Elemente de baz ale managementului

Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a

obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficient a resurselor umane,
materiale i financiare ale organizaiei.
Managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), factor de
decizie (individ sau echip) i tiin.
Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei
ce o practic i influeneaz (determin) pe alii s fac ceea ce se dorete a fi
fcut.
Ca tiin, managementul are scopul de a explica natura i trsturile
managementului ca proces, ca activitatea practic, cu scopul formulrii i
sistematizrii unui ansamblu de cunotine recunoscute privind aceast
activitate, n vederea formrii managerilor i a orientrii activitii acestora.
Cel mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde,
indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de
oameni lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru
realizarea unor obiective comune prestabilite.
Cunoaterea i aplicarea de ctre manageri a principiilor sau conceptelor
teoretice pentru creterea eficacitii activitilor desfurate n vederea realizrii
unor obictive reprezint elemente ale managementului ca tiin. Folosirea
experienei, a flerului pentru a nelege oamenii i diferitele situaii reprezint
caracteristici ale managementului ca art.
Managementul tiinific reprezint nsuirea i aplicarea n practica
social a legitilor, a conceptelor, a metodelor i tehnicilor furnizate de
tiina managementului.
1.3 colile de management
1. scoala empirica foloseste analiza studiilor de caz
2.coala resurselor umane (sociologic, a relaionitilor); studierea valorilor
umane, efectele colective, climatul colectiv asupra rezultatelor in munca
3.coala clasic in societatea industriala nevoia de reorganizare, gestionare a
resurselor masive materiale, umane si financiare
4.scoala neoclasica- reconsidera rolul resurselor umane genereaza 2 curente :
scoala valorilor umane, scoala comportamentala.
5.coala moderna se dezvolta pe fondul schimbarii fundamentare pe plan
economic, face trecerea de la societatea industriala la una informationala.
- genereaza 3 curente :scoala cantitativa, scoala situationala, scoala
sistemica.
1.4 Funciile managementului
previziune;
organizare;
antrenare-motivare;
coordonare;

 control
1. Funcia de previziune(a prevedea a evalua viitorul si a-l pregati),
reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin intermediul crora se stabilesc
obiectivele firmei, se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se evalueaz
dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite.
Funcia de previziune include:
stabilirea obiectivelor firmei;
dezvoltarea premiselor legate de mediul n care obiectivele urmeaz a fi
ndeplinite;
selectarea unei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor;
iniierea activitilor necesare pentru transpunerea planurilor n aciuni;
evaluarea rezultatelor planificrii.
2. Funcia de organizare (a organiza a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu
materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona),
cuprinde ansamblul aciunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea
cadrului organizatoric care s asigure obinerea eficienei economice maxime.
Prin funcia de organizare se stabilesc i se delimiteaz procesele de
execuie ce urmeaz a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de munc,
secie, birou, serviciu etc.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin
previziune.
3. Funcia de antrenare-motivare
cuprinde ansamblul aciunilor manageriale prin care managerii influeneaz
personalul firmei s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, innd
seama de factori motivaionali.
Funcia de antrenare-motivare creeaz condiiile folosirii aptitudinilor i
nsuirilor personalului pentru valorificarea experienei, creativitii i
stimularea iniiativei.
Funcia de antrenare-motivare prezint importan deosebit n ansamblul
procesului de management prin aceea c ea condiioneaz exercitarea eficient a
celorlalte patru funcii.
4. Funcia de coordonare (a coordona a realiza armonia ntre toate
componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul)
reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur armonizarea
desfurrii activitilor firmei i a personalului acesteia n cadrul obiectivelor
stabilite prin previziune i a sistemului organizatoric creat.
Rolul major n realizarea funciei de coordonare l are comunicarea ntre
personalul firmei, adic transmiterea i receptarea de informaii, care s permit
nelegerea rolului pe care l are n desfurarea activitilor.
5. Funcia de control (a controla a verifica daca totul se petrece conform
programului adoptat si principiilor amise);
const n ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur verificarea
permanent i complet a rezultatelor obinute de firm sau de componente ale
2

acesteia n raport cu obiectivele fixate, evidenierea abaterilor sau cauzelor care

le-au generat i luarea unor msuri corective.
Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control,
trebuie respectate urmtoarele cerine:
controlul s se efectueze n mod continuu, adic s se desfoare pe tot
parcursul derulrii activitilor conduse, nu numai la anumite intervale de
timp;
controlul s fie prev., adic s conduc la evitarea apariiei pe viitor a unor
abateri negative;
controlul s fie corectiv, adic s urmreasc eliminarea cauzelor care
genereaz abateri negative i generalizarea cauzelor care determin
abateri pozitive.
Funcia de control are un rol multiplu: de constatare, prevedere, evaluare,
diagnosti. i reglare.
n activitatea practic, funciile manageriale se ntreptrund, ele
contribuind la asigurarea eficacitii procesului de management.
Prin desfurarea funciilor managementului se realizeaz o serie de
activiti ale firmei care grupate dup omogenitatea lor formeaz funciunile
firmei.
Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene, complementare
sau convergente desfasurate de un personal de o anumita specialitate, folosind
metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I.
n literatura de specialitate sunt definite cinci funciuni ale firmei, i
anume:
funciunea de cercetare-dezvoltare; generarea de noi cunostinte si idei privind

procesul de productie si implementarea lor.

funciunea de producie; programarea, lansarea si urmarirea productiei; fabricatia
sau exploatarea; controlul proceselor si rezultatelor acestora; ntretinerea si repararea
utilajelor
funciunea comercial; realizeaza aprovizionarea cu resurse materiale,
energetice, financiare si informationale organizatia, realizeaza desfacerea si
vnzarea produselor si activitati de marketing
funciunea financiar-contabil; cuprinde ansamblul activitatilor prin care se
asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta
valorica a miscarii ntregului sau patrimoniu.
funciunea de resurse umane. ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii
prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si
motivarea acestora

Funciunea firmei, component a organizrii procesuale, este

reprezentat de ansamblul activitilor omogene i/ sau complementare,
orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
generale ale firmei.

Funciunile firmei se condiioneaz reciproc, iar integrarea lor permite

firmei s reacioneze corespunztor la provocrile mediului, s evalueze eficient
i s se dezvolte continuu.
Procesul de management reprezint ansamblul de aciuni specifice
(numite i aciuni manageriale) pe care le efectueaz un manager prin care
se determin obiectivele, resursele i mijloacele necesare realizrii lor, se
organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile, se antreneaz
personalul, se controleaz modul de desfurare a activitilor.
Procesele de manag. se disting printr-o serie de caracteristici: continuitate;
ciclicitate; eficacitate.
Procesul de management prezint, n raport cu intensificarea exercitrii
funciilor managementului, trei faze: cea previzional, operativ i postoperativ
(final).
Faza previzional const n stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de
tehnici i metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea i
evaluarea deciziilor strategice i tactice, acestei faze i corespunde
managementul strategic.
Faza operativ se caracterizeaz prin aciuni cu caracter operativ legate de
organizarea, coordonarea i antrenarea personalului firmei pentru realizarea
obiectivelor pe termen scurt. Acestei faze i corespunde managementul
operaional.
Faza postoperativ (final) const n aciuni de evaluare a rezultatelor
obinute, pe baza obiectivelor previzionate n fazele anterioare, a depistrii
abaterilor de la obiective, a identificrii cauzelor acestor abateri.
n aceast faz se pregtesc condiiile lansrii unui nou proces de
management.
Obiectivele organizaiei: - fundamentale- derivate- individuale
Funciunile organizaiei: - cercetare - dezvoltare- producie- comercialfinanciar-contabil- personal
Funciile managementului: - previziune- organizare- coordonare- antrenarecontrol
Nivelurile i piramida managerial
Supraveghetorii se afl pe treapta cea mai de jos, corespunztoare nivelului
operaional, adic pe prima linie de contact a mangementului cu munca.
Managementul de nivel mijlociu i cuprinde pe toi managerii aflai ntre
adjuncii preedintelui i cei de la nivelul de baz, supraveghetorii.
Managementul de vrf este rspunztor de conducerea de ansamblu a
organizaiei.
Firma i mediul
n accepiune general, mediul de afaceri al firmei este constituit din
ansamblul organizaiilor, actorilor i aciunilor a cror existen influeneaz
comportamentul i/ sau performanele unei firme

Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenei actorilor asupra

mediului de afaceri, se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro,
mezo i microeconomic.
- macroeconomic, la acest nivel de agregare, firma i mediul
macroeconomic nu se pot influena reciproc n mod direct.
-mezoeconomic, mediul de afaceri al firmei este format din instituiile
sociale i economice care, prin aciunile lor, sunt n msur s influeneze
aciunile i deciziile firmei.
- microeconomic, mediul economic este constituit din ansamblul actorilor
(firme, instituii diverse, indivizi) cu care firma (manageri i angajai) se afl n
contact direct, stabilindu-se astfel o relaie de comunicare.
a)Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care
influeneaz firma fr ca aceasta s exercite o influen asupra lui (figura 2.
b )Mediul specific firmei regrupeaz elementele care influeneaz direct
activitatea firmei i care pot fi influenate i ele la rndul lor, mai mult sau mai
puin, de aceasta (figura 2.2).
principalii actori ai mediului, care cuprind o gam foarte larg de
domenii de activitate i se pot grupa astfel:Furnizorii,Beneficiarii , Sistemul
financiar-bancar, Concurenii, Autoritile administrative, Organismele
publice.
n acest context, aciunea principalilor actori este determinat de factorii
ce o influeneaz n diverse domenii de activitate, precum:
domeniul reglementrilor funcionale i procedurale, domeniul
patrimonial, domeniul financiar-bancar, domeniul economico-comercial,
domeniul fiscal, domeniul judiciar, domeniul informaional, domeniul tehnicoinovaional, domeniul educaional, domeniul social,

FACTORI DETERMINAI
FACTORI DETERMINAI DE
DE CONJUNCTURA
INTERVENIA ECONOMIC
ECONOMIC:
A STATULUI:
inflaie;
obiective de politic economic
omaj;
(stabilirea preurilor);
FACTORI
restricii impuse deFACTORI
organisme
instrumente
de politici
TEHNOLOGICI:
SOCIALI,
internaionale;
economice (politica monetar).
CULTURALI
conflicte regionale,
interetnice. l
FIRMA
generalizarea
PSIHOLOGICI:
informaional;
dificulti privind
msuri de natur
protecia brevetelor
social (asig. de
de invenie;
FACTORI LEGISLATIVI: pensii i asig. de
diversificarea noilor
sntate);
drepturile i obligaiile firmei;
tehnologi;
promovarea forei de
legislaia muncii;
difuzarea tehnologic
munc feminine;
reglementarea pieei de capital;
rapid;
condiiile de munc;
statutul profesional;
creterea rolului
atit. privind munca
reglementri privind sistemul
inovrii n abordarea
(risc,venit).
bancar.
mediului
concurenial

STRUCTURA INDUSTRIEI
DE PROFIL
numr, dimensiune, fora firmei
n cadrul industriei respective;
segmentarea pieelor;
modul de organizare a pieelor.
INTENSITATEA CONCURENEI
gradul de automatizare
a industriei;
comportamentul concurenilor;
ritmul de cretere a pieei;
bariere la intrare i ieire
din industria respectiv.
STRUCTURA FURNIZORILOR
fora de negociere;
condiii impuse pe piaa intrrilor;
penuria unor elemente de intrare.
STRUCTURA PIEEI BUNURI
l SERVICII DE CONSUM
gradul de difereniere a bunurilor
i serviciilor;
dispersia produselor/ serviciilor
de substituie.
STRUCTURA SOCIAL
competene umane pentru tipul de meserie practicat;
gradul de sindicalizare.
STRUCTURA TEHNOLOGIC
-

difuzia procesului tehnologic;

multiplicarea inveniilor;
economiile de scar.
Informaia i comunicarea

Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii,

circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor
care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor
firmei.
Sistemul informatic reprezint acea component a sistemului informaional
care vizeaz culegerea, transmiterea, prelucrarea i stocarea informaiilor
cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul.
Data este descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese,
fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei.
Informaia este reprezentat de ansamblul de date, care aduc beneficiarului un
spor de cunoatere oferind acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii
obiectivelor individuale.
Fluxul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul de date,
informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice,
deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul unor
supori informaionali, ntre emitor i receptor.
Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor, prin care se
stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri
informaionale.
Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a
sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele
firmei i ale mediului.
Mijloacele de tratare a informaiilor se definesc ca fiind ansamblul
mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor
i informaiilor.
Deficiente ale sistemului informational
Distorsiunea, ca form a dezinformrii, reprezint modalitatea de
modificare parial, neintenionat, a mesajului sau a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la
receptor, sau altfel spus, este acea form a dezinformrii prin care se culeg,
prelucreaz i transmit n mod neintenionat mesaje sau informaii eronate.
Filtrajul este o alt form a dezinformrii prin care se modific n mod
intenionat, parial sau total, mesajul sau coninutul informaiilor, pe parcursul
nregistrrii, prelucrrii i transmiterii acestora.
Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere
repetat a unor date i informaii.
Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint procesul prin care
se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii inutile. Cu alte cuvinte,
suprancrcarea canalelor de comunicare se refer la acele situaii n care prin
canalele de comunicare se deplaseaz o cantitate mare de informaii, care le

depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/ sau ntrzierea

ajungerii unei pri din informaii la adresant.
Scurtcircuitarea este o form subtil a dezinformrii prin care unele
persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenionat din circuitul
sau fluxul informaional.
Comunicarea este un transfer de informaie de la un emitent (expeditor) la
un primitor (receptor), n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a
coninutului mesajului. Eficacitatea comunicrii implic realizarea aceluiai
neles la cei doi subieci, a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii.
ntre informaie i comunicare exist o strns legtur, pentru c nu poate
exista comunicare n lipsa informaiilor, dup cum existena informaiilor nu
conduce n mod automat la existena comunicrii.
Scopurile primare ale comunicrii sunt: control, informare sau instrucie,
motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi sociale.
Tipuri de comunicare organizaional
Dup canalul de comunicare, comunicarea poate fi: formal i informal
n funcie de sensul circulaiei mesajului i poziia emitentului fa de
primitor, comunicarea poate fi: descendent, ascendent, orizontal i
diagonal.
Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal,
nonverbal.
Dup modul de desfurare comunicarea poate fi: reciproc direct,
reciproc indirect, unilateral direct i indirect.
Factori de influen n procesul de comunicare
. factorii interni i externi firmei
Dintre factorii externi; mediul ambiant, modificarea tehnicii i
tehnologiilor nivelul de educaie al oamenilor
Factorii interni 1) ;Parametrii structurii organizatorice O structur
ncrcat, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea i
aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia
numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale.
2) Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional
reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate
interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare
3)Stilul de management este factorul care influeneaz gradul de
personalizare a comunicrii.
-ascultrii oarbe din partea subordonatului
- dialogului, n cazul stilului democrat-participativ
4)Tipul de cultur organizaional. cultura impune i menine tradiii,
reguli nescrise, dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea
procesului de comunicare al fiecrei firme.
5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici

O reea de comunicare este format dintr-un grup de persoane aflate n

contacte stabilite, care genereaz i transmit informaii.
ntre membrii grupului se pot structura urmtoarele tipuri de reele:
- roat, Comunicaiile sunt dificil de realizat ntre membrii
grupului.
- Y, lan, i n acest caz, comunicaiile sunt dificil de realizat ntre
membrii grupului
- cerc Un nivel sensibil al descentralizrii este asociat cu stilul
participativ de management, care faciliteaz un schimb eficient de informaii
ntre membrii grupului.
- stea. Acestui gen de reea i este specific stilul participativ sau
permisiv de management, cu un ridicat nivel de descentralizare.
Bariere n comunicare
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor,
gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane.
Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii cele mai
cunoscute sunt:
Diferenele de percepie
Recepia i interceptarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea,
structura fizic i mental, mediul n care evolueaz fiecare individ.
Diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul
comunicrii poate afecta semnificaia mesajului.
Diferenele de cultur pot genera blocaje ntre participanii la comunicare, atunci
cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale
diferite.
Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a
unor cuvinte diferite n acelai mod. Probleme semantice apar i atunci cnd
angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou,
neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase.
Zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau
amestec de sunete discordante i puternice care mpiedic transmiterea i/sau
recepionarea mesajului.
Obstacole specifice procesului de management
. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii,
managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu
subalternii sau omologii lor, n general datorit:
Dificultii n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast
categorie se includ:
- insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus;
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenind inutile
mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu
subiectul;

- tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp ori de

ncredere n partener, fie din lips de interes fa de prerea acestuia;
Stereotipurilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la
scderea ateniei interlocutorilor;
Utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la
intimidarea partenerului i lipsa rspunsului;
Utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul.
Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau unor termeni de strict
specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a
informaiilor comunicate;
Lipsei de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre
realizarea unui obiectiv;
Deficienelor n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia
c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n
capacitatea sczut de ascultare a conductorilor. Astfel, personalitatea
subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, intelectual i creativ se
reduce simitor.
Capacitatea redus de ascultare, ascultarea incorect este urmarea:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin
lips de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n
paralel a altor probleme;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturneaz atenia ctre forma comunicrii i pierznd astfel substana
informaional;
- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta
contrar, ceea ce este de natur se descurajeze continuarea dialogului, iar,
n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din
subordine sau ale omologilor conductorilor;
- rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o
ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i
dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar care ar periclita
regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja
obinute etc.
Obstacolele determinate de subordonai au ca surs fie dorina de
securitate, fie factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc.
Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt:
rezerva subordonailor n a-i exprima propriile opinii din teama de a nu avea
neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita promovarea;
convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd
de posibilitatea de a se adresa n scris sau verbal, renun la a da curs unei
comunicri din proprie iniiativ;

10

Tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare, implic

automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea
context o propunere ar prea ca un denun fa de cel care conduce, ceea ce i-ar
putea declana ostilitatea.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active
respectarea unor reguli de comportament:
Privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai;
ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete;
Punei ntrebri, dar nu exagerai;
ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea
relevant a mesajelor;
Ajutai-v interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele;
Nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai n timp ce
interlocutorul vorbete;
Parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune;
Nu interpretai i nu facei presupuneri: este mai bine s cerei lmuriri;
Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite: ateptai sfritul mesajului;
Nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al celuilalt;
Nu ncercai s analizai motivele interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt
soluiile pe care le ntrevede.
Motivaia
Motivaia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea
unuia sau mai multor obiective.
Motivaia intrinsec (direct) reprezint procesul de angajare a
persoanei la un efort susinut, datorit sentimentului de realizare, mplinire,
pe care l resimte n urma ndeplinirii sarcinilor ce-i revin.
Motivaia extrinsec (indirect) reprezint procesul de determinare a
unei persoane s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini,
prin anumite stimulente care provin din afara mediului de munc,
reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit.
Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a
satisfaciei personale pe msur ce persoana obine rezultate superioare n
munc. salariu mare, promovare, prestigiu social i profesional, laude,
recunoatere.
Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul
neparticiprii persoanei cu un efort susinut la relizarea sarcinilor ce-i
revin.
Motivaia negativ presupune folosirea sanciunilor, penalizrilor aplicate
persoanelor pentru care munca nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile fa de interdicii.

11

Abraham Maslow este de prere c necesitile (sau trebuinele) umane

acioneaz la mai multe niveluri diferite, ncepnd de la cele fiziologice
elementare, cum ar fi hrana, i pn la cele din planul superior, cum ar fi nevoia
de autorealizare i automplinire
1. Pentru nevoi fiziologice:salariu adecvat;condiii confortabile de
munc;mese
(hran)
gratuite;sume
(alocaii)
pentru
mbrcminte;locuine ale ntreprinderii.
2. Pentru nevoi de securitate:compensaii garantate;asigurri
medicale;asigurri sociale (pensii, omaj);condiii ce protejeaz i
asigur securitatea muncii;sigurana postului.
3. Pentru nevoi de apartenen:sponsorizarea echipelor sportive,
artistice;permisiunea activitii unor grupuri informale;ncurajarea
interaciunii
ntre
salariai;dezvoltarea
prieteniei
profesionale;petreceri, aniversri etc. la serviciu.
4. Pentru nevoi de stim:promovri;preuire n public;numele n
publicaia firmei;birouri separate;titluri legate de activitate.
5. Pentru nevoi de autorealizare:oportuniti de realizri;ncurajarea
creativitii;anse de avansare;autonomie;posturi provocatoare,
incitante.
Teoria ateptrii are la baz convingerea c oamenii vor aciona pentru
maximizarea recompenselor lor. Teoria ateptrii susine c motivaia este
determinat de:
ateptarea c un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi
recompensat;
valena, n sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul n
cauz (valoarea ataat unei consecine specifice).
Astfel, modelul de baz ce susine teoria ateptrii este urmtorul:
Motivaia = Ateptarea (Sperana) Valena
INFORMAIA I COMUNICAREA
Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii,
circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor
care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor
organizaiei.
Datele sunt descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese,
fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaiei.
Informaia, care privete organizaia i mediul ei, se definete ca fiind
ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere oferind
acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale.

12

Criteriul
de clasificare al informaiilor

Tipuri
de informaii

- orale;
Modul de exprimare
- scrise;
- audio-vizuale.
- primare (de baz);
- intermediare
Gradul de prelucrare
- finale.
- descendente;
- ascendente;
Direcia vehiculrii
- orizontale.
Modul de organizare a
- tehnico-operative;
nregistrrii i
- eviden contabil;
prelucrrii
- statistice.
- exogene
(din exterior);
Provenien
-endogene
(din interior).
Destinaie
- intern;
- extern.
Obligativitate
- imperative;
- nonimperative.
Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de date, informaii,
decizii, de la emitor la destinatar.
Fluxul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul de date,
informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice,
deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul
unor supori informaionali.
Criterii de grupare a fluxurilor
Tipuri de fluxuri informaionale
informaionale
- verticale;
Direcia de micare
- orizontale;
- oblice.
Coninut
- omogene;
- eterogene.
Frecvena producerii
- permanente;
- temporare;
- periodice;
- ocazionale.
Configuraie
- liniare;
- ondulator
- n arc;
13

Criterii de grupare a fluxurilor

informaionale

Tipuri de fluxuri informaionale

- n spiral.
Procedura informaional se definete ca fiind ansamblul elementelor,
prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare,
prelucrare i transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri
informaionale.
Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a
sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele
organizaiei i ale mediului.
Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a
sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele
organizaiei i ale mediului.
Informaia constituie materia prim de baz att a sistemului
informaional al unei organizaii, n particular, ct i a sistemului de
management al acesteia, n general.
. Informaia trebuie s fie: real;multilateral;sintetic i concis;precis i
sigur;operativ,
adic
s
parvin
la
beneficiar
n
timp
utila;dinamic;prospectiv;adaptat la specificul personalului implicat.

Deficiene n utilizarea informaiilor

Dezinformare este, n general, numit acea art de a induce n eroare, ce este
ntotdeauna deliberat, iar decizia de a recurge la ea relev o stare de spirit ale crei
resorturi complexe nu pot fi deduse clar.
Dezinformarea
se
prezint
sub
mai
multe
forme,
i
anume:distorsiunea;filtrajul;scurtcircuitarea.
Formele de manifestare ale suprainformrii sunt: redundana si suprancrcarea
canalelor informaionale.
Dematerializarea i dezintermedierea informaiilor
Dematerializarea informaiilor const n procesul de separare a unor
informaii de suportul fizic al acestora, care se refer la componente concrete ale
organizaiei i ale proceselor din cadrul ei, i n prezentarea acestora prin
simboluri agregate n ansambluri de informaii, riguros structurate, care circul
de sine stttor, ajungnd la utilizatori, adesea independent de respectivele
produse i servicii.
Prin dezintermediere se nelege accesarea informaiilor de ctre
utilizatori direct de la emitorul lor i nu prin intermediul altor organizaii i/sau
persoane.
Informatizarea sarcinilor de munc i a pregtirii personalului

14

Prin externalizare (outsourcing) se nelege cumprarea de ctre

organizaie a unor produse sau a unor servicii n condiii de eficien economic,
care n perioada anterioar erau furnizate de ea nsi.
Prin scrutare informaional se definete procesul de examinare /
investigare a mediului extern organizaiei pentru a obine informaii privitoare la
evenimente i tendine ce se interfereaz cu activitile acesteia.
Organizaiile virtuale-primii pai spre societatea informaional o form
tranzitorie spre organizaia bazat pe cunotine, cea care constituie componenta
de baz a noului tip de economie spre care evolueaz, n prezent, economia
bazat pe cunotine.
Un principiu, cu valabilitate general n managementul organizaiei, l
constituie asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale.
Luarea deciziilor
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient,
dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n
condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a
cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia,
avnd influen direct asupra calitii deciziei.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe
firmei, care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial.
Cerine impuse deciziei
Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia managerial
trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele:
s se folosesc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;
s se ia n considerare aciunea legilor economice;
- folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de
formulare a deciziei;
nlturarea rutinei, a practicismului, subiectivismului i improvizaiei n
adoptarea deciziei.
s fie adoptat de compartimentele sau de persoanele care au
mputernicirea legal;
s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect;
s se coreleze cu deciziile luate anterior i cu cele ce se prevd a fi
adoptate;
s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
s fie complet;
s se asigure maximum de eficien.
Tipologia deciziilor
15

Decizii programate, . Dac o situaie particular apare n mod

frecvent, se va identifica o procedur de rutin pentru rezolvarea ei.
Decizii neprogramate. Deciziile sunt neprogramate cnd prezint un
grad mare de noutate i lips a structurii. Nu exist o procedur standard pentru
soluionarea problemei, cauzele fiind multiple:
De asemenea, exist i alte grupri ale deciziilor dup anumite criterii, i
anume:
dup gradul de cunoater a mediului ambiant de ctre decident:
decizii n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c se
cunosc posibilitile de realizare a obiectivului propus, iar variabilele cu
care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea previzionrii
evoluiei lor;
decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin existena mai multor
stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se cunosc dect
probabilitile de apariie a lor;
decizii n condiii de incertitudine - se caracterizeaz prin existena a
dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se
cunoate nici mcar probabilitatea de manifestare a acestora.
dup orizontul de timp:
decizii strategice vizeaz orizonturi de timp mari (mai mari de un an)
i se refer la probleme majore ale activitii firmei, influennd
activitatea de ansamblu a acesteia;
decizii tactice - vizeaz o perioad mai scurt de timp (aproximativ un
an) i se refer la domenii importante ale firmei, influennd numai o
parte a activitii acesteia;
decizii curente vizeaz o perioad de timp redus, aplicarea lor
afecteaz un sector restrns al activitii firmei i se adopt, de regul,
n condiii de certitudine.
dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
decizii unipersonale la a cror fundamentare i elaborare particip o
singur persoan, n toate etapele procesului decizional;
decizii de grup la a cror fundamentare i elaborare particip mai
multe persoane, n toate sau anumite etape ale procesului decizional.
Procesul de luare a deciziei
Luarea deciziei are trei caracteristici importante:
1. Deciziile sunt luate att de indivizi, ct i de grup;
2. Procesul decizional este att logic, ct i complex, iar deciziile pot fi
luate n civa ani sau n cteva secunde;
3. Deciziile depind de informaii.
n fiecare circumstan decizional, obiectivul const n alegerea alternativei ce
va produce cele mai favorabile i cele mai puin nefavorabile efecte.

16

1. Certitudine. Decidentul cunoate n totalitate probabilitatea rezultatului

fiecrei alternative n parte ;
2. Incertitudine. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul
fiecrei alternative;
3. Risc. Decidentul poate estima probabilitatea rezultatelor fiecrei
alternative.
Patru factori comportamentali influeneaz semnificativ procesul decizional, i
anume: valori, predispoziie la risc, potenial de disonan i intensificarea
angajamentului.
Etapele lurii deciziei:
Stabilirea scopurilor i obiectivelor specifice cuantificarea rezultatelor
Identificarea i definirea problemelor: problemele sunt, n general, de trei
tipuri: de oportunitate, de criz sau de rutin.
Stabilirea prioritilor
Considerarea cauzelor
Elaborarea alternativelor de aciune
Evaluarea alternativelor
Selectarea alternativei
Implementarea soluiei
Evaluarea deciziei
Influene comportamentale n procesul decizional: Valorile, Predispoziia la
risc ,Potenial de disonan, Intensificarea angajamentului

17