Final

Lucrare de licent - Strategii de marketing in serviciile de transport aerian Student : Metesan Doru Adrian
0
Strategii de marketing in serviciile de transport aerian
CUPRINS
INTRODUCERE 01
Cap. 1. Continutul si rolul strategiilor de marketing 03
1.1. Conceptul si caracteristicile strategiei de marketing. 04
1.2. Strategia de marketing-nucleul activittii de marketing a firmei . 05
1.3. Rolul strategiei de marketing. 09
1.4. Abordarea sistemica a strategiei de marketing. 10
1.5. Tipuri de strategii. 14
Cap. 2. Strategii de marketing ale companiilor de transport
aerian international
19
2.1. Dezvoltarea strategiilor de marketing pentru servicii. 19
2.2. Particularitatile strategiei de marketing in transporturi. 22
2.3. Strategia de marketing a companiilor de transport aerian
international.
27
2.3.1. Consecintele liberalizrii spatiului aerian al Uniunii Europene si
tendinte in aviatia mondiala.
28
2.3.2. Conceptul de marketing orientat spre consumatorul de servicii
aeriene .
30
2.3.2.1.Segmentarea pietei .
31
2.3.2.2.Tipuri de strategii de piata .
31
2.3.3. Marketing-mix in transporturile aeriene internationale 33
2.3.3.1.Serviciul de transport aerian
33
2.3.3.2.Pretul practicat de companiile aeriene
35
2.3.3.3.Promovarea
37
2.3.3.4.Plasamentul (distributia.)
38
Cap. 3. Studiu de caz: Easy1et 40
3.1. Prezentarea companiei de transport aerian Easy1et. 40
3.2. Analiza influentei micromediului asupra activittii serviciului. 42
3.2.1. Vnzrile. 42
3.2.2. Veniturile si marjele de proIit. 43
3.2.3. Operatiuni si resurse necesare. 44
3.3. Analiza influentei macromediului asupra activittii companiei. 45
3.4. Analiz SWOT Easy1et. 47
3.5. Obiectivele de marketing . 47
3.6. Auditul de marketing al companiei. 51
3.6.1. Auditul extern. 51
3.6.2. Eormularea strategiei de marketing. 52
3.7. Easy1et in Romnia. 56
CONCLUZII 58
BIBLIOGRAFIE 61
1
INTRODUCERE
Transporturile internationale sunt numite metaIoric ,aparatul circulator al ntregii
economii mondiale, Iiind mijloc eIectiv de concretizare a relatiilor economice interstatale.
Cea mai dinamic modalitate de transport este cea aerian.
Transporturile aeriene reprezint o componenta importanta a economiei mondiale si
joaca un rol deosebit in desIsurarea activittii turistice; prin evolutia lor spectaculoasa prin
avantajele pe care le oIer in privinta vitezei de deplasare si a conIortului ele stimuleaz
cltoriile, contribuind totodat, la deschiderea de noi piete, de regula, ndeprtate de tarile
generatoare de turisti si inaccesibile cu alte mijloace de transport.
Serviciile de transport aerian se plaseaz printre cele mai dinamice Iorme de transport
turistic, Iiind utilizate cu precdere pe distante lungi si Ioarte lungi. Studiile consemneaz ca
avionul Iolosit ca mijloc de deplasare intr-un procent de 50 pe distante intre 1000 si 4000
km si aproape in exclusivitate pe cele ce depsesc 4000 km.
TraIicul international de persoane s-a dublat la Iiecare 5 ani. La acestea au contribuit
n primul rnd operativitatea si rapiditatea derulrii expeditiei, dar si reducerea n mod
constant a pretului de transport si nu n ultimul rnd cooperarea existent ntre companiile
aeriene ceea ce simpliIic Ioarte mult activitatea beneIiciarilor de transport.
Aceste Iacilitti au Iost posibile de realizat ca urmare a dezvoltrii bazei tehnico-
materiale. n ntreaga lume, transportul pasagerilor si al mrIurilor n traIic international se
desIsoar numai cu permisiunea autorittilor din statul respectiv. Eiecare stat a stabilit reguli
proprii ceea ce a complicat Ioarte mult activitatea transporturilor internationale pe calea
aerului. n prezent, dup semnarea, elaborarea si adoptarea unui mare numr de conventii
multilaterale, traIicul aerian nu se desIsoar uniIorm, dar se deruleaz normal avnd la baz
si unele ntelegeri bilaterale. De asemenea, pentru a se putea acorda servicii de calitate n
domeniul transporturilor n traIicul aerian s-a adoptat cooperarea international ntre
companiile de navigatie. AstIel cooperarea mbrac Iorme diIerite de contacte care permit
asigurarea si acordarea unor servicii prompte si sigure.
TraIicul aerian are o valoare comercial national si ca urmare n abordarea politicilor
nationale a transporturilor aeriene s-au statornicit practici privind: protejarea traIicului intern
pentru transportatorii aerieni nationali ( cu particularitatea c pentru Comunitatea European
acest nteles s-a extins recent la nivelul intercomunitar); acordarea accesului transportatorilor
aerieni strini la traIicul national n transporturile internationale pe baz de reciprocitate. n
lipsa unor acorduri guvernamentale de reciprocitate accesul la traIicul aerian national al unei
2
tri poate Ii autorizat n schimbul unor compensatii comerciale sub Iorma bneasc a taxelor
de royalitate. Transporturile aeriene interne se organizeaz si se deruleaz n conIormitate cu
legislatia intern national. Transporturile civile internationale se organizeaz si se deruleaz
n baza unor Conventii guvernamentale internationale sub egida Organizatiei Aviatiei Civile
Internationale ca organism specializat al ONU. Att transporturile aeriene pe curse regulate
ct si transporturile aeriene pe curse charter cunosc anumite particularitti si structurri care
trebuie cunoscute avnd n vedere Iaptul c implic diIerentieri de organizare si derulare
precum si costuri si preturi diIerite.
Politica de marketing a oricrei Iirmei deIineste cadrul general de actiune al Iirmei, n
vederea realizrii ntregii sale productii. Politica de marketing este alctuit dintr-o sum de
strategii si instrumente concrete de actiune (tactici). Politica global de marketing a Iirmei
este alctuit dintr-un numr de patru politici de baz, si anume: politica de produs, politica
de pret, politica de distributie si politica promotional.
Strategia de marketing - component a politicii de marketing - include mijloacele pe
care Iirma urmeaz s le utilizeze n vederea realizrii obiectivelor de piat pe care si le-a
propus, n concordant cu coordonatele generale ale politicii de marketing. Strategia de
marketing poate Ii elaborat n diverse momente si cu diverse ocazii: n cazul lansrii pe piat
a unui nou produs, odat cu Iundamentarea programelor, planurilor sau bugetelor Iirmei etc.
Specialistii recomand elaborarea, la nivelul Iirmei, a unui set de strategii de marketing, set
care s includ si strategii ,de rezerv, pe care Iirma s le poat aplica n situatiile de criz,
n situatiile neprevzute. n Iunctie de segmentul cruia i se adreseaz, strategia de marketing
poate mbrca Iorme concrete: strategie de piat, strategie de produs, strategie promotional.
3
CAPITOLUL I :
CONTINUTUL SI ROLUL STRATEGIILOR DE MARKETING
Pentru realizarea obiectivului general, directorii de marketing ai oricrei organizatii
trebuie sa elaboreze si sa dezvolte strategii de marketing. Acestea marcheaz mijloacele
pentru atingerea obiectivelor, stabilirea, realizarea, aprarea si mentinerea avantajului
competitiv intr-un mediu concurential.
Strategiile alese vor depinde de pozitia concurentiala curenta a organizatiei, de locul
pe care aceasta doreste sa-l ocupe in viitor, de capacittile pe care le poseda si de mediul
concurential de piata cruia trebuie sa ii Iac Iat.
1.1. Conceptul yi caracteristicile strategiei de marketing
Schimbrii conceptiilor, privind organizatiile in general si Iirmele in special, i-a
corespuns abordarea diIerita a strategiei. Prima abordare temeinica a strategiei a apartinut lui
AlIred Chandler in lucrarea 'Strategy and Structure, publicata in 1962. Strategia era deIinita
ca determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea
cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala
deIicienta a acestei abordri rezida, nsa, in absenta diIerentierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nssi.
O contributie majora la deIinirea strategiei a avut-o nsa specialistul in strategii
Michael Porter. In lucrarea 'Competitive Advantage oI Nations, publicata in 1990, Iolosind
termenul de 'strategie generica, Porter arata ca aceasta consta in 'speciIicarea abordrii
Iundamentale pentru obtinerea avantajului competitive urmrit de Iirma ce Iurnizeaz
contextul actiunilor de ntreprins in Iiecare domeniu Iunctional.
In contextul actual, strategia de marketing desemneaz ansamblul obiectivelor majore
ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitatea de realizare, mpreuna cu resursele
alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Prin prisma acestei abordri, trsturile deIinitorii ale strategiei de marketing sunt:
strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, speciIicate sub Iorma de
misiune si obiective. Obiectivele reprezint Iundamentul motivational si actionar al
strategiei, calitatea lor Iiind determinate pentru perIormantele viitoare ale organizatiei;
strategia vizeaz perioade viitoare din viata Iirmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici
rezulta si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat cu toata gama
consecintelor in procesul operationalizrii;
4
strategia are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale
Iirmei, sIera ei de cuprindere Iiind organizatia in ansamblul sau, sau prti importante
ale acestora;
continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrndu-se asupra
evolutiilor majore ale Iirmei, tinnd cont si de mutatiile tehnologice, comerciale,
Iinanciare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea Iirmei;
strategia se bazeaz pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care si
desIasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere realizarea unei interIete cat
mai eIicace intre Iirma si mediu, reIlectata in perIormantele organizatiei;
Prin strategie se are in vedere preIigurarea unui comportament competitive pentru
organizatie, pe termen lung, tinnd cont de cultura Iirmei si de evolutiile contextuale. Aceasta
reIlecta cultura organizatiei care reprezint convingerile componentilor unei organizatii
privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza
sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile
comportamentale, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si
managerilor, maniIestate in procesele de munca;
Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adugate cat
mai substantiale, recunoscuta prin cumprare de ctre clientii Iirmei.
Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aib in vedere si sa Iavorizeze
desIsurarea unui intens proces de nvtare organizational. Prin aceasta, se desemneaz nu
numai nsusirea de noi cunostinte de ctre salariatii unei organizatii, dar si transIormarea lor
in noi abilitati care se reIlecta in comportamentele si actiunile lor. nvtarea organizational
are in vedere aspect esential in planul implementrii strategiei capacitatea organizatiei de
a sesiza schimbrile in mediul in care opereaz si de a rspunde lor. ReIeritor la aceste
aspecte, de subliniat este Iaptul ca ritmul de nvtare al organizatiei este singurul care sustine
mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
In elaborare si implementarea strategiei se iau in considerare mai multe modalitti sau
combinatii de resurse si actiuni pentru atingerea unui anumit obiectiv. In Iunctie de
variabilele implicate, se poate Iolosi una din mai multele combinatii eIicace, prin care se
realizeaz avantajul competitiv. In Iirmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni,
strategia are de regula, un caracter Iormalizat, implicnd Iormarea unui plan. In
ntreprinderile mai mici aceasta este de regula un business-plan; in schimb, in marile
corporatii, strategiile au, de regula, Iorma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror
componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.
3
Obtinerea avantajului competitiv, reIeritor la costul sau calitatea produsului, constituie
scopul principal al elaborrii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitativi
sale. O strategie care nu vizeaz sa asigure obtinerea avantajului competitiv, nu prezint
utilitate pentru organizatia respectiva.
Strategia se operationalizeaz prin decizii strategice ce au urmtoarele caracteristici:
se reIera la activittile organizatiei;
implica armonizarea activittilor organizatiei cu potentialul resurselor;
implica alocri si realocri majore de resurse;
aIecteaz deciziile operationale, intrucat genereaz un lant de decizii de
importanta mai redusa si de activitti operationale, privind utilizarea
resurselor;
sunt inIluentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile,
dar si de valorile si de asteptrile persoanelor care detin puterea in cadrul
organizatiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila att in procesul de Iormulare
al strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.
1.2. Strategia de marketing - nucleul activittii de marketing a firmei
Pentru a elabora si dezvolta strategii de marketing, specialistii de marketing trebuie sa
se concentreze asupra ctorva activitti speciIice marketingului: analiza oportunittilor de
marketing, selectia pietei, tinta, dezvoltarea mixului de marketing si managementul
marketingului.
Analiza oportunittilor de marketing : Analiza oportunittilor de marketing apare
atunci cnd circumstantele ii permit unei organizatii accesul la o anumita categorie de
consumatori. Aceste oportunitatea constituie pentru Iirma conditii Iavorabile de vnzare sau
de ptrundere pe anumite piete.
Supravietuirea pe termen lung a unei organizatii depinde de dezvoltarea produselor
care satisIac clientii respectivei organizatii. O organizatie poate alege intre mai multe
alternative pentru a continua procesul de dezvoltare a produsului prin care si poate atinge
obiectivele si satisIace clientii. Ea poate modiIica produsele existente, crea altele noi si
retrage pe cele pe care consumatorii nu le mai doresc. De asemenea o companie si poate
destina produsele unui numr cat mai mare de consumatori, ii poate convinge pe clientii
actuali sa utilizeze mai mult dintr-un produs sau poate sa-si extind activittile de marketing
in mai multe state sau tari. DiversiIicarea printr-o oIerta de noi produse realizata cu eIorturi
proprii sau prin achizitii de noi organizatii reprezint optiuni viabile pentru o Iirma. Abilitatea
6
unei Iirme de a nIptui cu succes oricare din aceste alternative depinde de caracteristicile sale
interne cat si de Iactorii ce alctuiesc mediul extern.
Eactorii interni ai organizatiei : Principalii Iactori din interiorul unei organizatii ce
trebuiesc luati in considerare atunci cnd se analizeaz oportunittile de marketing sunt:
obiectivele organizatiei, resursele Iinanciare, punctele tari si cele slabe ale Iirmei precum si
structura costurilor.
Mediul extern al organizatiei : Mediul extern al organizatiei este Iormat din Iactori
politici, legislative, sociali, economici si tehnologici. Componentele mediului extern, in
primul rnd, inIluenteaz consumatorii in ceea ce priveste stilul si standardul lor de viata,
nevoile si preIerintele anumite produse, reIlectndu-se intr-un impact indirect asupra
componentelor mixului de marketing.
Relatiile de interdependenta dintre componentele mediului extern sunt deosebit de
puternice, astIel ca modiIicarea uneia dintre ele determina modiIicare celorlalte. Desi
schimbrile din mediul extern aIecteaz eIorturile de marketing si siguranta comerciantilor,
ele pot crea si diverse oportunitatea de care pot proIita respectivele organizatii.
Selectarea pietei tinta : O piata tinta reprezint un grup de persoane pentru care Iirma
creeaz si mentine un mix de marketing, mix ce corespunde nevoilor si preIerintelor acelui
grup. In momentul alegerii unei piete tinta, directorii de marketing ncearc sa evalueze
posibilele piete, pentru a vedea in ce Iel intrarea pe respectivele piete ar aIecta vnzrile,
costurile si proIiturile Iirmei. De asemenea, specialistii de marketing trebuie sa determine
daca organizatia are resurse suIiciente pentru a elabora un mix de marketing care sa satisIac
nevoile unei anumite piete tinta si daca satisIacerea acelor nevoi coincide cu obiectivele
generale ale Iirmei. O alta preocupare a specialistilor de marketing este si mrimea si numrul
concurentilor de pe piata respectiva.
Directorii de marketing pot deIini ca piata tinta un numr vast de persoane sau,
dimpotriv, un grup relativ mic. Desi o Iirma si poate concentra eIorturile asupra unei
singure piete tinta printr-un mix de marketing, majoritatea Iirmelor existente pe piata se
concentreaz adesea asupra ctorva piete tinta dezvoltnd multiple mixuri de marketing.
Selectarea pietei tinta este vitala pentru orice Iirma. In timp, produsele si Iirmele
esueaz daca agentii economici nu identiIica in mod corespunztor segmentul de consumatori
ctre care sa-si ndrepte eIorturile. Este important pentru managementul unei Iirme stabilirea
segmentului de consumatori pe care sa-l deserveasc si obtinerea inIormatiilor
corespunztoare reIeritoare la acesta. IdentiIicarea si analiza pietei tinta asigura Iundamentul
pe care poate Ii dezvoltat mixul de marketing.
7
Dezvoltarea mixului de marketing : Mixul de marketing cuprinde 4 componente
1
principale: produs, distributie, promovare si pret, aceste componente purtnd denumirea de
variabile decizionale ale mixului de marketing. De notat este Iaptul ca mixul de marketing
este construit in jurul consumatorului, iar Iortele mediului extern inIluenteaz variabilele
mixului in diverse moduri.
Variabilele mixului de marketing sunt privite adesea ca variabile controlabile
deoarece pot Ii modiIicate, nsa aceste modiIicri nu pot Ii Icute dect in anumite limite.
Directorii de marketing trebuie sa dezvolte un mix de marketing care sa se potriveasc
perIect nevoilor consumatorilor de pe piata tinta, nsa nainte de a Iace aceste lucru, ei
trebuind sa colega inIormatii detaliate si de actualitate reIeritoare la respectivele nevoi.
InIormatiile pot include date in legtura cu vrsta, venitul, rasa, sexul si nivelul de educatie al
consumatorilor din cadrul pietei tinta, preIerintele lor pentru trataturile produsului sau
serviciului, atitudinile lor Iat de produsele sau serviciile concurentilor, precum si Irecventa si
intensitatea cu care Iolosesc produsul sau serviciul Iirmei.
Produsul (serviciul) : Variabila produs/ serviciu se reIera la acea parte a marketingului
mix care se ocupa cu cercetarea dorintelor consumatorilor pentru un produs si crearea unui
produs avnd caracteristicile dorite de acei consumatori. De asemenea, mai cuprinde crearea
sau deteriorarea imaginii de marca si poate include decizii reIeritoare la garantia si serviciile
de reparatie.
Deciziile ce privesc variabila produs cat si activittile legate de acesta sunt deosebit de
importante deoarece au legtura directa cu crearea produselor ce satisIac nevoile si dorintele
consumatorilor. Pentru a mentine un set de produse sau servicii satisIctor care sa ajute
organizatia sa-si ating obiectivele, o organizatie trebuie sa Iie capabila sa dezvolte noi
produse sau servicii , sa le modiIice pe cele existente si sa le elimine pe cele care nu-i mai
satisIac pe consumatori sau nu le mai aduc proIituri.
Distributia : Pentru a satisIace consumatorii, produsele sau serviciile trebuie sa Iie
disponibile la momentul potrivit si in locul potrivit. Cu alte cuvinte, in viziunea
marketingului, abordarea distributiei cu ansamblul de procese si relatii care o alctuiesc
trebuie sa Iie una integratoare, prin distributie urmrindu-se asigurarea cu maximum de
eIicienta, aducerea produselor si serviciilor la dispozitia consumatorilor.
AstIel, Iirma va alege canalele de distributie cele mai eIiciente, va selecta
intermediarii (partenerii) cu care va colabora, va stabili Iorme de distributie adecvate
mrIurilor (serviciilor) sale cu deosebita atentie deoarece acestea reprezint decizii de
marketing de maxima importanta cu eIecte pe termen lung asupra activittii sale. Prin
1
Smedescu, I. 'Marketing, Editura Sylvi, Bucuresti, 2006, p 25
8
strategia sa de distributie, Iirma va supraveghea produsele sau serviciile pana la consumator,
va stabili gradul de implicare in traseul acestora, de sprijinire ori de inIluentare a activittii
distribuitorilor. Se apreciaz ca o strategie corect stabilita are ca punct de plecare
consumatorul, ea urmnd sa asigure cea mai adecvata conectare a acestuia la canalele de
distributie pentru satisIacerea, in Iinal, a cerintelor consumatorului. Putem spune ca numai o
astIel de abordare strategica a problemelor distributiei poate asigura integrarea organica a
acestei variabile in mixul de marketing, subsumarea ei politicii generale de piata a Iirmei.
Pretul :Pretul este unul dintre cei 4 piloni ai mixului de marketing care uneori poate
avea un rol decisiv in atingerea obiectivelor Iirmei, alteori, revenindu-i o contributie minora
la acestea. In general, se apreciaz ca rolul este modest, date Iiind posibilittile limitate ale
Iirmei de a-l manevra in comparatie cu celelalte variabile ale mixului. AstIel, se apreciaz ca
pretul nu este nici o variabila pur endogena, cu alte cuvinte, aIlata la discretia Iirmei, dar nici
un element cu totul strin de ea. El ocupa o multitudine de pozitii intermediare intre aceste
doua extreme in Iunctie de tipul economiei de piata, de particularittile diIeritelor piete, de
pozitia Iirmei Iat de concurenta etc..
Pretul reprezint un mijloc de 'comunicare al ntreprinderii cu exteriorul, in el
reIlectndu-se si conditiile exterioare ntreprinderii in special cele care se reIera la piata in
general, dar mai ales la piata concreta a Iiecrui produs sau serviciu in parte.
Eirma trebuie sa dovedeasc receptivitate si sa posede capacitatea de adaptare
necesara comunicrii cu un mediu uneori extrem de dinamic, actiunile sale in domeniul
preturilor neIiind concepute doar ca reactii spontane la cerintele pietei ci si puse in slujba
unor obiective de perspectiva. O asemenea cerinta nsa nu poate Ii ndeplinita dect prin
raportarea pretului la ntreaga strategie de marketing a Iirmei, considerata a Ii nucleul
activittii de marketing.
Activitatea promotionala : Cuprinznd, in esent, ansamblul actiunilor prin
intermediul crora se realizeaz un complex Ilux de inIormatii, idei, mesaje intre Iirma si
mediul extern, activitatea promotionala a devenit indispensabila oricrei Iirme desi este
considerata o componenta destul de costisitoare a strategiei de marketing.
In activitatea de marketing, termenul de promovare reprezint totalitatea actiunilor de
impulsionare a ptrunderii produselor sau serviciilor pe piata si in consum, de stimulare a
vnzrilor avnd ca obiectiv general un proces de comunicare si persuasiune. Ansamblul
promotional avnd ca structura activitti din domeniul publicitarii, promovrii vnzrilor,
maniIestrilor cu caracter promotional si cel al relatiilor publice, in sistemul comunicational
al Iirmei, are rolul de a realiza apropierea dintre produs sau serviciu si destinatarii si.
9
1.3. Rolul strategiei de marketing
Sarcina strategiilor competitive de marketing este sa 'mping Iirma in cauza din
pozitia curenta intr-una competitiva. Acest lucru trebuie Icut prin adoptare si reactie
adecvata la tendinte si Iorte externe cum ar Ii competitia, schimbri ale pietei, evolutii
tehnologice, precum si prin dezvoltarea si punerea in concordanta a resurselor si capacitatilor
cu oportunittile de care dispune compania.
Rolul strategiilor de Iirma poate Ii evidentiat pe doua planuri: la nivel de Iirma si la
nivel de economie nationala.
La nivel de Iirma, strategia de marketing traseaz traiectoria de evolutie a Iirmei
pentru o perioada relativ ndelungata, determina reducerea substantiala a riscurilor ce nsotesc
inerent orice activitate economica, Iaciliteaz crearea si dezvoltarea unei culturi de
ntreprindere competitive, Iaciliteaz si ampliIica eIicacitatea integrrii Iirmei in complexul si
dinamicul mediu contemporan in care este plasata, permite construirea si dezvoltarea
avantajului competitiv al Iirmei.
Toate avantajele precedente se concretizeaz in rezultatele sau perIormantele
economice ale Iirmei. Practica manageriala a Iirmelor sin tarile dezvoltate demonstreaz ca
Iirmele care si bazeaz activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare
celorlalte.
Apelarea la strategii de ctre Iirme determina IortiIicarea lor si cresterea
perIormantelor obtinute. Prin urmare, si contributia lor la bugetul national va Ii net
superioara.
Un al doilea avantaj major al promovrii strategiilor de Iirma rezida in Iavorizarea
dezvoltrii unei activitti economice, la nivel teritorial si national. Pentru Iirme,
Iundamentarea activittii pe strategii nseamn o previzionare si a relatiilor cu clientii,
Iurnizorii, bncile etc. , ceea ce contribuie la armonizarea activittii. In plus, in cazul
existentei unei strategii economice nationale, se creeaz si posibilitatea realizrii unor
corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de
Iunctionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelrii economice majore.
Al treilea avantaj si din punct de vedere national, cel mai important este cresterea
perIormantelor de ansamblu ale economiei nationale, reIlectata in volumul si dinamica
produsului national brut, venitului national si al celorlalti indicatori macroeconomici.
Urmarea, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de
trai al populatiei nregistreaz nivele superioare.
10
1.4. Abordarea sistemica a strategiei de marketing
Recunoasterea complexittii sarcinii strategiei de marketing, in special pentru
companii cu activitate diversiIicata, a dus la dezvoltarea de teorii, concepte si tehnici care
recomanda organizarea procesului de Iormulare a strategiei de o maniera sistemica. Acest
proces a devenit cunoscut sub numele de 'proces de planiIicare strategica .
PlaniIicarea strategica este procesul prin care se Iormuleaz obiective si strategii pe
termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin
punerea in legtura a resurselor cu oportunittile existente. PlaniIicarea strategica ncearc sa
reduc riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze Iirma intr-o pozitie din care sa poat anticipa
schimbarea, sa poat reactiona la aceasta si sa poat genera schimbri in avantajul sau.
Eormularea strategiilor presupune parcurgerea mai multor etape interdependente si
anume
2
:
DeIinirea misiunii Iirmei;
Evaluarea situatiei analiza Iactorilor interni si externi;
Obiectivele preliminare de perIormanta bazate pe perIormantele anterioare si
previziunile initiale ale companiei, cu corectiile impuse de realizrile eIective;
Implementare cuprinde programe de actiune, bugete Iunctionale si graIice de
realizare in timp;
Monitorizarea activittii, avnd in vedere obiectivele urmrite.
DeIinirea misiunii Iirmei se Iace prin prisma domeniului sau de activitate, a
produselor sau serviciilor si a domeniului de utilizare sau prestare a acestora, a capacitatilor
sale speciIice, a segmentului de piata deservit, a extinderii verticale si geograIice a Iirmei. O
declaratie clara asupra misiunii Iirmei oIer angajatilor o perceptie unitara a telului, directiei
si oportunittilor actiunii Iirmei.
Analiza Iactorilor externi (ocazii si riscuri). In general, o unitate trebuie sa urmreasc
principalele Iorte ale macromediului (demograIic, economic, tehnologic, politic, institutional,
social, cultural) si componentele macromediului (clienti, concurenti, canale de distributie,
Iurnizori) care vor inIluenta capacitatea sa de a obtine proIituri. Unitatea trebuie sa pun la
punct un system de inIormatii de marketing care sa urmreasc principalele tendinte si
evolutii ale mediului, pentru Iiecare din acestea conducerea trebuind sa identiIice ocaziile si
amenintrile care apar.
Oca:iile . Ocazia pe piata reprezint un segment de piata caracterizat printr-o anumita
nevoie pe care Iirma poate desIsura o activitate proIitabila.
2
I. Petrescu, Gh. Seghete Eundamentele practicii manageriale Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486
11
Ocaziile pot Ii clasiIicate in Iunctie de atractivitatea lor si de posibilitatea succesului
Iirmei. Acesta din urma depinde nu numai de gradul in care potentialul unitarii corespunde
criteriilor de succes ale pietei tinta, ci si de Iaptul ca acest potential trebuie sa Iie superior
celui al Iirmelor concurente care opereaz pe piata respectiv. Capacitatea de baza nu
reprezint totdeauna un avantaj competitiv, nvingtoare va Ii Iirma care va avea capacitatea
de a oIeri clientilor valoarea cea mai ridicata si de a o mentine in timp.
Amenintrile. Amenintarea este o piedica apruta ca urmare a unei tendinte sau a unei
evolutii neIavorabile a mediului care, in absenta unei actiuni de piata deIensive, ar duce la
deteriorarea vnzrilor sau a proIiturilor.
Amenintrile se mpart in Iunctie de seriozitate si de probabilitatea aparitiei lor.
Punnd alturi principalele ocazii si amenintri corespunztoare unei anumite
activitatea se poate obtine gradul de atractivitate al acesteia. AstIel, o activitate ideala se
caracterizeaz prin ocazii majore si amenintri minore, o activitate speculativa presupune att
ocazii cat si amenintri majore, o activitate matura prezint ocazii si amenintri sczute, iar o
activitate neechilibrata are ocazii putine si amenintri majore.
Analiza Iactorilor interni (a punctelor tari si a celor slabe). Eiecare Iirma trebuie sa-si
evalueze periodic punctele tari si cele slabe. Conducerea sau un consultant extern analizeaz
capacitatule comerciale, Iinanciare, productive si organizatorice ale acesteia, Iiecare element
Iiind apreciat ca reprezentnd o Iorta majora, o Iorta minora, un Iactor neutru, o slbiciune
minora sau o slbiciune majora. Rezultatele obtinute prin nsumarea pe verticala a
aprecierilor ne ajuta sa identiIicam punctele tari si punctele slabe ale activittii analizate.
Problema in analiza punctelor tari si slabe ale unei Iirme consta in a aIla daca Iirma in
cauza trebuie sa se limiteze la acele ocazii, pentru a cror valoriIicare beneIiciaz de Iortele
necesare sau daca trebuie sa se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror
valoriIicare va trebui sa-si dezvolte anumite puncte tari.
George Stalk
3
, unul dintre principalii consultanti ai BCG, sustine ca Iirmele e succes
sunt cele care si-au creat capacitati interne superioare celor ale concurentei pe ranga cele de
baza. Eiecare Iirma trebuie sa Iie capabila de a desIsura procese elementare precum: crearea
de produ noi, transIormarea materiei prime in produse Iinite, onorarea comenzilor, rezolvarea
cererilor clientilor in timp util etc.. Eiecare proces este creator de valoare si implica lucrul in
echipa. Cu toate ca Iiecare compartiment poate avea o capacitate de baza proprie, problema
3
George Stalk, Philips Evans si Lawrence E. Shulman, 'Competitive Capabilities: The New Rules oI Corporale
Strategy , Harvard Business Review, martie-aprilie 1992, pag. 57-69.
12
consta in dobndirea unei abilitati superioare de derulare a acestor procese. Stalk denumeste
aceasta situatie drept concurenta bazata pe capacitati.
Eormularea obiectivului. Cele mai multe Iirme nu urmresc un singur obiectiv ci un
grup de obiective cum ar Ii: proIitabilitatea, cresterea vnzrilor, cresterea cotei de piata,
reeducarea riscului, inovarea, reputatia etc. . Pentru ca acest item sa Iie Iunctional, obiectivele
trebuie sa Iie ierarhizabile, msurabile, realiste si compatibile.
Orice Iirma trebuie sa-si ordoneze obiectivele in mod ierarhic, pornind de la cel mai
important. Acest mod de abordare permite ca obiectivul principal al unei unitatea sa Iie
transpus in obiective speciIice pentru Iiecare angajat in parte.
In msura posibilittilor, obiectivele trebuie sa Iie msurabile. Managerii Iolosesc
termenul de scop pentru a deIini obiective speciIice caracterizate printr-o anumita amploare si
durata in timp. TransIormarea obiectivelor in elemente msurabile usureaz Iunctia
conducerii de planiIicare, implementare si control.
Obiectivele trebuie sa Iie realiste. Nivelurile stabilite trebuie sa Iie rezultatul analizei
ocaziilor si punctelor tari ale Iirmei si nu o proiectie a dorintelor personale ale managerilor.
In sIrsit, obiectivele trebuie sa Iie compatibile. Este imposibil, de pilda,
'maximizarea att a vnzrilor cati si a proIiturilor, 'realizare celui mai mare volum de
vnzri cu cele mai reduse costuri sau 'crearea celui mai bun produs in cel mai scurt timp
posibil. Aceste obiective sunt intr-o relatie antagonica. Iat cteva alte asemenea
antagonisme:
marje ridicate de proIit si cota mare de piata;
penetrare adnca pe pietele existente si extinderea pe piete noi;
obiective de proIit contra obiective nonproIit;
crestere rapida cu riscuri reduse;
Eormularea strategiei. IdentiIicarea si evaluarea optiunilor strategice si alegerea uneia
dintre ele alturi de stabilirea obiectivelor reprezint momentul crucial al ntregului proces.
Daca aceasta nu este Icuta cum trebuie, tot ceea ce urmeaz si diminueaz simtitor valoarea.
Obiectivele deIinesc ceea ce vrea sa realizeze o Iirma; strategia ii arata acesteia calea
pe care trebuie sa o urmeze. In general, strategiile de marketing sunt concentrate asupra celor
patru 'P, dup cum urmeaz:
Produs: politicile generale pentru eliminrile, modiIicrile, adugirile,
proiectarea, ambalarea produsului;
Pret: politicile generale de stabilire a preturilor care trebuie respectate pentru
game de produse si segmente de piata;
13
Pozitie: politicile generale, canalele si nivelurile serviciilor destinate
clientului;
Promovare: politicile generale pentru comunicarea cu clientii sub titluri
semniIicative, cum ar Ii reclama, personal angajat in vnzri, promovare a
vnzrilor, relatii cu publicul, expozitii, comunicare directa prin posta etc.
In stadiul ndeplinirii aceste sarcini majore a planiIicrii se Iolosesc analiza
experientelor anterioare, sondajele de teren etc., pentru a veriIica Iezabilitatea obiectivelor si
strategiilor din punctul de vedere al sectorului de piata, al vnzrilor, costurilor, proIiturilor
etc. Daca este necesar, tot in acest stadiu, vor Ii elaborate si planurile alternative.
Planurile si bugetele de marketing. Un plan redactat de marketing constituie Iundalul
pe care sunt luate deciziile operationale pe un suport continuu; prin urmare, nu trebuie ca
acesta sa Iie prea detaliat. Eunctia sa principala este sa stabileasc unde se aIla acum
compania, unde vrea sa ajung si cum poate ajunge acolo.
Problema proiectrii unui sistem dinamic pentru stabilirea bugetului, reprezint o
provocare majora pentru directorii de marketing si Iinanciari ai tuturor companiilor. Pentru un
director de marketing, cea mai indicata abordare ar Ii sa justiIice toate cheltuielile de
marketing, pornind de la nivelul zero in Iiecare an, in vederea realizrii sarcinilor pe care vrea
sa la ndeplineasc. Daca este respectata aceasta metoda, va rezulta o ierarhie a obiectivelor
construita in asa Iel incat Iiecare punct al cheltuielilor bugetare poate Ii legat direct de
obiectivele Iinanciare comune stabilite initial. AstIel, Iiecare punct din lista de cheltuieli este
justiIicat ca Iiind o parte a unei abordri rationale si obiective a sarcinii, iar atunci cnd vor
trebui operate schimbri in perioada aplicrii planului, acestea vor putea Ii Icute in asa Iel
incat sa se nregistreze cat mai putine deteriorri ale obiectivelor pe termen lung ale
companiei.
Monitorizarea activittii. Pe msura implementrii strategiei, Iirma trebuie sa evalueze
rezultatele si sa urmreasc evolutia mediului in care opereaz. Unele medii sunt destul de
stabile de la un an la altul, altele evolueaz lent, intr-un mod relative previzibil, in timp ce
altele se modiIica rapid si imprevizibil. Un lucru este nsa sigur: ca la un anumit moment,
mediul se va schimba. Cnd se va petrece acest lucru, Iirma va Ii nevoita sa-si revizuiasc
modalitatea de implementare, programele, strategiile si chiar obiectivele.
Corespondenta dintre o Iirma si mediul in care ea evolueaz se degradeaz in mod
inevitabil, deoarece conjunctura pietei se schimba ntotdeauna mai repede dect elementele
din cadrul Iirmei (strategia, structura si sistemele, stilul, aptitudinile si valorile comune ale
angajatilor).
14
Organizatiile, in special cele mari, maniIesta multa inertie Iat de schimbri. Ele
Iunctioneaz asemenea unor masini eIiciente si este diIicil sa le schimbi o singura piesa Iara a
aIecta ntregul. Cu toate acestea, organizatiile se pot schimba la nivelul conducerii, poate
naintea producerii unei crize, dar in mod sigur in timpul unei crize. Cheia succesului unei
organizatii consta in studierea dinamicii mediului si adoptarea unor obiective si
comportamente adecvate. Organizatiile cu capacitate de adaptare supravegheaz in
permanenta mediul si ncearc sa pstreze o corespondenta viabila cu evolutia acestuia,
printr-un proces Ilexibil de planiIicare strategica.
1.5. Tipuri de strategii
Considernd structura pietei si pozitia concurentiala Iactori determinanti ai
comportamentului competitive, Michael Porter
2
sustine ca scopul strategiei concurentiale este
gsirea unei pozitii din care compania sa se poat cel mai bine apra de Iortele concurentiale
(concurenta in cadrul ramurii, concentrarea Iurnizorilor si a clientelei, existenta produselor
substituibile si pericolul intrrii unor noi concurenti pe piata) sau din care sa le poat
inIluenta in propriul avantaj. El ncadreaz strategiile de marketing in 3 tipuri generice:
* Strategia celor mai mici costuri totale. Activitatea este ndreptata ctre obtinerea
celor mai sczute costuri de productie si distributie, astIel incat preturile produselor realizate
sa Iie sub cele ale concurentei si sa cstige o cat mai mare cota de piata. Eirmele care aplica
aceasta strategie trebuie sa destina un potential tehnologic, de aprovizionare, productive si
logistic ridicat, neavnd nevoie de capacitati de marketing deosebite. Optiunile tactice cu
mare impact asupra costului sunt cele reIeritoare la urmtoarele dimensiuni
4
:
conIiguratia, perIormantele si calitatea produsului sau serviciului;
mixul si varietatea de produse sau servicii
nivelul de servicii asigurate;
canalele de distributie utilizate;
Desi principala calitate a acestei strategii consta in Iaptul ca asigura o sursa de
avantaje competitive, mai ales pentru liderii de piata care si pot permite economii de scala,
exista situatii in care de obicei nu se recomanda
5
:
piete cu paritate de produse;
piete unde liderul este deja orientat spre o gama larga de produse;
4
William George and Leonard Berry, 'Guideslines Ior the Advertising oI Services, Business Horizons, July-
August 1981, pI.56
5
Blythe, Jim ,Managementul vnzrilor si al clientilor cheie, Editura CODECS, Bucuresti, 2005;
13
piete unde serviciile si canalele de distributie reprezint Iactori critici ai
avantajului competitiv.
Un pericol major pentru o Iirma care si-a ntemeiat ntregul viitor pe obtinerea unor
costuri reduse ii constituie aparitia altor Iirme cu costuri si mai sczute (din Orientul
ndeprtat, de exemplu). Iesirea dintr-o asemenea situatie consta in obtinerea celor mai mici
costuri dintre concurentii care au adoptat strategii de diIerentiere sau de concentrare similare.
* Strategia de diferentiere. Eirma se concentreaz asupra obtinerii unor perIormante
superioare in ceea ce priveste o serie de avantaje oIerite clientilor, apreciate de o mare parte a
consumatorilor. Eirma poate ncerca sa botina pozitia de lider in domeniul serviciilor, al
calitativi, al tehnologiei s.a.m.d., nsa ii va Ii aproape imposibil sa Iie prima in toate aceste
domenii deodat. Ea trebuie sa mbuntteasc acele puncte tari care ii conIer un avantaj
competitiv in privinta avantajelor oIerite clientelei.
* Strategia de concentrare. In acest caz, Iirma se concentreaz asupra unuia sau mai
multor segmente nguste ale pietei si nu asupra pietelor mari. Cunoscnd nevoile speciIice
acestor segmente, Iirma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
Dup Porter, Iirmele care aplica aceeasi strategie orientata ctre aceeasi piata sau
segment de piata, alctuiesc un grup strategic, cele mai mari proIituri revenind, in acest caz,
Iirmei cu strategia cea mai eIicienta. Eirmele care nu vor aplica o strategie bine deIinite vor
avea de pierdut. Acest gen de Iirme, care aleg o cale de mijloc, ncearc sa Iie eIiciente in
toate aspectele strategice dar, datorita modalittilor diIerite pe care le impune abordarea
acestor aspecte, ele nu reusesc sa exceleze la nici un capitol.
In plus, Iirmele au nceput sa constate ca aplicarea celei mai eIiciente strategii
presupune adeseori gsirea unor parteneri strategici. Chiar si marile concerne nu pot ocupa
pozitii de Irunte pe pietele nationale Iara a Iorma aliante strategice cu Iirme autohtone sau
multinationale care sa le sporeasc resursele si capacitatule. Uneori, pentru a opera intr-o alta
tara, Iirmele trebuie sa acorde licente de productie, sa constituie societatea mixte mpreuna cu
un partener local, sa se aprovizioneze de la Iurnizori locali s.a.m.d. Toate aceste actiuni
contribuie la Iormarea rapida a retelelor strategice ale diIeritelor Iirme, nvingtoare Iiind cea
cu reteaua cea mai eIicienta.
Construirea de aliante i societatea mixte
6
. Motivele care stau la baza Iormarii
aliantelor sunt multiple: accesul la tehnologii noi, penetrarea unor piete 'nchise, reducerea
volumului investitiilor necesare, accesul la un nume de marca sau la un grup de consumatori,
extinderea globala etc. In cadrul aliantelor se deosebesc 4 tipuri de aliante de marketing:
6
William George and J. Patrick Kelly, 'The Promotion ans Selling oI Services, Business, July-September,
1983, pg. 14-20;
16
1. Aliante reIeritoare la produse si servicii. O Iirma poate acorda unei alte Iirme
licenta pentru produsele sale sau doua Iirme pot comercializa in comun
produsele lor complementare, ori doua Iirme creeaz , produc si vnd
mpreuna un produs nou. De asemenea, o alianta de marketing se poate stabili
intre o Iirma care vine cu produsul si altele care asigura servicii necesare, dar
si doua Iirme din sIera serviciilor pot Iorma o alianta de marketing.
2. Aliante de promovare. Acest tip de aliante vizeaz cazul in care o Iirma poate
accepta sa promoveze produsul sau serviciile altei Iirme.
3. Aliante logistice. Este situatia in care o Iirma oIer Support logistic pentru
produsul altei Iirme.
4. Colaborare in domeniul stabilirii preturilor. Este situatia in care doua sau mai
multe Iirme se asociaz pentru stabilirea unor preturi speciale.
Eirmele trebuie sa acorde mai multa atentie gsirii unor parteneri care sa poat veni cu
acele puncte tari care lor le lipsesc sau sa le poat acoperi pe cele slabe. Cnd sunt bine
administrate, aliantele asigura Iirmelor obtinerea unui volum mai mare de vnzri cu costuri
mai mici. Principalul risc al aliantelor IL reprezint dezacordurile care pot sa apra intre
parteneri in legtura cu obligatiile ce revin Iiecrei parti sau cu directiile care trebuie urmate
in viitor.
Pozitia strategica si strategii generale privind avantajul competitiv: Pozitia
concurentiala a unei Iirme reprezint un element Iundamental in alegerea strategiilor de
marketing. Pozitiile viabile pe piata devin elemente strategice din cauza ca asigura o baza
importanta pentru dobndirea, mentinerea sau aprarea cu succes a pozitiei competitive.
Aceste pozitii strategice sunt urmtoarele
7
:
~ Iirma lider pe piata:
~ pretendentul la pozitia de lider de piata;
~ Iirma care urmeaz miscrile pietei;
~ Iirma specializata.
Caracteristicile generale ale Iiecreia dintre aceste pozitii strategice sunt date in
tabelul de mai jos.
7
Elizabeth Hill, Catherine O'Sullivan, LL., Terry Osullivan, Creative Arts Marketing, Butterworth-Heinemann
Limited, 2003;
17
Tabel 1.1. Pozitii strategice pe piata
8
Lider
Cea mai mare cota de piata
Perceput ca lider al industriei din care Iace parte
Conduce miscrile industriei
Acoper piata principala
si mentine cota de piata
Are cel mai mare proIit
si protejeaz baza de proIit
Are impact major asupra pietei
Pretendentul la pozitia de lider
Numrul 2 sa 3 in termenii cotei de piata
Perceput ca o alternativa la liderul existent
Inovator si agresiv
ncearc sa botina suprematia
Acoper piata principala
si mreste cota de piata
Investeste pentru proIituri viitoare
Are impact major asupra pietei
Firma care urmeaz miycrile pietei
Cota de piata semniIicativa
Alternativa de calitate adecvata la un pret mai
mic
Urmeaz cu rapiditate miscrile industriei din
care Iace parte
Acoper cele mai largi segmente ale
pietei
si pstreaz sau si mreste cota de piata
Avantaje de cost
Impact limitat asupra pietei
Firma specializata
Cea mai mare cota dintr-un segment mic
Cota mica din piata totala
Perceputa ca specializata
Specializata pe un sector al pietei
si mentine cota de piata
Mica, Ilexibila si mare capacitate de
reactie
Impact redus asupra pietei totale
Pozitia competitiva este o dimensiune interna a Iirmei dar trebuie evaluata in strnsa
legtura cu proIitabilitatea si resursele concurentilor. Ea ne arata daca Iirma dispune sau nu
de suIiciente capacitati pentru Iinantarea si sustinerea permanenta a strategiei orientate spre
concurenta.
Elemente ca structura costului, capacitatea de reactie si alte caracteristici interne ale
Iirmei Iormeaz si ele o dimensiune a pozitiei competitive. Erecvent, ca parte a strategiei,
Iirma trebuie sa actioneze pe baza costurilor, know-how-ului sau a altor Iactori de majorare a
8
Kotler Ph. - ,,Managementul marketingului``, Editia a II-a, Editura Teora,Bucuresti, 2000;
18
capacitatii de reactie in Iat cerintelor pietei, astIel incat sa-si poat imbunatati pozitia
competitiva.
Aceste dimensiuni ale pozitiei competitive au att componente cantitative (cota de
piata, nivelul proIitului, mrimea resurselor), cat si calitative (pozitia pe piata, acoperirea,
capacitatea de reactie, know-how-ul). Sarcina strategiilor competitive de marketing este aceea
de a imbunatati pozitia competitiva si a reduce riscul de nereusita. Pentru aceasta, deseori va
Ii necesar sa se actioneze asupra ctorva dintre dimensiunile pozitiei competitive, daca nu
chiar asupra tuturor. Desi pe termen scurt se poate reculege la un schimb intre a obtine proIit
si a obtine o pozitie competitiv solida, pentru ca Iirma sa romana printre concurentii puternici,
pe termen lung proIitabilitatea va depinde direct de existenta unei pozitii solide pe care Iirma
are capacitatea s-a apere.
Pentru dobndirea unei pozitii competitive exista 4 directii principale de actiune
strategica:
~ dezvoltare si diversiIicare;
~ mentinere si pstrare;
~ aprare;
~ retragere.
Cea de-a patra directie, retragerea, presupune strategii de IructiIicare si abandonare
etapizata in care marketingul are rolul de a maximiza valoarea clientilor si a-i Iace sa
migreze, pe cat posibil, spre alte produse sau servicii.
In practica, Iirmele adopta o serie de strategii in Iunctie de obiectivele urmrite, de
pozitia competitiva si de conditiile existente la nivel de piata si ramura de activitate.
19
CAPITOLUL II : STRATEGII DE MARKETING ALE
COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN INTERNATIONAL
Caracteristicile serviciilor intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea si
perisabilitatea au determinat Iirmele prestatoare de servicii sa maniIeste o deosebita
preocupare pentru gsirea modalittilor de 'materializare a imaterialului, de crestere a
productivittii lor, de diIerentiere de concurenta si de prestarea unor servicii de calitate
superioara, in scopul asigurrii succesului pe piata
Strategiile speciIice sectorului tertiar reclama nu numai activitatea de marketing
extern, ci si de marketing interactive (de Iormare a aptitudinilor personalului in contact).
2.1. Dezvoltarea strategiilor de marketing pentru servicii
Marketingul serviciilor, ca si marketingul bunurilor, necesita identiIicarea unui
segment viabil de piata tinta, dezvoltarea unui concept de serviciu care sa viseze nevoile
consumatorilor apartinnd acelui segment, crearea si implementarea unei strategii care sa
suspina conceptul de serviciu si stabilirea unui sistem de distribuitei a serviciului care sa
sprijine strategia aleasa.
Punctul de plecare al oricrei strategii de marketing l reprezint Iaza de dezvoltare
care include deIinirea pietelor tinta si Iinalizarea mixului de marketing. In dezvoltarea unei
strategii de marketing in domeniul serviciilor este necesara luarea in considere a unor
principii de baza, si anume:
1. Marketingul, in mod obligatoriu, trebuie sa Iie prezent la toate nivelele organizatiei
de la departamentul de marketing la punctul in care este prestat serviciul;
Serviciul trebuie sa se caracterizeze prin Ilexibilitate. Acolo unde exista o interactiune
directa cu consumatorii este necesara personalizarea serviciilor, adaptarea lor la dorintele si
nevoile consumatorilor;
Angajarea si mentinerea unui personal prestator cu un nalt grad de caliIicare trebuie
sa reprezinte cerinta de baza a organizatiei prestatoare de servicii. Adesea, personalul in
contact este cel care diIerentiaz o organizatie de alta;
Marketingul trebuie Iolosit in scopul cresterii cererii pentru servicii in rndul
consumatorilor actuali sau crerii Iidelittii Iat de Iirma prestatoare;
Rezolvarea oricror probleme ce apar in procesul prestrii serviciului trebuie Icuta cu
rapiditate pentru a evita deteriorarea reputatiei Iirmei in ceea ce priveste calitatea serviciilor
oIerite;
20
mbunttirea serviciilor la costuri mai sczute trebuie sa se realizeze pe baza
tehnologiilor de nalt nivel. Personalizarea serviciilor la nivelul nevoilor Iiecrui consumator
in parte constituie o preocupare continua a Iirmelor prestatoare de servicii;
Construirea unei imagini de marca a serviciilor prestate reprezint mijlocul prin care
orice Iirma se distinge Iat de concurenta;
In Iinalizarea unei strategii de marketing in domeniul serviciilor, un loc important l
ocupa deciziile luate in privinta Iormarii mixului de marketing.
Produsul . Se apreciaz ca datorita intangibilittii serviciilor consumatorii ntmpina
diIicultati in ntelegerea oIertelor de servicii si evaluarea posibilelor alternative ale acestora.
Aspectele intangibile nu sunt nsa singurele caracteristici ale unui serviciu, existnd si o serie
de aspecte tangibile Iormeaz o parte din componentele produsului. Adesea, acestea
reprezint singurele elemente ale unui serviciu ce pot Ii vzute nainte de cumprare si care
ngduie consumatorilor evaluarea acestuia. Din acest motiv, prestatorii trebuie sa le acorde o
importanta deosebita, asigurndu-se ca ele corespund cu imaginea serviciului oIerit
9
.
Uneori, serviciul este conIundat cu prestatorul sau. Consumatorii tind sa aprecieze
serviciul pe baza personalului de contact acei indivizi pe care clientii ii pot vedea atunci
cnd cuta indicii concrete reIeritoare la calitatea acestuia. Valoarea pe care ei o atribuie
serviciului se bazeaz, in mare parte, pe comportamentul personalului, astIel impunndu-se
selectarea eIectiva,
Pregtirea dar si motivarea si controlul personalului in contact, deoarece cu cat acesta
este mai competent, cu att relatia serviciu-aIacere-client se va optimiza, culminnd cu o
imagine pozitiva a organizatiei.
Specialistii sunt de prere ca relativa calitate a produsului perceputa de consumatori
reprezint singurul Iactor important in determinarea proIitabilittii pe termen lung. De Iapt,
din cauza inexistentei unor metode de evaluare obiective a calitativi serviciilor, in procesul de
cumprare, consumatorii actioneaz pe baza ncrederii in prestatorul de servicii. Pretul,
calitatea si valoarea reprezint elemente importante pentru comportamentul de cumprare si
procesul de decizie al consumatorului, att in cazul bunurilor cat si in cel al serviciilor. Ar
trebui totusi mentionat ca ceea ce conteaz nu este calitatea obiectiva, ci perceptiile subiective
ale consumatorilor.
Spre deosebire de conceptul de calitate din sIera bunurilor, deIinit ca Iiind in
conIormitate cu un set de speciIicatii care adesea determina nivelele de calitate ale unui
produs in domeniul serviciilor, calitatea acestora este deIinita de ctre consumatori. In mod
Irecvent, consumatorii si Iormeaz o imagine a calitativi serviciilor nainte de prestarea
9
G. Lynn Shostack, 'Breaking Eree Irom Product Marketing, Journal oI Marketing, April 1977, pag. 73-80
21
propriu-zisa a acestora. Daca experienta propriu-zisa a consumatorului ntrece, coincide sau
este sub nivelul asteptrilor sale reprezint un aspect ce va avea o puternica inIluenta asupra
relatiilor viitoare dintre consumator si prestatorul de servicii. Pentru a-si imbunatati calitatea
serviciilor, prestatorul de servicii trebuie sa-si modeleze oIerta in Iunctie de asteptrile
clientilor si. In acest sens, el trebuie sa ia decizii reIeritoare la pozitionarea, marcarea si
dezvoltarea produsului. EIicienta acestui proces creste daca se analizeaz produsele
prestatorilor de servicii prin prisma complexittii si variabilittii serviciilor. Complexitatea
este determinata de numrul de etape necesare prestrii serviciului, iar variabilitatea reIlecta
posibilittile de diversiIicare a serviciilor in Iiecare etapa a Iurnizrii lor. In cazul unui
serviciu cu un grad ridicat de variabilitate, Iiecare pas in prestarea lui poate Ii unic, pe cnd in
cazul celor cu un grad sczut de variabilitate, Iiecare prestare a serviciului este standardizata.
Promovarea . Ca produse preponderent intangibile, serviciile nu sunt usor de
promovat. Intangibilitatea este diIicil de reprezentat in reclame, indiIerent de mediul prin care
acestea sunt diIuzate (tiprituri, televiziune sau radio). Reclamele reIeritoare la servicii ar
trebui sa pun accent pe elementele tangibile ce-l vor ajuta pe consumator sa nteleag si sa
evalueze serviciul. Aceste elemente pot Ii Iacilitati eIective pe care le asigura prestarea
serviciului sau un obiect tangibil relevant care simbolizeaz serviciul nsusi
10
. Prestatorii de
servicii pot, de asemenea, accentua caracteristicile pe care ei cred ca le asteapt consumatorii
de servicii.
Pentru a avea succes, Iirmele nu trebuie doar sa sporeasc diIerenta dintre valoarea
serviciului pentru consumator si costul prestrii lui; ele trebuie, de asemenea, sa proiecteze
serviciul tinnd cont si de personal. Personalul in contact are o importanta covrsitoare in
perceptia calitativi serviciului. El trebuie sa beneIicieze de mijloace suIiciente si cunostinte
corespunztoare pentru a putea oIeri consumatorilor serviciile pe care acestia si le doresc: sa
reduc nesiguranta consumatorului, sa reduc disonanta si sa promoveze reputatia
organizatiei
11
. Desi rolul publicitarii si al implementrii campaniei de publicitate nu diIer
semniIicativ in sectoarele bunurilor si serviciilor, agenti economic din sectorul serviciilor par
a se bizui pe publicitate mult mai mult dect cei din sectorul bunurilor.
Pretul . Pretul joaca att un rol economic cat si unul psihologic in sectorul serviciilor,
la Iel ca si in cel al bunurilor. Totusi, in servicii, rolul psihologic al pretului capota
dimensiuni mai mari din cauza consumatorilor care se bazeaz pe pret ca singurul indicator al
10
William George and Leonard Berry, 'Guideslines Ior the Advertising oI Services, Business Horizons, July-
August 1981, pg. 52-56
11
William George and J. Patrick Kelly, 'The Promotion ans Selling oI Services, Business, July-September,
1983, pg. 14-20
22
calitativi serviciului atunci cnd ceilalti indicatori de calitate lipsesc. Din punct de vedere
economic, rolul pretului consta in determinarea veniturilor si inIluentarea proIiturilor.
In scopul cstigrii Iidelittii clientilor lor sau a unui nou segment de piata, prestatorii
de servicii pot Iolosi diverse modalitatea de stabilire a preturilor serviciilor oIerite. AstIel, ei
pot grupa si apoi vinde serviciile la un pret global inIerior sumei preturilor Iiecrui serviciu in
parte sau reduce pretul unui serviciu atunci cnd consumatorul cumpra un alt serviciu la pret
ntreg.
O data ce se realizeaz segmentarea pietei si specializarea serviciilor pe Iiecare
segment in parte sunt stabilite si preturi speciIice care de multe ori sunt inIluentate de
concurenta sau cererea de pe piata. La rndul lor, preturile in servicii pot determina usoare
Iluctuatii ale cererii; astIel, se poate utiliza un pret mai mare pentru a reduce cererea in
perioadele de 'vrI si un pret mai mic pentru a o stimula in perioadele cnd nivelul acesteia
este sczut.
Distributia. Aceasta reprezint mediul in care este prestat serviciul, unde Iirma si
clientul interactioneaz intre ele, precum si cu orice obiecte tangibile ce Iaciliteaz
perIormantele si desIsurarea serviciului.
Distributia prezint o serie aspecte esentiale pentru vnztorul de servicii: amplasarea
unitarilor, aspectul acestora si canalele de distributie utilizate. Toate acestea variaz ca
importanta in Iunctie de serviciul oIerit si de canalul/ canalele de distributie preIerate de
vnztor. Prin deIinitie, serviciile sunt limitate la canalele de distributie directa, multe dintre
ele Iiind produse si consumate simultan.
In cazul serviciilor ce presupun un grad nalt de interactiune dintre prestator si
consumator, separarea celor doi nu poate Ii realizata. Serviciile caracterizate printr-un grad
sczut de interactiune oIer posibilitatea separrii consumatorilor de prestatori prin
intermediari. Separarea este posibila datorita Iaptului ca serviciul este ndreptat spre bunurile
Iizice ale consumatorului, iar prezenta acestuia nu este neaprat necesara in procesul
distributiei.
Pentru a Iace cat mai convenabila pentru consumatori obtinerea serviciilor lor, multe
Iirme prestatoare de servicii (companii aeriene, companii de nchiriere de masini, hoteluri)
Iolosesc demult intermediari.
2.2. Particularittile strategiei de marketing in transporturi
Transportul reprezint latura activittii economice organizata in scopul nvingerii
distantelor. Prin aceasta activitate se realizeaz deplasarea in spatiu a bunurilor si oamenilor
in vederea satisIacerii unor nevoi materiale si spirituale ale societarii.
23
Transportul Iace posibil un echilibru mai bun intre cererea si oIerta de produse pe plan
intern si international, contribuind la dezvoltarea si echilibrarea pietei. In deIinirea
marketingului transporturilor, punctul de pornire l constituie orientarea organizatiei spre
exterior, ncadrarea ei cat mai perIecta in structura mediului economico-social, sincronizarea
permanenta a activittii sale cu dinamismul, directiile si Iormele evolutiei acestui mediu.
Sincronizarea cererii cu oIerta organizatiilor de transport reprezint un obiectiv
esential al activittii de marketing. La nivel macroeconomic, aplicarea conceptiei de
marketing vizeaz redeIinirea locului si rolului Ministerului Transporturilor in economie.
Activitatea de marketing presupune culegea de inIormatii despre mediul deIinit de
obiectul de activitate si adoptarea deciziilor in concordanta cu cerintele acestui mediu,
urmrindu-se rezolvarea urmtoarelor aspecte:
orientarea oIertei de servicii in directia satisIacerii cererii prin politica de impozite
si taxe, de investitii publice (realizarea inIrastructurii), acordarea de mprumuturi;
sincronizarea oIertei de capacitati de transport cu tendintele maniIestate pe plan
international, in special prin racordarea retelei nationale la cea internationala:
protectia industriei nationale de capacitati de transport.
Aplicarea marketingului la nivelul organizatiilor de transport (micromarkeing)
presupune pe de o parte desIsurarea permanenta a unor cercetri viznd cunoasterea
completa a mediului economico-social, iar pe de alta parte, adaptarea oIertei de servicii de
transport la modul de existenta si maniIestare a cererii.
Conectarea organizatiei de transport la mediul economico-social se realizeaz prin
deIinirea unei atitudini Iat de componentele sale. Aceasta presupune stabilirea obiectivelor,
alegerea strategiilor si alctuirea 'mixului corespunztor acestora.
Alegerea strategiilor care sa asigure atingerea obiectivelor se bazeaz pe evaluarea
optiunilor strategice ce iau in considerare particularittile pietei si ale mixului de marketing,
elemente cu continut speciIic in domeniul transporturilor.
Caracteristicile pietei firmelor de transport
12
.
Ca sIera a conIruntrii cererii de servicii cu oIerta de capacitati de transport, piata
prezint o serie de particularitatea att in privinta continutului cat si a dimensiunilor sale.
OIerta de servicii este alctuita din ansamblul prestatiilor prin care se realizeaz
deplasarea mrIurilor ori calatorilor dintr-un loc in altul. Aceasta include transportul propriu-
zis al mrIurilor si persoanelor avnd ca suport mijloacele de transport si activittile auxiliare,
iar pe de alta parte inIrastructura corespunztoare.
12
Smedescu, I. 'Marketing, Editura Sylvi, Bucuresti, 2006,
24
InIrastructura reprezint un Iactor exogen care conditioneaz Iormarea oIertei.
Totodat, oIerta este inIluentata si de alti Iactori cum sunt: productia de mijloace de transport,
importul si exportul de servicii e transport, masurile adoptate de stat, nivelul si calitatea
personalului etc.
Cererea de capacitati de transport exprima in cadrul pietei nevoile de transport. In
Iunctie de obiectivul activittii de transport, Iirmele pot constitui 2 mari segmente in procesul
adaptrii lor pe piata: transportul de mrIuri si transportul de calatori (persoane). Cererea in
transporturi este inIluentata de o serie de Iactori speciIici care diIer pe cele doua categorii.
Cererea de transport de mrIuri depinde de categoria de nevoi pe care o exprima (in
cazul nevoilor presante, cererea este ridicata, rigida, in timp ce in situatia unor nevoi
periIerice, ea poate Ii amnata, nlocuita, modiIicata etc.), de volumul transporturilor
eIectuate cu mijloace proprii, de Iormele, perioadele si structura, natura si caracteristicile
mrIurilor transportate.
Cererea de transport de peroane depinde de nivelul veniturilor bnesti, oIerta de
mijloace de transport, nivelul preturilor si al tariIelor. In unele lucrri de specialitate mai sunt
enumerati si alti Iactori ce inIluenteaz cererea, cum ar Ii: gradul de nzestrare cu mijloace de
transport, Iactori psihologici, sociologici, sezonieri, naturali, climatici etc.
O trstura speciIica pietei transporturilor o constituie variabilitatea cererii si oIertei,
precum si raportul dintre cele doua, aIlat intr-un permanent dezechilibru. Din acest motiv,
Iirmele de transport vor urmri, pe de o parte, concentrarea oIertei si utilizarea potentialului la
capacitatea maxima in perioade de 'vrI ale cererii, iar pe de alta parte, descurajarea sau
ncurajarea corespunztoare a acesteia prin intermediul diIeritelor mijloace si tehnici
speciIice. In procesul elaborrii strategiei, particularitatea deosebite apar nsa in cadrul
mixului de marketing. Ele sunt determinate de continutul speciIic al celor patru componente
si, in special, al produsului si distributiei.
Particularittile strategiei de produs .
Caracteristicile produsului si in special a componentelor sale constitutive inIluenteaz
puternic procesul de elaborare a strategiei Iirmei de transport.
Produsul in transporturi apare ca produs global, alctuit dintr-o serie de componente
aIlate in interconditionare si, uneori, in posesia unor agenti economici diIeriti. In cadrul
acestora sunt cuprinse, in primul rnd, o serie de elemente generale:
elemente materiale necesare prestatiei: inIrastructura, mijloacele de transport,
dotrile din aeroporturi etc;
personalul in contact: conductorii auto, stewardesele etc;
23
locul de contact cu clientul: statiile, aerogrile etc.
In al doilea rnd, produsul este deIinit printr-o serie de elemente calitative speciIice:
durata transportului, conIortul, respectarea orarului, serviciile suplimentare prestate pe durata
transportului (in special in transportul aerian).
In conditiile in care inIrastructura se realizeaz prin interventia directa a statului, iar
serviciile prin actiunea prestatorilor, strategia de produs in transporturi se realizeaz att prin
masuri stabilite la nivel macroeconomic, cat si la nivel microeconomic.
La nivel macroeconomic, tinnd cont de starea inIrastructurii la un moment dat,
directiile de actiune posibile sunt: dezvoltarea, modernizarea, nlocuirea si conservarea. Data
Iiind complexitatea inIrastructurii in transporturi, adoptarea unei singure variante nu este
practice posibila. Dar, pentru o anumita perioada, accentele pot Ii puse pe una sau alta dine
directii, care devine dominanta in raport cu celelalte.
La nivel microeconomic, strategiile de produs au o sIera mai larga de cuprindere,
putnd Ii alese in Iunctie de urmtoarele criterii : dimensiunile gamei de servicii, nivelul
calitativ al serviciilor si gradul de nnoire al serviciilor.
Particularittile strategiei de distributie
13
.
Strategia de distributie Iace distinctie neta in domeniul transporturilor deoarece
activittile care o compun sunt delimitate clar de cele ale produsului. In esent, distributia
cuprinde ansamblul activittilor prin care sunt vndute prestatiile. Procesul distributiei diIer
pe cele doua tipuri de transport, de mrIuri si de persoane.
In cazul transportului de mrIuri speciIicul distributiei este determinat de Iaptul ca
procesul se declanseaz la initiativa beneIiciarului de prestatii, distributia avnd ntotdeauna
la baza contracte ncheiate intre acesta si prestatorul de servicii, negocierea si executia
acestora realizndu-se dup o tehnologie speciIica.
In transportul de calatori, distributia se realizeaz Iie direct, Iie indirect prin
intermediul unor agentii care presteaz si altIel de servicii (exemplul transportului aerian). In
acest caz, speciIic este Iaptul ca distributia prestatiilor se realizeaz anticipat, clientul primind
un bilet de calatori, care are valoarea de contract si pe baza cruia se realizeaz prestatia. In
Iunctie de mijlocul de transport Iolosit, eliberarea biletelor se poate eIectua anticipat ori pana
la momentul eIecturii calatorii.
In esent, procesul distributiei este deIinit de urmtoarele elemente
14
:
13
Blythe, Jim ,Managementul vnzrilor si al clientilor cheie, Editura CODECS, Bucuresti, 2005
14
Kotler Ph. - ,,Managementul marketingului``, Editia a II-a, Editura Teora,Bucuresti, 2000;
26
reteaua de unitatea de vnzare a prestatiei caracterizata de amplasarea si dotrile
aIerente;
Iormele de vnzare practicate (bilete unice, dus-ntors, locuri rezervate, posibilitti
de ntrerupere a calatorii, etc.);
perioada de timp in care poate Ii procurata prestatia (biletul);
modul de rezervare a prestatiei (prin teleIon, direct, Iax, etc.);
modalittile de contramandare a prestatiei;
volumul mrIurilor transportate gratuit or cu plata;
In acest context, alegerea strategiei pentru un anumit orizont presupune combinarea
acestor elemente si adoptarea celei mai eIiciente Iormule, potrivita scopului urmrit si in
concordanta cu mijloacele disponibile.
Particularittile strategiei de pret .
Strategia de pret este dependenta de cea de produs si de distributie. SpeciIicul acesteia
este exprimat prin modul in care sunt stabilite tariIele si tacticile utilizate. In cazul
transporturilor, in Iormularea preturilor sunt ntlnite urmtoarele particularitatea:
a) tariIele si navlurile (in transport maritime) sunt relativ stabile in timp;
b) tariIele si navlurile practicate sunt oIerite clientilor prin intermediul unor cataloage in
care sunt precizate conditiile in care acestea sunt practicate;
c) tariIele si navlurile au, de regula, un grad nalt de diversitate;
d) la tariIul sau navlul practicat pentru serviciile de baza se aduga o serie de tariIe
speciIice unor prestatii complementare si chiar penalizri pentru incarcarea-
descarcarea cu ntrziere a mrIurilor: locatii, taxe magazinaj, etc.
Alegerea celei mai adecvate strategii de preturi, presupune luarea in considerare att a
conditiilor speciIice in care actioneaz organizatia cat si a modului in care acestea se conjuga
cu celelalte componente ale mixului.
In Iunctie de strategia Iolosita, nivelul total al tariIului trebuie corelat cu costurile,
cererea ori cu concurenta. La acelasi nivel, nsa, structura tariIului pe categorii de prestatii si
mai ales pe diIerite componente poate deveni mai atractiva in raport cu cea practicata de
concurenta.
Particularittile strategiei de promovare.
Strategia de promovare se diIerentiaz pe Iorme de transport, obiectivele strategiilor
promotionale limitndu-se la atingerea unor perIormante pe linia inIormrii si crerii unei
atitudini Iavorabile pentru serviciile prestate.
27
In general, activitatea promotionala are drept obiectiv promovarea imaginii de marca
si asigurarea inIormatiilor necesare pentru utilizarea in cele mai bune conditii a mijloacelor
de transport.
Promovarea la locul vnzrii detine o pondere importanta in activitatea de marketing a
organizatiilor de transport a calatorilor. Ea se realizeaz prin aIisaj, panouri, semnalizare
speciIica, etc. si urmreste oIerirea inIormatiilor solicitate de beneIiciar: ora si locul
mbarcrii, durata calatorii, prestatiile de la bordul mijlocului de transport, etc.
Amploarea mijloacelor promotionale Iolosite diIer in Iunctie de Iorma de transport
precum si de locul in care se Iace promovarea (in statii, gri, aeroporturi, etc).
ntreaga conceptie de marketing in domeniul transporturilor reclama, abordarea
diIerentiata a acestuia pe domenii de sine statuatoare. AstIel, in Iunctie de modul de Iormare a
oIertei in cadrul diIeritelor Iorme de transport dar si de speciIicul marketingului in aceste
domenii, s-au conturat si dezvoltat: marketingul transporturilor auto, marketingul
transporturilor pe cale Ierata, marketingul transporturilor aeriene si marketingul
transporturilor navale.
2.3 Strategia de marketing a companiilor de transport aerian international
Ca unul din principalii vectori ai noii economii mondiale, transportul aerian aIecteaz
standardele si stilurile de viat, politica externa si relatiile comerciale, viteza extraordinara a
avionului Iiind primul motiv al cresterii rolului transportului aerian. El a ndeplinit cu succes
cererea societarii pentru un transport rapid, conIortabil si economic, contribuind la bunstarea
societarii si economiei.
Recunoasterea prin Conventia de la Chicago a dreptului statelor asupra spatiului si
traIicului aerian, opus Iat de cel maritime, in care principiul este al 'marii libere, nu a Irnat
dezvoltarea sa. Din contra, transportul aerian a nregistrat o crestere rapida; intre 1977 si 1987
ea a Iost de 7 pentru pasageri si 7,5 pentru mrIuri, cu mentiunea ca aceasta crestere a
Iost totusi mai mica in traIicul international dect in cel intern. O data cu maturitatea pietei
transportului aerian nsa, s-a produs si o ncetinire a ratei de crestere, astIel: in perioada 1987-
1992 traIicul de pasageri a crescut numai cu 5,4, primele semne ale declinului aprnd in
1991 datorita Rzboiului din GolI; intre 1992-1993 rata de crestere a Iost doar de 2,3
datorita recesiunii economice, iar anii 1993-1995 au Iost caracterizati de o imbunatatire a
nivelului de crestere, acesta ajungnd la aproape 5.
Astzi companiile aeriene transporta mai mult de 1/5 din populatia globului si un sIert
din produsele Iinite schimbate in lume.
28
Pentru acest sIrsit de secol s-a prevzut o crestere de 6 pe an, dubla Iat de P.I.B.
mondial, din care 7 in transportul international si 5,5 in transportul intern, companiile din
regiunile Asia-PaciIic si Orientul Mijlociu beneIiciind de cresterea cea mai importanta.
Ca o concluzie se poate spune ca transportul aerian are o contribuie directa asupra
economiei prin generarea de locuri de munca si venit si o contributie indirecta prin
achizitionarea de mrIuri si servicii de la industriile Iurnizoare. Aceasta contribuie se poate
rezuma astIel:
mbuntteste eIicienta aIacerilor si a activittii guvernelor prin mrirea ariei
geograIice potentiale;
mbuntteste stilul de viat prin mrirea posibilittilor in ceea ce priveste
vacantele, cltoriile cu scop educational, vizitarea prietenilor si a rudelor;
oIer posibilitatea de a rspunde repede in cazul unor urgente personale
parcurgnd distante mari in cteva ore;
sprijin industriile conexe cum ar Ii hoteliera, nchirierile de masini si agentiile de
turism si promoveaz dezvoltarea economica a unei ntregi regiuni;
mbuntteste comunicatiile prin livrarea rapida a postei;
sprijin comertul prin asigurarea unei livrri rapide a incarcaturii de la Iurnizor la
utilizator.
2.3.1 Consecintele liberalizrii spatiului aerian al Uniunii Europene yi tendinte in
aviatia mondiala
Pana in 1987, Europa a adoptat o mprtire echitabila a monopolurilor intre
companiile europene, Iiecare piata nationala europeana Iiind detinuta de o companie nationala
dominanta care dispunea de sprijinul statului, putnd merge pana la un monopol de drept,
ncepnd nsa cu 1987, Consiliul de Ministri al Comunitatii Europene adopta un pachet de
masuri la Bruxelles, ce marca debutul liberalizrii tariIelor speciile (pentru tineri, diIerite
vacante, etc.). AstIel se da posibilitatea mai multor companii de a asigura legturi intre statele
membre dar si libertate unui transportator de a creste numrul zborurilor sale pe o anumita
destinatie, respectnd o cota parte de 55/45, care la sIrsitul lui 1989 se va transIorma in
60/40.
ncepnd cu 1 ianuarie 1993, legturile transeuropene sunt liberalizate, marcndu-se si
sIrsitul cotelor parte de participare a companiilor la zbor. In septembrie, SUA si Olanda
semneaz un acord intitulat 'cer deschis semniIicnd accesul Iara restrictii in spatiile lor
aeriene, SUA procednd similar cu Germania in 1994 apoi cu Belgia, Austria si Luxemburgul
29
in 1995, pentru ca in 1996 statele membre prin comisia Europeana sa negocieze un acord 'cer
deschis ' cu SUA.
Ultima etapa a nereglementarii din aprilie 1997 reIlecta o liberalizare completa a
transportului aerian in tarile Uniunii Europene ce a permis companiilor aeriene europene
prestarea de servicii pe piete interne si internationale, oriunde in Europa si a condus la
diversiIicarea oIertei si la o evidenta supraoIerta de capacitate. La aceasta supraoIerta
contribuie in primul rnd marile companii aeriene care si-au majorat numrul de Irecvente pe
rutele clasice si au deschis rute noi, venind in ntmpinarea cererilor de traIic, dar si
companiile aeriene noi (din 1993 pana in prezent au aprut in Europa 80 de companii aeriene
noi, din care 20 sunt inca in Iunctiune), care suplimenteaz capacitatea oIerita pe diIerite
rute.
Rezultatul acestei supraoIerte de capacitate este imbunatatire serviciilor si scderea
preturilor de transport, beneIica pentru consumator, dar care pune tuturor operatorilor
inclusive celor mari, British Airways (BA), KLM si LuIthansa(LH), probleme diIicile de
proIitabilitate.
In acest context de liberalizare a transportului aerian European se remarca
preocuparea companiilor aeriene de:
1 imbunatatire a oIertei proprii in scopul obtinerii unei cote de piata cat mai
mari. Aceasta se poate realiza prin:
constituirea unei oIerte de rute si Irecvente cat mai largi, realizata att prin zboruri si
hub-uri proprii, cat si prin ncheierea de aliante;
imbunatatire si diversiIicarea serviciilor la bord si la sol (Iotolii conIortabile, serviciu
personalizat, teleIon la bord, Iax, etc.)
constituirea unor oIerte tariIare cat mai atractive care sa se reIere att la serviciile de
transport in sine, cat si la oIerte de natura sa Iidelizeze pasagerii (programe de
Irequent Ilyere);
Iidelizare agentilor vnztori prin oIerirea de stimulente (supracomisioane) la volum
de vnzri.
2 reducerea costurilor orientate in special in doua directii:
restructurarea companiilor aeriene;
presiunea pe care acestea o Iac in continuare pentru liberalizarea serviciilor
de handling si aeroportuare.
3 Iolosirea unor instrumente ultrasoIisticate, cum ar Ii 'yield managementul
4 gestiunea optima a ncasrilor ce permit maximalizarea ncasrilor pe
pasager si cresterea proIitului..
30
In viitor, tendintele in aviatia mondiala se ndreapt cu claritate spre eliminarea
controlului exercitat de state, concurenta libera (corelat cu accesul nestingherit la piete) si
desigur, proceduri liberalizate de stabilire a tariIelor. AstIel, se constata doua tendinte
practice contrare:
tendinte de constituire a unor 'blocuri sau aliante cu scopul de a Iace cat mai
diIicil accesul companiilor mai mici la procesul de impartire a pietei. La nivelul cel mai de
jos, aceste aliante pot reprezenta acorduri prin care companiile aeriene si Iac cunoscute
codurile de zbor, astIel incat Iiecare companie sa poat aIisa si comercializa zborurile
partenerilor si. Multe merg nsa mai departe si integreaz in system orarele, si unesc
veniturile si se Iolosesc de aceleasi Iacilitti in aeroporturi. Aceasta tendinta este mai
pregnanta ndeosebi in cazul tarilor membre U.E. Se poate aprecia ca marile companii
precum : Swissair (SR), Air Erance (AE), Austrian Airlines (AUA), LH, KLM, BA duc o
politica comerciala oarecum 'dezordonata, dar cu un scop precis: acela de a destabiliza
companiile mici. Aceste companii lanseaz pe piata intr-un ritm Ioarte rapid o serie de tariIe
reduse, pe diverse destinatii, care au ca eIect o reactie in lant: agentiile de voiaj partenere Iac
presiuni si asupra celorlalte companii pentru reduceri similare, companiile intra in acest joc si
reduc tariIele, iar rezultatul este ca dup o anumita perioada de timp piata este saturata iar
tariIul rmne redus si Iara eIecte pozitive asupra cresterii traIicului. In Iinal, cstiga cel care,
la aceeasi valoare a tariIului, oIer cele mai bune servicii (calitativ sau/ si cantitativ) si care-si
poate permite un astIel de pret la limita minima a rentabilittii.
Un studiu anual bine documentat, realizat de Airlines Business
15
, o revista de aIaceri,
a dat recent la iveala aproape 400 de astIel de aliante intre 170 companii aeriene.
aparitia si dezvoltarea asa numitilor transportatori 'de nisa, companii aeriene
de mrime mica care opereaz pe un numr limitat de rute si care ncep prin a se adresa strict
unei anumite categorii de traIic, spre deosebire de marile companii aeriene care se adresa, in
general, de la nceputul operrii mai multor categorii de traIic. Avantajul acestor
transportatori este Iaptul ca pot cunoaste mai bine cerintele si nevoile categoriei de traIic
creia i se adreseaz si, in consecinta, pot satisIace la un nivel mult mai nalt, att din punct
de vedere calitativ cat si cantitativ, aceste cerinte prin Iocalizarea tuturor eIorturilor intr-o
singura directie.
Din acest punct de vedere, aceste companii constituie un real pericol pentru marile
companii aeriene, deoarece prin politica practicata produc o reorientare a categoriei e traIic
creia i se adreseaz de pe cursele marilor companii pe cursele proprii.
15
https://www.businessextraa.com
31
Ambele tendinte sunt in avantajul consumatorului, dar duc la o erodare a veniturilor
companiilor aeriene, iar transportul aerian capt in acest context o tendinta de produs de
masa Iat de produs de lux, cum ar putea Ii considerat pana acum ctiva ani. La aceasta
tendinta trebuie sa se alinieze toate companiile aeriene indiIerent de mrimea acestora.
2.3.2. Conceptul de marketing orientat spre consumatorul de servicii aeriene
Aparitia perioadei orientate ctre client in domeniul aviatic (nceputul anilor `90) a
Icut pe multi transportori sa-si concentreze atentia asupra activittii de marketing, al crei
scop era de a dezvolta servicii care sa rspund anumitor nevoi ale consumatorilor. Pentru a
realiza acest lucru, specialistii de marketing trebuiau sa aIle care erau utilizatorii, de ce
Ioloseau cursele aeriene, crui grup de venituri apartineau, ce anume doreau si apreciau,
destinatia lor, ce-si puteau permite (business class sau economic class), ce ziare citeau, ce
post de radio ascultau, daca plteau cu crti de credit sau in numerar si in ce perioada a anului
obisnuiau sa cltoreasc.
2.3.2.1 Segmentarea pietei
Segmentarea pietei reprezint procesul de divizare a consumatorilor potentiali ai unui
produs (serviciu) in grupuri de consumatori reprezentative, sau segmente de piata, cu scopul
de a identiIica piata tinta. In transportul aerian acest proces implica parcurgerea a trei etape:
Gsirea caracteristicilor relevante care mpart o piata in grupuri mai mici de
consumatori. Criteriile de segmentare pot Ii: scopul calatorii (de aIaceri, personal, de plcere),
caracteristicile calatorii (lungimea traseului, ziua sptmnii , sezon) sau durata escalei
(revenire in aceeasi zi, escala pentru noapte sau un timp mai ndelungat).
IdentiIicarea segmentelor de piata semniIicative si corelarea sistematica a acestora cu
serviciile pe care Iiecare segment le poate cumpra.
Alegerea pietelor tinta prin selectarea acelor segmente de piata care se dovedesc a Ii
cele mai compatibile cu obiectivele si posibilittile companiei.
Eiecare din aceste segmente de piata necesita un mix de marketing speciIic care sa
corespunda nevoilor Iiecrui segment in parte.
32
2.3.2.2 Tipuri de strategii de piata
Strategiile de creytere intensiva
1
:
Dup cum indica si denumirea, strategiile de crestere intensiva implica un eIort
intensiv pentru a penetra pe pietele tinta existente si a spori dezvoltarea produsului si a
dezvolta noi piete tinta.
Penetrarea pietei tinta. O metoda mai puternica de penetrare pe pietele existente se
realizeaz cu ajutorul tariIelor promotionale; acestea au Iost si inca mai sunt o cale eIicace
pentru transportatori de a ocupa locurile goale cu pasageri care dispun de timp liber si care
reprezint segmentul ctre care este ndreptata atentia in perioadele extra sezoniere. O alta
cale pentru penetrarea pe o piata mai mare are loc variind clasele de servicii (business class si
economic class). Transportatorii au mai initiat si un numr de actiuni promotionale in
ncercarea lor de a ptrunde mai adnc pe pietele existente: premii pentru un anumit numr de
mile acumulate; posibilitatea de a obtine o calatori gratis in momentul cumprrii unui bilet
valabil pentru o anumita ruta; cluburi de petrecere a week-end-ului pentru calatori care, in
schimbul unei taxe nominale de membru, primeau exclusiv un pachet complet pentru
eIectuarea unei vacante (cazul companiilor Swissair si Delta Airlines).
Dezvoltarea produsului. Cltoriile in interes de aIaceri nu sunt la Iel de sensibile la
schimbarea variabilei pret asa cum sunt cltoriile de plcere datorita Iaptului ca oamenii de
aIaceri sunt obligati sa calatoreasca intr-o perioada speciala speciIica nevoilor lor. In
consecinta, se pune un accent mai mare pe imbunatatire produsului destinat persoanelor de
aIaceri, lucru care se maniIesta prin actiuni precum:
oIerirea de raporturi privind conditiile si trendurile din economie;
rezervri la hotel si nchirieri de masini;
servicii de teleIon si Iax;
servicii speciale la sol (punerea la dispozitia oamenilor de aIaceri a unor
saloane si sli pentru ntlniri, in locuri izolate de restul aeroportului);
lipirea unor etichete speciale de identiIicare a bagajelor pentru a le Iace mai
usor de recunoscut in terminalele aglomerate ale aeroportului;
emiterea unor crti de credit speciale pentru oamenii de aIaceri care cltoresc
in mod Irecvent.
Asemenea servicii sunt Irecvent prestate de companii precum Swissair, Emirates,
Singapore Airlines, Japan Airlines, Virgin Atlantic.
16
Smedescu, I. 'Marketing, Editura Sylvi, Bucuresti, 2006,
33
Aceasta expunere reIeritoare la dezvoltarea produsului, Iolosind ca exemplu
segmentul business, nu este deloc exhaustiva deoarece companiile aeriene mbunttesc si
dezvolta continuu noi produse (servicii), speciIice Iiecrui segment de piata particular.
Dezvoltarea pietei este procesul de vnzare a produselor actuale unor grupuri tinta,
gsirea acestora bazndu-se pe metode traditionale de segmentare demograIica (criterii de
vrsta, sex, rasa, nationalitate s.a.m.d.) si, mai nou, segmentare psihologica (stil de viat si
liniile personalittii).
Strategiile de creytere integrative
Reprezint strategii de marketing care integreaz produse in strnsa legtura intr-un
marketing mix. Exemple de astIel de strategii constituie detinerea directa sau aIilierea la
hoteluri si companii de nchirieri de masini, servicii de limuzina si de restaurant.
Companiile aeriene sunt constrnse sa nu dezvolte alte aIaceri dect cele care privesc
transporturile aeriene si, in consecinta, multe dintre ele au nIiintat holding-uri ctre care au
transIerat tot stocul de proprietate, companiile subordonate Iiind apoi inIinitate sub umbrela
holding-ului. Aceste companii subordonate opereaz ca Iirme separate, ca si compania
aeriana, si se angajeaz in negocierile dorite; de exemplu, NWA inc. este compania printe a
companiilor Northwest Airlines si AMR Corporation, holding-ul pentru American Airlines.
Ideea din spatele strategiei de crestere integrativa este de a determina o pozitie pe
piata mai cuprinztoare dect transportul aerian si sa se dispun de un avantaj considerabil
din utilizarea unui pachet complex de servicii, incluznd serviciile auto, aeriene si de hotel.
2.3.3 Marketing-mix in transporturile aeriene internationale
Cele patru componente ale mixului de marketing reprezint Iactorii pe care pune
accent orice prestator de servicii aeriene a crui sarcina este de a determina posibilittile de
obtinere a unei eIiciente maxime pe pietele operate.
Companiile aeriene trebuie sa tina seama si de existenta anumitor variabile care
inIluenteaz actiunile si strategiile lor si care se reIera la:
DiIerentele sociale si culturale reprezentate de traditiile si valorile diIeritelor grupuri
etnice care pot alctui consumatori potentiali.
Mediul politic si legislativ aIlat in continua schimbare. Noi nivele ale taxelor si
cheltuielilor guvernamentale pot aIecta strategiile de marketing stabilite de transportatori.
Reguli precum alocarea anumitor cote de aterizare pe anumite aeroporturi datorita numrului
mare de curse pot inIluenta si cel mai bun plan de marketing.
34
Mediul economic la care domeniul aviatic este Ioarte sensibil, specialistii de
marketing trebuind sa Iie Ioarte atenti la perioadele de recesiune din economie, care si pun in
principal amprenta asupra dimensiunilor traIicului.
Structura concurentiala existenta ce desemneaz numrul si tipurile de concurenti cu
care companiile aeriene trebuie sa se conIrunte pe diIeritele piete tinta. Cu ajutorul
componentelor mixului de marketing, echipa de marketing trebuie sa elaboreze o strategie
corespunztoare care sa plaseze compania intr-o pozitie care sa-i permit acesteia adaptarea la
variabilele mediului extern.
2.3.3.1 Serviciul de transport aerian
Se reIera de Iapt la serviciile oIerite consumatorilor de ctre companiile aeriene.
Siguranta si comoditatea ce au in vedere nu numai spatial aeronavei ci si al aeroporturilor,
Irecventa curselor, serviciile de la bordul aeronavei, serviciile de la sol incluznd vnzarea
biletelor si manipularea bagajelor, imaginea transportatorului sunt doar cteva elemente ale
produsului aerian menite sa satisIac anumite nevoi ale consumatorilor.
Considernd produsul unei companii aeriene ca reprezentnd un loc pe cursa, vom
studia caracteristicile acestuia in cazul Delta si United Airlines. Este evident ca un loc
rezervat pe ruta Chicago-New York la ora 11.30 AM, incluznd servicii de servire a prnzului
al bord, nu este identic cu un loc rezervat pentru ora 1.00 PM Iara asemenea servicii; prin
urmare, produsul este diIerentiat. Daca avem doi transportatori care servesc aceeasi piata,
amndoi utiliznd acelasi tip de avion si asigurnd, in general, aceleasi tipuri de servicii la
bordul aeronavelor, diIerentierea dintre acestia se Iace pe baza Irecventei serviciilor oIerite.
Transportatorul care oIer cele mai multe curse in orele la care consumatorii doresc sa
calatoreasca va captura cel mai mare segment de piata. Compararea trebuie sa realizeze nsa o
contrapartida intre satisIacerea nevoilor consumatorilor in termeni de disponibilitate de locuri
si realizarea obiectivelor Iirmei, inclusiv a unui proIit rezonabil.
Serviciul aerian se evidentiaz printr-o serie de caracteristici unice si anume:
Produsul (serviciul) aerian este perisabil (nu poate Ii tinut in inventar pentru a Ii
adaptat Iluctuatiilor cererii). BeneIiciul pierdut ca urmare a neocuprii unui loc la
decolarea unui avion reprezint o pierdere deIinitiva.
Serviciul, de obicei, este personalizat. Doua persoane care Iolosesc aceeasi cursa pot
avea opinii complet diIerite despre serviciu, adesea aceeasi situatie depinznd de
experientele lor personale.
Nu exista Ienomenul de replasare a unui produs prost asa cum se ntmpla in cazul
vnzrii altor produse.
33
Este diIicil a veriIica calitatea serviciilor nainte de vnzarea lor Iinala.
Livrarea produsului nu poate Ii garantata ntotdeauna datorita problemelor mecanice
sau meteorologice.
Serviciul poate Ii produs numai in serie.
Aceste caracteristici au determinat companiile aeriene sa-si intensiIice eIorturile in
doua directii:
oIerirea unor servicii din ce in ce mai bune din punct de vedere al calitativi si
cantitativi ctre pasageri;
imbunatatire imaginii;
Serviciile calitative include elemente cum ar Ii eIicienta si amabilitatea personalului
companiilor aeriene in contact cu pasagerii, iar serviciile cantitative imbunatatii subtile,
precum o mai mare varietate de reviste sau distractii la bord, un unghi mai mare de inclinare a
Iotoliului. Imbunatatire imaginii companiei este elementul cel mai evident in campanile
recente de reclama, in care tema generala proiecteaz o echipa a companiei aeriene gata sa
satisIac si cea mai mica dorinta a consumatorilor.
2.3.3.2 Pretul practicat de companiile aeriene
Companiile aeriene practica doua categorii de tariIe: tariIe publicate si tariIe de piata.
TariIele publicate pot Ii:
a) TariIele IATA stabilite si publicate de ctre Asociatia Internationala a
Transportatorilor Aerieni in scopul reglementarii relatiilor intercompanii. Aria de
aplicabilitate a acestor tariIe se reIera, in principal, la rutele unde participa la transport
mai multi transportatori INTERLINE, care trebuie sa si mpart tariIul in casat de
ctre emitent (cel care a comercializat biletul respectiv).
Principalele categorii si coduri tariIare sunt:
YOW tariI pentru un singur drum (OW);
YRT tariI dus-ntors (RT);
YE tariI pentru excursie (1-6 luni);
YPX tariI PEX (tariI restrictiv);
YSX tariI SUPERPEX (este mai restrictionat dect tariIul PX);
YAP tariI APEX; idem PX si SX;
ZZOW si ZZRT tariI de tnr (pana in 25 de ani);
GV tariI de grup (de regula este cel mai redus tariI);
36
In principal, tariIele pentru dus-ntors (RT) sunt mai reduse dect Iat de cele 'ONE
WAY, iar pentru grupuri, copii, handicapati, exista reduceri sau Iree-uri (in cazul grupurilor,
la un numr de 15 pasageri, conductorul de grup beneIiciaz de Iree).
b) TariIe de piata (conIindentiale) sunt stabilite de Iiecare companie pe baza politicii
tariIare comerciale promovate pe Iiecare piata (zona) in parte. Aceste tariIe se
stabilesc in Iunctie de:
raportul cerere-oIerta al serviciului respectiv;
produsul in sine oIerit (Irecvente, orar, servicii);
concurenta unor produse comparabile oIerite de ctre alte companii;
Este Ioarte important de subliniat Iaptul ca nivelul acestor tariIe de piata trebuie sa
acopere costurile angajate de ctre companie pentru serviciul respectiv, dar trebuie avut in
vedere si gradul de ocupare al curselor pe care se practica tariIele respective.
In ceea ce priveste stabilirea tariIelor in Iunctie de raportul cerere-oIerta se impun
cteva precizri.
Cererea reIlecta numrul de bilete cumprate de clientii de pe o anumita piata.
Principalii Iactori care inIluenteaz cererea pentru transportul aerian, in aIara pretului, sunt:
1) preIerintele pasagerilor;
2) statutul Iinanciar si nivelurile de venit ale pasagerilor;
3) preturile concurentilor si cheltuielile de transport;
4) asteptrile pasagerilor in legtura cu viitoarele preturi.
PreIerintele pasagerilor pot include un numr de Iactori, printre care imaginea
companiei aeriene, siguranta perceputa, ncrederea in serviciile prompte, serviciile oIerite la
sol sau la bordul aeronavei, tipul de avion Iolosit, Irecventa plecrilor etc.
Statutul Iinanciar si nivelurile de venit ale pasagerilor. Transportul aerian este un
domeniu Ioarte sensibil la Iluctuatiile din economie. Venitul personal si proIitul obtinut in
activittile economice aIecteaz starea economiei, astIel ca daca economia se aIla intr-o
perioada de recesiune cu un somaj mai mare dect normalul si cu un numr al tranzactiilor
mult mai mic, att cltoriile de plcere cat si cele in interes de aIaceri vor Ii mai putine. Pe
de alta parte, atunci cnd economia se gseste intr-o perioada de boom, oamenii de aIaceri
vor calatori Irecvent, dar si celelalte categorii sociale nu vor ezita sa si Iac planuri de
vacanta.
Preturile concurentilor si cheltuielile de transport asociate. O crestere a pretului
concurentilor, toate celelalte elemente rmnnd constante, ii va determina pe pasageri sa-si
ndrepte atentia ctre compania care practica pretul cel mai mic. Cheltuielile de transport
asociate care se completeaz unele pe altele se reIera, de exemplu, la situatia in care daca
37
pretul motelului sau ratele de nchiriere a masinilor scad, iar aceste elemente reprezint 70
din cheltuielile propuse pentru o vacanta, tariIul aerian poate Ii nesemniIicativ.
Anticiprile pasagerilor in legtura cu viitoarele preturi. Daca pasagerii anticipeaz o
crestere a pretului, atunci ei vor cumpra acum bilete pentru a evita sporirea anticipata a
pretului; invers, daca pasagerii estimeaz o scdere a pretului vor tinde sa scad cererea
actuala pentru bilete.
Tipuri de tarife pentru pasageri:
In structura tariIelor pentru pasageri sunt incluse mai multe tipuri, si anume:
C TariIe normale (de baza sau standard) care se aplica tuturor pasagerilor si indiIerent
de perioada si se separa in Iunctie de clasa creia ii sunt adresate: business class sau
economic class.
C TariIe colective care reprezint tariIe aplicate rutelor conectate a doi sau mai multor
transportatori si care sunt determinate prin acorduri ncheiate intre ei. Aceste tariIe au
devenit Ioarte populare.
C TariIe promotionale sunt tariIe care dispun de reduceri si sunt oIerite, de obicei,
mpreuna cu anumite restrictii, cum ar Ii: un minim al escalei, ziua sptmnii,
sezonul. Restrictiile servesc la minimalizarea riscurilor ce apar din nlturarea
traIicului oIerit la pret ntreg si pentru a maximiza beneIiciile asociate cu reducerile de
pret.
OIerta in serviciile aeriene reIlecta numrul de locuri pe care un transportator l
plaseaz pe o anumita piata. Componenta majora a oIertei o reprezint costul de productie si
de marketing al locurilor care sunt disponibile. AstIel, costul pe loc mile eIectuate trebuie sa
Iie acoperit de ctre pretul biletului. In costul total de operare al unei companii aeriene sunt
incluse costurile directe de operare (combustibil, salariile si cheltuielile echipajului, taxele
aeroportuare etc) si costurile indirecte de operare sau cheltuielile Iixe (costurile de ntretinere,
costurile generale administrative si cheltuielile de marketing asociate cu serviciile pentru
pasageri).
2.3.3.3 Promovarea
Promovarea reprezint procesul de comunicare intre un transportator si client. Aceasta
comunicare poate Ii realizata prin mai multe cai, dar doua dintre cele mai importante Iorme
de comunicare promotionala sunt: reclama si vnzarea personala. Alte activitatea
promotionale include cltoriile aeriene oIerite la un tariI redus cu pana la 50, articole
oIerite gratuit etc.
38
Obiectivul general cel mai vast al activittilor promotionale ale companiilor aeriene
este acela de a creste veniturile si proIiturile. Pentru a realiza acest lucru, un transportator
trebuie sa se implice in activittile care au ca scop inIormarea consumatorilor si convingerea
acestora in legtura cu serviciile Iurnizate de companie. In activittile promotionale, accentul
trebuie pus pe demonstrarea superiorittii serviciului si pe procesul de convingere a clientilor
de a cumpra mai degrab serviciile transportatorului dect ale concurentei. Daca pe piata
apar mai multi rivali, eIortul promotional este directionat ctre procesul de reamintire a
experientelor Iericite datorate utilizrii produsului oIerit de transportator si de ncurajare a
consumatorilor de a continua sa-l Ioloseasc sau sa se ntoarc la el in cazul in care si-au
ndreptat atentia asupra unui alt transportator
17
.
Pentru elaborarea unei campanii de publicitate adecvate, companiile aeriene
desIasoara un proces de evaluare ce include o trecere in revista a produsului si serviciilor
oIerite, a pietelor, a mesajelor si a cilor de publicitate. In urma acestui proces de evaluare,
are loc realizarea reclamei propriu-zise care ar trebui sa prezinte urmtoarele 6 caracteristici:
Oportunitatea. O reclama eIicienta ar trebui sa atrag la timp atentia consumatorilor.
In cazul tariIelor promotionale, o perioada de la 30 pana la 60 de zile anterior nceperii
promovrii nu este prea timpurie ca sa permit clientilor sa se rzgndeasc.
Inteligibilitatea se reIera la usurinta cu care este nteleasa reclama de ctre
consumator. Acesta trebuie sa cheltui un minim de eIort in a ntelege suIicient serviciul
pentru a-l achizitiona.
Caracterul relevant. O reclama este relevanta pana la limita la care ea inIormeaz
consumatorii in legtura cu beneIiciile pe care le-ar putea cstiga in urma utilizrii
serviciului. Aceasta relevanta variaz de la consumator la consumator.
Caracterul complet. Acesta se reIera la inIormatia totala necesara consumatorului
pentru a lua o decizie de cumprare cu usurinta. Este nsa diIicil de realizat o reclama
completa in cadrul limitelor impuse de mediile de publicitate Iolosite. Deseori, compania va
indica doar 'pentru inIormatii suplimentare contactati agentul nostru sau departamentele
noastre de rezervri.
ncrederea. Pentru a spori vnzarea unui serviciu, o reclama trebuie sa comunice
inIormatii reale reIeritoare la beneIiciile ce pot rezulta in urma utilizrii serviciului, beneIicii
ce trebuie sa Iie intr-adevr disponibile comparatorului.
Audienta tinta. O reclama este eIicienta numai atunci cnd este directionala ctre o
anumita audienta pentru care serviciul promovat este tintit.
17
Balaure V. (coord.), - ,Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003
39
Alte elemente promotionale sunt: brosurile Iurnizate agentiilor pentru a-i inIorma in
legtura cu cele mai recente schimbri speciale, cum ar Ii tariIele si tururile promotionale.
Mare parte din aceste activitatea revine in sarcina personalului de vnzri al companiei care
serveste o anumita agentie.
Un scop major al promovrii l constituie aducerea la cunostinta clientilor a serviciilor
disponibile la timpul, locul si pretul adecvat. Acest lucru cere nsa selectarea combinatiei
corecte de activitatea promotionale.
2.3.3.4 Plasamentul (distributia)
Distributia include acele institutii si activitatea care contribuie la livrarea produsului
atunci cnd si acolo unde doresc consumatorii. Cu alte cuvinte, este vorba de anumite
nlesniri convenabile sau piete de desIacere de unde clientii vor achizitiona produsul.
Intr-o industrie a companiilor aeriene exista 3 tipuri de baza de piete de desIacere: 1)
propriile oIicii de vnzri ale companiei, incluznd si ghiseele de la aeroporturi, oIiciile de
bilete din orase si oIiciul de rezervri centralizare; 2) oIiciile de vnzri ale altor companii; 3)
agentiile de turism
OIiciile proprii de vnzare a biletelor unei companii pot Ii on-line
18
sau oII-line
19
.
Cele on-line se aIla in orasele servite de companie. Un oIiciu oII-line este, de obicei, localizat
intr-o zona metropolitana mai mare, dar, in general, doar companiile mari dispun de oIicii
oII-line. OIiciile de la aeroport, dup cum sugereaz si denumirea, se aIla in aeroport in zona
terminalului sau pe o strada importanta din apropierea aeroportului.
Destul de des, un transportator sau mai multi oameni in comun inIiinteaza o cabina
portabila in cadrul unor cldiri administrative din orasele mari pentru a oIeri pasagerilor
posibilitatea de a cumpra bilete din locuri cat mai accesibile.
Importanta agentiilor de turism a crescut considerabil in ultimul deceniu. Agentii
reprezint un element Ioarte important in sistemul de distribuire a marketingului companiilor
aeriene. Venitul agentului deriva in principal din comisioanele pltite de transportatori,
hoteluri si alti operatori. In multe zone geograIice unde transportatorul nu opereze, agentia de
turism desemnata va Ii singurul reprezentant al companiei.
In orasele importante, directorul de vnzri pentru transportul de pasageri al unei
companii aeriene convoac lunar adunri cu agentii de vnzri pentru un schimb reciproc de
idei si inIormatii. Agentii de turism si angajatii viziteaz periodic oIiciile de rezervri ale
18
on-line se reIera la rezervrile de bilete prin teleIon;
7
oII-line rezervrile se Iac direct la birouri si nu prin
teleIon
19
Ticketing vnzarea de bilete
40
diIeritilor transportatori pentru a dezvolta o relatie cu personalul transportatorilor cu care
zilnic intra in contact. Companiile aeriene gzduiesc de asemenea seminarii pentru personalul
agentiilor de turism pentru a-i inIorma in legtura cu cele mai recente politici si proceduri de
marketing a companiei. Un curs de baza, desemnat pentru agentii Iara experienta, poate
include Iundamentele sistemului de rezervri ale companiei aeriene, inclusiv procedurile de
ticketing
8
. Un curs pentru avansati poate include dezbaterea unor probleme cum ar Ii
transportul si ticketingul international.
41
CAPITOLUL III : STUDIU DE CAZ; COMPANIA EASY1ET
3.1. Prezentarea companiei de transport aerian Easy1et
Compania aerian low-cost EasvJet a Iost nIiintat n anul 1995 de ntreprinztorul
grec Stelios Haji-Ioannou, deservind dou rute, ntre
Londra si Glasgow, respectiv Edinburgh, cu ajutorul a
dou aeronave de tip Boeing 737 nchiriate.
EasvJet este o companie aerian low-cost
cunoscut oIicial ca EasyJet Airline Company Limited, cu
baza la Aeroportul Londra Luton. Este una dintre cele mai
mari companii aeriene low-cost din Europa, cu zboruri
interne si internationale pe peste 290 de rute ntre 78 de
orase europene.
nc de la nceput strategia rutelor alese de
compania EasyJet se baza pe o combinatie ntre legturi
spre metropole si regiunile de vacant si pe intensiIicarea rutelor interne.
Elota EasvJet se compune din 167 de aparate de zbor, care opereaz la 20 de baze n
Europa.
S-au Icut comenzi substantiale, dorindu-se ca Ilota s ajung la un numr de peste
300 de avioane n urmtorii ani. n prezent Ilota EasvJet se compune din:
121 de aeronave Airbus A319
9 aeronave Airbus A320;
7 aeronave Airbus A321 si 30 de aeronave Boeing 737, seria 700.
EasvJet e cel mai mare operator al Airbus A319. Vechimea medie a Ilotei EasyJet, n
iulie 2010, era de 3,3 ani. Prin achizitionarea GB Airways, EasyJet a mostenit nou aeronave
Airbus A320 si sase Aeronave Airbus A321. Aceste aeronave vor Ii operate de Iostul echipaj
GB Airways la London Gatwick si Manchester pe perioada verii 2010. Acestea oIer
companiei timpul necesar pentru evaluarea Ilexibilittii operrii pe o scar mai larg a
aeronavelor.
EasvJet deserveste la ora actual
20
103 destinatii n 27 de tri din ntreaga Europ si
nordul AIricii. Baza ei se aIl la London Luton, totusi baza extins aIlndu-se la London
Gatwick care oIer 63 de destinatii. EasvJet ntretine si alte baze n Europa la BelIast, Berlin-
SchneIeld, Bristol, Dortmund, Nottingham, Edinburgh, Mulhouse, Geneva, Glasgow,
20
llnalul anunul 2012,
42
Liverpool, London-Stansted, Lyons, Madrid-Barajas, Milan-Malpensa, Manchester,
Newcastle, Paris-Charles de Gaulle si Paris-Orly.
n decembrie 2011, EasvJet a anuntat c si va extinde operatiunile semniIicativ n
Nord-vestul Angliei, prin deschiderea unei baze la Aeroportul Manchester.
Principalele caracteristici prin care compania low-cost EasyJet se diIerentiaz de
companiile clasice, sunt urmtoarele:
o singur clas de pasageri - clasa 'economy;
Ilot omogen de aeronave (clasa medie: 140-180 locuri), reducndu-se costurile cu
pregtirea personalului de zbor pe aeronave diIerite si a costurilor de ntretinere a
acestora; sunt preIerate avioanele noi, datorit eIicientei ridicate a acestora si a
consumului mai mic de combustibil;
locurile n avion nu se rezerv nainte de zbor, astIel c se ncurajeaz pasagerii s se
prezinte mai repede la poarta de mbarcare, pentru o mbarcare mai rapid si eIicient;
Irecvent de zbor ridicat si scurtarea perioadei petrecute la sol a aeronavelor, pentru
o utilizare maxim a acestora n zbor;
zboruri pe distante scurte si medii, neexistnd posibilitatea transIerului pasagerilor si a
bagajelor ntre zboruri;
aeroporturi secundare, de mai mici dimensiuni, sunt preIerate n dauna celor mari,
deoarece taxele de aeroport percepute sunt mai mici si sunt sanse mai putine ca
aglomeratia de pe aeroport s creeze ntrzieri ale zborurilor;
preturi practicate Ioarte mici n comparatie cu companiile traditionale; sunt ncurajate
rezervrile din timp pentru a se putea obtine bilete cu preturi mai mici;
distributia biletelor de avion se Iace n principal prin internet si centrul de vnzri
teleIonic, permitnd economisirea comisioanelor de agentie; biletele sunt electronice
(e-ticket), eliminndu-se costurile cu tiprirea si distributia acestora;
atragerea unor noi grupuri de clienti, turisti sau oameni de aIaceri;
costuri de personal mai sczute, printr-un nivel al salariilor mai mic si printr-un
program de lucru Ilexibil;
serviciul la bord, n timpul zborului, nu mai este gratuit, astIel c mncarea si butura
sunt taxate suplimentar;
perceperea unor taxe pentru: bagaj suplimentar, echipamente sportive / muzicale,
schimbarea zborului, datei sau a numelui pasagerului, prioritate la mbarcare,
rezervarea prin carduri de credit / debit, rezervarea prin centrala teleIonic a
companiei.
43
3.2 Analiza influentei macromediului asupra activittii serviciului
3.2.1. Vnzrile
Numrul pasagerilor care au cltorit cu EasvJet a cunoscut o crestere incredibil, de
la 30.000 de pasageri n primul an de activitate la 46.100.000 de pasageri n anul 2011, ceea
ce nseamn o crestere de 1.536 ori n 14 ani, o perIormant cu care putine companii aeriene,
dar nu numai, se pot mndri.
Tabel nr 3.1 : Numr de pasageri yi creytere fat de anul precedent
AN Numrul total de pasageri (mii) Creyterea ()
1997 0.03
1998 0.42 1400
1999 1.14 271,4
2000 1.88 164,9
2001 3.67 195,2
2002 5.99 163,4
2003 7.66 127,8
2004 11.40 148,7
2005 20.30 178,1
2006 24.30 119,7
2007 29.55 121,6
2008 32.95 111,5
2009 37.20 112,9
2010 44.50 119,6
2011 46.10 103,5
Sursa date . Contul de profit i pierdere , 2011
Grafic nr 3.1 : Evolutia numrului de pasageri
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 30.00
1997
1999
2001
2003
2003
2007
2009
2011
44
3.2.2. Veniturile yi marjele de profit
Veniturile realizate de compania aerian low-cost EasvJet au cunoscut o crestere
constant, de la 77 milioane lire sterline n anul 2002 la 1.797 milioane lire sterline n anul
2011, nsemnnd astIel o crestere de peste 23 de ori n aproape 10 ani. ProIitul realizat a
cunoscut acelasi ritm de crestere, crescnd de peste 34 de ori n aproape 10 ani.
Tabel nr 3.2 Veniturile companiei yi profitul brut
An Venituri (mil. lire) Profit brut (mil. lire)
2002 77.00 5.90
2003 139.80 1.30
2004 263.70 22.10
2005 356.90 40.10
2006 552.00 71.60
2007 932.00 52.00
2008 1,091.00 62.20
2009 1,341.00 82.60
2010 1,619.70 129.20
2011 1,797.00 202.00
Grafic nr 3.2 Situatia profitului brut in comparatie cu veniturile
Sursa date . Contul de profit i pierdere, 2011
0.00 300.00 1,000.00
2002
2003
2004
2003
2006
2007
2008
2009
2010
2011
44
2002 77.00 5.90
2003 139.80 1.30
2004 263.70 22.10
2005 356.90 40.10
2006 552.00 71.60
2007 932.00 52.00
2008 1,091.00 62.20
2009 1,341.00 82.60
2010 1,619.70 129.20
2011 1,797.00 202.00
1,000.00 1,300.00 2,000.00
roflL bruL (mll. llre)
venlLurl (mll. llre)
44
2002 77.00 5.90
2003 139.80 1.30
2004 263.70 22.10
2005 356.90 40.10
2006 552.00 71.60
2007 932.00 52.00
2008 1,091.00 62.20
2009 1,341.00 82.60
2010 1,619.70 129.20
2011 1,797.00 202.00
roflL bruL (mll. llre)
venlLurl (mll. llre)
43
3.2.3. Operatiuni yi resurse necesare
Zborurile operate de compania EasvJet sunt eIectuate cu aeronave de generatie nou,
cu o vrst mic n comparatie cu alte companii aeriene din lume. Aeronavele noi sunt mult
mai eIiciente, consumnd mai putin combustibil, dar si gradul de ntretinere al acestora Iiind
mult mai redus.
EasvJet eIectueaz zboruri de pe aeroporturi n general mai mici, ceea ce Iace ca
timpul de mbarcare si debarcare al pasagerilor s Iie mai mic dect n aeroporturile mari si
congestionate, reducndu-se astIel timpul petrecut la sol al aeronavelor si crescnd gradul de
proIitabilitate.
Operatiunile companiei sunt simpliIicate prin eliminarea hrtiei. Managementul si
administrarea companiei sunt realizate n ntregime prin calculatoare, prin programe care pot
Ii accesate de oriunde din lume, crendu-se o Ilexibilitate Ioarte mare n conducerea
companiei.
Compania are n jur de 5000 de angajati, un numr Ioarte mic raportat la numrul de
pasageri transportati. EasvJet a reusit s pstreze acest numr redus de salariati prin
externalizarea multor servicii aeroportuare, prin ncheierea a numeroase contracte avantajoase
din punct de vedere Iinanciar cu alte companii, pentru eIectuarea acestor servicii.
3.2.3.1 Piata
- mrimea: n prezent n Europa sunt 42 de companii low-cost, existnd un numr de
peste 4.400 de rute aeriene low-cost, ntre 337 de aeroporturi din 43 de tri.
Figura nr 3.1 : Distributia companiei
Sursa . Site-ul oficial al companiei, http.//www.eskv.ro/contact
- tendinte: piata a devenit n ultimii ani saturat n Europa de Vest, astIel c s-a vzut
o tendint de expansiune a zborurilor low-cost ctre zone mai putin dezvoltate din Europa de
46
Est si chiar nordul AIricii. Se va micsora numrul companiilor low-cost din Europa n
urmtorii ani, datorit concurentei acerbe de pe piat, rezistnd astIel doar companiile care si
reduc Ioarte mult costurile de operare sau care Iormeaz aliante strategice n piat.
Concurenta: EasvJet opereaz pe o piat aerian supra-saturat, existnd destule
companii aeriene cu care si mparte rutele aeriene, cele nationale, care au prioritate pe
aeroporturile din trile respective, dar si cele low-cost, care si-au Icut aparitia ntr-un numr
mare n ultimii ani.
Odat cu liberalizarea traIicului aerian n Europa, piata a suIerit o schimbare
Iundamental si s-au dizolvat barierele la intrarea pe aceast piat pentru noii potentiali
concurenti. Concurenta a Iost acceptat pe aceast piat si astIel companiile aeriene sunt
nevoite s Iac Iat unor noi provocri, s reactioneze pentru a deveni competitive. Prin
liberalizare, companiile aeriene low-cost au posibilitatea s-si Iixeze preturile dup propria
strategie.
n Europa, prima companie low-cost a Iost Ryanair, Iondat n 1985 n Irlanda, si care,
prin restructurarea din 1991, a transIormat piata aerian european. AstIel Ryanair reprezint
principalul concurent al companiei EasvJet, urmat la mare distant de Air Berlin,
Germanwings si Wizz Air.
3.3. Analiza influentei macromediului asupra activittii companiei
Mediul extern al Iirmelor de servicii nu se deosebeste n esent de cel al Iirmelor care
tranzactioneaz bunuri, dect prin importanta diIerit a componentelor sale si
particularittilor unora dintre ele. Mediul extern este alctuit din componente care actioneaz
n mod direct asupra activittii Iirmelor si diIer n mare msur Iat de domeniul bunurilor
prin particularittile unora dintre aceste componente, clienti si concurenti, si importanta
altora, Iurnizorii.
3.3.1. Factorii politici
InIluenta Iactorilor politici se resimte ntr-o msur destul de mic n contextul pietei
aeriene din Europa. Principalele inIluente sunt legate de restrictionarea accesului companiilor
low-cost la unele rute aeriene, deoarece n multe cazuri statele europene sunt actionari
majoritari ale companiilor aeriene clasice si acestea ar avea de pierdut n Iata companiilor
low-cost dac ar Ii lsate s intre pe anumite rute aeriene. n urma unor decizii controversate
ale autorittilor nationale si locale de a nu permite accesul liber al companiilor low-cost pe
47
anumite rute din Europa, s-au initiat actiuni n instant la Curtea European de Justitie, care
au adus cstig de cauz companiilor aeriene low-cost.
3.3.2. Factorii economici
n ultimii ani Iactorii economici au avut o inIluent Ioarte mare asupra companiilor
aeriene low-cost, n special datorit cresterii pretului petrolului pe plan mondial, cunoscndu-
se dependenta sectorului de transport aerian Iat de pretul combustibililor Iosili.
Odat cu aparitia recentei crize economice pe plan global, numrul celor care apeleaz
la transportul aerian a nceput s scad, datorit instabilittii Iinanciare si a previziunilor
pesimiste, care au inIluentat negativ decizia de achizitionare a serviciilor unei companii
aeriene.
3.3.3. Factorii socio-culturali
Acesti Iactori exercit o inIluent asupra companiilor aeriene low-cost, prin gradul de
cultur si educatie al oamenilor, care n multe cazuri asociaz costurile si preturile sczute ale
companiilor aeriene low-cost cu servicii de calitate proast si ndoielnic, din aceast situatie
companiile aeriene clasice avnd numai de cstigat.
Stilul de viat s-a schimbat dramatic n ultimii ani, astIel c oamenii preIer s-si
petreac concedii mai scurte si dese, putnd Iace acest lucru eIicient doar apelnd la zborurile
oIerite de companiile aeriene low-cost.
Mobilitatea oamenilor n spatiul european si nu numai, a crescut vertiginos, astIel c
din ce n ce mai multi oameni doresc s cltoreasc, Iie n interes personal, pentru studii sau
n interes de aIaceri. Cltoria cu avionul devine asadar necesar si indispensabil.
3.3.4. Factorii tehnologici
Tehnologia avanseaz continuu Iiind complementare cu nevoile pentru modernizare a
Ilotei unei companii aeriene, pentru micsorarea costurilor cu combustibilul si ntretinerea lor.
Accesul la internet are o important major pentru companiile aeriene low-cost,
deoarece aproape toate activittile de promovare si vnzare sunt realizate exclusiv prin
intermediul acestuia.
48
3.4. Analiz SWOT Easy1et
3.5. Obiectivele de marketing
Obiectivele de marketing ale companiei EasvJet se reIer n primul rnd la cresterea
numrului de pasageri, gradul mediu de umplere al aeronavelor, obtinerea de venituri
suplimentare prin servicii contra cost la mbarcare sau pe timpul zborului sau scderea
consumului de combustibil prin cresterea Ilotei cu aeronave eIiciente si mai putin poluante. n
aIara acestor obiective primordiale pentru compania EasvJet se mai numr:
atragerea a unui numr ct mai mare de oameni de aIaceri n conditiile n care
Iirmele ncearc s-si micsoreze cheltuielile cu transportul si deci caut preturi mai
mici;
ptrunderea pe piete aeriene insuIicient exploatate, ca cea a Rusiei, a Europei de
Est si a AIricii de Nord;
micsorarea impactului zborurilor asupra mediului nconjurtor prin crearea unor
metode de rscumprare a emisiilor de dioxid de carbon si de utilizare a Iondurilor
astIel obtinute pentru programe ecologice.
Estimarea rezultatelor previzionate:
cresterea gradului mediu de umplere al aeronavelor de la 75 la 85 n urmtorii
3 ani;
Oportunit(i
Poten(iaI mare de atragere a unui numr
mare de pasageri
Creterea turismuIui n Europa i efectuarea
de zboruri pe rute sezoniere
Frecven(a mare a zboruriIor n foarte muIte
orae importante din Europa
Amenin(ri
Costuri mari cu combustibiIuI
Intrarea pe pia( a unor noi concuren(i n
segmentuI companiiIor Iow-cost
RiscuI n fa(a amenin(riIor teroriste, ct i a
ceIor din sectoruI economic, n speciaI datorat
recesiunii economice gIobaIe
PuncteIe tari
Grad mare de cunoatere aI brand-uIui n
segmentuI companiiIor aeriene Iow-cost
A doua companie aerian Iow-cost din
Europa ca numr de pasageri
Numr mare de rute aeriene care deservesc
cea mai mare parte a Europei
Percep(ia n rnduI cIien(iIor ca fiind o
companie cu pre(uri mici, dar cu servicii de
caIitate
PuncteIe sIabe
Buget Iimitat n compara(ie cu companiiIe
aeriene na(ionaIe
Grad de cunoatere sczut n mediiIe cu
acces restrns Ia servicii Internet
Nu este prezent n sistemuI gIobaI de
rezervri a biIeteIor de avion
Prezen(a Iimitat a zboruriIor n uneIe zone aIe
Europei
49
obtinerea de venituri suplimentare la bord, cu 25 mai mult n urmtorii 3-5 ani;
mrirea Ilotei utilizate, de la 167 aeronave la peste 300 n urmtorii 5 ani;
cresterea proIitului net al companiei, avnd un ritm de crestere cel putin la Iel de
mare ca cel din ultimii 3 ani;
cresterea numrului de destinatii operate, ptrunznd n tri insuIicient exploatate
n segmentul zborurilor low-cost.
Politica de produs a segmentului de servicii EasvJet.
Produsul companiei EasyJet oIer pasagerilor servicii sigure, de calitate si mai ales la
un pret mic, atrgnd turisti, dar si oameni de aIaceri pe un numr Ioarte mare de rute n
Europa si nordul AIricii. Produsul de baz al companiei de servicii EasvJet se caracterizeaz
prin:
Transportul de persoane la diIerite destinatii, la o singur clas de pasageri - clasa
'economy;
Servicii sigure, eIiciente si ieItine;
Zboruri Ir ntrzieri;
Servicii la sol rapide.
Compania EasvJet oIer urmtoarele servicii auxiliare:
bazele companiei contractante (aeroporturi mari din Europa, dar si mici de
categorii inIerioare);
semnele cu care este ghidat avionul;
serviciul de vam unde sunt veriIicate actele pasagerilor.
Compania EasvJet nu oIer clientilor si servicii suplimentare astIel c serviciul la
bord, n timpul zborului, nu mai este gratuit, mncarea si butura Iiind taxate suplimentar. De
asemenea se practic si perceperea unor taxe pentru: bagaj suplimentar, echipamente sportive/
muzicale, schimbarea zborului, datei sau a numelui pasagerului, prioritate la mbarcare,
rezervarea prin carduri de credit / debit, rezervarea prin centrala teleIonic a companiei.
Produse potentiale oIerite de compania aerian EasvJet pot Ii diverse, precum cazarea
ntr-unul din hotelurile companiei (lantul hotelier EasvHotels - lantul de hoteluri ale liniei
aeriene include 10 hoteluri amplasate n Marea Britanie, Ungaria, Elvetia si Cipru), solutii
pentru parcarea masinii n cadrul aeroporturilor operationale EasvJet, nchirieri de
autoturisme sau asigurri de cltorie.
Politica de pret: Preturile biletelor de avion se calculeaz n mod dinamic n Iunctie de
diIerite conditii impuse de companiile de transport aerian. Din cauza c pretul unui bilet
pentru o destinatie poate Ii diIerit n Iunctie de perioada n care cltoriti, numrul de zile
30
petrecut la destinatie, vrsta dumneavoastr sau clasa de conIort, nu se pot publica niste tariIe
universal valabile pentru biletele de avion.
Pretul oricrui bilet de avion presupune conditii, reguli si restrictii speciale aplicabile
cltoriei la care se reIer documentul respectiv n mod special. Pasagerul are obligatia s se
inIormeze despre aceste reguli nainte de a cumpra respectivul bilet. Dup cumprarea
biletului se consider c pasagerul a luat la cunostint despre toate aceste reguli, el nu mai
poate pretinde c nu a Iost inIormat odat ce a intrat n posesia biletului de avion.
Pretul reprezint modalitatea principal de atragere a clientilor, prin practicarea unor
tariIe atractive. Preturile biletelor de avion se stabilesc n Iunctie de cererea existent pe o
anumit curs ct si de data la care se Iace achizitionarea. Preturile cele mai mici pot Ii
obtinute de pasageri doar dac sunt dispusi s cumpere biletele de avion cu mult timp nainte
de data eIecturii zborului.
Si n cadrul companiei EasvJet putem ntlni strategia preturilor similare, deoarece si
pe piata serviciilor aeriene low-cost concurenta este Ioarte mare, unele Iirme Iiind asimilate
de altele mai mari din cauza Ialimentului (Elyglobespan, My Air si SkyEurope). AstIel
compania EasvJet practic de multe ori preturi dac nu asemntoare, mai mici dect
concurentul su numrul I, RyanAir.
Strategia diIerentiat a preturilor este una dintre eIectele sezonalittii turistice din
regiunile cu acest potential. De exemplu odat cu venirea sezonului estival sau de schi,
compania EasvJet pune n vnzare bilete ctre destinatiile cele mai Irecventate de turisti
(Geneva, Grenoble, Munchen, Torino, Milano, Soldeu-Andora, cteva dintre destinatiile
destinate unui sejur pentru schi). Strategia tariIelor diIerentiate ale biletelor de avion este de
asemenea un eIect al momentului de achizitie al biletului, cu ct mai devreme, cu att pretul
este mai mic.
Strategia separrii categoriilor de servicii pltite, la sol si la bord este una dintre cele
mai importante ntr-o companie aerian low-cost, deoarece aici apar diIerentele de conIort
dinaintea si din timpul prestrii serviciului de transport, mai exact serviciul la bord, n timpul
zborului, nu mai este gratuit, astIel c mncarea si butura sunt taxate suplimentar sau
perceperea unor taxe pentru: bagaj suplimentar, echipamente sportive / muzicale, schimbarea
zborului, datei sau a numelui pasagerului, prioritate la mbarcare, rezervarea prin carduri de
credit / debit, rezervarea prin centrala teleIonic a companiei.
O alt strategie printre altele, se reIer la aplicarea preturilor joase, n cadrul pretului
de ncurajare, astIel EasvJet sper s atrag noi clienti pe rute nc nu Ioarte bine
implementate n itinerariul curselor cu traditie (de exemplu, EasvJet a lansat o oIert Ioarte
tentant, cu zboruri disponibile att n orarul de iarn ct mai ales n orarul de var. Se pot
31
gsi zboruri ieItine chiar si vara, n iunie, cu preturi de la 93 euro dus-ntors pentru zboruri
ctre Insulele Canare de exemplu (cu schimbare n Madrid) si evident multe alte destinatii din
Europa).
Politica de distributie a companiilor de servicii: Distributia se reIer la totalitatea
activittilor care au loc ntre momentul ncheierii productiei si pn ce produsul ajunge n
consum, dar tinnd cont de inseparabilitatea si intangibilitatea serviciilor putem spune c
distributia este practic inexistent. n ceea ce priveste domeniul serviciilor putem spune c
distributia cuprinde totalitatea activittilor care au loc n spatiul si timpul care separ
prestatorul de consumator.
Principala si aproape unica metod de distributie este internetul. Comertul electronic a
Iost crucial n progresul nregistrat de companie, EasvJet ncurajnd pasagerii s cumpere
biletele de avion online, ajungndu-se acum ca 98 din bilete s Iie vndute astIel. Biletele
sunt electronice, ceea ce reduce substantial costurile pentru companie, de emitere, procesare,
distribuire a biletelor clasice de hrtie.
De asemenea exist si un centru de vnzri teleIonic, permitnd economisirea
comisioanelor de agentie. Sistemul de modiIicare al biletelor se realizeaz prin intermediul
internetului. Strategia distributiei exclusive este utilizat de ctre compania EasvJet, deoarece
oIertele sunt comercializate n mare parte pe internet, pe site-ul companiei si n agentii de
turism.
Politica de promovare a companiei de servicii EasvJet. Promovarea se realizeaz de
asemenea ca si distributia n principal pe internet, oIertele cele mai avantajoase Iiind destinate
exclusiv pentru mediul online. AstIel clientii sunt ncurajati s viziteze constant site-ul
companiei pentru a veriIica ultimele oIerte pe anumite rute aeriene. EasvJet si promoveaz
biletele si pe alte site-uri, prin bannere sau mesaje publicitare. ntr-o mai mic msur se Iace
promovarea prin aIise, panouri n aeroporturi sau n orasele deservite de zborurile companiei.
Promovarea se mai realizeaz si prin intermediul :
a) Publicittii:
campanii publicitare pe site-urile care au traIic mare, n special cele din
domeniul transportului aerian si al turismului;
pres de specialitate si de mare circulatie international;
panotajul stradal n orasele unde sunt eIectuate zboruri, dar si n aeroporturi.
b) Trgurilor si evenimentelor:
c) Concursurilor promotionale:
lansarea unor concursuri pe internet si n pres, avnd ca si premii bilete de
avion pe zborurile operate de companie;
32
concursuri de design a schemei de vopsire a unor aeronave, care trezeste
interesul multor oameni din domeniul vizualului.
3.6. Auditul de marketing al companiei
3.6.1. Auditul extern
a) Concurenta :
mrimea: in prezent n Europa sunt 42 de companii low-cost, existnd un numr
de peste 4.400 de rute aeriene low-cost, ntre 337 aeroporturi din 43 de tari.
tendinte: piata a devenit in ultimii ani saturata in Europa de Vest, astIel ca s-a
vzut o tendinta de expansiune a zborurilor low-cost ctre zone mai putin
dezvoltate din Europa de Est si chiar nordul AIricii. Se va micsora numrul
companiilor low-cost din Europa in urmtorii ani, datorita concurentei acerbe de
pe piata, rezistnd astIel doar companiile care si reduc Ioarte mult costurile de
operare sau care Iormeaz aliante strategice in piata.
EasyJet opereaz pe o piata aeriana supra-saturata, existnd destule companii aeriene
cu care si mparte rutele aeriene, cele nationale, care au prioritate pe aeroporturile din tarile
respective, dar si cele low-cost, care si-au Icut aparitia intr-un numr mare in ultimii ani.
Odat cu liberalizarea traIicului aerian in Europe, piata a suIerit o schimbare
Iundamental si s-au dizolvat barierele la intrarea pe aceast piat pentru noii potentiali
concurenti. Concurenta a Iost acceptat pe aceast piat si astIel companiile aeriene sunt
nevoite s Iac Iat unor noi provocri, s reactioneze pentru a deveni competitive. Prin
liberalizare, companiile aeriene low-cost au posibilitatea s-si Iixeze preturile dup propria
strategie.
n Europa, prima companie low-cost a Iost Ryanair, Iondat n 1985 n Irlanda, si
care, prin restructurarea din 1991, a transIormat piata aerian european. AstIel Ryanair
reprezint principalul concurent al companiei EasyJet, urmat la mare distanta de Air Berlin,
Germanwings si Wizz Air.
b) Mixul de marketing
Produsul. EasyJet oIer pasagerilor servicii sigure, de calitate si mai ales la un pret
mic, atrgnd turisti dar si oameni de aIaceri pe un numr Ioarte mare de rute in Europa si
nordul AIricii.
33
Pretul reprezint modalitatea principala de atragere a clientilor, prin practicarea unor
tariIe atractive. Preturile biletelor de avion se stabilesc in Iunctie de cererea existenta pe o
anumita cursa cat si de data la care se Iace achizitionarea. Preturile cele mai mici pot si
obtinute de pasageri doar daca sunt dispusi sa cumpere biletele de avion cu mult timp nainte
de data eIecturii zborului.
Distributia. Principala si aproape unica metoda de distributie este Internetul. Comertul
electronic a Iost crucial in progresul nregistrat de companie, EasyJet ncurajnd pasagerii sa
cumpere biletele de avion online, ajungndu-se acum ca 98 din bilete sa Iie vndute astIel.
Biletele sunt electronice, ceea ce reduce substantial costurile pentru companie, de emitere,
procesare, distribuire a biletelor clasice de hrtie.
Promovarea se realizeaz de asemenea in principal pe Internet, oIertele cele mai
avantajoase Iiind destinate exclusiv pentru mediul online. AstIel clientii sunt ncurajati sa
viziteze constant site-ul companiei pentru a veriIica ultimele oIerte pe anumite rute aeriene.
EasyJet si promoveaz biletele si pe alte siteuri, prin bannere sau mesaje publicitare. Intr-o
mai mica msura se Iace promovarea prin aIise, panouri in aeroporturi sau in orasele
deservite de zborurile companiei.
3.6.2. Formularea strategiei de marketing
Obiectivele de marketing :
cresterea numrului de pasageri, a numrului de rute aeriene si a Ilotei companiei;
cresterea gradului mediu de umplere a aeronavelor;
obtinerea de venituri suplimentare prin servicii contra cost la mbarcare sau pe timpul
zborului;
atragerea a unui numr cat mai mare de oameni de aIaceri in conditiile in care Iirmele
ncearc sa-si micsoreze cheltuielile cu transportul si deci cuta preturi mai mici;
ptrunderea pe piete aeriene insuIicient exploatate, ca cea a Rusiei, a Europei de Est
si a AIricii de Nord
astIel obtinute pentru programe ecologice;
scderea consumului de combustibil prin achizitionarea de aeronave eIiciente si mai
putin poluante;
Estimarea rezultatelor previzionate :
34
cresterea gradului mediu de umplere al aeronavelor de la 75 la 85 in urmtorii 3
ani;
obtinerea de venituri suplimentare la bord, cu 25 mai mult in urmtorii 3-5 ani;
mrirea Ilotei utilizate, de la 167 aeronave la peste 300 in urmtorii 5 ani;
cresterea proIitului net al companiei, avnd un ritm de crestere cel putin la Iel de mare
ca cel din ultimii 3 ani;
cresterea numrului de destinatii operate, ptrunznd in tari insuIicient exploatate in
segmental zborurilor low-cost.
Programul de marketing.
Mixul de produs
servicii sigure, eIiciente si ieItine;
zboruri Iara ntrzieri;
servicii la sol rapide.
Mixul de pret
tariIe diIerentiate ale biletelor de avion;
separarea categoriile de servicii pltite, la sol si la bord.
Mixul de distributie
sistemul de cumprare a biletelor si de transmitere ctre clienti ;
sistemul de modiIicare a biletelor, eIectuat prin Internet.
Mixul promotional
a) Publicitatea:
campanii publicitare pe site-urile care au traIic mare, in special cele din
domeniul transportului aerian si al turismului;
presa de specialitate si de mare circulatie internationala;
panotajul stradal in orasele unde sunt eIectuate zboruri dar si in aeroporturi;
b) Trguri si evenimente:
c) Concursuri promotionale :
lansarea unor concursuri pe Internet si in presa, avnd ca si premii bilete de
avion pe zborurile operate de companie;
concursuri de design a schemei de vopsire a unor aeronave, care trezeste
interesul multor oameni din domeniul vizualului.
33
Bugetul: Bugetul alocat pentru perioada 2009-2012 este prezentat in tabelul urmtor:
Tabel nr 3.3. Buget alocat in anul :
Activitatea
2009 2010 2011 2012
(miliarde lire) (miliarde lire) (miliarde lire) (miliarde lire)
Operatiuni - zboruri 1.00 1.10 1.40 1.60
Servicii la sol 0.20 0.30 0.45 0.50
Servicii la bord 0.10 0.20 0.30 0.40
Distributia biletelor 0.15 0.25 0.40 0.50
Promovarea 0.20 0.30 0.35 0.40
Salarii personal 0.45 0.55 0.75 0.85
Total 2.10 2.70 3.65 4.25
Sursa . Bugetul companiei
Evaluarea programului . Urmrirea anuala a ndeplinirii obiectivelor este
recomandata deoarece in Ioarte multe situatii elementele previzionate Iie nu se ndeplinesc,
Iie pot aprea alti Iactori care pot Ii transIormati in oportunitatea pentru companie.
Modalittile de control pe care conducerea de marketing le va avea sunt:
controlul planului anual, care are in vedere msurarea perIormantelor lunare,
trimestriale si evident anuale, identiIicarea cauzelor care determina o perIormanta mai
slaba si adoptarea masurilor necesare pentru imbunatatire situatiei;
controlul proIitabilittii activittilor de marketing;
controlul strategic, care are in vedere veriIicarea concordantei strategiei alese cu
evolutia pietei de transport aerian low-cost.
Formularea strategiei de marketing.
1. Obiectivele de marketing
cresterea numrului de pasageri, a numrului de rute aeriene si a Ilotei companiei;
cresterea gradului mediu de umplere a aeronavelor;
obtinerea de venituri suplimentare prin servicii contra cost la mbarcare sau pe timpul
zborului;
atragerea a unui numr cat mai mare de oameni de aIaceri in conditiile in care Iirmele
ncearc sa-si micsoreze cheltuielile cu transportul si deci cuta preturi mai mici;
ptrunderea pe piete aeriene insuIicient exploatate, ca cea a Rusiei, a Europei de Est si
a AIricii de Nord
36
astIel obtinute pentru programe ecologice;
scderea consumului de combustibil prin achizitionarea de aeronave eIiciente si mai
putin poluante;
2. Estimarea rezultatelor previzionate
cresterea gradului mediu de umplere al aeronavelor de la 75 la 85 in urmtorii 3
ani;
obtinerea de venituri suplimentare la bord, cu 25 mai mult in urmtorii 3-5 ani;
mrirea Ilotei utilizate, de la 167 aeronave la peste 300 in urmtorii 5 ani;
cresterea proIitului net al companiei, avnd un ritm de crestere cel putin la Iel de mare
ca cel din ultimii 3 ani;
cresterea numrului de destinatii operate, ptrunznd in tari insuIicient exploatate in
segmental zborurilor low-cost.
3. Programul de marketing
3.1.Mixul de produs
servicii sigure, eIiciente si ieItine;
zboruri Iara ntrzieri;
servicii la sol rapide.
3.2 Mixul de pret
tariIe diIerentiate ale biletelor de avion;
separarea categoriile de servicii pltite, la sol si la bord.
3.2 Mixul de distributie
sistemul de cumprare a biletelor si de transmitere ctre clienti ;
sistemul de modiIicare a biletelor, eIectuat prin Internet.
3. 4 Mixul promotional
a) Publicitatea:
campanii publicitare pe site-urile care au traIic mare, in special cele din domeniul
transportului aerian si al turismului;
37
presa de specialitate si de mare circulatie internationala;
panotajul stradal in orasele unde sunt eIectuate zboruri dar si in aeroporturi;
b) Trguri si evenimente:
c) Concursuri promotionale :
lansarea unor concursuri pe Internet si in presa, avnd ca si premii bilete de avion
pe zborurile operate de companie;
concursuri de design a schemei de vopsire a unor aeronave, care trezeste interesul
multor oameni din domeniul vizualului.
EasyJet a cstigat premiul "Cea mai buna companie low-cost" la premiile anuale OAG
Airline Industry Awards care recompenseaz cele mai apreciate si inovative linii aeriene si
aeroporturi, avnd la baza voturile pasagerilor de pe tot globul care cltoresc Irecvent.
Niciun operator european nu a obtinut pana in prezent premiul de "Cea mai buna
companie low cost", Southwest, jetBlue yi Virgin Blue Iiind cei care au beneIiciat de
aceasta onoare in ultimii zece ani. Premiul are o valoare speciala deoarece clientii OAG din
clasa business sunt cei care au plasat Easy1et in Iruntea industriei de proIil in ultimele 12
luni. "Acest premiu are o valoare aparte. Este pentru prima oara cand o linie aeriana
europeana catiga acesta prestigioasa distinctie, avand nite competitori redutabili precum
fetBlue i Southwest", a declarat Andy Harrison, CEO easyJet, in cadrul Iestivittii de
premiere OAG Airline Industry Awards.
"Acum activa ani ne-am propus sa devenim cea mai buna companie low-cost din
lume", a adugat Andy Harrison. "Acest premiu nu inseamn ca ne-am atins obiectivul, el
fiind totui o confirmare foarte importanta pentru noi. El dovedete ca parcurgem paii
potriviti in acesta directie i oferim serviciile adecvate pasagerilor notri, in mod particular
celor din categoria business. Este foarte important mai ales din perspectiva incurafrii
calatorilor sa aleag easvJet in favoarea British Airwavs i a celorlalti operatori clasici. Un
rol foarte important la aceasta reuita il au echipafele noastre de :bor care fac diferenta
oferind servicii la cele mai inalte standarde".
3.7. Easy1et in Romania
A patra companie aeriana europeana si prima de tip low-Iare (tariI sczut) a Iost
deschisa si in Romania la data de 10 septembrie 2007, intre Bucuresti si Milano.
38
Compania britanica a operat zilnic curse spre Milano, urmnd ca pe 29 octombrie
2007 sa Iie adugate alte doua zboruri, intre Aeroportul Bucuresti Bneasa si Aeroportul
Londra Gatwick si cel din Madrid.
Preturile biletelor ncepeau, in cazul zborurilor ctre Milano, de la 22,99 euro, cu toate
taxele incluse, si 52,98 euro pentru un zbor dus-ntors. Pentru zborurile ctre capitala Marii
Britanii si cea a Spaniei, preturile erau de 36,99 euro cu toate taxele incluse. Erecventa
zborurilor Iiind zilnica, in cazul primei rute, si de patru zboruri sptmnale ctre Peninsula
Iberica. Zborurile urmau sa Iie desIsurate de pe Aeroportul Bneasa, nsa compania a
anuntat ca cel putin in luna septembrie acestea vor Ii deservite de Aeroportul Otopeni din
considerente de securitate, dup cum a declarat Peter Voets, director de marketing al
companiei pentru Europa Centrala si de Est.
Intrarea EasyJet pe piata romneasca ,nu va omori celelalte companii low-cost din
Romania", da asigurri Peter Voets. ,Pe pietele unde a intrat EasyJet, piata a avut o crestere
organica de 80". Totusi, Voets aIirma ca sosirea EasyJet in Romania va obliga celelalte
companii sa-si diminueze preturile biletelor. ,Principalii beneIiciari vor Ii clientii. Celelalte
companii vor trebui sa concureze cu taxele noastre si vor trebui sa le scad", a spus ieri
directorul de marketing al EasyJet.
Pentru nceput, linia britanica si-a propus o cota de piata de 16 in privinta zborurilor
de destinatie Aeroportul Bneasa, comparativ cu indicele de 42 detinut de operatorul low-
cost autohton Blue Air sau cel de 20 al liniei ungare Wizz Air. ReIuza comparatiile
Conducerea companiei EasyJet respinge orice ncercare de ierarhizare intre linia britanica si
principalul rival european, linia irlandeza Ryanair. ,Spre deosebire de aceasta, noi ne
transportam pasagerii in aeroporturi apropiate de orase, nu la distante de 50 de kilometri",
spune Voets. Potrivit acestuia, de aceea se poate spune ca ,EasyJet este o companie low-Iare,
in timp ce Ryanair este low-cost". Ryanair a transportat anul trecut 32 de milioane de
pasageri, cu trei milioane mai mult dacit EasyJet, si si-a dorit, de asemenea, sa opereze
destinatii din Romania, nsa a esuat deocamdat, deoarece nu a gsit aeroporturi ieItine, chiar
si ndeprtate de orasele de destinatie, pe care sa le deserveasc.
Compania aeriana britanica low-cost easyJet a eIectuat pe 15 ianuarie 2012, ultima
cursa pe aeroportul Bucuresti Otopeni (OTP).
39
CONCLUZII
Companiile aeriene low-cost sau 'low-cost airlines sunt companii aeriene bazate pe
un alt model de aIaceri dect cel clasic, conceptul traducndu-se prin eliminarea costurilor
suplimentare de operare a aeronavelor, ceea ce duce la o politic de preturi reduse
considerabil. Aceste companii au aprut ca un rspuns la cererea unui raport calitate-pret
inIerior din punct de vedere al calittii, dar superior din punct de vedere al pretului, clientii
realiznd Iaptul c acest serviciu, ca oricare alt serviciu prestat, se consum ntr-un interval de
timp scurt, de aici si zborurile companiilor aeriene low-cost care sunt pe distante scurte si
medii. Dac serviciul ar Ii Iost prestat pe o durat mai mare, precum cea de cazare, clientul ar
Ii urmrit calitatea si nu pretul, dar n segmentul acestui serviciu de transport clientul
urmreste siguranta cltoriei si pretul biletului de avion. Chiar dac n detrimentul utilizrii
unei singure clase, Economv, o aeronav low-cost va avea gradul mediu de umplere mai mare
dect cel al unei aeronave ce apartine unei companii aeriene clasice.
nceputul de an 2012 a Iost marcat de surprinztoarea veste a Ialimentului companiei
de stat a Ungariei, Malev. Asa cum Mdlin Mancila scria atunci pe Turism Market
21
, de
acest lucru a beneIiciat in primul rnd Wizz Air, companie low-cost din Ungaria, care a
preluat o parte dintre cursele operate de Malev.
La sIrsitul lunii Martie, cursele low-cost au Iost mutate de pe aeroportul Bneasa pe
aeroportul Otopeni, lucru care a dus la o mica crestere a biletelor pentru companiile low-cost,
nsa nu una semniIicativa. Partea buna este ca toti pasagerii au acum posibilitatea sa
beneIicieze de serviciile unui aeroport international indiIerent unde si cu ce companie zboar.
Rmne problema transIerului de la aeroport si a taxiurilor nsa despre asta s-a scris si inca se
va mai vorbi mult pana ce se va ajunge la o rezolvare spre binele pasagerilor. In 2012 am avut
doua companii noi care au nceput sa opereze de pe aeroportul Otopeni: TAP Portugal si Ely
Dubai.
De la intrarea easyJet pe piata din Romania, acum 5 ani, britanicii au operat curse doar
de pe aeroportul Otopeni, Bneasa - aeroportul low-cost al Bucurestiului ne ridicndu-se la
standardele liniei aeriene . easyJet a operat pe rnd rute spre Londra Gatwick(LGW), Madrid
(MAD) si Milano Malpensa(MXP). 'Am decis sa ne retragem de pe piata din Romania.
Zborurile ctre Milano au Iost nchise pe 29 octombrie, iar cele spre Madrid pe 15 ianuarie,
a declarat Peter Voets, marketing manager easyJet pentru Elvetia, Austria si Europa de Est.
21
http://www.turismmarket.com/malev-Ialiment-sau-strategie
60
Probabilitatea pe cursele din Romania nu era att de buna pe cat ne-am Ii dorit din
cauza costurilor de operare destul de mari, a mai adugat Peter Voets.
ncercnd sa explic ce a atras neproIitabilitatea acestor curse as spune ca principalele
probleme ale easyJet au Iost non-Ilight (ancilliary) revenues Ioarte mici, iar o companie low-
cost se bazeaz in mare parte pe acesti bani cheltuiti de ctre pasageri la bordul avioanelor
sau pe site.
Majoritatea romanilor Iac economie la orice, nu cumpra nimic de la bordul
avioanelor, nu Iolosesc priority boarding, si ndeas multe lucruri in bagaje de mana ca sa nu
plteasc bagaj de cala, nu si rezerva hotel/masina de pe site-ul operatorului aerian etc.
Aceasta va Ii soarta tuturor companiilor aeriene low-cost daca romanii nu vor ntelege ca
trebuie sa mai si cheltuiasc pentru a beneIicia de anumite servicii.
EasyJet a hotrt ca este mai proIitabil sa utilizeze aeronavele alocate pentru Romania
pe curse vestice, mai scurte si ale cror pasageri mai las niste bani la bordul avioanelor, in
aIara pretului biletelor de avion. In plus, aeroporturile din Vest sustin activitatea companiilor
aeriene, oIerindu-le diIerite subventii, dar asta este alta discutie. In alta ordine de idei, easyJet
va deschide din aprilie baze pe aeroporturile din Nisa si Toulouse
Sfryitul anului 2012 pentru Easy1et : EasyJet a crescut previziunea proIitului
nainte de impozitare pentru anul su Iiscal ncheiat la 31.12. 2012
22
la o ciIr ntre 310 si 320
de milioane de lire sterline (intre 387 si 399,4 milioane de euro) de la estimarea anterioar
care Iluctueaz ntre 280 si 300 de milioane de lire sterline (ntre 349,4 si 374,4 milioane de
euro).
Compania a atribuit aceast revizuire unei 'perIormante mai bune dect cea asteptat
a veniturilor, datorit unei veri trzii si unui mediu de operare benign. n plus, dup
ncheierea Jocurilor Olimpice, cererea pentru Londra a crescut peste asteptri, n care rutele
spre destinatiile de plaj au Iunctionat Ioarte bine.
EasyJet asteapt s Iinalizeze cel mai bun an din istoria sa. Ca rezultat, este posibil
ca veniturile pe scaun s creasc ntre 5 si 5,5 n comparatie cu previziunea anterioar. Pe
dat de 25 iulie, easyJet a subliniat provocrile operationale cu care se conIrunt n timpul
Jocurilor Olimpice si pentru o amenintare de grev. Pe data de 3 octombrie, compania a
evidentiat 'nivelurile Ioarte sczute de perturbare nregistrate n aceast perioad critic, n
timpul verii, conIruntate cu mbunttirea actualittii si un nivel ridicat de customer service.
Compania low cost britanic asteapt ca costurile, n a doua jumtate a anului, s Iie n linie
cu asteptrile anterioare ntre 1,5 si 2 peste costul pe scaun, excluznd cresterii
combustibilului. CEO-ul easyJet, Carolyn McCall, a aIirmat c 'easyJet a avut o perIormant
22
revlzlune, daLele oflclale vor fl dlsponlblle la ml[locul anulul 2013,
61
puternic n timpul verii, ceea ce ne-a permis s prezentm un nou an bun de crestere si
proIitabilitate pentru actionarii nostri
23
.
McCall a declarat c o serie de Iactori au contribuit mpreun ca easyJet s oIere o
perIormanta mai mare si cel mai mare proIit nainte de impozitare din istorie pentru anul
Iiscal Iinalizat la 31.12 , n ciuda absorbtiei n acest an a unui cost suplimentar pentru
combustibil de 230 de milioane de lire sterline (286,5 milioane de euro). Printre Iactori, a
mentionat puternicele vnzri nregistrate dup Jocurile Olimpice si un mediu de operare
Iavorabil, mpreun cu o alocare strict de capital si Ilota prin intermediul retelei principale a
companiei, mbunttirile implementate n managementul veniturilor si marketingului si un
control strict al costurilor. Mai mult dect att, compania a raportat c, n cursul anului Iiscal,
pn n septembrie 2012, a transportat 58,4 milioane de pasageri, un traIic care reprezint o
crestere de 7,1; atingnd o medie de ocupare a avioanelor sale de 88,7, care nseamn cu
1,4 puncte procentuale peste anul Iiscal precedent.
23
Preluare Ziarul Iinanciar (www.zI.ro);
62
BIBLIOGRAFIE
A ) Crti :
1. Aaker, David A. 'Managing Brand Equity, (New York: Eree Press, 1991);
2. Baker, Michael J. -,Marketing, Editura Societatea Stiint & Tehnic S.A., Bucuresti,
1997;
3. Balaure, V. (coord.) ,Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000;
4. Balaure V. (coord.), - ,Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003,
5. Bennet, Peter D. 'Dictionary oI Marketing Terms, (Chicago: AmericanMarketing
Association, 1988);
6. Blythe J.,- ,Comportamentul consumatorului, EdituraTeora, Bucuresti, 1998;
7. Blythe, Jim ,Managementul vnzrilor si al clientilor cheie, Editura CODECS,
Bucuresti, 2005
8. Bruhn, M. 'Marketing, Editura Economic, Bucuresti, 1999;
9. ChoIIray J. M., Dorey E. 'Developpement et gestion des produitsnouveaux,
McGraw-Hill, Paris, 1983;
10. Ctoiu I., Teodorescu N.,,Comportamentul consumatorului. Teorie si practic``, Ed.
Economic, Bucuresti, 1997;
11. Clancy, Kevin J. si Shulman, Robert S. 'The Marketing Revolution: ARadical
ManiIesto Ior Dominating the Marketplace (New York: HarperBusiness, 1991);
12. Constantinescu D.A., Bendic V., Dobrin M., Grdisteanu D., Tmsavski S.,Nit A.-
,,Marketing n asigurri``, Editura Bren, Bucuresti, 1998;
13. Cooper, Robert G. si Kleinschmidt, Elko J. ,New Products: The Key Eactorsin
Success (Chicago: American Marketing Association, 1990);
14. Evans J., Berman B. 'Marketing, 4th Edition, acmillan PublishingCompany, New
York, 1990;
15. Elorescu, C. (coord.) - 'Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992;
16. Gmbel, R. 'Markt un Okonomik, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1985,
17. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V. - ,Principiile marketingului, Editia
European, Editura Teora, Bucuresti, 2000;
18. Kotler Ph. - ,,Managementul marketingului``, Editia a II-a, Editura Teora,Bucuresti,
2000;
19. Kotler Ph., Dubois B. 'Marketing Management, Publi-Union Edition, Paris,1992;
20. Levitt, Theodore 'The Marketing Mode, New York: McGraw Hill, 1969;
63
21. Morden, A. R. 'Elements oI Marketing, 3-rd Edition, DP Publication,
London,1993;
22. Pop, N. Al. 'Marketing, Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti, 1994;
23. Purcrea, Th., Ratiu, Monica ,Comportamentul consumatorului, o abordare de
marketing Editura Universitar ,Carol Davila, Bucuresti, 2007;
24. Skinner, S. 'Marketing, Houghton MiIIlin Company, Boston, 1990;
25. Smedescu, I. 'Marketing, Editura Sylvi, Bucuresti, 2006;
26. Smedescu, I. (coord.), Dumitru N.R., Budacia A. E., Preda O., Ratiu M. P.,Negricea
C. I. ,Marketing. aspecte teoretice, studii de caz, aplicati, teste,Editura Universitar,
Bucuresti, 2008;
27. Stanton, W. J. 'Eundamentals oI Marketing, 3th Edition, McGraw-Hill,Toronto,
1972;
28. Stncioiu A.E. (coord.), Puiu C., Elitr M.- ,Marketing. Abordareinstrumental,
Editura ,Scrisul Romnesc, Craiova, 2002;
29. Wilkie W. L., Consumer Behaviour, Second Edition, Ed. John Wiley & Sons,New
York, 1990;
B ) Alte surse :
30. Ziarul Iinanciar ( www.zI.ro);
31. Capital ( www.capital.ro);
32. Site-ul companiei EasyJet; (Easyjet.com);
64

Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de licent - Strategii de marketing in serviciile de transport aerian Student : Metesan Doru Adrian

S-ar putea să vă placă și