UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI SPECIALIZAREA:ADMINISTRATIE PUBLICA

REFERAT ROLUL MANAGERULUI PUBLIC N CADRUL DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC

DISCIPLINA:DAP COORDONATOR: Lect. dr. RUSU ELENA

STUDENT:AVDEI IRINA SERIA 1 GRUPA 1 ANUL II

IAI 2009

Cuprins

1. Definirea managerului public......................................................................................................3 2. Misiune, obiective, valori............................................................................................................5 3. Tipologia managerilor..................................................................................................................6 4. Calitile managerilor...................................................................................................................7 5. Activitile managerilor...............................................................................................................9 6. Rolurile managerilor..................................................................................................................10 7. Abordarea managerial a deciziilor...........................................................................................12 8. Studiu de caz:Cum trebuie s fie managerul unui ora?............................................................14 9. Bibliografie................................................................................................................................17

1.Definirea managerului public

Complexitatea mediului social, politic i economic, procesul globalizrii, schimbrile da mare amplitudine i instituiile publice au generatq declanarea unui amplu proces de profesionalizare a managementului administraiei publice.El implic atragerea, selecia i crearea n cadrul instituiilor publice a unui corp de funcionari publici specializai, care s conduc la obinerea performanei n instituiile publice, rspunznd astfel ateptrilor celorlalte instituii din cadrul aparatului administrativ i cetenilor. Conceptul de manager se regsete n literatura de specialitate definit n diferite moduri.Specialitii romni consider c managerul este persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitolor cuprinse n funcia care o ocup. Asociaia American de Management consider c managerii sunt persoanele investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind utilizarea eficient a principalelor resurse.Managerii reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin arta lor managerial, realizarea unor obiective cu ajutorul altor oamnei. Acest asociaie caracterizeaz managerii prin urmtoarele trsturi: obin rezultate prin alii, asumndu-i responsabilitile pentru aceste rezultate; sunt orientai permanent spre mediul ambiental; iau decizii viznd finalitatea instituiei; au ncredere n subordonai, ncredinndu-le sarcini i responsabiliti pentru obiectivele ce trebuie realizate; recunosc posibilitatea erorilor; primesc favorabil iniiativele subordonailor; apreciaz oamenii n funcie de rezultatele obinute; Managerul public este noul model de funcionar public, un adevrat agent al schimbrii, menit s introduc o nou mentalitate n administraia public romneasc.Reprezint o categorie aparte de funcionari publici, care, prin exercitarea atribuiilor i responsabilitilor lor, contribuie

la asigurarea eficienei i continuitii reformei n administraia public, de la nivelurile strategice la cele operaionale. Responsabilitile managerilor publici const n coordonarea de programe, proiecte i activiti menite s accelereze modernizarea i transformarea administraiei i serviciilor publice, cu scopul de a crete calitatea actului administrativ i a serviciilor publice furnizate ceteanului, n vederea armonizrii acestora cu standardele Uniunii Europene.1 n acest sens managerii publici conduc, coordoneaz sau asist coordonarea unor activiti. Aceste activiti, prin natura lor, necesit o perspectiv mai cuprinztoare a problemelor, a relaiilor dintre acestea i un nivel ridicat de expertiz, distinct fa de competenele celorlalte categorii de funcionari publici. Managerii publici: contureaz modaliti practice de atingerea scopurilor; caut i distribuie utilizarea resurselor; urmresc procesele organizaionale; fac studii pentru diferitele probleme care trebuie soluionate. Managerul public i desfoar activitatea n subordinea unui nalt funcionar public sau, n cazul n care nu exist nali funcionari publici, a funcionarului public de conducere situat pe cel mai nalt nivel din cadrul autoritii sau instituiei publice n care lucreaz. El are: relaii funcionale de colaborare cu compartimente din structura autoritii sau instituiei publice respective i, dup caz, din unitile subordonate; relaii de evaluare i documentare n domeniul activitilor coordonate. De asemenea, poate avea relaii de reprezentare, la cererea conductorului autoritii sau instituiei publice sau a superiorului ierarhic. n ceea ce privete sfera relaional extern, managerul public ntreine relaii funcionale de colaborare cu alte autoriti sau instituii publice, organizaii i instituii naionale i internaionale. Considerm c managerul este reprezentat de persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor specifice funciei pe care o deine.2 Statutul funcionarului public, denumit manager public, face obiectul de reglementare la momentul actual al Legii nr.135/2009 pentru aprobarea Ordonanei de Urgen a Guvernului
1

OUG nr.6/10 februarie 2005 pentru modificarea i completarea OUG nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public 2 V.A.Munteanu, Management Public Local, Ed. Tipo Moldova, Iai , 2009 dup Profiroiu,M., Managementul strategic al colectivitilor locale, Ed.Economic, Bucureti 1998

nr.92/2008 publicat n Monitorul Oficial al Romniei Partea I nr.294 din 6 mai 2009.OUG nr.92/2008 modific cadrul normativ anterior, reprezentat de ctre OUG nr. 56/2004, aprobat prin Legea nr.452/2005, cu modificrile i completrile ulterioare, precum i normele metodologice aprobate prin HG nr.783/2005, modificat i completat.

2.Misiune, obiective, valori

Viziunea managerilor:Creterea calitii actului administrativ n beneficiul ceteanului. n exercitarea funciei publice specifice, managerul public are rolul de a contribui la asigurarea eficienei i continuitii reformei n administraia public.3 Misiunea managerilor este s devenin un etalon al profesionalismului i responsabilitii n funcia public contribuind prin activitatea acestora la dezvoltarea unui sistem administrativ dinamic, care s rspund eficient la nevoile generale ale ceteanului. Managerii Publici i desfoar activitatea n concordan cu standardele deontologice ale funciei publice urmrind un set de valori bazat pe: cinste i integritate; transparen i comunicare permanent cu factorii afectai sau interesai de politiciele publice n care sunt implicai manageri publici; eficacitate n gestionarea resurselor instituionale i n coordonarea activitii profesionale; unitate organizaional prin promovarea cooperrii dintre managerii publici; profesionalism; orientare ctre cetean; responsabilitate i rigoare; neutralitate politic; Obiective generale Promovarea corpului managerilor publici la nivelul instituiilor publice ca etalon pentru funcia public prin nivelul profesional i prin capacitatea de a face fa unui sistem de evaluare i perfecionare continu. Promovarea identitii de grup a managerilor publici.
3

OUG nr.56/26.06.2007 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public, publicat n Monitorul Oficial Partea I nr.590 din 1.07.2007

mbuntirea calitii actului administrativ prin analiza continu a utilitii i impactului politicilor publice asupra societii i elaborarea de propuneri pentru ameliorarea lor. Promovarea celor mai bune practici n ceea ce privete managementul instituiilor publice, bazate pe creterea productivitii, eficien, eficacitate, transparen i orientare ctre cetean. Promovarea celor mai bune practici n vederea ntririi comunicrii i cooperrii ntre instituiile administraiei publice. ncurajarea cooperarii la nivelul administraiilor publice ale statelor membre ale Uniunii Europene. Creterea transparenei instituiilor publice i implementarea instrumentelor care s permit factorilor afectai sau interesai s ia parte la procesul de definire a politicilor publice. ncurajarea tinerilor ctre o carier n administraia public i atragerea de tineri profesioniti din mediul privat. Profilul ideal al managerului public:

are o viziune asupra eficientizrii actului administrativ; orientat ctre rezultate prin planificare i prioritizare; orientat ctre identificarea i implementarea de soluii; personalitate proactiv i responsabil, creativ i inovativ; disponibil spre autoperfecionare; gndire critic i analitic; capacitate de evaluare a riscurilor; capacitatea de a stabili relaii profesionale eficiente; abiliti de comunicare, inclusiv mediere i negociere; capacitate de lucu eficient n echipe.

3.Tipologia managerilor

n cadrul unei organizaii pot fi identificate mai multe categorii i tipuri de manageri, n raport de nivelul ierarhic la care functioneaz, de sfera de cuprindere a activitilor coordonate i de calitile, cunotinele i apitudinile specifice anumitor persoane cere ndeplinesc funcii de management.Cunoaterea lor constituie o condiie a mbuntirii proceselor de management din cadrul organizaiei.Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul care-l ocup, managerii se mpart n trei categorii4: manageri de nivel inferior sunt cei care lucreaz direct cu executanii i nu au n subordine ali manageri.Sunt numii i conductori de prim linie sau operaionali. manageri de nivel mediu coordoneaz i controleaz pe managerii de nivel mediu.Se situeaz la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse ntre cel superior i cel inferior i pot avea n subordine att executani, ct i ali manageri; manageri de nivel superior rspund de luarea celor mai importante decizii att pentru ansamblul instituiei ct i pentru celelalte subdiviziunile sale organizatorice.Sunt cei care se situeaz la ultimul nivel ierarhic(superior), rspund, n general, de toate celelalte niveluri ierarhice i au n majoritatea cazurilor n subordine manageri.Top managerii rspund pentru stabilirea obiectivelor instituiei publice i a strategiilor de realizare a acestor obiective, interpreteaz evenimentele care au loc n mediul exterior, lucreaz la scenarii pe termen lung, stabilesc tendinele de dezvoltare a mediului nconjurtor, aduc la cunotina tuturor mambrilor misiunea acesteia. Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii: manageri funcionali sunt cei responsabili pentru o grup omogen de activiti din cadrul organizaiei, grupate, de obicei, ntr-o funciune, de unde i denumirea lor; manageri generali care conduc uniti complexe, n care se desfaoar activiti eterogene, care necesit o corelare i integrare a lor la nivelul organizaiei.

4.Calitile managerilor

M.H.Mescon, M.Albert, F.Khedouri, Management,Third Edition, Harper&Row, Publishers, New York, pag. 41

Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini n mod eficient o anumit activitate.Calitile se pot nva i se pot dezvolta.Munca managerului cuprinde o gam larg de caliti i deprinderi. Majoritatea specialitilor n management consider c ntre caracteristicile definitorii ale managerilor trebuie recunoscute cel puin doua: dubla profesionalizare care se explic prin nevoia c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de profesia de baz, managerii s dispun i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului; caracterul accentuat creator al activitii desfurate explicat prin faptul c managerii, n activitatea pe care p desfoar, sunt confruntai n majoritatea cazurilor cu situaii inedite, crora trebuie s fac apel la creativitate. Cele mai importante caliti ale managerilor sunt: a) Calitatea tehnic - reprezint abilitatea de a folosi cunotinele, metodele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii.A avea aptitudini tehnice, presupune c managerul are cunotine profesionale, capacitate analitic i capacitatea de a folosi corect diferite mijloace n scopul rezolvrii problemelor dintr-un mediu concret.Aceste caliti sunt deosebit de importante. b) Calitatea analitic - presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme.Managerul trebuie s identifice factorii cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei ,s aib abilitatea de a diagnostica i a evalua,de a nelege problemele i a gsi soluii pentru rezolvarea lor. c) Calitatea de luare a deciziei - toi managerii trebuie s ia decizii , s aleag din mai multe alternative pe aceea care s duc la o eficacitate maxim. d) Calitatea lucrului cu oamenii - reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii ,de ai intelege ,de a comunica cu ei este deosebit de important pentru un manager.Se are n vedere modul cum managerul se comport cu subordonaii, cum i motiveaz pe acetia, cum sprijin i cum coordoneaz activitatea acestora, cum rezolv conflictele i ce atitudini are faa de conflicte. e) Calitatea de comunicare - pentru a obine performane managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii,astfel nct s fie neles i ascultat. f) Calitatea conceptual - const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea sa,de a perce organizaia ca un tot unitar, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strans legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale.Managerii trebuie s ptrund 8

n esena fiecrei noi situaii, s releve principalii factori ai acesteia i s previzioneze dezvoltarea viitoare a evenimentelor. Caracterul,ca mod de manifestere a personalitii n relaiile omului cu mediul, este una dintre cele mai importante caliti cerute unui manager.Din acest punt de vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie. Cu toate c o serie de caracteristici nnscute sunt importante pentru un manager, practica a demonstrat c sunt necesare i cunotine din domeniul managementului.

5.Activitile mangerilor
Exist 5 activiti de baz ale managerilor: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. a) Prevederea.A prevedea nseamn a deduce evoluia evenimentelor viitoare . Programul de aciune se bazeaz pe:resursele intreprinderii,natura i importana operaiilor in curs si posibilitile de viitor. b) Organizarea.Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere.n fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective organizaionale, cu probleme i necesiti care adesea nu sunt n concordan cu resursele organizaiei;alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluionrii tuturor problemelor.n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai importante probleme. c) Conducerea.Pentru a conduce eficient managerul trebuie s: cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien; cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si; conduc prin exemplul personal; inspecteze periodic corpul social; s fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul. d) Coordonarea.nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare.Lucrnd cu oamenii, rezultatele managerilor 9

depind n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblu.Pentru a trata problemele n mod analitic, managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza problemelor n elemente componente;ei trebuie s nu piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri. e) Control.Const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Aceste 5 activiti manageriale;prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager.

6.Rolurile managerilor
Cea mai important caracteristic comun a unui manager este rolul acestuia. Rolul, potrivit lui H.Mintzberg, reprezint setul de reguli comportamentale care corespund unei anumite instituii sau unei anumite funcii.Aa cum ntr-o pies de teatru interpreii principali i au rolurile lor, care i oblig s se comporte ntr-un anumit fel, managerii ocup anumite funcii n calitate de conductori ai anumitor subdiviziuni organizatorice;este ceea ce se numete comportamentul lor determinat de funcia pe care o ocup.Fiecare personalitate s influeneze coninutul acesteia.Ca i actorii, managerii joac anumite roluri stabilite, dei ca personaliti pot s dea interpretare proprie acestor roluri5 Managerii publici asigur: revizuirea procedurilor i a regulamentelor specifice fiecrei instituii, n conformitate cu standardele Uniunii Europene de calitate i eficien; aplicarea de principii i tehnici moderne de management al proiectelor; aplicarea de principii i tehnici moderne de management operaional, supervizare i control al calitii; aplicarea de principii i tehnici moderne de management al resurselor umane; aplicarea de principii i tehnici moderne privind bugetarea i managementul financiar din sectorul public.

H.Mintyberg, The Nature of Managerial Work, New York:Harper&Row,1973, pag.33

10

Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar activitatea , managerii stabilesc obiective, organizeaz, antreneaz personalul pentru realizarea obiectivelor i controleaz modul de realizare a obiectivelor i de desfurare a activitilor. Aceste roluri sunt structurate astfel: a) Roluri din domeniul interpersonal.Aceste roluri decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt investii i implic, n fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane.Aceste roluri sunt: de reprezentant, lider i de agent de legtur. Managerului i revine rolul de reprezentare, ca urmare a poziiei n fruntea organizaiei sau a colectivului condus, ceea ce-l determin s ndeplineasc anumite obligaii de natur ceremonial. Activitile cuprinse n cadrul responsabilitii managerului fa de subordonai contribuie la ndeplinirea rolului de lider.Orice manager trebuie s tie s motiveze i s ncurajeze subordonaii, s adapteze nevoile acestora la obiectivele organizaiei.Prin exercitarea rolului de lider,managerul are o influen deosebit asupra subordonailor, potenndu-le munca acestora. Rolul de agent de legtur descrie contactele pe care managerul le are n afara relaiilor verticale de supra- si de subordonare.Managerii consum o mare parte din timpul lor cu omologii, cu alte persoane din afara organizaiei, ntrein astfel de contacte cu scopul de a obine informaii, constituindu-i propria reea informaional, deseori foarte eficace. b) Roluri din dimeniul informaional.Aceste roluri presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia i le dezvolt. n rolul su de observator activ(monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitaii, precum i de mediul extern n care acesta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul instituiei publice, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt. c) Roluri n domeniul decizional.Aceste roluri cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. 11

Pentru adaptarea organizaiei la mediu, managerul caut noi idei prin care s prentmpine eventualele schimbri care pot aprea i ia decizii n vederea folosirii unor oportuniti, ndeplinind astfel rolul de ntreprinztor.De altfel, managerii supervizeaz mai multe proiecte prin care urmrete o schimbare n cadrul administraiei publice, ceea ce nseamn c acetia ntreprind ceva. Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Ca distribuitor de resurse, este responsabil pentru repartizarea resurselor posibile ale organizaiei, ceea ce efectiv nseamn adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor importante din cadrul organizaiei. n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su. Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul obiectivelor propuse.n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

7.Abordarea managerial a deciziilor

Abordarea managerial caut s permit managerilor publici s ia decizii raionale.Un mod de a introduce raionalitatea n procesul de luare a deciziilor este acela de a proiecta un sistem care s ajute managerul public s aleag ntre alternativele competente prin:reducerea numrului de alternative ce trebuie luate n considerare;reducerea numrului valorilor ce trebuie analizate n alegerea dintre alternative;furnizarea c administratorul tie s fac o alegere raional i furnizarea de informaii necesare managerului s selecteze ditre alternative.ntr-o parte foarte extins, un asemenea proiect organizaional va fi birocratic, el fiind des ntlnit n administraia public american.Concepte cum sunt specializarea, ierarhia, oficializarea, meritul nsoesc practicile manageriale ale sectorului public n luarea deciziei. Specializarea reprezint mijlocul dominant n reducerea numrului de alternative, pe care un manager public le poate lua n considerare atunci cnd ia o decizie.Specializarea jurisdicional ntre instituiille publice limiteaz autoritatea managerilor publici la zone 12

aproximativ bine determinate ale politicii publice.Specializarea mparte funciile instituiilor publice n uniti ce pot fi uor de condus, limiteaz principiile pe care un maneger public trebuie s le aib n vedere la alegerea dintre mai multe alternative competente.Managerii publici trebuie s fie preocupai cu promovarea interesului public n msura n care aceasta are legtur cu autoritatea lor. Ierarhia definete, de asemenea, autoritatea managerilor publici.Tipic, aceia cu autoritate mai puin au posibilitai mult mai limitate cu care s se confrunte.Specializarea i ierarhia tind s se ntreptrund una cu cealalt n sensul de limitare a autoriti;specializarea limiteaz autoritatea jurisdicional, n timp ce ierarhia limiteaz autoritatea managerial. Oficializarea este imporant n procesul de luare a deciziilor, pentru reducerea alternativelor valabile, prin specificarea exact a factorilor i informaiilor de care s se in seama n exercitarea alegerii.Aa cum termenul oficializare, formele standard pot fi folosite pentru solicitarea informaiilor care sunt considerate de instituiile publice relevante n luarea deciziilor lor.Sunt incluse informaii certe;alte informaii sunt excluse. Abordarea manageriala afecteaz procesul de luare a deciziilor, cutnd s asigure c managerii publici au abilitatea tehnic s fac alegerile cele mai raionale. Limitele abordrii manageriale n luarea deciziilor sunt subliniate n mod frecvent prin dezvoltarea culturilor organizaiei.Conform lui Harold Seidman: Fiecare organizaie are cultura sa proprie i un set intern de loialiti i valori care sunt n msur s caoduc aciunile sale, si influeneze strategiile.n consecin, reaciile instituionale sunt mult mai previzibile....6 Abordarea managerial promoveaz un proiect organizaional care are un mare impact n luarea deciziei n administraia public.Ea merge chiar mai departe, prin specificarea unui model de luare a deciziei care ar trebui urmat dac raionalitatea trebuie adus la maximum.Acest model este cunoscut sub numele demodelul de nelegere raional. n luarea deciziilor, managerii publici determin n primul rnd obiectivele politicii publice.O dat ce obiectivele au fost stabilite, managerul public trebuie s ia n considerare mijloacele necesare pentru a le ndeplini.Trebuie s examineze toate mijloacele necesare, iar o dat ce toate mijloacele poteniale pentru a ajunge la o finalitate sunt identificate, trebuie sa aleg varianta care s duc la maximum de eficien, economie i eficacitate.

Matei Lucica, Management Public, Ed.Economic, Bucureti, 2001, dup Harold Seidman

13

8.Studiu de caz:Cum ar trebui s fie managerul unui ora?

O nou generaie de primari ai reformei pot produce schimbri n administraia public, furniznd servicii mai bune prin implicarea lor eficace n procesul de management.Cu puin ajutor, ei pot crea baza pentru o schimbare pe termen lung.Din ce n ce mai mult, reprezentanii guvernelor, sectorului privat i societii civile sunt de acord c va fi dificil rezolvarea complexelor problemelor care vor continua s apar n lume. Primarii, ca reprezentani ai autoritii locale, asigur o legtur direct ntre comuniti i pot contribui efectiv la rezolvarea problemelor publice.Peste tot n lume naiunile sunt de acord c exist implicaii globale pe care le au programele locale.n mod tradiional, rolul primarului a fost limitat voluntar sau involuntar, la cel de administrator al bugetelor locale i de luare a unor decizii politice izolate, care nu in neaprat seama de prioritile centrale ale comunitii. Muli dintre primari nu aveau viziune asupra oraelor i considerau mai puin aspiraiile cetenilor.Cu aproximativ 20 de ani n urm, n rile democratice rolul primarilor a nceput s se schimbe.Totui, multe obstacole frneaz implementarea total a scimbrilor.ntre acestea se numar excesiva descentralizare, nc existent n multe ri.Ea determin lipsa de autonomie administrativ, managerial i financiar la nivel local, rezistena la schimbare, birocraia, corupia,lipsa de dialog. n ciuda acestor dificulti i disfuncionaliti existente, este posibil schiarea unui nou profil al primarului secolului XXI.Rolul primarului, n esen, este unul catalizator.Ca manager public, primarul poate delega competene i responsabliti pentru a realiza obiectivele fundamentale ale strategiei oraului. Primarii devin lideri n procesul de promovare a soluiilor creative pentru administrarea oraelor, sporind astfelcontribuia pozitiv pe care oraele o pot avea la dezvoltarea sociatii.Administraia localpoate fi mai mult dect un simplu executant al unor prescripii tehnice.Este chiar factorul cheie n tranziia spre noi forme de guvernare urban.Dezbaterile de la Rio au reprezentat cadrul n care s-au conturat cteva dintre principalele roluri ale primarilor ca manageri publici. 14

Primarul ca ntreprinztor. El trebuie s colaboreze cu sectorul privat pentru a stimula creterea economic.La nivel local, ca lideri, primarii pot atrage i stimula dezvoltarea sectorului privat, prontr-o varietate de relaii de parteneriat ntre acest sector i sctorul public.De asemenea, primarii pot facilita producia. Primarul ca dirijor. Trebuie s tie s asculte pentru a reui s disting grupurile minoritare glgioase de majoritatea tcut i s fie un bun politician pentru a se descurca cu ambele.O administraie local este eficace dac reuete s satisfac att interesele celor mai sraci dar i ale clasei de mijloc. Primarul ca buctar. Descoperirea diferitelor ngrediente i ncercarea de noi reete, metaforic vorbind, trebuie s fac parte din munca zilnic.Administraia local servete ceteanul i trebuie s i permit s-i esprime ideile, s ncurajeze iniiativele. Primarul ca magician. Presupune gospodrirea judicioas a fondurilor i crearea unor noi surse de venituri pentru bugetele locale. Primarul ca doctor. Primarii ar trebui s fie ntotdeauna n alert din cauza bolilor planificrii urbane.Cele mai frecvente boli sunt consultivita i participatita.Ei accept mai puin s se consulte cu ceilali atunci cnd iau decizii. Primarul ca inventator. Primarul trebuie s descopere noi soluii pentru utilizarea eficient a capitalului propriu, a resurselor proprii i atrase n exercitarea fuciei publice de conducere pe care o ocup. n calitate de manager, acesta dispune de putere asupra ceelorlali, definit n literatura de specialitate7 ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru.Dreptul de a impune o anumit conduit poart denumirea de autoritate i ea se manifest sub 2 forme: autoritate formal - rezult din poziia ocupat n cadrul unei anumite structuri; autoritate informal - rezult din competena pe care o are managerul.

Luthans,F.,Organizational Behaviour, McGraw-Will International Editions, 1992, pag. 427

15

Indiferent de forma sub care se manifest autoritatea, este important de cercetat stilui de management pe care primarul, n calitate de autoritate public, ordonator de credite i manager, trebuie s l adopte. Prin definiie, stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organozatorice, morale, precum i trsturi de personalitate care es manifest n activitatea zilnic sau n anumite mprejurri i care se bucur de un nalt grad de stabilitate n timp. n literatura de specialitate8 au fost analizate i comentate trei stiluri de management: autoritarismul conducerii; orientarea spre sarcin/grup; abordarea situaional a lidership-ului. Primarii de succes trebuie s aib capacitatea managerial de a coopera, de a mobiliza resursele i a-i motiva pe alii s se implice n realizarea unor eluri comune. Concluzii: n ultimele dou decenii s-a manifestat n administraia public un nou curent, acela al noului management public. Noua tendin ce se cerea implementat la nivelul exerciiului public, a fost rezultatul unor manifestri profesionale care vizau i impuneau ideea de reducere a cheltuielilor publice, n paralel cu creterea receptivitii guvernelor, a instituiilor publice i a oficialilor pentru creterea productivitii muncii, avnd mai puine resurse la ndemn. La nivelul practic al managementului a aparut un flux constant de formule ce promit succesul aderenilor lor: management prin obiective, programe analize costbeneficiu. Noua orientare, care viza schimbrile ce urmau sa fie percepute la nivelul organizaiilor publice, a fost structurat pe o motivaie de factur economic. Creterea cheltuielilor publice a fost perceput ca principala problema n administraia public, pe masur ce apreau tot mai des dezechilibre bugetare. Rezultatul imediat nu putea fi altul dect creterea datoriei publice. Pe de alt parte, s-a manifestat dorina din partea cetenilor, perceput din derularea mai multor fenomene sociale, de a reduce aria de activitate a guvernelor, solicitndu-se privatizarea ntreprinderilor de stat i a serviciilor publice. Pe scurt, ideea principal era c sectorul public trebuia s urmeze exemplul sectorului privat pentru a crete productivitatea i gradul de implicare n rezolvarea problemelor comunitii. n mbuntirea activitii i a organizrii administraiei publice, un rol deosebit de important l joac managerul public.
8

Mihu, I.(coordonator) - Management, Ed.Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, pag.263

16

9.Bibliografie
1. Aurelian Iftimescu, Panite Nica, Management.Concepte i aplicaii.,Ed.Sedcom Libris, Iai,
2008

2. Armenia Androniceanu, Management Public.Studii de caz din instituii i autoriti ale

administraiei publice., Ediia a-2-a, Ed. Universitar, Bucureti, 2006

3. V.A.Munteanu, Management Public Local, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2009 4. Eugen Burdu, Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005 5. Anioara Duic, Management, Ed. Biblioteca, Trgovite, 2008 6. Petru Filip, Manegementul Administraiei Publice Locale, Ed. Economic, Bucurti, 2007 7. Nicola Iordan, Managementul serviciilor publice locale, Ed.All Beck, Bucureti, 2003 8. Lucica Matei, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001

17