CAPITOLUL III.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR

UMANE

III. 1. Misiunea şi obiectivele organizaţiilor

În general, o organizaţie serveşte atât nevoilor individuale cât şi celor ale societăţii; are însă
şi roluri mai specifice. De exemplu, o organizaţie ‘este un mijloc de atingere a unor scopuri şi
obiective, … un mecanism ce vizează compensarea acelor forţe ce subminează colaborarea umană,
… tinde să minimizeze conflictele şi să diminueze semnificaţia comportamentelor individuale ce
deviază de la valorile fixate de organizaţie drept importante, … măreşte stabilitatea relaţiilor umane
reducând nesiguranţa, [şi] … măreşte caracterul previzibil al acţiunilor umane deoarece limitează
numărul alternativelor comportamentale de care dispune un individ.’
O organizaţie este menită să atingă anumite obiective, de ex., să câştige 15% din segmentul
de piaţă, să mărească profitul cu 10%, sau să reducă rotaţia personalului cu 4% din forţa de muncă
pe an. Activităţile şi eforturile angajaţilor săi sunt direcţionate spre aceste obiective.
Deşi obiectivele unei organizaţii pot fi independente într-o anumită măsură, există totuşi
între acestea un grad ridicat de legătură şi interdependenţă. Obiectivele reflectă caracterul
organizaţiei, personalităţile şi filosofia managerială ale directorilor săi, istoria organizaţiei şi mediul
în care îşi desfăşoară activitatea, influenţele externe şi normele sociale, precum şi tehnologia
industriei sale. Obiectivelor li se acordă o importanţă diferită şi uneori e posibil să intre în conflict.
Organizaţia trebuie să-şi elaboreze planul strategic şi structura organizaţională în vederea atingerii
scopurilor fixate.

III. 2. Strategia de resurse umane şi structura organizaţională

Planificarea strategică determină obiectivele fundamentale ale unei organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia se dezvoltă, diferitelor activităţi de resurse umane li se va acorda o importanţă diferită.
De exemplu, fiecare din următoarele strategii de dezvoltare pune accentul pe o anume activitate de
resurse umane:
1. Obţinerea unui segment mai mare de piaţă pe baza cercetărilor. Accentul se pune pe obţinerea
de angajaţi cu bune abilităţi inginereşti şi capacitatea de a implementa tehnici noi.
2. Obţinerea unui segment mai mare de piaţă pe baza pieţei. Accentul se pune pe obţinerea de
angajaţi cu bune abilităţi interpersonale şi capacitatea de a interacţiona cu clienţii.
3. Strategia privind profitul. Accentul se pune pe controlul costurilor şi eficienţă precum şi pe
orientarea, dezvoltarea şi pregătirea angajaţilor.

1
4. Strategia de diversificare. Promovarea unor noi linii de produse, creativitatea angajaţilor, simţul
afacerilor manifestat de aceştia, accentul fiind pus pe un sistem de recompensare bazat pe
recunoaşterea şi dezvoltarea individuala.
Structura organizaţională se referă la divizarea muncii pe roluri, ca de exemplu producţie,
personal, finanţe şi aşa mai departe, şi dezvoltarea acestor roluri în departamente. Această structură
determină natura posturilor, le grupează pe funcţii şi defineşte gradul de descentralizare sau
centralizare exercitată de conducere.
La fel ca şi celelalte funcţii – producţie, vânzări şi finanţe – funcţia de resurse umane trebuie să
fie în conformitate cu strategia şi structura globală a organizaţiei, generând astfel comportamente ce
sprijină această structură şi strategie. Dacă sunt necesare comportamente cooperante între angajaţi,
de exemplu, trebuie să fie oferite stimulente la nivelul întregului grup, şi nu stimulente individuale.
Dacă accentul se pune pe ameliorarea calităţii produselor, trebuie să se utilizeze cercurile calităţii şi
tehnicile de încurajare a cooperării între sindicat si conducere.
S-ar putea să fie nevoie de câţiva ani până când managerii vor reuşi să orienteze activităţile de
resurse umane în direcţia strategiei globale a organizaţiei. Angajaţii neproductivi trebuie să fie
eliminaţi şi se poate folosi o generaţie nouă de angajaţi. S-ar putea de asemenea să fie nevoie de
câţiva ani până când angajaţii se vor adapta la strategia organizaţiei deoarece o relaţie eficientă
între angajat şi angajator se clădeşte pe încredere, iar crearea acestui climat de încredere presupune
adesea ca angajaţii să depăşească numeroasele experienţe neplăcute din trecut.
Activităţile de angajare a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale
organizaţiei, evaluarea resurselor umane ale organizaţiei şi potrivirea optimă a persoanelor pe
posturi.
Stimulentele trebuie şi ele să sprijine strategia organizaţională. Într-adevăr, întregul sistem de
plată şi recunoaştere, promovare, respect, responsabilitate şi ocazia de a învăţa trebuie să fie
elaborat pentru a sprijini atât obiectivele strategice pe termen scurt cât şi cele pe termen lung ale
organizaţiei.
Funcţia de dezvoltare trebuie să fie elaborată astfel încât managerii să se asigure că angajaţii
posedă abilităţile şi cunoştinţele necesare în vederea îndeplinirii responsabilităţilor pentru a putea fi
atinse obiectivele organizaţiei.
Procesul de evaluare trebuie şi el să sprijine strategia organizaţională, însă nu e suficient să se
elaboreze un proces de evaluare potrivit; evaluările eficiente la nivel strategic necesită timp şi
resurse din partea managerilor.

2
 Contribuţia funcţiei de resurse umane la planificarea strategică poate facilita o schimbare a
direcţiei organizaţiei – de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in
jos la unul caracterizat de participare şi decizii luate de comun acord.

III. 3. Cultura managerială/organizaţională şi managementul resurselor umane

În cadrul unei organizaţii se dezvoltă o cultură managerială care le permite angajaţilor să

înţeleagă obiectivele organizaţiei şi metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Această
cultură facilitează integrarea individului in organizaţie şi creează o legătură mai strânsă între
individ şi obiectivele organizaţiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaţii îşi creează un set
comun de convingeri referitoare la sarcinile şi obiectivele importante şi la modul în care se
comportă oamenii la serviciu; aceste convingeri fixează un model pentru acţiunile companiei.
Cultura managerială constituie valorile fundamentale ale organizaţiei, ‘principiile în care
credem’, şi determină stilul de management dominant, rolurile şi comportamentele aşteptate. Ea dă
un sens şi un scop muncii angajaţilor şi îi uneşte pe aceştia în efortul lor în vederea ameliorării
calităţii muncii şi creşterii productivităţii. Credinţa în valoarea muncii în echipă şi convingerea că
oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaţii sunt esenţiale pentru o cultură de
succes. Iar o cultură de succes este esenţială pentru ca organizaţia să aibă la rândul ei succes.
Cultura nu furnizează doar ‘lipiciul social’ care uneşte organizaţia, ci şi uleiul care permite roţilor
să funcţioneze cu viteză şi eficienţă.
Cultura companiei se reflectă în calitatea activităţilor de resurse umane. De exemplu, în
timpul interviului pentru angajare, întrebările sunt concepute astfel încât să transmită candidaţilor
valorile şi stilul organizaţiei, pentru ca aceştia să ştie la ce se pot aştepta în cazul în care sunt
angajaţi. Prin intermediul acestor întrebări, procesul de socializare al noilor angajaţi cu cultura
organizaţiei începe chiar dinainte de angajare.
Etapa iniţială a relaţiei de lucru este critică pentru modelarea valorilor şi atitudinilor
angajaţilor. În consecinţă, un program de orientare bine pus la punct este esenţial. Activităţile de
pregătire şi dezvoltare ce sprijină şi sunt conforme cu filosofia şi valorile organizaţiei pot facilita
învăţarea la locul de muncă şi au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi.
Comportamentele ce se pliază pe cultura organizaţiei trebuie confirmate/întărite prin recunoaşterea
meritelor şi recompense. Aceste recompense concrete precum şi aprecierile trebuie să fie direct
legate de un anumit tip de comportament sau rezultat.
Multe din organizaţiile de succes au demonstrat în mod clar că, în cazul în care cultura
companiei este conformă cu strategiile firmei, aceasta poate constitui un avantaj major.

3
 De exemplu, IBM a creat o cultură caracterizată de o serie de convingeri comune, cum ar
fi: clientului trebuie să i se ofere cele mai bune servicii, toţi angajaţii trebuie să fie respectaţi şi
trataţi cu demnitate, compania trebuie sa se străduiască să efectueze fiecare sarcină cât mai bine
cu putinţă. Compania aeriană Delta se concentrează asupra calităţii serviciilor oferite clienţilor de
care se ocupă mai multe echipe de angajaţi. Digital Equipment Corporation pune accentul pe
inovaţie. Filosofia sa le oferă angajaţilor atât libertate cât şi responsabilitate. Aceştia îşi fixează
singuri programul şi stilul de lucru dar în aceste condiţii trebuie să îşi efectueze sarcinile la un
nivel cât mai ridicat.
Unele organizaţii recunosc că trebuie să se schimbe deoarece cultura lor le împiedică să
facă faţă concurenţei sau să se adapteze noilor condiţii socio-economice. Odinioară Pepsi-Cola se
mulţumea să fie pe locul doi după Coca-Cola însă noua sa cultură pune accentul pe efortul de a se
situa pe primul loc. Compania Americană de Telefonie şi Telegrafie se străduieşte să se transforme
dintr-o societate de utilitate publică orientată asupra serviciilor într-o corporaţie competitivă
orientată mai mult asupra pieţei. Noua sa direcţie încurajează angajaţii să-şi manifeste liber
simţul afacerilor, să rezolve singuri problemele şi să fie inovatori.
Orice modificare a culturii companiei afectează şi funcţia de personal cu activităţile sale.
Organizaţiile se transformă din paternaliste şi tradiţionale în companii inovatoare şi de tip
participativ. Aceste schimbări ale culturii organizaţionale se soldează cu următoarele modificări în
sectorul managementului resurselor umane:
• Angajarea unor persoane din exteriorul organizaţiei pe posturi cheie;
• O mai mare mobilitate între angajaţi şi între divizii;
• Îmbunătăţirea calităţii noilor angajaţi (prin urmare salarii mai mari, aşteptări mai mari şi o
orientare spre rezultate);
• Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregătire, interacţiune între
directori şi manageri, forumuri de management în vederea schimbului de informaţii);
• O comunicare mai bună (de ex. buletine periodice ale consiliului de administraţie prin care
se comunică schimbările majore din cadrul organizaţiei);
• Reproiectarea structurii organizaţiei (relaţii schimbate între posturi, managerii de resurse
umane sunt pregătiţi şi în afaceri şi sunt informaţi despre modul în care munca lor ar putea
îmbunătăţi activitatea comercială).
Iată cele mai importante calităţi ale culturii organizaţionale, pe care aceasta le oferă resurselor
umane din organizaţie:
• Se comunică programele şi modificările planificării tuturor membrilor organizaţiei.

4
• Se învaţă cum să devii un ascultător mai bun.
• Se creează un climat de încredere la toate nivelurile.
• Angajaţii sunt convinşi că managerii sunt cu adevărat interesaţi de ideile lor şi că ei
(angajaţii) influenţează direcţia şi succesul organizaţiei.
• Se dezvoltă o înţelegere comună a managementului participativ şi a adoptării de
comun acord a deciziilor.