Psihologie An 3 if

Proiect resurse umane

STUDIU DE CAZ

Sistemul de motivare in cadrul S.C. Apa Canal 2000 S.A. Pitesti

Prezentarea generală a societăţii

S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti a fost înfiinţată în anul 2000 (începând cu data de
1iulie), prin H.C.L. nr. 28/17.02.2000, în urma divizării R.A. Regotrans Piteşti în unităţispeciali
zate şi transformarea lor în societăţi comerciale, conform O.U.G. nr. 30/1997 privind
reorganizarea regiilor autonome. S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti este o societate
comercială pe acţiuni, cu capital majoritar de stat, acţionar unic fiind Consiliul Local
al Municipiului Piteşti .Autoritatea Naţională de Reglementare pentru Serviciile Publice de
Gospodărire Comunală a aprobat şi a eliberat societăţii, prin Ordinul nr. 209/17.03.2005,
Licenţa de operare Clasa I ,fiind cea mai înaltă distincţie pentru serviciul public de alimentare
cu apă şi canalizare, S.C. APACANAL 2000 S.A. prestând servicii pentru circa 355.000 locuitori
echivalenţi.Zona avută în administrare, pentru care S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti are
încheiatecontracte de concesiune:- Municipiul Piteşti- Oraşul Ştefăneşti- Comuna Bascov-
Comuna Albota- Comuna Bradu- Comuna Ţiţeşti- Comuna Căteasca

-Obiect de activitate: Captare, producere şi distribuţie  apă potabilă, Colectare, transport şi

epurare ape uzate.

Istoricul societăţii

S.C. APA CANAL 2000 S.A. PITEŞTI Îşi desfăşoară activitatea pe rază municipiului
Piteşti precum şi în comunele limitrofe , prestând servicii pentru cca. 350.000 de locuitori
echivalenţi. Actuala societate îşi are rădăcinile în fostă întreprindere de Gospodărire
Comunală şi Locativă înfiinţată în 1960. Prima atestare din care reiese punerea în funcţiune
a unui sistem centralizat de alimentare cu apă datează din martie 1908, reprezentat de un
front de captare subterană de 36 de puţuri, un rezervor de apa de 200 mc şi o staţie de
pompare echipată cu pompeacţionată prin motoare termice. În timp această unitate a
suferit mai multe modificări, în funcţie de dezvoltarea oraşului, cum ar fi:
 - În 1960 devine Întreprindere Judeţeană de Gospodărire Comunală şi Locativă;

- În 1992 devine Regie de Gospodărie Comunală şi îşi desfăşoară activitatea numai pe

teritoriul municipiului Piteşti şi comunele limitrofe (REGOCOM);

- În 1996 fuzionează cu Regia de Transport Urban şi devine REGOTRANS RA având în

componenţa toate activităţile subordonate Consiliului Local;

- În 2000, conform Legii 31/1997, are loc divizarea regiei în unităţi specializate şi
transformarea lor în societăţi comerciale

- Hotărârea Consiliului Local nr. 28/17.02.2000 printre care şi S.C. APA CANAL 2000
S.A. PITEŞTI , având că acţionar unic Consiliul Local Piteşti.

- Prin Ordinul nr. 209/17.03.2005, emis de Preşedintele ANRSC S.C. APA CANAL
2000S.A. PITEŞTI obţine licenţă clasă 1 pentru serviciul public de alimentare cu apa şi de
canalizare. Prin ordinul nr. 209/2005 se autorizează exploatarea sistemelor de alimentare cu
apa şi de canalizare din aria administrativă a municipiului Piteşti şi a localităţilor Bascov,
Ştefaneşti,Mărăcineni, Albota, Bradu, Cotmeana şi Mioveni.

Organizarea societăţii

Misiunea unităţii de cercetare-dezvoltare a SC. APA CANAL 2000 S.A. detaliată prin

obiectivele fundamentale pe care şi le propune:

• acumularea de cunoştinţe, realizare de activităţi de cercetare/dezvoltare aplicativă

îndiverse domenii care sunt în conexiune directă cu obiectul de activitate,

• creşterea contribuţiei la nevoia de inovare prin asigurarea aplicării în activitateasocietăţii şi
către alte organizaţii interesate, de metode, tehnici demonstrând dinamismşi flexibilitate,

•
aplicarea unui management financiar performant care să confere atractivitate şidezvoltarea
carierelor performante,

• extinderea colaborării în proiecte şi programe internaţionale,

• dezvoltarea resurselor tehnice de dotare şi personal favorabile competitivităţii,creativităţii,
atractivităţii şi dezvoltării carierelor performanţe, extinderii colaborării în proiecte şi
programe internaţionale.

Acestor elemente de misiune le sunt asociate politici şi măsuri la nivel de instituţie,

laboratoare, compartimente.

Activitatea de cercetare/dezvoltare şi inovare a SC. APA CANAL 2000 S.A. s-a

concentrat, în principal, pe direcţia achiziţiei şi transmisiei de date şi pe domeniile conexe ale
acesteia, culegerea de date şi dispecerizarea complexă a informaţiilor.
 Prin nivelul tehnic al dotărilor, pregătirea profesională a personalului, puterea
financiară şi
capacitatea managerială, compania poate fi încadrată în categoria acelor unităţi care , prin
flexibilitate, mobilitate şi rapiditate în luarea deciziilor şi îndeplinirea lor pot obţine rezultate
remarcabile.

Printr-o activitate managerială competentă şi receptivă la tot ce înseamnă nou SC

APACANAL 2000 SA a implementat şi certificat un Sistem de Management Integrat conform
standardelor SR EN ISO 9001/2001, SR EN ISO 14001/2005,SR EN ISO 18001/2004,
SĂ8000/2001 ,de către ALL CERT. Serviciul Laboratoare este acreditat RENAR cu
certificatulnr.133-L în conformitate cu SR EN ISO 17025/2005; are în componenţă două
entităţi: Laborator Uzină de Apă şi Laborator Apa Uzată.

Laborator Uzină de Apa este înregistrat la MinisterulSănătăţii că laborator pentru

monitorizare de control a apei potabile cu Certificat nr.1/ 2008.Pentru menţinerea
performanţelor laboratoarele participă în permanenţă la scheme deintercomparare
organizate de provideri recunoscuţi.Direcţii de Cercetare de Dezvoltare în cadrul societăţii:
S.C. APA CANAL 2000 S.A.Piteşti sunt următoarelele:

a) Control poluare ( apă )

- servicii de control/monitorizare poluare pe platforme/unităţi economice; 

b) Tehnologii de mediu

- cercetare tehnologii fizico-chimice şi biologice inovative de tratare ape, epurare ape

uzate industriale/municipale, tratare deşeuri/nămoluri

- optimizare, retehnologizare procese existente tratare ape/epurare ape uzate;

În conformitate cu viziunea, misiunea şi direcţiile principale de cercetare societatea

îşi propune contribuţii la cunoaşterea în domeniul tehnicilor, metodelor, tehnologiilor
inovative de control, reducere şi combatere a poluării şi aplicarea acestora în activitatea
proprie şi a altora
interesaţi. Rezultatele obţinute sunt diseminate prin prezentarea lor la diverse conferinţe,
simpozioane workshop-uri.

Principalele subdiviziuni ale societăţii sunt direcţiile de producere, economică,

tehnică şi
direcţia relaţii cu clienţii. Toate direcţiile sunt în subordonarea directorului general, inclusivs
erviciul juridic, serviciul resurse umane, serviciul aprovizionare, serviciul informatizări,
serviciul secretariat şi protocol.

Directorului producere sunt subordonate departamentele „Captarea, tratarea,

distribuirea
apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" şi „Exploatarea sistemelor periferice", Secţia de pro
ducere, Dispeceratul central şi Secţia detecţie pierderi. Departamentul „Captarea, tratarea,di
stribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" include următoarele subdiviziuni: Staţia
de apă Argeş, Staţia de tratare a apei, Serviciul exploatarea reţelelor
de apă, Serviciul staţiilor de
pompare,Serviciul exploatarea reţelelor de canalizare şi Staţia de epurare. Departamentul „E
xploatareasistemelor periferice" include sectoarele serviciilor S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteş
ti din localităţile: Ştefăneşti, Bascov, Albota, Bradu, Ţiţeşti, Căteasca.

Directorul tehnic este responsabil pentru următoarele activităţi:

(1) serviciilor (tehnologului principal, automatizări, reparaţie şi construcţii, transport

auto şimecanisme),

(2) gospodăriei termoenergetice,

(3) secţiilor tehnică, investiţii şi protecţia muncii şi civilă.

Directorului economic sunt subordonate Secţia contabilitate şi finanţe, şi Secţia

analizeeconomice şi preţuri.

Direcţia relaţii cu clienţii este gestionată de director şi include secţiile:

•contabilitate,

• producere,

•tehnică,

• juridică.Această direcţie coordonează activitatea comercială. Secţia producere este

responsabilă derelaţiile cu consumatorii, iar Secţia tehnică - de branşarea şi debranşarea
consumatorilor, repararea,verificarea şi instalarea apometrelor.In cadrul întreprinderii se
deosebesc 3 nivele de administrare:

•Managementul strategic, exercitat de către directorul general al întreprinderii;

•Managementul tactic, promovat de către conducătorii direcţiilor producere, tehnică,econo
mică şi relaţii cu clienţii;

•Managementul operativ este îndeplinit de şefii subdiviziunilor.Obligaţiile de serviciu ale

personalului întreprinderii se conţin în regulamentele interne alesocietăţii, inclusiv şi în fişele
de post.

Directorul general convocă şedinţe cu conducătorii de direcţii

săptămânal, directorii convoacă şedinţe cu managementul operativ. Şefii
secţiilor se întrunesc cumaiştrii, şefii de brigadă şi grup zilnic în cadrul şedinţelor de lucru.
Majoritatea persoanelor cu funcţii de răspundere au în mediu cea. 26 ani de experienţă în
muncă, din care 11 ani la întreprindere.

Motivaţia angajaţilor la locul de muncă în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti

Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul
angajaţilor. Pentru aface acest lucru, managerul trebuie să fie capabil să-i motiveze pe
angajaţi. Dar acest lucru este mai uşor de spus decât de făcut. Practica şi teoria motivaţiei
sunt subiecte dificile, şi care ating mai multe discipline.

În ciuda numeroaselor cercetări, teoretice dar şi aplicate, motivaţia nu este înţeleasă

în mod clar, şi cel mai adesea e prost pusă în aplicare. Pentru a înţelege motivaţia, trebuie
înţeleasă natura umană. Natura umană poate fi foarte simplă şi în acelaşi timp foarte
complexă, iar înţelegerea şiaprecierea acestui lucru este o condiţie esenţială pentru o
motivare eficientă a angajaţilor la locul demuncă. Oamenii vor face ceea ce vor, sau ceea ce
sunt motivaţi să facă. Fie că e vorba de a excela în munca de jos a atelierului de producţie, fie
că în cea din "turnul de fildeş" al conducerii, oamenii trebuiesc motivaţi sau conduşi către
această motivaţie, fie de ei însuşi, fie de stimul externi.

Oamenii se nasc cu auto-motivare? Şi da şi nu. Dacă nu, ei pot fi motivaţi, fiindcă

motivaţia este o abilitate ce poate fi învăţată şi care trebuie învăţată. Acest lucru
este esenţial pentru supravieţuirea şi succesul unei afaceri.

 Normarea şi organizarea muncii constituie fundamental planificarea numărului de

personal,sporirii productivităţii muncii şi organizarea retribuţiei ei. 

Tipul şi numărul de remunerări propuse de întreprindere au o importanţă deosebită

pentru aprecierea calităţii activităţii de muncă.În cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti nu
se utilizează pe larg motivaţia angajaţilor. Aceasta reducându-se doar la plăţile directe şi
indirecte. Deci, termenul de salariu se referă la
remunerarea bănească, plătită de către întreprindere 
lucrătorului pentru lucrul efectuat. El este
direcţional spre remunerarea funcţionarilor, pentru lucrul executat şi pentru motivarea ating
eriinivelului scontat de productivitate. În cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti noţiunea
de salariu cuprinde toate tipurile de câştiguri prin muncă: diverse premii, suplimente de
plată, adausuri şifacilităţi sociale , calculate în bani, indiferent de sursa de finanţare inclusiv
sumele de bani calculateangajaţilor în corespundere cu prevederile legislaţiei pentru
timpul necesar-concediul anual, zilele desărbătoare, ş.a.Formele, sistemele şi mărimea plăţii
contra muncă a lucrătorilor S.C. APĂ CANAL 2000 S.A.Piteşti, cât şi alte tipuri de venituri, se
stabilesc de către societate în mod independent.Mărimea salariului în S.C. APĂ CANAL 2000
S.A. Piteşti se stabileşte ţinând cont de salariul minim garantat de lege în perioada
respectivă, stabilirea pe baza legislaţiei a duratei minimale aconcediilor, săptămânii
maximale de lucru, etc.

Banii sunt un important factor motivator pentru oameni în economiile cu un venit

mediu scăzut. Sistemele de recompense în S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti sunt discutate în
termenigenerali şi specifici plăţilor în funcţie de rezultate.

Pentru a realiza diagnosticarea factorilor motivaţionali în cadrul S.C. APĂ CANAL

2000 S.A. am realizat un chestionar elaborat pe baza teoriei lui Maslow (prezentat în Anexă).
Salariaţii societăţii au fost rugaţi să răspundă la întrebările din chestionar. Interpretarea
rezultatelor este prezentată înc ontinuare.

Caracteristica generală a factorilor ce influenţează motivaţia

Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economişti au încercat să
alcătuiască o listă exhaustivă care să cuprindă toţi factorii ce determină satisfacţia în muncă.
Principalii factori de insatisfacţie în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti (ca şi dealtfel,
după părerea autorului, în toate întreprinderile, organizaţiile) sunt consideraţi următorii:

• Politica, administrarea, managementul companiei;

• Procedurile de control;

• Relaţiile interumane;

• Statutul individual pe care îl conferă o anumită poziţie în companie;

• Venitul salariatului (salariul şi alte avantaje materiale);

• Siguranţa postului;

• Impactul serviciului asupra vieţii personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absenţa acestor motive de insatisfacţie nu este suficientă pentru a

cauza satisfacţia personală, mai ales că factorii de satisfacţie sunt cu totul deosebiţi de cei ce
provoacăreacţii negative în cadrul organizaţiei:

• Realizarea profesională (dimensiune psihologic interioară);

• Recunoaşterea realizării profesionale (dimensiune socială);

•  Nivelul de răspundere conferit de natura postului;

• Posibilitatea de promovare (managementul carierii);

• Munca interesantă;

• Posibilitatea dezvoltării profesionale (autoperfecţionarea). Tocmai de aceea, posturile

trebuie structurate în mod realist, astfel încât să se ţină seama şide nevoile motivaţionale
ale angajatului, în mod ideal, salariatul şi postul sunt reciproc adecvaţi,astfel încât individul
îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile postului. Acest
lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurală a
posturilor existente, fie pe ambele căi.

Deşi concluziile  ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai
încurajatoare, deşi nu este uşor de armonizat relaţia post-angajat şi deşi sunt cu greu de
cuantificat
salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariaţilor, totuşi, oamenii tind să
răspundă pozitiv la stimuli motivaţionali. Aceasta doar dacă apreciază că există şanse reale
de aobţine o recompensă semnificativă pentru un anumit comportament. Rezultă de aici că
estenecesar să se verifice dacă sistemul de recompensare funcţionează aşa cum ar trebui (în
cazul încare există un sistem de recompense). De exemplu , nu te poţi aştepta să motivezi
personaluloferind drept recompense pentru performanţe meritorii sporuri de salarii şi
promovări, dacăobţinerea acestora este condiţionată de vechime.O complicaţie
suplimentară creează şomajul.

Deşi în climatul actual, caracterizat prin somaj ridicat, poate fi mai usor sa recrutam
personalul decât în perioada cu şomaj redus, problemele motivaţionale ale celor care fac
aceste munci pot fi imense.

Angajaţii se pot simţi frustraţi în munca lor datorită: lipsei şanselor de promovare,

lipsei de locuri de muncă în alte posturi pentru care se consideră mai potrivit, "supra
selecţionarii" (oferta de muncă fiind mult mai mare decât cererea, companiile pot impune
standarde de selecţie extrem de ridicate; eşecul ulterior este stratificarea personalului
companiei după componente în: elite - selecţionate în perioade cu şomaj ridicat - şi în
salariaţi de valoare medie - selecţionate în perioade cu şomaj redus când forţa de muncă
disponibilizată în economie este redusă ca număr; atunci elitele, conştiente de propria
valoare, contestă chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui).

Şomajul ridicat îi poate stimula pe angajaţi să-şi construiască o carieră atât ca o

reducere amonotoniei lucrului, cât şi ca o cale de a obţine o creştere de statut social.

CONCLUZII
 Angajaţii sunt mai motivaţi să contribuie la eficienţa activităţilor firmei atunci când
ceea ceoferă (munca, timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporţional cu ceea
ce primesc înschimb. Percepţia de echitate este însă influenţată puternic şi de ceea ce se
crede că primesc ceilalţi.Problemele motivaţionale apar atunci când există o diferenţă între
ceea ce se aşteaptă şi ceea cese realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza
problemelor motivaţionale poate ficondusă pe un drum greşit dacă nu sunt excluse dintru
început unele cauze care pot induce în eroare:- Problema comunicării, când angajatul nu a
înţeles ceea ce trebuie să facă;

- Problema abilităţii , când angajatul nu deţine abilităţile fizice şi mentale necesare

activităţii;

- Problema pregătirii, când angajatul nu are studiile necesare;

- Problema climatului, când angajatul ştie ce are de făcut dar nu are condiţii
favorabile.

Orice discuţie despre motivaţie trebuie să ia în calcul noţiunea de "moral". Chiar

dacă motivaţia şi moralul nu sunt unul şi acelaşi lucru între cele două concepte există o
strânsă legătură şi fără îndoială se pot influenţa reciproc,în bine sau în rău.Motivaţia este
tendinţa angajaţilor de a mobiliza mai mult în grupa pe care trebuie s-o facă, pe când
moralul este atitudinea mentală care o au faţă de întreaga experienţă a muncii lor. Mai mult
decât atât, moralul se poate exprima şi în privinţa companiei, a departamentului din care
fac parte sau a postului pe care îl ocupă în momentul respectiv. De exemplu, angajaţii se pot
simţiindiferenţi faţă de compania lor, optimişti şi pozitivi în privinţa departamentului în care
lucrează şinegative în privinţa proiectelor la care lucrează în prezent.Totuşi moralul nu este
unul şi acelaşi lucru cu motivaţia. Oamenii pot să aibă atitudini îngeneral pozitive faţă de
angajatorul lor, faţă de departamentul în care lucrează şi activităţile pe care leexecută în
prezent, şi cu toate acestea să nu fie motivate să investească în munca lor mai mult
efortdecât sunt neapărat obligate.Când motivaţia şi moralul lor se află în echilibru, angajaţii
se simt mobilizaţi să muncească şisunt dispuşi să facă mai mult decât strictul necesar. Când
moralul depăşeşte motivaţia, angajaţii sun tfericiţi să vină la lucru (poate că au un birou
elegant mobilat sau un calculator de ultimă oră), dar se poate întâmpla "să lase motoarele
mai încet" de fiecare dată când li se oferă ocazia. Pe de altă parte reciproca nu este decât
rareori adevărată. Este ceva neobişnuit - dacă nu chiar imposibil - ca motivaţia să depăşească
moralul pe o perioadă foarte îndelungată. Conducerea nu se poate aştepta de la
oameniicare au sentimente negative faţă de munca lor, să depună prea mari eforturi timp de
mai multă vreme .Cu alte cuvinte, angajaţii extrem de motivaţi tind să aibă un moral ridicat,
dar oamenii cu moralul ridicat nu au neapărat şi un grad ridicat de motivaţie. Deci, pentru
manageri este important să urmărească sentimentele angajaţilor individuali şi ale grupurilor
de muncă, şi să facă toate eforturile pentru a reduce la minimum, dacă nu chiar să elimine,
barierele din calea moralului ridicat.În concluzie, am constatat, că angajaţii motivaţi
investesc mai mult din ei înşişi în munca pecare trebuie s-o facă. Ei nu rămân strict între
graniţele trasate prin fişa postului şi se străduiesc să-şiextindă limita capacităţilor nu fiindcă
sunt obligaţi, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efortîn plus pentru a se asigura că
oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizaţiei, fieclienţi din exterior, sunt
pe deplin mulţumiţi.Oamenii motivaţi nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac şi ceea
ce se cuvine, şi o faccu plăcere. Aşa dar, obţinerea unor rezultate cit mai bune de către
organizaţie depinde de capacitate a conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul
firmei pentru a se implica profund în realizarea  obiectivului strategic de maximizare a valorii
întreprinderii. Din aceasta perspectivă putem deduce ca practicile manageriale trebuie să
încurajeze spiritul de excelenţă în rândurile salariaţilor firmei, să facă posibilă crearea unui
climat de autodepăşire, de perfecţionare profesională şi de fixare a unor ţinte
câtmai ridicate. 

La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie să existe importante abilităţi de
conştientizare a salariaţilor că atingerea rezultatelor aşteptate constituie raţiunea întregilor
activităţi.Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară şi explicită toate obiectivele
care decurgdin strategia firmei, să responsabilizeze salariaţii însărcinaţi cu îndeplinirea
obiectivelor şi să aplice orelaţie contractuală cu angajaţii care precizează evaluarea
performanţelor individuale şi recompenselecare vor fi acordate. Utilizarea acestei
metodologii, consacrată în literatura managerială sub denumireade "managementul prin
obiective ", asigură eficienţa şi eficacitatea în toate activităţile funcţionale
aleîntreprinderii.Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obţin atunci
când salariaţii cunoscfoarte bine ceea ce se aşteaptă de la ei, doresc să participe la
îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoaşterea meritelor lor este percepută ca o cale
de realizare profesională. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o
abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi:
obţinerea asentimentului angajaţilor, acordarea autonomiei de decizie şi acţiune fiecărui sala
riat  pentru a se putea remarca în domeniul său
de activitate, obţinerea productivităţii prin sisteme motivaţionale performante şi mobilizarea
tuturor părţilor interesate în realizarea scopului comun. Aşadar, succesul este condiţionat
de modul în care este motivat personalul, proces care este înainte de toate, de natură
economică.

Argumente

PRO:

- Managerul trebuie să fie capabil să-i motiveze pe angajaţi

- Pentru a înţelege motivaţia, trebuie înţeleasă natura umană

- Nivelul de răspundere conferit de natura postului

Relevanța: Privită ca trăsătură a personalităţii, motivaţia în muncă aduce în discuţie

diferenţele majore care există între indivizi. La aceleaşi stimulenţi, persoanele răspund
diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinţelor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută va
antrena altele de aceeaşi natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a primit o
retribuţie mai mare ceea ce îl mulţumeşte fără a-şi manifesta noi trebuinţe, în timp ce o altă
persoană deşi satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obţinerea altor tipuri
de satisfacţie cum ar fi promovarea, stima, respect etc.