Sunteți pe pagina 1din 10

Cum se realizeaza un plan de afaceri. Model de business plan.

Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca urmare primele
planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societatii
informationale.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a
ideii/proiectului/afacerii dv. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii
catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri o
bune planificare a acestora si asigurarea succesului).

Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii dv., de mediul in care
se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia.
Ca urmare, va rugam a trata recomandarile si urmatorul model de plan de afaceri orientativ, in
vederea realizarii propiului plan de afaceri.
Atunci cand planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta in realizarea de prezentari de succes
catre potentiali parteneri de afaceri, finantatori si totodata pentru o mai buna conducere, organizare si
cunoastere a afacerii dv.
In functie de target-ul planului de afaceri (cei carora le este destinat), acesta poate contine elemente
specifice, utile sau solicitate. Totodata, in functie de imprejurari, anumite sectiuni pot avea o pondere
mai mare sau mai mica in importanta planului de afaceri.
Model (exemplu, template) de plan de de afaceri (business plan)
In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Titlul
Cuprins & Capitole
Sumar (Scurta introducere)
Descrierea firmei (afacerii)
Echipa & managementul companiei
Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
Analiza pietei
Obiective
Strategia firmei/afacerii & implementare
Informatii financiare
Anexe si alte documente

In functie de situatie anumite capitole pot fi necesare sau nu.


Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit
si de contextul in care realizati planul de afaceri.
De asemenea ar trebui sa verificati la partenerul/firma/institutia
unde se va prezenta planul de afaceri, cu privire la eventuale
cerinte de realizare a planului de afaceri.
Revenind la structura unui plan de afaceri, in continuare este
detaliata o posibila abordare a capitolelor planului de afaceri
propus mai sus.
1. Titlul
Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe prima pagina a
planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de contact si
identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau antetul
paginilor urmatoare.
2. Cuprins & capitole
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se regasesc aceste
capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumite cazuri.
3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze punctele cheie ale
unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat
mai simplu si concis posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)
Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondatori, echipamente & utilaje,
facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii suplimentare puteti prezenta
o adresa web.
In anumite situatii se prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca inca nu ati infiintat o
firma).
5. Echipa & managementul firmei
O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a modului de organizare
si a echipei de management.
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:

descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor dv.


evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competitiei
imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv.
viitoare noi produse/servicii planificate

7. Analiza pietei

In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de desfacere a produselor si
serviciilor dv.
Se va putea avea in vedere:

numarul clientilor existenti si potentiali


marimea pietei de desfacere
o eventuala segmentare a pietei
concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia de piata)
in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o
prezentare succinta a acestor informatii este benefica
sumare ale eventualelor studii de piata disponibile

8. Obiective
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice, pesimiste, pe langa
aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata (sau de
mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente).
Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective si modalitatile
de punere in practica a acesteia.
10. Informatii financiare
In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De exemplu in
cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, europene si
internationale, o atentie sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.
Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care se asteapta sa le
regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template-uri) pentru aceast
capitol (cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri).
In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:

informatii din diverse raportari contabile


cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere in cazul start-up
urilor afacerilor de inceput)

11. Anexe si alte documente


Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv.
de afaceri.
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice
cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie
atasate planului de afaceri.
Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv.
si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri
prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.

In cazul in care trebuie sa realizati un plan de afaceri in limba engleza, exista unelte software
specializate in automatizarea si generarea de planuri de afaceri. Un astfel de software poate genera
de regula modele/templateuri/exemple (deja completate cu date fictive) de planuri de afaceri pentru
aproape orice domeniu de activitate (un software consacrat in aces sens este Business Plan Pro).
Va recomandam de asemenea sectiunea cu recomandari carti despre realuzarea unui de Business
Plan (plan de afaceri).

Eti cumva un alpinist care i asum riscuri calculate sau preferi s umbli pe
crri sigure? Eti cumva o albin harnic care i face treaba sistematic, sau un
fluture care zburnd din floare n floare, aparent fr vreo logic anume, i face
treaba pn la urm? n mod cert personalitatea i felul nostru propriu de abordare
a problemelor, va fi reflectat i n modul n care vom conduce afacerea noastr.
Ar fi uor s spunem c alpinitii i albinele n mod sigur vor pune bazele celor
mai prospere afaceri, iar cei care prefer s se plimbe doar pe crri sigure i
fluturii niciodat nu vor reui acest lucru dar aceast afirmaie ar fi fals. Ceea ce este
important, este s ne dezvoltm propriul stil de a face afaceri.
Unii oameni i conduc afacerile aproape la voia ntmplrii. O asemenea persoan a fost i
Steve Jobs n primi si ani de activitate, cnd a creat compania Apple Computers. n schimb
Andy Grove de la Intel a fcut exact contrariul, punnd bazele unei afaceri cldite sistematic.
Evident companiile menionate reflect personalitile celor doi lideri.
Organizaia Gallup a intervievat peste 80000 de manageri din peste 400 de domenii de
activitate i a ajuns la concluzia c cel mai bine e s fi tu nsui . Cei mai buni manageri a
celor mai nfloritoare afaceri au ceva n comun: se bazeaz pe propriile caliti forte. ntr-un
cuvnt nu ncerca s fii ceea ce consideri tu c un lider sau manager ar trebui s fie, fi tu
nsui. A nva de la ali, nu nseamn a ncerca pur i simplu s-i copiezi n ntregime.
Creeaz-i propriul tu stil de a face lucrurile. nvnd din propriile tale experiene, i va da
ncredere de sine.
Charles Forte fondatorul unei dintre cele mai mari reele hoteliere din Marea Britanie nu a
avut nici o pregtire special n domeniul afacerilor. n autobiografia sa el spune singur am
nvat nite lecii pe care nu le voi uita niciodat. El a nvat din experien i greeli. Era un
ntreprinztor nscut cu flerul afacerilor. Dar de asemenea era adeptul analizei i cercetrii. ia deschis primul patibar n Londra doar dup ce a ntreprins un studiu de pia n stil personal.
El a numrat persoanele care treceau pe lng patibarul concurenei i a calculat procentajul
celor ce se opresc i intr. Apoi el a numrat persoanele care treceau pe lng magazinul pe
care el se gndea s-l nchirieze i a calculat cam la ci clieni s-ar putea atepta.
Afacerile nfloritoare sunt capabile s combine flerul cu analiza, care amndou trebuie s
serveasc un el comun, i anume dezvoltarea afacerii, i nu s devin un scop n sine. A te

baza doar pe fler nseamn a genera o mulime de idei, dar a neglija concentrarea. n schimb a
pune accentul doar pe analiz va duce la o paralizie a ideilor.
Am nceput cu cteva comentarii despre persoana ntreprinztorului, deoarece omul este acela
care conduce afacerea i nu un model n sine. Despre orice model am discuta, succesul
acestuia este dat de msura talentului celui care-l utilizeaz. Modelul de afaceri descris n
continuare a fost creat pentru persoane de diferite categorii, de la cei cu pregtire academic
pn la cei cu un nivel de pregtire redus. Dac eti o persoan cu fler, modelul i va oferi
cteva puncte de referin importante i o structur de baz n care s operezi, fr ns a-i
nfrna entuziasmul sau ideile incitante. Dac n schimb eti predispus analizei, modelul i
ofer o prezentare structurat, divizat n subcapitole a procesul de afaceri. Indiferent de
cunotinele i experiena avut, modelul descris n aceast introducere i asigur un cadru
pentru nelegerea i dezvoltarea ulterioar a propriei afaceri.
Modelul este mai mult rezultatul unei ndelungate experiene practice dect al cercetri de
specialitate. A fost testat timp de mai mult de un deceniu n diferitele medii economice a mai
multor state. Unul dintre atuu-rile sale este uurina cu care poate fi aplicat n viaa de zi cu zi,
desigur fr ns a ne lsa prad superficialitii. Este important ca de la nceput s alocm
timpul cuvenit nelegerii lui. Valoarea sa const n faptul c asigur un cadru n jurul cruia
se poate crea strategia de afaceri i evalua performana. Un om de afaceri din Brazilia
comenta: "A vrea s fi cunoscut acest model n momentul n care am pornit afacerea mea. Mar fi ferit de multe greeli". Un alt om de afaceri din Africa de Sud spunea: "Este surprinztor
ct de mult se aseamn descrierea acestui model cu propria mea experien din domeniul
afacerilor".

Modelul de dezvoltare al afacerii- Incubatorul de afaceri


Elementele eseniale ale modelului:
1. Procesul antreprenorial
2. Mediul de afaceri
3. Infrastructura de sprijin

Procesul Antreprenorial
Este de la fapt motorul fenomenului de dezvoltare al afacerii, care plecnd de la faza de
concepie i iniiere al afacerii, i trecnd prin stadiul de maturitate, ajunge pn la faza final
de declin i nchidere. n Fig. 1 este reprezentat faza de incubare al afacerii, plecnd de la
cele dou elemente principale de intrare (oameni + idei) i ajungnd la rezultatul final, adic
lansarea unei afaceri viabile pe pia.

Figura 1- Procesul De Antreprenoriat

Procesul antreprenorial desfurat n condiii optime va avea ca rezultat generarea unui flux
continuu de afaceri noi, n dezvoltare, care ajungnd la stadiul de maturitate vor deveni autosusintori. Ca un efect, economia local i regional va cunoate a cretere continu la rndul
ei. Un exemplu clasic constituie Valea Siliconului din California. Dei poate mai puin
cunoscut, dar un alt exemplu coal este cea a regiunii Mondragon n zona basc a peninsulei
Iberice. Aici cu nceputul anilor 50 , sub conducerea unui preot romano-catolic i a 5 tineri
ntreprinztori, a avut loc un asemenea fenomen de mare anvergur. Astzi, aceast regiune
adpostete cea mai mare i prosper cooperativ din lume, nglobnd mai mult de 200 de
firme asociate din aproape toate domeniile de activitate (producie, comer, activiti bancare,
etc,), prezente pe cele mai importante piee internaionale. Un alt fenomen este acela cnd
afacerile din acelai sector se multiplic n numr mare ntr-o regiune dat, explicaia fiind o
expertiz local ridicat ntr-un domeniu specific. Rezultatul va fi o cretere cantitativ
important ntreprinderilor din aceiai domeniu n acea regiune, concurena local acerb
ducnd la o specializare nalt i ridicarea nivelului de calitate pe culmi nemaintlnite pn
atunci n domeniul dat. Clienii vor fi atrai de acea regiune deoarece ea ajunge s fie
considerat un centru al calitii.
Deoarece acest proces este condus de ctre antrepenori, el poate fi iniiat aproape pretutindeni.
n mod curios, exist tendina ca acest proces s intervin n regiunile dezavantajate
(defavorizate) datorit faptului c oamenii au puin de pierdut. Dac destui oameni vor ncerca
s se apuce de afaceri, cei mai talentai dintre ei vor avea ansa s se afirme, iar economia va
fi relansat. n 1961 viaa economic din Miami trecea printr-o perioad foarte dificil. n
centrul oraului mai mult de 1000 de locuine erau prsite i n lsate n paragin. Dup un
timp s-au stabilit n ora 200.000 de refugiai din Cuba. Experii au prezis micri sociale,
revolte chiar, colapsul serviciilor medicale i de asisten social etc. Dar iat, n aceast
situaie fr de speran cubanezi cu spirit de iniiativ au ieit n fa, i ca urmare n doar
10 ani, economia local a fost complet relansat, atingnd culmi pe care nu le cunoscuse nc.

Mediul De Afaceri
Cu toate c spiritul ntreprinztor este generatorul dinamicii procesului antreprenorial, el
singur nu este de ajuns. Mediului n care opereaz poate s ncurajeze i s susin afacerea
sau poate s o falimenteze chiar. Cele 5 elemente majore al mediului de afaceri sunt
prezentate n tabelul de mai jos.

Piaa

Limitele impuse
de ciclurile pieii
Fiscalitatea
Accesibilitatea
pieii

Mediul
economic

Mediul juridic

Mediul politic

Mediul cultural

Inflaia

Gradul de
stabilitate

Atitudinea fa
de antrepenori

Accesul la
credite

Legile
referitoare la
societile
comerciale

Politicile pe
termeni scurt

Atitudinea
mass-mediei

Rata dobnzilor

Legea muncii

Condiiile i
premizele
specifice zonei
n cauz

Legea privind
dreptul la
proprietate

Politica
economic pe
termen lung

Sistemul de
valori comunitar
i antreprenorial

Corupia

Figura 2- Mediul de afaceri

Aceti factori pot stimula s-au mpiedica dezvoltarea IMM-urilor. Astfel, pieele deschise
ncurajeaz noii venii dar situaia de monopol i practicile de comer neloiale mpiedic
ptrunderea acestora pe pia. O economie prosper este capabil s asigure resursele
financiare necesare dezvoltrii ntreprinderilor, dar inflaia galopant i rata nalt a
dobnzilor vor sugruma acest proces. Fiscalitatea ridicat mpiedic afacerile s ating stadiul
de dezvoltare la care ar putea s aduc o contribuie cu adevrat remarcabil la bugetul de stat.
Factorii politici, legali i culturali pot de asemenea s afecteze n mod direct procesul. Toi
aceti factori sunt specifice unei ri anume, cu consecinele de rigoare

Infrastructura De Sprijin
Adeseori IMM-urile trebuie s lucreze ntr-un mediu ostil. Infrastructurile de sprijin sunt
menite s sprijine dezvoltarea IMM-urile chiar i n aceste situaii nefericite, fiind cea de-a
treia component al unui incubator de afaceri.
n practic, nici o regiune sau comunitate nu are toate elementele de sprijin disponibile, i nu
e necesar s fie asigurate toate, dar totui exist un nivel minim de sprijin fr de care nimic
nu se poate ntreprinde. De exemplu dac lipsete cu desvrire sprijinul financiar este foarte
improbabil ca o afacere poate fi lansat. Fiecare regiune trebuie s-i asigure cel puin acel
nivel minim de sprijin pentru lansarea afacerilor noi, de care de fapt depinde viitorul ei. Pe de
alt parte dac sprijinul asigurat depete pragul optim, se poate crea o dependen
nesntoas i n defavoarea spiritului de iniiativ.

Elemente majore ale infrastructurii de sprijin sunt prezentate n tabelul de mai jos.

RESURSE
UMANE

IDEI

Nivelul de
educaie i
pregtire

Cercetare/Dezvolta
re

Imobile

Resurse
financiar
e

Resurse
locale

Agenii de
sprijin

Faciliti
asigurate

coli
profesional
e, licee ,
faculti,
universiti

Invenii

Capital
de
pornire

Subcontractor
i

Agenii
guvernamentale

Cazare

Expertiz local

Incubatoar
e de
afaceri

Mediu de afaceri/
industrie

Imobile
industriale

Subvenii
guvernamentale

Fore de
munc

Cluburi i
asociaii
profesional
e

Mijloace
de
recreere

Instruire de
specialitate

ALTE RESURSE

Sedii de
companii

Credite

Materii
prime

Mediul
familial

Servicii de
consultan
n afaceri

coli

Mijloace
de
transport
Telecomunicaii

Figura 3- Infrastructura de sprijin

Primele dou coloane constituie elementele iniiale al unui proces antreperenorial. Oameni i
idei pot s apar de pretutindeni, dar asigurarea unui minim de sprijin, crete cu mult ansele
ca afacerea s fie ncununat de succes. Persoana cu o anumit pregtire n iniierea i
administrarea unei afaceri conlucrnd cu ideea de afaceri care are potenial comercial, are mai
multe anse de succes dect n cazul n care avem de-a face cu o persoan fr pregtire i cu
o idee de afaceri ndoielnic.
Odat ce IMM-ul a devenit operaional, alte elemente de sprijin vor fie necesare a fi asigurate.
Elemente de infrastructur fundamentale cum ar fi atelierul sau biroul pot asigura un sprijin
important pentru dezvoltarea afacerii. Fondurile bneti de asemenea sunt cruciale, lipsa lor
ducnd la eecul acestuia.
Dup imobile i fonduri e nevoie de o serie ntreag de alte elemente de sprijin cum ar fi
accesul la materii prime i fora de munc necesar la un pre rezonabil. Fr o reea de subcontractori, o firm trebuie s fac totul de una singur ceea ce poate fi foarte ineficient i
cteodat chiar imposibil.
Cluburile de afaceri pot mri nivelul de ncredere i competen al unei firme din interiorul
unei regiuni, fiind un element important al infrastructurii de sprijin.

Facilitile cum ar fi spaiile locative, colile i spitalele sunt de asemenea importante,


contribuind indirect la bunstarea forei de munc i a familiilor pe care le reprezint.
Transportul i telecomunicaiile, pe de alt parte, contribuie direct la eficientizarea sectorului
privat. Dac nu vei servi la timp clientul din cauza unei reele de strzi neadecvate, iar apoi nu
poi s dai un telefon pentru a le explica motivul ntrzierii atunci nseamn c n curnd vei
avea mari probleme.

nelegerea Modelului
Cele trei componente ale modelului, procesul antreprenorial, mediul de afaceri i
infrastructura de sprijin, pot fi nelese printr-o simpla analogie cu un vapor (Fig. 4). Astfel,
procesul antreprenorial este susinut de infrastructura de sprijin care, ca i un vapor care se
confrunt cu vremea schimbtoare, trebuie s nfrunte mediul de afaceri.

Figura 4- Vaporul antreprenorial

Aceast figur ne nva cteva lecii. n primul rnd dac nu exist nici un sprijin, atunci ne
putem baza doar pe forele noastre proprii, navignd singuri pn la rm. Doar cei decii i
persevereni vor izbuti. Cu ct resurse (infrastructura) asigurate sunt mai limitate, cu att este
mai important s identifici elementele de sprijin de care poi beneficia, exploatndu-le la
maximum.
O greeal comun este evaluarea progresului fcut dup criterii greite. Crearea locurilor de
munc i nivelul exporturilor realizate sunt adesea folosite pentru acest lucru, dei ele nu sunt
indicatori economici primari. Nu are rost s crem noi locuri de munc care n-au viitorul
asigurat, cum n general nu e bine s ne strduim s producem ceva doar pentru export, cnd

acel ceva n-are a pia autohton asigurat. Ct privete evaluarea real a succesului
programelor de sprijin, aceasta const n numrul de afaceri viabile iniiate i dezvoltate ntr-o
anumit regiune; indicatorul final fiind realizarea unei mase critice de ntreprinderi care de
fapt s relanseze ntreaga via economic a regiunii n cauz. Acesta este de fapt rmul ctre
care un asemenea program tinde. Situaia n care sprijinul susinut nu va mai fi necesar;
comunitatea local a oamenilor de afaceri fiind n stare s-i administreze singur viaa
economic.
Succesul fiecrei cltorii pe mare este controlat de condiiile meteorologice. Furtunile
puternice pot s abat de la cursul iniial un vapor, pot chiar s-l scufunde. Putem ntreprinde
ceva pentru condiia vaporului, dar trebuie s acceptm vremea aa cum este i s profitm ct
mai mult de ea. Aceasta este principala deosebire dintre infrastructur i mediu. Infrastructura
poate fi pus la punct i poate fi ntrit acolo unde este slab dar vremea conine acei factori
pe termeni lung cu care firmele vor, nu vor trebuie s triasc. Condiiile pieii, economia
naional i cultura local nu pot fi schimbate peste noapte i necesit anumite politici din
partea unei arii largi de grupuri de interese nainte ca ele s fie mbuntite.
Mesajul pentru agenii economici este c acetia trebuie s-i concentreze eforturile pentru
schimbarea i mbuntirea infrastructurii de sprijin, ne mai pierznd timp pe factorii de
mediu care nu sunt uor de influenat pe termen scurt sau mediu. IMM-urile trebuie s ncerce
s scoat ct mai mult din infrastructur i s evite vicisitudinile vremii, conducnd cu
miestrie procesul antrepenorial.

Acest modul este creat pentru a ajuta afacerea s devin prosper, fr ns a promite
c viaa va fi mai uoar. ntotdeauna pot s apar i regrese dar e important s
nelegem i s ne asigurm instrumentarul necesar pentru reuita aciunii noastre.