroul din Departamentul C-D
Echipamente pentru biroul din
Departamentul de C-D
Cantitatea,
buc.
6 200
2 300
Comp.md
IT Service Group
4 600
2 164
815
4
4
8 656
3 260
23
10
Smad Shop.md
Smad Shop.md
GMG EAST
CONSULTING
S.R.L.
2,06
100
TELECOMED
206
44 000
44 000
TOTAL
85 752
1. Computer
( monitor + calculatoare)
2. HP Photosmart B109A All-In-One
print/scan/copy
Furnizor
Suma, lei
Comp.md
IT Service Group
24 800
230
Suma, lei
222 000
85 752
307 752
36 324 055 lei n 2013 i de 42 865 798 lei n 2014. Asfel, conform indicatorului dat putem afla
durata de recuperare a investiie.
Durata de recuperare a investiiei = 307 752 / 56 970 201, 33* 365 zile = 1 an i 9 luni.
Asfel, potrivit calculelor efectuate, investiia pe care ntreprinderea o va realiza n urma
nfiinrii departamentului de Cercetare-Dezoltare se va recupera n aproximativ 2 ani, ceea ce
demonstreaz c ntreprindere va face o investiie pe termen scurt n urma creia se va perfeciona
nu numai sistemul organizatoric, dar i managementul practicat de ntreprindere prin faptul c
mereu ntreprinderea va avea un avantaj concurenial pe piaa intern i probabil va avea
posibilitatea s-i mreasc cota de pia i pe piaa european prin inventarea de noi produse de
bere prin diferite tehnologii.
Aadar, pentru a nelege care va fi locul Departamentului de Cercetare-Dezvoltare din
cadrul ntreprinderii i care vor mai fi modificrile efectuate din actualei structurii organizatorice
(Anexa 4), astfel n figura 3.3 va fi prezent o nou variat a structurii organizatorice a .M. Efes
Vitanta Moldova Brewery S.A.
Managerul General
Departam
Tehnic
Departam.
Financiar
Departamam.
Logistic
Aprovizionare
Departam.
Marketing
Departam
Vnzri
Departam
RU i
Administr
.
Asig.Cal.
Contr.Fin
anciar
Producer
.
Contab
Logistic
Brand
Managem
V.ora
RU
Trade
Marketing
V.regiune
Adminis
traie
Aprov.
mbutil.
Serv.Aux
.
Departamentul
CercetareDezvoltare
Birou de
elaborare a
produselor noi
Tehnologii
Informaionale
Achiziion
are
Depoz
Central
Manage
Eveniment
Cercet.
pieii
Dezv.
vnz.
Canti
na
Sisteme
vnz.
Gosp
odar.
Secur
itatea
71
CONCLUZII I PROPUNERI
Lucrarea efectuat, a avut drept scop, pe lng efectuarea unei analize a sistemului
organizatoric n cadrul .M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, dar i prin necesitatea continu a
perfecionrii acestuia n cadrul ntreprinderii prin propunerea unor modaliti de mbuntire care
vor condiiona la realizarea scopurilor i obiectivelor ntreprinderii.
Analiza efectuat, pune n eviden deficienele sistemului organizatoric prin delimitarea
cauzal a punctelor slabe a acestuia i a activitii organizaiei, asfel nct, la final, obiective
propuse de la nceputul realizrii studiului s fie executate corespunztor.
n primul capitol al lucrrii, sunt menionate abordrile teoretico-conceptuale ale sistemului
organizatoric prin prezentarea de ansamblu a sistemului organizatoric i al componentelor sale,
unde sunt evideniate diverse aspecte teoretico-tiinifice ale noiunii de sistem organizatoric i
sunt delimitate componentele sistemului organizatoric, iar fiecare component organizatoric este
analizat n parte.De asemenea prin analiza organizrii formale sunt evideniate elementele i
componentele organizatorice ce fr de existena lor, funcionarea sistemul organizatoric nu ar avea
nici o eficien n cadrul activitii ntreprinderii.
n acest capitol mai sunt evideniate i aspectele metodologice de perfecionare a sistemului
organizatoric, unde o importan deosebit li se acord principiilor de structurale organizatoric ct
i influenei sistemului metodologic unde sunt implementate diferite metode pentru mbuntirea a
componentelor sistemelor cu caracter organizatoric, fiind analizate dou metode, prima fiind
cronometrarea timpului de munc i a doua fiind rotaia posturilor.
n cel de-al doilea capitol este analizat activitatea .M.Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A, ncepnd de la istoricul companiei i al berii ce a aparut pentru prima dat n oraul Chiinu n
anul 1873, pna la situaia actual a activitii ei, ce se menioneaz c a activat cu succes ocupnd
o cot de piaa de 80 % i se afla n Top 3 contribuabili la buget cu o defalcare de peste 283 mil. lei
n anul 2013.
Tot n acest capitol, a fost efectuat analiza economico-financiar a .M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A, pentru a se determina evoluia principalilor indicatori economici i
financiari n decursul anilor 2012-2014.n urma analizei, concluzionm c situaia economicofinanciar a .M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., per ansamblu este favorabil, ns
diminuarea n dinamic a patrimoniului ntreprinderii i a pasivelor, ne vorbete despre gestionarea
incorect a patrimoniului i surselor de finanare a acesteia. Ceea ce privete rezultatele indicatorilor
economico-financiari i a rentabilitii putem susine, c nreprinderea a obinut n perioada
72
analizat rezultate reduse, iar n viitor se recomand c ntreprinderea s-i majorareze indicatorii
dai prin utilizarea eficient a resurselor de care dispune.
Analiza sistemului organizatoric din cadrul .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A ne-a
permis nelegerea urmtoarelor aspecte n legtur cu funcionarea acestuia n cadrul ntreprinderii,
anume n organizarea structural a companiei au fost identificate deficiene structurale ce mpiedic
dezvoltarea activitii ntreprinderii. Aceste deficiene fiind strns legate de structura organizatoric
a ntreprinderii ce are forma unei piramide ierarhice nalte ce este demonstrat prin existena unui
numr mai mare de niveluri ierahice, iar conform analizei structurii prin prisma ncrcrii centrelor
de decizie este demonstrat c exist tendin de cretere a numrului subdiviziunilor ierarhice i a
legturilor organizaionale, ceea ce duce la un nivel nalt al centralizrii autoritii fiind determinat
de gradul de ncrcare a managerilor nsoit de o serie de deficiene, ca de exemplu, circulaia lent
a informaiilor i riscuri mai mari de distorsionare a informaiilor, existena fenomenului de
scurtcircuitare, scderea operativitii n luarea deciziilor, lipsa de suplee a structurii i adaptarea
lent a organizaiei la modificarea mediului exterior i creterea duratei zilei de lucru a
managerilor.Alte probleme s-au depistat i n departamentul de marketing i vnzri fiind datorate
scderii n dinamic a venitului din vnzri ceea ce demonstreaz o activitate ineficient a
departamentului de marketing i vnzri prin insuficiena cercetrii pieii i cunoaterea suficient a
cerinelor consumatorilor.
n capitolul al treilea, se propune un proiect de perfecionare a sistemului organizatoric a
.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A, unde se precizeaz deficienele sistemului organizatoric
n urma analizei structurii prin prisma ncrcrii centrelor de decizie i se investigeaz principalele
domenii privind principiile de concepere i funcionare a stucturii organizatorice, dup care se
depisteaz att puntele forte ct i slabe ale sistemului organizatoric i se propune modaliti de
perfecionare a sistemului organizatoric prin restructurarea structurii organizatorice pentru a reflecta
obiectivele i planul de aciune a ntreprinderii, pentru a
5. activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult
responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
6. nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles
corect aceast relaie);
7.
Brewery S.A conduc la disfuncionaliti i asupra altor sisteme din cadrul ntreprinderii, cum ar fi
a sistemului informaional i cel decizional, ce prin funcionarea ineficient a sistemului
organizatoric se produc complicaii i asupra celorlalte sisteme de management, acestea avnd
legturi de interdependen ntre ele, ceea ce demonstreaz c pentru o activitate eficient n cadrul
ntreprinderii trebuie de investit n modernizarea sistemului de management i anume n
perfecionarea sistemului organizatoric.
n ceea ce privete activitatea .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A n comparaie cu
alte piee pe care grupul Efes Vitanta i desfoar activitatea, problemele cu care se confrunt pe
piaa Republicii Moldova, n mare parte, sunt aceleai, dar exist cteva aspecte specifice doar
pieei locale. Acestea in de puterea de cumprare a cetenilor, care este destul de sczut i de
exodul masiv al populaiei, care se face simit la nivel de volume. Exist unele probleme curente ce
in de reglementrile ntreprinse de stat, dar compania ncearc s participe activ la modificarea
situaiei. Un caz concret cu care s-a confruntat compania recent, a fost confruntarea cu o abordare
neloial din partea reprezentanei Organizaiei Mondiale a Sntii n Moldova care, pornind o
campanie anti-alcool, ce a realizat-o inacceptabil de denigrator n exclusivitate la adresa berii, ceea
ce, desigur, influeneaz negativ asupra activitii companiei.
Un alt factor determinant pentru companie este c n comparaie cu alte piee, consumul din
Moldova este nc foarte modest. Ultimele date arat un consum per cap de locuitor de circa 42 litri,
indice ce este sub media din Europa. Ca s nu mai zicem de Cehia, care are un consum pe cap de
locuitor de 156 litri, Irlanda 131 litre, Germania 115 litri.
ns odat ce situaia financiar din ar se va mbunti, iar puterea de cumparare va crete
ntreprinderea i va putea culege roadele investite.
n ceea ce privete direciile de cercetare n viitor a temei abordate n cadrul ntreprinderilor
trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, evident adaptate la
specificul ntreprinderilor moldoveneti i al contextului n care ele funcioneaz, puternic marcat
de mutaiile prin care se realizeaz economia de pia.Realizarea unui intens transfer internaional
74
de know-how managerial din organizaiile performante din rile Uniunii Europe n organizaiile
moldoveneti este benefic pentru funcionalitatea i performanele lor, contribuind decisiv la
amplificarea capacitii lor competitive, esenial n condiiile internaionalizrii accelerate a
activitilor economice i ale trecerii la economia bazat pe cunotine.
75
BIBLIOGRAFIE
1. Legea R. Moldova Privind societile pe aciuni nr. 1134 din 02.04.1997// Monitorul
Oficial al R. Moldova nr. 38-39 din 12.06.1997;
2. Lege R.Moldova Codul fiscal al Republicii Moldova, nr.1163 din 24.04.1997// Monitorul
Oficial al R. Moldova nr.62/522 din 18.09.1997;
3. Legea R. Moldova Codul muncii al Republicii Moldova, nr. 154-XV din 28.03.2003//
Monitorul Oficial al R. Moldova nr.159-162/648 din 29.07.2003;
4. Legea R. Moldova contabilitii, nr. 113 din 27.04.2007 // Monitorul Oficial al R.
Moldova nr. 90-93 din 29.06.2007;
5. Legea R.Moldova Cu privire la comerul interior, nr. 231 din 23.09.2010//Monitorul
Oficial al R.Moldova nr. 206-209 art Nr : 681 din 22.10.2010;
6. Burdu E., Cprescu GH., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii
organizaionale.Ediia a -2-a.- Bucureti: Editura Economic, 2003.-573 p.
7. Burdu E., Managementul schimbrii organizaionale.- Bucureti: Editura Economic, 2003.
- 573 p.
8. Burdu E., Managementul comparatnternaional. - Bucureti: Editura Economic, 2004. 480 p.
9. Burdu E., Popa I., Metodologii manageriale. Editura Pro Universitaria, 2014. - 420 p.
10. Burdu E., Fundamentele managementului organizaiei. - Bucureti: Editura Economic,
1999. - 512 p.
11. Cornescu V., Managementul organizaiei (Ghid practic).Bucureti: Editura All Beck, 2004. 181 p.
12. Creu I., Obert A., Managementul general (Note de curs).Chiinu: Editura ,,TehnicaUTM, 2013.- 66 p.
13. Emilian R., Managementul firmei. Bucureti: Editura ASE, 2003.-385 p.
14. Gavril T., Lefter V.Managementul general al firmei.Ediia a-2-a.Editura Economic, 2004.320 p.
15. Harrington H.J., Harrington J.S., Managementul total n firma sec.21.Bucureti: Editura
Teora, 2000.
16. Hricev E., Managementul firmei.Chiinu: ASEM, 1998. - 336 p.
17. Moga T., Rdulescu C. Fundamentele managementului.Bucureti: Editura ASE, 2004. - 227
p.
18. Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei.Bucureti: Editura Economic, 2003. - 424 p.
76
19. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnice manageriale ale organizaiei.Bucureti: Editura
Economic, 2000. - 528 p.
20. Nicolescu O., Managementul comparat: UE, Japonia, SUA. Bucureti: Editura Economic,
2006. - 366 p.
21. Nicolescu
O.,
Verbon
I.,
Abordri
moderne
managementul
economia
oficial
al
.M.
Efes
Vitanta
Moldova
Brewery
S.A
77