STRATEGII DE FIRM

Proiect Management Internaional

Profesor coordonator:

Realizatori:
Achivei Alina Georgiana
Andrian Georgiana
Antonescu Alexandra Andreea
Asaftei Gabriela
(Grupa 938)

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

ASE, Bucureti, 2014

Introducere
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul firmelor, n special a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac era vorba de o strategie
intuitiv, sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a gndirii conductorilor acestora lipsit de
formalism, care nu se baza pe modele i tehnici strategice foarte elaborate i nu avea o larg
comunicare.
Principalele elemente de comparaie ntre firma tradiional i cea modern:
Firma
Elemente de comparaie
Tradiional
Modern
1. Tipuri de firme
Firme individuale, asociaii, Firme individuale, asociaii,
societi pe aciuni cu numr societi de aciuni cu un
redus de acionari
numr mare de acionari,
corporaii multinaionale
2. Structura de proprietate
Proprietatea unei singure Proprietatea unei singure
persoane sau unui grup persoane, dar mai ales a unui
restrns de patroni
grup mare sau foarte mare de
acionari
3. Dimensiunea firmei
Mic i mijlocie
Mic, mijlocie, mare i foarte
mare
4. Managementul firmei
Se exercit de ctre proprietar, Se exercit de ctre patron i
patron sau ntreprinztor i rar foarte frecvent de ctre
de
ctre
manageri manageri neproprietari i
neproprietari
consiliul de administraie
desemnat de acionari
5. Tipul dominant de obiective Curente
Strategice, tactice i curente

1.
2.

3.
4.
5.
6.

Principalii factori care au dus la emergena gndirii strategice:

Globalizarea pieelor, internaionalizarea i mondializarea crescnd a economiilor;
Accentuarea schimbrilor tehnice i tehnologice i explozia informaional,
coroborate cu ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic i a noilor
tehnologii informaionale;
Intensificarea concurenei internaionale;
Diversificarea i rafinarea cererii;
Contientizarea caracterului limitat al resurselor energetice i de materii prime;
Accentuarea influenei i/sau presiunii diferitelor grupuri de skateholders;

n contextul acestor transformri ample i extrem de rapide ce caracterizeaz lumea

contemporan, activitatea firmelor este de neconceput fr practicarea la nivelul acestora a
unui management strategic performant.

Conceptul de strategie
La originea sa se afl termenul strategos, care n antichitatea greac nsemna rolul
generalului ce comanda o armat.
Exist o varietate de definiii date strategiei:
Strategia este n totalitate arta aplicaiei (Napoleon);
Strategia este arta de a utiliza forele militare pentru atingerea scopurilor fixate
de politic (Clausewitz);
Strategia reprezint o tiin ce permite s claseze i ierarhizeze evenimentele,
apoi s aleag procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul vizat
(Generalul Beaufore).
Dincolo de diferenele de nuan de la un autor la altul, aceste definiii converg n a
recunoate c strategia este un concept complex ce presupune luarea n considerare a
factorilor interni i externi ai organizaiei.
Strategia desemneaz ansamblul deciziilor managementului superior al firmei
privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum i conturarea i alegerea cilor
de urmat pentru atingerea acestor obiective, innd cont, pe de o parte, de
oportunitile, restriciile i ameninrile mediului nconjurtor iar, pe de alt parte, de
potenialul intern al organizaiei, de mijloacele i resursele pe care aceasta le poate aloca
i/sau modifica pentru a se adapta noilor situaii i a-i realiza misiunea n condiii de
profitabilitate.
Capitolul 3
Factorii determinant ai strategiei
Firma un sistem socio-economic deschis catre mediu
Firma reprezinta nu numai locul in care se produc bunuri si servicii, ci si un sistem socioeconomic deschis aflat intr-un permanent schimb cu mediul sau extern,printr-o multitudine de procese
de decizie, cautare, receptare si transmisie de informatii fiind inseparabila de macro-sistemul din care
face parte, respective economia nationala.
Ea se caracterizeaza cel mai adesea printr-o puternica identitate si o cultura proprie, dar
asigura coeziunea membrilor sai prin raportatea lor in mod constient sau inconstient la un sistem
comun complex de valori, conveniente si norme de comportament dominante pe care le interiorizeaza.
Strategia firmei se gaseste sub incidenta mai multor factori determinant cum ar fi:
1. DETERMINANTI ENDOGENI
2. DETERMINANTI EXOGENI
1. DETERMINANTII ENDOGENI AI STRATEGIEI:
Caracteristica lor comuna o constituie faptul ca se manifesta in cadrul mediului intern al
firmei, in esenta se refera la ansamblul resurselor tehnice-tehnologice, umane, financiare,
organizationale si manageriale precum si la structura de putere din cadrul firmei care pot
influienta realizarea strategiei.

Determinanii
endogeni ai strategiei

Managementul superior
Dimensiunea firmei
Complexitatea activitii firmei
Starea firmei
Dispersia teritorial a subdiviziunilor
Potenialul uman (Salariaii)
Cultura firmei
Capabilitile firmei
Proprietarii (Acionarii)

Proprietarii sau actionarii firmei:

In virtutea drepturilor de proprietate si atributelor acestora, proprietarul sau actionarii firmei
constituie unul din factorii interni care are o influienta sensibila asupra activitatii acesteia si
implicit a strategiei sale. Proprietarul este cel care adopta deciziile cruciale privind viitorul
firmei si isi asuma riscurile economice si financiare associate deciziilor adoptate.
a) Managementul de nivel superior:
Echipa de management care conduce efectiv firma si Consiliul de Administratie constituie un
alt determinant cu influienta majora asupra strategiei deoarece:
Data fiind separarea dintre proprietate si putere respective autoritatea decizionala care
in cadrul firmeilor modern a fost delegate de catre proprietarii managerilor.
Potrivit legislatiei si experientei practice a diferitelor firme strategia este supusa
aprobarii si avizarii Consiliului de Administratie sau Comitetului Dorector.
b) Dimensiunea firmei: conditioneaza strategia prin volumul resurselor pe care le poseda
precum si a celor pe care le poate atrage.
c) Complexitatea activitatii firmei exercita diferite influiente asupra strategiei. Astfel
varietatea activitatilor si interdependentelor din acestea pot constitui surse de dezvoltare si de
functionalitate superioare.
Pe de alta parte daca firmele cu o singura afacere, problema principal este aceea de a stabili
modul de a concura in respectiva afacere in cazul firmelor complexe trebuie luata in
consideratie o sfera mult mai larga de aspect atat in faza de elaborare cat si in cea de
operationalizare a strategiei.
d) Capabilitatile firmei consta in abilitatea de care dispune aceasta in competentele sale in
domeniul tehnologic, financiar, uman, commercial, organizational si managerial.
e) Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatorice este specifica firmelor cu mai multe
amplasamente pentru desfasurarea activitatii respectiv a celor de dimensiuni mari si mijlocii.
f) Potentialul uman este reprezentat de ansamblul salariatilor firmei, potentialul uman
constituie una din resursele principale are acesteia avute in vedere in procesul de elaborare a
strategiei.
g) Starea economica a firmei este definita prin rezultatele economice ale desfasurarii activitatii
acesteia comparative cu resursele sale, are la randul sau o influienta determinant asupra
strategiei.
h) Cultura firmei denifita ca un sistem complex de valori, conveniente si norme de
comportament dominante pe care indivizii le interiorizeaza constient sau inconstient. Cultura
firmei constituie unul din factorii ce determina in masura apreciabila potentialul de actiune a
firmei si strategia acesteia. Cultura ii permite firmei sa-si precizeze identitatea si reprezinta
atat un factor de eficacitate cat si de stabilitate in calitate de sistem de valori impartasite de
membrii organizatiei.
2. DETERMINANTII EXOGENI AI STRATEGIEI
3

Sunt cei care se manifesta in mediul inconjurator (extern ) al firmei si influienteaza in mod direct sau
indirect activitatea acesteia.
Acestia se clasifica in 2 mari categorii:
a) Organizatii sau grupuri externe de stakeholder: cu care firma intra in contact si care au un
interes cu privire la desfasurarea activitatii acesteia.
Din aceasta categorie fac parte:
Organizatii ale consumatorilor
Clienti
Furnizori
Competitori
Bancile si alte instrumente financiare
Organizatii mass-media
Organizatii sindicale
Organizatii patronale
Organizatii profesionale
Organizatii guvernamentale
Organizatii ecologiste
b) Factorii contextuali: ca expresie a unor elemente, conditii sau tendinte care se manifesta in
economie si societate, in mediul natural, precum si in cel national si mondial.
Caracteristica lor este, faptul ca, de regula, exercita o influienta indirecta si specifica asupra
activitatii si strategiei firmei.
Din aceasta categorie fac parte:
Factorii economici
Factorii tehnici si tehnologici
Factorii manageriali la nivel national si regional
Factorii demografici
Factorii socio-culturali
Factorii naturali
Factorii politici
Factorii juridici
Factorii economici
Includ ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern al firmei care
influienteaza sau pot influienta semnificativ strategia acesteia intre care se numara: piata bunurilor si
serviciilor, piata de capital, puterea de cumparare a populatiei, etc.
Rolul cel mai important revine pietei ca loc de intalnire a cererii cu oferta si spatiu de
exercitare a concurentei intre firmele rivale.
Factorii tehnici si tehnologici
Ei compun mediul tehnologic extern in care evolueaza firma si influienteaza activitatea
acesteia prin intermediul schimbarilor care se produc in domeniul tehnologiilor de produs sau al celor
de process, care se refera la ansamblul cunostintelor utilizate pentru realizarea produsului.
Factorii manageriali la nivel national si regional
In cadrul acestora se include: strategia nationala de dezvoltare economico-sociala, sistemul de
organizare si conducere a economiei, mecanismele de control central si locale, stocul national si
international de cunostinte si know- how, mecanismele motivationale etc.
4

 Factorii demografici
In cadrul lor putem include numarul si evolutia demografica a populatiei, structura populatiei
pe varsta sis exe, ponderea si structura populatiei active si ocupate, durata medie de viata, natalitatea
si mortalitatea. Ei influienteaza direct sau indirect strategia firmei.
Factorii socio-culturali
Se refera la nivelul de instructive si educatie, stilul de viata, obiceiurile de consum, sistemele
de valori, gradul de cultura si civilizatie, normele etice de comportament pe care societatea le impune,
gusturi si preferinte.
Factorii naturali si ecologici
Compun ecosistemul in care firmele isi desfasoara activitatea. Acestia includ: resursele
natural, apa, solul, vegetatia, fauna, clima, formele de relief,etc, si ei isi exercita influienta asupra
strategiei firmei pe mai multe planuri.
Factorii politici
Includ ansamblul politicilor interne si externe ale statului in diferite domenii (economie,
invatamant, stiinta, cultura) precum si politicile altor state si organizatii international. Factorii
decizionali ai firmei trebuie sa fie preocupati de valorificarea prin strategiile adoptate a diferitelor
oportunitati deschise de politicile nationale si internationale si de diminuarea si evitarea riscurilor si
constrangerilor impuse de unele dintre acestea.
Factorii juridici
Includ reglementarile juridice si legislative (legi, hotarari, ordonante,) impuse de Parlament,
Guvern, Administratia publica centrala si locala, regulamentele, instructiunile si normele de aplicare
si interpretare. Ele au character obligatoriu pentru firme si de la caz la caz , pot avea o influienta
favorabila asupra acesora, sau dimpotriva, pot actiona in sens coercitiv si limitative asupra activitatii
lor, si implicit asupra optiunilor strategice posibile.

Elaborarea si implementarea strategiei

Strategia reprezint un ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea
mijloacelor i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale
ntreprinderii pentru ca aceasta s obin avantajul competitiv potrivit misiunii sale. Structura
strategica a firmei difera in functie de dimensiunea si complexitatea activitatii acestora.
Se pot distinge 3 niveluri strategice in cazul firmelor mici care sunt angajate intr-o singura
afacere:
1. Nivelul strategic al firmei
2. Nivelul strategic functional
3. Nivelul strategic operational
Organizatiile complexe sunt impartite in unitati de afaceri strategice( UAS) si
reprezinta un ansamblu omogen de bunuri si servicii ale unei firme ce au factori cheie de
succes (FCS)- un element al ofertei ce are valoare pentru clienti si permite sa creeze un
avantaj competitiv. UAS reprezinta afaceri distincte in cadrul unei firme sunt destinate unei
piete specifice , au grupa proprie de concurenti si o cerere specifica pentru care este posibil sa
se formule o strategie. In cadrul firmelor cu afaceri multiple se disting 4 niveluri strategice
1. Nivelul strategic al firmei
2. Nivelul strategic al UAS
3. Nivelul strategic functional
5

4. Nivel strategic operational

Avantajele structurii strategice pe patru niveluri:
Asigura o descentralizare a procesului de reflectie strategica prin implicarea in
procesul de elaborare si implementare a strategie faciliteaza difuzarea normelor de
management
Permite firmei sa dispuna de un cadru structural conceput in functie de specificul si
complexitatea activitatii sale
Permite adaptarea mai rapida a cadrului de realizare a reflectiei, a luarii deciziilor si
asigurarii controlului strategic.
Structura strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si prin ea se
realizeaza impartirea activitatilor acesteia in UAS (domenii) in care se exercita o concurenta
specifica. Vocatia profesionala a firmei este elementul de baza al realizarii segmentarii si
reprezinta ansamblul de abilitati si competente profesionale reunite in cadrul firmei care ii
permit acesteia sa desfasoare anumite activitati ,contribuie la obtinerea valorii nou create si ii
asigura succesul in conditiile unui mediu concurential.
Segmentarea strategica
Criterii :
Tipul de clientela vizata
Tipul de nevoi sau functia satisfacuta de produs
Tipul de tehnologie
Circuitele de distributie
Concurentii principali
Etape
Enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firme
Identificarea FCS pentru fiecare din activitatile elementare
Regruparea activitatilor elementare care au FCS asemanatori in domenii
omogene
Regrupare UAS
Demersul strategic este considerat de O. Gelinier ca fiind un proces ciclic care
cuprinde 4 etape:
1. Analiza diagnostic interna si externa
2.Reflectia globala
3.Pregatirea actiunii
4.Urmarirea si controlul planului
A. Sharplin prezinta un alt model al managementului strategic care cuprinde 2 faze :
1.Formularea strategiei
-determinarea misiunii firmei
-evaluarea firmel
-stabilirea obiectivelor

-determinarea strategiilor
2.Implementarea strategiei
-activarea strategiilor
-evealuarea stategica
6

-controlul
strategic
DECIZIILE STRATEGICE
Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management.
A lua o decizie ,inseamna sa alegi dintr-o multime de variante de actiune pe aceea care
este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unui obiectiv
Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unui obiectiv
TIPURI
-decizii strategice
-decizii administrative
-decizii operationale
In managementul strategic ,caracteristicile deciziilor variaza in functie de nivelul
activitatii strategice considerate.
La nivel corporativ deciziile sunt orientate catre valoare si se caracterizeaza prin
cost,risc ,profit.
La nivel functional deciziile sunt orientate catre actiune ,se iau periodic si conduc
direct la implementarea unei parti a strategiei formulate.

MISIUNEA, STRATEGIA SI PERFORMANTELE FIRMEI

1. Continutul, componentele si importanta definirii misiunii firmei
Misiunea permite sa se inteleaga motivul existentei firmei. Ea reprezinta conceptia
managementului superior al firmei cu privire la obiectul de activitate al acesteia, exprimat in
termenii produselor pe care le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze, pietele carora se
adreseaza, clientii si nevoiele specific acestora pe care isi propune sa le satifaca, precum si
alte tinte sau proiecte care definesc profilul, rolul fundamental al firmei si functia sa
economica si o deosebesc de alte organizatii.
Indiferent de marimea firmei, misiunea trebuie sa fie definita explicit, inteleasa, larg
cunoscuta si recunoscuta, atat in interiorul cat si in exteriorul firmei, deoarece prin aceasta se
faciliteaza atat deciziile diferitor parteneri referitoare la activitatea firmei cat si selectarea
prioritatilor interne.
Definirea misiunii presupune conturarea unei imagini de ansamblu cu privire la profilul
firmei, caracteristicile sale esentiale si aria sa strategica de actiune.Aceasta necesita luarea in
considerare a componentelor misiunii:

Produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze;
Pietele pe care opereaza;
Grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa-i deserveasca in
perspectiva;
Nevoile si preferintele acestor clienti;
Tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor/serviciilor;
Gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei careia
ii apartine;
7

Gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de

activitate inrudite;
Gama activitatilor neinrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii
diferite;
Preocuparile de supravietuire, crestere si profitabilitate ale firmei;
Filozofia firmei valori si cultura organizationala- ;
Principalul avantaj competitiv urmarit de firma;
Preocuparile pentru crearea imaginii publice a firmei ;
Preocuparile privind angajatii si actionarii sai .

Definirea explicita a misiunii este deosebit de importanta si necesara pentru stabilirea

orientarilor, a evolutiei viitoare a firmei si desfasurarea in bune conditii a activitatii sale
deoarece:

Intelegerea clara si acceptarea misiunii constitue un ajutor in procesul intern de luare

a deciziilor.
Ajuta la conturarea imaginii interne a firmei si transmite salariatilor filozofia si
prioritatile sale esentiale.
Contribuie la formarea imaginii externe a firmei si, prin aceasta, influenteaza pozitiv
sau negative deciziile si atitudinea diferitilor actori din exterior cu privire la firma.
Misiunea determina strategia firmei, ea aratand de ce exista firma iar strategia
indicand ce anume trebuie sa faca ea pentru a-si indeplini misiunea.

Comunicarea misiunii trebuie sa fie explicita atat in exteriorul firmei cat si in

interiorul sau pentru a evita eventualele neintelegeri si de a facilita luare unor decizii interne
si externe cu privire la orientarea activitatii acesteia si sprijinul exterior care-i poate fi oferit
de diferitele grupuri de interese.
Mijloacele si modalitatile de comunicare a misunii catre partenerii din exteriorul societatii
cum ar fi:
a) numele firmei care trebuie sa reflecte cat mai correct si mai clar profilul si obiectul
sau de activitate.
b) declaratiile publice oficiale si actiunile firmei precum inregistrari la Registrul
Comertului sau rapoarte anuale de activite trebuie sa contribute la crearea unei
imagini favorabile asupra firmei.
c) sloganuri sau motto-uri publicitare ale firmei prin care se poate comunica in mod
sintetic misiunea firmei.
trebuie sa contribute la crearea unei imagini cat mai fidele a firmei si misiunii sale.
In interiorul firmei comunicarea misiunii este deasemenea importanta deoarece
intelegerea si acceptarea sa de catre intregul corp social contribute la cresterea coeziunii
interne si la concentrarea eforturilor in directia realizarii obiectivelor strategice. Aceasta se
poate realiza prin intermediul declaratiilor explicite- scrise sau orale-, reuniunilor de lucru
etc.
8

Deoarece diferitele componente care definesc misiunea firmei se modifica in timp sub
impactul stilului de viata, al obiceiurilor de consum, accelerarea progresului tehnologic etc,
misiunea nu trebuie privita ca fiind definita o singura data ci trebuie reevaluata periodic
pentru a ne asigura ca intr-adevar corespunde situatiei curente. Schimbarea misiunii poate sa
implice o reorientare radicala, o diversificare a activitatii sau abandonarea unei afaceri
traditionale in favoarea alteia noi, cu profitabilitate ridicata. Inainte de redefinirea misiunii
trebuie efectuate o serie de analize asupra: gradului actual de satisfacere a nevoilor si
preferintelor consumatorilor, modificarile ce se intrevad in structura acestor nevoi, evolutiile
posibile in structura produselor si serviciilor din industria de profil si in tehnologiile utilizate,
miscarile concurentilor etc.
2. Identificarea strategiilor trecute si prezente
Inainte de a formula si implementa o noua strategie este foarte important ca strategiile
prezente si trecute practicate la nivelul firmei sa fie identificate si analizate.In general acest
proces trebuie sa inceapa printr-o serie de intrebari ce au rolul de a identifica prezenta sau
absenta strategiei, precum si modul in care aceasta s-a dezvoltat oficial sau nu- .
Etape:

Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este (a fost) stabilita strategia: al
firmei, al afacerilor sau functional.
Identificarea componentelor strategiei, urmarindu-se:

la nivelul strategiei de ansamblu a firmei:portofoliul afacerilor; modul de

alocare al resurselor; schimbarile in structura globala a portofoliului.

la nivelul strategiilor de afaceri: produsele/ serviciile oferite; piata/segmentele

de piata deservite; tehnologia utilizata; etc.

modul in care resursele sun distribuite in interiorul firmei pe domenii

functionale si scopul acestor cheltuieli.

Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei.

Formularea declaratiei privind strategia ce este necesara pentru:

a rezuma principalele caracteristici ale strategiei curente identificate.

a compara rezultatele si concluziile la care s-a ajuns cu privire la strategia

existenta cu cele prezente in documentele firmei.

3. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor trecute si

prezente
Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor trecute si prezente are
drept scop sa puna in evidenta impactul strategiilor aplicate la nivelul firmei si
subdiviziunilor sale asupra activitatii de ansamblu a acesteia si a principalilor indicatori de
performanta, sa evalueze starea de sanatate a firmei, sa determine oportunitatea si sensul

schimbarilor ce trebuie infaptuite si sa identifice simptomele semnificative ce caracterizeaza

activitatea acesteia.
Simptome semnificative: acele situatii care reprezinta abateri apreciabile de la
prevederile planificate inregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activitatii
firmei: profit, CA, costuri de productie, disponibilitati, etc.
Doua tipuri de simptome:
pozitive-cresterea profitului fata de anii anteriori, depasirea nivelului planificat al CA,
reducerea costurilor, etc.
negative- cresterea costurilor, reducerea disponibilitatilor banesti, scaderea
productivitatii muncii, etc.
Analiza financiara constitue o componenta importanta a analizei-diagnostic interne a
firmei,avand urmatoarele obiective:
Sa puna in evidenta performanta sau non-performanta firmei.
Sa contribute la descoperirea problemelor a caror rezolvare este prioritara pentru
firma.
Sa evalueze capacitatea firmei de a-si asigura finantarea dezvoltarii si de a satisface
exigentele actionarilor sai si ale celorlalti stakeholderi.
Doua abordari ale analizei financiare:
abordare securitate-risc care privilegiaza notiunea de fond de rulment (asigura
echilibrul mijloacelor financiare sau capacitatea de autofinantare a firmei si detectarea
principalelor disfunctionalitati).
abordarea rentabilitate-lichiditate care incearca sa raspunda la 2 probleme:care este
rentabilitatea si cum se formeaza aceasta? Cum se traduce rentabilitatea in termini de
lichiditate?
Etape:
Analiza activitatii si mijloacelor angajate pentru a releva eficienta utilizarii activelor
firmei.
Analiza performantelor economice ( rentabilitatea economica si principalele
componente care au determinat o anumita evolutie).
Studiul lichiditatii.
Studierea pliticii de indatorare (compararea rentabilitatii economice cu costul
indatorarii).
Evaluarea ratei de crestere interna maximum sustenabila a firmei.
Realizarea unei analize-diagnostic financiare necesita utilizarea mai multor indicatori cum ar
fi:
Indicatori absoluti: volumul vanzarilor, activele si pasivele curente, CA, profitul
brut, etc.
Indicatori specifici:

de dimensiune comuna (raportul intre o cifra financiara si un total

semnificativ)

10


economico- financiari (evidentiaza relatiile particulare dintre diferite date de
bilant si/sau alte conturi de rezultate).
Indicatorii economico-financiari pot fi grupati in 5 categorii:
Indicatori de profitabilitate: pragul de rentabilitate, rata profitului, rentabilitatea
economica, etc.
Indicatori de lichiditate si solvabilitate: rata lichiditatii imediate, generale, partiale,
etc.
Indicatori privind creantele si datoriile: gradul de indatorare, capacitatea de
indatorare a firmei, etc
Indicatori privind activitatea: productivitatea muncii, rotatia stocurilor, etc.
Indicatori privind imobilizarile de capital: rata activelor imobilizate, rata creantelor,
etc.
Pentru obtinerea unor informatii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca
din 3 perspective:
Static- sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze
cauzele care au condus la aceasta.
Dinamic- evidentierea principalelor variatii ce au survenit de la un an la altul, cauzele
care le-au generat si tendintele si problemele majore ce se contureaza si care vor
influenta evolutia viitoare.
Comparativ, cu diferite norme sau standarde de performanta, precum si cu media pe
ramura si firmele concurente.
Flexibilitatea strategica presupune deci, printre altele, flexibilitate financiara generata
prin rentabilitate si lichiditate, precum si prin existenta unei capacitati de indatorare. Necesara
infruntarii schimbarilor greu previzibile, flexibilitatea financiara este, astfel, un element al
potentialului strategic al firmei, necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada
conjucturala nefavorabila.
Cand se intrevad perspective de crestere si cand acestea sunt mai importante decat
amenintarile este indicat sa se foloseasca efectul de levier (de amplificare) al indatorarii, care
mareste rentabilitatea capitalurilor proprii dar afecteaza flexibilitatea. Dimpotriva, cand
stagnarea este cea care se impune, s-ar dovedi oportun sa se prefere o rentabilitate si o
indatorare mai mici pentru a regasi flexibilitatea.Toate acestea trebuie avute in vedere in
procesul de formulare a strategiei si de stabilire a obiectivelor.
Stabilirea obiectivelor strategice
Stabilirea clar a obiectivelor strategice ale firmei are o importan deosebit
deoarece:
Ele reprezint o condiie esenial ce permite firmei s-i contureze calea sau cile de
a progresa ctre realizarea misiunii sale sau, cu alte cuvinte, direciile de aciune
strategice privind evoluia sa viitoare;
Definind parametrii de performan i rezultatele pe care firma i propune s le
ating, obiectivele strategice constituie o baz de referin pentru aprecierea realizrii
planurilor i programelor de aciune pe care aceasta i le-a stabilit n vederea
11

ndeplinirii misiunii sale, precum i pentru punerea n aplicare a coreciilor care se

impun n vederea obinerii rezultatelor dorite;
Constituie punctul de plecare pentru definirea unui sistem categorial integrator de
obiective care vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale firmei i, prin
aceasta, confer un cadru unitar deciziilor luate n diferitele niveluri strategice i o
mai bun coordonare a lor;
Reprezint premisa esenial pentru ordonarea i evaluarea activitii firmei, pentru
desfurarea eficient i profitabil a acesteia, n concordan cu specificul misiunii
sale;
Constituie o baz de referin pentru aplicarea unui sistem corespunztor i realist de
recompense-sanciuni, contribuind astfel la creterea responsabilitii i motivaiei
salariailor pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin corespunztor cerinelor postului.

Ierarhizarea obiectivelor
n procesul de stabilire a obiectivelor strategice trebuie s se urmreasc realizarea
unui sistem ierarhizat, integrator i coerent de obiective, ncepnd de la nivelul firmei i pn
la cel al ocupantului fiecrui loc de munc.
Ierarhizarea se face innd cont de sfera de influen a diferitelor obiective, iar
punctul de plecare n definirea lor l constituie misiunea firmei care, nr-un anumit sens, poate
fi considerat drept cel mai cuprinztor i important obiectiv, n funcie de care sunt stabilite
obiectivele strategice pentru ansamblul firmei, din care deriv celelalte obiective,
corespunztoare diferitelor niveluri strategice i subunitilor sale organizaionale.
n stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune n primul rnd pe
obiectivele de la nivelul strategic al firmei i pe cele de la nivelul divizional, respectiv UAS,
iar responsabilitatea revine, de regul, att managementului de vrf, ct i managerilor de
la nivelurile ierarhice imediat urmtoare (divizional i funcional) care sunt afectai
nemijlocit de acestea, precum i planificatorilor de la nivelul firmei.

Ierarhizarea obiectivelor n funcie de sfera de influen:

Misiunea firmei

Obiectivele strategice ale firmei

Obiectivele divizionale

Obiective departamentale
Obiectivele subunitilor
Obiectivele individuale
12

Modalitile de implicare i participare la procesul de stabilire a obiectivelor depind

de gradul de centralizare sau descentralizare a demersului strategic n cadrul firmei.
O alt ierarhizare a obiectivelor firmei se poate face n funcie de orizontul de
timp la care se refer acestea. n acest sens, obiectivele se pot clasifica n trei
categorii i anume:
Obiective pe termen lung

Obiective pe termen mediu

Obiective pe termen scurt

Aceast departajare a obiectivelor n funcie de orizontul de timp vizat nu este ns
exhaustiv, ci relativ, fiind influenat de caracteristicile mediului i ale ramurii de activitate
n care acioneaz firma, de ciclul de fabricaie specific diferitelor domenii.
Factori de influen i modele de stabilire a obiectivelor
Stabilirea obiectivelor strategice ale firmei din care deriv apoi ntregul sistem
categorial de obiective nu este un proces simplu i linear, ci, dimpotriv, un proces complex
i iterativ. Aceasta, deoarece numeroi factori influeneaz formularea, alegerea i acceptarea
acestora i anume:
Performanele prezente i potenialul intern al firmei;
Structura de putere din cadrul organizaiei;
Influenele din mediul exterior firmei;
Sistemul de valori promovat de managementul superior al firmei.
n ultimul timp s-au fcut auzite tot mai multe voci de regul dintre cele mai avizate
care afirm c goana dup profit poate conduce chiar la efecte duntoare n plan economic,
ca s nu mai vorbim de cele legate de imaginea public i de mediul nconjurtor. Printre
acestea se numr:
Creterea corespunztoare a impozitului pe profit n detrimentul cheltuielilor
capitale, a celor pentru investiii sau n interesul comunitii locale;
Urmrirea interesului pe termen scurt, n defavoarea celui pe termen lung, dat
fiind faptul c situaia privind profitul firmei se raporteaz trimestrial,
semestrial sau anual;
Sporirea semnificativ a puterii managementului firmei, care poate controla (i
chiar manipula) obinerea profitului, concomitent cu scderea n aceeai
proporie a controlului exercitat de ctre proprietari asupra activitii acestora;
Posibilitatea ncurajrii unor aciuni situate dac nu n afara legii, oricum n
limita acesteia;
H. Mintzberg (1979) consider c stabilirea obiectivelor firmei este rezultatul
confruntrii dintre puterea i sfera de influen a diferiilor actori implicai sau interesai de

13

activitatea i evoluia acesteia. Potrivit lui Mintzberg pot fi identificate dou tipuri de
influene i anume:

Influene externe organizaiei, provenind de la patru de actori, respectiv:

proprietari, asociai (prin aceasta nelegnd furnizori, cliei i firme
concurente), sindicate i publicul (n care include statul, diferitele grupuri de
consumatori);
Influene interne, exercitate de managementul de vrf, managerii
nsrcinai cu implementarea strategiei, specialitii din serviciile funcionale
(marketing, planificare, producie etc.), cei din serviciile auxiliare (juridic,
mentenan etc.) i personalul de execuie.

n funcie de coeziunea diferiilor actori, de natura i mijloacele de influen

utilizate, exist diferite tipuri de coaliii i anume:

Coaliii externe, n cadrul crora sunt identificate alte trei tipuri i anume:
Coaliii dominante, n cazul n care puterea este concentrat n minile
unui singur individ sau ale unui grup;
Coaliii divizate, ce corespund situaiei n care puterea este mprit
ntre mai muli indivizi sau grupuri ce au obiective diferite i care sunt
n concuren;
Coaliii pasive, n situaia n care puterea este mprit ntre
numeroase persoane sau grupuri, fapt ce confer managerilor firmei o
influen i putere apreciabile, iar uneori discreionare.
Coaliii interne, care, n funcie de mbinarea dintre diferitele tipuri de
actori i mijloace de influen, se pot diviza n cinci tipuri:
Coaliii birocratice, n care dei puterea este concentrat n mare parte
la nivelul managementului de vrf, totui, o parte este delegat
grupurilor de analiz a deciziilor ce trebuie luate la acest nivel;
Coaliii autocratice, n cazul n care puterea este deinut personal de
managementul de vrf;
Coaliii ideologice, ce regrupeaz ansamblul actorilor ce mprtesc
aceeai ideologie;
Coaliii politizate, n care puterea i influena depind de abilitile,
experiena i energia politic.

Se poate concluziona faptul c firma trebuie s adapteze procesul formal de stabilire a

obiectivelor strategice la mediul politic specific firmei, de a ine seama de interesele i mizele
actorilor implicai, fr de care, alegerile risc s se ndeprteze de realitate iar realizarea
lor s fie pus n pericol.
Etapele procesului de formulare a obiectivelor
Procesul de formulare a obiectivelor pe termen lung necesit parcurgerea a patru
etape:
I. Identificarea domeniilor vitale pentru succesul firmei ce trebuie acoperite cu
obiective (domenii cheie pentru rezultate);
n general, domeniile cheie, dup cum relev practica diferitelor firme, includ
opiuni curente referitoare la:
14

 Profitabilitate;
Piee;
Productivitate;
Producie;
Resurse financiare;
Faciliti fizice;
Cercetare-dezvoltare;
Resurse umane;
Restructurri organizaionale;
Responsabilitatea social a firmei.
n mod firesc, domeniile cheie pentru rezultate variaz de la o firm la alta, ele
depinznd de specificul acestora i al ramurei industriale din care fac parte.
II. Determinarea perioadei de timp acoperite de obiective
Constituie cea de a doua etap a procesului de stabilire a obiectivelor firmei creia
trebuie s i se acorde o importan deosebit pentru c, de exemplu, stabilirea unui obiectiv
ce vizeaz creterea cu 10% a cifrei de afaceri n urmtoarele 3 luni este cu totul altceva dect
creterea
sa
cu
10%
n
urmtorii
3
ani.
Dup cum relev practica firmelor din ri cu economie de pia consolidat, n
procesul de stabilire a obiectivelor primul pas l constituie formularea obiectivelor pe termen
lung, pornind de la care sunt defalcate cele pe termen mediu i scurt. n general, obiectivele
pe orizonturi scurte de timp sunt stabilite dup ce strategia firmei a fost elaborat i este gata
de pus n aplicare, formularea lor constituind, de fapt, o component a fazei de implementare
a strategiei n cadrul procesului de management strategic.
III. Determinarea mrimii obiectivelor
Presupune stabilirea unor valori absolute i/sau relative ale acestora ce urmeaza s fie
realizate n perspectiv, a cror determinare se face n strns corelaie cu orizontul de timp n
care trebuie atinse. Stabilirea unor mrimi realiste ale obiectivelor presupune analiza
informaiilor referitoare la evoluia n timp a firmei, consultarea managerilor de la diferitele
niveluri ierarhice i a personalului implicat n realizarea obiectivelor, efectuarea unor studii
comparative referitoare la mrimea obiectivelor similare ale firmelor concurente.
IV. Formularea n scris a obiectivelor
Reprezint ultima etap ce trebuie parcurs n procesul laborios de stabilire a
obiectivelor firmei, al crei scop este s precizeze n mod clar, concis i fr ambiguiti care
sunt obiectivele pe care firma i propune s le ating n viitor, pentru a nltura orice
posibilitate de interpretare eronat a acestora - att n faza de propunere, ct i n cea de
urmrire a realizrii lor - i pentru a permite controlul realizrii acestora, a aprecia gradul de
concordan cu politica i misiunea firmei i stabilirea responsabilitilor privind ndeplinirea
lor corespunztor nivelurilor ierarhice i domeniilor la care se refer.
Cerine privind stabilirea unui sistem coerent de obiective la nivelul firmei
s fie clare, pentru c un obiectiv vag nu va asigura o aciune coerent i concertat a
membrilor organizaiei;
s fie precise, indicnd la ce anume se refer, deoarece, o formulare prea general nu
va putea s orienteze deciziile, aciunile i eforturile, genernd interpretri divergente i
confuzii, cu impact negativ n planul alegerilor strategice i al performanelor firmei;
15

 s fie nelese i acceptate de membrii organizaiei care urmeaz s le pun n aplicare

i s contribuie la realizarea lor, precum i ceilali participani la viaa firmei, pentru a
evita eventualele conflicte i asigura adeziunea lor la obiectivele astfel stabilite;
s fie ierarhizate, innd seama
de sfera lor de influen pentru a oferi un cadru
unitar de decizie i aciune la diferitele niveluri strategice;
s existe echilibru ntre dificultatea i realismul acestora, deoarece un obiectiv uor de
atins nu va constitui un element dinamizator al acivitii i eforturilo ntreprinse, dup
cum, un altul nerealist va determina demotivarea personalului;
s se stabileasc responsabiliti privind realizarea lor i s fie pus n aplicare un
sistem adecvat de recompense-sanciuni, legat strns de atingerea nivelurilor stabilite.

16