1.1.3.

Managementul strategic managementul pe termen scurt

managementul operational
Indiferent de tipul de management, a face management, practic astia a realiza
intr-o maniera optimizata functiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar in ce privesc prioritatile acordate celor 5 functii si in special
intensitatea si orizontul de manifestare a acestora. Astfel in conditiile unui mediu
ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat si in care principala
caracteristica o reprezinta existenta unei cereri superioare ofertei, in mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operational.
Caracteristicile acestui tip de management in principal constau in:
- accentul pus pe functiile de organizare si control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani si aceasta in conditiile in care practic ciclurile
manageriale se reluau cu aproximativ aceleasi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)
care permitea o valorificare foarte buna a conditiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare si alegerea specifica unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicata etc.
Dupa anii 60-70 pe plan mondial sesizandu-se modificarile ce incepeau sa se
impuna in evolutia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management
managementul strategic, fara a se diminua managementul de tip clasic (pe termen
scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe functiile de previziune, motivare si evaluare;
- orizontul de timp este de cel putin 5 ani;

- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stari

manageriale prin care sa se asigure o valorificare a oportunitatilor pe termen scurt,
in conditiile urmaririi realizarii unor obiective tinta pe termen mediu si lung;
- se impune principiul incremental in formularea strategiilor conform caruia se
fixeaza tinta de atins si mijloace de actiune generale, concretizarea acestora
urmand sa se faca in functie de conditiile de mediu. Tintele de atins reprezinta mai
mult directii si mai putin obiective ferme. De altfel, se spune ca in conditiile
actuale firmele nu mai au strategii. Aceasta perceptie rezulta din faptul ca nu se
mai regasesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaza si apoi se
realizeaza, conform planurilor elaborate cu aceasta ocazie;
- in evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului si incertitudinii.
Astfel, se iau in calcul situatii de risc, se folosesc mai multe variante (optimista,
trend si pesimista), se cauta sa se depisteze pragurile de eficienta, in functie de
care se evalueaza diferitele solutii. De exemplu, este foarte putin important daca
pretul estimat va fi cel corect (5 $/bucata), dar este foarte important daca va fi mai
mare ca 4,50 $/bucata;
- managementul strategic propune o evaluare permanenta si cu anticipatie a
procesului strategic: analiza strategie implementare.
In concluzie, se poate spune ca daca apreciem calitatea managementului prin
modul cum asigura raspunsul la cele 6 intrebari prin care se poate defini calitatea
totala a unei activitati: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret, managementul clasic
raspundea in principal la intrebarile ce si cat, in timp ce managementul strategic isi
propune sa asigure un raspuns corespunzator la toate cele 6 intrebari.

1.2. Sfidarile dezvoltarii firmei la inceputul mileniului trei

Asa cum s-a mai aratat, incepand cu anii 70, au inceput sa se manifeste anumite
caracteristici ale mediului economic si politic care la inceputul secolului XXI se
poate spune ca au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenta ofertei;
- cresterea rolului pietei in dezvoltarea economica a firmelor si a economiilor
nationale;
- trecerea de la spiritul economiei de productie la spiritul economiei de piata in
functionarea firmelor etc.
1.2.1. Economia de productie economia de piata- doua stari de spirit
contrare in functionarea firmei
Este larg acceptata gruparea tipologica a firmelor, dupa spiritul in care isi
concep dezvoltarea, in trei faze istorice:
Faza 1 - produce si apoi vinde;
Faza 2 - produce ce se cere;
Faza 3 - produce ce s-a vandut deja.
Faza produce si apoi vinde a dominat economia mondiala pana in anii 60,
cand dezvoltarea era caracterizata prin existenta unei cereri mai mari decat oferta.
Caracteristicile cererii si respectiv ale productiei in aceasta faza sunt:
- cererea era in general standardizata: se cerea in cantitati mari si foarte mari;

- calitatea ceruta era la un nivel standard asemanator pentru toti consumatorii si

in principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe productii de masa si serii mari, productia in flux era
apreciata ca cea mai eficienta forma de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurential;
- marketing-ul ca activitate complementara managementului avea ca principal
obiectiv

sustinerea vanzarii produselor fabricate deja. De exemplu, in

industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa

autoturismul o necesitate;
- managementul organizational ca si cel operational erau preponderent de tip
birocratic.
Observatie: managementul birocratic nu reprezinta o stare negativa, ci o stare
care asigura (asigura si in prezent) o valorificare foarte buna a caracteristicilor
mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca si cel japonez
se poate spune ca se caracteriza si intr-o oarecare masura se caracterizeaza printr-un
grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine
optimizate etc., desi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de
management.
Firmele care functionau in aceste conditii se spune ca functionau intr-o stare de
spirit specifica economiei de productie in care rolul dominant il detinea (il detine)
functia de productie. Aceasta abordare, este specifica unei analize la nivel
microeconomic. Sa nu se faca confuzie cu elaborarea la nivel macro, cand opusul
economiei de piata ca sistem socio-economic, este economia controlizata,
planificata etc.
Dupa anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

- cererea se deplaseaza spre diverisificare: se cer cantitati mici, calitatea este

specifica segmentului de piata, calitatea este conceputa ca o stare de spirit la
nivelul activitatilor firmei si uneori al firmelor (vezi relatiile de parteneriat);
- oferta se bazeaza pe productii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:
productia la comanda pe principiile productiei de masa este un obiectiv
fundamental, raportul cost/pret reprezinta un criteriu de competitivitate;
productia se concepe pe baza costului (pretului) tinta;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea productiei, adica sa
contribuie la asigurarea unor raspunsuri pertinente la cele sase intrebari
generice: ce?, cat?, cand?, unde?, cum?, la ce pret? De exemplu, filozofia de
marketing a productiei de autoturisme pleaca de la premisa autoturismul un
accesoriu de moda;
- managementul devine preponderent creativ: cauta sa puna in valoare
potentialul creativ al individului, cauta sa motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de
tip leader-ship etc.
Firmele care au reusit (reusesc) sa valorifice foarte bine oportunitatile ce apar in
aceste conditii, se spune ca functioneaza in starea de spirit economia de piata, in
care rolul dominant il detine functia comerciala si in special vanzarile. De altfel, de
foarte multe ori in literatura de specialitate functiile firmei s-au imbogatit prin
aparitia unora noi: functia de vanzari, functia de marketing, functia de
aprovizionare etc.
Observatie: Daca istoric se poate spune ca economia de productie a dominat
pana in anii 60-70, iar dupa aceasta a inceput dominatia economiei de piata, practic
cele doua stari de spirit coexista si in prezent, important este sa se sesizeze

caracteristicile mediului si sa se aleaga corect filozofia de productie, care in cele

mai multe cazuri, este o mixtura, cu predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, in SUA, economia standard in ceea ce priveste caracteristicile economiei
de piata, exista firme care functioneaza in starea de spirit specifica economiei de
productie si care asigura o valorificare eficienta si eficace a oportunitatilor, alaturi
de cele care functioneaza pe principiile starii de spirit a economiei de piata.
1.2.1. Sfidarile mediului ambiant la inceputul mileniului trei
Sfidarile mediului ambiant, decurg dintr-o trasatura dominanta ce caracterizeaza
evolutia mediului la inceputul mileniului trei intensificarea concurentei, ce are ca
efect: cresterea exigentelor pietei si diversificarea clientilor, cresterea costurilor de
cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltarii unor moduri de productie
caracterizate printr-o productivitate si flexibilitate ridicata.
Principalele sfidari se pot grupa in doua axe strategice de analiza:
a) noile caracteristici ale proceselor de productie;
b) modul de selectare si concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.
Noile caracteristici ale proceselor de productie
Analiza valorii aplicata la procesele de productie, a aratat ca nu trebuie avute in
vedere numai modernitatea utilajelor si echipamentelor, dar si studii ale eficacitatii
interne si externe, ale modului de raspuns la evolutia gusturilor consumatorilor pentru
a se obtine solutii competitive. Principalele sfidari, din acest punct de vedere, se
concentreaza in domeniul costurilor, al flexibilitatii si calitatii. In ce priveste
costurile s-a constatat ca principalele mutatii sunt:
- cresterea costurilor pentru cercetarea si dezvoltarea de noi produse;
- cresterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilitatii investitiilor;
- presiunea costurilor asupra preturilor.

Cresterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusa de necesitatea

identificarii unor noi produse, respectiv a unor noi functii ale acestora pe de o parte,
iar pe de alta parte de necesitatea unor solutii de dezvoltare care sa asigure o
valorificare eficienta a atuurilor firmei. Datorita costurilor foarte mari exista tot mai
mult tendinta de reunire a mai multor firme, pentru a atinge masa critica a unei
cercetari, de unire dintre firme care poseda rezultatele unei cercetari si firmele care
contribuie la implementarea acestora.
Cresterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce in ce
mai performante, dar care in acelasi timp sunt si foarte scumpe. Cresterea costurilor
fixe mai este si rezultatul aparitiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp
capata trasaturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea si marketingul, cu
distributia produselor. Azi, aproape ca nu se mai concepe lipsa unei activitati de
marketing sustinute, daca se doreste un rezultat bun. Distributia a devenit o activitate
esentiala, daca avem in vedere ca este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
catre client. Rolul distributiei a crescut, odata cu deplasarea raportului de putere in
favoarea cumparatorului (pentru producator, distribuitorul este un cumparator).
Aceasta deplasare a raportului de putere se regaseste printre altele si in modul de
partajare al profitului, in care distributia detine 30-40%, fata de producator care in
medie detine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilitatii investitiilor are drept cauze pe de o parte cresterea
valorii acestora in sensul valorii propriu-zise, dar si al dobanzilor care trebuie platite,
resursele imprumutate devenind prioritare in asigurarea surselor financiare de
dezvoltare. Pe de alta parte reducerea rentabilitatii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricatie si a duratei de viata a produselor (afacerilor). Astfel, daca valoarea mare a
investitiilor ar impune o crestere a productiei obtinute, caracteristicile cererii impun o
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitatii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situatii cand atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dupa 12 ani. Din

aceste cauze o activitate de succes de multe ori inseamna o succesiune de afaceri

care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preturilor se manifesta in sensul ca pietele care
impun pretul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cand producatorul mai
este in pozitia de cautator de pret. Chiar in cazul diferentierii, ca optiune strategica,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic inseamna o
strategie care pleaca de la premisa ca producatorul primeste pretul dupa piata.
De altfel s-a ajuns la concluzia ca o activitate eficienta si eficace trebuie
dezvoltata pe principiul: pretul pietei minus costurile totale, reprezinta profitul pe
care il meriti. Aceasta noua atitudine care constituie prima regula a toyotismului, a
impus noi metode de management si de organizare a productiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip JIT, proiectare si productia pe baza costului tinta etc.
Flexibilitatea, a fost impusa de trecerea de la raritate la abundenta. In
conditiile in care asistam la depasirea cererii de catre oferta, la reducerea relativa a
cererii prin diversificarea acesteia, singura sansa de a rezista in conditii de eficienta si
eficacitate este de a fi capabil sa produci in serii mici (de a fi flexibil), pastrand
avantajele productiei de serii mari si foarte mari.
Modul de organizare a productiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, in cel mai
mare grad si in conditii de eficienta comparabile, daca nu chiar mai bune, decat al
productiei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de productie Toyota, reprezinta o sursa de inspiratie pentru foarte multe intreprinderi
europene si americane.
Bruno Desgardins identifica sapte diferente majore in raport cu fordismul
(abordarea clasica a organizarii): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat si puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului in echipa;

3. trecerea de la un sistem secvential la un sistem care multiplica sarcinile

pentru aceeasi persoana, si care abordeaza productia dinspre vanzari catre
aprovizionare;
4. trecerea de la productia in flux specifica seriilor foarte mari, la organizarea
flexibila care face posibila productia in serii mici, punand accentul pe
diversificare si calitate;
5. trecerea de la o forta de munca specializata (putin calificata) la o imbogatire
a operatiilor, care necesita o calificare superioara a lucratorului si care astfel
devine mai motivat si mai performant;
6. trecerea de la un sistem de productie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfunctii ale
productiei, la un sistem de productie in care stocul este apreciat ca principala
sursa a neeficientei si care trebuie redus permanent prin masuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratica a fortei de munca la o gestiune supla, la
folosirea contractelor cu durata determinata, la folosirea sistemului in parttime, pentru a reusi satisfacerea aspiratiilor lucratorului concomitent cu
cresterea orelor de lucru pentru intreprindere.
Calitatea totala, ca o caracteristica a modului de productie pleaca de la premisa
ca produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise
presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alta parte o imbogatire si
diversificare a functiilor produsului prin care sa se reuseasca o satisfacere cat mai
buna a asteptarilor clientilor. De exemplu, in productia de autoturisme si motociclete
a aparut conceptul autoturism de client (individualizat pe un anumit segment de
clienti).
1.2.2. Selectarea si concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare
Diversificarea, ca o conditie a unei activitati eficace, nu inseamna dispersie, ci
concentrarea asupra aspectelor prioritare.

Aceasta focalizare asupra punctelor forte este impusa de:

- necesitatea concentrarii pe aspectele cu influenta cea mai mare, in conditiile
unui mediu foarte concurential si care inseamna: abandonarea de activitati,
reducerea efectivelor; segmentizarea activitatii in vederea reconfigurarii
acesteia etc;
- necesitatea efectuarii unui arbitraj intre atuuri si atractii, intre amenintari si
oportunitati etc. Intreprinderea trebuie sa gaseasca solutiile de dezvoltare care
ii asigura rezultatele cele mai bune. In acest sens Karl von Clausewitz,
marele strateg german, ale carui carti au fost carti de capatai pentru multe
generatii de militari, si nu numai, arata: o lupta nu trebuie dusa decat pe
terenul pe care detii avantajul.
Principalele mutatii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea niselor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea in aval pentru a creste valoarea adaugata.
A. Multiplicarea niselor de activitate presupune o strategie de cercetare in
vederea identificarii de noi nise si pe aceasta baza o reconcentrare a eforturilor pe
anumite nise: segmente de piata mai bine protejate, care asigura marje de
profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtatoare de vectori inovationali.
Multiplicarea niselor de activitate presupune parcurgerea a doua faze:
- o faza de specializare;
- o faza de crestere externa.
Specializarea este impusa de necesitatea de a viza pozitii dominante care
asigura marje de profit ridicate si evitarea investitiilor in sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptata la vocatia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observa la nivelul firmelor care finalizeaza un lant

10

tehnologic, dar si la nivelul furnizorilor care pot si trebuie sa contribuie la

competitivitatea produselor finale.
Cresterea externa este necesara pentru fortificarea niselor de activitate prin
cumpararea de societati. De remarcat ca, in general, pretul platit este mai mare decat
valoarea firmelor achizitionate.
B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifesta in sensul unor
reconcentrari succesive si glisari intersectoriale.
Reconcentrarile succesive prin glisarile intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrarii asupra unor puncte forte, o unor activitati cu piete dezvoltate
unde se pot dezvolta actiuni concurentiale. Aceasta flexibilitate a portofoliului este
impusa cu acuitate in ultimul timp de scumpirea banilor, care face ca fiecare firma
sa caute sa gaseasca solutii cat mai favorabile.
C. Integrarea in aval pentru cresterea valorii adaugate se resimte datorita
faptului ca in sectoarele cele mai emergente (informatica, telecomunicatii si
comunicatii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioara producatorilor de
echipamente.
Pentru a evita asemenea situatii producatorii sunt motivati sa se integreze
oferind si serviciile necesare, eventual distributia produselor lor etc.
In activitatea de integrare sunt de retinut 3 elemente esentiale:
- intreprinderile trebuie sa faca fata costurilor structurale mai ridicate;
- intreprinderile trebuie sa-si redefineasca perimetrul activitatilor externe;
- intreprinderea trebuie pe cat posibil sa caute sa figureze printre lideri.
Evolutia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenta,
face necesara o noua abordare a pregatirii pentru aceasta. Raspunsul la aceasta sfidare
manageriala nu poate fi dat decat printr-un management strategic care, ca stare de

11

spirit, trebuie sa se gaseasca la nivelul marilor firme, dar si al celor mici (in cazul
managementului antreprenorial).
Aceasta abordare implica segmentarea procesului de actiune strategica in 4 faze:
1. analiza mediului concurential pentru a identifica atractia mediului
(oportunitati si amenintari);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari si
slabe);
3. pozitionarea firmei armonizarea atractiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generala si partiala.

12

CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENTIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activitati, iar pe
de alta parte al influentelor externe pe care le suporta. Aceasta inseamna ca firma isi
desfasoara activitatea in cadrul unui mediu ambiant, care ii este specific.
In general, prin mediul ambiant se intelege ansamblul firmelor, organizatiilor
si indivizilor, precum si ansamblul factorilor care influenteaza sau pot influenta
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, in literatura de specialitate exista doua
abordari:
Teoria macroeconomica apreciaza ca insasi firma este o componenta a
mediului sau ambiant.
Abordarea microeconomica apreciaza ca mediul ambiant este definit numai
prin influentele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat
in: micro si macromediu, pe de o parte si in mediul intern si in mediul extern, pe de
alta parte.
Micromediul cuprinde in general mediul intern si ansamblul intreprinderilor,
organizatiilor si indivizilor din cadrul mediului extern in general variabile
controlabile.
Macromediul cuprinde in general variabilele necontrolabile, care se
grupeaza in: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural si politicolegislativ.

13

Mediul intern se refera la ansamblul influentelor care sunt controlabile si

care isi au cauzele in interiorul firmei.
Mediul extern se refera la ansamblul influentelor care isi au cauzele in
exteriorul firmei.
In cadrul micromediului extern, firma intra in relatii cu celelalte entitati
relatii care sunt definite in general prin relatiile de piata, ce apar in functionarea
firmei.
Dimensiunea si fizionomia relatiilor de piata poate fi evaluata din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi si subiectivi;
- al factorilor exogeni si endogeni firmei etc.
Pe de alta parte, relatiile de piata pot sa fie relatii de concurenta propriu-zisa
si/sau relatii de alianta. Indiferent de tipul relatiilor, acestea sunt relatii
concurentiale, fiecare partener cautand sa obtina un efect de sinergie cat mai bun
(un rezultat cat mai bun).
Existenta relatiilor concurentiale este impusa de:
- aspiratiile si interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de actiune a acestora;
- interesele si aspiratiile pietei, care definesc segmente de piata diferite;
- existenta unui mediu ambiant, cu anumite reglementari care impun un
anumit raspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.
Rezultatele obtinute in urma unor strategii vor depinde in mod hotarator de
capacitatea si capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitatile (amenintarile)
prin intermediul atuurilor de care dispune.

14

2.2. Mediul concurential necesitatea unei analize strategice

Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi
exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei,
concurenta care este mai evidenta in cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrarii necesitatii analizei strategice
a mediului concurential, ci aceea a locului (prioritatii) pe care sa o ocupe in analiza.
In general, managementul firmelor ce functioneaza in starea de spirit specifica unei
economii de productie, pune accentul pe identificarea si evaluarea punctelor tari si
slabe ale firmei, apreciate bineinteles si prin criteriile impuse de mediul extern si pe
aceasta baza trecandu-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piata pune accentul pe identificarea
prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi in functie de atuurile firmei se
trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem ca a doua abordare este mai eficace, cel putin pentru ca:
au mai ramas foarte putine activitati in care sa se recomande economia de
productie;
evaluarea actiunilor trebuie sa se faca in raport cu anumite criterii care nu pot
fi identificate decat din mediul concurential (extern): clienti, furnizori,
concurenti etc.
concurenta a devenit atat de puternica incat ratiunea de a exista a unei firme
consta in satisfacerea unei nevoi care se gaseste pe piata si nu in realizarea unei
productii.
In concluzie, analiza mediului concurential este oportuna si prioritara pentru
doua cauze esentiale:
1. pentru a identifica si a evalua oportunitatile si amenintarile si pe aceasta baza
sa se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

15

2. pentru a identifica si evalua variantele de actiune strategica si pe aceasta baza

sa se aleaga strategia firmei.
Procesul de analiza si elaborare al unei strategii va fi diferit dupa cum
intreprinderea gestioneaza o activitate sau un portofoliu de activitati. Schematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:
FIRMA

MEDIUL

Alternative

Puncte tari
Puncte slabe

Oportunitati
Amenintari
Strategie

Asteptari

Asteptari

Puternica

Investeste si/sau
Abandoneaza

Dezvolta

Slaba

MEDIULUI

ATRACTIA

a) in cazul unei singure activitati

Abandoneaza

Rentabilizeaza

Slabe

Puternice

ATUURI
b) in cazul unui portofoliu
de activitati
Figura 2.1

16

2.3. Tipologia mediilor concurentiale

Inainte de a incepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de
mediu si aceasta deoarece:
- exista comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurentiale;
- exista metode de identificare si evaluare a factorilor de influenta specifice
mediilor concurentiale;
- exista analogii in procesul de diagnosticare si formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurentiale.
Literatura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediilor
concurentiale, cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.
Tipoligia M. Porter rezulta din folosirea a trei criterii de baza: [78]
1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.
Combinand cele trei criterii se pot obtine noua tipuri de medii concurentiale
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):

Tip
Emergenta
Maturizare
Declin

Concentrarea
Fragmentare
Concentrare
1
4
7

2
5
8

17

Tabel 2.1
Gradul de
globalizare
3
6
9

Tipologia Boston Consulting Group se bazeaza pe doua criterii: numarul de

surse de diferentiere si numarul si importanta surselor de avantaj competitiv. In acest
caz rezulta patru tipuri de medii concurentiale (tabel 2.2):
multiple

Fragmentat

reduse

Surse de diferentiere

Tabel 2.2

Impas

Specializat

De masa
(Volum)

reduse

puternice
Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem ca raspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticarii mediului concuretial.
Astfel Francis Bidault imparte in primul rand mediile concurentiale in doua
mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice sunt specifice unor evaluari exclusiv pe criterii economice si
tehnice.
Tipurile politice sunt specifice unor evaluari si in functie de implicarea puterii
publice (Statul). Deci tipurile politice se refera in principiu la industriile publice, dar
nu numai, avand in vedere ca si in firmele proprietate particulara Statul se implica din
anumite considerente.

18

2.3.1. Tipurile clasice de medii concurentiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilul
structural.
Francis Bidault identifica cinci tipuri clasice de medii concurentiale:
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurentii sunt numerosi;
- ritmul de crestere este redus;
- puterea de negociere este redusa.
Este specifica domeniilor in care, de obicei, isi desfasoara si domina activitatea
IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scara (experienta) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
unei capitalizari reduse;
unei fluctuatii a activitatii;
unor nevoi diverse pe piata (serii mici de fabricatie).
3. Sunt surse importante de crestere a costurilor ca urmare a efectului de scara
si aceasta deoarece exista:
un ritm ridicat de reinnoire a productiei;
adaptare a ofertei pe client;
necesitatea unui management inovativ.
4. Exista bariere de iesire de pe piata de natura extra economica: imagine,
dorinta de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publica poate interveni pentru a mentine un asemenea mediu, din
ratiunii economico-sociale nationale
19

2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternica;
- nevoile pietei sunt foarte intense si se schimba foarte repede;
- rentabilitatea este ridicata (posibilitatile de castig sunt mari);
- exista un risc mare in activitatea intreprinderilor.
In acest domeniu isi desfasoara activitatea firmele de inalta tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicatii, mediu, biotehnologii etc.
Profilul structural:
1. Exista o incertitudine tehnologica si strategica deoarece:
- exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului;
- exista o presiune puternica pentru diferentiere.
2. Sunt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti;
- deciziile sunt luate in timp foarte redus.
3. Costuri initiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de productie;
- lipsei de experienta (reprezinta o noutate);
- timpului scurt de realizare a investitiilor.
4. Este specifica prezenta a numeroase firme noi (potentialii concurenti sunt
numerosi) deoarece:
- exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scrut;
- exista bariere de intrare pe piata, in principiu, mai reduse.
5. Exista dificultati de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorita:
- noutatii cererii;
- lipsei de experienta;
20

- productiei reduse ca volum care nu stimuleaza furnizorii.

6. Este specifica absenta unor structuri de: distributie, intretinere, vanzare etc.
7. Lipsa de experienta a pietei este o caracteristica generala si din aceasta
cauza:
- exista o retinere la cumparare;
- la inceput exista un numar de clienti mai putin numeros, dar care poate sa
creasca foarte rapid.
8. Reputatia (imaginea) este fragila si aceasta deoarece:
- nu se ramane mult pe acelasi segment de piata;
- produsele se reinnoiesc permanent;
- exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa
asigure resursele financiare.
3. Medii de trecere catre maturitate
Elementele definitorii:
- afacerile (activitatile) sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare;
- experienta este destul de buna;
- imaginea este creata pe piata.
Profilul structural:
1. Concurenta pentru piata este puternica;
2. Exista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare;
3. Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care
insotesc produsele;
4. Exista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece:
seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de
productie mari;
investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece si
productiile ce urmeaza a se produce sunt mari.
21

5. Se manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece:

concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor
solicita noi piete;
se urmareste obtinerea de avantaje concurentiale prin achizitionarea mai
ieftina a resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca.
6. Asistam

la

crestere

puterii

de

negociere

intermediarilor

(distribuitorilor), deoarece:
productiile foarte mari necesita distribuitori puternici;
creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
sunt tentati de a transfera anumite cauze de ineficienta asupra
furnizorilor (producatorilor): stocuri, reduceri de pret etc.
4. Medii concurentiale in declin
Elementele definitorii:
productia are o tendinta ireversibila de scadere;
numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrans, care pot
sa desfasoare activitati destul de profitabile;
declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrangere) astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna.
Profilul structural:
1. O industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau lipsa
de atractie, in functie de natura declinului (al cauzelor declinului). In acest
sens, distingem 3 mari cauze:
caracteristicile pietei;
barierele de iesire;
concurenta.
2. In functie de cauzele declinului se poate spune ca declinul este favorabil sau
mai putin favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de
22

a face cu o situatie favorabila, iar daca se reduce brusc exista o situatie

nefavorabila. In acest sens exista o matrice de analiza a unei industrii in declin
propusa de Harrigan. [15]
Astfel, se arata ca un mediu favorabil presupune:
declin lent;
declin previzibil;
fidelitate fata de marca;
preturi stabile;
capacitati excedentare reduse;
posibilitati ridicate de valorificare a activelor;
integrarea verticala redusa;
concurenta redusa;
influenta statului nesemnificativa;
pozitia clientilor redusa;
etc.
Situatiile opuse caracterizeaza un mediu nefavorabil.
5. Medii concurentiale globalizate
Elementele definitorii:
competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial
(global);
aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari cu un grad
de independenta foarte ridicat;
in general, firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati.
Profilul structural
1. Exista o anumita interdependenta determinata de pozitiile concurentiale ale
diferitelor filiale;
23

2. Se disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii (M. Porter):

configurarea;
coordonarea.
Configurarea se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De
exemplu, firma Nike, concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
productia si distributia regasindu-se la nivelul diferitelor filiale, care functioneaza in
lumea intreaga.
Coordonarea se refera la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele
activitati regasite in tari diferite.
Din combinatia celor doua criterii M. Porter identifica 4 tipuri de
strategii (tabel 2.3): [15]
puternica

Strategii specifice pe
filiale, dar caracterizate
printr-o puternica

Strategii globale simple

coordonare
redusa

COORDONAREA

Tabel 2.3

Strategii bazate pe tari

si/sau firme
dispersata

Strategii de export
concentrata

CONFIGURATIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face in functie de

existenta si intensitatea influentei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizarii anumitor activitati mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, in timp ce existenta unor costuri ridicate ale coordonarii

24

favorizeaza descentralizarea dupa cum, existenta unor actiuni la nivelul unei tari
favorizeaza o configurare dispersata in timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite tari favorizeaza o configurare concentrata.
2.3.2. Tipurile politice de medii concurentiale
Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca
Statul intervine intr-o masura puternica, in activitatea firmei din ratiuni nationale:
reducerea somajului, protejarea anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc.
Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o
industrie politica numai daca rolul statului este major.
In general, in acest caz, avem de a face cu situatii ce se regasesc in sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
monopolul natural;
industriile strategice;
industriile in declin;
industriile grele;
industriile de inalta tehnologie.
Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:
obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vanzari si mai putin de profit;
marjele de profit sunt in general reduse;
orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta
cauza exista o anumita instabilitate pe perioade lungi de timp;
performantele sunt urmarite periodic si nu permanent;
acordul Statului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
managerii sunt numiti de catre Stat (guvern) in urma unor decizii politice.

25

Efectul politizarii anumitor industrii se concretizeaza in:

crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniti,
in functie de scopurile urmarite;
barierele de iesire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este
interesat in mentinerea acestor segmente de activitate;
corelarea capacitatilor de productie cu cererea se face cu intarziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) si mai putin de a se adapta
rapid la piata;
exista o diversitate strategica dorindu-se a se stimula anumite activitati,
desi la o prima vedere acestea sunt irationale. In general, aceste
intreprinderi prefera strategii caracterizate prin:
productie de masa sau de serie mare;
reducerea costurilor;
calitate la nivelul minim al cerintelor pietei.
Identificarea tipologica a mediilor concurentiale este importanta, deoarece
sugereaza anumite comportamente strategice ce pot fi avute in vedere.
Astfel:
In cazul mediilor fragmentate pot fi avute in vedere mai multe optiuni care pot
fi identificate pornind de la doua criterii:
- absenta economiilor de scara (cresterea costurilor ca urmare a efectului de
scar);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute in vedere solutii cum ar fi:
- crearea economiilor de scara (efectul de experienta) in cadrul tuturor
activitatilor lantului de valoare;

26

- cresterea gradului de standardizare, concomitent cu mentinerea unei

anumite distinctivitati;
- dezvoltarea prin achizitii si fuziuni.
In cazul industriilor emergente, avand in vedere riscurile mari care exista,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicata pot fi avute in vedere
solutii cum ar fi:
- limitarea optiunilor de dezvoltare, pentru evita de a ramane fara suflu in
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips desi era posesoarea unei inventii epocale
cititorul de compact disc, realizand ca nu se va putea impune in fata
companiilor japoneze, care urmau sa vina pe piata cu un produs concurent,
sa aliat cu un producator japonez Sony si a impus pe piata licenta compact
discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate si astfel de a realiza stabilitatea mediului concurential;
- adaptarea la diferitele schimbari ale barierelor de intrare, pentru a obtine
solutii de aparare impotriva diversilor concurenti potentiali, in functie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nisa, in cazul unor productii limitate de inalta
calitate si la un pret competitiv.
In cazul industriilor de tranzitie catre maturitate trebuie avute in vedere
necesitatea unei dezvoltari permanente a atuurilor concurentiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurential care pot fi:
- restranse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute in vedere solutii precum:

27

- dezvoltarea procedeelor de fabricatie pentru a crea noi atuuri concurentiale

prin efecte de sinergie a celor existente;
- largirea ofertei prin castigarea a noi segmente de clienti, pentru a contracara
existenta unui numar redus de atuuri concurentiale;
- dezvoltarea externa a firmei prin achizitii si fuziuni de concurenti in
dificultate sau faliment, castigand astfel noi parti de piata (ale
concurentilor);
- dezvoltarea externa pentru a castiga noi piete si a functiona in medii
concurentiale mai favorabile, valorificand atuurile concurentiale si
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor si al calitatii pentru a obtine o diferentiere
bazata pe cost sau calitate, in raport cu concurentii.
In cadrul industriilor in declin pot fi avute in vedere solutii precum:
- ramanerea in cadrul industrial si o mai buna valorificare a pietei ramase.
Daca oferta este mai redusa decat cererea si o industrie in declin poate sa fie
foarte favorabila pentru cei ramasi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai putin afectat;
- renuntarea la anumite activitati prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiza strategica a mediului concurential

In analiza mediului concurential se recunosc in principal 3 mari abordari: [15]
1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (retelelor);
3. Modelul arenei strategice.

28

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleaca de la o premisa esentiala si anume: o industrie (mediu
concurential) nu poate fi apreciata ca favorabila, decat daca concurenta dintre
membrii sai nu este prea puternica.
Deci, acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. Modelul
Porter identifica 5 categorii de concurenti esentiali:
concurentii directi;
concurentii potentiali;
concurenta produselor de substitutie;
concurenta furnizorilor;
concurenta clientilor.
Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de
existenta unui raport de forta intre cei doi parteneri. Raportul de forta caracterizeaza
atuurile de care dispune pe piata un partener in raport cu celalalt. Exemplu: un
furnizor care detine ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de
forta favorabil, care este cu atat mai puternic, daca resursele aprovizionate (livrate)
sunt speciale creandu-se un grad de dependenta ridicat.
In evaluarea raportului de forta trebuie avut in vedere anumite premise:
- sunt specifice diferitilor concurenti;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurentiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forte concurentiale se
estimeaza ca sunt:
principiul economiei de scara;
efectul de invatare;

29

 efectul de experienta;
costul schimbarii;
structura costului de productie;
gradul de concentrare si de echilibru al concurentilor;
barierele de intrare-iesire;
scopurile si cultura manageriala a concurentilor.
Economia de scara caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si
volumul productiei pe o perioada determinata de obicei 1 an.
In general, aceasta reducere este sub forma unei curbe in dinti (figura 2.2):
Cost
unitar

Q
Cost total

Cost
total

Costuri fixe

Q1

Q2

Q3

Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizari a resurselor prin cresterea volumului productiei.

30

Cresterea costului unitar este rezultatul:

- cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;
- cresterii costurilor de structura (indirecte);
- deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor
managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului
productiei.
Efectele pozitive ale efectului de scara consta in:
- crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;
- cresterea puterii de negociere pe piata de vanzare si pe cea a furnizorilor,
prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor
cantitati mari de resurse materiale.
Efectul de invatare stabileste relatia intre costul unitar si productia cumulata,
din momentul lansarii unei anumite productii. Deci, in acest caz, nu se urmareste
evolutia productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei.
Curba este asemanatoare cu cea a efectului de scara, numai ca, urmarindu-se pe o
perioada mai mare, exista o tendinta de reducere permanenta (figura 2.3):

Cost
unitar

Efectul de invatare este rezultatul:

- cresterii utilizarii capacitatilor de productie;

Figura 2.3

31

- cresterii utilizarii surselor firmei;

- acumularea efectului de experienta.
si are ca efect concurential:
- cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor;
- evitarea amenintarilor concurentilor.
Costul schimbarii defineste cheltuielile suplimentare care apar atunci cand se
renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot sa fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerintele noilor piete;
- stabilirea unor noi relatii comerciale etc.
Efectul costului schimbarii poate sa fie o frana pentru schimbare.
Structura costului de productie influenteaza lupta dintre concurenti din doua
puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe influenteaza, in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora,
ca urmare a cresterii gradului de tehnicitate al utilajelor si echipamentelor.
Pe de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar,
posibilitatea de contracarare fiind reprezentata de cresterea productiei.
Costurile de aprovizionare au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care
o detin (50-80 %) in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in
cazul unor aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.

32

Gradul de concentrare al concurentilor influenteaza lupta de concurenta in

sensul ca daca exista o concentrare, inseamna ca piata va fi dominata de un numar
restrans de concurenti, dupa cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca
nu exista lideri sau grup de concurenti care sa domine (exista asa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip ABC sau
20/80 dupa care actorii se ierarhizeaza conform participarii lor la realizarea unui
indicator (total vanzari, pe o piata, total cumparari etc.).
In acest caz, putem sa avem un grad mai ridicat sau mai redus de
cautare (figura 2.4):
Partea
de piata
cumulata

Partea
de piata
cumulata

100

100

75

75

50

50

25

25

Concurenta

Concurenta
Concentrare
redusa

Concentrare
puternica

Figura 2.4

33

Barierele de iesire-intrare intr-o anumita industrie (piata) influenteaza

semnificativ lupta de concurenta in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenti.
Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice si concurenta va fi puternica, in
sensul ca neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa
sa ramana si sa lupte si invers.
Deasemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice atractia unei anumite
industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare
in alte industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un
stimul pentru parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta.
Barierele de iesire pot sa fie determinate de:
- specializarea

echipamentelor

(necesitatea

renuntarii

la

anumite

echipamente care nu mai pot fi folosite in noua activitate);

- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategica a activitatilor firmei (renuntarea la o
activitate, influenteaza negativ alta activitate).
Scopurile si cultura manageriala a concurentilor influenteaza lupta de
concurenta in sensul ca pot sa o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme
poate sa actioneze pe baza unor logici care accepta lupta si cauta sa o castige sau
care evita lupta.
In acest sens exista:
- logica reusitelor sociale;
- logica plotica;
- logica consumatorista;
- logica ideologica etc.

34

Schematic atractia unui segment de activitate poate fi reprezentata grafic astfel

(figura 2.5):
Concurenti
potentiali

Furnizori

Concurenta in cadrul
segmentului
de activitate strategica

Clienti

Produse
de substitutie
Figura 2.5
Pornind de la esenta modelului, identificarea si evaluarea raporturilor de
forta, un asemenea demers se bazeaza pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de viata in care se afla segmentul de
activitate
In evaluarea pozitiei pe ciclu de viata se impune sa se aiba in vedere
urmatoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada de
timp la alta; de exemplu, ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus
decat al autoturismelor; dupa cum ciclul de viata al autoturismelor s-a redus
de la 5-8 ani, la 3-5 ani in prezent (figura 2.6);
- unele etape pot sa lipseasca;
Exemplu: la skate-board se apreciaza ca nu a existat faza de maturitate

35

lansare dezvoltare

declin

Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu;
Exemplu: bicicleta care cunoaste o revenire spectaculoasa caracterizata si
prin aparitia tipului mountain-bike, care reprezinta vectorul principal.
- relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt
foarte complexe.
Exemplu: in cazul unei afaceri puternic emergente, concurenta poate sa fie
foarte puternica in faza de dezvoltare, urmand sa se reduca in faza de
maturitate, cand emergenta a disparut si cand mai raman numai anumiti
producatori, care mai sunt interesati. De exemplu, in productia de
skate-board, in faza de dezvoltare existau 6-8 producatori puternici, actual
ramanand numai doi.
2. Evaluarea structurala a evolutiei mediului concurential
Evaluarea structurala poate sa aiba in vedere:
- numarul si structura fortelor concurentiale;
- structura propriei activitati;
- structura eforturilor de productie (a costului) etc.

36

3. Evaluarea cauzelor anumitor evolutii

Cauzele evolutiei unei anumite industrii pot sa fie foarte numeroase si se pot
grupa in:
a. schimbarea profilului evolutiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pietei;
c. schimbarea conditiilor de productie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurential;
f. schimbarea mediului politic si administrativ.
2.4.2. Modelul filierei (retelei de productie)
In cazul acestui model de analiza, accentul se pune pe relatiile care au loc
intre diferitele firme in cadrul industriei careia ii apartin. Reamintim ca prin
industrie se intelege dupa conceptia lui M. Porter, mediul concurential al unei firme,
al unei afaceri. Relatiile care apar intre diferitele firme (intre mediile concurentiale
ale acestora) creeaza oportunitati si amenintari. Astfel, cresterea vanzarilor la
firmele situate in aval, pe filiera de activitate va insemna o oportunitate (vor creste
posibilitatile de dezvoltare a propriei oferte), dupa cum la fel se poate aprecia si o
reducere a preturilor la intreprinderile pozitionate in amonte (reducerea
preturilor de aprovizionare). Amenintarile pot sa apara intr-o situatie inversa
(cresterea preturilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii in aval.
Grafic, o filiera (retea) poate fi prezentata astfel (figura 2.7):

37

F1

F2

F3

AMONTE

Firma

Firma
AVAL

Piata finala

Piata finala
Figura 2.7

Intre diferitele intreprinderi nu apar numai relatii de tip vertical, ci si relatii

orizontale, intre intreprinderi care apartin de industrii diferite (filiere diferite). In
acest caz, se spune ca avem o retea caracterizata prin intersectia diferitelor medii
concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
intreprinderi
medii
ale fazelor

Figura 2.8

38

Comportamentul in cadrul filierelor si retelelor

Firmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestora
definesc asa zisele celule ale retelei. Pozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul
retelei defineste stadiul acesteia.
Intre diferitele celule concurentiale in functie de stadiul ocupat apar relatii:
comerciale, economice, tehnice si organizationale.
Relatiile comerciale apar datorita faptului ca o firma este in acelasi timp
furnizor si cumparator, in raport cu anumiti parteneri (cu care stabileste relatii
comerciale).
Relatiile economice sunt rezultatul influentelor care se regasesc in activitatea
economica. De exemplu, o crestere a preturilor in amonte va determina o crestere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie sa gaseasca solutii de contracarare.
Relatiile tehnice apar din necesitatea complementaritatii tehnologiilor
folosite de catre diferitele firme, in sensul ca anumite tehnologii, necesita anumite
materii prime etc.
Relatiile organizationale rezulta din faptul ca fiecare intreprindere este o
organizatie cu scopuri si obiective proprii, pe care cauta sa le realizeze in raport cu
ceilalti parteneri.
Observatie: spre deosebire de modelul M. Porter in cazul metodei filierelor si
retelelor este foarte importanta identificarea relatiei, dar si a cauzelor care o
provoaca respectiv a modului de transmitere a acestora in cadrul filierei.
Relatiile care apar se concretizeaza in aparitia unor perturbatii, care daca au
un efect pozitiv inseamna OPORTUNITATE, iar daca au un efect negativ reprezinta o
AMENINTARE.
In evaluarea perturbatiilor se impun doua nivele de analiza:
originea perturbatiei;
modul de transmitere in cadrul retelei.

39

In ceea ce priveste originea perturbatiilor acestea sunt: perturbatii amonte

si perturbatii aval, dupa locul in care apar si sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE

AVAL

3
Perturbanta aval

Perturbanta amonte
Figura 2.9
Perturbatiile aval pot sa fie:
evolutia cererii;
evolutia preturilor;
evolutia caracteristicilor produselor etc.
Perturbatiile amonte pot sa fie:

evolutia ofertei de resurse (materii prime etc.);

evolutia costurilor (preturilor de aprovizionare);
evolutia conditiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
In ce priveste modul de transmitere a perturbatiilor, acesta poate sa fie fara
sau cu modificari, in functie de existenta anumitor surse de putere (raporturi de
putere) in cadrul retelei.
Prin putere in cadrul retelei se intelege capacitatea unei intreprinderi de a
influenta celelalte intreprinderi din filiera.
In evaluarea puterii in filiera trebuie sa avem in vedere ca:
puterea nu este repartizata egal intre membrii filierei;

40

 existenta unui raport de putere nu inseamna si o transmitere automata

(mecanica) de perturbatii.
Existenta unui centru de putere, poate sa fie rezultatul:
gradului de concentrare relativa;
De exemplu, o firma caracterizata printr-un grad de centralizare puternica a
activitatii de aprovizionare, poate sa obtina anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul si valoarea cererilor, fata de situatia in care cererea
ar fi dispersata pe diferite centre de gestiune.
marimii firmei;
posibilitatilor de a controla intrarile si iesirile;
O firma care dispune de o retea de distributie proprie, poate sa controleze mai
bine vanzarile en detail, fata de situatia in care, ar exista un intermediar
intre producator si detailisti.
importantei stadiului firmei pentru filiera de activitate si care se poate
pozitiona la nivelul: pietei, al productiei, al cercetarii-dezvoltarii etc.;
De exemplu, in cazul produselor McDonalds rolul esential il au
detailistii, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse,
dupa cum in cazul produselor Nike, rolul esential il detine activitatea de
cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai ramas la nivelul firmei
Nike.
existentei (absentei) fenomenului de substitutie;
capabilitatii de mobilitate in cadrul filierei etc.
In identificarea polului de putere se recomanda cateva reguli:
- se examineaza mai intai performantele si influentele care pot sa apara;
- pe baza acestor evaluari se identifica unde exista un pol de putere si mai
ales intensitatea acestuia.

41

Cele mai cunoscute metode de evaluare a performantelor sunt:

a. evaluarea pe baza evolutiei indicatorilor de performanta: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticala a costului in cadrul filierei;
c. structura verticala (partajarea) a profitului (profitabilitatii).
Fr. Bidault arata ca in functie de performantele unui centru de putere si de
intensitatea dominarii pot sa existe patru situatii (tabel 2.4): [15]
puternica

Dependenta

Dependenta

defavorabila

favorabila

redusa

DOMINAREA

Tabel 2.4

Independenta

Independenta

relativ defavorabila

relativ favorabila

reduse

mari

PERFORMANTELE

Puterea poate sa fie rezultatul: competentei, a partii de piata, a gradului de

diferentiere, a profitabilitatii, a calitatii etc. O influenta deosebita poate sa apara si din
influenta politica in sensul de politica economica, de capabilitatea de a coordona
(conduce).
Identificarea performantelor in cadrul retelei se bazeaza pe urmatoarele
intrebari:
Ce asteapta filierele?
Ce asteapta reteaua?

42

 Ce asteapta retelele concurentiale?

Sunt necesare schimbari si in ce consta acestea?
Este necesara abandonarea unei filiere pentru o celula din cadrul retelei?
Performantele unei firme in cadrul retelei, ca si ale retelei in general depind de:
performantele fiecarei componente si de calitatea relatiilor in cadrul retelei (calitatea
coordonarii, posibilitatile de reglare etc.)
Evaluarile pe baza metodei filierei (retelei) sugereaza anumite posibilitati de
actiune strategica cum ar fi:
integrarea totala;
integrarea partiala;
integrarea discontinua;
deplasarea in cadrul filierei (retelei);
renuntarea (abandonul) etc.
2.4.3. Modelul arenei strategice
Prin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la
satisfacerea aceleasi nevoi de baza.
Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate
(concurenta) in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte
cazuri decat cele definite prin substituibilitate si complementaritate.
Exemplu: arena strategica a productiei de resurse energetice poate sa fie
(tabel 2.5):

43

Echipamente
Productie
Distributie

Nucleara
Turbine

Petrol
Echipament

Gaz
Echipament

Tabel 2.5
Carbune
Echipament

nucleare
Centrale
Retele

petrolier
Rafinarii
Transport in

pentru gaz
Lichefiere
Retele

minier
Extractie
Transport in

detaliu

detaliu

Toate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o

anumita firma.
Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei
duble determinari:
- existenta obiectiva a unor interdependente;
- sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate si de aici un
sentiment de nesiguranta (de indoiala). De exemplu, industria nucleara si
petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. Prin urmare, progresele
in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime si
aceasta din cauza ca puterea in cazul carbunelui este detinuta de cei care au
controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.
In ce priveste prima determinare, lucrurile sunt clare, relatiile aparand in cadrul
filierelor

(pe

verticala)

si

intre

filiere

(pe

orizontala)

determinate

de

interdependentele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se
iau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in
cazul unor industrii emergente, cand intrarile concurentiale sunt foarte numeroase,
datorita perceptiei castigului, iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.
Analiza concurentiala in cadrul modelului arenei strategice presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizata.
44

Etapa 2. Identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie: prin

oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, in
raport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale.
Etapa 4. Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru
imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie favorabila).
Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din
punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.
Etapa 5. Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie:
riposta altei firme analizate fata de concurenta;
riposte ale concurentei fata de firma.
Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi
segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica.
Observatii:
1. Modelul arenei strategice este foarte eficient in cazul unor firme foarte
mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza
interdependentele si deci au loc actiuni strategice.
Exemplu: productia de energie, productia informatica etc.
2. De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei (intre arene).
3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situatii
existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.

In concluzie, analizand cele 3 modele se poate spune ca daca Modelul Porter

pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune

45

accentul pe relatiile care apar intre firme (industrii) in cadrul filierei, modelul arenei
strategice pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor (atractivitatii
mediului) folosind abordari diferite (figura 2.10).
AMONTE

FILIERA

Aprovizionare

Furnizori

Substitutie

Concurenta
directa
si potentiala

Substitutie

Clienti
PORTER

Desfacere
AVAL

ARENA STRATEGICA

Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie sa se tina seama atunci cand se
diagnosticheaza mediul concurential al unei firme.
Modelul de analiza strategica a mediului concurential propus de catre autori
porneste de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigura abordarea cea
mai sistematizata si sistemica, imbogatit si cu alte influente. Important este faptul ca
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecarei influente sectoriale urmand ca
intr-o etapa ulterioara sa se realizeze o evaluare sistemica si o sinteza la nivelul
mediului concurential (figura 2.11).

46

Alti
factori

Produse
de substitutie

Puterea
Publica
(Statul)

Piata
furnizorilor

Concurenta
in cadrul
S. A. S.

Piata
de desfacere

Progresul
tehnic

Concurenti
potentiali

Sistemul
financiarbancar

Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influente au devenit semnificative si capata un rol hotarator (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiva a diferitelor influente concurentiale, permite o
pozitionare a firmei din diverse puncte de vedere: piata, concurenta etc.;
3. in retinerea oportunitatilor si amenintarilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- sa fie semnificative;
- sa nu fie prea numeroase, altfel sufoca evaluarea;
- sa predomine oportunitatile;
- sa predomine acele activitati esentiale pentru firma, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotaratoare pentru o anumita situatie
(exemplu: progresul tehnic, piata de aprovizionare etc.).

47

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE SI INSTRUMENTELE

ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI
Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifica, care este
asemanatoare unei analize obisnuite, in principiu, dar care se si deosebeste
fundamental din cel putin 5 considerente:
1. Neputandu-se aborda, cu aceeasi intensitate, concomitent toate activitatile
firmei, este necesara stabilirea unor ierarhizari si prioritati;
2. Fiind o analiza strategica se urmareste prioritar modul de realizare a
finalitatiilor, a scopurilor firmei, ca premisa esentiala a unei dezvoltari pe
termen lung;
3. In analiza strategica, analiza evolutiilor viitoare este esentiala;
4. Este necesara punerea in valoare a relatiei care exista intre nevoia unui
client manifestata pe o anumita piata fata de un anumit produs al
firmei;
5. Este necesara compararea atuurilor firmei cu atractiile mediului
concurential, respectiv cu atuurile concurentei pentru a se identifica
tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica.

3.1. Segmentarea strategica

Este o activitate initiala considerandu-se ca este prima decizie strategica care
se asteapta si prin care se cauta sa se stabileasca relatia cauzala: piata produs
tehnologie.
Segmentarea strategica poate fi definita ca o analiza prin care se regrupeaza
activitatile elementare ale firmei, dupa omogenitatea factorilor cheie de succes
urmarindu-se trinomul piata produs tehnologie.

48

Segmentarea strategica are doua scopuri majore:

1. Identificarea diferitelor grupe de activitati ce structureaza firma din punct de
vedere al posibilitatilor de actiune strategica.
2. Evaluarea organizarii structurale si procesuale si a sistemului de informare
strategica, din punct de vedere al asigurarii coerentei si complementaritatii
care trebuie sa existe intre diferitele segmente identificate si intre acestea si
organizarea generala a firmei.
Segmentarea strategica este diferita de segmentarea de piata (de marketing) desi
se bazeaza pe aceasta, in sensul ca o include. Astfel, segmentarea de piata are drept
finalitate identificarea segmentelor de piata care urmeaza a fi satisfacute de catre
firma, segmentarea strategica identifica segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piata (unul sau mai multe) (figura 3.1).

P I ATA

FIRMA

Segment
de actiune
strategica

Segmente
de piata

Segment de
activitate interna
Figura 3.1.

49

Segmentarea de piata este fondata pe criterii care rezulta din comportamentul

cumparatorilor, al evolutiei cererii si ofertei si al concurentei in timp ce segmentarea
strategica se bazeaza pe langa aceste criterii si pe:
- elementele de valoare pentru cumparator;
- sursele de avantaj concurential;
- modul de impartire al resurselor tehnologice si de cost.
3.1.1. Elementele segmentarii
Segmentul de piata (SP) caracterizeaza comportamentul cumparatorilor si
vanzatorilor ce se diferentiaza dupa comportament si cerere.
Segmentul de activitate strategica (SAS) este caracterizat prin existenta mai
multor segmente de piata care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes
asemanatori si care impart resursele firmei si savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de
activitate strategica mai este cunoscut sub denumirea de domeniul de activitate
strategica (DAS). De exemplu, productia de paltoane barbatesti in cadrul unei
intreprinderi de confectii.
Baza de activitate strategica (BAS) este un segment de activitate format din
unul sau mai multe segmente de activitate strategica care impart aceleasi resurse,
efecte de imagine, savoir-fair-ul, costuri interne, complementaritatea gamei
ofertei etc. De exemplu, productia de confectii pentru barbati.
Microsegmentul de piata este o parte a segmentului de piata care se
caracterizeaza prin existenta unor clienti foarte omogeni. Productia de paltoane
barbatesti, de lux reprezinta un minisegment al pietei paltoane barbatesti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat
printr-un atuu si care asigura un avantaj concurential. Valorificarea nevoii de
calitate crescuta prin posibilitatile tehnologice si de creatie ale firmei, reprezinta
un factor cheie de succes pentru firma.

50

Avantajul concurential este o suma de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuseste sa valorifice mai bine o oportunitate sau sa evite o amenintare, in raport cu
un concurent sau cu concurentii. Existenta unui prag de rentabilitate scazut (marja de
siguranta mare), fata de concurenti, reprezinta un avantaj concurential in cazul
reducerii cererii pe piata. In acest sens putem exemplifica cu situatia firmelor
romanesti care au fost proiectate sa fie eficiente in conditii de trei schimburi, fata de
o situatie normala cand se conditiona existenta eficientei, in raport cu concurenta in
regim de doua schimburi. Aceasta a facut ca in conditiile caderii cererii
majoritatea firmelor romanesti sa intre in pierderi.
Schematic, relatia dintre diferite nivele de agregare a segmentarii poate sa fie
prezentata sub forma (figura 3.2):
Baza de activitate
strategica

Segmente de
activitate strategica

Factori cheie de succes

asemanatori
Segment
de piata

Segment de piata

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Figura 3.2
Identificarea corecta a diferitelor nivele de agregare a segmentarii este
importanta deoarece:

51

- permite structurarea strategica corespunzatoare a firmei;

- asigura identificarea tipului de strategie corespunzator.
Astfel:
- in cazul microsegmentelor de piata vom avea strategii client, in care
tinta o va reprezenta clientul;
- in cazul segmentelor de piata vom avea strategii de piata, in care tinta o
reprezinta piata;
- in cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate
strategica) vom avea strategii de activitate, in care tinta o reprezinta piata
nevoia si tehnologia;
- in cazul bazelor de activitate strategica vom avea strategii orizontale,
in care tinta o reprezinta complementaritatea activitatilor strategice.
3.1.2. Metode de segmentare
Segmentarea strategica este o operatie foarte dificila, care se bazeaza pe
folosirea unor criterii care, alese incorect, pot sa determnine segmente de activitate
false, fara impact strategic.
Exista doua tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive
Metodele analitice
Se bazeaza pe parcurgerea succesiva a unor etape, deducandu-se anumite
concluzii privind posibilitatile de grupare a diferitelor activitati.
Principalele etape in cazul unei metode analitice sunt:

52

1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare (tehnologii, produse,

cumparatori etc.).
Rezulta: microsegmentele si segmentele de piata.
2. Identificarea si cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate
elementara.
3. Gruparea activitatilor elementare (segmentelor de piata) dupa asemanarea
factorilor de succes.
Rezulta: segmentele strategice de actiune.
4. Analiza modului de impartire a resurselor si a savoir-fair-ului intre
diferitele segmente strategice de actiune.
Rezulta: bazele de activitate strategica.
1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare
O activitate elementara se caracterizeaza prin 3 dimensiuni:
- client
- produs
- tehnologie
Deci, identificarea activitatilor elementare se face pe baza intrebarilor:
- Ce tehnologii folosim?
- Ce produse oferim cu acestea?
- Carte sunt clientii acestora?
Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubla intrare (tabelul 3.1).

53

Tabel 3.1
Produsul
Tehnologia

Produsul j

Produsul x

Clientul k

...

Clientul l

...

.
.
.

...

...

...

...

Din combinatiile posibile: tehnologie produs client pot sa apara mai multe
tipuri morfologice de intreprinderi:
- Intreprinderi cu: - putine tehnologii
- multe produse
- multi clienti
- Intreprinderi cu: - multe tehnologii
- putine produse
- multi clienti
- Intreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- putini clienti
- Intreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clienti
In acest caz exista asa zisa nisa strategica.
- Intreprinderi cu: - multe tehnologii

54

- multe produse
- multi clienti
2. Identificarea factorilor cheie de succes
Se apreciaza ca principalii factori de succes se gasesc in domeniile: pret, profit,
cost, diferentiere, satisfacerea nevoilor, forte concurentiale. Relatiile dintre acestea se
pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]
Forte
concurentiale
Satisfactie

Pret

Diferentiere
(Calitate)

Profit
Cost

Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, exista doua grupe de surse ale avantajului
concurential:
- surse legate de cost;
- surse legate de diferentiere.
Pornind de la sursele avantajului concurential, pentru identificarea factorilor
cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza lantului vertical al valorii: conceptie - productie distributie;
- Analiza componentelor diferentierii si/sau ale costului.

1. Analiza surselor de valoare pentru cumparator

55

Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumparator, in

mod constient sau inconstient. Cumparatorul poate sa fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumparator se poate regasi in domeniul:
- calitatii ofertei;
- calitatii produsului;
- timpului de livrare;
- pretului etc.
Identificarea surselor de valoare poate fi obtinuta prin chestionarea pietei sau
Conceptie
prin aprecierile expertilor, folosindu-se o intrebare de genul: Care sunt, in ordinea
importantei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastra
Logistica intrare
(cumparator)?
Operatia 1
2. Analiza lantului vertical al valorii: conceptie productie distributie.
Analiza lantului vertical se realizeaza in doua
etape: 2
Operatia
Etapa 1 Se construieste filiera de productie a produsului (figura 3.4)
Operatia
3 a activitatilor firmei
Etapa 2 Se construieste filiera de productie
detaliata
pentru produsul respectiv (figura 3.5)

Operatia n
Logistica iesire
Marketing si
Comercializare
Service-ul
Management

56

Figura 3.5

Conceptie
Productie
Asamblare
Ambalare
Distributie
Figura 3.4

Pentru fiecare etapa se evalueaza sursele posibile de avantaj concurential si

natura acestora: diferentiere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)

Tabel 3.2

57

Etapa

Sursa de avantaj

Diferente

Cost

utilaj performant

Resurse
umane financiare

1
2
.
.
.
-

.
.
.
*

management performant

Observatii: Si in acest caz evaluarile trebuie sa aiba in vedere asteptarile

clientilor.
3. Analiza componentelor diferentierii si /sau ale costului
Se apreciaza ca exista: doua surse majore de diferentiere si doua surse majore de
rationalizare a costului.
In cazul diferentierii avem:
- savoir-fair-ul tehnologic;
- savoir-fair-ul de marketing.
In cazul costului avem:
- costul unitar al factorilor de productie;
- randamentul de utilizare al factorilor de productie.
Observatii:
1. intre aceste surse generice exista o stransa interdependenta;

58

2. evaluarea depinde de capacitatea manageriala si modul de creare a valorii

pentru client (figura 3.6);
3. evaluarea trebuie sa fie multidisciplinara.
Capacitatea manageriala

Capacitatea
de marketing

Capacitatea
tehnologica

Randament
factori

Cost
factori

Reducerea
relativa
a costurilor

Dezvoltarea
diferentierii

Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6

Deci, identificarea si evaluarea factorilor de succes presupune:

1. identificarea si retinerea (analizarea) de catre experti a surselor de valoare
pentru clienti;
2. analizarea modului in care fiecare stadiu al lantului vertical poate sa creeze
un avantaj concurential;
3. stabilirea originii acestor avantaje concurentiale.
Pentru punerea in evidenta a factorilor de succes se poate folosi o schema de
forma (figura 3.7):

59

Factori de
evaluare
1
2

Etapa

Sursa
de avantaj

4
5

Diferente

Cost

Resurse
umane financiare
*
*

Figura 3.7

3. Regruparea activitatilor elementare in segmente de activitate strategica (SAS)

Regruparea se face in functie de omogenitatea (asemanarea) factorilor de
succes.
Observatii:
1. exista totdeauna un subiectivism in aprecierea omogenitatii factorilor cheie
de succes;
2. in acest moment se poate spune ca se fundamenteaza o prima decizie a unei
analize strategice;
3. se recomanda ca sa se analizeze si modul de repartizare al resurselor in
cadrul aceluiasi segment de actiune strategica (este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evaluarilor).
4. Gruparea segmentelor strategice de activitate in baze strategice de
actiune
Identificarea bazelor de activitate strategica are in vedere impartirea
(repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuala si
potentiala, intre diferitele segmente strategice de activitate.
Observatie: Cheltuielile generale (costurile de structura) ale firmei nu se
folosesc in aceasta fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeasi baza de

60

activitate strategica, repartizandu-li-se aceleasi costuri (costurile generale). Celelalte

categorii de costuri comune se pot folosi in gruparea in baze de activitate strategica.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaza in mai multe
etape. Intr-o prima etapa se stabilesc repartizarile intre segmentele strategice doua
cate doua (tabelul 3.3).
Intre SAS x si

Repartizare

Repartizare

SAS y
Conceptie
Logistica intrare
Op 1

resurse

Savoir-faire

Tabel 3.3.
Repartizare
Altele

*
*

...
Op n
Logistica iesire
Marketing si
comercializare
Service
Management

*
*

*
*

*
*

*
*

Repartizarea resurselor se refera la:

- reducerea costurilor;
- accesul la aceeasi tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea savoir-fair-ului se analizeaza din punct de vedre al:
- marketingului;
- tehnologiilor;
- managementului.
Repartizarea Altor resurse in principiu se refera la:
- complementaritatea gamelor de productie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurentiala;

61

- alte relatii interne.

In final, se poate construi un tablou cu dubla intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.

SAS1

...

SASi

...

SASm

SAS1

...
SASi

...
SASm

Resurse:
- Actuale
- Potentiale
Savoir-fair:
- Actuale
- Potentiale
Altele:
- Actuale
- Potentiale

Metode intuitive de segmentare

Se bazeaza practic pe aceeasi succesiune de faze, numai ca evaluarile se fac mai
rapid si mai formal.
Deosebirile esentiale constau in:
- modul de efectuare al gruparilor;
- simplificarea realizarii fazelor.
62

Deci, in acest caz vor exista etapele:

1. Identificarea si evaluarea activitatilor elementare (segmentele de piata)
2. Gruparea in segmente strategice de activitate care se face prin evaluari
succesive in sensul ca:
- se stabileste o structura de principiu;
- se modifica prin imbunatatiri succesive (iterative).
3. Gruparea in baze de activitate strategica care se face tot iterativ urmand
aceleasi 3 mari probleme ale impartirii:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legaturi.
Utilitatea segmentarii poate fi evidentiata din diverse puncte de vedere. Astfel:
- permite gasirea unor modalitati de actiune, iar factorii de succes permit
identificarea unor criterii de evaluare;
- permite gasirea structurilor de activitate ale firmei, putandu-se face si
comparatii intre ele;
- identificarea factorilor cheie de succes asigura stabilirea unor prioritati in
analiza si actiune;
- se identifica conexiunile care pot sa apara (exista) intre diferitele activitati
ale firmei;
- discutiile si evaluarile de grup identifica noi posibilitatti de actiune si/sau
noi abordari manageriale la nivelul firmei.

B. Matricea elaborata de Boston Consulting Group

Matricea BCG pozitioneaza segmentele de activitate strategica in functie de
situatia lor prin prisma a doua dimensiuni: cota de piata relativa, pe de o parte si rata
de crestere a pietei, pe de alta parte.

63

- Cota de piata relativa informeaza asupra pozitiei concurentiale a fiecarui

domeniu de activitate strategic al intreprinderii. Ea se calculeaza raportand cota de
piata a intreprinderii la cota de piata a ansamblului concurentilor, a concurentilor
principali sau chiar numai a concurentului principal. In practica, numarul
concurentilor luati in considerare trebuie, inainte de toate, sa depinda de distributia
cotelor de piata.
Cota de piata relativa este preferata cotei de piata in valoare absoluta pentru
ca ea lamureste asupra adevaratei pozitii concurentiale a intreprinderii, masurata in
cote de piata. Semnificatia cotei de piata in valoare absoluta depinde de structura
pietei. O intreprindere poate fi lider cu 4% pe o piata foarte atomizata si, cu aceeasi
cota de piata, poate sa aiba o pozitie putin semnificativa pe o piata concentrata.
Exemplele de calcul a cotei de piata relativa din figura 3.35 arata in acelasi timp atat
influenta structurii sectorului, cat si diversele posibilitati de calcul a cotei de
piata relative luand ca punct de referinta ansamblul concurentilor, concurentii
principali sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, daca avem in vedere datele din tabelul 3.8, putem construi
urmatoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS
SAS 1
SAS 2
SAS 3
SAS 4
SAS 5
SAS 6

Rata de crestere
0%
+25 %
+15 %
Cresterea
pietei
+23
% (atractii)
-5 %
+30
-8 SAS2
%
20
15%

Cota de piata relativa

4
8
4
0,25
1
0,20
SAS4
10%

SAS3
20%

10
0

SAS1
30%

-10
10
+

SAS5
20%

SAS6
5%

4
1
0,2
Cota de piata relativa (atuuri)
64
--

Figura 3.35

0,1

% cifra de afaceri
30 %
15 %
20 %
10 %
20 %
5%

Cota relativa de piata informeaza de asemenea asupra structurii costurilor

domeniului de activitate strategic si asupra lichiditatilor degajate de catre acesta.
Liderul este in general cel care realizeaza marjele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai scazute datorita avantajelor legate de economiile de
scara si de efectele experientei. Liderul este cel care in acelasi timp beneficiaza cel
mai mult de efectele productiei de serie si se situeaza mai bine pe curba experientei.
Comparand aici cota de piata si volumul cumulat al productiei, liderul va fi cosiderat
ca avand mai multa experienta. In plus, pretul de piata permite, in general,
intreprinderii avand pozitia concurentiala cea mai nefavorabila sa supravietuiasca
desi are costuri mult superioare costului practicat de lider. In consecinta, cota de piata
relativa este un indicator de importanta al lichiditatilor degajate de catre domeniul de
activitate strategic.
- Rata de crestere a pietei este considerata ca un indicator de atractie a
acesteia. Ea informeaza asupra nevoilor de lichiditati care vor fi solicitate de catre
domeniul de activitate strategic. Intr-adevar, rata de crestere anuala a pietei
influenteaza direct rata de crestere a investitiilor necesare pentru mentinerea si
dezvoltarea unei pozitii concurentiale cucerite. Cu cat rata de crestere va fi mai
puternica, cu atat nevoile de finantare a activelor imobilizate si, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contra, o piata stabila nu implica decat
putine reguli de finantare noi si daca ea este in descrestere, chiar sunt avute in vedere
vanzari de active.

65

De exemplu, putem avea urmatoarele structuri concurentiale (tabel 3.9):

Tabel 3.9
Sector atomizat
Numar de concurenti

Cotele de piata ale intreprinderii

100
Intreprinderea 1:
Intreprinderea 2:
Intreprinderea 3 :
Intreprinderea 4:
Intreprinderea 5 la 70:
Intreprinderea 71 la 100:

Cota de piata medie a tuturor

intreprinderilor
Cota de piata medie a principalilor
concurenti ai intreprinderii 1
Cota de piata relativa a liderului in
raport cu cea a tuturor
concurentilor
Cota de piata relativa a liderului in
raport cu principalii concurenti
Cota de piata a liderului in raport
cu concurentul principal

Sector concentrat
4%
3,5%
3,5%
3%
66%
20%

5
Intreprinderea 1:
Intreprinderea 2:
Intreprinderea 3:
Intreprinderea 4:
Intreprinderea 5:

1%

40 %
30 %
20 %
6%
4%

20 %

Intreprinderile 2, 3 si 4
(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %

Intreprinderile 2 si 3
(30 + 20)/2 = 25 %

4/1 = 4%

40/ 20 = 2%

4/3,3 =1,1%

40/25= 1,6 %

4/3,5 =1,1 %

40/30 =1,3 %

Matricea BCG pozitioneaza deci domeniile de activitate strategice in patru

mari pozitii (vezi figura 3.36), limitele retinute in general fiind 10% pentru rata de
crestere a pietei, sau rata de crestere medie a activitatilor intreprinderii, si valoarea
pivot 1 pentru cota de piata relativa:
"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde cresterea
este redusa, nevoile de finantare sunt, deci, limitate; in schimb, pozitia
de lider face din aceste activitati surse de degajare de lichiditati
importante.
"Vedete"

reprezinta

domenii

care

creeaza

resurse

financiare

importante care permit finantarea nevoilor generate de crestere a pietei.

Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare
in lichiditati. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activitatilor.
"Vedetele" se situeaza in faza de crestere si vor deveni "vaci de lapte".
Ele contribuie la crestere si se autofinanteaza intr-o mare masura.

66

 "Povara" sunt domenii de activitate strategice imbatranite pentru care

intreprinderea n-a stiut sa se impuna in ceea ce priveste cota de piata.
Ele se caracterizeaza printr-o dubla absenta de nevoi si de degajari de
lichiditati. Ele nu aduc intreprinderii nici crestere, nici marja.
"Dilema" sunt domenii de activitate strategica cu puternica rata de
crestere, dar pentru care intreprinderea n-a reusit inca sa cucereasca
pozitii concurentiale dominante. Aceste domenii de activitate strategica
necesita resurse financiare pentru a-si asigura dezvoltarea. Ele
contribuie la cresterea intreprinderii si necesita lichiditati. Termenul de
dilema face referire la alegerea strategica care se impune intreprinderii:
fie sa investeasca pentru ca domeniul de activitate strategic sa devina o
vedeta, fie sa opreasca investitiile. Daca intreprinderea refuza sa aleaga,
dilemele vor deveni poveri.
Dinamica
pietei
30

Dilema

Vedeta

Nevoie de lichiditati

Echilibru de lichiditati
sau excedent

10%
Vaca de lapte

Povara

Echilibru de lichiditati
sau nevoie neta

Surplus de lichiditati

0
10

0
Cota relativa de piata

Figura 3.36
Pe plan financiar, portofoliul trebuie sa se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategica fiind in situatii complementare. Putem sa
reprezentam circuitul de finantare al matricii BCG precizand ca "vacile de lapte"
67

trebuie sa finanteze dezvoltarea "dilemelor" si transformarea lor in "vedete". Vedetele

vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor sa ajunga
"poveri".
Este necesar sa se evite concentrarea activitatii intr-o singura zona. O
concentrare puternica in zona vacii de lapte este semnul unui slab potential de
crestere pe termen lung, chiar daca pe termen scurt aceasta pozitie asigura o puternica
rentabilitate.
Fiecarei situatii, in matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii
generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adica
sa se mentina fara sa investeasca, este in general preferabila. Pentru "vedete", o
strategie de consolidare (intarire sau de mentinere a pozitiilor castigate) constand in a
investi in ritmul pietei, este cea mai indicata. Pentru "dileme" alternativele strategice
sunt fie investitiile care trebuie sa permita sa evolueze domeniul de activitate
strategica spre "vedete", fie renuntarea, daca intreprinderea considera ca nu dispune
de resursele necesare, fie segmentarea care consta in focalizarea asupra unui sector
de piata si cucerirea pe acesta a unei pozitii concurentiale credibile. Pentru "poveri"
alegerea este impartita intre retragerea investitiilor si mentinerea fara investiti daca
domeniul de activitate strategica este util, de exemplu pentru imaginea intreprinderii.
Dinamica
pietei 30

Vedeta

Dilema

Intarire si investitii
Mentinere

Retragerea investiitlor
Investire
Segmentare

10
Vaca de lapte

Povara

Mentinere fara investitii

Mentinere fara investitii

Restrangerea investitiilor

0
10

Figura
3.37
68

0
Cota de piata relativa

Matricea BCG, a fost in timp sau in perioade diferite foarte utilizata si foarte
criticata.
Utilizarea sa de catre numerosi consultanti si de catre intreprinderi de toate
dimensiunile se bazeaza pe mai multe motive:
- excelenta integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investitiilor) si financiare (finantarea inalta sau scazuta a bilantului);
- caracterul vizual si sintetic care permite reprezentarea simultana a unor
activitati foarte numeroase in cazul unui portofoliu al intreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care da conducatorului o grila de analiza
comprehensibila a alegerilor sale majore.
Reversul medaliei este constituit de criticile care prezinta o evidenta
pertinenta, mai multe aspecte fiind scoase aici in evidenta:
- manipularile pe care matricea le permite, mai ales schimband piata de
referinta, avand ca efect modificarea cotei de piata relativa si deci si pozitia
din matrice;
- reducerea abuziva a problemelor strategice ale intreprinderilor la doua
dimensiuni, acestea fiind masurate prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
- referirea exclusiva la piete unde fenomenul experientei este verificat si
ignorarea situatiilor unde concurenta nu se face prin costuri, ci prin calitate,
serviciu sau inovatie tehnologica;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele
anilor de crestere puternica, la sfarsitul "Celor treizeci de ani gloriosi",

69

inainte de 1970. Pentru a se dezvolta in aceasta epoca pentru a lansa noi

SAS-uri, intreprinderile trebuiau sa investeasca. Ori, capitalurile, pe piete,
erau foarte cerute de catre investitori. Previziunea consta, in aceste conditii,
in sugestia de a avea numeroase SAS-uri in "vaci cu lapte", de natura sa
autofinanteze investitiile. Dar, dupa schimbarile de conjunctura, dupa
primul soc petrolier, aceasta sugestie nu mai era de actualitate. Intr-adevar,
proiectele de investitii deveneau mai putin numeroase, deci costul
capitalului scadea. Era mult mai rezonabil sa imprumuti banii care abundau
pe piete (petrodolari) si sa profiti de efectul de levier, decat sa cresti
rentabilitatea.
Totusi matricea BCG are inca anumite atuuri, daca se au in vedere tipurile de
industrii pe care le evidentiaza: fragmentat (in dilema), specializat (in vedeta), de
volum (in vaci cu lapte), impas concurential (in povara).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurential (fragmentat, specializare,
volum, impas), o intreprindere are, teoretic, de ales intre 3 comportamente strategice.
Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decat concurentii. Sectoarele de volum
si de specializare sunt in mod particular propice acestui comportament, pentru ca
avantajul obtinut este stabil.
2. Schimbarea regulilor jocului fara a transforma natura sistemului. Aceasta
este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidand leaderul. O asemenea
strategie este relativ usoara in sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viata ale
produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. In industriile de volum
sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesara
stapanirea de noi baze de experienta sau schimbarea valorii percepute de clienti.

70

De exemplu, in industria ceasurilor care era un sector concurential de

specializare, firma Swatch a urmat aceasta strategie: modificand valoarea perceputa a
produsului si creand ceasul ca obiect de moda si de sport. Swatch a fondat in acelasi
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea productiei, gratie unui sistem de
capace din plastic si reducerii numarului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Aceasta strategie implica schimbarea
regulilor jocului pentru a face sa evolueze activitatea spre un sector concurential
mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cand regulile jocului
concurential nu-i permit firmei sa fie competitiva si atunci cand o intreprindere are
forte speciale.
In sectoarele aflate in impas concurential, strategia de transformare ar parea
ideala. Transformarea se bazeaza pe o inovatie radicala a produsului si/sau a
procedeului, care in general, nu intereseaza decat anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticla pentru bauturi este tipic pentru o industrie in
impas concurential. BSN a transformat o parte din sistem punand la punct ambalajele
de sticla usoara pentru bere si bauturi racoritoare, ridicand astfel, gratie acestei
inovatii tehnologice, noi bariere.
In sectoarele fragmentate, strategiile de transformare cauta sa creeze avantaje
durabile si protejate in scopul convertirii sistemului in specializare sau in volum.
Strategiile de transformare necesita un dublu demers:
- anticiparea

evolutiilor

naturale,

cum

ar

fi

cererea,

tehnologia,

comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovatii (aceste inovatii pot fi utilizate
pentru accelerarea evolutiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurentiale in care este
angajata intreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategica) si

71

mai buna intelegere a regulilor jocului. Aceasta tipologie permite, de asemenea,

evolutia surselor de diferentiere si dinamica costurilor, in vederea anticiparii trecerii
de la un sistem la altul.
Dupa P.A. Buiges [23], evolutia unui sector concurential urmeaza ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform careia orice sistem
concurential ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificata inca. Dimpotriva, X.
Gilbert si P. Strebel [15] arata ca o industrie trece prin alternanta fazelor de inovatie
cu cele de standardizare si ca vechile industrii gasesc surse de intinerire.
3.4.2. Matricea Mc Kinsey
Numita in egala masura si matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiza multicriteriala se bazeaza pe reprezentarea domeniilor de
activitate strategica in functie de doua dimensiuni, atractia pietei pe termen mediu
(diagnostic extern) si forta competitiva sau pozitia concurentiala (diagnostic
intern).
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. definirea criteriilor de evaluare a atractiilor pietei si ale fortei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atractiilor pietei si fortei competitive, totalul
ponderarilor fiecarei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica prin raportarea la
criterii, pe o scala de la 1 (atractie sau forta competitiva scazuta) la 5
(atractie sau forta competitiva puternica);
4. calcularea unei valori ponderate a atractiei si a fortei competitive pentru
fiecare domeniu de activitate strategica;
5. localizarea fiecarui domeniu de activitate strategica pe grila
Mc Kinsey; suprafata cercurilor este proportionala cifrei de afaceri

72

realizata, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaza cota parte din
piata;
6. pozitionarea strategica in functie de situatia fiecarui domeniu de
activitate strategic in matrice.
Metoda poate fi ilustrata prin exemplul care urmeaza. Tabelul 3.10 prezinta,
cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategica,
criteriile atractiilor sectorului si ale fortei competitive nefiind decat indicative. Este
de la sine inteles ca aceste criterii variaza de la o intreprindere la alta si ca ele trebuie
sa fie definite de catre persoane din interior sau din exterior dar care sa cunoasca bine
caracteristicile concurentiale ale sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale
atractiilor sectorului si ale fortei competitive; cele trei domenii de activitate strategica
apartin unuia dintre cele noua cazuri astfel definite. Talia cercurilor este
proportionala cu cifra de afaceri realizata de catre domeniul de activitate strategic.
Unghiul intern din cerc vizualizeaza cota de piata (figura 3.38).

ATRACTIILE
PIETEI
Puternice

3,7 3,66

2,33

1,6

1
5
4,1

SAS2
(51% din CA)
Cota de piata 20 %

Medii

3,66
3,1

SAS1
(35% din CA)
Cota de piata 40 %

2,33

Slabe
SAS3
(14% din CA)
Cota de piata 10 %

Puternica

Medie

Figura 3.38
73

Slaba

1,5
1
FORTA
COMPETITIVA

74

Tabel 3.10
SAS 1

SAS 2

SAS 3

Ponderea Nota P*N

Ponderea Nota

P*N

Ponderea Nota P*N

talia pietei

0.1

0.4

0.1

0.4

0.1

0.2

rata de crestere

0.2

0.4

0.25

0.2

0.2

nivelul de pret

0.2

0.6

0.05

0.25

0.05

0.05

rentabilitate sector

0.2

0.8

0.25

0.2

0.4

solvabilitate clienti

0.15

0.45

0.05

0.25

0.1

0.1

presiuni ecologice

0.05

0.15

0.05

0.15

0.05

0.1

Constrangeri legale

0.05

0.15

0.25

0.15

0.3

climat social

0.05

0.1

0.15

0.15

Nota atractiei

3.1

4.1

1.5

forta competitiva

ponderea nota

P*N

ponderea

nota

P*N

ponderea nota

P*N

Cota de piata

0.15

0.6

0.1

0.3

0.1

0.2

Rata de crestere

0.15

0.3

0.2

0.8

0.15

0.15

calitatea produselor

0.1

0.3

0.05

0.25

0.05

0.05

gama de produse

0.15

0.6

0.25

0.2

0.4

imaginea marcii

0.05

0.15

0.05

0.25

0.1

0.1

competitivitate de pret 0.1

0.3

0.05

0.15

0.05

0.1

imaginea intreprinderii 0.1

0.3

0.25

0.75

0.1

0.2

calitatea personalului

0.05

0.1

0.05

0.2

0.1

0.1

inovatie R&D

0.15

0.3

0.15

0.3

3.7

Atractiile pietei

Nota fortei
competitive
partea din DAS in
cifra de afaceri totala
cota de piata a DAS

1.6

0.35

0.51

0.14

0.4

0.2

0.1

75

In functie de localizarea domeniilor de activitate strategica in cele noua cazuri

ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunzatoare segmentelor atractive sau a intreprinderilor care
poseda atuuri; este o zona interesanta din punct de vedere strategic;
renteaza sa se investeasca aici;
- zona B regrupeaza segmente de interes mediu unde strategiile vor consta
in retragerea sau abandonarea investitiilor;
- zona C indica segmentele unde atractivitatea si competitivitatea sunt fie
medii, fie slabe; este vorba de activitati putin interesante pentru care
strategiile de retragere a investitiilor se vor impune.

puternica

B
SAS interesante

Atractia
medie
pietei

SAS mediu interesante

SAS putin interesante

slaba
puternica

medie

slaba

Forta competitiva

Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunzatoare fiecareia dintre cele noua
situatii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate in tabelul 3.11.

76

Puternice

Dezvoltare

Scazute

Mediu

Medii Puternic

Atractiile pietei

Tabelul 3.11
Dezvoltare selectiva

Rentabilizare

Alocarea tuturor resurselor Intarirea atuurilor

necesare pentru mentinerea Mentinerea pozitiei si continuarea
pozitiei de lider
dezvoltarii, investind in segmentele
mai atractive si conservand pozitia
in celelalte

Investirea pentru dezvoltarea

atuurilor sau retragerea
Cercetarea niselor de piata ce
pot fi castigate
Incheierea unor aliante

Dezvoltare selective

Rentabilizare selectiva

Mentinerea pozitiilor
concurentiale
Evitarea investitiilor
importante

Limitarea investitiilor
Concentrarea asupra segmentelor mai
profitabile

Rentabilizare

Retragerea progresiva si selectiva

Retragerea selectiva
(Dezinvestire selectiva)
Limitarea investitiilor
Cercetarea niselor de piata
cele mai profitabile.
Abordarea produselor
putin sensibile
Dezinvestire

Investitii pentru rentabilizareaMentinerea pozitiei doar pe segmentele Planificarea cesiunilor

obiectivelor unde firma are profitabile
Retragerea investitiilor in timp
sanse de succes.
Abandonarea SAS-urilor mai putin
Abandonarea, daca mijloacelerentabile
financiare sunt insuficiente Renuntarea la clienti putin importanti

Intensa

Medie

Redusa

Forta concurentiala

Avantajele matricei Mc Kinsey: permite sa fie integrate in analiza criteriile

cheie ale sectoarelor studiate, fara a se focaliza in mod obligatoriu asupra variabilelor
cantitative precum cota de piata sau rata de crestere. Putem, desigur, sa o gasim ca
metoda cea mai complexa de pus in aplicare, mai ales atunci cand e vorba de
definirea criteriilor si de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderarii si a notatiei pot fi
de asemenea criticate, fara a recunoaste ca, in materie de strategie, cea mai potrivita
este o subiectivitate bazata pe eforturi de analiza in comun, decat o alegere personala
nepotrivita.

77

3.6. Metode de evaluare a solutiilor strategice alese

In cazul intreprinderilor mici sau in cazuri de impact mai redus al unor analize
(scenarii) se pot folosi metode mai simple in care experienta si flerul au un rol
important.
Aceste metode pot fi folosite si pentru evaluarea solutiilor dezvoltate prin alte
metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).
In general se cunosc doua asemenea metode: avocatul diavolului si
evaluarea dialectica.
In cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei solutii strategice obtinute
anterior si care urmeaza a fi perfectionata sau uneori modificata major.
Metoda avocatul diavolului
Dupa ce strategia a fost elaborata este prezentata responsabililor operationali si
functionali din firma. Rolul acestora este de a critica solutiile si de a demonstra ca
acestea nu trebuie puse in practica.
Dezavantaje:
1. nu permite elaborarea unor noi solutii, ci numi renuntarea la cele vechi;
2. dezvoltand o atitudine negativa la nivelul responsabililor, limiteaza aportul
constructiv pe care acestia pot sa-l aiba la fundamentarea unei strategii;
3. favorizeaza strategiile dalmatiene care nu risca nici o controversa
nemodificand o situatie existenta in care toata lumea este multumita. In
conditiile unui mediu dinamic, aceasta atitudine conservatoare poate sa fie
foarte paguboasa.

Metoda dialectica

78

In acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru

aceasta trebuie sa se propuna 2 strategii. Una este formulata pe evenimentele
apreciate ca tendinta, iar cea de a doua ia in calcul si evenimentele care au fost
excluse in cazul primei strategii. Poate fi avut in vedere si cazul cand unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, ca in ambele cazuri strategiile rezultate trebuie sa fie realiste,
pornind de la stari diferite ale mediului concurential. Evaluarea se face de catre
responsabilii operationali si functionali ai firmei, punct cu punct, urmarindu-se sa se
identifice cele mai bune solutii care pot sa apara din aceasta confruntare.
Desi asigura posibilitatea unor solutii eficace, aceasta metoda de evaluare, are
marele dezavantaj al greutatii in aplicare. Aceasta greutate este determinata de
necesitatea elaborarii a doua solutii strategice si apoi de analiza punct cu punct a
solutiilor in opozitie.

79

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICA

A PIETEI DE VANZARE
4.1. Piata de vanzare
Diagnosticarea pietei de vanzare reprezinta primul pas al unui diagnostic
eficace, deoarece este cea care decide in cea mai mare masura comportamentele
firmei. Este acea componenta a mediului ambiant extern unde are loc
recunoasterea activitatii firmei, prin vanzarea bunurilor economice produse. De
altfel, asa cum se stie foarte bine, ratiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea
de a satisface o cerere, in functie de potentialul de care dispune.
Prin piata, in general si piata de vanzare, in particular, se intelege acea sfera
economica, delimitata in spatiu si timp, in care productia de bunuri economice apare
ca oferta, iar nevoile clientilor apar ca cerere, intre cele doua stabilindu-se anumite
raporturi.
Piata trebuie inteleasa in sensul vanzarilor efective, dar si potentiale. Prin piata
potentiala se intelege totalitatea consumatorilor care isi manifesta dorinta de a
dobandi un anumit produs. Piata efectiva defineste dimensiunile pietei la un
moment dat.
Piata firmei reprezinta spatiul economico-geografic in care firma este prezenta
cu oferta sa de bunuri economice produse si este formata din piata produselor. Piata
produselor reprezinta acel segment al pietei firmei in care aceasta este prezenta cu un
anumit produs.
La randul ei, si piata produsului poate fi segmentata in alte segmente de piata:
produse de lux, produse de masa etc.

80

Intre piata diferitelor produse pot sa apara relatii:

a) de asociere atunci cand o nevoie este satisfacuta de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piata bauturilor racoritoare tip cola si piata
sucurilor naturale.
b) de complementaritate atunci cand cresterea nevoii pentru un anumit
produs determina cresterea cererii si pentru un alt produs. Dezvoltarea
pietei jocurilor pe calculator, determina si o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuratii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substitutie atunci cand aceeasi nevoie poate fi satisfacuta de mai
multe tipuri de produse. De obicei, cresterea cererii pentru un anumit
produs determina reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere
banane etc.).
d) relatii de indiferenta atunci cand nevoile satisfacute sunt total
diferite.
Piata produsului, in general, este determinata cu ajutorul relatiei:
Cj Nj Ij

Cj = piata produsului j
Nj = numarul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j
Piata firmei poate fi determinata astfel:
m

C Nj Ij
j1

m = numarul de afaceri, tipuri de activitati ale firmei

In analiza pietei, se regasesc doua atitudini:
- cea de marketing in care intereseaza structura pietei, capacitatea acesteia,
gradul de concentrare, caracteristici etc.

81

- cea a managementului strategic in care mai mult intereseaza evolutia

fenomenelor, asteptarile pietei, factorii ce se manifesta (ce

se vor

manifesta) pe piata, modul lor de influenta si evolutie, in raport cu

sectoarele de activitate interna, corespunzatoare.
Cele doua abordari se deosebesc mai mult din punct de vedere al prioritatilor,
tintele fiind asemanatoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pietei

In ce priveste caracteristicile pietei acestea se pot grupa in:
- capacitatea pietei;
- cota de piata;
- dinamica pietei
- aria pietei;
- structura pietei.
1. Capacitatea pietei este definita prin cererea totala pentru un anumit bun
economic.
Cj Nj Ij

Capacitatea pietei poate fi efectiva si potentiala.

Capacitatea efectiva poate fi evaluata prin:
a. Volumul cererii (C) care defineste puterea de absorbtie a pietei.
b. Volumul ofertei (O) care exprima cantitatea de bunuri economice oferite
sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vanzarilor (V) reprezinta cantitatile efectiv cumparate
(vandute).
d. Gradul de saturatie al pietei (Ks) reprezinta in ce proportie potentialul
pietei a fost satisfacut prin ofera si/sau prin vanzarile efectuate.

82

O
100
C
V
K s 100
C
Ks

Observatie: cand se fundamenteaza in functie de vanzari K s 100 .

e. Cota de piata (Ci) reprezinta partea de piata detinuta de o anumita firma
pe o anumita piata.
Oi
100
C
V
C i i 100
C
Ci

i = 1, 2, ..., i firme
In fundamentarea cotei de piata potentiale se vor avea in vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienta marketingului;
- elasticitatea cotei de piata.
f. Cota relativa de piata (Ri) reprezinta ponderea pietei unei firme in
raport cu piata concurentului cel mai puternic.
Ri

Ci
C*i

100

Ci* = cota de piata a concurentului cel mai puternic

Din acest punct de vedere firma poate sa fie:
- lider unic R i 1
- co-lider R i 1
- challanger R i 1 ; firma ocupand locul 2
- outsaider R i 1 0
- specialist R i 1 , dar ocupa o nisa particulara de activitate.
g. Rata de crestere a pietei C % reprezinta procentul de crestere al pietei.
C %

C1
100 100
C0

83

2. Dinamica pietei se refera la identificarea factorilor care determina o

anumita evolutie a pietei si cuantificarea influentei lor.
Factorii pietei pot sa fie:
- factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distributia,
service-ul etc.
- factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evolutia modei etc.
Factorii endogeni in general se refera la:
- potentialul uman; de exemplu, existenta unei forte de munca
calificate va putea sa identifice mai bine asteptarile pietei, respectiv
va fi capabila sa ofere produse si servicii corespunzatoare;
- potentialul material; chiar identificate corect asteptarile pietei, daca
nu exista potential material, acestea nu vor putea fi satisfacute.
Potentialul material are in vedere: echipamente si utilaje, resursele
materiale achizitionate si incorporate in produse, dar si organizarea
resurselor tehnice astfel incat sa fie capabile sa reactioneze la cererile
pietei (vezi flexibilitatea);
- potentialul financiar; existenta unui potential financiar ridicat permite
firmei sa ofere anumite conditii cumparatorilor pentru a stimula
cererea. Potentialul financiar poate avea ca efect practicarea unor
stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar si
posibilitatea dezvoltarii unor programe de promovare adecvate;
- ciclul de viata al firmei. In functie de ciclul de viata al firmei, va
exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi
mai mare in faza de maturitate si mai redusa in faza de declin.

84

Factorii exogeni se pot grupa dupa continut, dupa intensitate si activarea lor
in timp.
Dupa continut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfacut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- marimea si structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumparare;
- factori sociologici si psihologici;
- factori politici.
Dupa intensitatea actiunii putem intalni:
- factori de durata care se manifesta permanent in timp: progresul
tehnic, resursele umane, actiunile de marketing etc.;
- factori ciclici care se manifesta ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri care determina oscilatii semnificative in cadrul
unui an;
- factori intamplatori (imprevizibili) care se manifesta numai in
anumite situatii.
3. Aria pietei firmei reprezinta repartizarea teritoriala a ofertei si cererii
pentru un anumit bun economic sau pentru intreaga activitate a firmei.
Aria pietei poate fi abordata prin:
- aria de raspandire a produselor;
- modul de grupare spatial al cotelor de piata.

85

In ambele cazuri practic se evalueaza gradul de concentrare al pietei, care

poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritoriala a vanzarilor;
- densitatea retelei comerciale;
- solicitarea retelei comerciale;
- gravitatia comerciala (forta de atractie a anumitor zone).
4. Structura pietei
Caracterizeaza practic componenta pietei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune in evidenta, in ultima instanta, prin activitatile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai generala a unei piete poate sa fie:
- piata produselor piata serviciilor
- piata bunurilor de productie piata bunurilor de consum
- piata produsului (serviciului) X
- piata clientilor Y etc.
4.3. Diagnosticul cererii si al ofertei
Pe piata, in general, si pe piata de vanzare, in special, principalele variabile ce
definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea si oferta si in
primul rand raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei in raport cu cererea reprezinta punctul de pornire al oricarui
proces de analiza strategica deoarece:
a) piata hotaraste ce si cum urmeaza a se produce;
b) raportul oferta-cerere hotaraste starea de spirit in care se va
produce: economie de productie sau economie de piata;
c) hotaraste modul de fundamentare a politicilor de pret, respectiv a
pretului;

86

d) hotaraste tipul de marketing care urmeaza a se aplica, respectiv

structura mix-ului de marketing.
Inainte de a incepe un diagnostic se impune definirea clara a pietei de vanzare pe
care se va vinde, daca avem in vedere ca o firma nu vinde pe toate pietele in acelasi
timp.
Principalele criterii care trebuie avute in vedere in definirea pietei unei firme
pot sa fie:
- piata unei firme, este acea piata pe care intreprinderi concurente vand
produse similare sau asemanatoare;
- piata unei firme este o zona in care firma se gaseste in concurenta cu alte
firme, datorita unor vocatii identice;
- piata unei firme se caracterizeaza prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existenta unei concurente.
Rezulta ca putem intalni o diversitate de piete care pentru a fi evaluate necesita
metode compatibile tipului de piata, modele care respecta totusi anumite cerinte de
baza.
In diagnosticarea pietei de vanzare sunt necesare a fi parcurse cateva etape
esentiale cum ar fi:
1. segmentarea pietei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilitatilor de ajustare a ofertei in raport cu cererea;
5. identificarea oportunitatilor si amenintarilor.

87

4.3.1. Segmentarea pietei de vanzare

Consta in identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piata
firmei. Segmentarea poate sa aiba in vedere mai multe scopuri, in functie de acestea
rezultand mai multe sau mai putine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piata.
Astfel:
- se poate urmari evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmari stabilirea unor prioritati in abordarea resurselor;
- se poate urmari identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care
valorifica o oportunitate);
- se poate urmari identificarea asteptarilor clientilor.
In realizarea segmentarii pietei de vanzare pot fi folosite diverse criterii, cele
mai uzitate fiind:
- tipul cumparatorului;
- nevoia satisfacuta;
- tehnologia folosita pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumparatorului poate fi la randul lui evaluat din diverse puncte de
vedere: cumparator industrial - cumparator de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumparator dintr-o anumita ramura industriala, cumparator cu anumite caracteristici
(putere financiara, marimea comenzilor etc.), cumparatori dintr-o anumita zona
geografica etc.
Nevoia satisfacuta. In acest caz evaluarea trebuie facuta cel putin pe doua
nivele: la nivelul nevoii generale si apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
din nevoia generala.

88

Exemplu:
nevoie generala

bicicleta

nevoi detaliate

bicicleta pentru curse

bicicleta pentru plimbari

Tehnologia folosita. Aceeasi nevoie poate fi satisfacuta prin aceleasi produse,

dar obtinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie protejarea picioarelor
produsul pantof
tehnologie cu talpa cusuta sau lipita
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentarii rezulta diferite segmente de piata
(figura 4.1).

Nevoia

2
3

Cumparatorul

1
Tehnologia

1, 2, 3 = segmente de piata

Figura 4.1.

2 si 3 = celula de segmente
Observatii:
In realizarea segmentarii se impun cateva observatii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, in functie de necesitati pot fi folosite si
altele;

89

2. Criteriile folosite nu au aceeasi importanta. Importanta criteriilor va fi

dependenta de caracteristicile pietei si de scopurile urmarite;
Exemplu:
In cazul unei firme care produce in spiritul economiei de piata (produce ce
se cere) este limpede ca nevoile pietei vor fi hotaratoare, dupa cum in cazul
unei economii de productie hotaratoare va fi tehnologia.
3. In functie de scopurile urmarite se pot retine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele in segmente mai mari, pentru a se
obtine o economie de resurse folosite in cercetare;
4. In diferitele etape de realizare a segmentarii (a agregarii segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importanta fiind obtinerea omogenitatii segmentelor
in functie de scopurile urmarite: aceleasi nevoi, aceleasi metode de analiza,
comportamente asemanatoare etc.
4.3.2. Diagnosticarea cererii
In diagnosticarea cererii se vor urmari cel putin doua scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce si cum se cere);
- care este evolutia cererii in viitor.
In realizarea celor doua scopuri se impune sa se aiba in vedere relatia produspiata si factorii care determina o anumita evolutie.
4.3.2.1. Relatia produs-piata determinanta in diagnosticarea cererii
Trebuie identificata aceasta relatie deoarece, comportamentul cumparatorului va
fi diferit pentru acelasi produs dar care se vinde pe piete diferite sau pe aceeasi piata,
atunci cand cumpara produse diferite (modalitati diferite de satisfacere a aceleiasi
nevoi).

90

Identificarea diferitelor relatii produs-piata poate fi facuta din diferite puncte

de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpararii;
- importanta cumpararilor.
Tipul produsului tipul consumului
In acest caz pot fi folosite iarasi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinta curenta produse de folosinta indelungata;
- consum de bunuri de consum consum industrial. [15]
In acest caz se vor obtine 4 tipuri de piete (tabel 4.1):
Tabel 4.1.
Piata
Produsul
Larg consum
Industrial

Consum industrial

Consum final

1
4

2
3

Fiecare din cele 4 tipuri de piete sugereaza comportamente diferite. De exemplu,

in cazul pietei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hartie xerox
pentru o firma), datorita importantei economice mai reduse pentru produsele firmei,
aceasta va cumpara pe baza de comenzi, bazandu-se pe experienta anterioara in
cumparare etc.
In cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumparatorul va fi diferit in sensul unor analize de
pret-calitate (reprezinta totusi o investitie pentru o familie), al influentei modei
(pentru un anumit tip), al influentei membrilor familiei etc.

91

O situatie aparte apare in cazul 3 produse industriale consum industrial

cand procesul de cumparare necesita anumite faze (etape) si cand la decizie participa
mai multe centre de decizie: investitii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumpararii
Si in acest caz pot exista diverse abordari cum ar fi:
- cumpararile de bunuri de consum se realizeaza pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumpararile de bunuri industriale se bazeaza pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lunga durata etc.
Un alt punct de vedere in acest caz il reprezinta modul de fundamentare a
deciziei de cumparare: pe baza experientei sau in urma unei cercetari. De exemplu, in
cazul consumului final un parfum va fi cumparat aproape exclusiv pe baza
experientei in timp ce o casa va fi cumparata in urma unei cercetari de piata.
Aceeasi situatie o intalnim si in cazul bunurilor industriale, numai ca ponderea o
detin cumpararile pe baza de studii (cercetari).
Observatii:
1. modul de efectuare al cumpararii depinde de importanta (valoarea) cumpararii;
2. modul de cumparare depinde de frecventa cumpararilor, in sensul ca la prima
cumparare ponderea o detine cercetarea si apoi se impune experienta;
3. modul de efectuare al cumpararii trebuie evaluat in contextul cumpararii. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumparat de catre un utilizator
frecvent, preponderent pe baza experientei.

92

Importanta cumpararilor
Importanta cumpararilor nu se refera numai la valoarea totala, ci si la
implicatiile pe care pot sa le aiba asupra activitatii cumparatorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumparari comune, cumparari de valoare mare,
cumparari speciale.
Cumpararile comune sunt acele produse pentru care pretul este esential si in
general sunt obtinute ca productii de masa. In acest caz, de obicei se decide in functie
de pretul cel mai mic.
Cumpararile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pret)
foarte mare si din aceasta cauza evaluarea este mai complexa. In acest caz avem de a
face cu produse care valorifica clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparatiile intre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpararile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preturi foarte
mari) si care de obicei sunt obtinute la comanda. In acest caz achizitia este precedata
de o evaluare complexa, in care notorietatea furnizorului este esentiala. Exemplu:
cumpararea unui costum de la o casa de moda renumita.
4.3.2.2. Evolutia cererii factorii determinanti
Evolutia cererii se impune a fi evaluata din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung si pe termen scurt.
1. Factorii determinanti pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evolutie se grupeaza in:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.

93

A. Factorii cantitativi
Tendinta cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluata pornind de la o
premisa esentiala si anume: tendinta este rezultatul unui complex de factori care se
interconditioneaza reciproc si care este important sa fie identificati.
In general acesti factori sunt:
A1. Evolutia elasticitatii veniturilor si a preturilor
Elasticitatea veniturilor defineste modificarea cererii daca cresc veniturile
cumparatorilor.
In general exista o elasticitate pozitiva (daca vor creste veniturile va creste si
cererea), dar sunt dese cazurile cand se manifesta o elasticitate negativa (prin
cresterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) si deci poate sa aiba loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, in mod sigur, daca s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Pitesti, cu
produsul Dacia, odata cu cresterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(aceasta tendinta s-a manifestat deja incepand cu sfarsitul anilor 90), urmand sa se
deplaseze catre alte produse, tendinta contracarata de catre grupul Renault care a
venit cu o oferta imbunatatita.
Elasticitatea preturilor se caracterizeaza prin aceleasi caracteristici ca si
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preturilor poate fi asimilata cu o crestere a
veniturilor).
Si in acest caz pot sa existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preturilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preturile reduse nu se
mai asigura imaginea unui anumit standing dorit de catre client) care se va deplasa
catre alte produse. De exemplu, reducerea preturilor la produsele de lux ale unei case
de moda, va alunga o parte din clientii acesteia. Niciodata un produs Pierre Cardin
nu a intrat la solduri si nu s-a vandut intr-un supermarket.

94

A2. Evolutia produselor de substitutie

In acest caz este esential sa se puna in evidenta raportul pret-competitivitate si
posibilitatile de trecere la alt produs. Poate fi pus in evidenta prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scadere a cererii la un produs prin cresterea cererii
la produsul care substituie).
Ks

Ci
100 ,
Cs

in care:

Ci = reducerea cererii ca urmare a cresterii vanzarilor (s)

Cs = cresterea vanzarilor la produsul care substitue

Rezulta: Ci Cs Ks
De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur ca cererea crescuta la produsele din soia, ca inlocuitoare a produselor din carne
la randul ei are anumite cauze reale sau de moda a consumului.
A3. Evolutia produselor complementare
Din acest punct de vedere esential este sa se evalueze daca influenta este
durabila sau este de scurta durata.
Cererea unui produs complementar determina o crestere a cererii la produsele cu
care este in relatie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb si cu
consumul de combustibil).
Si in acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritatii,
care sa defineasca procentul de crestere a cererii pe baza cresterii cererii la produsele
complementare:
Kc

Ci
100
Cc

Ci = cresterea cererii de piese de schimb;

Cc = cresterea cererii la produsul de baza (autoturisme din import).
Rezulta: Ci Cc Kc .

95

Si in acest caz se impune o evaluare corecta tinand seama de realitatile

consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi cand cererea
de piese va fi mai redusa sau la autoturisme la mana a doua cand cererea va fi mai
mare etc.
A4. Evolutia cererii in aval in sensul ca daca firma este pozitionata in cadrul
unei filiere o crestere a cererii in aval va determina o crestere a cererii (cumpararilor)
si in amonte.
De exemplu, cresterea cererii de pateu de gasca, pe piata pariziana a determinat
si o crestere a productiei de gaste in ferme specializate, care la randul ei a determinat
o crestere a cererii in amonte.
Ci C i 1 I c , in care:

Ci = cresterea estimata a cererii in pozitia i (amonte fata de i+1);

Ci+1 = cresterea preconizata a cererii in pozitia i+1 (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) in pozitia i fata de produsele din
pozitia i+1
A5. Evolutia numerica (demografica) a cumparatorilor in sensul ca o
crestere a cumparatorilor va determina o crestere a cererii fata de un produs care le
satisface o anumita nevoie.
Ci P Ic , in care:

P = cresterea numerica a cumparatorilor;

Ic = intensitatea consumului.
A6. Ciclul de viata al produselor in sensul ca o reducere a ciclului de viata
necesita o reinnoire permanenta a cererii.
Ciclul de viata se impune sa fie abordat si din punct de vedere al structurii
acestuia in sensul ca pentru un produs aflat in pozitia dezvoltare se poate anticipa o

96

crestere a cererii, asa dupa cum pentru pozitia declin se anticipeaza o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observa o tendinta permanenta de reducere a ciclului de viata a
produselor, reducere determinata de reinnoirea permanenta a ofertei pe de o parte, iar
pe de alta parte de cresterea posibilitatilor de cumparare a noutatilor. De exemplu,
in domeniul calculatoarelor personale, evolutia pe piata romaneasca a fost
spectaculoasa in ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reinnoire a calculatorului
s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piata autoturismelor
timpul de reinnoire a produselor a coborat mult sub 5 ani.
B. Factori comportamentali ai consumului
In evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute in vedere 2 conditii:
1. daca factorii se regasesc si influenteaza comportamentul
2. daca cumparatorul anticipeaza evolutia diferitilor factori
Principalii factori comportamentali se grupeaza in:
B1. Evolutia preferintelor consumatorilor, care se apreciaza ca sunt esentiali
si care se caracterizeaza prin cateva particularitati:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificarile sunt spontane (aproape neexplicabile);
- imitatia joaca un rol important.
Preferintele consumatorului pot sa fie rezultatul unor factori diversi. De
exemplu, in cazul confectiilor un factor esential il reprezinta moda, in cazul
autoturismelor un factor il reprezinta utilitatea, dar si imaginea pe care trebuie sa o
creeze un anumit tip de produs: daca se doreste o imagine de tipul tanar
personalitate succes in afaceri spatiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., dupa cum daca se doreste imaginea unei persoane realizate cu posibilitati
financiare se va opta pentru un Mercedes etc.

97

Preferintele omului de afaceri roman vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relatii si in cercul carora doreste sa patrunda si sa-i fie recunoscut
locul etc.
Desi preferintele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important sa
fie evaluate permanent.
B2. Anticiparea evolutiei veniturilor cumparatorilor in sensul ca daca se
anticipeaza o crestere (reducere) se va manifesta o crestere (reducere) a cererii.
Daca este logic ca o crestere a veniturilor determina o crestere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este si faptul ca, acesta sa aiba ca
efect deplasarea cererii catre un alt produs (superior) si deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident ca o crestere a veniturilor va avea ca efect o crestere a
cererii produselor de bacanie superior muschiulet file etc. si o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbarilor tehnologice in sensul ca in functie de
anticiparea evolutiei tehnologice pot sa apara diferite comportamente. De exemplu,
daca se anticipeaza aparitia unui nou produs, se va reduce cererea (se va intarzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumpararii. Astfel, aparitia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evolutiei mediului in sensul ca daca se apreciaza ca
viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea in prezent asteptand viitorul si
invers. De exemplu, daca se anticipeaza o crestere a accizelor la produsele de
folosinta indelungata (cresterea preturilor) se poate anticipa o crestere a cererii in
prezent si o reducere in viitor etc.

98

B5. Anticiparea evolutiei preturilor in sensul ca anticiparea unei cresteri de

preturi poate sa determine o crestere a cererii si invers.
Am spus poate, avand in vedere ca decizia de a cumpara mai mult poate sa
fie influentata de foarte multe cauze: posibilitatile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot sa apara, posibilitatile financiare de a face fata noilor
preturi etc.
Astfel, la inceputul anilor 90 orice anticipare a cresterii pretului la benzina
determina cresterea rezervelor, fenomen care nu se mai regaseste in prezent.
In cazul aprovizionarilor industriale anticiparea cresterii preturilor determina
nevoia de a cumpara mai mult (a creste stocurile). Cresterea stocurilor este insotita de
cresterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot sa fie mai mari decat
castigurile la costul de achizitie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au in vedere politicile comerciale, dar si metodele si
tehnicile comerciale. Cei mai importanti factori comerciali se apreciaza ca sunt:
C1. Evolutia proceselor de cumparare in sensul procesului decizional de
cumparare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, in functie de importanta
cumpararilor, de tipul cumpararilor etc. (vezi in acest sens procesul de cumparare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).
C2. Experienta cumparatorului in sensul ca o experienta bogata poate sa
usureze procesul de cumparare sau sa-l ingreuneze. Astfel, un lucrator cu experienta
va decide mai rapid pentru ca stie exact ce vrea si ce asteapta, dar stie foarte bine sa
negocieze si astfel vanzarea poate sa devina mai dificila in ceea ce priveste obtinerea
anumitor conditii.

99

C3. Evolutia modalitatilor de finantare a cumpararilor astfel, cumpararea

va fi diferita daca se folosesc surse proprii sau imprumutate. In acelasi timp trebuie
avut in vedere ca exista anumite modalitati de sustinere financiara a cumparatorului
de catre vanzator ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vanzarile in rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilitati financiare a redus cererea de produse de larg
consum si de valoare mare. Apelarea la credite, datorita dobanzilor foarte mari, a fost
foarte redusa. Trecerea la vanzarile in rate a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situatia este asemanatoare si in cazul bunurilor industriale cand
posibilitatile de finantare prin credite sunt foarte reduse, datorita dobanzilor de
obtinere a creditelor.
C4. Evolutia politicilor de marketing in sensul ca prin mixul de marketing
cererea poate fi influentata in sensul cresterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
catre concurenta sau prin atragerea acesteia.
2. Factorii determinanti pe termen scurt ai cererii
Pe termen scurt evolutia cererii este mai usor de evaluat, in acelasi timp insa
manifestandu-se modificari majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificari percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2
100

Ca si pe termen lung si pe termen scurt factorii trebuie identificati si mai ales

evaluati pornind de la tipul produselor si interactiunea care se manifesta in mod
obiectiv intre diferiti factori.
Se apreciaza ca cei mai importanti factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifesta la acelasi nivel intregul
an si din aceasta cauza se impun strategii si mai ales politici diferite in timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt si mai ales elasticitatea pretului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regaseste mai greu pe termen scurt (se
manifesta fenomenul de inertie pe o anumita perioada de timp).
Un aspect interesant in acest caz este acela ca pe termen scurt se poate regasi o
elasticitate a pretului, desi pe termen lung exista o inelasticitate.
Exemplu: cererea de paine se poate reduce ca urmare a cresterii preturilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativa.
3. Anticiparea disponibilitatii produselor in sensul ca un produs se poate gasi
la momentul si locul asteptat mai mult sau mai putin bine si deci, cererea va fi
mai mare sau mai mica. In acest sens am reaminti o regula de aur a comertului:
cumparatorul cumpara cu piciorul.
4. Conditiile de comercializare au in vedere: politici de creditare, politici de
distributie, spatiile de vanzare-vanzare etc.
5. Conjunctura economica care poate fi evaluata cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflatie, somaj, curs de schimb etc.
Observatie:
In evaluarea influentelor pe termen scurt, se impune o evaluare atenta si a
modului de manifestare a factorilor de influenta pe termen lung, care pot sa aiba
impact asupra influentei factorilor pe termen scurt.

101

4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscuta din cel putin doua motive:
1. Raportul dintre cerere si oferta determina anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoasterea ofertei concurentei asigura posibilitatea unei pozitionari a propriei
oferte in raport cu concurenta pe piata.
Si in cazul ofertei, factorii de influenta pot fi grupati in factori ce influenteaza
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.
1. Factorii de influenta pe termen lung ai ofertei
Se apreciaza ca factorii ce actioneaza asupra ofertei pe termen lung se pot
grupa in:
- factori ce tin de produs si tehnologie;
- factori ce tin de imputuri (resurse);
- factori ce tin de ofertant (producator).
A. Factorii ce tin de produs
Se refera in principal la caracteristicile si disponibilitatea produsului si pot fi
evaluati prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea in sensul de a corespunde
cererii din punct de vedere al timpului, al spatiului, al caracteristicilor si al cantitatilor
cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie inteleasa in sensul ca
acestea trebuie sa corespunda cererii, lucru de nediscutat, ci:
- daca oferta corespunde inseamna ca aceasta este stimulata sa se extinda,
altfel trebuie sa se restranga, deoarece nu se vinde;
- in al doilea rand, daca nu corespunde, exista sansa ca o firma sa ofere
produse corespunzatoare, creand o nisa de piata;

102

- in al treilea rand se pune problema capacitatii firmelor de a satisface o

anumita cerere. Astfel, daca exista aceasta posibilitate, in mod logic oferta
va creste (daca exista si cerere) si invers, se va reduce existand riscul ca
produsele sa nu fie recunoscute pe piata.
A2. Disponibilitatea produsului se refera in principal, pe de o parte, la
capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport rationale,
iar pe de alta parte la evolutia tehnologiilor de distributie-transport.
Astfel, avand in vedere ca se vinde pe mai multe zone geografice, pot sa apara
situatii in care in anumite zone cererea sa fie mai redusa decat oferta si invers.
Firmele care produc pe o anumita zona geografica pot sa fie stimulate sa-si
creasca productia daca cererea o justifica, sau sa o reduca.
Aceste situatii trebuie evaluate si in raport cu capacitatile firmelor de a ajusta
cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent in zonele
deficitare. In acest caz, este evident ca nu se poate vorbi de o crestere a productiei, ci
numai de o deplasare a acesteia.
A3. Durata de utilizare a produselor reprezinta un alt factor de influenta a
ofertei in sensul ca o durata de viata scurta, necesita o productie mai mare si invers.
Cu cat durabilitatea este mai redusa, cu atat sansa de a exista o dezajustare a ofertei in
raport cu cererea va fi mai mare, in acest caz productia depinzand foarte mult de
cantitatile vandute in fiecare perioada.
Din punct de vedere a durabilitatii, asistam la doua tendinte contradictorii:
- o tendinta de crestere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a
minimiza efortul cumparatorului in cumpararea si folosirea produsului.
De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au marit durata de
folosire a conservelor de legume, dupa cum noile tehnologii au marit

103

timpul de folosire a laptelui de la o zi la o saptamana (vezi laptele

pasteurizat).
- o tendinta de reducere a duratei, dar aceasta mai mult in sensul duratei de
acceptabilitate a produsului, durata efectiva in care produsul ar putea fi
folosit avand o tendinta de crestere. De exemplu, durata de folosire a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult
de catre alti cumparatori (la mana a doua). De altfel, marile firme
stimuleaza utilizarea mai lunga a autoturismelor in sensul achizitionarii
autoturismelor utilizate in anumite conditii, reconditionandu-le si
utilizandu-le ca autoturisme reconditionate de firma. Aceasta forma de
vanzare se practica pentru anumite segmente de cumparatori,
stimulandu-se astfel vanzarile de autoturisme noi.
A4. Evolutia si disponibilitatea tehnicilor de productie pot influenta in
sensul cantitatilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar si al resurselor
consumate (al eficientei).
Evolutia tehnicilor de productie influenteaza oferta din mai multe puncte de
vedere:
- in sensul capacitatii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- in sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru care in mod evident
nu creste cererea (oferta).
Evolutia tehnicilor de productie se poate evalua si prin disponibilitatea
tehnologica pentru diferiti producatori, in sensul ca aceasta se poate constitui
uneori intr-o bariera de intrare si chiar de iesire pe o anumita piata. Pe de alta parte,
tehnicile de productie pot scurta ciclul de viata al produselor, pot asigura o gestiune
eficienta a portofoliului de activitati etc.

104

B. Factorii ce tin de inputuri (resurse)

Se refera pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alta parte la
capacitatea intreprinderii de a-i achizitiona si folosi. In general, factorii ce tin de
resurse se refera la:
B1. Disponibilitatea materiilor prime: are in vedere importanta in costul
produselor pe care o detin materiile prime. Se apreciaza ca din ce in ce mai mult
asigurarea materiala este privita ca un centru de profit in sensul ca un castig
obtinut aici se regaseste direct in profitul intreprinderii.
B2. Disponibilitatea echipamentelor influenteaza in sensul ca o penurie de
echipamente, poate determina o oferta redusa si invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluata:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la
anumite echipamente;
- prin restrictiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse
impotriva difuzarii anumitor echipamente. In acest sens, putem aminti
embargoul impus anumitor tari de catre S.U.A. de a avea acces la anumite
echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat in industria de
armament etc.
B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca numar, calificare,
cultura etc.
Influenta disponibilitatii resurselor umane trebuie evaluata in sensul factorilor
care fac ca forta de munca sa migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se
percepe aproape in toate tarile avansate o lipsa de programatori, lipsa care cauta sa
ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla crestere a

105

salariilor nu inseamna ca rezolva problema, programatorii trebuind sa fie pregatiti,

pregatire care necesita un timp destul de lung.
Exista uneori politici prin care in mod deliberat se creeaza o penurie de forta de
munca pentru a mentine un nivel ridicat al salariilor.
B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie evaluata in sensul
posibilitatilor financiare proprii ale firmelor, dar si al disponibilitatii acestora pe
piata, al usurintei si al costului de acces la aceste resurse.
Astfel, un credit ieftin va stimula dorinta de imprumut si de aici posibilitatea
de productie. Politica unor credite foarte scumpe influenteaza negativ oferta mai ales
in situatia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existenta unor dobanzi favorabile se estimeaza ca reprezinta una din
cauzele boom-ului economic al S.U.A. catre sfarsitul secolului XX
(1980-2000).
C. Factorii ce tin de atractivitatea mediului
Factorii de mediu pot fi evaluati din punct de vedere al ofertantului individual
si/sau ca industrie. Avem in vedere aici, in principal al doilea aspect (influenta asupra
industriei), primul dezvoltandu-l in cazul diagnosticului concurentei. Astfel,
principalii factori se refera la:
C1. Atractivitatea mediului concurential (industriei). Astfel o industrie
atractiva va stimula productia prin aparitia a noi producatori. O problema deosebita o
reprezinta evaluarea atractivitatii (vezi in acest sens si capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate sa o reprezinte rentabilitatea, dupa cum pentru altii, siguranta
poate sa constituie un criteriu esential, sau imaginea, prestigiul etc.

106

C2. Barierele de intrare-iesire in sensul ca stimuleaza oferta daca barierele de

intrare sunt reduse, iar cele de iesire din alte industrii sunt usoare sau sunt grele
pentru aceeasi piata.
Astfel, daca barierele de intrare intr-o anumita industrie sunt usoare,
concomitent cu posibilitatea parasirii altor industrii fara costuri de transfer mari, in
mod logic, o parte din firma pot sa paraseasca vechea industrie, pentru a veni in cea
mama. Aceasta tendinta este cauzata de emergenta pe care o asigura de obicei noile
industrii (posibilitatea unor castiguri mai mari). Cu cat emergenta va fi mai mare, cu
atat dorinta de a veni in noua industrie va fi mai puternica.
De asemenea, daca barierele de iesire dupa o anumita piata sunt puternice,
inseamna ca firmele vor fi obligate sa ramana, iar pentru a avea o activitate eficienta
vor cauta sa creasca sau sa diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte
pozitive (efectul de scara, efectul de experienta etc.). Nu trebuie sa se piarda din
vedere ca o largire a gamei de produse (diversificare in cadrul gamei) practic
inseamna o crestere a ofertei.
C3. Cultura concurentiala poate fi evaluata din diverse puncte de vedere
cum ar fi: tendinta spre confruntare, spre compromis, spre asistenta mutuala etc.
In functie de atitudinea fata de competitie pot sa existe anumite comportamente
specifice unor industrii. Astfel, in anumite industrii, de obicei acolo unde emergenta
este foarte mare (sanse de castig ridicate) confruntarea este o atitudine curenta,
cautandu-se permanent sa se infranga concurenta, dupa cum sunt industrii in care
comportamentul general este coexistenta.
In functie de cele doua comportamente ne putem astepta la o crestere a ofertei,
concomitent cu o diferentiere a acesteia, fiecare competitor cautand sa obtina anumite
efecte pozitive dezvoltate din versificarea productiei (efect de scara, de experienta,
structura de cost etc.).

107

C4. Rolul puterii publice in sensul ca pentru anumite produse, statul poate
sa fie principalul cumparator (exemplu: armamentul), pentru altele poate sa impuna
anumite restrictii (bariere de intrare), poate sa stimuleze anumite productii, sa sustina
anumite industrii etc.
2. Factorii pe termen scurt ai ofertei
Ca si in cazul cererii, in principal sunt factori ce tin de activitatea fiecarei
firme, dar si de influenta factorilor pe termen lung, care determina anumite
comportamente pe termen scurt.
In principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate in sensul ca firma nu poate sa coboare sub
acest nivel al productiei, fara a pierde, desi de multe ori se recomanda sa se
piarda intr-o parte pentru a se castiga in alta. Imposibilitatea reducerii
productiei inseamna nereducerea ofertei sau chiar cresterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic in acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). In acest caz,
datorita gradului de flexibilitate foarte redus, singura sansa de a rezista este
aceea de a creste productia in conditii de competitivitate.
In cazul unor praguri de rentabilitate juste, in cazuri de reducere relativa a
cererii, datorita unor marje de siguranta semnificative se accepta mai usor sa se
reduca productia (oferta). In acelasi timp, existenta unor praguri de rentabilitate
puse inseamna existenta unor costuri fixe mai reduse si/sau a unor marje de
profit mai mari. In ambele cazuri exista situatii favorabile pentru aplicarea unor
politici de pret, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care sa obtina o
crestere a cotelor de piata si pe aceasta baza o crestere a ofertei (productiei).
2. Gradul de utilizare al capacitatilor de productie este strans dependent de
primul factor. Se apreciaza ca o intreprindere competitiva este aceea care poate
sa ofere la fel ca si concurenta, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta

108

asigura posibilitatea ajustarii ofertei in functie de cerere si in conditii de

competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste conditii se impune un prag de rentabilitate cat
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei si pretului care trebuie evaluata in sensul:
- cresterii ofertei, daca creste pretul;
- nevoii de resurse suplimentare si in special cele care determina cheltuielile
de structura (costurile fixe).
Cresterea cererii prin reducerea preturilor, determina nevoia de productii
suplimentare. Daca exista rezerva de capacitate, productia suplimentara se va
realiza prin cresterea numarului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
munca. In cazul in care nu exista aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capacitati de productie, care in mod logic vor fi insotite de investitii si
cheltuieli de structura, ceea ce inseamna o crestere a costurilor fixe si pe
termen scurt sa determine o crestere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei este impusa obiectiv ca si cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii
si mai redusa in sezonul de ierna.
5. Sensibilitatea ofertei la actiunea unor factori neprevazuti in sensul ca
oferta este mai mult sau mai putin sensibile la diferitele influente, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogata in anii
favorabili din punct de vedere climateric si mai restransa in cei nefavorabili.
Asemenea evolutii se regasesc si in cazul industriei, cand in anumite zone
geografice pot sa existe tendinte de crestere sau reducere a ofertei din cauze
naturale si/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cand prin politici
sociale se stimuleaza dezvoltarea anumitor activitati).

109

Observatii:
1. exista numerosi factori de influenta care trebuie identificati intr-o masura
cat mai mare si apoi selectionati cei mai semnificativi;
2. factorii de influenta actioneaza independent, dar mai ales in interactiune,
intre ei;
3. evaluarile trebuie sa se faca pentru fiecare segment de piata, desi si
segmentele interactioneaza intre ele.
4.3.4. Identificarea posibilitatilor de ajustare (corelare) cerere-oferta
In identificarea posibilitatilor de corelare cerere-oferta trebuie avute in vedere
sase posibilitati de combinare a influentelor pe termen lung si mediu, in functie de
tendinta fenomenelor (cresterea, descresterea, stagnarea) si caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuatie), in care are loc corelarea (tabel 4.2):
Tabel 4.2.
Termen scurt
Termen lung
Crestere
Stagnare
Descrestere

Stabilitate

Fluctuatie

1
3
5

2
4
6

Desi in teorie se spune ca aceasta corelare se realizeaza automat pe piata,

practica arata ca lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu intotdeauna producatorii si/sau consumatorii identifica corect evolutiile
viitoare;
2. nu intotdeauna producatorii si/sau consumatorii reactioneaza si aceasta din
diferite motive: spera intr-o schimbare, nu se justifica economic
modificarea etc.;

110

3. intre momentul sesizarii oportunitatii noii modificari pana cand aceasta

devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu in electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca si oferta este influentata de numerosi factori care nu intotdeauna
pot fi evaluati corect;
5. uneori posibilitatile de corelare ale firmei sunt impiedicate de interventia
puterii publice care are anumite interese nationale: mentinerea inflatiei sub
control, nedepasirea unui anumit nivel al somajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilata cu productia, dupa cum cererea nu poate fi
confundata cu cantitatile vandute;
7. se apreciaza ca factorii care influenteaza cererea si oferta pot fi grupati, din
punct de vedere al corelarii, in factori autonomi si factori de corelare.
1. Orizontul de timp al corelarii
Corelarea poate fi analizata pe termen scurt si lung (in care caz este foarte
important rationamentul si mai putin timpul).
Pe termen scurt corelarea oferta-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

Pret
O

P2
C = cererea
O = oferta

C2

+C

P1

C1

P3

C3
Q3

111

Q1

Q2

Figura 4.3.

Cantitate

Din grafic se observa ca daca exista o situatie normala in cazul cererii definita
prin curba C1, determinata printre altele si de pretul P 1, in cazul cererii C2 exista un
surplus de cerere, in care pentru a realiza un echilibru, se propune un pret mai mare
P2 (P2 > P1), iar in situatia cererii C3 exista un surplus de oferta, caz in care se propune
un pret P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avand in vedere ca de obicei pe termen scurt nu se regasesc influente pure,
aceste evaluari au rolul de a identifica influentele pe termen lung si care se pot regasi
si pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-oferta poate fi reprezentata sub forma
(figura 4.4):
Cantitate

O
C

Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evaluarile trebuie sa puna in evidenta tendintele majore:
crestere, stagnare, descrestere, respectiv: stabilitate, fluctuatie pe termen scurt. Intre
evaluarile pe termen lung si scurt se impune sa existe o relatie de
complementaritate in functie de care pot fi identificate doua stari (tabel 4.3):
- fluctuatie-tendinta;
- conjunctural-durabil.

112

Tabel 4.3.
Termen lung

Termen scurt
Profilul evolutiei
observate
Natura

Fluctuatie

Tehdinta

Provizorie

Durabila

corelarii

(conjuncturala)

(de structura)

2. Diagnosticarea corelarii oferta-cerere

Principalul pas il reprezinta sensul tendintei, celor doua fenomene, in functie
de care se face evaluarea. Astfel, nu in mod automat o cerere in crestere inseamna o
oportunitate, dupa cum o cerere in descrestere nu reprezinta o amenintare (figura 4.5).
Q

O
C
O<C
O>C
C
O
Timp

a)

Timp

b)

Figura 4.5.

In cazul a exista o situatie nefavorabila, in sensul ca oferta este mai mare

decat cererea, iar in cazul b exista o situatie favorabila: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagneaza nu inseamna automat o situatie defavorabila
(figura 4.6).

O>C

O<C

113

Figura 4.6.

Timp

Se observa ca in acest caz este foarte importanta evaluarea pe termen scurt,

avand in vedere ca pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variatii
restranse) pe termen scurt existand situatii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O alta problema care necesita o evaluare atenta o reprezinta relatia dintre
calitatea corelarii oferta-cerere si performantele mediului in care functioneaza
firma.
Astfel, daca exista un excedent al ofertei, in mod logic va avea loc o reducere a
productiei si pe aceasta baza o crestere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a pretului (pentru a creste vanzarile) deci tot o diminuare a profitului. Daca
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obtine pierderi (figura 4.7).
V

Venituri
Cost

V1

Venituri
Cost

V2

C
C

Pr1 Pr2

Q2 Q1

Pr

a)

Q1 = oferta existenta

b)

Figura 4.7.

Q2 = oferta noua

114

Q2 Q1

Pr1 = prag de rentabilitate existent

Pr2 = prag de rentabilitate rezultat in urma reducerii preturilor
Se observa ca prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), dupa cum si prin reducerea preturilor avea loc tot o reducere a
profitului.
Intr-o situatie inversa in care oferta generata se reduce, in mod logic, o firma
poate sa profite pentru a-si creste oferta proprie pentru a echilibra piata la acelasi
nivel al pretului.
O asemene situatie practic inseamna o crestere a profitului din cel putin doua
cauze care depind una de alta:
- prin cresterea productiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a cresterii productiei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).
De multe ori, o crestere a ofertei, poate fi insotita de o crestere a costului de
structura si pe aceasta baza profitul realizat sa fie mult sub cel asteptat (figura 4.8).
V2

Costuri
Venituri

V1

C2

C1
CF2
CF1

Pr1 Pr2

Q
Momentul cresterii
capacitatilor de productie

Figura 4.8.
Din grafic se observa ca odata cu cresterea capacitatilor de productie impusa de
cresterea cererii, are loc o crestere a costurilor de la C 1 la C2 si a veniturilor de la V1

115

la V2, care determina si o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei in sensul

cresterii Pr2 > Pr1.
O alta problema apare atunci cand o intreprindere lucreaza pe mai multe
segmente de piata, care pot sa influenteze pozitiv sau negativ rezultatele asteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firma (vezi gestiunea portofoliului de activitate).
4.3.5. Identificarea oportunitatilor si amenintarilor pe piata
In aceasta etapa se face o lista a amenintarilor si a oportunitatilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitatilor de corelare. Listarea trebuie sa
puna in evidenta efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (in ce
consta).
Tabel 4.4.
Oportunitati

...

Amenintari
1. ..........................
2. ..........................

Cauze

...

..........................
..........................

..........................
..........................
...

...

Amenintari
Oportunitati
1. ..........................
2. ..........................

Observatii:
1. prioritate se vor da oportunitatilor avand in vedere ca este mai eficient si
eficace sa se valorifice o oportunitate, decat sa se elimine (evite) o
amenintare;

116

2. se vor retine cele mai semnificative concluzii in functie de scopurile

urmarite, evitandu-se sufocarea decidentilor cu o abundenta de informatii;
3. efectele si cauzele se definesc concis si fara posibilitati de interpretare,
evitandu-se posibilitatea aparitiei de false solutii.

117

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICA A PIETEI

FURNIZORILOR
Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale, cu care se
confrunta o firma in mediul sau concurential. Din ce in ce mai mult, managementul
firmelor constientizeaza ca spiritul economiei de piata la nivel microeconomic nu
mai inseamna prioritate absoluta acordata vanzarilor, ci si celorlalte piete dupa care
se asigura resursele necesare dezvoltarii dintre care piata furnizorilor detine un rol
hotarator.
Analiza strategica a pietei furnizorilor este esentiala in elaborarea unei strategii
de dezvoltare cel putin pentru ca:
- ponderea pe care o detin resursele naturale in costul de productie (in
general peste 50% si de obicei 70-80%) si de impactul pe care pot
sa-l aiba pentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul
devine optiune strategica majora;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurata in conditiile in care calitatea
reprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii.
Asigurarea unei calitati in sensul: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret
se cere? nu poate fi conceputa decat in conditiile unei activitati de
asigurare materiale eficiente si eficace care la randul ei nu se poate
realiza in afara unor strategii de aprovizionare adecvate.
- orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin in doua
strategii partiale: strategia de vanzare (vanzari) si strategia de
asigurare materiale.

118

Fundamentarea unei strategii pe piata furnizorilor presupune parcurgerea

etapelor specifice unui proces de analiza strategica:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategica a pietei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor, a ofertei si cererii;
4. identificarea oportunitatilor si amenintarilor, respectiv pozitionarea firmei
pe segmentul de piata ales din punct de vedere al activitatii de asigurare
materiala.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Aceasta etapa are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe)
de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pietei, iar pe de alta
parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza careia sa se asigure o alocare
eficienta si eficace a eforturilor de analiza.
Pentru segmentele cu importanta mare, in mod logic, se vor aloca eforturi de
analiza mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici.
Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficienta a resurselor,
dar in acelasi timp si eficace de concentrare pe segmentele cheie daca avem in
vedere faptul ca nu toate resursele pot fi evaluate la fel, tinand seama de restrictiile
impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda 20/80, respectiv ABC;
- segmentarea dupa importanta economica si riscul de piata.
Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face in functie de obiectivele
analizei. Astfel, daca se doreste identificarea numai a segmentului cu impactul cel
mai puternic, in mod logic se va opta pentru metoda 20/80, iar daca se doreste o
abordare diferentiata a tuturor resurselor se va folosi metoda ABC. Optiunea pentru

119

o metoda sau alta se va face si in functie de gradul de concentrare a resurselor dupa

criteriul ales. Astfel, daca resursele nu se concentreaza puternic folosirea metodei
ABC este nesemnificativa din punct de vedere al alocarii eficiente si eficace a
resurselor, in timp ce in cazul unor resurse puternic concentrate se obtine efectul de
eficienta si eficacitate (figura 5.1).
Importanta

Importanta

100
95
80

100
95
80

20

80

20 /80

A
Numar

ABC

Numar

Figura 5.1.
Reamintim ca pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc in
general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
20 / 80
Importanta
economica
A(80)
B(20)
C

%
80
20
-

Numar
%
20
80
-

ABC
Importanta
economica
%
80
15
5

Numar
%
5
15
80

Folosirea gruparii dupa doua criterii (matriciala) importanta economica si

riscul pe piata permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra
activitatii firmei din cele doua puncte de vedere: al impactului economic si al
influentei pietei.

120

Riscul pe piata poate fi pus in evidenta prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizata in calculul unui indicator de risc: pozitia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenta, caracteristicile pietei etc.
Importanta economica poate fi pusa in evidenta folosind metoda 20/80 si/sau
ABC. In cazul cand vom folosi metoda ABC se va obtine o grupare cu 9 pozitii,
care la randul ei poate fi regrupata in 3 zone majore: strategice, critice si necritice.
(figura 5.2), iar in cazul cand se foloseste metoda 20/80 se obtine o grupare cu 4
pozitii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Importanta economica

Importanta economica

Foarte
mare

Mare

Efect
de
Levier

Strategice

Mare
Redusa Necritice Riscante

Redusa
Redus

Mare

Foarte
mare

Risc

Redus

Mare

Risc

Figura 5.3.

Figura 5.2.

Pe baza rezultatelor segmentarii nomenclatorului de materiale urmeaza a se

decide care segmente se vor retine pentru analiza si se va trece la pasul 2
Segmentarea strategica a pietei furnizorilor.
Observatie: alegerea criteriilor de segmentare si alegerea segmentelor de
materiale reprezinta prima decizie strategica intr-o analiza strategica a pietei
furnizorilor, prin influenta pe care poate sa o aiba asupra intregului proces strategic
de evaluare a pietei furnizorilor.

121

5.2. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor

Resursele grupate in diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piata de la diferiti furnizori ce ofera: anumite produse, obtinute cu anumite procese
tehnologice ce pot fi utilizate in conditiile existentei anumitor tehnologii si sunt
oferite in anumite conditii. Deci, si pe piata furnizorilor exista grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piata.
Realizarea etapei de segmentare a pietei furnizorilor presupune parcurgerea
succesiva a mai multor pasi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisa a pietei
- alegerea pietei tinta

5.2.2. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor

Daca in segmentarea pietei de vanzare ne bazam pe trinomul tehnologie
produs client, in cadrul pietei furnizorilor ne bazam pe trinomul nevoie produs
tehnologie, adica si in acest caz exista o anumita nevoie care poate fi satisfacuta
printr-un anumit produs obtinut cu o anumita tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti in vedere (piata
care urmeaza a fi segmentata). Segmentarea pietei furnizorilor presupune parcurgerea
a 3 subetape:
1. enumerarea activitatilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici
rezultand segmentele de piata;
2. identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes in procesul de
cumparare;
3. gruparea activitatilor elementare dupa omogenitatea factorilor de succes in
cumparare in segmente strategice de analiza a pietei furnizorilor.

122

1. Enumerarea activitatilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Nevoie
Nevoia 1

Nevoia 2
...

Furnizor
Furnizorul 1

Tabel 5.2.
Tehnologie
Tehnologia 1

Furnizorul 2

Tehnologia 2

...

...

Furnizorul n

Tehnologia k

...
...

...
...

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Prin factor de succes in domeniul asigurarii materiale se intelege o posibilitate
de actiune care potenteaza un mijloc de actiune prin care firma valorifica o
oportunitate pe piata furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursa de
avantaj concurential) in domeniul pietei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma in obtinerea unui avantaj concurential.
Pentru firma, in domeniul aprovizionarii, un atuu se poate regasi:
- in satisfacerea mai buna a clientilor;
- in profitabilitatea firmei;
- in atuurile fata de ceilalti cumparatori si/sau fata de furnizori;
- in diferentierea ofertei pe piata;
- in obtinerea unor costuri sanatoase a propriei oferte.
In ceea ce priveste satisfacerea mai buna a clientilor se vor avea in vedere
asteptarile pietei si ierarhizarea acestora stabilita la analiza strategica a pietei de
vanzare. Astfel este evident ca daca un segment de piata apreciaza pe primul loc

123

calitatea si apoi pretul, siguranta etc., un factor de succes in domeniul aprovizionarii

va fi calitatea, pretul, siguranta (seriozitatea) etc.
In ce priveste starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferentiere,
cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea urmatoarelor aspecte: cost,
diferentiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
In evaluarea raportului de putere consumator-furnizor se pot avea in vedere
anumite caracteristici ale pietei respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai
bine de catre consumator in raport cu alti consumatori respectiv cu furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificati la pasul 1 si a factorilor de succes
identificati la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor in segmente de analiza
strategica.
3. Gruparea segmentelor de piata in segmente de analiza strategica
Acest pas presupune o listare intr-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de piata si a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
piata
Factori de
succes

SP1
-

SP2
-

...
-

In functie de asemanarea factorilor de succes, segmentele de piata (activitatile

elementare) se grupeaza in segmente strategice de analiza (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
strategic

SS1

Factori
de succes
F1

F2

F3

124

SS2

.
.

5.2.3. Alegerea pietei tinta

Este un pas care se justifica mai ales cand se doreste sa se elaboreze o strategie
proprie numai aprovizionarii, respectiv in cazul unor strategii specifice marketingului
aprovizionarii.
De asemenea, aceasta faza se mai justifica si cand se doreste stabilirea unor
prioritati in activitatea de analiza strategica a aprovizionarii (pietei furnizorilor).
Alegerea pietei (pietelor) tinta va avea in vedere:
- conformitatea cu obiectivele aprovizionarii reiesite din analiza
strategica a pietei de vanzare (clientilor);
- posibilitatea armonizarii cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piata.

5.3. Diagnosticarea ofertei si a cererii pe piata furnizorilor

Ca si in cazul pietei de vanzare, diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor
se bazeaza preponderent pe diagnosticarea ofertei si a cererii, ca principale variabile
ce determina comportamentul pietei. In evaluari nu trebuie pierdut din vedere faptul
ca piata furnizorilor (pentru consumator) este practic piata de vanzare a
producatorilor, singura deosebire consta in faptul ca evaluarile trebuie facute din
punct de vedere al celor care cumpara si nu din acela al celor care vand ca in cazul
pietei de vanzare.
Aceasta inseamna ca practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei si
cererii, de pe piata de vanzare, interpretand corespunzator tendintele identificate. De

125

exemplu, existenta unei pozitii de monopol, reprezinta un atuu pentru producator si o

amenintare pentru consumator.
- existenta unor amenintari credibile privind integrarea in amonte,
amenintari care se pot constitui in argumente pentru inhibarea unor
activitati daunatoare de catre furnizori.
Rezulta ca pot exista rationamente pe baza carora sa se aleaga sau sa se
actioneze pe piata furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,
crearea de amenintari credibile pe piata din amonte, evitarea unor costuri mari
de transfer prin actiuni de normalizare si standardizare etc.

126

CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICA A CONCURENTEI

Fiecare firma lupta cu alte firme (concurente) care produc si ofera produse ce
satisfac nevoi asemanatoare. Concurentii se pot grupa in concurenti directi si
concurenti indirecti. Concurentii directi mai sunt cunoscuti drept concurenti la
nivelul industriei [79] sau ai mediului concurential al unei firme.
In cadrul acestui capitol ne intereseaza in primul rand concurentii directi,
ceilalti influentand prin intermediul altor categorii de forte concurentiale.

6.1. Concurenta la nivelul mediului concurential

6.1.1. Factori ce determina intensitatea competitiei in cadrul
mediului concurential
Concurenta din cadrul mediului concurential reprezinta ansamblul firmelor
producatoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutica, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care incearca sa acopere cu
bunuri/servicii o parte cat mai mare a pietei si, prin aceasta, sa marginalizeze alte
firme sau chiar sa le scoata de pe piata. Apare astfel, o rivalitate intre firme, fiecare
cautand sa se diferentieze de competitori prin pret, calitatea produsului, reclama si
publicitate, servicii post-vanzare oferite clientilor, sistemul de garantii, etc.
Influenta concurentei este cu atat mai puternica cu cat intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurentei depinde de:
127

- existenta unor factori favorizanti (nefavorizanti);

- modul de valorificare a atuurilor de catre fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competitiei din cadrul unei industrii este determinata de urmatorii
factori principali:
Gradul de atomizare a industriei. Daca in cadrul unei industrii sunt multi
competitori, fiecare dorind sa obtina o cota cat mai mare pe piata, si nici unul
dintre acestia nu detine o pozitie dominanta, concurenta se intensifica, ca
urmare a dorintei de a invinge a fiecaruia.
Ritmul de crestere a pietei. Atunci cand ritmul scade, concurenta se
intensifica, fiecare firma incercand sa-si extinda segmentul de piata acoperit
pentru a-si mentine nivelul vanzarilor, in detrimentul celorlalti.
Barierele de iesire din industria respectiva. Atunci cand profiturile intr-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui sa o paraseasca. Deseori, insa,
ele intampina unele bariere de iesire care pot fi: [28]
- economice (masini, utilaje, instalatii specializate);
- strategice (inter-relatii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce impiedica iesirea);
- politice si sociale (interventii guvernamentale sau sindicale pentru a
impiedica o firma sa abandoneze sectorul)
- psihologice (este intotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toata cariera sa intr-un anumit domeniu, sa renunte; aceasta este inteleasa
uneori ca un esec).
Cu cat aceste bariere sunt mai mari, cu atat firma iese mai greu de pe piata
specifica a unei industrii, intensificandu-se concurenta. (Cel mai slab caine incoltit va
musca.)

128

 Gradul de diferentiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competitiei este

invers proportionala cu acest grad.
Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determina firmele sa utilizeze la
maximum capacitatile de productie, ceea ce conduce la cresterea productiei
obtinute si la intensificarea rivalitatii intre concurenti, fiecare firma continuand
sa castige segmente noi de piata, pentru a-si vinde productia suplimentara
(Gradul de globalizare).
6.1.2. Piata geografica de referinta
Un aspect foarte important al analizei concurentei la nivel de industrie il
reprezinta stabilirea pietei geografice de referinta. Delimitarea precisa a acesteia
este utila pentru a putea analiza concurentii reali ai firmei, climatul si tendintele pe
piata respectiva.
M. Porter a aratat ca, in anumite industrii, concurenta dintr-o tara este strict
dependenta de concurenta din alte tari importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenta trebuie analizata la scara mondiala, pentru ca o pozitie forte intr-o
singura tara nu poate fi pastrata pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronica, sunt numite industrii globale sau mondializate; piata de referinta
este lumea intreaga.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piata de referinta o
constituie tara, respectiv regiunea. Competitia dintr-o tara este independenta de cea
care se desfasoara intr-o alta tara, iar avantajele competitive sunt putin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat in fiecare tara. Industria ambalajelor,
de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare tara in parte. Aceasta nu implica insa
dezinteresul fata de ceea ce se petrece in celelalte tari (analiza putand fi extinsa si la
alte tari importante); dar interferenta sistemelor concurentiale fiind slaba, analizele
vor putea fi independente.

129

J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pietelor de

referinta a priori. Doi coeficienti sunt utili pentru un prim diagnostic:
Coeficientul I

Coeficientul E

import
consum

export
productie

Astfel :
pentru o anumita industrie, de exemplu, atunci cand i si e sunt mai mici
de 10%, vom concluziona in principiu ca domeniul de analiza pertinent este
spatiul national;
in cazul in care cele doua ratii sunt mai mari de 50%, campul de analiza
pertinent este mondial;
daca i si e sunt cuprinse intre 10% si 50% vom vorbi de industrii mediu
internationalizate, iar analiza va fi efectuata la mai multe nivele (national,
regional, mondial).
Alaturi de aceste ratii, pentru identificarea pietei geografice pertinente, este
necesara identificarea a doi sau trei concurenti principali din fiecare tara. Daca se
regasesc, in mod sistematic, aceeasi doi sau trei concurenti in mai multe tari, este mai
prudent sa se analizeze industria la scara mondiala, chiar daca ratiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua in calcul investitiile in strainatate.
De exemplu: in sectorul localurilor tip braserie, coeficientii i si e sunt mai
mici de 10%, dar regasim in ansamblul UE aceiasi concurenti (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg si Interbrew) in pozitii dominante. Este, deci, mai prudent sa se
efectueze analiza concurentei la scara europeana, in acest caz.

130

6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adancire a analizei unei intreprinderi in care exista
numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupand un loc distinct pe piata si
avand o imagine specifica in perceptia cumparatorilor, este cel propus de M. Porter
de cartografiere a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data in SUA, in anii 60,
pentru a explica diferentele de performante observate in interiorul aceleiasi industrii,
intre diferiti concurenti. A fost apoi aprofundat si popularizat de catre PORTER. In
opinia lui, grupul strategic consta in ansamblul firmelor concurente de pe o piata,
al caror comportament este asemanator.[77]
In evaluarea concurentei pe baza grupurilor strategice este necesara
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii in termeni de grupuri strategice pleaca de la ipoteza ca,
concurenta nu este omogena datorita optiunilor strategice diferite adoptate de catre
competitori.
Aceasta eterogenitate implica faptul ca o intreprindere nu este in concurenta cu
toate celelalte firme din industrie si cu aceeasi intensitate. Exista, mai intai,
concurenti apropiati pe care intreprinderea ii intalneste practic la fiecare noua
afacere. Sunt acele intreprinderi care vizeaza aceleasi grupuri de cumparatori,
furnizeaza linii de produse in game comparabile, folosesc aceleasi canale de
distributie, ofera aceleasi servicii (inclusiv cele de asistenta tehnica), urmaresc

131

obtinerea aceluiasi tip de avantaj competitiv. Exista, apoi, concurenti cu care

intreprinderea este confruntata din cand in cand. Acestia urmaresc un avantaj
competitiv diferit si nu sunt prezenti decat pe o anumita parte din piata. In fine, gasim
concurenti indepartati. Ei sunt pe alte segmente de piata si pot fi calificati
concurenti deoarece, cunoscand industria, este posibil ca intr-o zi acestia sa-si
schimbe tinta si sa intre in rivalitate cu intreprinderea.
Asadar, pentru o corecta identificare a grupurilor strategice exista mai multi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor fata de segmentele industriei.
Industria este eterogena si poate fi divizata in segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firma reprezinta o dimensiune esentiala pentru analiza
pozitiei strategice.
Fiecare firma dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piata. In functie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de intreprinderi:
- specializate acelea care se angajeaza intr-un singur segment strategic;
- multispecializate vizeaza cateva segmente;
- generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esentiala, deoarece arata relatiile de concurenta directa, dar nu si suficienta.
- Tipurile de avantaje competitive cautate de intreprinderi constituie o
dimensiune pertinenta in masura in care exista mai multe posibilitati de diferentiere
sau de obtinere a avantajelor de cost.
- Caracteristicile intreprinderii. Factori ca apartenenta la un grup industrial,
modalitati de finantare, structura si organizare a intreprinderii, gradul de diversificare,
marimea capitalului pot determina includerea intreprinderii intr-un grup strategic sau
altul.

132

Gradul de angajare internationala a firmei urmareste gruparea firmelor

dupa pozitia lor pe diferite piete internationale.

Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile si
avantajele strategice care ar insoti largirea domeniului lor strategic in scopul cuceririi
totale sau partiale a domeniului altui grup, in timp ce altele vor evalua barierele care
stau in calea migrarii lor dintr-un grup strategic intr-altul mai atragator. Aceste
dificultati pe care o firma le intampina daca doreste sa treaca dintr-un grup strategic
in altul au fost denumite in literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a productiei;
- bariere referitoare la caracteristicile intreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refera la dificultatile pe care o firma
le intampina pentru atingerea tintei strategice vizate, iar celelalte doua categorii se
refera la tipul de avantaj competitiv cautat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem mentiona:
- marimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor incorporate in produs;
- prezenta pe diferite segmente identificate;
- canalele de distributie folosite si importanta lor relativa;
- politica de marca: importanta sa, rolul sau in diferentiere;
- acoperirea geografica;
- sistemele de vanzare: conditii de plata.

133

Aceste bariere constituie tot atatea obstacole de depasit pentru o intreprindere

care a decis sa-si schimbe pozitionarea in industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O intreprindere nu se poate sa-si schimbe gama de produse fara a angaja
cheltuieli importante, fara a se expune, mai mult sau mai putin unui esec comercial,
mai ales daca gama pe care o avea era complet diferita. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemanarile intre
concurenti si pentru a construi grupurile strategice.
2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveste caracteristicile ofertei, a
productiei in sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scara si de formare in activitatile
intreprinderilor, in particular, productia, marketingul si administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacitatile in materie de C&D (buget, resurse umane, performante
trecute), folosind termenul de C&D in sensul larg al dezvoltarii
tehnologice. Aceasta dezvoltare nu se realizeaza numai in
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine si din teren;
- sistemele de marketing, de distributie, de logistica, de serviciu postvanzare, care in mod natural variaza de la o intreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relatii cu
furnizorul) si logistica externa.
3.

Ultima

categorie

de

bariere

la

intrare

priveste

caracteristicile

intreprinderii. Iata cateva dintre ele:

- finantarea intreprinderilor: marimea datoriilor, sursele datoriilor
(banci, piata financiara) si acces eventual la modalitatile de finantare
favorabile (subventii);
- structura si organizarea intreprinderilor;

134

- competentele de management (metode de recrutare, de evaluare si de

remunerare a performantelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la productie si la marketing;
- apartenenta la o retea de relatii, formale sau informale, cu
intreprinderi, financiar independente, avand activitati complementare;
- relatiile intretinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot sa aduca o situatie privilegiata
intreprinderii.
Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):
Tabel 6.1
TINTA STRATEGICA
Strategii fata de piata
marimea gamei de produse
oferite
tehnologii incorporate in
produse
tipul segmentului deservit
canale de distributie
utilizate
politica de marca si de
comunicare: importanta si
natura
sisteme de vanzare

AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei in
Caracteristici ale
industrie
economii de scara si efecte de

intreprinderilor

formare in productie, marketing,

administrare
procedee de fabricare
capacitati de C&D
sisteme de distributie, de
marketing si de servicii
politici de aprovizionare si de
logistica externa

finantarea firmelor: datorii,

surse, acces la subventii
structura si organizare
competente de management

sisteme de control
apartenenta la o retea
relatii cu grupuri de
influenta

Reprezentarea grupurilor strategice

135

Pozitiile pe piata ale grupurilor strategice sunt figurate intr-o HARTA A

GRUPURILOR STRATEGICE, in fapt o diagrama pe ale carei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare si gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proportionale cu ponderea vanzarilor firmelor componente ale fiecarui grup in
volumul total al vanzarilor de pe piata (figura 6.1).
Specializare
Dezvoltata

A
C

Restransa
Integrare verticala
extinsa

Integrare
verticala

Asamblare

Gradul
de integrare

Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate in figura de mai sus,
prin prisma celor doua variabile strategice (grad de specializare si grad de integrare)
sunt urmatoarele:
Grupa A: gama completa, integrare verticala extinsa, costuri de productie
reduse, servicii putine, calitate medie.
Grup B: gama restransa, integrare extinsa, preturi reduse, servicii putine.
Grup C: gama medie, pret mediu, calitate mediocra.

136

Grupa D: gama redusa, asamblare, pret ridicat, calitate superioara, tehnologie

complexa.
Cu toate ca fiecare grup urmeaza propria strategie, dinamica concurentiala a
sectorului este puternic influentata de:
- Numarul grupurilor strategice si marimea lor. Cu cat exista mai multe
grupuri strategice intr-o industrie si talia lor este echivalenta, cu atat
rivalitatea intre grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferentiere a produselor fiecarui grup. Daca produsele
diferitelor grupuri sunt diferentiate si daca ele nu prezinta o forma de
unicitate pentru clienti, concurenta va fi atenuata.
- Distanta strategica dintre grupuri. Cu cat aceasta este mai redusa, cu atat
competitia va fi mai accentuata (ceea ce arata ca strategiile sunt, in realitate,
putin diferentiate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit conceptiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea
specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora din una sau mai
multe privinte fata de produsele concurentilor.
6.2.1. Avantajul costului
Consta in a obtine niveluri ale costurilor de productie inferioare celor ale
concurentilor, gratie exploatarii economiilor de scara, acumularii efectului de
experienta sau oricarei alte surse de reducere a costurilor unitare, mentinand o
anumita paritate sau o anumita proximitate in termeni de calitate.

137

Daca reducerea costurilor se face in detrimentul calitatii, acest tip de avantaj

competitiv devine nu numai inoperant dar este si nefast. Daca cumparatorii nu resimt
mare diferenta de calitate intre produsele concurentilor si cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari decat media:
- fie pentru ca la costurile reduse ea va putea sa aplice preturi
echivalente celor de pe piata;
- fie pentru ca reducerea de pret pe care va consimti sa o faca va ramane
mai mica decat cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scara in diferitele activitati elementare;
- efectele de experienta si transfer de cunostinte de care a putut
beneficia intreprinderea in fiecare activitate;
- existenta unor costuri de productie reduse, gratie unui control mai
riguros al resurselor utilizate in procesele de fabricatie;
- gradul de integrare a carui influenta asupra nivelului costului variaza
de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacitatilor de productie;
- momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate sa si
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gasi furnizori, de a forma
distribuitorii, clientii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preturi foarte bune
(productia de aluminiu in Canada se bucura de preturi foarte joase la
electricitate in raport cu Europa);
- relatiile cu partenerii institutionali (guvern, sindicate, puterea publica
etc.) care nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti. Contactele
privilegiate, cu anumite institutii, pot permite realizarea de economii
138

importante: exonerari financiare, absenta de conflicte sociale, preturi

bune etc.
6.2.2. Diferentierea
Consta in a da cumparatorilor sentimentul ca produsul este unic, adica fara
echivalent pe piata, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumparatorii sunt
sensibili.
Printre axele de diferentiere frecvent utilizate, pot fi mentionate:
- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
- serviciul post-vanzare (ex. Caterpillar);
- imaginea de marca (ex. tigarile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de diferentiere avand in vedere faptul ca
exista, in general, mai multe aspecte pe baza carora un produs dat se poate distinge de
celelalte. De exemplu, in industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciata, in
mod deosebit, in termeni de consum de carburant, de rezistenta a caroseriei, de
securitatea pasagerilor in caz de accident, de confort in condus, de putere a motorului.
Printre factorii de diferentiere cei mai frecventi sunt:
- alegerile de strategie si politica generala, care determina in particular
calitatea produselor si a serviciilor oferite, ca si resursele mobilizate
pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existenta efectelor de integrare interna (intre activitatile elementare
ale intreprinderii) sau externa (fata de furnizori si clienti). In ce priveste
primele efecte, putem cita diferentierea care decurge dintr-o buna

139

coordonare, o buna transmisie a informatiei intre serviciile de marketing

si serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relatiile
dintre intreprindere si distribuitori, si mai precis, intre responsabilii
comerciali ai celor doua, pot contribui la intarirea diferentierii prin
ameliorarea cunostintelor despre asteptarile clientilor. Competitivitatea
germanilor privind barcile cu panze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a
bazat, cel putin la inceput, pe acest tip de politica.
- momentul intrarii in industrie. Cateodata, intrarea precoce constituie
o sursa de avantaje pentru ca permite construirea unei reputatii, de
calitate bazata pe vechime (un fel de efect de experienta care ar juca in
favoarea unicitatii in locul costului). Cateodata, din contra, intrarea
tardiva este cea care avantajeaza imaginea primilor intrati a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai putin inerente tatonarilor
pietelor in emergenta.
- situatia geografica a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenta de inter-relatii datorata unei game largi sau a prezentei
simultane a intreprinderii in mai multe sectoare ale industriei (un
larg camp de actiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste o
oferta mai completa, intreprinderea poate avea un mai mare numar de
puncte de vanzare si de servicii dupa vanzare, etc. Companiile petroliere
tin in prezent sa exploateze acest fenomen transformand statiile lor de
serviciu in veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanta pentru diferentiere daca, in
particular, integrarea unei activitati permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil sa integrezi munca de ancheta pe
piata sau sa o subcontractezi la asociatii de studenti. Unele firme refuza
insa aceasta facilitate datorita rigorii necesare primirii datelor. Este

140

cateodata bine pentru diferentiere de a se asigura de subcontractarea

unor organisme mai bine decat de a exersa activitatea in intern: a vinde
printr-o retea de specialisti decat a vinde in direct.
- marimea si diversitatea activitatilor poate sa joace si ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scara), dar, de fapt, poate si sa contribuie la diferentiere.
De exemplu, companiile aeriene care cauta in mod particular sa se
distinga de concurentii lor, oferind zboruri mai numeroase si spre
destinatii mai diversificate. Pentru alte industrii, insa, o mare scara a
activitatii poate fi un factor defavorabil diferentierii daca ea nu tine cont
de adaptarea la nevoile clientului sau daca impiedica controlarea
executiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par sa releve foarte bine acest
caz: pentru ca reputatia de unicitate sa aiba o perenitate, aceasta
presupune ca seful exercita o supervizare continua asupra bucatarilor,
ceea ce, evident, limiteaza expansiunea geografica.
- relatiile cu actorii politici si sociali pot fi la originea unei situatii de
unicitate. Acesti actori pot sa garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se intelege o persoana fizica sau juridica care are un
rol politic, economic sau social.)
Diferentierea genereaza o rentabilitate peste medie a concurentilor daca ea
permite intreprinderii sa beneficieze de o prima in raport cu pretul pietei; profiturile
suplimentare nu vor fi obtinute insa decat daca diferentierea nu implica o crestere a
costurilor de productie mai importanta decat majorarea posibila de pret. Astfel, firma
care cauta sa se diferentieze va trebui sa selectioneze cu grija atributele produsului pe
care ea doreste sa le perfectioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate
atributele au aceeasi importanta in ochii clientului. Acesta este gata sa plateasca o
prima, mai mult sau mai putin importanta, dupa tipul de ameliorare adus produsului.

141

Producatorul ar trebui deci sa aleaga acel tip de diferentiere care ii permite obtinerea
celei mai mari diferente intre cresterea pretului si cresterea costului unitar.
In practica nu este posibil sa cautam o diferentiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca pozitionarea sa fie rentabila, trebuie, din contra, ca toate
componentele produsului care nu afecteaza diferentierea sa fie similare produselor
concurentilor si sa aiba deci costuri echivalente sau mai mici.
In concluzie, diferentierea nu trebuie sa se bazeze decat pe anumite elemente,
acelea la care clientii sunt mai sensibili, celelalte ramanand nediferentiate.
Adoptarea de catre o intreprindere a unuia dintre cele doua tipuri de avantaje
competitive (cost sau diferentiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricatie utilizate, conceptia produselor, controlul calitatii acestora, importanta
acordata publicitatii, cercetarea-dezvoltarea etc.
In trecut, specialistii in domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre acesti
factori. Astfel, se considera ca:
- pentru obtinerea unui cost redus economiile de scara sau efectul
experientei ar fi determinante;
- pentru diferentierea produselor esentiala este marimea bugetului alocat
de firma pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din acesti factori parea sa constituie atuul competitivitatii in toate
industriile.
Reflectiile asupra avantajului competitiv sunt astazi mai putin dogmatice,
acceptandu-se ideea ca acesta rezulta dintr-o multitudine de factori (fara sa se
accentueze importanta deosebita a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialistii au propus
diverse modele de analiza.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economica. [2]
Pentru fiecare etapa din aceasta filiera el indica avantajele care pot fi cautate

142

calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea si calitatea

serviciului la nivel de dupa-vanzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de lantul valorii. Vom prezenta acest model in continuare tinand cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numerosi specialisti, in ciuda catorva
inconveniente pe care le prezinta.
LANTUL VALORII
Lantul valorii evidentiaza valoarea totala la care o firma isi realizeaza
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, si consta in activitatilevaloare pe care firma le desfasoara si in marja specifica de profit acestora.
Lantul valorii presupune descompunerea activitatii intreprinderilor in
activitati pertinente din punct de vedere strategic, in scopul de a intelege
comportamentul costurilor si de a identifica sursele potentiale de diferentiere. El
cuprinde doua categorii de activitati (figura 6.2):
- Activitati primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului si de vanzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vanzare.
- Activitatile de sustinere asigura intrarile de materiale, tehnologice

ACTIVITATI
SUPORT

si de forta de munca necesare activitatilor primare.

Activitati
suport

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologica
Asigurarea intrarilor de materiale
Logistica
Logistica
Operatii
intrarilor
iesirilor

Marketing
Vanzari

Service

Activitati
Marja de profit reprezinta diferenta dintre veniturile firmei (pretul) si costul
primare
asigurarii unei anumite activitati.
De exemplu:

Figura 6.2
Marja pe costul de aprovizionare va fi egala cu: Veniturile Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forta de munca va fi egala cu
143

diferenta dintre veniturile firmei si costurile de asigurare, gestiune si folosire a fortei

de munca.
Calculand marjele diferitelor activitati se poate evalua pozitia firmei in raport
cu cea a concurentilor. Astfel, o firma poate sa aiba o marja pe costul de
aprovizionare foarte buna, dar dezastruoasa in ce priveste costul cu forta de munca.
Aceasta inseamna ca eforturile de rationalizare trebuie sa se concretizeze asupra
acestui aspect (Daca ei pot, atunci si eu trebuie sa pot).
ACTIVITATILE PRIMARE
Activitatile primare:
Activitatile primare corespund urmatoarelor operatii:
- logistica interna: se refera la procurarea, receptia, depozitarea si distribuirea
intrarilor materiale necesare desfasurarii celorlalte activitati ale firmei si, in
primul rand, a celei de productie.
- operatiile de productie: se refera la transformarea intrarilor (materii prime,
materiale, echipamente, informatii) in iesiri (produse finite, informatii etc);
fabricatie, asamblare, intretinere si reparatii, masini, utilaje, echipamente,
incercari si probe etc.
- logistica externa: se refera la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea si gestiunea stocurilor de produse finite ale intreprinderii;
- marketing-ul si vanzarile: cuprind activitati care constau in informarea
cumparatorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firma, atragerea de
noi cumparatori, asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot
dobandii produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se refera la instalarea si intretinerea la sediul cumparatorului,
furnizarea de piese de schimb, reparatii, instruirea cumparatorilor cu privire la

144

folosirea corecta a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale

unui utilizator etc.
La nivelul fiecarei activitati primare, intreprinderea este susceptibila de a
obtine un avantaj competitiv. Anumite intreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu,
reusesc sa se diferentieze sensibil de concurentii lor prin serviciile
clientilor,

altii

pun

accentul

pe

conditiile

de

fabricare

si

furnizate
controlul

calitatii etc.
Este interesant de examinat cu atentie organizarea activitatilor primare ale unei
intreprinderi in raport cu cea a concurentilor sai pentru a intelege competitivitatea sa.
Activitatile suport:
Activitatile suport (de sustinere) sprijina activitatile primare in realizarea
obiectivelor acestora in conditii de eficienta si eficacitate. In principal aceste
sarcini sunt de natura materiala, umana sau informationala.
In general activitatile suport se refera la:
- Aprovizionarea (achizitionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzand si cele de
suport, in sensul ca fiecare serviciu exercita o functie de cumparare intr-o
anumita masura chiar daca anumite aprovizionari sunt gestionate in mod
centralizat. Oricare ar fi aceasta activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului in acest caz intreprinderile cauta
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul pretului sau
avantajul diferentierii, situatie in care firmele doresc acei furnizori care ofera
materii prime, materiale, etc. de cea mai buna calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologica corespunde actiunii de concepere, de creare, de
perfectionare a produselor/serviciilor, precum si a tehnologiilor si
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale intreprinderii.

145

Aceasta activitate poate duce la scaderea costurilor (metode mai eficace) sau
la diferentiere (cresterea unicitatii produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaza ansamblul actiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internationali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc sa se diferentieze de concurentii
lor locali recrutand numai absolventi MBA. Dar managementul resurselor
umane poate sa se faca si in perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicand o
politica salariala foarte stricta.
- Infrastructura intreprinderii este singura dintre activitatile suport care
sprijina intregul lant al activitatilor-valoare si nu activitati individuale. Din
aceasta categorie fac parte activitati precum managementul general al firmei:
planificarea financiara, contabilitatea, activitatea juridica, managementul
calitatii. Constituind, intr-un fel, o suprafunctie a firmei, intrucat contine
activitati implicate profund in desfasurarea tuturor celorlalte activitati ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentata si
corect aplicata poate asigura cresterea semnificativa a performantelor
economico-financiare si imbunatatirea pozitiei competitive a acesteia.
Existenta unui sistem informational pentru conducere, riguros construit, care
functioneaza aproape in timp real, permite identificarea operativa a
surselor de reducere a costurilor si, deci, de dobandire a avantajului
competitiv etc.
Constructia lantului valorii, la nivel de intreprindere si a principalilor ei
concurenti, nu consta in a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate in fiecare
din activitatile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, in mod evident, sortit
esecului. Este vorba, din contra, de a identifica componentele fiecarei activitati, si de
a evalua impactul real sau potential asupra costurilor sau asupra diferentierii.

146

Dar, in mod evident, aceasta viziune analitica a avantajului competitiv este

partiala. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metoda, caci provin din
complementaritati care exista intre activitatile elementare. De exemplu, costurile de
productie pot fi mici, nu numai din cauza marimii seriilor de fabricare, dar si din
faptul ca aceste lungi serii necesita aprovizionarea in mari cantitati, caz in care se
obtin anumite facilitati de pret (vezi rabatul) etc. Este bine deci sa studiem
interdependentele intre activitatile elementare.
Interdependentele intre activitatile elementare
Performantele activitatilor elementare nu sunt, asa cum s-a mai aratat, total
explicabile independent una de cealalta. Costul unei activitati poate sa depinda de
modul in care o activitate este condusa. Controlul calitatii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor

si a

incidentelor

de productie. Desemnam

aceasta

interdependenta prin termenul de legatura sau efectul de legatura (integrare).

Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum

diferitii

concurenti

si-au

structurat

activitatile

lor

elementare: daca au adoptat o structura diferita de cea a

intreprinderii studiate, daca au consimtit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activitati pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea
controlului calitatii pentru a reduce numarul de interventii postvanzare) etc.
- cum concurentii reusesc sa coordoneze activitatile intre ele. Nu
este suficient sa beneficieze de efecte de legatura favorabile intre
activitati, trebuie insa sa stie si sa le exploateze coordonand
functionarea diferitelor activitati elementare. Reducerea stocurilor de
productie intermediare necesita in particular ca logistica interna sa fie
foarte rapida pentru a raspunde nevoilor de productie si care va trebui
sa utilizeze totusi stocuri tampon.

147

Dar efectul de legatura, ca si sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaza la

interiorul intreprinderii. Poate de asemenea sa produca relatii, in amonte si in aval, cu
furnizorii si cu clientii deoarece modul in care acestia isi exercita activitatile lor
determina eficacitatea si calitatea activitatilor elementare in intreprindere.
De asemenea, extinderea campului de actiune al intreprinderii poate exercita o
influenta sensibila asupra avantajului competitiv, datorita implicarilor pe care ea le
are asupra structurii lantului valorii.
Daca intreprinderea este prezenta pe mai multe segmente de piata, ea isi poate
ameliora competitivitatea sa in termeni de cost prin partajul activitatilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate sa duca la beneficierea de economii de scara.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
campului de actiune nu are numai influenta asupra diminuarii costului, ci si asupra
posibilitatilor de diferentiere (figura 6.3). [77]
Activitati elementare
specifice
segmentului A

Activitati elementare
partajate

Activitati elementare
specifice
segmentului B

Forta de vanzare

Forta de vanzare

Publicitatea

Publicitatea
Logistica externa

Test

Test
Asamblare
Fabricarea de
componenti

Fabricarea de
componenti

Fabricarea de
componenti
Logistica interna

C&D specifice
segmentului A

C&D pe toata
linia de produse
148

Figura 6.3

C&D specifice
segmentului B

Daca intreprinderea are un camp de activitate restrans se obtin unele avantaje

fata de concurentii mai generalizati.
Deseori, aceasta specializare permite o mai buna adaptare a produsului la
asteptarile clientului, pe cand generalistul care cauta sa beneficieze de economii de
scara, este mai mult sau mai putin obligat sa faca un compromis intre asteptarile
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determina adaptarea
lantului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenta diferitelor
tehnici in aceeasi industrie: generalistii exploateaza anumite tehnici, in timp ce
specialistii utilizeaza altele, dupa caracteristicile segmentului (sau a catorva
segmente) unde ei lucreaza. Dar, nu ar trebui sa credem ca avantajul competitiv legat
de specializare este intotdeauna de ordinul diferentierii. Cu toate ca aceste cazuri sunt
mai rare, se intampla ca focalizarea sa se traduca printr-un lant al valorii mai putin
costisitor pentru ca utilizatorii segmentului sunt multumiti cu un produs simplificat.
Analiza lantului valorii al concurentilor poate deci sa se dovedeasca a fi un mijloc
interesant de a masura competitivitatea unei intreprinderi in diferitele segmente ale
unei industrii.

149

In concluzie, lantului valorii constituie un mijloc de diagnostic si de formulare

strategica ce permite, prin comparare cu principalii concurenti, sa se raspunda la mai
multe intrebari:
- Care sunt activitatile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependentele, efectele de legatura cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (si invers, la restrangerea)
campului de actiune al intreprinderilor?
Acest model furnizeaza un cadru de analiza pentru explicarea performantelor
relative ale unei firme fata de concurenta, plecand de la competitivitatea sa in diferite
segmente si tinand cont de structura lantului valorii specific.

150