CAP 2 PLANIFICAREA ACTIVITII DE MARKETING

2.1 NOIUNI INTRODUCTIVE DE PLANIFICARE STRATEGIC 2.2 CONTEXTUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII 2.2.1 MISIUNEA NTREPRINDERII 2.2.2. OBIECTIVELE NTREPRINDERII 2.3 ANALIZA SITUAIEI NTREPRINDERII 2.3.1 AUDITUL DE MARKETING 2.3.1.1 Coninutul auditului de marketing 2.3.1.2 Caracteristicile auditului de marketing 2.3.1.3 Analiza de portofoliu 2.3.1.3.1 Matricea BCG I (Boston Consulting Group) 2.3.1.3.2 Matricea BCG II 2.3.1.3.3 Matricea ADL (Arthur D. Little) 2.3.1.3.4 Matricea GENERAL ELECTRIC (McKinsey) 2.3.2 ANALIZA SWOT 2.3.3 FORMULAREA IPOTEZELOR 2.4 ETAPE N FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING 2.4.1 OBIECTIVELE DE MARKETING 2.4.2 STRATEGIILE DE MARKETING 2.4.3 ESTIMAREA REZULTATELOR 2.4.4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR ALTERNATIVE DE STRATEGII DE MARKETING 2.5 ALOCAREA RESURSELOR I CONTROLUL 2.5.1 PROGRAMUL DE MARKETING 2.5.2 STABILIREA BUGETULUI 2.5.3 CONTROLUL 2.6 PLANUL DE MARKETING
Dup parcurgerea acestui capitol, vei fi putea s:
nelegei necesitatea planificrii de marketing pe pieele industriale Explicai conceptul de planificare strategic Prezentai nivelurile de planificare strategic nelegei etapele procesului de planificare strategic de marketing Explicai auditul de marketing nelegei matricele BCG I, BCG II, ADL i General Electric Prezentai care sunt factorii cheie ai succesului Explicai noiunea de avantaj concurenial Explicai analiza SWOT Definii modalitile de formulare a obiectivelor i strategiilor de marketing Prezentai modalitile de estimare a rezultatelor Explicai necesitatea existenei variantelor de strategii de marketing Explicai modalitile de alocare a resurselor i de control Prezentai etapele planului de marketing

.1 NOIUNI INTRODUCTIVE DE PLANIFICARE STRATEGIC

ncepnd cu anii 60 teoreticienii au evideniat faptul c planificarea este un mijloc eficient de a face fa perturbaiilor crescnde din mediul economic, un mijloc de rspuns la fluctuaiile cererii fiind necesar pentru orientarea activitii ntreprinderilor. Dat fiind c pe pieele industriale cererea prezint o serie de caracteristici particulare, activitatea de planificare s-a dovedit a fi o soluie pentru a reui n afaceri. Un numr important de specialiti consider c ntreprinderile care aplic sisteme complete de planificare au un succes mai mare pe pia dect cele care nu i planific activitatea 1 datorit faptului c ntreprinderile care practic planificarea de marketing desfoar o activitate mai eficient, au un personal mai bine motivat i se adapteaz mai uor la schimbrile mediului. Modificrile din mediul tehnologic au dus la o adevrat avalan de produse noi i de asemenea la o cretere a concurenei ntre ntreprinderile ce aparin aceleiai ramuri industriale. Este motivul pentru care ntreprinderile mari din sectorul industrial au trecut la planificarea strategic a activitii lor.2 Planificarea strategic este procesul prin care o ntreprindere i definete obiectivele pe termen lung, i analizeaz situaia i i stabilete strategiile i mijloacele prin care acestea pot fi puse n practic. Planificarea strategic se realizeaz pe mai multe niveluri Nivelurile organizatorice: la nivelul organizaional superior, la nivelul unitii planificrii 3 strategice strategice de activitate i la nivelul funcional. 1. La nivelul organizaional superior se iau principalele decizii strategice, care influeneaz modul de planificare a activitilor de pe celelalte niveluri. Philip Kotler identific patru aspecte principale ale activitii de planificare la acest nivel4: definirea misiunii ntreprinderii, definirea unitii strategice de activitate alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de activitate i planificarea noilor activiti. 2. La nivelul fiecrei uniti strategice de activitate se planific activitatea ntreprinderii. O unitate strategic de activitate (USA) este o diviziune a ntreprinderii, care are o misiune i obiective separate i pentru care se poate face o planificare independent de cea a celorlalte diviziuni5. Unitate 1 Malcom McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, p.47 2strategic de Lancaster, Geoff, Planificarea unei campanii, n Marketing Industrial de Norman Hart, Ed. CODECS, Bucureti, activitate 1998, p.87-102
3
4

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.533 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.107 5 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.1114

Unitatea strategic de activitate poate fi o marc sau un produs al ntreprinderii (pentru ntreprinderile mici i mijlocii) o linie de produse sau poate fi format din mai multe produse asociate n consum care satisfac o anumit nevoie a pieei. Pentru fiecare unitate strategic de activitate exist un manager ce rspunde de evoluia pe pia a acesteia. Evoluia depinde de avantajele concureniale specifice fiecrei uniti strategice de activitate, deci, managerii trebuie mai nti s identifice avantajele concureniale pentru fiecare unitate strategic de activitate i apoi s le menin. 3. Planificarea la nivelul funcional presupune planificarea pentru fiecare unitate strategic de activitate la nivelul fiecrei funcii a ntreprinderii (rezultnd astfel pentru fiecare unitate strategic de activitate un plan de producie, un plan de cercetare i dezvoltare, un plan de personal, un plan financiar i un plan de marketing). Planificarea strategic de marketing este una din cele mai importante componente ale activitii de planificare din cadrul unei ntreprinderi. Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi regrupate n 4 faze (vezi i figura 2-1): I. Definirea contextului strategic - care presupune: 1. Definirea misiunii ntreprinderii i 2. Definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind: 3. Auditul de marketing 4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor III.Formularea strategiei de marketing Etapele 6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing procesului de 7. Estimarea rezultatelor planificare strategic 8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing 10. Stabilirea bugetului 11. Controlul

1. Misiunea ntreprinderii I. Definirea contextului strategic:

2. Obiectivele ntreprinderii

6. Obiectivele i strategiile de marketing

3. Auditul de marketing II. Analiza situaiei ntreprinderii: 4. Analiza SWOT 5. Ipotezele

III. Formularea strategiei de marketing :

7. Estimarea rezultatelor

8. Variantele alternative de strategii

9. Programul de marketing IV. Alocarea resurselor i controlul : 10. Bugetul

11. Controlul
Figura 10-1 Etapele procesului de planificare strategic de marketing
Sursa: Adaptare dup Adrian Payne n The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p. 185 i dup Procesul de planificare de marketing de Malcolm McDonald n Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, pg. 53

2.2 CONTEXTUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII

n cadrul acestei prime faze se ine seama de deciziile strategice luate la nivelul organizaional superior, decizii care trebuie s direcioneze ntreg procesul de planificare i s reaminteasc misiunea ntreprinderii i obiectivele de ansamblu ale acesteia. n cazul n care ntreprinderea nu le are definite acestea trebuie stabilite6. 2.2.1 MISIUNEA NTREPRINDERII Misiunea ntreprinderii este scopul pentru care ntreprinderea i ncepe activitatea. Pe parcursul existenei ntreprinderii aceasta se poate modifica, fie datorit unor factori interni, fie datorit unor factori externi sau datorit unei combinaii a acestora. Pentru a fi eficient n desfurarea activitii sale o ntreprindere trebuie s-i cunoasc bine misiunea. Misiunea ntreprinderii se definete innd seama de cinci elemente distincte7: Istoria ntreprinderii i a realizrilor sale, Preferinele actuale ale proprietarilor i managerilor ntreprinderii Definirea (direcia n care acetia doresc s orienteze ntreprinderea sau misiunii unitatea strategic de activitate etc.), ntreprinderii Conjunctura pieei, Resursele organizaiei (n funcie de acestea se stabilete dac misiunea este posibil sau nu), Capacitile specifice activitii ntreprinderii. Declaraia de misiune este forma prin care ntreprinderea i familiarizeaz clienii actuali i poteniali cu misiunea pe care i-a propus-o, ncercnd ca prin aceasta s-i atrag. De aceea este bine ca aceasta s nu fie formulat n termeni de produs (producem cuie) sau de proces tehnologic (prelucrm metale), ci s exprime orientarea ctre client, ctre pia a ntreprinderii. De asemenea trebuie cutat formularea care se potrivete cel mai bine ntreprinderii, evitndu-se extremele (sens prea larg sau prea restrns)8. n declaraia de misiune ntreprinderea trebuie s rspund ct mai clar la urmtoarele ntrebri: n ce activitate este implicat firma ? Cine sunt clienii acesteia ? Care sunt segmentele de pia Cerinele int ? misiunii Care sunt principalele domenii de activitate strategic ? ntreprinderii De ce este firma implicat n activitatea respectiv ? Care este aria geografic n care i desfoar activitatea ? Care sunt atuurile firmei ?
6

Definirea misiunii i a obiectivelor intr n sarcina direciunii ntreprinderii, dar planificarea de marketing nu poate fi conceput fr a avea n vedere aceste aspecte. 7 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.107 8 Ph. Kotler, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.108-109

Ce fel de organizaie este ? Care este filosofia organizaiei ? Care sunt perspectivele organizaiei ?

Exemplu: Misiunea grupului Agrana n Romnia Suntem devotai pieei romneti. Scopul nostru este s furnizm zahr de o calitate foarte bun tuturor clienilor notri. Suntem partenerii agricultorilor romni i ai furnizorilor notri crora le oferim toate facilitile de producie n fabricile noastre. n plus oferim soluii logistice optime pentru clienii notri. Livrm ntreprinderilor din industria alimentar, distribuitorilor angros i altor organizaii zahr n pachete de la 500 g / pachet, pn la 50 de kg / pachet sau n saci mari la cererea clienilor notri. Suntem receptivi n permanen la dorinele clienilor notri i i contactm n mod regulat pentru a afla care sunt cerinele lor actuale i care sunt ateptrile lor viitoare. Pregtim i promovm conducerea nostru astfel nct procesele de cumprare, producie, logistic, distribuie i vnzare s se ncadreze ntr-un sistem al calitii totale.

2.2.2 OBIECTIVELE NTREPRINDERII Obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii trebuie s rezulte din misiunea acesteia. Obiectivele de ansamblu indic performanele pe care vrea s le obin ntreprinderea pe parcursul perioadei planificate. Aceste obiective trebuie s fie bine precizate de la bun nceput. Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici9: s fie acceptabile, s fie flexibile, s fie msurabile, s fie motivante, s fie clare, s fie fezabile (realiste) i s fie compatibile. Obiectivele de ansamblu ale unei ntreprinderi pot fi cantitative (fiind exprimate prin indicatori precum cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, volumul vnzrilor, rata de cretere a vnzrilor, cota de pia de exemplu dobndirea poziiei de lider pe pia , profitul, productivitatea personalului i a capitalului etc.), calitative (fidelizarea clientelei, calitatea produselor, calitatea serviciilor oferite, calitatea tehnologiilor folosite, calitatea personalului, motivarea personalului, obiective viznd inovaiile tehnologice etc.) sau o combinaie ntre obiective cantitative i obiective calitative. Obiectivele de ansamblu ale unei ntreprinderi sunt apoi detaliate n obiective specifice fiecrei uniti strategice de activitate i apoi n obiective specifice fiecrui produs. Exemplu: o ntreprindere XXX productoare de cerneluri tipografice, lacuri i aditivi i stabilete pentru urmtorii 2 ani obiectivele de mai jos: 1. Dublarea profiturilor 2. Creterea vnzrilor ntreprinderii cu 11% 3. Creterea indicatorului notorietii spontane de la 35% la 60% 4. Lansarea cel puin a unui nou produs
9

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.526

5. mbuntirea procesului tehnologic de fabricaie prin achiziia de noi utilaje de amestec 6. Reducerea personalului cu 10% Apoi obiectivul nr. 2 poate fi explicat astfel: creterea vnzrilor ntreprinderii cu 11% prin: creterea vnzrilor de cerneluri (USA1) cu 15% creterea vnzrilor de lacuri (USA2) cu 3,33% i creterea vnzrilor de aditivi (USA3) cu 10 %

2.3 ANALIZA SITUAIEI NTREPRINDERII

Planificarea activitii de marketing a ntreprinderii presupune ca ntreprinderea i piaa pe care aceasta acioneaz s fie bine cunoscute. Acest aspect se studiaz n cadrul fazei de analiz a situaiei ntreprinderii. 2.3.1 AUDITUL DE MARKETING Auditul de marketing10 presupune verificarea sistematic a capacitilor de marketing ale ntreprinderii, bazat pe o evaluare structurat i neprtinitoare a mediului i a activitilor ntreprinderii. 2.3.1.1 Coninutul auditului de marketing Aceast evaluare sistematic a modului de utilizare a resurselor de marketing ale ntreprinderii presupune culegerea, msurarea, analiza i interpretarea informaiilor referitoare la mediul extern i intern al ntreprinderii. Informaiile obinute trebuie s reflecte att situaia curent, ct i tendinele. Scopul principal al auditului de marketing este adunarea Scopul informaiilor necesare pentru a identifica punctele forte i punctele auditului de slabe ale ntreprinderii, oportunitile i ameninrile mediului extern. marketing n situaii de criz (scdere a volumului vnzrilor, pierdere a segmentelor de pia etc.), auditul de marketing se dovedete extrem de util pentru identificarea problemelor i se constituie ntr-o premis a gsirii soluiilor. Auditul de marketing poate fi general, acoperind toate activitile de marketing ale ntreprinderii sau poate fi concentrat pe una sau mai multe activiti de marketing: auditul mediului de marketing; presupune analiza macromediului: mediul politic, mediul economic, mediul demografic, mediul tehnologic, mediul instituional, mediul socio-cultural, mediul natural i analiza micromediului: clienii, concurenii, intermediarii, piaa;
10

Din punct de vedere etimologic la originea cuvntului audit este verbul latin audire ce nseamn a asculta. n sec. XIX cabinetele de expertiz contabil anglo-saxone au introdus i au folosit termenul cu semnificaia de examinare, verificare sau revizie de conturi. Treptat noiunea a ptruns i n alte domenii dect cel financiarcontabil: n marketing, n management. De exemplu n domeniul marketingului primele audit-uri au fost fcute n anii 50, dar de abia n anii 70 s-au dezvoltat cu adevrat.

auditul strategiilor de marketing; presupune analiza misiunii ntreprinderii, obiectivelor de marketing i strategiilor ntreprinderii; auditul organizrii de marketing; presupune analiza departamentului de marketing, analiza structurii acestuia, analiza eficienei acestuia i analiza legturilor dintre departamentul de marketing i restul departamentelor din cadrul ntreprinderii; Domeniile auditul sistemelor de marketing; presupune analiza sistemului auditului de informaional de marketing, analiza sistemului de planificare a marketing activitii de marketing, analiza sistemului de control a activitii de marketing i analiza sistemului de dezvoltare a produselor noi; auditul productivitii marketingului; presupune analiza rentabilitii produselor, segmentelor de consumatori deservite, canalelor de distribuie i analiza costurilor activitilor de marketing; auditul mix-ului de marketing; presupune analiza politicii de produs, politicii de pre, politicii de distribuie, politicii de promovare. n funcie de natura variabilelor cu care ntreprinderea se confrunt, auditul de marketing poate fi mprit n audit intern i audit extern. Auditul extern se ocup cu studiul variabilelor asupra crora ntreprinderea nu are control direct. n cadrul auditului extern este monitorizat mediul extern al ntreprinderii, att macromediul, ce are o influen indirect asupra activitii ntreprinderii, ct i micromediul. Tipuri de Auditul intern se ocup cu studiul variabilelor asupra crora audit ntreprinderea are control direct, variabile legate de mediul intern al ntreprinderii. n cadrul auditului intern sunt examinate obiectivele ntreprinderii, este evaluat poziia ntreprinderii n raport cu concurenii i este analizat eficiena politicii de marketing a ntreprinderii (a strategiilor de pia, a mix-ului de marketing). 2.3.1.2 Caracteristicile auditului de marketing Principalele caracteristici ale auditului de marketing sunt : 1. maniera de abordare a problemelor este una larg, 2. are un caracter sistematic, 3. trebuie s fie efectuat de cineva care este obiectiv n evaluare, 4. trebuie s fie efectuat periodic. 1. Auditul de marketing acoper o arie larg de teme i presupune analizarea mediului de marketing, a misiunii i obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor, a mix-ului de marketing, a sistemelor de marketing etc. Principalele
caracteristici ale auditului de marketing

2. Auditul de marketing este deseori bazat pe o serie de chestionare administrate personalului ntreprinderii (ncepnd cu managementul ntreprinderii i continund cu celelalte niveluri ierarhice), pe interviuri n rndul consumatorilor i al concurenilor. Auditorul trebuie s compare punctele de vedere diferite ale diverselor departamente ale ntreprinderii, s observe diferenele ntre imaginea produsului n rndul consumatorilor i modalitatea n care este perceput acesta de ctre companie. De asemenea auditul de marketing presupune compararea rezultatelor obinute de ntreprindere la un moment dat cu rezultate standard. Auditul de marketing presupune o analiz sistematic a datelor. n opinia lui Adrian Payne tipurile de analize efectuate n cadrul auditului de marketing sunt urmtoarele: analiza mediului, analiza concurenei, analiza pieei i analiza ntreprinderii (vezi figura 2-2)11. Att culegerea datelor, ct i analiza lor nu se efectueaz la ntmplare, ci urmnd o ordine prestablit. Astfel eficiena auditului de marketing crete. 3. O evaluare obiectiv este extrem de important dat fiind c informaiile obinute pe parcursul auditului de marketing vor fi utilizate n cadrul etapelor urmtoare ale procesului de planificare (de exemplu n cadrul analizei SWOT). Deci informaiile trebuie s fie suficiente, corecte, actuale i relevante. Auditul de marketing poate fi realizat pe mai multe ci: de ctre ntreprindere cu fore proprii ntreprinderea utilizeaz propriile resurse umane pentru realizarea auditului (n cazul n care aceasta dispune de cunotinele i de experiena necesare efecturii auditului), de ctre consultani externi (principalele avantaje ale utilizrii consultanilor externi in de obiectivitatea analizei i de experiena n materie de audit a acestora) sau de o echip mixt, constituit din reprezentani ai ntreprinderii i consultani externi.

11

Payne, Adrian, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.189


Analiza macromediului Mediul politic Mediul economic Mediul socio - cultural Mediul tehnologic Mediul instituional Mediul demografic Mediul natural Analiza concurenei Principalii concureni Mrimea acestora Obiectivele acestora Cota de pia Reputaia Capacitile de producie Rata de cretere Calitatea serviciilor Poziionarea Activitatea de marketing

MARKETING AUDIT

Analiza pieei Capacitatea pieei (valoric, volum) Creterea pieei Segmente de consumatori Nevoile consumatorilor Comportamentul de cumprare al consumatorilor Intermediarii Identificarea tendinelor pieei privind produsele, preurile, distribuia, promovarea.

Analiza ntreprinderii Obiective Cota de pia Rata de cretere a vnzrilor Analiza vnzrilor : - pe zone geografice, - pe produs, - pe segmente de consumatori, - pe tipuri de industrii etc. Marje de profit / costuri Calitatea serviciilor Poziionarea Activiti i resurse Mix-ul de marketing i strategiile de pia

Adaptare dup: Adrian Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.191

Figura 2-2. Tipurile de analize din cadrul auditului de marketing

2.3.2 ANALIZA SWOT Analiza SWOT12 presupune concluzionarea analizei mediului extern i intern. Cu ajutorul acestei analize sunt separate, din multitudinea informaiilor colectate n timpul auditului de marketing, datele care sunt cu adevrat importante pentru evoluia produselor ntreprinderii pe pia. Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunitilor i a ameninrilor mediului extern i a punctelor forte i a punctelor slabe ale ntreprinderii. Pornind de la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale operaiunilor curente de marketing, trebuie s se poat face att planificarea mbuntirilor necesare pentru corectarea punctelor slabe, ct i valorificarea punctelor forte, astfel nct ntreprinderea s fie capabil s profite de oportunitile mediului i s evite ameninrile. Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing. Analiza SWOT este compus din analiza mediului extern i din analiza mediului intern. 1. Analiza mediului extern presupune pe de-o parte investigarea macromediului unei ntreprinderi a mediului demografic, economic, tehnologic, politic, social, instituional i cultural , iar pe de alt parte investigarea micromediului a clienilor, concurenilor, furnizorilor, prestatorilor de servicii, a organismelor publice. Scopul acestei analize este identificarea oportunitilor i ameninrilor. 1.1. Identificarea oportunitilor Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind13 un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie pe care ntreprinderea poate desfura o activitate profitabil. Nu toate oportunitile sunt la fel de importante pentru o ntreprindere, fiind foarte important pentru aceasta s poat face o distincie ntre oportunitile majore i oportunitile minore. 1.2. Identificarea ameninrilor Philip Kotler definea o ameninare ca fiind14 o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile

SWOT

Structura analizei SWOT

12

S.W.O.T. este prescurtarea de la cuvintele din limba englez: "Strengths", "Weaknesses", "Opportunities" i "Threats" fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri 13 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.122 14 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124

a mediului, care n absena unei aciuni de pia defensive ar duce la scderea vnzrilor sau a profitului. Gradul de atractivitate a unei activiti depinde de raportul dintre oportunitile i ameninrile mediului extern. n funcie de acesta activitile unei ntreprinderi pot fi clasificate n:15 - activiti ideale ce presupun oportuniti majore i ameninri minore, - activiti speculative ce presupun oportuniti majore i ameninri majore, - activiti mature ce presupun oportuniti majore i ameninri sczute, - activiti neechilibrate ce presupun oportuniti puine i ameninri majore. 2. Analiza mediului intern presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenialului ntreprinderii astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra punctelor forte i a punctelor slabe ale ntreprinderii se poate folosi tabelul 2-2. Tabelul 2-2 Analiza punctelor forte i a punctelor slabe
Aprecieri
(A) 5 (B) 4 (C) 3 (D) 2 (E) 1

Importan
(F) 3 (G) 2 (H) 1

Capacitatea comercial 1. Reputaia 2. Cota de pia 3. Calitatea produsului 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea geografic a cererii Capacitatea financiar 11. Costul disponibilitii capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar Capacitatea productiv 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea de producie 17. Fora de lucru calificat 18. Capacitatea de a produce cf. grafic 19. Aptitudinile tehnice Capacitatea organizatoric 20. Conducere vizionar 21. Salariai implicai 22. Capacitatea de orientare
15

Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124

23. Organizare flexibil, dinamic unde:

(A) = For major, (B) = For minor, (C) = Neutru, (D) = Slbiciune minor, (E) = Slbiciune major, (F) = Importan ridicat, (G) = Importan medie, (H) = Importan sczut

Sursa : Managementul Marketingului de Philip Kotler, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124

Analiza trebuie s fie fcut n raport cu ntreprinderile concurente. n general punctele forte trebuie s fie dezvoltate, iar punctele slabe trebuie s fie corectate sau eliminate. n urma analizei SWOT ntreprinderea trebuie s decid: Puncte forte - care sunt oportunitile pe care le va exploata i cum i/sau anume - utiliznd puncte forte existente sau crendu-i noi slbiciuni puncte forte, - care sunt metodele prin care poate s evite sau s nlture ameninrile. . 2.3.3 FORMULAREA IPOTEZELOR n cadrul acestei etape se presupune c, plecnd de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu i de la analiza SWOT, specialistul de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al ntreprinderii pe pia. Ipotezele sunt estimri ale evoluiilor viitoare ale componentelor mediului (de exemplu evoluia economiei n general: a PNB-ului, a ratei dobnzii, a inflaiei etc., evoluia pieei companiei: evoluia nivelului cererii etc., evoluia concurenilor etc.). Ipotezele stau la baza obiectivelor i strategiilor de marketing ce vor fi propuse16. Numrul ipotezelor formulate trebuie s fie ct mai mic, iar n cazul n care se poate face o planificare a activitii de marketing fr s se in cont de ipoteze, atunci precizarea acestora nu mai este necesar. Exemplu: Ipoteza 1: Supraproducia industrial va crete de la 101% la 112% n urmtorii 3 ani ca urmare a punerii n funciune a unor noi capaciti industriale. Ipoteza 2: Principalul concurent va lansa un nou produs pn la sfritul anului. Ipoteza 3: Preurile concurenilor vor scdea n urmtorii doi ani cu 5% Ipoteza 4: Rata inflaiei va scdea de la 40% n anul N la 35% n anul N+1 i la 30% n anul N+2 etc.

16

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.533

2.4 ETAPE N FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING n cadrul acestei etape se stabilesc direciile n care se va ndrepta activitatea de marketing a ntreprinderii n viitor. Este o etap extrem de important deoarece de claritatea cu care este conceput depinde succesul sau eecul activitii de planificare. Obiectivele i strategiile de marketing ale ntreprinderii trebuie s fie n concordan cu obiectivele i strategiile de ansamblu ale ntreprinderii. 2.4.1 OBIECTIVELE DE MARKETING Obiectivele de marketing ale ntreprinderii trebuie s fie definite inndu-se seama att de obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii, ct i de resursele acesteia: financiare, materiale, umane. Obiectivele de marketing trebuie s fie stabilite plecnd de la faza anterioar, de analiz a situaiei ntreprinderii pe pia, astfel nct acestea s fie compatibile cu situaia existent trebuie s se in seama de oportunitile i de ameninrile mediului extern, precum i de punctele forte i punctele slabe ale ntreprinderii. Obiectivele de marketing trebuie s fie bine precizate att la nivel general, ct i pentru fiecare produs i pentru fiecare pia - int. Obiectivele strategice de marketing pot fi clasificate n: - obiective de pia obiective privind penetrarea unei piee i obiective privind extinderea unei piee - obiective de produs obiective privind dezvoltarea unui produs i obiective privind diversificarea (lansarea de produse noi pe piee noi) Obiectivele de marketing pot fi cantitative sau calitative: - obiectivele cantitative pot viza cifra de afaceri, cota de pia absolut i cota de pia relativ, gradul de acoperire a pieei, costurile specifice funciei de marketing, notorietatea mrcii etc. - obiectivele calitative pot viza ameliorarea imaginii ntreprinderii sau ameliorarea imaginii unui produs, procesul de inovaie etc.

Obiective strategice

Pentru o corect formulare a obiectivelor de marketing este bine s se specifice elementul propus, valoarea care i se atribuie i intervalul de timp (exemplu: creterea vnzrilor pentru produsul X cu 20% pn la sfritul anului patru). O condiie important este ca obiectivele de marketing stabilite s fie coerente, realizabile i motivante. 2.4.2 STRATEGIILE DE MARKETING Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activiti de marketing desfurate de ntreprindere pentru a-i atinge obiectivele de marketing propuse. Formularea strategiilor de marketing se face pe baza rezultatelor analizei de portofoliu, analizei SWOT, analizei Gap, de asemenea innd cont de matricea Ansoff (matricea produs / pia) etc. ntreprinderea trebuie s-i stabileasc o strategie de pia coerent. Exist mai multe modele pe care un specialist de marketing poate s le ia n considerare. Strategiile de pia care pot fi adoptate de o ntreprindere sunt pe larg prezentate n cadrul capitolelor urmatoare 2.4.3 ESTIMAREA REZULTATELOR Scopul acestei etape este s determine implicaiile financiare rezultate n urma adoptrii strategiilor de marketing. Pentru a putea estima rezultatele ce vor fi obinute n urma aplicrii strategiilor de marketing trebuie fcut o analiz a structurii veniturilor i cheltuielilor generate de punerea n practic a acestora (analiza trebuie fcut n trei variante: varianta optimist, varianta cea mai probabil i varianta pesimist). Previzionarea cererii se poate face prin utilizarea unor metode precum extrapolarea, regresia17, opinia experilor (Grupul Delphi) etc. n cazul n care analiza financiar indic faptul c strategiile nu vor produce rezultatul ateptat atunci ntreprinderea trebuie s caute noi variante strategice. 2.4.4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR ALTERNATIVE DE STRATEGII DE MARKETING

17

vezi Metode i tehnici utilizate n cercetrile de marketing de Ctoiu, Iacob, Blan, Carmen, Onete, Bogdan, Popescu, Ioana Cecilia, Veghe Clin, Ed. Uranus, Bucureti, 1999, Cap. 5

Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile att n cazul n care n etapa anterioar de estimare a rezultatelor s-a constatat c strategiile iniiale sunt ineficace 18, ct i n cazul n care analiza a indicat c strategiile iniiale sunt n msur s duc la stabilirea obiectivelor propuse n acest cu ajutorul variantelor alternative de strategii se verific dac rezultatele nu pot fi mbuntite, se caut varianta cea mai eficient.19 Deseori pot s apar situaii neprevzute: oportuniti nebnuite sau ameninri care nu au putut fi luate n calcul n acest caz este bine ca ntreprinderea s fie pregtit att pentru a beneficia de ocaziile ivite, ct i pentru a putea diminua efectul schimbrilor negative (de exemplu se pot concepe diverse scenarii). 2.5 ALOCAREA RESURSELOR I CONTROLUL 2.5.1 PROGRAMUL DE MARKETING n cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere n aplicare a strategiilor alese, sunt prezentate tacticile utilizate de ntreprindere. Programul de marketing trebuie s cuprind procedurile precise de execuie a activitilor, succesiunea operaiunilor activitilor, trebuie s indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoan), scadenele i costurile aferente. Programele de marketing se pot realiza apelnd la tehnici speciale de planificare i programare, precum metoda PERT20 / metoda drumului critic (CPM21) i diagrama Gantt22. 2.5.2 STABILIREA BUGETULUI Bugetul se stabilete n funcie de programul de marketing. Exist dou etape importante n determinarea bugetului de marketing: nti se stabilete mrimea bugetului, iar apoi acesta este mprit pe produse, pe grupe de clieni pe elemente ale mixului de marketing, pe obiective. I. Stabilirea mrimii bugetului de marketing ar trebui efectuat n funcie de obiectivele de marketing. n generale se utilizeaz trei metode de finanare a activitii de marketing:23 1. Calcularea bugetului ca valoare procentual a cifrei de afaceri prognozate:

Calculul mrimii bugetului

18 19

eficacitatea este capacitatea de a realiza obiectivele fixate eficiena este capacitatea de utilizare optimal a resurselor 20 Program Evaluation and Review Technique 21 Critical Path Method 22 vezi Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.550 23 Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureti, 1999, p.47

2. Calcularea bugetului ca mrime rezidual a planificrii la ctig: 3. Calcularea bugetului prin metode de optimizare: calculul bugetului de marketing se face plecnd de la funcia de reacie a pieei24 sau funcia de rspuns a vnzrilor25: Dup stabilirea valorii bugetului activitii de marketing acesta este defalcat pe urmtoarele domenii: distribuie, publicitate clasic, promovarea vnzrilor, marketing direct, servicii oferite clienilor, activitatea de cercetare a pieei. Bugetul se stabilete pentru fiecare unitate strategic de activitate i pentru fiecare pia int. Bugetul este apoi mprit pe trimestre i pe luni pentru a fi mai uor de urmrit i analizat rezultatele. 2.5.3 CONTROLUL Activitatea de control se desfoar periodic pentru a evalua rezultatele i pentru a verifica modul n care obiectivele i strategiile propuse sunt ndeplinite. De asemenea este urmrit modul n care programul de marketing este pus n practic pentru a putea corecta eventualele erori.

24 25

Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureti, 1999, p.48 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.161

2.6 PLANUL DE MARKETING Procesul de planificare al funciei de marketing este sintetizat n cadrul planului de marketing. Modul n care este tratat fiecare etap a procesului n cadrul planului de marketing depinde de mrimea ntreprinderii i de modul n care aceasta este organizat. Rolul planului de marketing este de a ghida ntreprinderea n ndeplinirea misiunii sale i a obiectivelor sale de ansamblu, utiliznd mijloace specifice marketingului. La nivelul funcional are loc planificarea strategic a activitii de marketing (vezi tabelul2-3). Planul de marketing poate fi stabilit pentru fiecare unitate strategic de activitate, pentru fiecare pia int. Tabelul 2-2 Tipurile de planificare n funcie de nivelul ierarhic
Nivelul Direcia general Tipul de plan Planul de afaceri al ntreprinderii Obiective i mijloace Obiective generale Ansamblul tuturor mijloacelor Planuri incluse Plan de producie Plan de cercetare & dezvoltare Plan de aprovizionaredesfacere Plan de personal Plan financiar Plan de marketing Plan de produse Plan de distribuie Plan de preuri Plan de comunicaie

Director de marketing Funcia comunicaii Sub-funcia publicitate

Planul de marketing Plan de comunicaie Plan de publicitate

Obiective de marketing Mixul de marketing

Obiective comunicaionale Plan de promovare Mix-ul de comunicaie Plan de relaii publice Plan de publicitate Obiective publicitare Plan media Plan de creaie

Sursa: adaptat dup Le sondage outil de marketing de Jacques, Antoine, ediia a 2a, Ed. Dunod, 1990, p.46.

Procesul de planificare se concretizeaz ntr-un plan de marketing, care va orienta i coordona activitatea ntreprinderii. Orizontul de timp al unui plan strategic de marketing este de cel puin 2-3 ani pe termen mediu i de 5 ani pe termen lung, n vreme ce pentru un plan tactic acesta este de 3 luni, 6 luni sau un an. n general structura unui plan de marketing este urmtoarea26:
26

vezi i Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.151, Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.137, Balaure, Virgil (coordonator) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.533 i McDonald, Malcolm

Etapele planului de marketing

1. Rezumatul managerial este o scurt expunere introductiv n care sunt precizate datele generale ale planului. Acesta expunere este necesar pentru a familiariza conducerea cu planul de marketing. 2. Situaia de marketing actual prezint informaii de baz cu privire la produs, pia (conjunctura actual a pieei), concuren, distribuie, macromediu. n cadrul acestei componente a lanului de marketing se prezint de fapt rezultatele auditului de marketing. 3. Analiza SWOT prezint principalele oportuniti i ameninri, principalele puncte forte i puncte slabe ale produsului 4. Ipotezele menioneaz presupunerile referitoare la situaia pieei, concurenei, economiei etc. de la care s-a pornit n stabilirea obiectivelor ntreprinderii. 5. Obiectivele planului de marketing prezint att obiectivele financiare preluate din planul strategic al ntreprinderii, ct i obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Obiectivele financiare presupun estimarea cifrei de afaceri, ratei rentabilitii pe termen mediu, a cash flow-ului, a beneficiilor anuale etc. n cazul n care planul este pentru o USA se estimeaz valoarea vnzrilor acesteia, ponderea n cifra de afaceri a ntreprinderii etc. Obiectivele de marketing presupun estimarea creterii volumului vnzrilor, a valorii vnzrilor (n funcie de variaia preului mediu, n funcie de volumul vnzrilor), cotei de pia, notorietii, a gradului de acoperire a pieei etc. 6. Strategiile de marketing prezint strategiile de pia prin care ntreprinderea ncearc s-i ndeplineasc obiectivele propuse, dar i strategiile specifice fiecrui element al mixului de marketing. 7. Programele de marketing prezint metodele practice de punere n aplicare a strategiilor alese. 8. Bugetul prezint o prognoz a veniturilor i a cheltuielilor (de producie, de distribuie i de marketing), iar n funcie de aceasta se previzioneaz rezultatele. 9. Modalitile de control prezint modul n care va fi urmrit aplicarea planului de marketing.

Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, p.53