Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Manager in Activitatea de Turism Final
Curs Manager in Activitatea de Turism Final
Manualul Participantului
Bucureti
JINFO TRAINING
Str. Dionisie Lupu, Nr. 58, Sector 1, Bucureti
T: 0040 21 311 09 98
office@jinfotraining.ro
F: 0040 21 314 76 37
www.jinfotraining.ro
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui produs nu poate fi reprodus, distribuit, transmis
n orice fel de format (fotocopiere, nregistrare, fotografiere sau prin alte metode), fr acordul scris
al JInfo Training.
Descriere General
Scopul cursului
Scopul acestui curs este de a v sprijini n descoperirea i aplicarea noiunilor i instrumentelor
de lucru specifice activitilor de management n turism.
La finalul acestui curs vei fi capabil/ s operai cu noiunile de baz privind managementul n
turism i principalele activiti care se desfoar n acest domeniu, vei dobndi deprinderile
manageriale necesare i vei fi capabili s lucrai n echip
Acest curs este realizat conform standardului ocupaional n vigoare i este destinat att celor
interesai de o carier n sfera turismului, n general, ct i celor care doresc s cunoasc, n
detaliu, activitatea de management n turism
CUPRINS
Capitolul 1 - Tehnici Specifice ale Managementului n Turism....................................................4
Bibliografie...............................................................................................................................132
1. Activitatea turistic
posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre natura uman i despre necesitatea
perfecionrii n vederea asigurrii unor servicii de calitate.
n condiiile n care specializarea i automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din
turism ofer nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar i
oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului i chiar de a primi personal aprobarea sa.
Este firesc n continuare s acceptm una dintre cele mai simple i utile definiii ce desemneaz
managementul drept atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni enunat nuanat de
ctre Gary Johns (Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work) drept
arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul altora i mai aproape de
de la un manager la altul,
o afacere la alta,
de la un mediu la altul,
totul aflate ntr-o legtur multipl cu componenta cea mai important, cea uman.
Acest lucru este datorat faptului c toate activitile sunt gndite, provocate, realizate,
materializate, consumate .a.m.d. de ctre OAMENI.
Drept urmare principala sarcin a oricrui manager care dorete succesul n lumea afacerilor
este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace.
Aparent toat lumea alearg dup profit i condiii ct mai decente de via, n realitate att indivizi
izolai ct i cei care sub o form sau alta sunt membrii unei organizaii au drept scop supravieuirea.
n cadrul oricrei organizaii sunt folosite, de asemenea, poate cu mai mult ori mai puin art i
pricepere (dat i de nivelul n continu cretere de pregtire specializat a viitorilor manageri,
ct i de preocuprile tot mai evidente de integrare n economiile de pia dezvoltate35 ) cele
patru funcii majore ale managementului:
planificarea se identific ceea ce se dorete a se obine/realiza;
organizarea planurile sunt puse n aplicare;
conducerea/implementare se transmit sarcinile ctre ceilali;
controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conform standardelor.
Ultimii ani ai evoluiei
economice mondiale au
fost marcai de:
o dezvoltarea fr precedent a sferei
serviciilor;
sale aspecte.
n ultimul timp, atrgnd dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar n unele cazuri adaptri sau
transformri care n numeroase cazuri sunt dureroase.
ncercnd a ne alinia exigenelor unuia dintre cei care au dat natere acestui concept (statisticianul
american W. Edwards Deming) vom enuna cele cinci principii de baz ale Managementului Calitii
Totale (TQM), acestea sunt:
1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat ctre client.
2. Lucreaz corect: F lucrurile bine de prima dat. Adu mbuntiri n permanen. Calitatea este o
atitudine, nu o inspecie.
3. Comunic i instruiete:Informeaz personalul despre ceea ce se ntmpl. Educ-l i instruiete-l.
4. Evalueaz i nregistreaz: Evalueaz munca.
5. Lucrai mpreun: Trebuie implicai managerii de la nivelul superior. mputernicete-i salariaii. F
astfel nct locul de munc s fie plcut. Introdu lucrul n echip. Organizeaz activitatea pe procese,
nu pe funcii.
Din rndul acestor preocupri
exemplificm cu sistemul
Managementului Calitii Totale (MCT)
descris de E.M.Dobrescu i V.Ioan- Franc
n lucrarea Afacerile mic
enciclopedie:
1. s vrei s mbunteti;.
2. s fii decis s mbunteti;
3. s fii modest i accesibil;
4. s creezi condiiile de care ai nevoie;
5. s controlezi costurile;
6. s lucrezi direct cu oamenii, dar n echip;
7. s repei experienele reuite.
n ceea ce privete domeniul turistic aplicarea cerinelor MCT este relativ facil ifoarte
indicat dat fiind c rspunsurile, la o astfel de atitudine ori aciune, este rapid, uor de
comensurat i mai ales de perfecionat. n sprijinul unor astfel de afirmaii stau cel puin
dimensiunea acestor organizaii firme mici i mijlocii i natura privata a proprietii, n cea mai
mare parte.
domeniul artei dramatice. Mintzberg afirm c atunci cnd sunt pe o scen, actorii adopt structuri
comportamentale identificabile cu personajele interpretate. n mod similar, cnd un individ devine
manager, el adopt anumite structuri comportamentale deoarece are poziia de manager.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp
este influenat de patru variabile:
1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele ei specifice.
2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunean care este implicat (prepararea alimentelor,
marketing, contabilitate, ntreinere etc.).
3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii.
4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival)
sau urgenelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrtori).
Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care managerul este contient
de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele dificulti cu care se confrunt industria turistic,
precum i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i construiasc o
bun carier n acest domeniu.
10
Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu caracter
preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv comportamental.
Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n prestarea
serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de comparat i de
contientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele
de lucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i dorete
ns clientul nu este o procedur de funcionare.
Componenta calitativ este prea des neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar
n cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere.
Relaia cu clientul d coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de
componenta cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale,
anumite insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament
profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative.
n concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a
aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii serviciilor n ansamblul
lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului.
2.3. Rolul managerial n coordonarea ospitalitii
Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va
putea s i recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte de a servi
clientul, s l asculte i s i stea la dispoziie, fcndu-1 s se simt bine i ctigndu-i ncrederea.
ns, nu este suficient pentru managerul de front-office s decid c personalul de la recepie
trebuie s furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un
program de management al serviciilor, care s sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea
nevoilor clienilor i s permit atingerea obiectivelor financiare. Chiar dac managerul nu intr n
contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totui el este principalul responsabil de calitate i
ospitalitate. El este cel care poate s dezvolte norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la
nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie s asigure respectarea acestora.
Managerul verific dac efortul angajailor n aceast direcie este continuu i profesionist.
Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut fizic i vestimentar,
conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie motivai
corespunztor i ei trebuie s i nsueasc deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. n acest sens,
pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag
necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod contient. Utilizarea mimicii,
gesticii i limbajului corpului prezint o importan particular. Abilitile de comunicare sunt
indispensabile.
11
Zmbii;
Conflictele din
organizaie,
inevitabile trebuie
i ele abordate de
ctre manageri i
angajai cu mult
nelepciune. Un
client care nu
reclam nu este
neaprat un client
mulumit.
Cauzele apariiei
acestor reclamaii
sunt diverse:
Clienii nu cunosc
politicile hotelului;
- nelegere;
- tact i discreie;
- empatie.
12
nu o dorete n cadrul unei organizaii hoteliere. Starea emoional a clientului este un factor
care influeneaz modalitatea n care angajatul poate trata clientul nemulumit, situaie extrem de
delicat.
Tratarea clientului nemulumit:
1. ntmpinai clientul i meninei-v contactul vizual i poziia corporal, exprimnd n acest fel c
suntei o persoan capabil.
2. Nu ntreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dac nu poate finaliza ceea ce dorete s
spun.
3. Cerei-v scuze, chiar i n situaiile n care cauza problemei nu se afl la nivelul hotelului. Prin
acest lucru manifestai empatie fa de situaia n care se afl clientul.
4. Nu dai vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poart vina nemulumirii lui, iar n
al doilea rnd denot o lips de profesionalism.
5. Adresai mulumiri clientului pentru faptul c v-a adus la cunotin situaia neplcut. n acest
sens, trebuie s v amintii de faptul c ntotdeauna este mai bine s se rezolve reclamaia i s v
asigurai de satisfacia clientului, dect s se plng altora.
6. Ierarhizai reclamaia clientului astfel:
Reclamaii serioase;
Reclamaii minore;
Reclamaii nejustificate;
mbuntirii acestora;
Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante
competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care firmele
15
> Identitatea;
> Controlul.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile organizaii care
se formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelor implicate activ n realizarea
unor schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei.
Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact major asupra culturii care se creeaz. De exemplu,
Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie i valoare" a creat practic
corporaia.
O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele i normele
care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai curnd, adesea s-a dedus
(presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilor concrete ale organizaiei, precum
simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile sau eroii.
- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servete
16
drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lan
hotelier sau a unui hotel reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiar
denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele fac parte din
simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pe sectoare de activitate
constituie un atu.
- Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimente adevrate care
uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoarea intenionat. De exemplu,
povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut i perseveren s se pregteasc pentru
promovarea la un nivel superior i care, datorit
soluiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai nalte niveluri ale
organizaiei.
- Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizate i elaborate
intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la un auditoriu. Un
ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie sau eveniment.
- Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror realizri sunt
persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. n cadrul lor se identific
fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament i atitudine din cadrul organizaiei
sau avnd legtur cu anumite
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de
evenimente din viaa organizaiei.
importante n analiza impactului probabil al culturii asupra
Direcia se refer la nivelul n care
unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora:
o cultur sprijin, mai mult dect
mpiedic, atingerea obiectivelor
organizaionale.
Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspndit printre membrii
organizaiei.
Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cnd
ea sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de
membrii organizaiei. Prin contrast, o cultur poate avea un efect negativ atunci cnd ea este
larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentele n direcii care sunt
departe de obiectivele organizaionale. Situaiile mult mai amestecate tind s aib un impact
mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin
probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.
Cultura controleaz managerii prin filtre automate care nclin, influeneaz percepiile
managerului, gndirea i sentimentele sau simmintele. Cu ct cultura se dezvolt, apare i ctig
17
for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde chiar i
propria sa gndire i simire. Aceast problem este, n special, important din cauz c cele mai
multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului efectiv" - stabilirea,
msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback- ul .a.m.d. - sunt, prin ele nsele, nclinaii
sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaii. Deci, cultura nu este liber de
management. In orice organizaie, managerul trebuie s i neleag cultura, aa cum trebuie s i
neleag propria personalitate.
Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili care influeneaz competitivitatea.
Evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de
schimbare a culturii determin ca organizaiile respective s obin un avantaj concurenial puternic.
Se poate concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice, compatibile cu
mediul su.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele aspecte:
- abunden de efecte directe i derivate
pentru ntreaga economie;
18
investiii n infrastructur;
- predominana locurilor de munc n unitile
mici i mijlocii.
Valorificarea potenialului resurselor umane n vederea asigurrii ospitalitii i a unui grad nalt
al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avnd la baz anumite
standarde de exigen n ceea ce privete:
b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s rspund ct mai
bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie.
19
Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ct mai bine
nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie s manifeste rbdare.
Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-ne despre ultima participare a
ta la un eveniment competiional la care ai primit mai puin dect te ateptai". Un rspuns
care presupune c micile detalii au fost uitate, dar experiena ntreag a fost recompensat
poate indica o persoan dornic s joace n echip.
Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier trebuie
s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate de dorina lor de
a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese cu mare grij pentru a nu fi
eronate.
front-offioce este cel care va avea un contact direct cu clienii, acesta este i cel care poate observa
cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor, ateptrile acestora i modificrile n nevoile i
dorinele lor. Astfel, n furnizarea unor programe de pregtire a personalului este absolut necesar ca
departamentul de front-office s aib rolul principal i s orienteze comportamentul angajailor spre
furnizarea de ospitalitate.
Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie
mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei proceduri de pregtire
pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut pentru a
identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor. Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce
efectueaz activitatea, dar i de ctre eful direct, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator
extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de performan: aptitudini, comportament,
personalitate, competen etc.
Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a
performanelor i de motivare a angajailor.
2.1.2. Programe deformare i orientare profesional
Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i
deprinderi practice acumulate, prin pregtirea profesional, supuse procesului de extindere i
nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale. Rezult deci faptul c acest concept,
de formare profesional, mbrac dou forme i anume: pregtirea profesional i perfecionarea
profesional.
a) Pregtirea profesional reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice,
generale i de specialitate, teoretice i practice care asigur dezvoltarea nlrgime i profunzime a
capacitii intelectuale a omului. Ea se refer la cunotine teoreticecare trebuie nsuite i la
deprinderi practice, ce trebuie dobndite. Pregtirea profesionalne apare, n primul rnd, ca un
ansamblu de procese de nvare uman i de activitiindividuale, iar n al doilea rnd, ca un
ansamblu de activiti desfurate n mod individualsau colectiv, n mod spontan sau organizat.
b) Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare
sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele
mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performan cerute n activitatea lor. Altfel spus,
perfecionarea resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu scopul de a le
mbunti performanele i de a le pregti pentru a face fa unor responsabiliti mai mari n viitor.
Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care trebuie fundamentat
tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas pentru care
conlucreaz un personal cu specializri variate.
21
22
de acesta la locul de munc i pentru a-i demonstra mbuntirea eficienei sau a standardelor de
calitate la nivelul muncii sale.
3. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER
Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii n cadrul sectorului teriar putem
localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi coninutului activitilor pe care le desfoar,
respectiv prin complexul de prestaii pe care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional,
importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a
economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker,
din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul
persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare.
Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece
timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i
muzee, pentru a-i mbogi cunotinele generale, pentru a se distra i a face sport, pentru
odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor
serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile
proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n general.
Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente
tangibile i intangibile.
In industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care
asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de
vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a
devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai
timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind
n principal oamenii de afaceri.
innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul
acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului.
Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin
capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i
diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis
nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.
Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia dat
de Organizaia
Mondial a Turismului
Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea
(WTO) i anume:
lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip
managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de
camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc."
25
Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii
pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze. n concluzie, organizaia hotelier va
asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o serie de servicii de baz, care definesc
activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se
adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul
lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea
automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care formeaz activitile hoteliere
complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.
3.5. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici
Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei
hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori confuzie n
rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este
deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i
segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la prezentarea afacerii
hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali,
pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.
a. caracteristicile fundamentale:
- uniti hoteliere i similare acestora;
- uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- n orae mici sau mari;
- n mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legtura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul cilor rutiere (motel);
- n apropierea grilor (hotel de gar);
- lng aeroporturi (hotel de aeroport);
26
d. scopul vizitei:
- vacan, turism;
- business;
- convenien;
e. regimul de funcionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
f. forma de exploatare:
- individual;
- asociere (lanuri hoteliere voluntare);
- societi sau grupuri (lanuri hoteliere
integrate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familial (pn la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelier (peste
150 de camere).
Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de
servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate ncontinuare
cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult
nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea
zonelor cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot
caracteriza hotelurile de tip comercial.
Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s- au dezvoltat n
timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de clieni voiajorii de
business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau
turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sau
prezentri i conferine de dimensiuni reduse.
Un alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie,
astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod
complementar pentru clieni sunt determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i
reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto,
servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc.
Majoritatea acestora dispun de sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (roomservice) i organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie,
dispun de centre de relaxare, magazine de incint, saun, piscin i centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea
turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul
rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int
spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business,
pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport,
respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene.
Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic
direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n
cadrul transportului aerian a influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti
specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea
reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de
reducerea semnificativ a costurilor.
27
28
4 Management hotelier
29
Serviciile cuprind disponibilitatea i msura n care sunt oferite prestaii clienilor prin facilitile de
care dispune hotelul. Stilul i calitatea acestora influeneaz eficiena hotelului.
Imaginea, definit ca fiind modul n care hotelul este privit i receptat de ctre clienii actuali i
poteniali. Ea este un produs secundar al amplasrii, facilitilor, serviciilor, dar este sporit de:
numele hotelului, ambiana etc.
Preul exprim valoarea dat de hotel serviciilor sale, innd cont de amplasare, faciliti, servicii,
imagine i satisfacia clienilor din aceste elemente.
Alte lanuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott i Hilton, rspund acestor nevoi (cazare ieftin),
promovnd servicii de cazare de calitate bun la preul cel mai sczut. n aceste tipuri de uniti i
datorit dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient dect n hotelurile
de odihn sau cele pentru conferin.
Aici trebuie menionate i hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor i
hotelurile pentru tineret care asigur servicii de cazare la preuri minime. Facilitile oferite sunt
minime.
Sunt pe scar larg aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare:
uniti tip bed and breakfast (B&B), care ofer cazare i mic dejun;
all-suite hotels, hoteluri cu apartamente i garsoniere;
hoteluri care ofer servicii de geriatrie.
a) B&B
Acestea sunt foarte populare n Anglia, Irlanda i Europa Occidental, SUA, Canada. Ele ofer cazare
ntr-o cas privat sau ntr-o mic caban (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete dect ca
o surs de venituri. Pentru a fi eficient afacerea, operatorul ei trebuie s aib cteva camere pentru
musafiri, confortabile, cu baie separat i o camer de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot
relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale i prietenoase.
Muli turiti prefer caracterul i calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de
impersonalitatea unui hotel.
Exemplu: Un posibil slogan publicitar Casa mea e i casa ta.
b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere
Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaioase i mai multe
faciliti. S-au dezvoltat rapid n marile orae, n staiuni. Unitile sunt compuse din 50-250
apartamente/garsoniere, care includ i o buctrie dotat complet. Camerele sunt mari, iar finisajele
interioare deosebite. Ele sunt nchiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat
de cel oferit de hotelurile de lux.
Paradors (Spania), Chateaux (Frana), Schlosse (Germania i Austria) ofer cazare n castele i alte
cldiri istorice care au fost transformate n hoteluri.
Conceptul time-sharing a fost introdus pe o scar tot mai larg n Europa. Se refer la mprirea
dreptului de proprietate asupra unei capaciti de cazare cu ali indivizi. Fiecare proprietar cumpr
un segment de vacan (2 sptmni) pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp
31
sunt planificate i exist i posibilitatea schimbrii segmentului cu ali indivizi care dein n alte zone
astfel de uniti.
Conceptul a aprut n Frana n anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a
observat c muli din clieni apelau la serviciile hotelului n aceeai perioad a anului. Proprietarul a
oferit posibilitatea acestora s cumpere camerele pentru o anumit perioad de timp. Explicaia
apariiei acestei forme const n dorina clienilor de a-i asigura la preurile de astzi, servicii de
cazare ntr-o anumit zon pentru anii viitori. Exist dou opiuni principale:
a) dreptul de posesiune cumprtorul achiziioneaz un anumit spaiu de cazare pentru o anumit
perioad a anului i primete titlu de proprietate pentru acea perioad. Cumprtorul poate folosi
spaiul: s-l nchirieze, s-l ofere altora i s-l lase motenire;
b) dreptul de utilizare cumprtorul primete dreptul de utilizare pentru un anumit numr de ani.
La sfritul perioadei spaiul respectiv revine primului proprietar.
Resort condominiums cldiri pentru vacana proprietarilor nchiriate n restul anului.
n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare:
Dup structura reelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baz (hoteluri, moteluri,
hanuri) i forme complementare de cazare: campingul, satul de vacan, satul turistic, care se
amenajeaz n zonele (staiunile, localitile) n care reea de baz nu dispune de capaciti
suficiente, respectiv activitatea turistic are un caracter sezonier.
Clasificarea pornete de la considerentul c un obiectiv de cazare (avnd de regul i funcii de
alimentaie) reprezint de fapt o ofert tridimensional rigid de servicii turistice (n timp, n spaiu
i volum de activitate) care nu poate satisface n toate mprejurrile cererea clienilor poteniali
(ndeosebi n perioadele de vrf de sezon).
32
Distribuia n % a sosirilor
previzibile de turiti n funcie
de preferinele pentru diferitele
categorii de confort ale
obiectivelor de cazare.
Capaciti
% categoria
totale (100%) =
lux
% categoria 5 % categoria 4
% categoria 3 % categoria 2 % categoria 1
+
+
+
+
stele
stele
stele
stele
stea
confort superior
confort mediu
Figura nr. 1
sezonier (n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune
ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de extrasezon).
n mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonier nregistreaz sejururi medii mai
lungi, n comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent (cu excepia obiectivelor de
cazare cu destinaie special, ca de exemplu hotelurile sanatoriale).
Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i 50.000 $ depinznd de
timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 1-8% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5%
drepturi de franchising, 1-3% tax de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare).
n plus, proprietarul i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n
schimb, lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului, marketing,
vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanul hotelier
asigur astfel o imagine bine cunoscut i familiaritatea numelui hotelului.
Aceast form reprezint cea mai comun form de proprietate n industria hotelier
internaional dup proprietatea individual. Lanurile hoteliere au nceput s foloseasc acest
concept la sfritul anilor 50 ca o cale de extindere fr mari investiii (Holiday Inn). Pe la mijlocul
anilor 80, circa 70% din spaiile de cazare ale tuturor lanurilor hoteliere erau n regim de
franchising.
n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o companie deine hotelul i
cealalt parte (lanul) l organizeaz. Lanul primete o tax managerial de la proprietar i are
controlul complet al operaiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanului s
se dezvolte cu investiii minime. Proprietarii, i nu lanul hotelier, sunt investitorii.
35
plan internaional i adoptat de circa 50 de ri. Sistemul WTO recomand clasificarea hotelurilor n
funcie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).
Totui, alte organizaii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaia Mondial a
Ageniilor de Turism (Voiaj) folosete patru categorii (lux, categoria I, categoria standard i categoria
economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele.
hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
moteluri de 3, 2, 1 stele;
vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
cabane de 3, 2, 1 stele;
bungalouri de 3, 2, 1 stele;
sate de vacan de 3, 2 stele;
campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;
ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;
camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele;
nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.
Numrul criteriilor pentru clasificarea unitilor de cazare este foarte mare i particularizat pe tipuri
de uniti de cazare i numr de stele. De exemplu, n cazul hotelurilor i motelurilor, numrul
criteriilor este de circa 50,
iar unele dintre acestea
Grupele mari de criterii de clasificare se refer la:
36
5 i 4 stele
Categoria I
2 i 3 stele
Categoria II i III
1 stea
Tabelul nr. 1
Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii hotelului au o gam
larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie s existe o bun
coordonare ntre ele.
Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz
influenele unui mare numr de factori amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei
pe care o deservete, echipa managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului.
Totui, n general, o diagram organizaional pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca n figura
2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, dei pot aprea
diferene.
37
Manager general
Vnzare
Manager adjunct
Manager adjunct
Departamentul cazare
Departamentul alimentaie
Gospodrirea
Recepie
Restaurante
spaiilor de
Producie
Sli pentru
Room
Secii
culinar
banchete
service
bar
cazare
Departamente de sprijinire a activitilor hotelului
Personal
Contabilitate
Protecie
Intreinere
Marketing
(tehnic)
Figura nr. 2
Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite
clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor
oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie s coordoneze aceste
compartimente i s le direcioneze activitatea.
Titlurile manageriale variaz de la un hotel la altul, la fel ca i organizarea. Managerul general
trebuie s dispun de vaste cunotine de specialitate, contabilitate, alimentaie public, tehnica
serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuesc s ia decizii n
termen scurt n condiiile n care organizaia se confrunt cu o criz. Atitudinea managerului
general determin climatul ntregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului i de
oferirea celor mai bune servicii clienilor. n general, ei au cel puin 10 ani de experien hotelier
i au demonstrat capacitatea de a-i conduce i motiva pe subordonai.
38
Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul central i punctul de contact
dintre turist i hotel. Aceast activitate este prima cu care turistul intr n contact la sosire,
reprezint centrul de informaii n timpul ederii, precum i ultimul punct de contact nainte de
plecarea din hotel. Prima impresie este foarte important. Dac turistul ncepe ederea n hotel
printr-o bun dispoziie datorat amabilitii i calitii serviciului de recepie, sunt anse mari ca el
s aib o dispoziie favorabil ctre alte servicii din cadrul hotelului.
Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de
compartimentele de vnzri i de curenia camerelor.
39
1. Funciile recepiei:
El ofer, de asemenea, informaii despre serviciile oferite de hotel. Se asigur brouri i hri ale
unor zone i obiective turistice, programele unor manifestri culturale. Personalul din acest sector
trebuie s fie capabil s rspund la toate ntrebrile referitoare la hotel i la zona n care acesta este
situat.
Sejurul limitat ca durat al unui client ntr-un obiectiv de cazare, restrnge n msur considerabil
posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de
serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clieni. Spre a oferi turitilor o imagine despre
posibilitile de petrecere ct mai agreabil a timpului n zona (staiunea, localitatea) vizitat,
respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n diferite situaii, n
timpul unei cltorii turistice recepiile hotelurilor asigur servicii complementare de informare i
asisten pentru clientela lor n cele mai diverse domenii, ca acelea privind:
programele obiectivelor cultural-artistice (adresa i programele de lucru ale muzeelor, expoziiilor,
saloanelor de art, caselor memoriale), precum i programele manifestrilor culturale de orice
natur (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.);
40
2. Activitatea de rezervare:
41
Pentru un hotel, situaia ideal este ca fiecare camer disponibil s fie rezervat, iar fiecare
rezervare s fie onorat. Datorit numrului mare de rezervri neonorate, unele hoteluri fac
suprarezervri. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervri dect numrul de
camere disponibile, prin care hotelul caut s se protejeze mpotriva nevinderii unor camere pentru
care exist cerere.
Pe baza experienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. n timpul perioadei de
sezon acesta poate fi n jur de 13-15%, cu pn la cinci procente mai puin dect media trecut a
anulrilor de rezervare sau de neapariie a clientului n hotel.
Dar pot s apar situaii n care clientului ce a fcut rezervarea i se va comunica c nici o camer nu
este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi, putnd conduce la pierderea acestuia. Se
consider c n aceste condiii
Att pentru un client, ct i pentru hotelier, rezervarea
hotelul trebuie s plteasc
rspunde unei nevoi de siguran:
clientului cazarea pe o noapte n
alt unitate i s-l transporte
pentru client exist convingerea c va locui n hotel;
pn acolo.
pentru hotelier exist sigurana realizrii unui anumit grad
Rezervrile se fac cel mai adesea
de ocupare a capacitii de cazare.
telefonic sau electronic, rspunsul
hotelului fiind instantaneu, iar
confirmarea scris urmeaz prin pot cteva zile mai trziu sau prin fax. Dac rezervarea este
acceptat sau nu depinde de prognozarea ocuprii hotelului.
Uneori, n cadrul acestui compartiment este organizat i activitatea de spltorie att pentru
satisfacerea nevoilor hotelului ct i ale clienilor. Activitatea hotelier necesit un volum mare de
lenjerie, prosoape, fee de mas etc. Responsabilitatea existenei unui stoc corespunztor la aceste
articole i a controlului lor calitativ revine efului de compartiment.
La nceputul schimbului de lucru se va primi situaia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate).
Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi
serviciului de recepie ca disponibile. n cazul sesizrii necesitii unor reparaii i remobilri va fi
anunat compartimentul tehnic.
n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru protejarea i
conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a bunurilor acestora, precum i a
angajailor hotelului.
n acest scop trebuie avui n vedere
trei factori interdependeni:
protecia fizic;
practicile personalului;
sistemele administrative.
a) Protecia fizic presupune protejarea interiorului i exteriorului cldirii i a terenurilor din jur.
Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioar i interioar, sisteme de alarm, circuite de
televiziune n sistem nchis, garduri exterioare etc. n funcie de amplasarea hotelului, problemele
iluminrii exterioare se pun n mod diferit. n interiorul hotelului, atenia este concentrat asupra
zonelor n care sunt manipulate sume de bani (recepie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale
turitilor (spaiu special amenajat n apropierea recepiei) sau alte mrfuri.
b) Practicile personalului toate elementele care aparin securitii fizice pot fi inefective dac
angajaii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie.
Angajaii pot s joace un rol important n reducerea pierderilor datorate vntorilor de suveniruri
sau oaspeilor necinstii. Pe de alt parte, angajaii care nu sunt n mod corespunztor condui sau
43
nu dispun de calitile necesare lucrtorului n turism pot la rndul lor s-i nsueasc unele din
bunurile hotelului i ale turitilor. Aceste aspecte trebuie avute n vedere la angajarea personalului,
precum i la pregtirea acestuia. O atenie deosebit trebuie acordat angajrii personalului
sezonier care, de multe ori, consider c responsabilitatea lui nu este la nivelul angajailor
permaneni.
Trebuie s existe o bun comunicare i implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la
problemele de securitate.
c) Sisteme administrative joac un rol important n programul de protecie. Acestea trebuie
interpretate ntr-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni n totalitate furturile
angajailor. Acestea vor descuraja furturile i vor face mai uoar fixarea responsabilitilor cnd
pierderile au loc. Controalele trebuie s existe, dar fr s fie foarte restrictive i s conduc la
nrutirea relaiilor de munc n hotel.
Important este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii hoteliere. De exemplu,
depistarea personalului din buctrie care fur este ludabil, dar din punctul de vedere al profitului
i al pierderii nu este tot att de important ca prevenirea furtului.
Compartimentul de protecie, indiferent de mrimea lui, trebuie s fie acceptat c o parte
component a structurii organizatorice a hotelului, iar eful de compartiment trebuie s fie
recunoscut ca un membru n echipa de conducere, raportnd direct directorului i pstrnd un
contact strns cu efii celorlalte compartimente.
Rolul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi att victim ct i
autor. n oricare caz, rezultatele duneaz interesului hotelului. Dac clientul este victim,
consecinele pot fi plata unor despgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dac
hotelul este victim, costul este mai evident.
Multe din situaiile n care clientul este victim, apar datorit neglijenei acestuia. n acelai
timp, industria hotelier ar trebui s acorde o atenie special acestor probleme. O dat sosii n
hotel, clienii trebuie s primeasc liste informative referitoare la hotel sau broura acestuia, care
trebuie s ofere i informaii referitoare la probleme de protecie.
Broura poate conine:
44
Un mesaj de bun-sosit;
Planul hotelului;
Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;
Transportul n zon - numr de telefon, tarife;
Cunotinele de limbi strine ale personalului;
Faciliti de schimb valutar;
Harta oraului i/sau zonei;
Programe turistice locale;
Lista restaurantelor - meniuri, preuri, orare de funcionare;
Faciliti de recreere;
Programul de check-in; check-out;
Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;
Indicaii n caz de incendiu;
Tarife de cazare;
Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase;
Securitatea camerei
Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe probleme
de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiena sa a fost confirmat de faptul c s-a
nregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel.
45
6) n sfrit, cnd clientul anun telefonista pentru ora la care dorete s fie trezit, i se
transmite acelai mesaj dup care i se ureaz noapte bun.
46
2) Servicii de calitate pregtirea continu a angajailor este o cerin principal pentru oferirea
de servicii de calitate. Se consider c pentru a fi capabil s oferi servicii de calitate n mod
permanent trebuie s fii pregtit i ncurajat n acest sens. n acest proces, o important
influen o are starea relaiilor de munc din restaurant.
Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie s-l recunoasc
este importana clientului. n acest proces, relaiile personale dintre management i clieni sunt
importante. n acest fel clienii vor cpta un sentiment de importan.
3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiie a unui preparat culinar de calitate
atta timp ct preferinele n acest domeniu sunt att de diverse. Dar dac acestea au o
47
prezentare deosebit i sunt apreciate de clieni, pot fi incluse n categoria preparatelor culinare
de calitate.
48
Unele hoteluri din Europa ofer tarife speciale pentru turitii care apeleaz la serviciile
hotelului o perioad mai lung. De regul, se aplic tarife sptmnale care sunt mai mici
dect suma tarifelor zilnice standard.
n multe cazuri, tarifele de cazare variaz n funcie de cerere. De exemplu, hotelurile din orae
sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dect n weekend. De aceea, adesea, tarifele n
perioadele de weekend sunt mai reduse datorit cererii mai reduse. Hotelurile din staiunile de
litoral au tarife mai mari n timpul verii, existnd o cerere mai mare. n perioadele de extrasezon
tarifele scad cu 10-15%. n schimb, exist i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt
iarna Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului c iernile au o clim mai propice
turismului dect verile foarte calde).
e) Mesele incluse
Tarifele de cazare depind de faptul dac include sau nu servicii de alimentaie i, dac da,
tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaii:
stilul european: tariful nu include nici o mas, ci numai cazarea. Este interesant c
acest tip este comun hotelurilor americane;
stilul american: include, pe lng cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit
de hotelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei la
table (table dhte);
stilul continental: include i micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea
hotelurilor europene.
Table dHte ( la table): o mas complet servit la un pre fix, fr s existe nici o
posibilitate de alegere;
A la carte: un meniu n care articolele sunt selectate i pltite individual;
Stilul american modificat: include dejunul i cina.
f) Faciliti speciale disponibilitatea unor faciliti deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, sli de
gimnastic, piscin, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afecteaz tariful camerei.
Folosirea acestor faciliti este gratuit, dar clientul a pltit deja pentru ele prin preul camerei.
g) Tarife speciale hotelierul consider c atragerea grupurilor n hotel este profitabil.
Grupurile ofer creterea ocuprii capacitii de cazare i o mai bun utilizare a serviciilor
hotelului cele de alimentaie, spaii comerciale etc. De aceea, grupurile pltesc mai puin
pentru cazare dect turitii individuali. Cei mai favorizai sunt cei care particip la unele
conferine i ntruniri din hotel, existnd de asemenea tarife mai reduse pentru angajaii
industriei turistice, ziariti, familii de studeni, tineri cstorii.
Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru a crete ncasrile i
a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate nalt,
iar serviciul de cazare este foarte
Competena esenial a managementului hotelier
perisabil.
este munca de echip.
Diferitele compartimente trebuie s
49
lucreze mpreun pentru a servi clienii. Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie
s se bazeze pe celelalte pentru a-i realiza eficient atribuiile.
Go
I co
I cd
d) ncasri pe turist:
It
50
Fr agenia de voiaj ar fi, practic, imposibil pentru cltor i turist s cumpere cele mai
convenabile servicii de transport la cele mai competitive preuri, cele mai convenabile toururi,
croaziere, pachete de servicii turistice i alte produse legate de voiaj.
n acelai timp, ntreprinderile turistice caut s realizeze propriile lor pachete de servicii
turistice, oferind un pre cu amnuntul mai mic dect suma preurilor tuturor serviciilor, n
condiiile n care clientul le-ar cumpra separat.
plti un pre global, un ansamblu grupat de prestaii de transport i alte servicii n legtur cu
deplasarea spre o anumit destinaie.
n Romnia, sucursalele de vnzare a produselor turistice sunt numite agenii de turism. Spre
deosebire de ageniile de voiaj din alte ri, comercializarea biletelor la mijloacele de transport
este la nceputurile sale. Problema principal ar fi cea a cedrii unor comisioane de ctre
transportori n favoarea vnztorului (n Frana 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru
transportul internaional).
Ageniile de turism sunt uniti comerciale care ofer i vnd servicii turistice asigurate
de prestatori direci hoteluri, restaurante, uniti de transport, de tratament n baza unor
contracte sau convenii. Ageniile de turism comercializeaz de regul pachete de servicii care
grupeaz n cadrul aceluiai program serviciile prestate de mai muli prestatori i se ocup de
publicitatea i promovarea acestora n scopul realizrii unui profit.
Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau aerian se face
cu ndeplinirea urmtoarelor condiii:
cunoaterea tarifelor i a breviarelor respective (furnizate gratuit de ctre transportator);
cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere;
cunoaterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport;
efectuarea periodic a inventarului biletelor vndute i vrsarea sumelor ncasate (minus
comisionul) transportorului.
52
Primul tour, n accepiunea modern, a fost realizat de Thomas Cook n 1841 (care poate fi
considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii n ntreaga lume, ideea
ctignd teren foarte repede, nu numai n Anglia, dar i n alte ri europene i n SUA. Firma lui
Thomas Cook a rmas lider n domeniul turismului. Principalul su rival a fost i este compania
American Express. Cele dou companii funcioneaz ca angrositi de servicii i ca agenii de voiaj
detailiste; aceasta nseamn c vnd servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor
filiale i agenii. American Express, de exemplu, este implicat n multe activiti. Ea a fost prima
companie care a emis cecurile de cltorie.
53
Pe lng tour-operatori activeaz i liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate n
afacerile hoteliere, precum i n transporturi. Aceast situaie le avantajeaz pentru c propun
pachete proprii de servicii de transport aerian i de cazare hotelier.
Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o form de tour
(deplasare) cu vaporul, apelnd n acelai timp la hotel pentru asigurarea cazrii. Croaziera este
aproape singura form de serviciu turistic oferit de companiile maritime, liniile maritime
regulate rmnnd de domeniul trecutului.
Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, n special n Europa, este, n parte, rezultat al
creterii numrului firmelor ai cror manageri s-au ocupat cu iniierea, organizarea i
promovarea toururilor.
Expansiunea rapid a tour-operatorilor a generat schimbri n managementul i n metodele de
operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesar o baz financiar mai solid pentru plata cash
a preurilor curselor charter de ctre grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbii de
ctre corporaiile mari cu activitate divers, alii ntrein legturi cu liniile charter particulare sau
cu lanurile hoteliere, alii s-au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice.
tourul tip pachet de servicii turistice reprezint tourul cu toate rezervrile fcute n avans.
Poate include atraciile zonei sau serviciile de agrement local. Atraciile importante includ:
soarele, marea i activiti sportive.
tourul cu ghid (condus) - care include peisajul sau alte atracii speciale; aceste toururi sunt
nsoite de un ghid cunosctor al aranjamentelor i activitilor cltoriei. Persoana care
conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunic bine cu oamenii i rezolv o
varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de cltorie, dar i de ducerea lor la
bun sfrit. El trebuie s rezolve probleme privind bagajele pierdute i servicii hoteliere
nesatisfctoare, mbolnviri neprevzute i probleme interpersonale n cadrul grupului. El este
n acelai timp i psiholog i specialist n voiaje.
n funcie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, tiinific, de
tratament, cultural, etnic etc.
5.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism
54
Personalul administrativ
ndeplinete sarcini de gestiune general (contabili, casieri, etc.)
i alte sarcini administrative.
Cerinele pentru personalul de execuie (constituit din personalul care nu lucreaz dect cu
clienii) constau ntr-o bun cunoatere a limbilor strine i a tipurilor de servicii care se vnd.
Curierii sau efii de grup (managerii tourului) nsoesc turitii n voiaje punndu-le la dispoziie
serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie, pentru ca voiajul s se desfoare conform
programului fixat, iar clienii s nu aib nici o preocupare viznd organizarea tourului.
Ghizii turistici se ocup cu ntmpinarea turitilor n localitile de destinaie pentru a-i nsoi n
vizitarea acestora, artndu-le frumuseile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice
i istoria localitilor.
55
Interpreii se ocup cu ntmpinarea clienilor n localitile de sosire sau de tranzit, punnduse la dispoziia lor pentru a-i ajuta n diferite operaiuni ce trebuie efectuate pentru a putea s
continue cltoria.
Sectorul contracte
ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;
stabilete condiiile i tarifele de vnzare a biletelor, ca i comisioanele ageniei;
ntocmete toate instruciunile cu privire la vnzarea biletelor, la contabilizarea i plata lor;
trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete aplicarea exact a
normelor contractuale.
57
Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele informaii cu caracter general i profesional:
a) informaii generale
informaii istorice, geografice (populaie, hidrografie, clim, flor i faun), politice,
religioase, moneda curent, uniti de msur, drapel i limba vorbit etc.;
cile de acces i itinerariile cele mai obinuite pentru a ajunge n ar pe cale
terestr, maritim, aerian;
strzi naionale, autostrzi, canale de navigaie, ci ferate, porturi, aeroporturi;
58
b) informaii profesionale
mijloace;
1. Alegerea destinaiilor urmrite prin tourul-turistic vizeaz, de cele mai multe ori,
zonele turistice de renume. n vederea realizrii tourului firma trebuie s adune un important
volum de informaii prin care va reui s realizeze o bun planificare a tourului respectiv (vezi
baza de date).
60
61
2. Promovarea brourii
Brourile pot fi distribuite fie prin agenii de voiaj, fie prin reeaua proprie circuitul scurt. n
primul caz trebuie urmrit aprovizionarea i verificarea dac brourile sunt prezentate
clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita ageniile pentru a le prezenta
diferitele voiaje descrise n brour. Agentul de voiaj va prezenta clientului, n primul rnd,
produsele organizatorului care, n schimb, i va acorda un comision. n cazul n care agenie
distribuitoare nu are n vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din
urm va cuta mijloace de stimulare a angajatului ageniei. Cel mai bun mijloc este oferirea
unui voiaj promoional la un pre modic sau gratuit.
62
CAPITOLUL 2
Marketing Turistic
Marketingul - tiina i arta de a convinge clienii s cumpere. Philip Kotler definea marketingul ca "un
proces social i managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc
prin crearea, oferirea i schimbul de produse i servicii avnd o anumit valoare". Simplist, marketingul
reprezint "arta i tiina de a vinde".
63
Modelul celor 4P este folositor mai ales cnd se folosete pentru produse de o valoare redus.
Produsele industriale, serviciile i produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptri ale
acestui model.
Marketingul serviciilor trebuie s aib n vedere natura unicitii serviciilor.
Marketingul industrial sau B2B trebuie s in seama de valoarea pe termen lung a acordurilor
contractuale care sunt specifice tranzaciilor din lanul de aprovizionare.
Marketingul relaiilor ncearc s fac acest lucru privind marketingul mai degrab prin prisma
valorii pe termen lung a relaiilor, dect prin prisma tranzaciilor individuale.
Piaa Turistic
64
Inseparabilitatea este o caracteristic general a ofertei de servicii care arat c producerea i consumul
serviciilor sunt simultane. Realizarea unui serviciu presupune de regul prezena productorului i a
consumatorului. Mai mult, n cazul serviciilor turistice realizarea lor are loc ntotdeauna la sediul prestatorului i
nu la domiciliul consumatorului. Drept consecin, majoritatea personalului din servicii are un contact nemijlocit
cu clientul i este perceput de acesta ca un aspect inseparabil al serviciului prestat. Interdependena
(complementaritatea) serviciilor turistice. Decizia de cumprare a consumatorului de turism privete cel mai
adesea nu un singur serviciu, ci un ansamblu de servicii. Oferta unui prestator de servicii turistice (de exemplu,
un hotel) este parial influenat de deciziile de marketing ale altor entiti (TO, agenii de voiaj, transportatori,
centre de divertisment etc) care promoveaz, mpreun sau separat, destinaia respectiv precum i activitile
i facilitile ei. Pe termen lung se stabilete o relaie ntre capacitile de producie ale diverilor prestatari i se
poate realiza o sinergie a deciziilor de marketing dac aceti prestatari gsesc modaliti de a-i combina
eforturile.
Perisabilitatea rezult din caracteristica serviciilor de a fi fixate n timp i spaiu. Dac capacitatea de servicii a
unei firme nu este vndut complet ntr-o zi, venitul potenial corespunztor este pierdut i nu mai poate fi
recuperat. Capacitatea de producie a unui prestatar de servicii poate fi utilizat numai atunci cnd clienii sunt
prezeni la sediul prestatarului.
Sezonalitatea cererii turistice exprimat prin fluctuaia accentuat a cererii de la un anotimp al anului la altul. n
rile dezvoltate majoritatea oamenilor tind s-i ia concediul n perioada verii, din iunie pn n septembrie.
Chiar i zonele n care variaiile climatice sunt mici de la un anotimp la altul sunt confruntate cu aceast
caracteristic a cererii pe pieele lor int. Drept urmare, rata de utilizare a facilitilor turistice fluctueaz de la
90-100% n perioadele de vrf la mai puin de 30% n restul anului. nchiderea unor faciliti n extrasezon este
de asemenea un fapt obinuit.
Intangibilitatea reprezint caracteristica tuturor serviciilor, clientul neprimind ceva palpabil. Acest aspect
sporete nencrederea clientului n achiziionarea unui produs(serviciu) turistic sau a unui serviciu n general.
Variabilitatea serviciilor este foarte mare, deoarece nici un serviciu oferit nu este identic n momente de timp
diferite, chiar dac acel serviciu este prestat de aceeai persoan.
65
pe termen scurt
pe termen mediu
pe termen lung
Pentru ca segmentarea s fie eficient este necesar ca fiecare segment s fie utilizabil sau operaional.
Aceasta nseamn c un segment de pia trebuie s fie:
discret, n sensul c membrii si sunt uor identificabili sub aspectul scopului n care
cltoresc, a motivaiilor, ariei de provenien, venitului etc.;
msurabil, ceea ce nseamn c dimensiunea segmentului fie este cunoscut din studiile
de pia anterioare, fie poate fi masurat cu cheltuieli rezonabile. Unii marketeri spun c
dac un segment nu este msurabil el practic nu exist;
viabil, n sensul c veniturile obinute de pe urma segmentului trebuie s depeasc
cheltuielile fcute pentru conceperea marketingului-mix adresat acestui segment;
compatibil cu imaginea sau cu poziia pe piaa vizate sau deinute de productor. Aa
cum ieirea pe pia a unei maini economice cu marca Rolls Royce ar fi absurd, n
acelai mod cazarea unui autocar cu turiti de condiie medie la hotelul Ritz din Paris sau
Crowne Plaza din Londra ar duna imaginii acestor firme, recunoscute pentru serviciile
de lux pe care le practic la preurile corespunztoare acestui standard.
MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI DE TURISM
n cadrul oricrei firme, responsabilitatea analizei mediului exterior i a identificrii schimbrilor de mediu,
revine n primul rnd oamenilor de marketing.
Pe de o parte, ei dispun de instrumentele necesare monitorizrii mediului, iar pe de alt parte, prin nsi natura
muncii lor i petrec o mare parte a timpului alturi de clieni i de concuren.
Studierea mediului extern le ofer posibilitatea adaptrii strategiei de marketing n scopul evitrii ameninrilor
i a fructificrii oportunitilor ce rezult din schimbrile de mediu.
66
Cercetarea de pia - un ansamblu de activiti prin intermediul crora, folosind tehnici i procedee specifice,
secercetari
exploratorii,
prinicare
se defineste
cercetat,aspecte
se clasifica
ipotezelen vederea adoptrii
asigur alegerea,
analiza
utilizarea
datelorproblema
cu privire de
la anumite
ale acesteia,
de lucru precum si alte aspecte privitoare la cercetare;
deciziilor i strategiilor de marketing.
cercetarile descriprive urmaresc evaluarea principalelor caracteristici ale pietei utilizand
o gama larga de metode statistice;
cercetrile explicative (cauzale) prin care se ncearc punerea n eviden a unor relaii
de tip cauz-efect ntre varibilele pieei turistice. Aici se utilizeaz cu precdere metode
econometrice;
cercetri previzionale care i propun anticiparea evoluiei variabilelor de marketing n
viitor;
cercetri experimentale, utilizate pe larg n marketingul turistic, bazate pe teste de
marketing;
cercetri motivaionale, orientate spre cauzele care influeneaz comportamentul
turistului;
cercetri instrumentale cu ajutorul crora se selecteaz i se pun la punct instrumentele
i tehnicile de investigare.
Etapele cercetrii pieei
1. Fixarea calendarului de lucru, respectiv stabilirea ct mai exact a datelor iniiale i finale
ale tuturor etapelor proiectului. Aici este foarte important distincia ntre activitile
care trebuie desfurate obligatoriu ntr-o ordine cronologic i activitile care se pot
desfura simultan, utilizndu-se metode specifice de programare (PERT).
2. Recoltarea datelor din surse primare sau secundare. Culegerea datelor primare se
realizeaz prin trei metode principale:
- observarea
- ancheta
- experimentul
3. Prelucrarea informaiilor utilizeaz fie metode descriptive, constnd n simpla triere a
rspunsurilor obinute i determinarea unor parametri ai colectivitilor investigate, fie
metode cauzale care pun n eviden relaii de interdependen ntre variabilele de
marketing supuse cercetrii.
4. Prezentarea rezultatelor are loc sub forma raportului final al cercetrii care cuprinde de
recomandrile
regul cinci pri:
Preambulul; rezumatul; concluziile studiul propriu-zis
anexele
Comportamentul consumatorului
Prin comportamentul consumatorului de turism vom nelege ansamblul actelor, atitudinilor i
deciziilor sale privind alegerea, cumprarea i consumarea produselor i serviciilor turistice,
precum i reaciile sale post-consum.
Comportamentul consumatorului este influenat de o multitudine de factori de natur
psihologic, social, cultural i chiar natural, care pot fi grupai n trei clase mari: factori
personali, factori sociali i factori situaionali. O sintez a acestora este prezentat n tabelul de
mai jos.
Personalitatea turistului
Stilul de via
Imaginea despre sine
Varsta
Atitudinile, motivaiile
Ciclul de via familial
Percepiile
Profesia
68
Factori personali
Familia
Clasa social
Liderii de opinie
Factori sociali
Ambiana fizic
Ambiana social
Timpul
Starea de spirit
Factori situaionali
accesibilitatea destinaiei;
imaginea i percepia destinaiei.
Promovarea Turistic
Aciunile promoionale n turism, la fel ca i n celelalte domenii, vizeaz att atragerea de noi
clieni ct i pstrarea celor vechi, adresndu-se fie direct, fie prin reele de intermediari,
ntregului public sau unui segment int precizat. n timp ce producerea i comercializarea
produselor turistice se realizeaz mai cu seam la nivel local, activitatea de promovare se poate
desfura pe plan local, naional sau chiar internaional.
Rolul informarii n promovarea turistic
69
prin mass-media
exterioar
direct
Promovarea vnzrilor
Spre deosebire de publicitate, care urmrete furnizarea informaiilor cu privire la firma turistic
i la oferta sa, promovarea vnzrilor are drept obiectiv stimularea cererii (creterea sa
cantitativ) pe termen scurt. Prezentm n continuare cteva din mijloacele de promovare a
vnzrilor cele mai utilizate.
Reducerile de tarife. Atunci cnd apeleaz la asemenea reduceri firmele de turism
mizeaz pe:
atragerea de noi clieni (cei care nu-i puteau permite pn acum serviciile);
creterea frecvenei cumprrilor;
creterea cumprrii specifice (adica a numrului de zile afectate unui sejur, a
numrului de nopi la un hotel etc.);
Loteriile i tombolele pot fi asimilate jocurilor, ele constnd n acordarea unor premii
prin tragere la sori. Pentru a participa la ele turitii poteniali trebuie s se deplaseze n
locurile n care sunt organizate.
71
CAPITOLUL 3
Documente financiar-contabile
Turismul, considerat o form complex a comerului invizibil, a devenit cea mai important
activitate economic din lume care se ocup cu organizarea i desfurarea unor cltorii n
afara localitii de reedin, pentru satisfacerea unor interese legate n principal de petrecerea
timpului liber al populaiei. Aciunile turistice au o sfer larg de cuprindere ceea ce presupune
o difereniere a acestora, deosebindu-se cltorii de agrement, de odihn i recreere, de
tratament i cure balneare medicale, sportive, tehnico-tiinifice, de afaceri, congrese, etc.
Turismul presupune existena unei baze materiale, a unor uniti specializate n turism dotate i
organizate corespunztor, astfel nct s contribuie la satisfacerea nevoilor turitilor.
n literatura de specialitate s-au cristalizat diferite clasificri ale formelor de turism, devenite
multiple n urma diversificrii motivaiilor turistice i a dezvoltrii circulaiei turistice.
infrastructura pentru punerea lor n valoare ntr-o msur ct mai mare. Aceast form de
turism prezint urmtoarele avantaje:
- asigur sejururi relativ constante i mai lungi (7 - 14 - 21 zile);
- asigur o clientel mai stabil;
- asigur realizarea unor ncasri medii sporite pe zi/turist ca urmare a solicitrii i prestrii unei
game specifice de cur balnear i tratamente medicale;
- contribuie la creterea coeficientului de utilizare a capacitii bazei materiale turistice.
d) Turismul de afaceri i de congrese, care reprezint ansamblul activitii de cltorii n interes
oficial, comercial i participrile la manifestri internaionale, congrese, seminarii, ntlniri
internaionale. Aceast form necesit faciliti adecvate specificului activitii de congrese i
afaceri, ct i cerinelor pentru servicii turistice. Prezint urmtoarele avantaje:
- ncasrile medii pe zi/turist sunt mai ridicate;
- cltoriile de afaceri i pentru congrese nu sunt legate de o sezonalitate determinat.
e) Turismul tehnic i tiinific care este mai mult ocazional dect programat i are caracter
neorganizat. El se refer ndeosebi la vizitarea unor obiective amenajate, zone industriale,
agricole, rezervaii naturale i monumente ale naturii;
f) Turismul sportiv care include att turismul pentru practicarea sporturilor, ct i turismul
pentru vizionarea activitilor sportive;
g) Turismul cultural care este legat de latura formativ a personalitii umane.
n funcie de mijlocul de transport folosit de turist se disting urmtoarele forme de turism:
turism cu trenul;
Gama de produse permite propunerea unei alegeri vaste pentru consumatori i favorizeaz
printr-o diversificare dinamic rennoirea noilor produse. Lrgirea gamei de produse nu trebuie
s fie realizat n detrimentul competitivitii preurilor i a eficacitii gestiunii. n acest sens
trebuie adoptat o veritabil strategie a gamei de produse, care trebuie s fie evolutiv cu
scopul de a se adapta produsele la evoluia gusturilor consumatorilor, reaciile concurenei i
evoluia costurilor comparativ cu evoluia puterii de cumprare. De asemenea, pentru ca un
produs turistic s fie competitiv trebuie s se negocieze riguros cu fiecare prestator de servicii,
pentru ca prestaia sa i calitatea dat s determine preul cel mai avantajos.
Sectorul turistic prezint numeroase specificiti n raport cu alte sectoare economice, n primul
rnd din punct de vedere al conduitei politice de ansamblu i din punct de vedere al gestiunii
ntreprinderilor. Politicile turistice trebuie s ia n calcul un ansamblu de variabile exogene, cum
ar fi schimbrile demografice i sociale, situaia economic i financiar a rilor emitoare,
variaiile taxelor de schimb, transformrile politice i legislative, progresele tehnologice, evoluia
relaiilor comerciale, infrastructura transporturilor, securitatea cltorilor i protecia mediului.
n evoluia cererii turistice internaionale, ndeosebi n rile industrializate, trei variabile joac
un rol determinant:
- demografia;
- creterea duratei vacanelor;
- fracionarea vacanelor i segmentarea pieelor.
Dup estimrile Organizaiei Mondiale de Turism, veniturile din turismul internaional (mai puin
cele cu titlu de transport internaional) n anul 1990 au ajuns la 230 miliarde de dolari, fa de
anul 1975 cnd erau numai de 40,7 miliarde de dolari.
Pentru a asigura o dezvoltare durabil a turismului internaional este din ce n ce mai necesar s
se adopte politici economice destinate s constituie adevrate filiere de turism n mai multe ri
turistice industrializate i n dezvoltare. Fa de creterea limitat a pieei internaionale de
turism, previziunile Organizaiei Mondiale de Turism au n vedere:
a) s dezvolte o mai bun adaptare a produselor la pia prin:
- turismul de afaceri (congrese, simpozioane, etc.);
- turismul sportiv i cultural (manifestri sportive);
- turismul de scurt sejur;
- turismul pentru vrsta a treia, printr-o adaptare a produselor oferite;
76
- turismul de sntate.
b) s mbunteasc i s promoveze avantajele comparative ale fiecrei ri punnd n
funciune o strategie caracterizat prin studierea calitii, competitivitii i originalitii.
Miza economic a turismului internaional determin puterile publice s intervin din ce n ce
mai mult asupra mecanismelor economice ale pieei
Turismul prezint o serie de trsturi specifice care influeneaz ntre altele i modul de
organizare a contabilitii. Dintre acestea menionm:
1. Caracterul complex al activitii turistice, determinat de diversitatea serviciilor ce se asigur
turistului pe parcursul cltoriei sale (cazare, mas, transport, tratament, vizite, etc.). Privite ca
fenomen economic, toate serviciile prestate turistului formeaz produsul turistic care din punct
de vedere contabil prezint importan n evidenierea veniturilor i cheltuielilor pe activiti, pe
tipuri i pe feluri de prestaii turistice, oferind posibilitatea determinrii i analizei eficienei
acestora. Privite ca fenomen social, serviciile prestate turistului formeaz aciunea turistic.
2. Fiecare aciune turistic se ncredineaz unui agent de turism care poart responsabilitatea
realizrii ei n condiii de eficien. Mnuind diverse valori, cum ar fi bani, bilete de cltorie,
cecuri, etc., agentul de turism devine debitor pn n momentul justificrii valorilor primite,
moment care coincide cu ncheierea aciunii turistice. Deoarece agentul de turism reine asupra
sa toate documentele justificative, pe parcursul cltoriei, nregistrarea cheltuielilor n
contabilitate are loc dup ncheierea aciunilor turistice. Din punct de vedere practic, datorit
numrului mare al aciunilor turistice, este necesar urmrirea cheltuielilor fiecrei aciuni cu
ajutorul evidenelor tehnico - operative. Dac se utilizeaz n procesul de tratare a datelor
contabile echipamentele electronice de calcul se vor depi o serie de dificulti actuale.
3. Aciunile turistice au o durat relativ scurt, ceea ce face ca o aciune turistic lansat n
cursul unei luni s se ncheie n aceeai lun. Astfel, cheltuielile i veniturile fiind aferente
aceleiai perioade de gestiune, exist posibilitatea stabilirii cu uurin a rezultatului i a
eficienei economice a fiecrei aciuni turistice. Dac aciunile turistice sunt n curs de execuie
la sfritul perioadelor de calcul (lun), ele nu se nregistreaz pe cheltuieli deoarece
documentele se afl la agentul de turism, iar dac s-au efectuat deja anumite pli, acestea se
vor nregistra sub forma cheltuielilor constatate n avans.
4. n vederea utilizrii integrale a capacitilor bazei tehnico - materiale se practic msuri
asiguratorii concretizate n stipulaii speciale n contractele ncheiate cu partenerii, precum i
ncasarea anticipat a prestaiilor turistice, pentru c orice neutilizare a capacitii bazei tehnice
are efecte negative asupra eficienei economice. Deoarece valoarea efectiv a prestaiilor poate
s difere de cea ncasat anticipat, sau aciunea turistic s nu aib loc, reflectarea n
contabilitate a ncasrilor ca venituri are loc dup ncheierea aciunii turistice.
5. Utilizarea unor instrumente de plat care s garanteze ncasarea serviciilor prestate, cum ar fi:
wouchere i cri de credit.
Existena condiiilor diferite de angajare a prestaiilor turistice determin diferenieri n modul
de decontare a serviciilor i de evideniere n contabilitate a veniturilor i cheltuielilor.
77
1. n turismul organizat
Cheltuielile i veniturile se evideniaz numai la unitatea contractant, chiar dac
la realizarea serviciilor turistice particip i uniti prestatoare.
2. n turismul neorganiza
Cheltuielile i veniturile se reflect n contabilitatea unitii care organizeaz i
ncaseaz contravaloarea serviciilor turistice
- Not de predare - restituire pentru transferul produselor ctre uniti proprii (cofetrii,
patiserii, etc.);
- Facturi ctre vnzarea produselor ctre teri;
- Avize de nsoire pentru produsele transferate pentru protocol sectorului administrativ, etc.
Pe baza documentelor primare menionate se ntocmete Centralizatorul produselor finite
livrate de laborator. Acesta servete nregistrrii consumului de materii prime n contabilitate.
Particularitatea sa const n faptul c produsele vndute sau transferate sunt evaluate la
urmtoarele preuri:
- pre de materie prim necesar nregistrrii consumului de materie prim;
- pre de vnzare al laboratorului la care se nregistreaz venitul din vnzare;
- pre de vnzare al unitii primitoare, la care se nregistreaz intrarea mrfurilor n caz de
transfer (dac evaluarea mrfurilor se face pentru unitate la pre de vnzare).
n cadrul laboratorului evidena operativ se realizeaz pe de o parte pentru materia prim, iar
pe de alt parte pentru produsele finite stabilite a se fabrica i realizate.
Cantitile de produse fabricare se evideniaz cu ajutorul Planului de producie al
laboratorului. Se ntocmete zilnic de gestionarul laboratorului i cuprinde cantitatea de
produse planificat, cantitatea fabricat i eventual cea rmas n stoc.
Consumul de materii prime se urmrete operativ cu ajutorul Centralizatorului de produse
finite realizate, a Situaiei privind consumul pentru producia realizat i a Situaiei
comparative a consumurilor normate i efective.
Contabilitatea laboratoarelor de cofetrie i patiserie se organizeaz distinct n funcie de
statutul juridic al acestora.
Astfel, pentru laboratoarele centrale, cu personalitate juridic urmrirea gestiunii laboratorului
se poate realiza cu ajutorul contabilitii financiare. Dac se dorete cunoaterea costului efectiv
pe laborator i pe sortimente de produse se organizeaz contabilitatea de gestiune.
Activitatea de cazare i alte prestri de servicii n unitile de turism
Dei strns legat alimentaia public i turism, activitatea de cazare are o autonomie,
desfurndu-se n cadrul unor uniti operative specifice.
Fiind o form a prestrilor de servicii, activitatea de cazare are un caracter nematerial. Ca
urmare, reflectarea ei n contabilitate este mai simpl, concretizndu-se n nregistrarea pe de o
parte a cheltuielilor de cazare, iar pe de alt parte a veniturilor aferente, diferena dintre ele
reprezentnd rezultatul financiar al acestei activiti.
Dotarea material a unitilor de cazare i calitatea diferit a serviciilor determin niveluri
difereniate ale cheltuielilor. Drept urmare se impune stabilirea unor venituri difereniate pe
categorii de uniti operative.
Aceast difereniere face necesar clasificarea unitilor operative de cazare dup importana
lor i dup condiiile materiale i gradul de confort oferit:
a) Dup importana lor, unitile de cazare pot fi:
uniti principale: hoteluri, hanuri turistice, moteluri, cabane turistice, etc.;
80
81
82
83
din PNB la nivel mondial i mai mult de 100 milioane de locuri de munc directe .
Din punct de vedere contabil, n activitatea de turism internaional, cheltuielile i veniturile se
evideniaz numai la unitatea contractant, chiar dac la realizarea aciunii turistice particip i
alte uniti prestatoare, iar decontrile se fac ntre unitile contractante prin intermediul
bncilor.
Specific contabilitii operaiilor din activitatea de turism internaional este reflectarea n
gestiunea unitilor i a diferenelor de curs valutar.
n condiiile unei competitiviti sporite pe plan internaional, contabilitatea de gestiune a
unitilor de turism ofer informaii cu privire la elementele constitutive ale costurilor reale
care, comparate cu cele prestabilite, permit controlul gestiunii efectuarea de previziuni i
analizarea rentabilitii fiecrei activiti turistice, cu implicaii deosebite n politica strategic
adoptat de managerii unitilor de turism.
84
CAPITOLUL 4
Norme de protecia muncii
Art. 19 La repartizarea sarcinii de munc, conductorul locului de munc (ef de echip, maistru
etc.) va indica procedeul corect de lucru (nepericulos) i msurile de securitate a muncii ce
trebuie respectate. De asemenea, va verifica starea echipamentului de protecie i a
echipamentului de lucru care va fi folosit de muncitori la lucrarea respectiv.
Art.21 Se interzice aplicarea unui proces tehnologic sau introducerea n lucru a unor utilaje
pentru care nu exist norme sau instruciuni proprii de protecie a muncii.
Art.23 Pe cile de acces unde se circul cu mijloace auto sau alte mijloace, precum i la locurile
periculoase se vor pune panouri cu semne de interzicere i avertizare potrivit reglementrilor n
vigoare.
Art.24 Pe uile de intrare n ncperile n care sunt montate instalaii prin a cror manevrare sau
atingere se pot produce accidente, se vor fixa tblie cu inscripia "INTRAREA INTERZIS
PERSOANELOR STRINE".
Art.29 Zilnic, nainte de nceperea lucrului, conductorul locului de munc (ef de echip,
maistru etc.) va verifica starea de sntate i oboseal a muncitorilor. Persoanele care au
consumat buturi alcoolice nu vor fi admise la lucru.
Art.30 Persoanele cu atribuii de serviciu vor urmri i vor interzice introducerea i consumul
buturilor alcoolice n unitate i la locul de munc, cunoscnd c rspund personal de starea i
capacitatea de munc a personalului din subordine pe tot timpul lucrului.
Art.37 n ncperile cu pericol de incendiu i explozii sunt interzise: fumatul, intrarea cu foc
deschis. n acest scop pe ua de la intrare se vor monta plcue avertizoare.
Art.41 Curenia i aranjamentul spaiilor de cazare, a slilor comune, culoare i anexe,
schimbarea lenjeriei, prosoapelor, halatelor de baie i aprovizionarea zilnic cu materiale
consumabile (spun, hrtie igienica, becuri, pahare etc.) se va efectua de personal instruit n
acest scop (cameriste).
Art.42 Activitatea de curenie se va desfura conform instruciunilor proprii, dup tehnologii
specifice gradului de amenajare i dotare a fiecrui hotel.
Pentru a studia n detaliu Normele de Sntate i Securitate n Munc specifice activitii n
domeniul turismului, consultai bibliografia recomandat la finalul capitolului.
Continut adaptat
86
Numrul accidentailor
Posibiliti de acces
Datele celui care anun accidentul (nume, prenume, adresa/locul de la care se face
anunul
Transportul
87
Prevenirea incendiilor
Extras din Ordinul nr. 118/1709/20.05.2010 publicat n Monitorul Oficial nr. 436 din 29.06.2010.
Art. 12 Personalul angajat din cadrul structurilor de primire turistice, unitilor de alimentaie
public i unitilor de agrement are urmtoarele obligaii principale:
a) s respecte normele generale de aprare mpotriva incendiilor, prevederile prezenelor
dispoziii generale i msurile i regulile specifice stabilite n cadrul unitii n care este angajat;
b) s respecte instruciunile specifice de exploatare a aparatelor/echipamentelor aflate n
dotarea unitii n care este angajat;
c) s informeze publicul asupra msurilor specifice de aprare mpotriva incendiilor;
d) s participe, conform atribuiilor stabilite, la evacuarea personalului n caz de incendiu;
e) s anune, conform instruciunilor specifice, orice eveniment care poate produce o situaie de
urgen;
f) s intervin, conform instruciunilor specifice, pentru stingerea oricrui nceput de incendiu,
utiliznd mijloacele tehnice de aprare mpotriva incendiilor, din dotare.
Art. 13 Personalul structurilor de primire turistice amplasate izolat, este instruit periodic,
aducndu-se n atenie, ndeosebi, urmtoarele interdicii:
a) uscarea, pe aparatele de buctrie sau de nclzire, a hainelor sau a altor materiale textile;
b) depozitarea de ambalaje n spaiile destinate publicului;
c) fumatul n spaii cu risc de incendiu.
Art. 16 (1) n situaia nedotrii cu sisteme de detectare a incendiilor, pe timpul nopii, n
structurile de primire turistice, personalul de serviciu execut verificarea periodic a spaiilor
comune pentru observarea n faz incipient a unui eventual incendiu.
(2) Aceste verificri sunt consemnate ntr-un document specific.
Art. 18 (4) Verificarea locurilor i spaiilor unde este admis fumatul se efectueaz periodic,
pentru a se asigura c igrile sunt stinse, coninutul scrumierelor a fost colectat i evacuat
corespunztor i c nu exist cazuri de aprindere a unor materiale combustibile.
Art. 20 Nu se admite amplasarea, pe cile de evacuare, a unor obiecte care pot ngreuna
evacuarea n caz de incendiu.
Art. 21 n scopul asigurrii condiiilor pentru evacuarea persoanelor se iau urmtoarele msuri:
a) uile, casele scrilor, ieirile, precum i traseele ctre acestea trebuie marcate cu indicatoare
de securitate prevzute n reglementrile n vigoare, astfel nct s fie vizibile ziua i noaptea;
b) uile de pe cile de evacuare se prevd cu deschiderea n sensul deplasrii persoanelor spre
exterior i se menin n permanen descuiate;
c) uile pietonale utilizate pentru evacuare, n cazul cldirilor prevzute cu ui glisante sau
rotative, sunt meninute n permanen practicabile;
d) pe cile de evacuare se interzice amplasarea oglinzilor sau vitrinelor pentru a nu dezorienta
utilizatorii structurii de primire turistice.
88
89
CAPITOLUL 5
Relaiile n Afaceri
Tendin spre materialism care mpinge oamenii s dobndeasc bani i statut dincolo de
nevoile reale, indiferent de preul pltit.
Creterea concurenei i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre.
90
10.Evaziunea fiscal
Toate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind
comune pentru toate tipurile de activiti, iar altele avnd o aplicabilitate mai mare n domeniul
turismului (cum ar fi de exemplu, urmrirea obinerii unui profit rapid).
Anumite caracteristici ale mediului de afaceri n ramura ospitalitii pot influena aspectele
legate de etica n acest domeniu. Exemple:
Cltorii, turitii sunt adesea departe de cas. Deci sunt obosii, flmnzi i au nevoie de servicii
de cazare i alimentaie, sunt dispui s plteasc preuri mai mari chiar pentru servicii de
calitate nesatisfctoare.
Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dac un produs este nesatisfctor, clientul l
poate schimba sau poate primi napoi preul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu
intangibil. n acelai timp, este mai uor s observi defectele unui produs, pe cnd defectele n
cazul unui serviciu nu sunt att de clar vizibile. Un produs poate fi creat n avans i stocat, pe
cnd serviciul este realizat mai mult sau mai puin n funcie de cerere n momentul manifestrii
ei. Un hotel poate mri tarifele n timpul perioadei de vrf, poate solicita o perioad de edere
minim etc.
Multe aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n serviciile
oferite (posibilitatea de a nela clienii, de a servi clienii n stare de ebrietate).
ETICA N NTREPRINDERI
91
Milton Friedman spunea c exist doar o responsabilitate social a afacerii: aceea de a crea
profit. Prin crearea de profit se creeaz posibilitatea apariiei unor noi locuri de munc i servicii.
Dac Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea moral a ntreprinderii
referitoare la alte probleme sociale? O anchet realizat de Harvard Business Review
(ianuarie/februarie 1977) arat c schimbrile referitoare la etic sunt necesare att n domeniul
1. comportarea cinstit cu clienii i angajaii este cel mai direct mod de a instaura
ncrederea n moralitatea afacerii;
2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de la topul
managerial i s fie o parte a sistemului de recompense i sanciuni;
3. dac un cod etic a fost dezvoltat i aplicat trebuie s fie creat un sistem
informaional pentru detectarea abaterilor de la acesta;
4. prin aciunile sale, managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze comportri
neetice.
n industria
ospitalitii exist
prevederi legale
referitoare la
standardele ce
trebuie s existe n domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale i maximale,
standardele de igien etc.
Exist o legtur ntre etic i cadrul legal n condiiile n care unele
organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului
legislativ.
Exist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii n domeniu
s acioneze n mod profesional?
Diversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii i fundamenteaz propriile standarde de
profesionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ i aspectele etice ale activitii
respective. n condiiile creterii complexitii muncii manageriale n domeniu i a specializrii,
92
aceste aspecte ajut la atingerea n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile
respective.
De exemplu, standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n SUA prevd:
93
CAPITOLUL 6
Leadership Organizaional
un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp
i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul
realizrii unor sarcini sau scopuri specifice (M. Vlsceanu, 1993)
o relaie privilegiat, prin care o persoan i exercit puterea, influennd i controlnd activitatea
altora, fr s-o impun prin coerciie (Neculau,2007)
Conducerea apare ca emergent a grupului mai mult dect o calitate a personalitii individuale, ca
un raport psihosocial, ca loc al confluenei dintre trei factori:
situaia (natura sarcinii, structura social, particularitile grupului, reguli),
liderul (competen, autoritate, motivaie, trsturi de personalitate)
participanii sau membrii organizaiei (asteptrile lor, trsturi de personalitate, mecanisme de
aprare).
Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaionale ne intereseaz nu conducerea i liderul n
general, ci conducerea eficient i liderul eficient.
schimbare,
progres,
inovare;
JInfo Training
94
Septembrie 2013
orientare proactiv;
a) identice (termenul echivalent n limba romn fiind cel de conducere; cele dou
notiuni se suprapun total, ntre ele neexistnd nicio diferen; ambele reprezint un
ansamblu de procese, aciuni i funcii prin care se realizeaz coordonarea diferitelor
categorii de resurse materiale, umane, financiare, informaionale i realizarea
scopurilor organizaionale);
JInfo Training
95
Septembrie 2013
JInfo Training
96
Septembrie 2013
Indiferent pe ce nivel
ierarhic s-ar situa, liderii
(managerii) au trei tipuri de roluri sau responsabiliti (n funcie de specificul activitii, cu pondere
diferit de la un nivel ierarhic la altul):
-
Indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, una i aceeasi persoan poate fi i lider, i manager.
Dac la nivelurile ierarhice superioare exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider dect
manager, la nivelurile ierarhice inferioare exist condiii ca o persoan s fie mai mult manager
dect lider, exercitarea acelorai funcii conducerii realizndu-se astfel ntr-un mod difereniat
(liderul este centrat mai mult pe viziuni i perspective largi, elaborarea de previziuni pe termen lung,
gndire i raionament logic, suport psihosocial din partea subordonailor; managerul este centrat
pe viziuni i perspective limitate, elaborarea de previziuni pe termen scurt, utilizarea de tehnici i
metode, experimentare).
Dac cercetrile iniiale privind eficiena conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trsturilor
de personalitate ale liderului, ncepnd cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a
comportamentului acestuia, conducerea fiind determinat de modul n care este exercitat de lider.
Leadership-ul comport o mare varietate de abordri, ns, n esen, el este un proces prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s
acioneze mpreun n vederea realizrii acelui scop.
JInfo Training
97
Septembrie 2013
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor
de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun.Coninutul, modul de
manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori, unii dintre ei fiind
determinani:
a) caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care,cele mai importante ar fi: inteligena,
charisma, ambiia, hotrrea etc.;
b) pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele: pregtirea general (prin care se
construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur cultura general),
pregtirea de specialitate (n domeniul tehnic, economic, informatic ce confer competen n
domeniu) i pregtirea managerial (care are n vedere dezvoltarea capacitilor si calitilor
native, formarea capacitilor de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor
persoane);
Stilul de conducere influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple direcii: nivelul
productivitii muncii, relaiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului,
coeziunea lui, motivaia comportamentelor subordonailor etc.
Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.
JInfo Training
98
Septembrie 2013
CAPITOLUL 7
Managementul conflictelor i Situaiilor de criz
JInfo Training
99
Septembrie 2013
JInfo Training
100
Septembrie 2013
e) resursele limitate: se refer la cantitatea limitat n care se gsesc diferite lucruri nu toi
oamenii sunt bogai n lume deoarece banii sunt o resurs limitat.
f) nevoile psihologice: sunt cnd oamenii au stri, precum se simt capabili, acceptai,
importani i sntoi, de exemplu cu toii au nevoia de a fi iubii.
Cnd analizeaz i descoper sursele unui conflict, oamenii i pot forma i dezvolta o
metod de a face fa conflictului nsui.
De exemplu :
Cnd rdcina conflictului este reprezentat de valori diferite, ei ar putea s ncerce s
neleag i s respecte punctele de vedere ale celorlali asupra situaiei respective.
Dac este vorba de percepiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot ncerca s-i
clarifice propriile puncte de vedere i s ofere celorlali informaii corecte, pentru a evita
nenelegerile.
Cnd este vorba de interese diferite, oamenii pot ncerca s i le fac reciproc cunoscute i s
ncerce s gseasc o soluie care s-i mulumeasc pe toi.
Conflictul n viziunea lui Daniel Sapiro este asociat cu un arbore. Fiecare parte a lui
reprezint o parte component a conflictului:
solul - mediul social n care izbucnete conflictul (familia, colectivul, coala);
rdcina - cauzele multiple ale conflictului;
tulpina - prile implicate n conflict;
scorbura - problema clar definit a conflictului;
florile - emoiile proprii pozitive i negative a celor implicai n conflict;.
frunzele - aciunile concrete a celor implicai n conflict;
fructul - soluia rezolvrii conflictului;
JInfo Training
101
Septembrie 2013
Etapa I
Conflictul este n stare latent nici o parte implicat nu l percepe, dar el exist datorit
diferenelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalitiile indivizilor.
Etapa II
Conflictul este perceput de cel puin una dintre prile implicate opozanii devin contieni de
diferenele dintre ei- strile emoionale pot lua forma furiei, frustrrii, urii, anxietii, durerii.
Etapa III
Conflictul trece din sfera afectiv n cea acional el este recunoscut deschis, iar prile implicate
aleg ntre a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acionnd brutal, att verbal, ct i
fizic. Aciunile care urmresc rezolvarea conflictului implic ambele pri ele vor aborda strategii
specifice rezolvrii problemelor organizaiei, bazate att pe nevoile, ct i pe preocuprile fiecreia
dintre pri pentru a face fa situaiei create. Dac cele dou pri gsesc scopul comun care le
guverneaz aciunile, atunci este foarte probabil abordarea constructiv, cu scopul rezolvrii
conflictului.
Etapa IV
Se nregistreaz efectele conflictului confruntarea ia sfrit, prin soluionare sau prin reprimare, se
stabilesc noi condiii care duc fie la colaborare eficient, fie la un nou conflict care poate fi mai
violent dect primul.
conflict de interese
conflict de instrumentare
JInfo Training
102
Septembrie 2013
Conflictele pozitive:
confruntarea de idei generare de soluii
clarificri
meninerea fluxului informaional
creterea calitii comunicrii
consumarea energiilor negative (limbajul ca funcie de catharsis)
progres
nvare
economie de timp i resurse
Conflictele negative:
tensiuni
frustrri
disconfort
pierdere de timp
afectarea relaiilor
risip de energie i resurse
discreditarea ideilor sau persoanelor
alterarea psihicului
deviere de la activiti
energie negativ
JInfo Training
103
Septembrie 2013
Individul discerne ntre dou persoane, concurente n aceeai curs ( ex. managerul care
decide ntre doi candidai pentru aceeai slujb).
Individul pune n balan consecinele pozitive i negative ale procesului (ex. alege o anumit
slujb pentru c ansele de promovare sunt mai mari, dei cealalt i ofer mai mult
siguran).
Individul trebuie s opteze ntre dou rute negative (ex. n situaie de criz opteaz pentru
ntreruperea temporar a unui proiect sau continuarea lui cu finanare redus).
Niveluri conflictuale
104
Septembrie 2013
Victorie-nfrngere. Utilizarea puterii sub diferitele ei forme, utilizarea dominrii, sistemului ierarhic
pentru a lua decizii. Persoana cere concesii, folosind orice gen de putere pentru a le obine.
Participanii sunt prini n jocul puterii. Nencredere reciproc.
Avantaj: cnd se bazeaz pe o viziune plin de caritate i larg, exercitarea puterii poate duce la
decizii nelepte. Persoana investit cu autoritate are ns o mare responsabilitate de a fi dreapt,
ceea ce este foarte dificil.
Dezavantaj: nvinsul nu poate suporta deciziile i conflictul rmne mocnit, pentru ca apoi s se
reaprind.
Compromisul. Este adeseori arta de a te certa pentru nimicuri (Mai dai tu, mai las eu i ne ntlnim
la mijloc). De fapt, este o situaie inferioar celei de victorie-victorie. Persoana face concesii pentru
a pstra prietenia. ntre participani exist o relaie cooperant. Fiecare crede n cellalt.
Avantaj: Abordarea pare a fi echitabil. Poate oferi controlul conflictului, mai degrab dect
lichidarea lui. El furnizeaz timpul necesar pentru realizarea metodei victorie-victorie.
Dezavantaje: fiecare i exagereaz poziia, ceea ce constituie subiect de negociere. n final niciunul
nu este total satisfcut, pentru c fiecare a trebuit s renune la ceva. Este un armistiiu, nu o pace
definitiv.
1.7. Strategii de gestionare a conflictelor (prevenire/ aplanare/ rezolvare)
JInfo Training
105
Septembrie 2013
Negocierea
Negocierea este un dialog intre dou sau mai multe persoane prin care acestea ncearc s
ajung la o nelegere (acord) care s constituie rezolvarea unei chestiuni comune,
interaciunea dintre persoane i/sau grupuri cu interese iniiale divergente, care urmrete
obinerea unui acord i luarea unei decizii comune prin discuie.
Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale procesului de
negociere:
Pregtirea negocierii
Exist trei elemente de baz n orice pregtire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat realizabil; un
obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; un obiectiv int - ceea
ce ateptai s realizai efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti:
- ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s realizeze;
- testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice;
- facei un schimb de date naintea negocierii;
- gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor sale;
- cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot cauza
ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.
nceperea negocierilor (stabilirea ordinii de zi)
Clarificarea poziiilor celor dou pri
Aceast faz a negocierilor are trei componente:
a) obinerea informaiilor;
b) testarea argumentelor i poziiilor;
c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.
Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri:
- ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe despre?;
- ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai vrut s
spunei prin?;
- ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da
sau nu: Ai primit propunerea noastr?;
- ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele referitoare
la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu 10% comanda
noastr ?.
JInfo Training
106
Septembrie 2013
Negocierea efectiv
Aceast etap cuprinde:
a) obinerea concesiilor;
b) depirea impasurilor;
c) ncercarea de o obine un acord.
Tacticile folosite pentru a se ajunge la un acord sunt: sfaturile i sugestiile, promisiunile,
ameninrile, explicaiile, rugminile, criticile, ntrebrile conductoare, scuzele, reflexiile,
amnrile, umorul, realizarea unor rezumate, propunerile etc.
ncheierea negocierii
Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai:
a) formularea unui acord;
b) asigurarea aplicrii lui;
c) trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator.
JInfo Training
107
Septembrie 2013
CAPITOLUL 8
Managementul Stresului
1. Ce este stresul?
JInfo Training
108
Septembrie 2013
Unii factori pot afecta aproape pe oricine n orice organizaie, n timp ce alii par menii s afecteze
numai pe cei care joac anume roluri.
Factori de stres la nivel executiv i managerial. Directorii executivi i managerii iau decizii
organizaionale cheie i dirijeaz munca altora. Ei experimenteaz forme speciale de stres.
JInfo Training
109
Septembrie 2013
De ce?
Supraincrcarea rolului
Responsabilitatea mare
Factori de stres la nivel operaional. Ocupanii posturilor operaionale sunt uneori expui
unui set specific de factori de stres. De ce?
Factorii stresani pentru rolurile de reprezentare. Ocupanii acestor poziii au mari anse s
triasca stresul, ei fiind cu un picior n organizaie i cu cellalt n mediul exterior.
Exemplu job: agenii comerciali.
Tehnologic
schimbri ce impun adaptare
JInfo Training
110
Septembrie 2013
Reorganizri Majore.
Cstoria;
Conflicte ntre angajai sau grupuri de angajai care lucreaz la proiecte comune;
Responsabiliti sau Standarde lips sau confuze.
JInfo Training
111
Septembrie 2013
112
Septembrie 2013
Stresul la locul de munca poate fi definit ca fiind cel mai dunator rspuns fizic i psihic ce
ia natere atunci cnd cerinele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacitile sau nevoile
angajatului.
Surse de stres
legate de
condiiile de
munc
Simptome individuale
Surse de stres
legate de rolul
din organizaie
Surse de stres
legate de
dezvoltarea
carierei
Individul
-nivel de anxietate;
-importana nevrozei;
-tabagism, alcoolism;
-depresie;
-insatisfactie profes.;
Simptome
organizaionale
-motivatie redusa.
-absenteism ridicat;
Surse de stres
legate de relaiile
profesionale
-greve prelungite;
-accidente de munc;
-performante slabe;
Surse de stres
legate de
structura i
climatul
organizaional
Relaia munc-familie:
-probleme familiale,
-familie n care ambii membrii ai
cuplului lucreaza;
Figura 1. Un
model
general al stresului profesional
-crize
de existenta
JInfo Training
113
Septembrie 2013
dureri de cap
oboseal
modificri de greutate
infecii repetate
respiraie rapid, superficial
gura uscat
transpiraie
tremurat
senzaie de sufocare
Simptome psihologice:
negativism
iritabilitate
inapeten
sentimente de vinovie, persecuie, team i incompeten
trgnare, indecizie
dificulti de concentrare
tulburri de somn
senzaie de plns
imposibilitatea de a duce anumite aciuni la capt
izolarea de prieteni i familie(stresul cauzeaz un comportament antisocial)
JInfo Training
114
Septembrie 2013
Reproiectarea postului
Exemplu: unui director suprancrcat i se poate da un asistent pentru a-i prelua din ndatoriri.
Aceasta soluie vine n ntmpinarea ndeprtrii factorilor de stres, nu doar s ajute angajatul s le
fac fa.
Suportul social
Exemplu: am vzut cu toii copii care n situaii tensionate alearg la un adult pentru sprijin i
mngiere. Suportul social referindu-se doar la a avea legturi strnse cu ali oameni aici ne putem
gndi i la prieteni i familie.
Includ o combinaie ntre suport social, material i flexibilitate n adaptarea la nevoile angajailor.
Exemple: creele de zi ale companiilor, nvoiri pentru familie.
Exemple de companii care adopt o politic family-friendly Xerox, American Express, Coming.
115
Septembrie 2013
Primul demers l constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoaterea cere:
Emoiipuresau adevrate:
Pozitive
Negative
JInfo Training
116
Septembrie 2013
B.
EXERCIII DE RELAXARE
a. Tehnici de respiraie
b. Tehnici de relaxare muscular
JInfo Training
117
Septembrie 2013
CAPITOLUL 9
COMUNICAREA N AFACERI
De ce comunicm?
Supravieuire
Cooperare
Relaionare
Luarea deciziei
Nevoi
economice
Autoexprimare
Nevoi personale
Nevoi sociale
Putere
Informare
Nevoia de a
convinge
ndrumare
1. Nivelurile comunicrii
JInfo Training
118
Septembrie 2013
2. Forme de comunicare
Ascultarea activ
Empatia
Respectul
Tcerea
Observarea
ncurajarea
Interogarea
Parafrazarea
Comunicarea Asertiv
Ascultarea activ
Empatia
Comunicare emoional
Informaii transmise prin emise-recepie la nivel emoional (fr cuvinte)
Extrasenzorial
Se creeaz o legtur special cu interocutorul
i putem simi sentimentele
Exist riscul s prelum strile emise de emoiile interocutorului
Se poate pstra i la distan
Respectul
JInfo Training
119
Septembrie 2013
Criticarea interocutorului
Idei negative, pesimiste
Jigniri
Bruscarea interocutorului
Sarcasm
Afiarea unei atitudini de superioritate -> ngamfare, infatuare, vanitate, orgoliu
Ameninri
antaj
Manipulare
Minciun
Cererea suportului colectiv
Tcerea
JInfo Training
120
Septembrie 2013
n cazul n care ntrerupem, este foarte posibil s nu fi auzit / reinut anumite idei
enunate de interlocutor n timpul expunerii sale -> unele dintre acestea pot fi eseniale /
definitorii pentru urmtoarele aciuni ntreprinse mpreun
Interlocutorul i poate pierde brusc gndul pentru o continuare a expunerii (uit pe
moment)
O ntrerupere poate conduce la devierea discuiei ntr-o cu totul alt direcie, nedorit
Efecte negative cnd NU manifestam tcerea
Observarea
Observarea extern
Culegerea informaiilor prin simuri (auz, vz, atingere, miros, gust)
Primim informaii despre emoiile interocutorului fr implicare direct (detaat) -> asigur
obiectivitatea
Completeaz informaiile recepionate verbal i non-verbal
Observarea intern
Culegerea informaiilor prin simuri (auz, vz, atingere, miros, gust)
Contientizm gndurile proprii: apariia, manifestarea, mesajul, concluzia, intensitatea,
obiectivitatea sau subiectivitatea
Contientizam propriile emoii: noi / vechi
ncurajarea
Detensioneaz situaii de nesiguran, emotivitate, ncordare sau de mare implicare
emoional negativ (suferin, durere, etc)
Poate fi:
verbal
non-verbal -> zmbet, atingere, mbriare
empatie
Interogarea
Pune ntrebri n forme non-agresive
Formuleaz negaiile sub forme afirmative
JInfo Training
121
Septembrie 2013
Parafrazarea
Reformulri
ajut la obinerea unor rspunsuri mai concrete, clare, concise
ajut s obinei timp n diverse situaii
exemplu: nteleg c dorii s
Comunicarea asertiv
Caracteristici:
Contact vizual: Privii n ochii interocutorului -> arat interes i sinceritate
Limbajul corpului: Transmitei mesaje asertive ntrite prin limbajul corpului
Gesturi: Folosii gesturi de apropiere cu interlocutorul
Vocea: Vorbii clar, pe o voce linitit, un ton ponderat
Timp: folosii raiunea pentru a maximiza receptivitatea i impactul
Context: cum, cnd i unde alegei s comentai este mai important dect CEEA ce spunei
Limbaj si dicie
JInfo Training
122
Septembrie 2013
3. Tipuri de comunicare
Comunicarea verbal
ntrebri : deschise, nchise, directe, indirecte, de sondare, dirijate, ipotetice, reflexive,
periculoase
Argumente: dezechilibrate, echilibrate
ntrebri deschise
mare libertate n formularea rspunsurilor
ofer posibilitatea de a obine mai multe informaii
exemplu: La care variant v-ai gndit dvs.?
ntrebri nchise
ofer posibilitatea interlocutorului de a rspunde prin Da sau Nu
exemplu: Putem semna contractul acum?
ntrebri directe
se refer la aspecte specifice
restrng aria raspunsului
exemplu: Preferai masa all inclusive sau doar cu mic dejun inclus?
JInfo Training
123
Septembrie 2013
ntrebri indirecte
o form alternativ pentru obinerea unui rspuns concret
exemplu: Nu ar fi mai de interes pentru dvs. o variant care sa includ i masa?
ntrebri de sondare
o form de ntrebri deschise
vizeaz atingerea unui aspect specific care poate fi dezvoltat
exemplu: Cum ai dori s ealonm plile: n 2 sau 3 rate?
ntrebri dirijate
influeneaz rspunsul
exemplu: Nu credei c ar fi mai bine pentru dvs. s achitai un avans pn la sfritul sptmnii
pentru a v face rezervarea?
ntrebri ipotetice
se bazeaz pe o ipotez care s se verifice
exemplu: Credei c renunnd la mas complet, ar fi mai bine pentru dvs.? Suma ar fi de x ron.
ntrebri reflexive
rezum cele discutate anterior
au rol de verificare i de ntrire a condiiilor discutate anterior
exemplu: Suntei de prere c valoarea unui sejur prin compania noastr este mai mare dect
media?
ntrebri periculoase
joac rolul de a prinde n corzi interlocutorul
au rol de verificare i de ntrire a condiiilor discutate anterior
exemplu: Aceasta este ultima dvs. ofert?
Argumente dezechilibrate
Se axeaz pe expunerea argumentelor favorabile i omiterea celor care o contrazic
Argumente echilibrate
Se pun n discuie argumente pro i contra pentru o idee
JInfo Training
124
Septembrie 2013
Claritate
Concizie
La obiect
Fr ntreruperi
Oprii-v s ascultai
Punei ntrebri deschise
Punei ntrebrile potrivite
Pstrai un ton linitit i calm, n orice situaie
Vocabular
Folosesc cuvintele puternice: soluie, situaie, poziie, observaii, la dispoziia dvs., excepional,
ne angajm s, beneficiu, client, avantaj, dezvoltare, amploare, fapt, calitate, exactitate.
Interzic cuvintele negative: problem, greeal, dificil, ntrziere, dificulti, incident, infraciune,
penaliti, degradare, constrngere, obligaie, prejudiciu, indezirabil/nedorit, din pcate, trebuie
s
Evit cuvintele vagi: mai multe, multe, din cnd n cnd, recent, destul de, mediu/n medie, adesea,
preocupare, n curnd, teoretic, n principiu, normal, relativ, mult/puin, totui, a ncerca
JInfo Training
125
Septembrie 2013
Ascultarea activ
ncredere
Aprare
Frustrare
Decepie
Plictiseal
Degajarea
Cooperarea
Suspiciunea
Nervozitatea
Evaluarea
Luarea deciziei
Acceptarea
126
Septembrie 2013
Atenie la detaliile de fond : zgomot, voci ale altor persoane, alte interferene, etc
Atenie la vocea clientului: calm, bucuros, linitit, iritat, nervos, nerbdtor, intrigat, etc
Atitudinea
Pozitiv
Atenie maxim
ncredere
Echilibru: ntre intenia dvs. i nevoia clientului
Corectitudine
Prezentai-v pe scurt, punei ntrebri i Ascultai ce v spune clientul
Luai notie n timpul convorbirii
Repetai cele mai importante aspecte agreate n discuie pentru a v asigura c ai reinut
corect informaiile i pentru a-i rmne n minte i clientului
Promptitudine i proactivitate
Comunicarea telefonic
Asigurai-v c persoana apelat este dispus s v asculte; daca nu, mai bine revenii; altfel,
rspunsul va fi Negativ
Introducerea: printr-o fraz scurt, care s includ cel puin 2-3 cuvinte cheie
Facei pauz dup fiecare expunere; antrenai clientul n discuie prin ntrebri deschise
Identificai nevoile clientului
Fii consultantul perfect: recomandai-i ce are nevoie
Expunei caracteristicile produsului / serviciului
Agreai din timpul convorbirii ziua i intervalul revenirii cu un nou telefon
JInfo Training
127
Septembrie 2013
Comunicarea electronic
Stimate Domnule ,
Domnule ..,
Bun ziua,
Mulumesc,
semntura
Corpul textului
Domnule ..,
Aa dup cum agreasem, v trimit oferta pe baza celor discutate n
cursul ntrevederii de ieri.
Oferta include i o alternativ pe care v-o recomand. Gsii v rog n attach
documentul.
Rmne s inem legtura pentru detalii.
Toate cele bune,
semntura
JInfo Training
128
Septembrie 2013
Comunicarea eficient
4. Caracteristicile comunicrii
La timp prompt
Dedicat problemei acord importan
Relevana consistena n detalii
Coerena s existe legtur ntre ideile enunate
Suportiv s transmit ncredere i profesionalism
Obstacole n comunicare
Obstacole culturale
Bariere lingvistice
JInfo Training
129
Septembrie 2013
Obstacole politice
Bariere economice:
Reglementri i restricii
Tarife
Taxe
Cnd nu folosim NU
Trucuri n comunicare
Concentrai-v pe client, pe ceea ce spune i pe nevoile pe care le are i nu pe ceea ce
vrei dvs.
Pentru client important este ce vrea el, nu ceea ce vrei dvs.
Amintii-v c de cele mai multe ori, clientul are nevoi neidentificate; dvs. suntei cei care
le putei descoperi
Clientul va rmne surprins dac ntr-o discuie avei cunotine din actualitatea
business-economic
Mai important dect pregtirea esteExecuia
JInfo Training
130
Septembrie 2013
Formule magice
Clientul are ntotdeauna dreptate!...chiar i atunci cnd nu are. Arta const n a-l determina
s i dea seama singur c a exagerat
Nu contrazicei clientul; dac nu a ineles spunei: Cred c nu m-am exprimat eu bine
Dac l simii iritat, suprat, deranjat de ceva, spunei: Am spus eu ceva greit?...
Dac simii c nu l-ai prins ntr-un moment bun, ncercai o revenire: Cred c nu am
nimerit ntr-un moment potrivit. Cnd a putea reveni, v rog?...
Nu promitei clientului ceea ce nu tii sau tii c nu se poate realiza
Cnd nu suntei sigur pe un rspuns sau nu cunoatei o informaie despre care suntei
ntrebat, lsai-v loc de revenire: Este posibil s putem face ceea ce dorii dvs. Este o
situaie special i necesit s m informez mai mult de la colegii mei care sunt
specialitiRevin la dvs. cu rspunsul final.
n cazul n care obinei un rspuns afirmativ pentru cererea clientului, formulai n aa fel
nct clientul s simt c este special pentru compania dvs.: Bun ziua, sunt de la ..Am
revenit la dvs. cu rspunsul pe care vi-l datoram. Am obinut pentru dvs. n mod special
acest
JInfo Training
131
Septembrie 2013
BIBLIOGRAFIE
1. Bogathy, Z., (coord.). Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai.
2. Cristureanu, C., Economia i politica turismului internaional, Casa Editorial pentru Turism i
Cultur ABEONA, Bucureti, 1992.
3. Emilian, R.,Management n servicii, Academia de Studii Economice,Bucureti, 1995.
4. Florea, C., ndrumar pentru unitile de alimentaie public, EdituraTehnic, 1988.
5. Hiltrop, J., Udall, S., The essence of negotiation, Prentice-Hall, London, 1995.
6. Lelord, F., Andre, C., Cum s ne exprimm emoiile , Editura Trei, Bucureti, 2003.
7. Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Universitatea Independent Dimitrie
Cantemir, Bucureti, 1991.
8. Mooiu, Oana, Suport de curs- Formare de formatori, Bacu, februarie 2011.
9.
10. Rotariu, I., Comunicare i relaii publice de afaceri, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2010.
11. Sandu, P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic,Bucureti, 1997.
12. Snak, O., Managementul serviciilor n turism, Academia Romn de Management, Bucureti,
1994.
13. Stoica-Constantin, Ana, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai, 2004, cap. 5-7.
14. Snak, O., Economia i organizarea turismului, Editura Sport Turism, Bucureti, 1976
15. Vellas, Franois, Le Tourisme, Economica, Paris, 1992
16. Vellas, Franois, Le Tourisme mondial, Economica, Paris, 1996
17. Pasqualini, I.P., Jacouot, B., Tourismes. Organisation, oconomie et action touristiques,
Dunod, Paris, 1995
18. Pascariu, Gabriela-Carmen, Turism internaional, Editura Fundaiei Gh. Zane, Iai, 1996
19. Adriana Nica Suport de curs Comunicarea n afaceri
JInfo Training
132
Septembrie 2013