Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Profesor coordonator:
Realizatori:
Achivei Alina Georgiana
Andrian Georgiana
Antonescu Alexandra Andreea
Asaftei Gabriela
(Grupa 938)
Introducere
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul firmelor, n special a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac era vorba de o strategie
intuitiv, sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a gndirii conductorilor acestora lipsit de
formalism, care nu se baza pe modele i tehnici strategice foarte elaborate i nu avea o larg
comunicare.
Principalele elemente de comparaie ntre firma tradiional i cea modern:
Firma
Elemente de comparaie
Tradiional
Modern
1. Tipuri de firme
Firme individuale, asociaii, Firme individuale, asociaii,
societi pe aciuni cu numr societi de aciuni cu un
redus de acionari
numr mare de acionari,
corporaii multinaionale
2. Structura de proprietate
Proprietatea unei singure Proprietatea unei singure
persoane sau unui grup persoane, dar mai ales a unui
restrns de patroni
grup mare sau foarte mare de
acionari
3. Dimensiunea firmei
Mic i mijlocie
Mic, mijlocie, mare i foarte
mare
4. Managementul firmei
Se exercit de ctre proprietar, Se exercit de ctre patron i
patron sau ntreprinztor i rar foarte frecvent de ctre
de
ctre
manageri manageri neproprietari i
neproprietari
consiliul de administraie
desemnat de acionari
5. Tipul dominant de obiective Curente
Strategice, tactice i curente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conceptul de strategie
La originea sa se afl termenul strategos, care n antichitatea greac nsemna rolul
generalului ce comanda o armat.
Exist o varietate de definiii date strategiei:
Strategia este n totalitate arta aplicaiei (Napoleon);
Strategia este arta de a utiliza forele militare pentru atingerea scopurilor fixate
de politic (Clausewitz);
Strategia reprezint o tiin ce permite s claseze i ierarhizeze evenimentele,
apoi s aleag procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul vizat
(Generalul Beaufore).
Dincolo de diferenele de nuan de la un autor la altul, aceste definiii converg n a
recunoate c strategia este un concept complex ce presupune luarea n considerare a
factorilor interni i externi ai organizaiei.
Strategia desemneaz ansamblul deciziilor managementului superior al firmei
privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum i conturarea i alegerea cilor
de urmat pentru atingerea acestor obiective, innd cont, pe de o parte, de
oportunitile, restriciile i ameninrile mediului nconjurtor iar, pe de alt parte, de
potenialul intern al organizaiei, de mijloacele i resursele pe care aceasta le poate aloca
i/sau modifica pentru a se adapta noilor situaii i a-i realiza misiunea n condiii de
profitabilitate.
Capitolul 3
Factorii determinant ai strategiei
Firma un sistem socio-economic deschis catre mediu
Firma reprezinta nu numai locul in care se produc bunuri si servicii, ci si un sistem socioeconomic deschis aflat intr-un permanent schimb cu mediul sau extern,printr-o multitudine de procese
de decizie, cautare, receptare si transmisie de informatii fiind inseparabila de macro-sistemul din care
face parte, respective economia nationala.
Ea se caracterizeaza cel mai adesea printr-o puternica identitate si o cultura proprie, dar
asigura coeziunea membrilor sai prin raportatea lor in mod constient sau inconstient la un sistem
comun complex de valori, conveniente si norme de comportament dominante pe care le interiorizeaza.
Strategia firmei se gaseste sub incidenta mai multor factori determinant cum ar fi:
1. DETERMINANTI ENDOGENI
2. DETERMINANTI EXOGENI
1. DETERMINANTII ENDOGENI AI STRATEGIEI:
Caracteristica lor comuna o constituie faptul ca se manifesta in cadrul mediului intern al
firmei, in esenta se refera la ansamblul resurselor tehnice-tehnologice, umane, financiare,
organizationale si manageriale precum si la structura de putere din cadrul firmei care pot
influienta realizarea strategiei.
Determinanii
endogeni ai strategiei
Managementul superior
Dimensiunea firmei
Complexitatea activitii firmei
Starea firmei
Dispersia teritorial a subdiviziunilor
Potenialul uman (Salariaii)
Cultura firmei
Capabilitile firmei
Proprietarii (Acionarii)
Sunt cei care se manifesta in mediul inconjurator (extern ) al firmei si influienteaza in mod direct sau
indirect activitatea acesteia.
Acestia se clasifica in 2 mari categorii:
a) Organizatii sau grupuri externe de stakeholder: cu care firma intra in contact si care au un
interes cu privire la desfasurarea activitatii acesteia.
Din aceasta categorie fac parte:
Organizatii ale consumatorilor
Clienti
Furnizori
Competitori
Bancile si alte instrumente financiare
Organizatii mass-media
Organizatii sindicale
Organizatii patronale
Organizatii profesionale
Organizatii guvernamentale
Organizatii ecologiste
b) Factorii contextuali: ca expresie a unor elemente, conditii sau tendinte care se manifesta in
economie si societate, in mediul natural, precum si in cel national si mondial.
Caracteristica lor este, faptul ca, de regula, exercita o influienta indirecta si specifica asupra
activitatii si strategiei firmei.
Din aceasta categorie fac parte:
Factorii economici
Factorii tehnici si tehnologici
Factorii manageriali la nivel national si regional
Factorii demografici
Factorii socio-culturali
Factorii naturali
Factorii politici
Factorii juridici
Factorii economici
Includ ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern al firmei care
influienteaza sau pot influienta semnificativ strategia acesteia intre care se numara: piata bunurilor si
serviciilor, piata de capital, puterea de cumparare a populatiei, etc.
Rolul cel mai important revine pietei ca loc de intalnire a cererii cu oferta si spatiu de
exercitare a concurentei intre firmele rivale.
Factorii tehnici si tehnologici
Ei compun mediul tehnologic extern in care evolueaza firma si influienteaza activitatea
acesteia prin intermediul schimbarilor care se produc in domeniul tehnologiilor de produs sau al celor
de process, care se refera la ansamblul cunostintelor utilizate pentru realizarea produsului.
Factorii manageriali la nivel national si regional
In cadrul acestora se include: strategia nationala de dezvoltare economico-sociala, sistemul de
organizare si conducere a economiei, mecanismele de control central si locale, stocul national si
international de cunostinte si know- how, mecanismele motivationale etc.
4
Factorii demografici
In cadrul lor putem include numarul si evolutia demografica a populatiei, structura populatiei
pe varsta sis exe, ponderea si structura populatiei active si ocupate, durata medie de viata, natalitatea
si mortalitatea. Ei influienteaza direct sau indirect strategia firmei.
Factorii socio-culturali
Se refera la nivelul de instructive si educatie, stilul de viata, obiceiurile de consum, sistemele
de valori, gradul de cultura si civilizatie, normele etice de comportament pe care societatea le impune,
gusturi si preferinte.
Factorii naturali si ecologici
Compun ecosistemul in care firmele isi desfasoara activitatea. Acestia includ: resursele
natural, apa, solul, vegetatia, fauna, clima, formele de relief,etc, si ei isi exercita influienta asupra
strategiei firmei pe mai multe planuri.
Factorii politici
Includ ansamblul politicilor interne si externe ale statului in diferite domenii (economie,
invatamant, stiinta, cultura) precum si politicile altor state si organizatii international. Factorii
decizionali ai firmei trebuie sa fie preocupati de valorificarea prin strategiile adoptate a diferitelor
oportunitati deschise de politicile nationale si internationale si de diminuarea si evitarea riscurilor si
constrangerilor impuse de unele dintre acestea.
Factorii juridici
Includ reglementarile juridice si legislative (legi, hotarari, ordonante,) impuse de Parlament,
Guvern, Administratia publica centrala si locala, regulamentele, instructiunile si normele de aplicare
si interpretare. Ele au character obligatoriu pentru firme si de la caz la caz , pot avea o influienta
favorabila asupra acesora, sau dimpotriva, pot actiona in sens coercitiv si limitative asupra activitatii
lor, si implicit asupra optiunilor strategice posibile.
-determinarea strategiilor
2.Implementarea strategiei
-activarea strategiilor
-evealuarea stategica
6
-controlul
strategic
DECIZIILE STRATEGICE
Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management.
A lua o decizie ,inseamna sa alegi dintr-o multime de variante de actiune pe aceea care
este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unui obiectiv
Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unui obiectiv
TIPURI
-decizii strategice
-decizii administrative
-decizii operationale
In managementul strategic ,caracteristicile deciziilor variaza in functie de nivelul
activitatii strategice considerate.
La nivel corporativ deciziile sunt orientate catre valoare si se caracterizeaza prin
cost,risc ,profit.
La nivel functional deciziile sunt orientate catre actiune ,se iau periodic si conduc
direct la implementarea unei parti a strategiei formulate.
Produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze;
Pietele pe care opereaza;
Grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa-i deserveasca in
perspectiva;
Nevoile si preferintele acestor clienti;
Tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor/serviciilor;
Gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei careia
ii apartine;
7
Deoarece diferitele componente care definesc misiunea firmei se modifica in timp sub
impactul stilului de viata, al obiceiurilor de consum, accelerarea progresului tehnologic etc,
misiunea nu trebuie privita ca fiind definita o singura data ci trebuie reevaluata periodic
pentru a ne asigura ca intr-adevar corespunde situatiei curente. Schimbarea misiunii poate sa
implice o reorientare radicala, o diversificare a activitatii sau abandonarea unei afaceri
traditionale in favoarea alteia noi, cu profitabilitate ridicata. Inainte de redefinirea misiunii
trebuie efectuate o serie de analize asupra: gradului actual de satisfacere a nevoilor si
preferintelor consumatorilor, modificarile ce se intrevad in structura acestor nevoi, evolutiile
posibile in structura produselor si serviciilor din industria de profil si in tehnologiile utilizate,
miscarile concurentilor etc.
2. Identificarea strategiilor trecute si prezente
Inainte de a formula si implementa o noua strategie este foarte important ca strategiile
prezente si trecute practicate la nivelul firmei sa fie identificate si analizate.In general acest
proces trebuie sa inceapa printr-o serie de intrebari ce au rolul de a identifica prezenta sau
absenta strategiei, precum si modul in care aceasta s-a dezvoltat oficial sau nu- .
Etape:
Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este (a fost) stabilita strategia: al
firmei, al afacerilor sau functional.
Identificarea componentelor strategiei, urmarindu-se:
10
economico- financiari (evidentiaza relatiile particulare dintre diferite date de
bilant si/sau alte conturi de rezultate).
Indicatorii economico-financiari pot fi grupati in 5 categorii:
Indicatori de profitabilitate: pragul de rentabilitate, rata profitului, rentabilitatea
economica, etc.
Indicatori de lichiditate si solvabilitate: rata lichiditatii imediate, generale, partiale,
etc.
Indicatori privind creantele si datoriile: gradul de indatorare, capacitatea de
indatorare a firmei, etc
Indicatori privind activitatea: productivitatea muncii, rotatia stocurilor, etc.
Indicatori privind imobilizarile de capital: rata activelor imobilizate, rata creantelor,
etc.
Pentru obtinerea unor informatii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca
din 3 perspective:
Static- sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze
cauzele care au condus la aceasta.
Dinamic- evidentierea principalelor variatii ce au survenit de la un an la altul, cauzele
care le-au generat si tendintele si problemele majore ce se contureaza si care vor
influenta evolutia viitoare.
Comparativ, cu diferite norme sau standarde de performanta, precum si cu media pe
ramura si firmele concurente.
Flexibilitatea strategica presupune deci, printre altele, flexibilitate financiara generata
prin rentabilitate si lichiditate, precum si prin existenta unei capacitati de indatorare. Necesara
infruntarii schimbarilor greu previzibile, flexibilitatea financiara este, astfel, un element al
potentialului strategic al firmei, necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada
conjucturala nefavorabila.
Cand se intrevad perspective de crestere si cand acestea sunt mai importante decat
amenintarile este indicat sa se foloseasca efectul de levier (de amplificare) al indatorarii, care
mareste rentabilitatea capitalurilor proprii dar afecteaza flexibilitatea. Dimpotriva, cand
stagnarea este cea care se impune, s-ar dovedi oportun sa se prefere o rentabilitate si o
indatorare mai mici pentru a regasi flexibilitatea.Toate acestea trebuie avute in vedere in
procesul de formulare a strategiei si de stabilire a obiectivelor.
Stabilirea obiectivelor strategice
Stabilirea clar a obiectivelor strategice ale firmei are o importan deosebit
deoarece:
Ele reprezint o condiie esenial ce permite firmei s-i contureze calea sau cile de
a progresa ctre realizarea misiunii sale sau, cu alte cuvinte, direciile de aciune
strategice privind evoluia sa viitoare;
Definind parametrii de performan i rezultatele pe care firma i propune s le
ating, obiectivele strategice constituie o baz de referin pentru aprecierea realizrii
planurilor i programelor de aciune pe care aceasta i le-a stabilit n vederea
11
Ierarhizarea obiectivelor
n procesul de stabilire a obiectivelor strategice trebuie s se urmreasc realizarea
unui sistem ierarhizat, integrator i coerent de obiective, ncepnd de la nivelul firmei i pn
la cel al ocupantului fiecrui loc de munc.
Ierarhizarea se face innd cont de sfera de influen a diferitelor obiective, iar
punctul de plecare n definirea lor l constituie misiunea firmei care, nr-un anumit sens, poate
fi considerat drept cel mai cuprinztor i important obiectiv, n funcie de care sunt stabilite
obiectivele strategice pentru ansamblul firmei, din care deriv celelalte obiective,
corespunztoare diferitelor niveluri strategice i subunitilor sale organizaionale.
n stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune n primul rnd pe
obiectivele de la nivelul strategic al firmei i pe cele de la nivelul divizional, respectiv UAS,
iar responsabilitatea revine, de regul, att managementului de vrf, ct i managerilor de
la nivelurile ierarhice imediat urmtoare (divizional i funcional) care sunt afectai
nemijlocit de acestea, precum i planificatorilor de la nivelul firmei.
Obiectivele divizionale
Obiective departamentale
Obiectivele subunitilor
Obiectivele individuale
12
13
activitatea i evoluia acesteia. Potrivit lui Mintzberg pot fi identificate dou tipuri de
influene i anume:
Coaliii externe, n cadrul crora sunt identificate alte trei tipuri i anume:
Coaliii dominante, n cazul n care puterea este concentrat n minile
unui singur individ sau ale unui grup;
Coaliii divizate, ce corespund situaiei n care puterea este mprit
ntre mai muli indivizi sau grupuri ce au obiective diferite i care sunt
n concuren;
Coaliii pasive, n situaia n care puterea este mprit ntre
numeroase persoane sau grupuri, fapt ce confer managerilor firmei o
influen i putere apreciabile, iar uneori discreionare.
Coaliii interne, care, n funcie de mbinarea dintre diferitele tipuri de
actori i mijloace de influen, se pot diviza n cinci tipuri:
Coaliii birocratice, n care dei puterea este concentrat n mare parte
la nivelul managementului de vrf, totui, o parte este delegat
grupurilor de analiz a deciziilor ce trebuie luate la acest nivel;
Coaliii autocratice, n cazul n care puterea este deinut personal de
managementul de vrf;
Coaliii ideologice, ce regrupeaz ansamblul actorilor ce mprtesc
aceeai ideologie;
Coaliii politizate, n care puterea i influena depind de abilitile,
experiena i energia politic.
Profitabilitate;
Piee;
Productivitate;
Producie;
Resurse financiare;
Faciliti fizice;
Cercetare-dezvoltare;
Resurse umane;
Restructurri organizaionale;
Responsabilitatea social a firmei.
n mod firesc, domeniile cheie pentru rezultate variaz de la o firm la alta, ele
depinznd de specificul acestora i al ramurei industriale din care fac parte.
II. Determinarea perioadei de timp acoperite de obiective
Constituie cea de a doua etap a procesului de stabilire a obiectivelor firmei creia
trebuie s i se acorde o importan deosebit pentru c, de exemplu, stabilirea unui obiectiv
ce vizeaz creterea cu 10% a cifrei de afaceri n urmtoarele 3 luni este cu totul altceva dect
creterea
sa
cu
10%
n
urmtorii
3
ani.
Dup cum relev practica firmelor din ri cu economie de pia consolidat, n
procesul de stabilire a obiectivelor primul pas l constituie formularea obiectivelor pe termen
lung, pornind de la care sunt defalcate cele pe termen mediu i scurt. n general, obiectivele
pe orizonturi scurte de timp sunt stabilite dup ce strategia firmei a fost elaborat i este gata
de pus n aplicare, formularea lor constituind, de fapt, o component a fazei de implementare
a strategiei n cadrul procesului de management strategic.
III. Determinarea mrimii obiectivelor
Presupune stabilirea unor valori absolute i/sau relative ale acestora ce urmeaza s fie
realizate n perspectiv, a cror determinare se face n strns corelaie cu orizontul de timp n
care trebuie atinse. Stabilirea unor mrimi realiste ale obiectivelor presupune analiza
informaiilor referitoare la evoluia n timp a firmei, consultarea managerilor de la diferitele
niveluri ierarhice i a personalului implicat n realizarea obiectivelor, efectuarea unor studii
comparative referitoare la mrimea obiectivelor similare ale firmelor concurente.
IV. Formularea n scris a obiectivelor
Reprezint ultima etap ce trebuie parcurs n procesul laborios de stabilire a
obiectivelor firmei, al crei scop este s precizeze n mod clar, concis i fr ambiguiti care
sunt obiectivele pe care firma i propune s le ating n viitor, pentru a nltura orice
posibilitate de interpretare eronat a acestora - att n faza de propunere, ct i n cea de
urmrire a realizrii lor - i pentru a permite controlul realizrii acestora, a aprecia gradul de
concordan cu politica i misiunea firmei i stabilirea responsabilitilor privind ndeplinirea
lor corespunztor nivelurilor ierarhice i domeniilor la care se refer.
Cerine privind stabilirea unui sistem coerent de obiective la nivelul firmei
s fie clare, pentru c un obiectiv vag nu va asigura o aciune coerent i concertat a
membrilor organizaiei;
s fie precise, indicnd la ce anume se refer, deoarece, o formulare prea general nu
va putea s orienteze deciziile, aciunile i eforturile, genernd interpretri divergente i
confuzii, cu impact negativ n planul alegerilor strategice i al performanelor firmei;
15
16