Caz pentru dezbatere

AT&T O tranziie cultural de succes

La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justiiei din SUA a cerut companiei
AT&T s renune de bun voie la operaiunile sale de telefonie local. Aceasta a fost una
dintr-o lung serie de schimbri care au urmrit dereglementarea domeniului, fornd fosta
companie monopolist s se confrunte cu o nou pia concurenial. Consecinele fizice ale
decretului au fost impresionante, ele conducnd la o reducere considerabil a forei de munc
i la vnzarea de active valornd milioane de dolari. Dar la fel de important a fost
schimbarea, devenit absolut necesar, a culturii organizaionale a companiei.
naintea perioadei care a condus la renunarea la aceste activiti, AT&T avusese o
cultur corporatist puternic, bazat pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la
un pre rezonabil. Valorile centrale ale acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent,
cu mndrie fiind povestite o serie de istorioare despre devotamentul oamenilor de la Bell
System pentru a menine liniile telefonice n funciune. Pentru sprijinirea acestei misiuni,
cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe via i promovarea din interiorul companiei.
Atta vreme ct compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar
tacticile de vnzare agresive nu erau necesare.
Odat cu dereglementarea amintit, AT&T a trebuit s-i schimbe misiunea, pentru a
include dezvoltarea i vnzarea unor produse i servicii de comunicaii noi. Era necesar o
nou cultur, care s sprijine aceasta nou misiune, o cultur bazat pe spirit antreprenorial,
pe luarea rapid a deciziilor i pe asumarea creativ a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru,
compania a acordat puteri sporite funciunii de marketing i s-a strduit s coreleze
recompensele cu performana individual. Personalul din vnzri a nceput s fie pltit prin
sistemul comisioanelor, totodat acordndu-se personalului de service o autonomie sporit.
Campaniile de informare n care managementul de vrf afirma permanent nevoia unei noi
culturi la AT&T au asigurat sprijinul necesar acestei schimbri.
Dei cultura AT&T este nc n tranziie, observatorii au deja sentimentul c
schimbarea a avut succes. Rezistena la schimbare a constituit o problem important timp de
mai muli ani, iar fluctuaia de personal n rndul noilor angajai absolveni de M.B.A. era
foarte ridicat. A fost nevoie de un nou manager general, Robert Allen, pentru a electriza cu
adevrat nevoia de a face lucrurile n alt fel. Allen a adus un numr de conductori executivi
din afara companiei, acordndu-le autonomia operrii propriilor subuniti. El a petrecut un
timp ndelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea,
corectitudinea, munca n echip i sprijinul acordat consumatorului.
ntrebri:
1. Care era tipologia culturii organizaionale la AT&T nainte de schimbare?
2. Care este tipologia culturii organizaionale la AT&T dup schimbare?
3. Care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare cultural la AT&T?