Metode de calculul planificarii proiectelor

Odat cu nceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), printele managementului tiinific, a iniiat studii detaliate asupra muncii, aplicnd gndirea tiinific i artnd c activitatea productiv poate fi analizat i mbuntit prin concentrarea pe prile ei eseniale. nainte de aceasta, singura cale de mbuntire a productivitii era solicitarea de ore suplimentare i de intensificare a eforturilor muncitorilor. Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea operaiunilor n munc i a creat n jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care subliniaz secvena i durata tuturor sarcinilor ntr-un proiect i care a dus la o important expansiune a tiinei managementului de proiect. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic att de puternic pentru manageri, nct a rmas neschimbat pe timpul a aproape 100 de ani. Trziu, la nceputul anilor 90 au fost adugate linii de legtura la barele de sarcini (task bars), descriind mai precis dependenele dintre acestea. Taylor, Gantt i alii au contribuit la dezvoltarea managementului ntr-o funcie distinct a afacerilor, care necesit studiu i disciplin. Dup cel de Al Doilea Rzboi Mondial, complexitile proiectelor i reducerea timpului de furnizare a activitii productive au dus la apariia de noi structuri organizaionale. Au aprut diagramele de reea complexe numite PERT (Program Evaluation and Review Technique Tehnica de Evaluare i Revizie a Programului) i CPM (Critical Path Method Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare asupra proiectelor extrem de complexe. In 1957, DuPont dezvolta o metoda de management de proiect pentru a raspunde nevoii de a inchide o fabrica de chimicale pentru mentenanta si a o reporni apoi in bune conditii. Avand in vedere ca proiectul era extrem de complex o metodologie clara trebuia stabilita si astfel DuPont creeaza Critical Path Method (CPM). Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda drumului critic este o metoda heuristica ce se bazeaza n principiu pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare si reajustare si pe cunoasterea practica a unor procese complexe pe care le analizeaza din punct de vedere al desfasurarii n timp a activitatilor componente. Metoda drumului critic are doua categorii de variante: 1. Variante deterministe: - metoda CPM (Critical Path Method) - metoda MPM (Metra Potential Method) - metoda CPS (Critical Path Scheduling) 2. Variante probabiliste: - metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) - metoda PERT/cost

metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling)

PERT a aprut la sfritul decadei 1950, la cererea forelor navale ale SUA in cadrul unui program Polaris cu rachete care trebuiau s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei ameninri iminente existente ntre SUA i Rusia. Managementul de proiect tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale ale SUA. Dup acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic semnificativ n urmtorii 45 de ani. n scurt timp, aceste tehnici s-au rspndit la toate tipurile de industrii. In 1969 a fost infiintat Institutul pentru managementul proiectelor (PMI - Project Management Institute) in scopul de a servi interesele noii industrii a managementului de proiect. PMI considera ca tehnicile si mijloacele utilizate pentru managementul proiectelor sunt comune, indiferent de dimensiunile proiectelor si indiferent daca proiectele respective proveneau din industria software sau din cea de constructii. In 1981 Consiliul director al PMI a aprobat dezvoltarea unui document, ce mai tarziu avea sa devina Project Management Body of Knowledge si care contine un set de standarde si indrumari practice ce pot fi utilizate pe scara larga de managerii de proiect. Metodologiile si tehnicile utilizate in managementul proiectelor sunt din ce in ce mai complexe, iar domeniile in care acestea sunt utilizate cuprind aproape toate laturile vietii cotidiene. Pe masura ce proiectele devin din ce in ce mai complexe, probabilitatea ca numai un singur manager de proiect sa detina toate cunostintele necesare domeniilor proiectului este din ce in ce mai mica si asta mai ales in cazul proiectelor de natura tehnica. Rezultatele cresterii complexitati proiectelor au condus la urmatoarele concluzii: - functia de manager de proiect va fi asigurata de o echipa si nu de o singura persoana; - proiectul va fi impartit in pachete individuale de lucru; - persoanele care au responsabilitati numai pentru un pachet individual de lucru trebuie sa aiba o imagine de ansamblu asupra proiectului; - modificarile cerintelor proiectului trebuie sa fie controlate. Tocmai n 1997, dr. Eliyahu Goldratt (celebru datorit crii sale despre Teoria Constrngerilor, TOC - Theory of Constraints), a ajutat organizaiile s-i mbunteasc profitabilitatea i productivitatea, scriind o carte despre realizrile sale i despre o nou metod de a privi managementul de proiect, prin Teoria Constrngerilor : Lanul critic. Cartea sa subliniaz aplicarea acestei teorii la un mediu de management de proiect. Aceasta metoda (Critical Chain Project Management - CCPM) se bazeaza pe metode si altgoritmi derivati din teoria constrangerilor. Metoda lantului critic reprezinta o tehnica de analiza a planificarii care modifica planificarea in functie de constrangerile de resurse. Initial se realizeaza graficul retea folosind estimari pentru duratele activitatilor impreuna cu conexiunile necesare si constrangeri predefinite ca date de intrare. Ulterior se calculeaza drumul critic. Dupa ce se determina drumul critic, se introduce disponibilitatea resurselor si apoi este determinat rezultatul calcului cu constrangeri de resurse. Deseori, graficul rezultat difera fata de graficul initial. In cazul in care am avea resurse disponibile in cantitati nelimitate, atunci lantul critic al proiectului ar fi identic cu drumul critic al acestuia, motiv pentru care se considera ca aceasta metoda este doar o extensie a metodei traditionale a drumului critic.

Aplicarea acestei metode pentru managementul proiectelor a condus la finalizarea proiectelor cu intre 10 si 50% mai devreme decat fusese planificat initial si cu un consum de resurse cu 30% mai mic decat fusese estimat initial. Bineneles c managementul de proiect s-a dezvoltat i din punct de vedere al instrumentelor de tip software, primele fiind introduse n anii 60. Odat cu apariia PCurilor, prelucrarea pe calculator la fiecare loc de munc a devenit nu numai posibil dar i necesar la anumite nivele ierarhice. Astzi conducerea proiectelor nu se mai poate concepe fr ajutorul calculatorului. n primii ani ai deceniului 8 au aprut sute de sisteme pentru conducerea proiectelor, dezvoltndu-se o adevrat industrie a sistemelor de management al proiectelor. Aplicaii ca Timeline, Superproject i Microsoft Project s-au bucurat de un deosebit succes. Aceste prime sisteme, uor de folosit, au reprezentat o revoluie n modul de percepie a managementului proiectelor, n special n SUA. Un salt deosebit l-a reprezentat evoluia industriei comunicaiilor. Reelele locale, posibilitile extinse de interconectivitate, sistemele multi-user i posibilitatea de a conduce simultan mai multe proiecte au reprezentat tot attea avantaje folosite n managementul proiectelor. Evoluia sistemelor de comunicaie face ca membrii echipei de proiect s-i poat desfura activitatea independent, la distane geografice mari unii fa de alii. Dar comunicarea n proiect nu se reduce la transmiterea/recepionarea de mesaje. Accesul la resurse, baze de date, aplicaii aflate pe sisteme diferite este i el deja la ndemna multora. Cu toate acestea, sistemele software rmn doar instrumente auxiliare ce nu pot nlocui activitatea factorului uman. Succesul unui proiect depinde n primul rnd de aportul managerului de proiect. Succes Driven Project Management (SDPM) Metodologia SDPM se bazeaz pe abordarea drumul resurs critic. Aceast abordare are unele caracteristici comune cu Critical Chain / CC i teoria constrngerilor (Goldratt 1997) i include: Calculul drumului resurselor critice, lund n considerare toate constrngerile de program, inclusiv de resurse i finanare constrngeri, Calcularea i administrarea rezervelor pentru situaii neprevzute (analog de tampon proiectului CC, dar cu semnificativ i diferene importante Calculul de resurse limitate flotoare de atribuire i de stabilire a resurselor critice, simularea riscul de proiect i calculul probabilitilor de succes pentru a obine anumite date i costuri