Tema 1: Sfera de cuprindere, obiectivele i aspectele strategice ale achizitiilor

1. DEZVOLTAREA ACHIZITIILOR I APROVIZIONRII Toate organizaiile au nevoie de intrri n procesul de producie a unor bunuri i servicii provenind de la furnizori sau productori externi. Rolul i contribuia funciei de achiziii putind contribui i la eficientizarea organizaiei ca ntreg. n prezent, toate organizaiile de succes consider c achiziiile sunt o activitate de importan strategic esenial, ceea ce inseamn c deciziile strategice legate de achizitii sint luate mai curind la nivel de conducere decit la cel al unui manager de departament. Majoritatea organizaiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialiti n achiziii i aprovizionare. Rolul i contribuia achiziiilor au crescut constant n ultima jumtate a secolului XX, n ultimii civa ani manifestndu-se o intensificare i mai sporit a interesului fa de activitatea respectiv. Termenii de aprovizionare i achiziii sunt de sintilniti si folosii n practic, insa de cele mai multe ori folositi ca cuvinte sinonime, in realitate ei sunt bine delimitati unul de celalalt. Activitatea de achiziii este specific unor funcii ale ntreprinderii ca cea de marketing, comercial sau juridic, care au n vedere organizarea activitii de achiziii de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele strategice i operaionale, adica procurarea de obiecte rare, scumpe si pe termen lunfg ca cladirile, utilajele si altele. Activitatea de aprovizionare caracterizeaz funciile ntreprinderii care au n vedere planificarea i gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la ntreprindere (determinarea necesarului de materiale i gestiunea stocurilor n amonte). Logistica amonte se refer n principal la activitatea de aprovizionare care regrupeaz ansamblul operaiunilor care au ca scop punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i / sau serviciilor pe care trebuie s le procure din exterior, n vederea realizrii obiectivelor sale fundamentale. n esen, activitatea de aprovizionare include cumprarea resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, ap, piese de schimb, servicii) i gestionarea stocurilor. Succesul intreprinderii depinde de capacitatea sa de a-si adapta oferta la cerere si prin stapinirea conditiilor sale interne de exploatare. Dac n anii 70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor comerciale n paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele sunt orientate spre domenii mai puin exploatate: achiziiile. Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt: 1) Cutarea competitivitii- alegerea activiatii necesare pentru realizarea unui produs, uneori realizarea n ntregime a unui produs. 2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic- cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de nalt tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor necesare fabricrii componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii unor cantiti reduse. Din acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale. Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou element al competitivitii. 3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor cu furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i prin aplicarea principiilor JIT. Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri fizice. 4) Reducerea ciclurilor de via Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul de via al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time to- market). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi. 5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea. 2. ACHIZITIILE PROACTIVE Pe msur ce crete atenia acordat achiziiilor i aprovizionrii, activitile din acest domeniu tind s aib un caracter mai strategic, concen-trndu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relaiilor pe termen lung, perfecionarea furnizorilor i reducerea costurilor totale, dect asupra operaiunilor de rutin prin care se comand bunurile i se realimenteaz stocurile.

Tabelul de mai jos ilustreaz asemnrile i deosebirile dintre achiziiile reactive i proactive. Achiziii reactive Achiziii proactive Funcia achiziiilor este un centru de Funcia achiziiilor poate crea valoare costuri adugat Funcia achiziiilor primete parametrii Funcia achiziiilor (i furnizorii) contribuie tehnici (caietele de sarcini) deja definiiite) la definirea parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini) Funcia achiziiilor respinge materialele Funcia achiziiilor evit recepia de defectuoase materiale defectuoase Funcia achiziiilor este subordonat Funcia achiziiilor este una din principalele finanelor sau produciei funcii manageriale Achizitorii reacioneaz la condiiile Funcia achiziiilor contribuie la crearea pieei pieelor Problemele in de rspunderea Problemele in de o rspundere mprtit furnizorului Preul este variabila-cheie Costul total i valoarea sunt variabile-cheie Accentul se pune pe prezent Accentul este de natur strategic Sistemele sunt independente de Sistemele pot fi integrate cu cele furnizori ale furnizorilor Utilizatorii sau proiectanii specific Achizitorii i furnizorii contribuie la parametrii tehnici (caietele de sarcini) specificarea parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini) Negocierile sunt de tipul unul pierde Negocierile sunt de tipul ..ambele pri cellalt ctig" ctig" (sau chiar mai avantajoase) Furnizori n numr mare = securitate Furnizori n numr mare = oportuniti pierdute Stocuri n cantiti mari = securitate Stocuri n cantiti mari = risip Informaia nseamn putere Informaia are valoare dac este mprtit

Preul de cumprare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilitile achiziiilor. Funcia de achiziii i aprovizionare joac un rol important n estimarea preului adecvat pentru orice achiziie i acest aspect al activitii sale iese cel mai mult n eviden pe pieele de materii prime. Dat fiind faptul c preurile sunt a'fectate de costuri, cel puin pe termen lung, o sarcin important a aprovizionrii const n a lucra mpreun cu ceilali colegi i cu furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare (care provin din ambalarea inutila, cheltuielile de transport si altele). Costul total de achiziie reprezint mai mult dect simplul pre i este relevant pentru dezvoltarea rolului extins al achiziiilor n sensul managementului costului total. Acest cost reprezint totalul sumei efectiv pltite pentru achiziionarea unor bunuri i servicii, n care sunt incluse i elemente precum: utilarea necesar, impozite i taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecie, reparare sau rectificare 3.OBIECTIVELE ACHIZITIILOR O definiie bine cunoscut a obiectivelor funciei de achiziii sun astfel: a cumpra materii prime i materiale de calitate adecvat, la momentul adecvat, n cantitate adecvat, din sursa adecvat i la preul adecvat. Obiectivelor funciei de achiziii sunt: A aproviziona organizaia cu un flux constant de materiale i servicii necesare pentru a face fa nevoilor acesteia. A asigura continuitatea aprovizionrii prin ntreinerea unor relaii eficace cu sursele de aprovizionare existente i prin dezvoltarea de relaii cu alte surse, fie ca alternative, fie pentru a face fa unor nevoi emergente sau planificate. A cumpra cu eficien i economie, obinnd, prin mijloace etice, cel mai bun raport pre-calitate pentru fiecare unitate monetar cheltuit. A gestiona stocurile astfel nct s se ofere cel mai nalt nivel de deservire A ntreine relaii solide de cooperare cu alte departamente, oferind informaii i consultan pe msura necesitii, n scopul de a asigura funcionarea eficace a organizaiei ca ansamblu.

 A perfeciona personalul, politicile, procedurile si organizarea astfel nct s se asigure realizarea obiectivelor menionate anterior. n plus, am putea aduga i cteva obiective mai specifice, cum ar fi: A selecta cei mai buni furnizori de pe pia. A contribui la obinerea unei proiectri eficace a noilor produse. A proteja structura costurilor companiei. A menine un echilibru corect ntre calitate i valoare. A monitoriza tendinele .de pe piaa de aprovizionare. A negocia de manier eficace, n scopul de a colabora cu furnizori care vor urmri obinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performane economice superioare. 4. CRESTEREA ROLULUI STRATEGIC AL ACHIZITIEI SI APROVIZIONARII Toate organizaiile trebuie s-i planifice viitorul, iar pentru a permite desfurarea acestui proces trebuie definit un cadru de referin. De ndat ce se ajunge la un acord privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenial ca n acest proces s fie implicate toate structurile ntreprinderii, inclusiv funcia achiziiilor. n mod tradiional, achiziiile au avut tendina de a se implica mai mult n activitile operaionale cotidiene i nu au contribuit la activitatea economic a ntreprinderilor pe msura capacitilor lor. Achiziiile trebuie s se implice n procesul de luare a deciziilor tactice(se iau pe o perioada mai mica de 2 ani) i strategice (stabilesc orientrile de perspectiv). Principalele motive care explic intensificarea implicrii funciei achiziiilor n procesul decizional strategic snt, dup cum urmeaz: Achiziiile snt considerate ca un domeniu n care se poate aduga valoare, nu numai unul n care se pot obine reduceri de costuri. Ritmul accelerat de inovare a produselor necesit o echip managerial mai integrat, implicnd toate funciile si adoptnd mai curnd o metod de gestiune bazat pe procese dect una funcional. Implicarea activ a furnizorilor poate reduce costurile. Importana crescnd acordat costurilor strategice ale aprovizionrii mai curnd dect preurilor pe termen scurt. Creterea i dezvoltarea implicrii Institutului Acreditat de Achiziii i Aprovizionare (Chartered Institute of Purchasing and Supply) n sprijinirea rolului acestor activiti. Influena companiilor japoneze, care consider de mult timp c aceast activitate este o entitate strategic important. Mai buna identificare i nelegere a tendinei de cretere a cheltuielilor legate de materialele achiziionate din exterior i a impactului potenial al achiziiilor asupra profitului. Organizatiile care nu reusesc sa implice functia achizitiilor in procesul strategic risca sa frineze sau sa blocheze dezvoltarea acestor strategii. 5. CONCEPTUL DE STRATEGIE Termenul de strategie are o istorie multimilenar. Americanul Brian Quinn a spus Iniial n antichitatea greac timpurie termenul de se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, lidership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . e. n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanului) i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fosrt utilizat, secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al 20-lea, i n ecconomie, politologie. Printre primii care a punctat importana deosebit a strategiei pentru firme, au indicat coninutul su a fost profesorul american Peter Drucker. n 1954, acesta relev c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinic i de sinestttoare a strategiei firmei a aparinut, ns lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy in Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor . Principalul defectal acestei definiri rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Keneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete

strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor i scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabilete nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii de tipul ntreprindere, prezent sau preconizat. n termeni foarte simpli, strategia reprezint un mijloc de a realiza scopurile pe termen lung. Harvard Business School definete strategia astfel: Schematizarea unor obiective, eluri i scopuri, formulate astfel nct s defineasc domeniul de activitate n care este sau va fi implicat organizaia, precum i tipul de structur n care se ncadreaz sau se va ncadra organizaia". Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 3 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operational a strategiei care se reformuleaz pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza n doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: cstigul pe actiune, cifra de afaceri, valoarea actiunii, cota parte din piata, coeficientul de eficienta a capitalului, productivitatea muncii, profitul, calitatea produselor si serviciilor rata profitului, Primele 3 obiective reflect interesele proprietarilor referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea cistigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective se coreleaza cu precedentele si reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu o pondere determinata in managementul firmei intrucit exprima interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite. Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizatie. Daca o organizatie a reusit sa defineasca strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui sa se imbine armonios. Organizaiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de: profitabilitate un comportament care s respecte mediul ocuparea pieei nconjurtor volumele vnzrilor valori sociale pstrarea locurilor de munc rentabilitatea capitalului satisfacia clienilor Numeroase organizatii indica in enunturile misiunii lor strategiile pe care s-ar putea sa le urmeze. Misiunea este obiectivul de baz, sau cauza major pentru care organizaia exist. Misiunea firmei consta n enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de ntreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Definirea profilului si elaborarea unui enunt de misiune presupune definirea de catre management a unei viziuni privind ceea ce reprezinta sau ar trebui sa reprezinte intreprinderea : Aceasta viziune serveste la : conturarea directiei viitoare in care ar trebui sa se indrepte organizatia stabilirea unui profil organizational puternic identificara activitatilor economice de baza

Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape : 1. Formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice 2. Evidentierea punctelor forte si slabe; 3. Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei; 4. Identificarea locului pe care-l ocupa organizatia in cadrul mediului ambiant; 5. Alocarea resurselor umane, materiale, financiare; 6. Formularea strategiei organizatiei. Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale firmei care directioneaza activitatile acesteia. Nivelurile de strategie intr-o organizatie sunt: Strategia de ntreprindere - atotcuprinztoare, reunete toate elementele ntreprinderii. Strategia de activitate - se refer la subiectele generale, de genul cum s concurezi pe diferite piee, interne sau externe, de exemplu. Strategiile operaionale - se refer la activitile funcionale, cum ar fi marketingul, achiziiile, producia sau finanele. Exist numeroi factori care influeneaz alegerea unei strategii. Printre acetia se numr: Poziia ntreprinderii n lanul su de aprovizionare. De exemplu, ntreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? Ci concureni are ntreprinderea pe piaa de aprovizionare i ci pe piaa de consum final ? Numrul de surse eficace de pe piaa de aprovizionare a companiei. Ritmul de dezvoltare tehnologic de pe piaa de aprovizionare i de pe piaa de consum final. Volatilitatea pieei de aprovizionare i a pieei de consum final. Gradul de implicare a statului pe pia (de exemplu, cnd este vorba de piaa aprrii). Capacitatea companiei cumprtoare de a gestiona o strategie (de exemplu, calitatea i numrul angajailor din domeniu i capacitatea lor de a influena comportamentele ntreprinderii). Criteriile-cheie n elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare snt aceleai care se aplic i n strategiile de marketing. Ele ar trebui: s se axeze pe domeniile cu cel mai mare potenial n termeni de contribuie, s exploateze avantajulconcurenial de care dispune compania cumprtoare ca urmare a combinaiei sale specifice de resurse, s evidenieze managementul creativ n folosirea acelor resurse prin comparaie cu concurena (cumprtori sau vnztori), s pun accentul pe constan i pe fezabilitate i s specifice cine, ce, cnd, de ce, care i cum prin intermediul unui plan eficace 6. PROCESUL DE PLANIFICARE Implicarea achiziiilor n procesul de planificare trebuie s fie considerat ca parte dintr-un ntreg, ea nu este independent. Organizaia exist pentru a satisface anumite nevoi de pe piaa sa final, iar rolul achiziiilor const n a asigura c ntreprinderea este cel mai bine plasat pentru a ndeplini acest obiectiv, prin desfurarea unei gestiuni eficiente i eficace a intrrilor n producie materiale i informaii. Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora. A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea difereniaz o organizaie de alta, determin statutul firmei, asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor strategice i tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenialele piee i consumatori, produsul sau serviciul i sistemul tehnologic de producie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaz necesitatea existenei organizaiei.

Planificarea strategic (Anthony, 1965) poate fi descris ca: Procesul de luare a deciziilor privind obiectivele organizaiei, resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective i politicile care urmeaz s guverneze achiziionarea, alocarea i consumul resurselor n cauz." Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau n : 1 - cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala; 2. - stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei; 3. - mai buna coordonare a activitatii ntregului personal de-a lungul timpului, 4. - probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor, 5. - capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor 6. - comunicarea mai eficienta ntre indivizi, 7. - alocarea mai eficienta a resurselor organizationale n functie de oportunitatile pietei, 8. asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate. Etapele procesului planificarii de marketing: 1. stabilirea elului; 2. analiza situatiei existente; 3. formularea strategiilor de marketing; 4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii. Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile de marketing si resursele unei ntreprinderi, n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor de marketing, n concordanta cu misiunea ei. De regul, planurile snt organizate n trei etape: 1 un plan anual; -Planul anual este, o confirmare a informaiilor detaliate care constituie nivelurile vnzrilor, produciei, achiziiilor i cheltuielilor de capital, indicatori conturai n planul pe termen mediu. 2 un plan pe termen mediu (s zicem, 2-3 ani); - Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat anual i pe aceeai baz. Principalele scopuri ale unui asemenea plan snt: elaborarea obiectivelor de ntreprindere; previziunea fluctuaiilor ciclice; elaborarea planurilor de achiziii i de vnzri; identificarea problemelor i a oportunitilor; identificarea nevoilor de decizii privind politicile ntreprinderii; oferirea de sprijin pentru deciziile viznd cheltuielile de capital; oferirea bazei de referin pentru un plan anual. 3 un plan pe termen mai lung (s zicem, de la 3 pn la 15 ani). -este uneori considerat ca un documentscenariu.Aici, se regsesc mai ales aspectele legate de dezvoltarea ntreprinderii. n functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de marketing poate fi: 1 plan strategic - care acopera un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regula ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3 si 5 ani 2 plan tactic de MK.- acopera un interval de timp de pna la 1 an, fiind de regula asociat anului fiscal n practica, planul strategic de marketing este defalcat anual n planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate si, n acelasi timp, pot sa cuprinda eventuale corectii ale acestuia. Planul trece prin toate verigile lanului managerial i nu rsare dintr-un departament de planificare". Din acest plan snt deduse o serie de previziuni n legtur cu vnzrile, achiziiile, fora de munc i indicatorii de rezultate financiare. Sfera de cuprindere a rolului de planificare jucat de funcia achiziiilor poate fi foarte larg. Totui, necesitatea dezvoltrii aptitudinilor, atitudinilor, sistemelor, procedurilor i informaiilor va deveni evident numai dac impactul achiziiilor asupra sistemelor din ntreprindere este neles pe termen lung, mediu i scurt. Aproape toate deciziile economice majore snt influenate de ntrebarea Ce produse ar trebui s avem n gama noastr?". Strategia de produs, care este dedus din rspunsul la aceast ntrebare, devine nucleul ntregului efort de planificare. n cazul n care sistemele de planificare strategic se dovedesc eficace i eficiente, crete probabilitatea ca strategiile privind achiziiile s contribuie la succesul ntregului sistem al ntreprinderii.