ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Conţinut:
1. Conceptul de management
2. Obiectul de studiu al managementului ca ştiinţă
3. Noţiuni fundamentale în management

După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

 explica de ce este important studiul managementului ca ştiinţă
 să înţelegeţi ca managementul s-a profesionalizat
 să înţelegeţi noţiunile fundamentale în management
 să faceţi distincţie între management ca ştiinţă şi managementul ştiinţific, între
funcţiile managementului şi funcţiunile organizaţiei
 să cunoaşteţi nivelurile managementului
 să înţelegeţi principiile fundamentale ale managementului

1
 PROCESUL DE MANAGEMENT

Conţinut:
1. Conceptul şi conţinutul procesului de management
2. Trăsăturile procesului de management
 unic
 tip
 contextual
 orientat pe conducerea oamenilor
 continuu
 se derulează pe faze
3. Funcţiile managementului
 Previziune
 Organizare
 Coordonare
 Antrenare
 Control-evaluare-reglare

După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

- să înţelegeţi conţinutul procesului de management
- să descrieţi principalele trăsături ale procesului de management
- să înţelegeţi conceptul de funcţie a managementului şi conţinutul fiecărei funcţii
- să conştientizaţi impactul pe care îl are managementul asupra performanţelor unei
organizaţii

2
 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. Ştiinţa managementului. Procesul de management;

1.2. Evoluţia managementului. Şcolile de management;

1.1. Ştiinţa managementului. Procesul de management.

Fără nici o îndoială, managementul este una din cele mai tulburătoare, provocatoare şi
responsabile profesii. Managementul este deopotrivă ştiinţă şi artă, reprezentând un ansamblu de
principii şi reguli de organizare şi administrare a unei afaceri şi totodată arta de a-i conduce pe alţii.
Managerii, joacă un rol important în modelarea lumii în care trăim.
Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesităţi ale
practicii economice şi sociale, fiind abordat din multiple puncte de vedere. Literatura nord-
americană consideră că managementul reprezintă „procesul de coordonare a resurselor unei
organizaţii pentru îndeplinirea obiectivelor primare ale organizaţiei respective” 1.
Cea mai dezvoltată componentă a ştiinţei managementului, o reprezintă managementul
firmei, disciplină economică de sinteză, cu un pronunţat caracter multidisciplinar.
În opinia specialiştilor români, managementul firmei rezidă în „studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”2.
Cristalizarea ştiinţei managementului a fost însoţită de un proces de proliferare a
managementului ştiinţific, care reprezintă în esenţă operaţionalizarea ştiinţei managementului în
practica economică. Aplicarea conceptelor, metodelor şi tehnicilor specifice ştiinţei
managementului în practica economică şi socială reprezintă conţinutul managementului ştiinţific.
Managementul ştiinţific = Ştiinţa managementului + Management empiric
Managementul empiric, reprezintă de fapt experienţa, talentul, flerul, intuiţia managerilor,
modul creativ de a adapta instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete existente
într-o organizaţie.

1
Pride W., Hughes R., Kapoor J. – Business, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, pag. 133
2
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 37

3
Noţiuni fundamentale în managementul firmei
1. Existenţa a 3 niveluri ale managementului în cadrul unei firme, respectiv:
a. Management de nivel superior (Top management);
b. Management de nivel mediu (Middle management);
c. Management de nivel inferior (Lower-level management).
Fiecărui nivel de management, îi corespund următoarele tipuri de manageri: manageri de
nivel superior (top managers), manageri de nivel mediu (middle managers) şi manageri de
nivel inferior (lower-level managers).
La nivelul managementului de nivel superior, se situează – Adunarea Generală a
Acţionarilor/Asociaţilor, Consiliul de Administraţie, managerul general şi managerii pe domenii în
firmele româneşti şi preşedinte (president), vicepreşedinte (vice president), chief executive officer
(CEO) şi chief operating officer (COO) în companiile americane.
La nivelul conducerii de nivel mediu se situează şefii de servicii, secţii, ateliere, unde are loc
relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuţie, iar la nivel inferior întâlnim
şefii de birou şi de echipă, fiind nivelul la care sunt preponderente sarcinile de execuţie.
Figura 1.1.1.
Nivelurile managementului
(Management levels)

Management de nivel superior

(Top management)

Management de nivel mediu

(Middle management)

Management de nivel inferior

(Lower – level management)

4
2. Exercitarea de către manageri a 5 funcţii manageriale (management functions), care reprezintă
de fapt conţinutul procesului de management, respectiv:
a. Previziune (Planning);
b. Organizare (Organizing);
c. Antrenare (Motivating);
d. Coordonare (Coordinating);
e. Control-evaluare (Controlling).
Ştiinţa managementului oferă informaţii multiple referitoare la funcţiile managementului,
abordate în diferite etape de dezvoltare istorică şi în diferite contexte. De exemplu, şcoala nord-
americană consideră că principalele funcţii ale managementului sunt:
a. Stabilirea obiectivelor şi planificarea (Goal setting and planning);
b. Organizare (Organizing);
c. Conducere şi motivare (Leading and motivating);
d. Control (Controlling).
Henry Fayol specialistul care a delimitat, descris şi analizat pentru prima oară procesul de
management, a definit următoarele funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează la rândul lor 4 funcţii: planificarea şi
luarea deciziilor, organizarea, dirijarea şi motivarea şi controlul rezultatelor.
J. Stoner şi R.E. Freeman abordează ca funcţii ale managementului: planificarea,
organizarea şi controlul.
Şcoala românească de management, dezvoltă multiple puncte de vedere referitoare la
conţinutul procesului de management. De exemplu, P. Vagu (op.cit.) identifică următoarele funcţii
manageriale: planificare, organizare, decizie, reglare şi evidenţă-control, iar C. Pintilie (op.cit.):
prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul, evaluarea finală a rezultatelor şi
dezvoltarea climatului de colaborare, cointeresare, competiţie şi creativitate.
Procesul de management, are un caracter ciclic care începe cu stabilirea obiectivelor şi se
încheie cu evaluarea rezultatelor finale. În cadrul fiecărui ciclu, subiectul conducător (managerul)
efectuează un ansamblu de acţiuni relativ independente asupra obiectului condus (firma), acţiuni
care se numesc funcţii ale managementului (management functions).
Funcţiile managementului , reprezintă „un ansamblu de acţiuni relativ independente care se
succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită
o influenţă raţională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor”1.

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 27

5
 Procesul de management (The management process) – reprezintă ansamblul integrat al
acţiunilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare exercitate de sistemul
conducător asupra sistemului condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Procesul de management este deopotrivă:
a. Unitar – în sensul că funcţiile managementului sunt corelate, constituind un tot unitar;
b. Tipic – funcţiile care definesc conţinutul procesului de management se exercită în toate
tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului;
c. Contextual – principiile, regulile şi metodele generale trebuie să se adapteze contextului
în care se aplică. Abordarea contextuală presupune ca din multitudinea alternativelor de soluţionare
a unei probleme manageriale, să se aleagă accea care răspunde specificităţii contextului respectiv.
d. Orientat pe conducerea oamenilor. Orientarea procesului de management asupra
factorului uman ridică unele probleme în alegerea modalităţilor de acţiune managerială, deoarece
oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite comportamentul.
e. Continuu şi se derulează pe faze. Ca şi activitatea condusă, managementul este
continuu, se desfăşoară pe etape în cadrul cărora se disting 3 faze şi anume:
 Faza previzională – când se exercită funcţia de previziune (se stabilesc
obiectivele, modalităţile de realizare a lor şi resursele implicate).
 Faza operativă/operaţională – în care se trece la realizarea obiectivelor prin
organizarea activităţii, antrenarea personalului şi menţinerea armoniei,
echilibrului în cadrul sistemului. În această fază se exercită funcţiile de
organizare, antrenare şi coordonare.
 Faza postoperativă – în care se exercită funcţia de control-evaluare-reglare (se
evaluează rezultatele, se compară cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi
cauzele care le-au generat şi se adoptă măsuri de reglare în paralel cu
recompensarea şi/sau sancţionarea celor responsabili de realizarea/nerealizarea
obiectivelor).

a. Funcţia de previziune
Funcţia de previziune constă în stabilirea obiectivelor firmei (pe termen scurt, mediu şi
lung), identificarea modalităţilor concrete de îndeplinire a obiectivelor şi fundamentarea necesarului
de resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale pe care le incumbă realizarea acestora.
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei, se concretizează în prognoze, planuri,
strategii, programe, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă,
gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii lor. Astfel, prognozele se referă la un orizont de
timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Prognozele sunt rezultatul unui

6
proces de management previzional, referindu-se la un set de date cu valoare indicativă ce vizează
ansamblul firmei sau principalele activtăţi încorporate.
Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un grad de detaliere mai
pronunţat, până la nivel de acţiuni concrete, resurse necesare, termene şi responsabili.
Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună, gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul de timp la care se referă, planurile pe termen lung cuprinzând
obiectivele fundamentale ale firmei şi resursele aferente, în timp ce planurile lunare, sunt detaliate.
Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate au un caracter obligatoriu.
Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus, de regulă o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, o oră, detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.
Este important de reţinut faptul că previziunea este deopotrivă o funcţie managerială şi o
ştiinţă de sine stătătoare. Parctc, în exercitarea funcţiei de previziune, managerii apelează la
instrumentarul metodologic specific oferit de previziune ca ştiinţă (cum sunt: metoda scenariilor,
extrapolarea, regresia, tehnica Delphi, etc.)

b. Funcţia de organizare
După stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei ca rezultat al exercitării funcţiei de
previziune, organizarea reprezintă a doua funcţie majoră a managementului, care presupune
gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor.
Organizarea se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (vizează
componentele sistemului de management) şi organizarea funcţiunilor firmei (principalele domenii
de activitate ale firmei).
Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric şi sistemului
informaţional, în timp ce organizarea principalelor funcţiuni se referă la: activitatea de cercetare-
dezvoltare, producţie, personal/resurse umane, financiar-contabilă şi comercială, respectiv
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (sarcini, operaţii,
mişcări, norme de timp, lucrări, etc.), gruparea pe posturi, formaţii de muncă, departamente şi
atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi
sociale.
De asemenea, se stabilesc şi se delimitează acţiunile prin care se constituie structura
organizatorică a conducerii (managementului) şi sistemul informaţional al acesteia.
În exercitarea funcţiei de organizare, managerii trebuie să ia în considerare tendinţele
actuale la nivel mondial în domeniul managementului care recomandă organizarea în viziune suplă
şi flexibilă urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale pe fondul accentuării
profesionalismului şi specializării echipelor manageriale. Este eficientă o abordare deschisă, în

7
viziunea interacţiunii organizării interne a firmei cu mediul ambiant extern din care face parte firma
respectivă.
Eficienţa organizării se evaluează folosind un set de indicatori direcţi care fac referire la:
calitatea structurilor organizatorice comensurată prin numărul cadrelor de conducere, al
compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelurilor ierarhice, ponderea personalului de
conducere şi administraţie în totalul personalului angajat, nivelul de raţionalizare şi eficienţă a
sistemului informaţional determinat prin cantitatea/volumul de informaţii care se vehiculează în
cadrul sistemului de management, modernitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor, nivelul de
calificare, specializare şi performanţă a salariaţilor, gradul de folosire a timpului de muncă, etc.
De asemenea, eficienţa organizării poate fi evaluată şi prin indicatorii de rezultate, respectiv:
indicatori cantitativi (valoarea producţiei nete, producţia fizică, volumul investiţiilor); indicatori
economici calitativi (productivitatea muncii, costurile de producţie, rentabilitatea, costurile
calităţii); indicatori sociali (nivelul de salarizare, stabilitatea, mobilitatea şi fluctuaţia personalului);
indicatori psihologici (stress organizaţional, cultura organizaţională, climatul de muncă, relaţiile
interpersonale, microclimatul firmei).

c. Funcţia de coordonare
Coordonarea se referă la armonizarea activităţilor specifice diferitelor funcţiuni şi a
deciziilor adoptate la diferite niveluri ierarhice, fiind definită ca „ansamblul acţiunilor prin care un
manager crează şi mneţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu
care se află într-o continuă schimbare”1. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă
operaţionalitate structurii organizatorice proiectate.
Exercitarea eficientă a funcţiei de coordonare are la bază comunicarea la toate nivelurile
managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a
mesajelor conţinute. Coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat;
 multilaterală, care presupune un proces de comunicare derulat între un manager şi mai
mulţi subordonaţi.
Dezavantajul major al unei comunicări de tip bilateral este consumul mare de timp, fapt care
recomandă managerilor utilizarea comunicării multilaterale (în cadrul şedinţelor de exemplu) ca
modalitate modernă, eficientă de proliferare a managementului participativ..

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 30

8
 Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind
influenţată semnificativ de latura umană a managerilor, motiv pentru care efectele sunt dificil de
comensurat.
La baza creării şi menţinerii armoniei la nivelul firmei, stă capacitatea managerilor de a
cunoaşte structura personalului subordonat, trăspturile de personalitate specifice fiecărui angajat şi
natura sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor care le revin.
Existenţa unui bun sistem informaţional şi de comunicare (rezultat al unei eficiente
exercitări a funcţiei de organizare) condiţionează nemijlocit eficienţa funcţiei de coordonare.
Elementele în funcţie de care se apreciază calitatea sistemului de comunicare sunt în principal:
densitatea reţelei de comunicare, lungimea circuitelor de comunicare, operativitatea cu care sunt
vehiculate datele şi informaţiile, numărul „releelor” de comunicare (nivelelor ierarhice) prin care
trece succesiv o informaţie, etc.
În exercitarea funcţiei de coordonare managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor,
creşterea nivelului de competenţă, utilizarea unor metode de conducere şi procedee de lucru
adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacităţii
compartimentelor de stat-major ale firmei, utilizarea managementului prin proiecte, care să permită
în mai mare măsură decât compartimentele din structura formală, tratarea şi soluţionarea unor
probleme care reclamă participarea unor specialişti din diverse domenii de activitate.
Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei de coordonare prin stimularea
iniţiativei şi spiritului de colaborare, poate asigura implicarea efectivă a tuturor angajaţilor firmei la
realizarea obiectivelor şi îndeplinirea criteriilor de performanţă.

d. Funcţia de antrenare
Preponderenţa elementelor motivaţionale în exercitarea funcţiei de coordonare, a adus în
prim plan un alt termen asociat acestei funcţii şi anume, cel de antrenare. Antrenarea reprezintă
„ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea
atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”1.
În exercitarea funcţiei de antrenare se poate vorbi practic de influenţarea personalului de a se
implica în realizarea obiectivelor stabilite prin oferirea unei motivaţii care să-i determine pe angajaţi
aă acţioneze în interesul organizaţiei.
Fundamentul funcţiei de antrenare, îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 30

9
 Funcţia de antrenare aduce din nou în atenţie importanţa resurselor umane în cadrul unei
organizaţii, argumentând o dată în plus necesitatea organizării după principii ştiinţifice a
departamentului de resurse umane. Este o realitate faptul că diferiţi oameni fac anumite lucruri din
diferite motive, ei fiind diferit motivaţi.unii sunt interesaţi de câţi bani câştingă, alţii sunt motivaţi
de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, în timp ce alţii pun accent pe securitate şi
siguranţa locului de muncă. Iată de ce, pentru exercitarea eficientă a funcţiei de antrenare,
managerii trebuie în primul rând să identifice/determine ce îi motivează pe subordonaţi şi să încerce
să le ofere ceea ce îşi doresc pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi deopotrivă pentru a-i
încuraja spre performanţă.
Indiferent de natura elementelor care îi motivează pe angajaţi, managerii trebuie să aibă în
vedere faptul că procesul motivării trebuie să îndeplinească simultan următoarele caracteristici:
 Să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moral-
spirituale, în funcţie de contextul concret managerial;
 Să fie diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei
persoane şi ale colectivului echipei din care fac parte, astfel înât rezultatul să fie
maximum de implicare în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei;
 Să fie gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu
aportul acestora, luând în considerare interdependenţele dintre diferiteşe categorii de
necesităţi.

e. Funcţia de control-evaluare
Funcţia de control-evaluare închide practic procesul de management, fiind o activitate
firească, implicită, justificată prin nevoia de a şti dacă obiectivele previzionate au fost îndeplinite,
dacă scopul propus de organizaţie a fost atins. Concret, control-evaluarea este un proces care constă
în comensurarea rezultatelor, compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite, cu scopul de
a identifica posibile abateri şi de a găsi soluţii de eliminare a acestora şi implicit de a recompensa
îndeplinirea obiectivelor şi/sau de a sancţiona neîndeplinirea unora dintre acestea.
Funcţia de control-evaluare (reglare) este definită în literatura de specialitate ca „ansamblul
acţiunilor de evaluare operativă şi post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele,
normativele şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de
măsuri care să asigure eliminarea abaterilor menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei”.1

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 31

10
 Principala condiţie pentru exercitarea eficientă a funcţiei de control-evaluare-reglare se
referă la existenţa unui mecanism de informare, măsurare, comparare şi corectare a fenomenelor şi
proceselor care se manifestă în cadrul organizaţiei. De asemenea, realizarea eficientă a controlului
se asigură în măsura în care se respectă: caracterul democratic, preventiv şi constructiv,
obiectivitatea, principialitatea şi imparţialitatea procesului de control; dozarea raţională a
intervenţiilor astfel încât să nu diminueze responsabilitatea şi spiritul de iniţiativă al celor controlaţi;
organizarea sistematică, periodică a controlului; caracterul accentuat analitic şi oportunitatea, pentru
a putea pune în valoare în timp util componenta de reglare din structura funcţiei de control.
Exercitarea funcţiei de control-evaluare, presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor controlului şi planificarea acestuia;
2. Determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile;
3. Proiectarea sistemului de control (pregătirea personalului, stabilirea informaţiilor
necesare controlului, etc.);
4. Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora;
5. Analiza comparativă rezultate obţinute – obiective stabilite;
6. Identificarea cauzelor care au generat abateri şi interpretarea critică a abaterilor
(amploare, natură, consecinţe);
7. Identificarea unor măsuri corective, de reglare a abaterilor (prin eliminarea cauzelor care
le-au generat);
8. Recompensarea (pentru îndeplinirea şi/sau depăşirea obiectivelor stabilite) şi/sau
sancţionarea (pentru neîndeplinirea obiectivelor);
9. Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective propuse
de diminuare/eliminare a disfuncţionalităţilor identificate.
Diversitatea proceselor de management şi particularităţile domeniilor de activitate au
generat mai multe forme de control ca atribut al managementului şi anume:
1. Controlul direct – care se realizează prin colaborarea nemijlocită dintre manager
şi unul sau mai mulţi dintre subordonaţii săi;
2. Controlul indirect – pe care un manager îl realizează după analiza rezultatelor
obţinute şi după individualizarea acestora;
3. Autocontrolul – se exercită de fiecare persoană asupra propriei activităţi.
După conţinutul procesului de control, se identifică:
1. Controlul de conformitate – prin care se realizează reglarea care aduce fenomenele sau
procesele respective la parametrii prestabiliţi, se previn perturbaţiile, urmărindu-se
menţinerea condiţiilor favorabile anterioare pentru desfăşurarea acţiunii în vederea
îndeplinirii obiectivelor stabilite;

11
 2. Controlul de pilotaj – urmăreşte aducerea fenomenelor sau proceselor respective la
parametrii prestabiliţi şi deopotrivă influenţarea parametrilor traiectoriei de evoluţie a
unui anumit ptoces, situaţie în care, pentru prevenirea perturbaţiilor se acţionează în
dublu sens: în direcţia menţinerii unora din condiţiile anterioare favorabile şi a creării
altora noi, în funcţie de cerinţele care apar pentru atingerea obiectivelor prestabilite;
3. Controlul adaptiv – se realizează în condiţiile în care evoluţia unui anumit ptoces sau
fenomen este influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea
acţiunii acestor factori impune un proces continuu pentru crearea de noi condiţii
favorabile care să susţină îndeplinirea obiectivelor.
Având în vedere dinamismul mediului ambiant extern care dezechilibrează practic
organizarea iniţială a unui sistem, se impune controlul permanent (preventiv) al stării sistemului şi
implicit a macrosistemului din care acesta face parte, cu scopul de a-l regla prin neutralizarea
factorilor perturbatori sau adaptarea la noile cerinţe.
3. Sistemul de management al firmei, este format din 4 subsisteme, respectiv:
a. Subsistemul organizatoric;
b. Subsistemul informaţional;
c. Subsistemul decizional;
d. Subsistemul metodologic – managerial .
4. În cadrul firmei, se disting 5 funcţiuni şi anume:
a. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
b. Funcţiunea de producţie;
c. Funcţiunea de personal;
d. Funcţiunea comercială;
e. Funcţiunea financiar-contabilă.
Practic, aceste 5 funcţiuni reprezintă domeniile de activitate ale firmei, care se regăsesc în
structura organizatorică a acesteia. Important de reţinut este faptul că toate funcţiile de management
enunţate anterior, se exercită asupra fiecărei funcţiuni a organizaţiei.
Sintetic, trebuie să reţinem că:
a. Funcţia (managerială) ≠ Funcţiune (organizaţiei);
b. Ştiinţa managementului ≠ Managementul ştiinţific (în sensul că Managementul ştiinţific
= Ştiinţa managementului + Managementul empiric)
5. În procesele de management desfăşurate în cadrul unei firme, se pot manifesta mai multe
tipuri de relaţii de management.
Relaţiile de management sunt raporturi interumane formalizate, necesare bunei desfăşurări
a proceselor de management, definite ca „raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem

12
(organizaţie) şi între aceştia şi componenţii altor sisteme (organizaţii) în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control – evaluării activităţilor desfăşurate”.
La nivelul unei firme, în funcţie de natura raporturilor interumane, de sfera competenţei şi
de obiectivele urmărite, se disting următoarele tipuri de relaţii de management:
a. Relaţii de autoritate, care pot fi: ierarhice, funcţionale şi de stat major;
b. Relaţii de cooperare;
c. Relaţii de control.
Relaţiile de autoritate sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc între persoane în
derularea proceselor de management, în condiţiile în care anumite persoane dispun de competenţă
decizională asupra celorlalte.
Relaţia de autoritate ierarhică – presupune ca un manager „M 1 ” şi numai el decide asupra

executantului „E 1 ” cu privire la toate activităţile pe care acesta din urmă le desfăşoară în vederea
îndeplinirii obiectivelor „O”. Grafic, relaţia de autoritate ierarhică se poate reprezenta astfel:
Figura 1.1.2.
Relaţia de autoritate ierarhică

M1

E1

Relaţia de autoritate funcţională apare ca urmare a specializării muncii şi se manifestă

atunci când un specialist „S 1 ” hotărăşte, îndrumă şi controlează executantul „E 1 ” privind activitatea
din domeniul de specialitate a lui „S 1 ”. Prin urmare, specialistul „S 1 ” are autoritate asupra
executantului numai în ceea ce priveşte metoda, metodologia pe care o va folosi executantul în
desfăşurarea activităţilor dintr-un domeniu de specialitate mai restrâns, managerul direct „M 1 ”
având competenţa decizională asupra acestuia. De exemplu, şeful compartimentului tehnologii
dispune de autoritatea profesională, dată de nivelul de pregătire şi specializare al acestuia, asupra
personalului angajat în secţiile de producţie, în ceea ce priveşte disciplina tehnologică,
modernizarea tehnologiilor, modificarea reţetelor de fabicaţie, etc., chiar dacă aceştia din urmă sunt
subordonaţi şefului de compartiment.
Grafic, relaţia de autoritate funcţională se poate exprima astfel:

13
Figura 1.1.3.
Relaţia de autoritate funcţională

M1 S1

E1

Legendă:
Relaţie ierarhică
Relaţie funcţională

Relaţia de autoritate de stat major este reprezentată de raportul care se stabileşte între o
personaă sau un grup de persoane specializate (de stat - major), cărora li se delegă de către
managementul de nivel superior al firmei o anumită autoritate şi şefii sau componenţii
compartimentelor implicate în soluţionarea unor probleme complexe care au determinat procesul de
delegare. Statul major nu are subordonaţi direcţi. Specialistul de stat-major este participant la
deciziile unui manager executiv faţă de care se poate afla pe acelaşi nivel ierarhic, deşi unul sau
altul poate avea un ascendent decizional asupra celuilalt în funcţie de conţinutul formal al relaţiei
dintre ei. Analizând din acest punct de vedere, între un manager executiv „M 1 ” şi un specialist din
statul-major „Sm 1 ” pot apărea următoarele raporturi:
* „M 1 ” poate decide fără a-l consulta pe „Sm 1 ”, rolul acestuia din urmă reducându-se la
acela de consilier la care executivul apelează în mod facultativ şi ocazional;
* „M 1 ” poate decide numai după ce l-a consultat pe „Sm 1 ”, caz în care acesta din urmă are
ascendent decizional asupra managerului executiv;
* „M 1 ” nu poate lua o decizie care să contravină cu propunerea specialistului de stat-major
„Sm 1 ”, caz în care acesta din urmă are un ascendent decizional asupra managerului executiv.
Relaţiile de cooperare reprezintă raporturile care se stabilesc între persoane situate pe
acelaşi nivel ierarhic, dar care sunt componente ale unor compartimente diferite. Ele constau în
corelarea acţiunilor şi informarea reciprocă în vederea realizării anumitor obiective.
Relaţiile de control constau în raporturile care se stabilesc între organisme specializate de
control şi angajaţi în diferite compartimente ale firmei. Acest tip de relaţii presupun obligaţia celui

14
controlat de a pune la dispoziţia celui care controlează toate informaţiile şi documentele solicitate,
sub rezerva faptului că acesta din urmă nu are competenţă decizională asupra celui controlat.
6. Principiile fundamentale ale managementului firmei, sunt următoarele:
a. Asigurarea concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi
caracteristicile esenţiale ale mediului ambiant;
b. Principiul managementului participativ;
c. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei;
d. Principiul eficacităţii şi eficienţei;
e. Principiul moralităţii şi eticii în exercitarea profesiei de manager.

Ne-am asociat opiniei specialiştilor care abordează managementul pornind de la conţinutul

procesului de management, considerând că această concepţie permite abordarea dinamică a
managementului, lărgind sfera problematicii dezvoltate, ceea ce promovează noi căi de creştere a
eficacităţii procesului managerial, cu deosebire în condiţiile provocării lansate managementului de
fenomenul globalizării şi iminenţa integrării României în structurile Uniunii Europene.
În conluzie, parafrazându-l pe Peter Drucker care afirma că „nu există ţări bogate şi ţări
sărace, ci numai ţări bine conduse şi prost conduse”, considerăm că decalajele economice între
firme cu profil asemănător sunt generate în principal de decalajele manageriale.

15
 ŞCOLILE DE MANAGEMENT

Conţinut:
1. Şcoala clasică
2. Şcoala sociologică
3. Şcoala cantitativă
4. Şcoala sistemică
5. Şcoala contextuală

După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

 să înţelegeţi evoluţia managementului ca ştiinţă
 să cunoaşteţi contribuţiile majore ale fiecărei şcoli la dezvoltarea managementului
ca ştiinţă
 să apreciaţi actualitatea principiilor elaborate de Henry Fayol

16
1.2. Evoluţia managementului. Şcolile de management.

Managementul empiric a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri

organizate. Înainte de a se cristaliza ca ştiinţă, drumul parcurs de „management” a fost de la o formă
embrionară manifestată o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane în comuna primitivă,
până la începutul secolului XX când Henry Fayol şi Frederich Taylor prin lucrările „Administraţia
industrială şi generală”, respectiv „Principiile managementului ştiinţific” au analizat de o manieră
ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de management şi sistemul de management, elaborând un set
de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.
Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefează existenţa unor
multiple clasificări ale şcolilor de management, grupate după principiile şi natura conceptelor
utilizate cu precădere. În opinia specialiştilor români, sunt considerate 5 curente sau şcoli
principale: clasică (tradiţională), sociologică (behavioristă sau comportistă), cantitativă, sistemică şi
contextuală.
1. Şcoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W. Taylor, considerat fondatorul
ştiinţei managementului, care în lucrarea sa „The Principles of Scientific Management” publicată în
anul 1911 arăta că „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit
a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”,
identificând următoarele principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea şi transformarea
acestora în legi ştiinţifice;
* Selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şi cunoştinţelor acestora;
* Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţi;
* Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri;
* Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.
Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank şi
Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori îl consideră pe pe Henry Fayol adevăratul „părinte” al managementului, un
industriaş francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat
funcţiile managementului şi funcţiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului şi
a identificat atributele managerului. În opinia sa, funcţiile managementului, funcţiunile organizaţiei
şi atributele managerilor sunt:
a. Funcţiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul şi a-l pregăti), a organiza (a
întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital şi resurse umane pentru a putea
funcţiona), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul

17
întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i
facilita funcţionarea şi succesul) şi a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform programului
adoptat şi principiilor amise);
b. Funcţiunile organizaţiei: tehnică, financiară, comercială, contabilă, de securitate şi
managerială;
c. Atributele managerilor: calităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a
înţelege şi a învăţa, judecată, vigoare mentală şi adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate,
iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare) şi experineţă (vechime în
muncă).
d. Principiile managementului1:
* Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră necesară pentru
creşterea eficienţei;
* Autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinaţie între
competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă,
experineţă, trăsături morale);
* Disciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă;
* Unitatea de comandă – prin care înţelege ca fiecare salariat să primească ordine de la un
singur superior;
* Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;
* Subordonarea intereselor individuale celor generale;
* Remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de satisfacţii atât executanţilor cât şi
managerilor;
* Înlănţuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior şi
cel inferior al managementului.
În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la conturarea
ştiinţei managementului, delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiunilor organizaţiei şi elaborarea
unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funcţiunilor de
organizare şi producţie, neglijându-se elementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor firmei cu
mediul ambiant.
2. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) este reprezentată de D.Mc. Gregor, E.
Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale
firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli şi metode care
să asigure valorificarea superioară a potenţialului uman. Caracteristica dominantă studiilor
comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum sunt: sistemul

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 44-45

18
de valori, comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter,
temperament, leadership, cultură organizaţională, sociogramă, studiul grupurilor, dinamica de grup,
etc.
Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerare
numai a relaţiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, şcoala sociologică
investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal şi autoritatea
informală.
În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem motivaţional,
tipuri de manageri şi stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica
noi modalităţi de creştere a eficienţei activităţii economice prin stimularea şi motivarea resursei
umane.
Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în exercitarea
funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi
comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y1:
Teoria X are la bază următoarele premise:
 Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o
dacă ar putea;
 Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
 Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi mai
presus de orice vrea să fie liniştit;
 Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
 Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
 Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi
distracţia;
 Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume
responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
 Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de
natură psihosocială;
 Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la
realizarea obiectivelor.

1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 46

19
 Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management
autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind
metode participative de conducere.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezenatnt al şcolii sociologice, Octav Gélinier a
elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.
În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:
 Situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;
 Evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii
performanţelor organizaţiei;
 Promovarea unui stil de management participativ;
 Evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării
informale.
3. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi
se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin
creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic.
Studiile elaborate în şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a funcţiilor de
previziune şi organizare, meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-
matematic la cerinţele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie analizelor
manageriale şi soluţiilor strategice propuse.
4. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al
creşterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza
ideilor acestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un „ansamblu de elemente organizat
pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective”.
Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social,
economic) aflat în strânsă interdependenţă cu mediul ambiant.
Dintre reprezentanţii acestei şcoli, enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child,
H.A. Simon, C. Barnard, etc.
Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o viziune sistemică,
multidisciplinară şi identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice prin structurare,
adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile dintre elementele de
bază ale sistemului.

20
 5. Şcoala contextuală
Deşi multţi autori consideră contemporană şcoala sistemică, un grup de manageri,
consulatanţi şi cercetători ai secolului XXI, au fondat şcoala contextuală care are la bază premisa că
nu există „reţeta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea formulării unor
principii, metode şi tehnici de conducere universal valabile.
Şcoala contextuală recomandă fiecăru manager să identifice contextul în care evoluează
firma pe care o conduc şi să aleagă acele metode şi instrumente sau să respecte acele principii şi
reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă. Cu alte cuvinte, să alegi soluţia
potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă ştiinţa
managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de
ştiinţa managementului în defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situaţie nu garantează
succesul. Într-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient – de exemplu în
condiţiile în care angajaţii unei firme nu-şi asumă responsabilităţi, nu au iniţiativă, sunt delăsători şi
sunt antrenaţi doar de stimulente materiale.
În concluzie, acelaşi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea consecinţe
diametral opuse.

Termeni cheie (Key terms)

Management Comercială Teoria Y

Proces de management Financiar-contabilă Teoria Z
Obiective Management superior Şcolile de management
Previziune Management mediu Strategie
Organizare Management inferior Plan
Coordonare Principiile managementului Program
Antrenare Relaţii de management Control direct
Control – evaluare Sistemul de management Control indirect
Funcţiile managementului Comunicare Autocontrol
Funcţiunile organizaţiei Motivare Control de conformitate
Cercetare – dezvoltare (C&D) Atributele managerilor Control de pilotaj
Producţie Teorii motivaţionale Control adaptiv
Personal Teoria X Abordare contextuală

21
Întrebări de control. Teme pentru dezbateri

1. Ce este ştiinţa managementului ?

2. Interdependenţa dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.
3. Care sunt principalele şcoli de management ?
4. Precizaţi principalele caracteristici ale şcolii clasice.
5. Prin ce se caracterizează şcoala sociologică ?
6. Care sunt reprezentanţii şcolii cantitative şi ce contribuţii majore are şcoala cantitativă în
dezvoltarea managementului ?
7. Definiţi procesul de management şi enumeraţi principalele trăsături ale acestuia.
8. Care sunt funcţiile managementului ?
9. Enumeraţi funcţiunile firmei.
10. Caracterizaţi funcţia de previziune.
11. Care este conţinutul funcţiei de organizare ?
12. În ce constă exercitarea funcţiei de coordonare ?
13. Caracterizaţi funcţia de antrenare.
14. Care sunt fazele specifice exercitării funcţiei de control – evaluare ?
15. Enumeraţi şi descrieţi principiile fundamentale ale managementului firmei.
16. Dezvoltaţi un punct de vedere personal cu privire la şcoala contextuală de management.
17. Care sunt cele trei niveluri ale managementului ?
18. Explicaţi de ce este important studiul managementului ca ştiinţă.
19. Definiţi relaţiile de management şi descrieţi tipurile de relaţii cunoscute.
20. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului.

22
 COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Conţinut:
1. Sistemul organizatoric
2. Sistemul informaţional
3. Sistemul decizional
4. Sistemul metodologic

După parcurgerea acestui capitol veţi putea să:

 definiţi sistemul de management şi principalele sale componente
 înţelegeţi interdependenţa dintre componentele sistemului de management
 definiţi structura organizatorică şi principalele componente ale acesteia
 identificaţi parametrii care individualizează structurile organizatorice
 faceţi distincţie între organizarea formală şi organizarea informală, între
organizarea structurală şi organizarea procesuală
 înţelegeţi rolul structurii formale în cadrul organizaţiei
 identificaţi componentele structurii informale
 diferenţiaţi tipurile de structuri existente în practica managerială
 identificaţi şi să definiţi sistemul informaţional şi componentele sale
 înţelegeţi principalele disfuncţionalităţi ale sistemului ifnromaţional
 definiţi decizia managerială şi să identificaţi factorii primari ai deciziei
manageriale
 încadraţi tipologic deciziile manageriale
 înţelegeţi care sunt parametrii calitativi/cerinţele de raţionalitate ale deciziei
manageriale
 definiţi conceptul de sistem, metodă şi tehnică
 cunoaşteţi tipologia metodelor şi tehnicilor cu aplicabilitate în management

23
 COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1. Sistemul organizatoric;

2.2. Sistemul informaţional;
2.3. Sistemul decizional;
2.4. Sistemul metodologic.

Exercitarea funcţiilor de management la nivelul firmei se realizează prin sistemul de

management, definit ca „ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional,
informaţional, motivaţional, etc. din cadrul societăţii comeciale sau regiei autonome, prin
intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari”1.
Componentele sistemului de management al firmei sunt:
a. Subsistemul organizatoric – ansamblul elementelor de natură organizatorică menite să
asigure structura de rezistenţă a firmei, cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor
de muncă, în vederea realizării obiectivelor. În cadrul subsistemului organizatoric sunt reunite două
forme de organizare, respectiv organizarea formală şi organizarea informală.
b. Subsistemul informaţional – totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale,
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul
unei firme, care au drept scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru îndeplinirea
misiunii şi obţinerea avantajului competitiv.
c. Subsistemul decizional – format din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de manageri.
d. Subsistemul metodologic – alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
folosite în cadrul firmei.
Dinamismul accentuat specific managementului modern, contextual, se manifestă pregnant
la nivelul sistemului de management al firmei, fiind caracterizat printr-un ritm accelerat de
perfecţionare ca urmare a profundelor mutaţii care se produc la nivel naţional şi mondial.
Globalizarea, integrarea economică europeană, internaţionalizarea pieţelor, sunt argumente care
impun schimbări majore deopotrivă în structura firmelor şi a managementului acestora. Se vorbeşte
tot mai mult despre regândirea afacerilor în viziune transnaţională, fapt ce impune remodelarea
managerială, reengineering-ul managerial şi un performant management al schimbării.

1
Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 57

24
2.1.Sistemul organizatoric

Exercitarea funcţiei de organizare de către managementul de nivel superior, se concretizează

în structurarea sistemului organizatoric al firmei, care repezintă structura de rezistenţă a acestui
organism economico-social.
Sistemul organizatoric al frimei constă în „ansamblul elementelor de natură organizatorică
ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea
realizării obiectivelor previzionate”1.
În cadrul sistemului organizatoric sunt delimitate două forme de organizare:
1. Organizarea formală – definită ca ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de top manageri prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi, precum şi alte documente organizatorice. Din punct de vedere
structural, rezultatul organizării formale îl constituie structura organizatorică ale cărei principale
componente sunt postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile
organizatorice, iar din punct de vedere procesual are drept conţinut funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile.
2. Organizarea informală – definită ca totalitatea elementelor cu caracter organizatoric şi a
relaţiilor umane care se manifestă spontan şi natural între componenţii firmei. Principalele
componente ale organizării informale sunt: grupul informal, normele de conduită ale grupului,
relaţiile informale, rolul informal şi liderul informal al grupului.

2.1.1. Conceptul de structură organizatorică

Analiza definiţiilor structurii organizatorice oferite de literatura de specialitate, relevă

diferenţe sensibile la nivel conceptual, după cum urmează:
Chandler A. Planul organizării prin care firma este condusă, care include în
(op.cit.) primul rând liniile de autoritate şi comunicaţiile între
compartimente şi cadrele de conducere, iar în al doilea rând,
datele şi informaţiile care circulă prin aceste linii.
Géliniér O. Un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de
(op.cit.) decizie, modul de exercitare a autorităţii, reţeaua de comunicaţii,
sistemele de soluţionare a conflictelor şi de integrare socială.

1
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 58-59

25
 Schein E. Coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni,
(op.cit.) pentru atingerea unui ţel sau scop explicit comun, prin împărţirea
muncii şi a funcţiilor şi printr-o ierarhie a autorităţii şi
responsabilităţii.
Zorlenţan T. Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al
(op.cit.) relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să
asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite.

Structura organizatorică a firmei, are două componente principale:

a. Structura de producţie şi concepţie – definită ca ansamblul subdiviziunilor
organizatorice, managerilor şi angajaţilor din cadrul firmei în care se desfăşoară nemijlocit activităţi
productive. Acest tip de structură este specifică organizaţiilor care desfăşoară activităţi de producţie,
fiind formată din: ateliere (de producţie, montaj, service, proiectare şi alte activităţi productive),
secţii (de producţie, montaj, service şi alte activităţi productive) şi compartimente de cercetare-
proiectare.
b. Structura funcţională – constituită din ansamblul subdiviziunilor organizatorice
(compartimente, servicii, birouri), managerilor şi angajaţilor care desfăşoară activităţi cu caracter
funcţional.
Abordarea sistemică a structurii organizatorice impune identificarea şi definirea
componentelor sale primare, respectiv: postul, funcţia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic,
compartimentul şi relaţiile organizatorice.
Cea mai simplă subdiviziune organizatorică este reprezentată de post care poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare
unui angajat al firmei. Componentele postului sunt: obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea
cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea acestuia. Pentru realizarea
obiectivelor individuale, titularului de post îi sunt atribuite anumite sarcini.
Competenţa este o altă componentă a postului, care la rândul ei poate fi:
a. Competenţă formală sau autoritate formală – care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul de post are dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi sarcinilor
atribuite. Autoritatea formală acordată titularului de post este oficializată la nivelul firmei prin
reglementări, norme, documente interne sau decizii ale conducerii. În funcţie de domeniul în care se
exercită, autoritatea formală poate fi:
 Ierarhică, acţionând asupra persoanelor;

26
  Funcţională, exercitată asupra unor activităţi.
b. Competenţa sau autoritatea profesională - exprimată prin nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispun şi prin care dobândesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor
personale, atât din partea şefilor cât şi a celorlalţi membri ai organizaţiei.
Responsabilitatea - este obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele postului respectiv.
Funcţia, o altă componentă primară a structurii organizatorice, reprezintă totalitatea
posturilor care au aceleaşi caracteristici principale. De exemplu, funcţiei de inginer şef de secţie, pot
să-i corespundă într-o organizaţie cu profil productiv, trei, patru sau chiar mai multe posturi de şefi
de secţie. În raport cu funcţia, postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care o definesc
având în vedere condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi caracteristicile titularului implicat.
Definite după natura sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, atât posturile cât şi
funcţiile pot fi grupate astfel:
 Posturi, repsectiv funcţii de conducere – caracterizate printr-o pondere ridicată a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea de decizii;
 Posturi, respectiv funcţii de execuţie – în a căror componenţă se regăsesc sarcini,
competenţe şi responsabilităţi a căror îndeplinire presupune operaţionalizarea deciziilor
emise de titularii posturilor de conducere.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene
şi/sau complementare care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt
subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Compartimentele pot fi grupate după modul în care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate în compartimente operaţionale şi compartimente
funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor derivate şi
fundamentale ale firmei, în cadrul lor se obţin produse sau componente ale acestora, care formează
obiectul de activitate al firmei. În această categorie se includ secţii şi ateliere de producţie, service,
reparaţii şi întreţinerea utilajelor, control tehnic de calitate, aprovizionare, desfacere.
Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale,
prin intermediul lor se fundamentează deciziile manageriale, asigurând în egală măsură asistenţă de
specialitate tuturor compartimentelor firmei. În această categorie se includ serviciile, birourile care
elaborează strategii pe domenii sau strategii globale.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Factorul care influenţează major ponderea ierarhică este nivelul ierarhic, în sensul că dacă numărul
nivelurilor ierarhice, scade ponderea ierarhică şi invers. O bună structurare organizatorică

27
presupune dimensionarea optimă a ponderii ierarhice, deoarece efectele supradimensionării
ponderilor ierarhice se regăsesc în exercitarea dificilă a funcţiilor de coordonare şi control, în timp
ce subdimensionarea se reflectă în creşterea nejustificată a posturilor de conduecre şi implicit în
creşterea costului structurii organizatorice.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă faţă de managementul de nivel superior al organizaţiei (Adunarea Generală a
Acţionarilor/Asociaţilor).
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile, legăturile care se stabilesc între
subdiviziunile organizatorice şi care sunt instituite prin reglementări oficiale.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se disting
următoarele tipuri de relaţii organizatorice:
1. Relaţii de autoritate: ierarhice, funcţionale şi de stat major;
2. Relaţii de cooperare;
3. Relaţii de control.
1. Relaţiile de autoritate a căror exercitare este obligatorie, sunt instituite prin reglementări
oficiale, condiţionând în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor. Specialiştii în domeniul
managementului includ în această categorie, trei tipuri de relaţii:
a. Relaţii ierarhice – prin care se asigură unitatea de decizie şi acţiune a structurii
organizatorice şi se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de
conducere situaţi pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi titularii
posturilor de execuţie, potrivit ponderilor ierarhice.
b. Relaţii funcţionale – care se stabilesc între două compartimente, dintre care unul
are asupra celuilalt autoritate funcţională.
c. Relaţiile de stat-major – se stabilesc prin delegarea de către managementul de
nivel superior al firmei, realizării de sarcini unor persoane sau echipe în vederea
soluţionării unei probleme care periclitează îndeplinirea obiectivelor unuia sau
mai multor compartimente. Specific acestui tip de relaţii este faptul că nu
acţionează ca urmare a posturilor deţinute sau în virtutea unor competenţe
specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai managementului de nivel superior,
care, din anumite raţiuni nu intervine nemijlocit.
3. Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi aflate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin
unor compartimente diferite. De multe ori, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza
relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării unor lucrări, a unor
proiecte în comun şi ulterior ele sunt confirmate formal prin documente organizatorice.

28
4. Relaţiile de control – se derulează între organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice. Principala particularitate a acestui tip de relaţii rezidă în faptul că
autoritatea sau competenţa de a controla nu presupune şi competenţa de a conduce, deoarece
deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de managerii compartimentelor
respective sau de şefii lor ierarhici.
Unii specialişti identifică la nivelul firmei şi relaţii de reprezentare, care se stabilesc între
managerii de nivel superior sau reprezentanţi autorizaţi ai organizaţei şi reprezentanţii unor
organizaţii profesionale, sindicale din firmă sau persdoane fizice şi juridice din afara acesteia.

Termeni cheie (Key terms)

Sistem de management Post Sarcini

Sistem organizatoric
Organizare formală
Organizare informală
Structură organizatorică
Structură de producţie
concepţie
Structură funcţională
Compartiment operaţional
Compartiment funcţional
Funcţie Competenţe
Pondere ierarhică Responsabilităţi
Nivel ierarhic Autoritate formală
Compartiment Autoritate profesională
şi Relaţii organizatorice Funcţii de conducere
Obiective Funcţii de execuţie
Relaţii de reprezentare Regulament de organizare şi
funcţionare (R.O.F.)
Organigrama Fişă de post (fişa postului)

29
Întrebări de control. Teme pentru dezbateri.

1. Definiţi sistemul organizatoric.

2. Ce este structura organizatorică şi care sunt cele două părţi principale ale acesteia ?
3. Interdependenţa dintre structura formală şi structura informală.
4. Care este rolul structurii organizatorice în procesul de management ?
5. Care sunt principiile proiectării raţionale a structurii organiyatorice ?
6. Care sunt documentele de formalizare a structurii organizatorice ?
7. Definiţi nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică.
8. Ce relaţii există între post şi funcţie ?

30
2.2. Sistemul informaţional

Componentă majoră a sistemului de management al firmei, adesea comparat cu sistemul

circulator al corpului uman, sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor,
circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite
să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi realizarea sistemului categorial de obiective al firmei.
Este important de menţionat că sistemul informaţional nu este sinonim cu sistemul
informatic, ci reprezintă două concepte diferite, raportul dintre acestea fiind practic de întreg-parte.
Aşadar, sistemul informatic se concretizează în culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a datelor şi informaţiilor, în timp ce sistemul informaţional are o arie mai
cuprinzătoare aşa cum reiese din definiţia anterioară.

2.2.1. Componentele sistemului informaţional

Principalele componente ale sistemului informaţional sunt următoarele:

1. Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care se
manifestă în interiorul sau exteriorul firmei şi care influenţează sau îi pot influenţa
activitatea, inclusiv managementul acesteia.
2. Informaţia – ansamblul de date care conferă un spor de cunoaştere privind
organizaţia şi mediul acesteia, care furnizează elemente noi necesare îndeplinirii
obiectivelor individuale.
Informaţia reprezintă practic, elementul central al organizării informaţionale, literatura de
specialitate în domeniul managementului firmei făcând frecvente referiri la informaţia economică în
două accepţiuni: în sens larg, se consideră că orice informaţie vehiculată în cadrul firmei este
informaţie economică deoarece contribuie direct sau indirect la îndeplinirea obiectivelor, iar în sens
restrâns, informaţiile economice se rezumă strict la informaţiile utilizate nemijlocit în procesele
economice ale firmei (contabile, financiare, comerciale).
Informaţiile au o triplă dimensiune: individuală (în sensul că acestea condiţionează
potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor), organizaţională (în sensul că
reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei) şi o
dimensiune socială care decurge din rolul informaţiilor în exercitarea drepturilor şi obligaţiilor
salariaţilor din cadrul firmei.
Deoarece informaţiile reprezintă „materia primă” de bază a sistemului informaţional şi
implicit a sistemului de management al firmei, pentru a fi utile şi pentru a asigura o percepţie
realistă a proceselor la care se referă, trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe de raţionalitate:

31
  Realism – presupune utilizarea unor informaţii reale, care să reflecte fidel procesele şi
fenomenele din interiorul şi exteriorul firmei;
 Să fie multilaterale – în sensul de a percepe din multiple unghiuri procesele în care firma
este implicată, astfel încât să fie evidenţiate elementele semnificative de natură economică,
tehnică, tehnologică, umană, ştiinţifică, etc.;
 Precizie şi siguranţă;
 Prospective;
 Să fie furnizate în timp util;
 Caracter sintetic, claritate şi conciziune.
Studiile efectuate asupra sistemului informaţional, au reliefat existenţa unor deficienţe tipice,
relativ frecvente care influenţează negativ funcţionarea acestuia şi implicit a sistemului de
management al firmei. Deficienţele majore sunt: distorsiunea, filtrajul, redundanţa şi
supraîncărcarea circuitului informaţional.
Distorsiunea – constă în modificarea neintenţionată a conţinutului unei informaţii pe parcursul
culegerii, prelucrării şi transmiterii acesteia de la emiţător la receptor. Distorsiunea este o formă a
dezinformării, care poate fi favorizată de modul iraţional de proiectare şi funcţionare a sistemului
informaţional, a structurii organizatorice şi a stilului de management practicat.
Filtrajul – constă în modificarea parţială sau totală a conţinutului unei informaţii, sau a unui
mesaj, în mod intenţionat. În aceste condiţii, filtrajul se apropie de forma pură a dezinformării,
principala cauză fiind natura resurselor, mai exact non-calitatea unora dintre angajaţi manifestată
prin: obişnuinţa de a-şi asuma rezultate şi merite care nu le aparţin, dorinţa de a se proteja împotriva
unor sancţiuni ca urmare a neîndeplinirii unor obiective, intenţia de a diminua sau anula prestigiul,
popularitatea unor colegi, deviaţii comportamentale care-i determină pe unii angajaţi să facă rău
altora fără un motiv real, etc.
Redundanţa – constă în înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea în mod repetat a unor
informaţii. Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o reprezintă absenţa coordonării
sau coordonarea defectuoasă pe anumite paliere ale sistemului managerial. Alte cauze ale
redundanţei, pot fi generate de modul de funcţionare a structurii organizatorice şi modul de
proiectare a sistemului informaţional.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale – reprezintă culegerea, prelucrarea şi transmiterea
unor informaţii inutile care depăşesc din punct de vedere cantitativ capacitatea de transport, ceea ce
conduce în mod cert la blocarea şi/sau întârzierea receptării acestora.
Principala cauză a supraîncărcării canalelor de comunicare este redundanţa, la care se adaugă
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional, proiectarea iraţională a acestuia,

32
insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa unor persoane de a-şi populariza
excesiv acţiunile, etc.
Manifestarea uneia sau mai multor deficienţe în funcţionarea sistemului informaţional generează
efecte negative în luarea deciziilor care devin inoportune, în lipsa de reacţie a firmei la o serie de
evenimente interne sau externe, costuri exagerate ale sistemului informaţional în raport cu calitatea
deciziilor, climat de muncă tensionat, lipsit de profesionalism, etc.
3. Circuitul informaţional – reprezintă traiectoria parcursă de date şi informaţii de la
emiţător la receptor.
4. Fluxul informaţional – reprezintă cantitatea de date şi informaţii vehiculată între
emiţător şi receptor prin circuitul informaţional, pe trasee prestabilite, cu o anumită
viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali.
5. Procedura informaţională – reprezintă ansamblul elementelor prin care se
identifică şi se utilizează modalităţile concrete de culegere, înregistrare, transmitere
şi prelucrare a informaţiilor.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor – reprezintă suportul tehnic al sistemului
informaţional, care poate fi: manual (maşina de dactilografiat, creion, pix, maşina de
calcul), mecanic (echipamente mecanografice) şi automatizate (calculatoare
electronice).

33
Termeni cheie (Key terms)

Sistem informaţional Distorsiune Circuit informaţinal

Sistem informatic Filtraj Flux informaţional
Dată Redundanţă Procedură informaţională
Informaţie Supraîncărcarea circuitelor Mijloc de tratare a informaţiilor
informaţionale

Întrebări de control. Teme pentru dezbateri.

1. Definiţi sistemul informaţional şi sistemul informatic.

2. Enumeraţi componentele sistemului informaţional.
3. Cum definiţi şi caracterizaţi data ?
4. Prin ce se diferenţiază informaţia de dată ?
5. Ce sunt circuitele informaţionale ? Dar fluxurile informaţionale ?
6. Ce funcţii îndeplineşte sistemul informaţional în cadrul managementului firmei ?
7. Comentaţi principiile de raţionalizare a sistemului informaţional.
8. Enumeraţi şi caracterizaţi principalele deficienţe ale sistemului informaţional.
9. Interdependenţa dintre sistemul informaţional şi celelalte subsisteme ale sistemului de
management.

34
2.3. Sistemul decizional

2.3.1. Conceptul de decizie managerială, factorii primari şi cerinţele de raţionalitate a deciziei

manageriale

Componentă esenţială a sistemului de management al firmei, sistemul decizional constă în

ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei, fiind deseori comparat cu sistemul nervos
central al corpului uman.
Punct central al activităţii de management, decizia managerială reprezintă cursul de acţiune
ales pentru atingerea unuia sau mai multor obiective ale firmei, prin a cărei aplicare se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Din analiza definiţiei de mai sus, rezultă că decizia managerială implică în mod obligatoriu
mai multe elemente, respectiv:
 Un obiectiv sau un ansamblu de obiective;
 Identificarea mai multor variante posibile de îndeplinire a obiectivelor;
 Alegerea sau selecţia, ca proces conştient de opţiune pentru una din variantele decizionale
conturate;
 Decidentul – reprezentat de persoana sau grupul de persoane care au competenţă în alegerea
variantei decizionale optime;
 Influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
 Decidentul – persoana competentă care ia decizia mangerială;
 Mediul ambiant decizional – ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei care
alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi
indirecte asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în relaţii de interdependenţă care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează, respectiv:
 Certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit.
Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile acestora sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie.
 Incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului stabilit este mare, dar numărul
variabilelor implicate este foarte mare, cu puţine excepţii controlabile, de unde şi anticiparea
aproximativă a evoluţiei acestora.

35
  Risc – în condiţiile în care obiectivul este posibil de realizat, existând însă o mare
nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre
variabile sunt controlabile, iar evoluţia unora dintre variabilele care pot fi controlate este
dificil de anticipat.
Decizia managerială ttrebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, respectiv:
1. Să fie fundamentată ştiinţific, adică să aibă la bază un instrumentar metodologic managerial
ştiinţific, adecvat situaţiei existente în cadrul firmei, situaţiei la care face referire.
2. Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărei sarcini este
înscrisă în mod expres şi pe această bază acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
necesare fundamentării deciziei respective.
3. Să fie integrată în ansamblul deciziilor adoptate, ţinând cont de strategia şi politicile firmei.
Integrarea deciziilor manageriale trebuie să se realizeze atât pe verticala cât şi pe orizontala
sistemului managerial, fapt care garantează respectarea principiului unităţii de decizie şi acţiune.
4. Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de fundamentare,
elaborare,adoptare şi operaţionalizare. În contextul actual, se impune cu deosebire respectarea
acestei cerinţe de raţionalitate, deoarece un mediu instabil, în continuă şi accelerată schimbare
accentuează complexitatea situaţiilor decizionale din cadrul unei firme, fiind în acest caz de preferat
o decizie bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere.
5. Să fie completă, clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea
deciziei să se precizeze fără posibilitatea de interpretare conţinutul acesteia, respectiv: obiectivul
urmărit, modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru
aplicarea deciziei, locul aplicării şi perioada sau termenul de aplicare.
6. Să fie eficientă, în sensul de a urmări obţinerea unui efect sporit la un anumit efort necesar.
Principiul eficienţei este un principiu fundamental al managementului, drept urmare, decizia,
reprezentând esenţa procesului managerial, este firesc să fie apreciată prin prisma efectelor care se
obţin în urma aplicării ei.

36
2.3.2. Tipologia deciziilor manageriale

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistemul decizional al firmei

prezintă o mare diversitate. Pentru a facilita cunoaşterea acestora şi raţionalizarea lor cu ajutorul
unui instrumentar metodologic managerial adecvat, este utilă clasificarea deciziilor funcţie de
următoarele criterii:
Tabelul 2.3.2.1.
Tipologia deciziilor
Nr. Criterii de clasificare Tipuri de decizii Caracteristici principale
crt.
- Se referă la o perioadă mai mare de
un an, de regulă 3-5 ani;
- Contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor fundamentale sau
derivate;
Strategice - Vizează fie ansamblul activităţilor
firmei, fie principalele sale
componente;
- Adesea se adoptă în grup, la nivelul
managementului superior;
- Se integrează în strategii, planuri
sau programe pe termen lung sau
mediu.
- Se referă de regulă la perioade
1. Orizont şi implicaţii cuprinse între 2-0,5 ani;
- Contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective derivate 1 şi 2;
Tactice - Vizează fie ansamblul de activităţi,
fie câteva activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- Se adoptă la nivelul
managementului superior, în grup sau
individual;
- Se integrează în politici, programe
şi planuri anuale şi semestriale.

37
 Curente - Se referă de regulă la perioade de
maximum câteva luni;
- Contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective individuale, specifice, şi,
mai rar, derivate de gradul 2;
- Predomină în exclusivitate la
nivelul managementului inferior şi
mediu.
Decizii la nivel - Se adoptă de eşalonul superior al
superior managementului;
- O parte apreciabilă sunt decizii
strategice şi tactice.
Decizii la nivel mediu - Se adoptă de eşalonul mediu al
managementului alcătuit din şefi de
2. Eşalonul managerial la servicii, secţii şi ateliere;
nivelul căruia se adoptă - Majoritatea sunt decizii curente şi
tactice.
Decizii la nivel - Se adoptă de către eşalonul inferior
inferior al managementului alcătuit din şefi
de birouri şi echipe;
- Sunt numai decizii curente.
- Au caracter excepţional,
nerepetându-se într-un viitor
Unice previzibil;
- Eficacitatea lor depinde
fundamental de potenţialul decizional
al decidentului.
- Care se elaborează de mai multe ori
3. Frecvenţa adoptării în cadrul firmei. Acestea pot fi la
(peridicitatea elaborării) rândul lor:
- Periodice, care se elaborează la
Repetitive intervale de tip determinate, vizând în
principal activitatea de producţie;
- Aleatorii, care se adoptă la
intervale neregulate de timp,

38

Decizii unipersonale
4. Numărul de persoane
care fundamentează
decizia
5. Numărul de criterii care
stau la baza
fundamentării deciziilor Decizii multicriteriale
6. Amploarea sferei
decizionale a decidentului
necesitatea fundamentării lor fiind
determinată de factori necontrolabili.
- Elaborate şi fundamentate de o
singură persoană;
- Se referă la problemele curente ale
firmei, numărul lor reducându-se în
condiţiile creşterii complexităţii
activităţii firmei.
- La elaborarea lor, participă mai
multe persoane (decidenţi de grup);
Decizii de grup - Majoritatea sunt decizii strategice şi
tactice;
- Numărul acestor decizii este foarte
mare în cadrul organizaţiilor
importante (companii, corporaţii
multinaţionale, organizaţii foarte
mari).
Decizii unicriteriale Se fundamentează pe baza unui
singur criteriu.
Se fundamentează pe baza a două sau
mai multe criterii.
- Se adoptă din iniţiativa decidentului
Integrale fără a fi necesar avizul eşalonului
ierarhic superior;
- Sunt curente, periodice şi anticipate.
- Aplicarea lor este condiţionată de
avizarea la nivelul eşalonului ierarhic
Avizate superior;
- Sunt frecvent decizii strategice;
- Se adoptă cu precădere în firmele
mici şi în societăţile comerciale în
care se practică un stil de
management autoritar sau
exploatator-autoritar.
39
 În prezent, în cadrul firmelor, o pondere însemnată o deţin deciziile multicriteriale, de grup,
în condiţii de risc şi aleatorii.

Termeni cheie (Key terms)

Sistem decizional Decizii unipersonale Decizii multicriteriale

Decizie managerială Decizii de grup Decizii integrale

Decident Decizii unicriteriale Decizii avizate

Mediu ambiant decizional Decizii tactice

Decizii strategice Decizii unice

Decizii curente Decizii repetitive

Întrebări de control. Teme pentru dezbateri.

1. Definiţi sistemul decizional şi caracterizaţi decizia managerială.

2. Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale ?

3. Enumeraţi şi caraterizaţi cerinţele de raţionalitate a deciziei manageriale.

4. Interdependenţa dintre sistemul decizional şi sistemul informaţional al firmei.

40
 2.4. Sistemul metodologic managerial

Sistemul metodologic managerial este format din ansamblul metodelor, tehnicilor,

procedurilor şi instrumentelor utilizate în managementul unei firme.
În strânsă interdependenţă cu celelalte componente ale sistemului de management, sistemul
metodologic contribuie la creşterea raţionalităţii şi implicit eficienţei fiecărui proces de
management, la acest nivel fiind cel mai pregnant vizibilă tendinţa de profesionalizare a
managementului. Acest sistem asigură suportul logistic pentru exercitarea proceselor şi relaţiilor de
management în cadrul unei firme, având rolul de a dezvolta potenţialul personalului de conducere şi
de execuţie şi de a imprima un caracter ştiinţific activităţii manageriale.

2.4.1. Conceptul de sistem, metodă şi tehnică. Particularizări la nivelul managementului

firmei
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX), consideră sistemul ca fiind „ansamblul de
elemente (principii, reguli, forţe, etc.) dependente între ele şi formând un întreg organizat, care
pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului într-un
domeniu de ştiinţe ale naturii sau face ca o activitate practică să funcţioneze potrivit scopului
urmărit” sau, ca „metodă de lucru, mod de organizare a unui proces, a unei operaţii, fel de a lucra,
normă, obicei”.1
O definiţie foarte generală a noţiunii de sistem redată în mod elocvent în Debster Dictionary,
afirmă că „sistemul reprezintă un grup de itemuri, care în mod continuu, interacţionează sau se
află în interdependenţă, formând un întreg unitar”.
Analizând această definiţie, se evidenţiază următoarele elemente esenţiale ale unui sistem:
 Existenţa unui grup de itemuri, grup care poate fi reprezentat de elementele unei mulţimi, de
membrii unei colectivităţi, de acţiunile prin care se desfăşoară un proces, etc.;
 Continuitate – în sensul că incumbă o acţiune cu caracter permanent;
 Intercondiţionare/interdependenţă – elementele componente ale grupului coexistă (fizic sau
logic), influenţându-se reciproc.
Metoda reprezintă „un mod (sistematic) de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a
realităţii obiective”¹ sau ca „procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop,
metodologie, manieră de a proceda”¹.
Metoda este un mod de cercetare şi cunoaştere a realităţii, în scopul iniţierii şi organizării unor
acţiuni viitoare. Metoda ştiinţifică nu este o construcţie subiectivistă, arbitrară, ci se bazează pe

1
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX), Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”,
Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998

41
studierea adevărului obiectiv, pe dinamica proceselor ce fac obiectul cunoaşterii şi pe evoluţia
gândirii umane.
Metoda de management este „acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt
precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional, ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii unuia sau
mai multor manageri”.1
Luând în considerare faptul că managementul este o disciplină economică de sinteză, cu un
profund caracter multidisciplinar, trebuie realizată distincţia între metodele specifice de
management (pe care le-am definit anterior şi care reprezintă forme pure ale experienţei şi practicii
manageriale) şi metodele utilizate în management, reprezentate de acele metode preluate din alte
domenii, cum ar fi matematică, previziune, psihologie, sociologie, statistică, etc. şi adaptate la
nivelul organizaţiei economice.
Tehnicile, sunt fie instrumente auxiliare ale metodei, fie componente ale acesteia, un grup de
asemenea tehnici condiţionând însăşi structura şi modul de aplicare al unei metode. Tehnica poate fi
definită ca „totalitatea procedeelor întrebuinţate în practicarea unei ştiinţe”¹. Tehnica de
management sau tehnica managerială are o sferă de cuprindere şi complexitate mult mai redusă
faţă de metodele generale şi specifice de management, vizând, de regulă, realizarea unor atribuţii
sau sarcini manageriale care revin unui/unor manageri.

1
O.Nicolescu, I.Verboncu – Management, Editura Economică, 1997

42
 2.4.2. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management

Având în vedere multitudinea de sisteme, metode şi tehnici de management pe care le-au

dezvoltat deopotrivă ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific, selectăm în continuare pe
cele mai frecvent utilizate, precizând funcţiile managementului în a căror exercitare se folosesc cu
precădere.

Tabelul nr. 2.4.2.1.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici manageriale
Nr.crt. Denumirea metodei Funcţiile managementului în a căror
exercitare se folosesc cu precădere
1 Algoritmul Deutch Martin Previziune
2 Analiza morfologică Previziune şi Organizare
3 Analiza postului Organizare şi Antrenare
4 Analiza valorii Organizare
5 Arborele decizional Previziune
6 Arborele de pertinenţă Previziune
7 Autofotografierea zilei de muncă Organizare şi Antrenare
8 Brainstorming Ansamblul procesului de management
9 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de management
10 Carnetul colectiv Previziune şi Organizare
11 Check-list (Lista de control) Ansamblul procesului de management
12 Chestionarul Ansamblul procesului de management
13 Coeficientul de corelaţie Previziune şi Organizare
14 Coeficientul de regresie Previziune şi Organizare
15 Cronometrarea Organizare, Antrenare şi Control-
Evaluare
16 Cutia cu idei Previziune, Organizare şi Antrenare
17 Delegarea Ansamblul procesului de management
18 Delbeq Previziune, Organizare şi Antrenare
19 Delphi Previziune
20 Diagnosticarea Ansamblul procesului de management
21 Electre Previziune
22 Extrapolarea Previziune, Organizare şi Control-

43
 Evaluare
23 Filmarea zilei de muncă Organizare, Antrenare şi Control-
Evaluare
24 Fotografierea zilei de muncă Organizare, Antrenare şi Control-
Evaluare
25 Graficul răspunderii liniare Coordonare
26 Îmbinarea paralelă Organizare
27 Îmbinarea succesivă Organizare
28 Îmbinarea mixtă Organizare
29 Interviul Organizare
30 Jocurile manageriale Previziune
31 Managementul prin bugete Ansamblul procesului de management
32 Managementul prin costuri Ansamblul procesului de management
33 Managementul prin excepţii Ansamblul procesului de management
34 Managementul prin obiective Ansamblul procesului de management
35 Managementul pe produs Ansamblul procesului de management
36 Matricea descoperirilor Previziune şi Organizare
37 Metoda indicelui Organizare
38 Metoda punctelor Organizare
39 Metoda Markowitz Previziune
40 Metoda valorii actualizate Previziune
41 Metoda scenariilor Previziune
42 Metoda Monte Carlo Organizare
43 Observări instantanee Organizare
44 Operograma Organizare
45 Orlograma Organizare
46 Organigrama Organizare
47 ORTID Previziune, Organizare şi Antrenare
48 PERT Organizare, Coordonare şi Control-
Evaluare
49 Ponderea ierarhică Organizare, Coordonare şi Control-
Evaluare
50 Programarea liniară Organizare
51 Programarea dinamică Organizare

44
52 Sesiunea Philipps 66 Previziune şi Antrenare
53 Sinectica Ansamblul procesului de management
54 SCOP Ansamblul procesului de management
55 Simularea decizională Previziune
56 Synapse Ansamblul procesului de management
57 Şedinţa Ansamblul procesului de management
58 Tabloul de bord Ansamblul procesului de management
59 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de management
60 Test de analiză a personalităţii Antrenare şi Control - .Evaluare
SURSA: O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 339-343

45