Cap. 1. Diagnosticarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a S.C. Hidroconstructia S.A.

A. Documentare preliminara
1. Caracteristici tipologice ale firmei
S.C. Hidroconstructia S.A., cu sediul social situat in Calea Dorobanti nr.103-105, sect. 1, Bucuresti, este o intreprindere privata de dimensiuni foarte mari, infiintata in anul 1990 prin H.G. 1104/1990. Domeniul principal de activitate este constructii de cladiri sau parti ale acestora; geniu civil cod CAEN 452. Obiectul principal de activitate executia lucrarilor de constructii concretizata in: lucrari hidroenergetice si hidrotehnice, respective: baraje de toate tipurile; centrale hidroelectrice de suprafata si subterane; lucrari de aductiune si evacuare a apei de suprafata si subterane; lucrari fluviale; lucrari de etansare; foraje si injectii.

constructii rutiere, drumuri, poduri; lucrari civile si industriale, respective: locuinte; sedii administrative si comerciale; hale industriale; scoli, spitale.

constructii edilitare si de gospodarie comunala, respective:

alimentari cu apa; canalizari.

amenajari de rauri, fluvii, irigatii.

Activitatea principala a S.C. Hidroconstructia S.A. ramane, de fapt, in domeniul constructiilor hidrotehnice cod CAEN 4524 Preocupata permanent de valorificarea patrimoniului, S.C. Hidroconstructia S.A. a promovat si dezvoltat un sector comercial propriu generator de alte venituri decat cele din activitatea de baza derulandu-se activitati de: alimentatie publica; turism; comert.

In acest moment este constituita o retea nationala comerciala proprie compusa din: 32 depozite profilate pe vanzari materiale de consrtuctii; 34 magazine ce desfac toata gama de marfuri; 17 bufete; 37 cantine restaurant; 163 spatii de cazare in unitati hoteliere proprii.

In paralel au fost initiate plasamente prin achizitii de pachete actiuni in diverse sectoare de activitate, cum ar fi: bancar; gaze lichefiate; gaz si electricitate; asigurari; comercial; servicii.

S.C. Hidroconstructia S.A. este constituita ca o societate pe actiuni, cu un capital social de 796.958.250 RON repartizat in 3.187.833 actiuni (valoarea nominala a unei actiuni fiind de 25 RON). Scurt Istoric: S.C. Hidroconstructia S.A. isi are originea in initial numita Directia Generala a Hidrocentralei Bicaz infiintata in anul 1950 ca unic constructor al investitiei hidroenergetice de la Bicaz. In anul 1961 Unitatea de constructii a fost mutata cu sediul in Bucuresti sub numele de Intreprinderea de Constructii Hidroenergetice (I.C.H.), transformata in timp in Trustul de Constructii Hidroenergetice Bucuresti (T.C.H.), apoi Trustul Antrepriza Generala de Constructii Hidroenergetice Bucuresti (T.A.G.C.H.) pentru ca din anul 1990 prin HG 1104, sa devina societate comerciala sub numele S.C. Hidroconstructia S.A., societate pe actiuni cu capital de stat. In anul 1995 majoritatea salariatilor societatii s-au constituit in Asociatia HIDROCON si au hotarat achizitionarea pachetului integral de actiuni de la FPS prin contractul de vanzare-cumparare nr. 266/1995, si de la FPP prin contractul de vanzarecumparare nr. 227/1995. In baza acestor contracte forma juridica a Societatii Comerciale Hidroconstructia a devenit de persoana juridica romana, organizata ca societate pe actiuni cu capital privat. S.C. Hidroconstructia S.A. are in subordine un numar de 11 Sucursale in Romania si una in Germania. Sucursalele se organizeaza si functioneaza potrivit principiului de autonomie economico-financiara, au conducere proprie si conturi bancare de disponibilitati, conduc activitatea pe baza bugetului de venituri si cheltuieli aprobat, incheie contracte comerciale, incaseaza direct venituri si fac plati catre terti, inclusiv la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale si bugetele locale. Intocmesc bilanturi contabile trimestrial si anual si fac analize economice pe baza de bilant. Sucursalele nu au personalitate juridica. Aceasta se regaste doar la nivel de Societate. Societatea, prin cele 12 Sucursale, executa lucrari in 30 din cele 41 de judete ale tarii, in Municipiul Bucuresti si in Germania. In cursul activitatii au fost realizate sau sunt in executie:

- 153 hidrocentrale; - 172 baraje din beton si anrocamente; - 740 km galerii hidrotehnice cu diameter intre 2,80-7,50 m; - 966 km diguri; - 567 km drumuri noi sau rehabilitate; - 123 poduri; - 51 obiective din domeniul constructiilor civile; - 854 km aductiuni pentru alimentari cu apa; - 32 statii tratare apa potabila; - 34 statii pompare; - 72 rezervoare si turnuri de apa.

2. Situatia indicatorilor economico financiari

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare, se iau in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comericale in dinamica, respectiv pe un interval de timp de doi ani, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor. Pentru societatea Hidroconstructia, dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada 2003-2005, este evidentiata prin intermediul unor indicatori economico financiari, dupa cum urmeaza: Tabelul nr. 1 Nr. Crt. 1 2 INDICATOR CA ($) Numar salariati (pers.) Productivitate ($/sal) 2003
132.169.245 9226

2004
141.297.219 7541

2004/2003 (%)
106,91 81,74

2005
201.504.342 8190

2005/2003 (%)
152,46 88,77

14.325,74

18.737,20

130,80

24.603,70

171,74

4 5 6

Fond de salarii ($) Salariu mediu ($) Cheltuieli totale ($) Cheltuieli de exploatare ($) Cheltuieli financiare ($) Cheltuieli extraordinare ($) Venituri totale ($) Venituri de exploatare ($) Venituri financiare ($) Venituri extraordinare ($) Profit brut ($) Capital permanent ($) Rata rentabilitatii costurilor (%) Rata rentabilitatii comerciale (%) Rata rentabilitatii economice (%)

29.169.150 3162 127.857.568 126.843.541 1.014.027

29.633.823 3930 138.411.116 136.921.591 1.486.095

101,59 124,29 108,25 107,95 146,55

40.733.824 4974 193.230.582 190.220.936 2.778.597

139,64 157,31 151,13 149,97 274,02

3.430

231.049

135.503.168 134.040.097 1.463.071

146.213.554 144.804.492 1.409.062

107,90 108,03 96,31

206.658.073 203.754.809 2.903.264

152,51 152,01 198,44

0 7.645.600 28.378.287

0 7.802.438 29.856.569

102,05 105,21

0 13.427.490 35225539

175,62 124,13

8 9 10

6,03

5,70

94,54

7,06

117,11

11

5,78

5,52

95,46

6,66

115,19

12

26,94

26,13

97,00

38,12

141,49

3. Sistemul de management si componentele sale a) Subsistemul metodologic

La nivelul S.C. Hidroconstructia S.A. se regasesc urmatoarele aspecte legate de subsistemul metodologico-managerial: Sisteme de management, printre care: ~ managementul prin obiective cel mai bine reprezentat sistem de management la nivelul intreprinderii care se concretizeaza sub forma obiectivelor organizatiei defalcate chiar pana la nivelul fiecarui executant in parte ~ managementul prin bugete folosit la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli ~ managementul participativ la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor si la cel al Consiliului de Administratie Metode si tehnici de management, cum ar fi urmatoarele: ~ sedinta cea mai raspandita metoda se regaseste si la nivelul acestei intreprinderi atat la nivelul managementului participativ, cat si la toate celelalte trepte organizatorice, in general sub forma sedintelor periodice ~ delegarea - utilizata pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de catre subordonati

~ metode de calculatie a costurilor : Colectarea cheltuielilor pe fiecare produs (obiect de investitii contractat cu beneficiarul, comanda de executie, reparatii mijloace fixe sau comanda de executie transport) se efectueaza astfel:

a. Cheltuieli directe cheltuieli cu materialele, manopera, utilajele, transportul, organizarea pe santier, subantreprenori se colecteaza pe fiecare produs, fiecare document primar avand inscris codul numeric al produsului respectiv; b. Cheltuieli indirecte se repartizeaza pe produs in functie de valoarea cheltuielilor directe

b) Subsistemul decizional
Principalii decidenti la nivelul intreprinderii sunt urmatorii: Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) este constituita din toti membrii actionari ai societatii prin reprezentantii sai si este organul suprem de conducere a S.C. Hidroconstructia S.A.. Consiliul de Administratie - S.C. Hidroconstructia S.A. este administrata de un Consiliul de Administratie ales de A.G.A. si este constituit din maxim 21 de administratori, potrivit prevederilor Actului Constitutiv al societatii, Presedintele C.A. fiind si Director General al Societatii. Directorul General raspunde pentru indeplinirea prevederilor legale si sarcinile stabilite de Consiliul de Administratie Lista deciziilor adoptate, care urmeaza a fi analizate: Adunarea Generala a Actionarilor: 1. Aprobarea modului de realizare a investiilor proprii si gestiunea patrimoniala in anul 2005 2. Aprobarea de modificari ale Actului Constitutiv

3. Aprobarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli pentru anul 2006 4. Aprobarea Regulamentului de Organizare si Functionare a societatii 5. Aprobarea Regulamentului Intern al intreprinderii Consiliul de Administratie : 6. Aprobarea programului anual de instruire a personalului 7. Aprobarea acordarii de burse private 8. Aprobarea de modificari ale Sistemului de Management al Calitatii 9. Aprobarea de modificari ale Contractului Colectiv de Munca si imputernicirea comisiei de negociere 10. Aprobarea unor noi criterii de salarizare Incadrarea tipologica a deciziilor Tabelul nr. 2 C1 risc tegica stracerta incerta Nr. decizie C2 curenta unicri-teriala tactica C3 unica multicriC4 periodica aleatoare avizata C5 integrata * * * * * * * * * * 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTA L (%)

* * * * * * * * * * 90 10 *

* * * * * * * * * 10 90 -

teriala * * * * * * * * * * 100 -

* * * * * * * * * * 40 60

Semnificatia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei C3 numarul de criterii decizionale C4 periodicitatea adoptarii C5 amploarea competentelor decidentilor Incadrarea pe functii ale managementului a deciziilor Tabelul nr. 3 Functii ale managementului Nr. decizie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL (%) previziune organizare coordonare antrenare controlevaluare * * * * * * * * * * 10 30 40 10 10 Ansamblul procesului de management

Incadrarea pe functiuni ale managementului a deciziilor Tabelul nr. 4

Nr. decizie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL (%) CD P

Functiuni ale firmei C FC Ps Ansamblul firmei * * * * *

* * * * * 40 60

Semnificatia simbolurilor utilizate: CD = cercetare dezvoltare P = productie C = comerciala FC = financiar contabila Ps = personal Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul nr. 5 Nr. decizie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C1 * * * * * * * * * * C2 * * * * * * * * * * Cerinte de rationalitate C3 C4 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * C5

TOTAL (%)

100

100

100

90

Semnificatia simbolurilor este: C1 fundamentarea stiintifica C2 imputernicirea deciziei C3 integrarea in ansamblul deciziilor C4 oportunitatea deciziei C5 formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational
Subsistemul informational este organizat pe doua paliere : A. In cadrul fiecarei Directii : Sucursala Societate Subunitati (santiere, loturi, puncte de lucru) Sucursala

B. Intre Directii: in cadrul compartimentelor din cadrul Directiei SEF SERVICIU CONTABILITATE In continuare voi prezenta o scurta analiza a Serviciului Operatiuni Financiare DIRECTOR ECONOMIC SEF SERVICIU si Trezorerie, caracterizare din punct de vedere informational. ANGAJAMENTE SI Diagrama de relatii a sefului de serviciu este urmatoarea: OBLIGATII FISCALE DIRECTOR ECONOMIC ADJUNCT SEF SERVICIU ANALIZE ECONOMICE SEF SERVICIU INFORMATICA SEF SERVICIU OPP SEF SERVICIU APROVIZIONARE SEFI SERVICII FINANCIARE SUCURSALE SEF SERVICIU RUSPS

SEF SERVICIU OPERATIUNI FINANCIARE SI TREZORERIE

Analizand diagrama observam faptul ca datele si informatiile circula atat vertical (cu Directorul Economic Adjunct, cu Directorul Economic si cu Sefii de Servicii Financiare din cadrul sucursalelor), cat si orizontal (cu alti Sefi de Serviciu din cadrul unitatii). Principalele atributii ale serviciului sunt urmatoarele: Conduce evidenta contabila a clientilor, furnizorilor, debitorilor si creditorilor la nivelul societatii pe termene scadente; urmarire incasare si plata sume; formare dosare de urmarire incasare debite. Intocmeste contracte de garantie pentru gestionari, tine evidenta lor, urmareste constituirea garantiilor la nivelul prevederilor contractuale. Urmarirea derularii si finalizarii lucrarilor de inventariere anuala pentru toate elementele patrimoniale care intra in sfera de activitate a biroului la centrala si pe total societate Efectueaza calculul si plata salariilor si a altor drepturi de personal la centrala societatii inclusiv obligatiile fiscale aferente salariilor si conduce evidenta acestora. Conduce evidenta drepturilor de delegare si detasare a personalului din centrala societatii si asigura platile si incasarile aferente.

Conduce evidenta operatiunilor de incasari si plati in lei si valuta la nivelul societatii prin casa, banca si trezorerie. Circuitul de plata a salariilor In cadrul Serviciului Operatii financiare si Trezorerie, pe baza pontajelor primite

de la Serviciul Resurse Umane, se introduc datele necesare calcularii salariilor in calculator. De aici rezulta urmatoarele documente: o State de plata care apoi se arhiveaza in cadrul aceluiasi Serviciu o Borderouri carduri si Ordine de plata (care se trimit catre banca) pentru salariatii care primesc salariile pe carduri o Stat de plata individual (fluturas) care va ajunge la fiecare salariat in parte o Centralizator state de plata necesare pentru viramentele contributiilor unitatii si salariatilor Circuitul platii furnizorilor La achizitionarea materiilor prime, materialelor, marfurilor etc. de la furnizori se primeste o factura fiscala (sau factura proforma sau chitanta fiscala). Aceasta, dupa ce in prealabil a primit numar de inregistrare la intrare (de la secretariatul unitatii), a fost avizata la plata de catre compartimentul de resort (acel compartiment care urmareste contractul) si a primit viza de control financiar preventiv din partea compartimentului financiar-contabil, la nivelul Serviciului Operatiuni financiare si Trezorerie se intocmeste documentul prin care se realizeaza plata furnizorului, si anume: ordin de plata se trimite la banca pentru ca aceasta sa faca plata in contul furnizorului cec se inmaneaza furnizorului care se va prezenta la banca pentru incasarea platii bilet la ordin se inmaneaza furnizorului care se va prezenta la banca pentru incasarea platii dispozitie de plata se intocmeste atunci cand plata se face in numerar din casierie In Anexele nr. 3, 4 si 5 sunt prezentate diagramele flow-chart pentru circuitul a trei documente, si anume:

 dispozitie de plata pontaj lista de inventariere In cadrul Societatii si al fiecarei sucursale este organizat cate un Serviciu Informatica, cu sarcini privind gestionarea inelului informatic Societate-Sucursale si al retelei din cadrul Societatii si din cadrul fiecarei sucursale. Toate departamentele sunt dotate cu calculatoare si se comunica on-line (pagina WEB a societatii si adresa de e-mail a fiecarui salariat in parte). Programele de birotica utilizate in firma: Soft Licentiat Windows 98, 2000, XP (sistemul de operare) Office 97, 2000, XP, 2003 (procesare text) Autocad (proiectare) Photoshop (editare photo) WinAce (arhivator) Antivirus ( Norton Antivirus, Fsecure, Rav) Novel (serverul de retea) Linux (serverele de internet, email si firewall) Legis( Legislatie) Charisma ERP (planificarea resurselor intreprinderii) Achizitii Vanzarii Stocuri Contabilitate Financiar Mijloace fixe Leasing

Managementul Contracte

Charisma HR (resurse umane si salarizare)

Soft intern Balanta financiar contabila Bilant contabil, cont profit si pierdere, patrimoniu Balanta gestiune Clienti din activitatea C+M Clienti din alte activitati Furnizori

d) Subsistemul organizatoric
Aceasta componenta a sistemului managerial se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare, cu principalele activitati de investitii si constructii ; productie, cu principalele activitati de fabricare si exploatare, controlul tehnic de calitate si intretinerea si repararea utilajelor ; comerciala, cu principalele activitati de aprovizionare, vanzare si marketing ; personal, cu principalele activitati de planificare, recrutare, selectie, incadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea si protectia personalului ; financiar-contabila, cu activitatea financiara si activitatea contabila. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare este structurat in trei parti : prima parte - date generale ale firmei partea a doua - organizarea si functionarea directiilor societatii si a compartimentelor din subordine partea a treia organizarea si functionarea unitatilor de productie din teritoriu Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional (vezi Anexa 1) Fisele de post sunt elaborate dupa urmatorul model, dupa cum se observa si in Anexa 2 (exemplificare pentru Directorul pentru Calitatea Productiei): I. Descrierea postului 1. Postul 2. Compartiment 3. Relatii organizatorice 3.1. Relatii de autoritate - ierarhice - functionale - de stat major 3.2. Relatii de cooperare 3.3. Relatii de control 3.4. Relatii de reprezentare 4. Obiective individuale 5. Atributii Sarcini Competente Responsabilitati II. Cerintele postului 1. Competenta profesionala 1.1. Pregatire 1.2. Experienta 1.3. Cunostinte profesionale 1.4. Calitati si aptitudini profesionale 2. Competenta manageriala 2.1. Cunostinte manageriale

2.2. Calitati si aptitudini manageriale 3. Cerinte specifice

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana. Incadrarea cu personal este configurata in continuare (in anul 2005): Gruparea personalului dupa tipurile de functii: Tabelul nr. 6 Nr.crt 1 2 3 Categorii de personal Personal de management Personal de executie Total Numar 75 8115 8190

Gruparea personalului dupa studii: Tabelul nr. 7 Nr. crt. Categorii de personal Studii superioare, total, din care: 1 2 3 4 pregatire tehnica pregatire economica pregatire juridica Numar 1171 971 156 19 25 2405 4614 8190

- altele Studii medii (liceu) Cultura generala Total

Gruparea personalului dupa sex: Tabelul nr. 8 Nr. crt. Categorii de personal 1 Sex masculin 2 Sex feminin 3 Total Numar 6631 1559 8190

B. Analiza potentialului de viabilitatea economico-financiara si

manageriala a S.C. Hidroconstructia S.A. 1. Analiza potentialului intern

a.

Analiza resurselor umane

Avand in vedere intervalul de timp analizat (2003 2005), evolutia personalului ca dimensiune poate fi evidentiata in urmatorul grafic. In 2003 numarul de personal era de 9226, in 2004, 7541, iar in 2005 situatia prezenta in documentele societatii arata un numar de 8190 de salariati. Figura nr. 1
10000 8000 6000 4000 2000 0 9226 7541 8190

2003 1

2004

2005

Din punct de vedere al structurii personalului, situatia pe cei trei ani avuti in vedere se prezinta astfel: Tabelul nr. 9 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Categorii de personal Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Total muncitori Personal TESA TOTAL PERSONAL (3+4) Perioada 2003 6737 654 7391 1835 9226 2004 5505 528 6033 1798 7541 2005 5931 619 6550 1813 8190

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (se inregistreaza constant un procent de aproximativ 80%) si in cadrul acestora muncitorii direct productivi care au o pondere semnificativ mai mare. Considerand gruparea personalului dupa studii (se poate observa in capitolul anterior), din punct de vedere al structurii personalului cu studii superioare, se remarca ponderea personalului cu pregatire tehnica (ingineri si subingineri) foarte ridicata, pondere de aproximativ 83%. In schimb, ponderea celor cu studii economice este scazuta, apropiindu-se de valoarea de 14%. De asemenea, personalul cu pregatire generala detine o pondere destul de mare in totalul personalului (cca. 56%), acest lucru fiind explicabil datorita faptului ca o mare parte din muncitorii care realizeaza efectiv munca fizica, in cadrul organizarilor de santier, fac parte din aceasta categorie.

b.

Analiza productivitatii muncii

Analiza potentialului intern uman este completata de analiza productivitatii muncii, indicator ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane. Pe parcursul intervalului analizat (anii 2003-2005) productivitatea muncii inregistreaza urmatoarele valori: Tabelul nr. 10 INDICATOR Productivitate ($/sal) 2003
14.325,74

2004
18.737,2 0

2004/2003 (%)
130,80

2005
24.603,7 0

2005/2003 (%)
171,74

Acest tabel indica o crestere semnificativa a productivitatii muncii de la un an la altul, per total, in perioada 2003-2005, inregistrand o crestere cu aproximativ 72%. Acesta majorare a productivitatii se datoreaza in special cresterii foarte mari a cifrei de afaceri (cu cca. 53%) si, intr-o masura mai mica, se datoreaza scaderii numarului de angajati de la 9226 la 8190 existenti in anul 2005. Cresterea cifrei de afaceri este determinata, la randul ei, de achizitionarea unor utilaje noi, performante si de imbunatatirea calificarii resurselor umane.

c.
fundamentale

Analiza incadrarii in corelatiile economice

Aceasta eficienta a utilizarii resurselor umane este evidentiata si de respectarea unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Prima corelatie este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi, cum ar fi: indicele cifrei de afaceri ICA; indicele fondului de salarii IFS; indicele numarului de salariati INs.

Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu: urmatoarele: productivitatea muncii IW; indicele salariului mediu Is.

Corelatiile ce trebuie respectate de catre indicii prezentati in tabelul 1.4 sunt

ICA IFs INs IW Is

In urmatorul tabel voi prezenta valorile pentru fiecare dintre cei 5 indici: Tabelul nr. 11 Nr. Crt. 1 2 CA ($) Fond de salarii ($) Numar salariati (pers.) Productivitate ($/sal) Salariu mediu ($)
132.169.245 29.169.150 141.297.219 29.633.823

INDICATOR

2003

2004

Indice 2004/2003 (%)

106,91 101,59

2005

Indice 2005/2004 (%)

201.504.342 40.733.824

142,61 137,46

9226

7541

81,74

8190

108,61

4 5

14.325,74 3162

18.737,20 3930

130,80 124,29

24.603,70 4974

131,31 126,56

Corelatiile se pot studia pentru 2 perioade (2003-2004 si 2004-2005), iar pentru amandoua dintre acestea se poate observa ca aceste corelatii sunt respectate:

ICA > IFS > INS IW > IS

d.

Analiza stocurilor

Evolutia stocurilor (exprimate in $) in perioada 2003-2005 este prezentata in cadrul tabelului urmator: Tabelul nr. 12 Indicator Stocuri, din care:
Materii prime si materiale consumabile Productia in curs de executie Produse finite si marfuri Avansuri pentru cumparari de stocuri

2003 6.378.122 4.150.311 610.477 1.155.368 461.966 132.169.245

2004 11.079.618 5.750.015 1.537.953 1.299.903 2.491.747 141.297.219

2005 11.784.887 7.108.995 1.341.361 1.426.448 1.908.083 201.504.342

CA

Analiza eficientei utilizarii stocurilor se realizeaza cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotatie a stocurilor
v= CA stocuri

durata unei rotatii: D=

360 v

In urma calcularii acestor indicatori obtinem urmatoarele rezultate: Tabelul nr. 13 Indicator Viteza de rotatie (v) (nr. rotatii) Durata de rotatie (D) (zile) 2003 20,72 17 2004 12,75 28 2005 17,10 21

Interesul Societatii este ca rotatia stocurilor sa fie cat mai rapida, deci durata unei rotatii sa fie cat mai mica. Astfel, situatia inregistrata este una partial pozitiva deoarece numarul zilelor in care stocurile realizeaza o rotatie completa s-a redus la 21 in anul 2005 fata de valorile inregistrate in anul 2004 (28 zile), insa fata de anul 2003 durata de rotatie s-a majorat de la 17 la 21 zile.

2.

Analiza cheltuielilor
La nivelul acestui punct vom analiza situatia cheltuielilor la 1000 lei cifra de

afaceri, defalcand cheltuielile in 3 categorii principale: Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare

Valorile acestor categorii de cheltuieli se regasesc in urmatorul tabel: Tabelul nr. 14 Indicator Cheltuieli totale ($), din care: Cheltuieli de
127.857.568 126.843.541 138.411.116 136.921.591 108,25 107,95 193.230.582 190.220.936 151,13 149,97

2003

2004

2004/2003 (%)

2005

2005/2003 (%)

exploatare ($) Cheltuieli financiare ($) Cheltuieli extraordinare ($) CA ($)

1.014.027

1.486.095

146,55

2.778.597

274,02

132.169.245

3.430 141.297.219

106,91

231.049 201.504.342

152,46

Analizand acest tabel observam o crestere a indicatorilor in fiecare an, atat a cheltuielilor totale, cat si a celor care le compun, respectiv Cheltuielile de exploatare si Cheltuielile financiare. In continuare, raportam cheltuielile (totale si pe categorii) la 1000 $ CA dupa formula:
Cheltuieli * 1000 CA

Ch1000CA =

Rezultatele obtinute aplicand aceasta formula sunt prezentate in tabelul de mai jos: Tabelul nr. 15 Indicator Cheltuieli totale la 1000$ CA Cheltuieli de exploatare la 1000$ CA Cheltuieli financiare la 1000$ CA Cheltuieli extraordinare la 1000$ CA
0 0,02 1,15 7,67 10,52 13,79 959,71 969,03 944

2003
967,38

2004
979,57

2005
958,94

Astfel se observa o ameliorare in ultimul an analizat a cheltuielilor totale la 1000$ CA, datorata in principal cresterii mai rapide a cifrei de afaceri comparativ cu cea a cheltuielilor totale. Defalcand pe categorii, se observa insa o crestere a cheltuielilor financiare si a celor extraordinare la 1000 $ CA in fiecare an dintre cei trei.

3.

Analiza veniturilor
Asemanator analizei realizate la nivelul cheltuielilor, situatia veniturilor la nivelul

S.C. Hidroconstructia S.A. se prezinta in felul urmator: Tabelul nr. 16 INDICATOR Venituri totale ($), din care: Venituri de exploatare ($) Venituri financiare ($) Venituri extraordinare ($) CA ($)
135.503.168 146.213.554 107,90 206.658.073 152,51

2003

2004

2004/2003 (%)

2005

2005/2003 (%)

134.040.097 1.463.071

144.804.492 1.409.062

108,03 96,31

203.754.809 2.903.264

152,01 198,44

0 132.169.245

0 141.297.219

106,91

0 201.504.342

152,46

Se observa o crestere semnificativa a fiecarei categorii de venituri in ultimii trei ani calendaristici, insa mai reprezentativa este analiza veniturilor la 1000 $ CA dupa formula:
Venituri *1000 CA

V1000CA =

Tabelul nr. 17 Indicator Venituri totale la 2003

1025,22

2004
1034,79

2005
1025,58

1000$ CA Venituri de exploatare la 1000$ CA Venituri financiare la 1000$ CA Venituri extraordinare la 1000$ CA Nu putem concluziona ca veniturile la 1000 $ CA au crescut in perioada analizata (asa cum ar fi fost de preferat), insa trebuie remarcat faptul ca au inregistrat numai valori de peste 1000 $, lucru ce demonstreaza ca cifra de afaceri a intreprinderii genereaza venituri mai mari decat aceasta.
0 0 0 11,07 9,97 14,41 1014,15 1024,82 1011,17

4.

Analiza rentabilitatii
Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitatii,

calculate dupa formulele asociate, dupa cum urmeaza: Rata rentabilitatii costurilor
RC = Prbrut *100 Chexp

unde Prbrut = profitul brut realizat de intrebrindere Chexp = cheltuieli de exploatare Rata rentabilitatii comerciale RCOM = Prbrut *100 CA

unde CA = cifra de afaceri

Rata rentabilitatii economice

RE = Prbrut *100 K perm

unde Kperm = capitalul permanent

K perm = CP + Dattm + Dattl

cu CP = capitalul propriu Dat tm = datorii pe termen mediu Dat tl = datorii pe termen lung Tabelul nr 18 INDICATOR Rata rentabilitatii costurilor (%) Rata rentabilitatii comerciale (%) Rata rentabilitatii economice (%) Examinarea informatiilor din acest tabel atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.
26,94 26,13 38,12 5,78 5,52 6,66

2003

2004

2005

6,03

5,70

7,06

5. Analiza sistemului de management

a) Analiza subsistemului metodologic Dupa cum am aratat la prezentarea subsistemului metodologico-managerial, la nivelul S.C. Hidroconstructia S.A se utilizeaza intergal sau partial unele metode si tehnici de management. Numarul metodelor folosite este redus, folosindu-se cu precadere sedinta, diagnosticarea, delegarea si metoda de calculatie a costurilor, colectarea cheltuielilor facandu-se pe fiecare produs astfel : - cheltuieli directe cheltuieli cu materiile prime, manopera, utilaje, transportul, organizarea pe santier, subantreprenori se colecteaza pe fiecare produs, fiecare document primar avand inscris codul numeric al produsului respectiv; - chelituieli indirecte se repartizeaza pe produs in functie de valoarea chelutielilor directe. Acestor metode si tehnici manageriale li se adauga si elemente ale managementului prin obiective si prin bugete regasite prin prisma unor liste cu obiective bine stabilite sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.

b) Analiza subsistemului decizional Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele : 1. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt in majoritate tactice; 2. dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 90%, in timp ce deciziile incerte un procent de 10% ;

3. dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national ; 4. dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin un procent de 60%, iar cele aleatoare 40% ; 5. dupa amploarea decidentului, deciziile de grup (integrate) sunt exclusive. Din punct de vedere calitativ , majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte : 1) fundamentarea stiintifica Deciziile analizate satisfac acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmisa operativ si in cantitatea solicitata de decident. In ceea ce priveste metodele si tehnicile decizionale specifice, intreprinderea nu foloseste la nici un esalon organizatoric vreo metoda decizionala. 2) imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acestora de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate constata ca deciziile analizate safisfac aceasta cerinta. 3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice - necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. Se poate afirma ca obiectivele urmarite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiecitvelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli. 4) oportunitatea deciziei orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. In ceea ce priveste deciziile analizate, se constata ca aceasta cerinta este indeplinita in proportie de 90%. 5) formularea corespunzatoare a deciziei decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare. Pentru ca deciziile sa posede acesti parametrii calitativi trebuie sa se respecte etapele procesului decizional strategico-tactic. Etapele procesului decizional sunt : definirea problemei decizionale

 stabilire obiectivelor si criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime aplicarea deciziei Dintre toate aceste etape cea mai importanta este alegerea variantei optime. Pentru alegerea variantei optime se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat.

c) Analiza subsistemului informational Sistemul informational este principalul furnizor de informatii intr-o intreprindere. Pentru a analiza subsistemul informational ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a sistemului informational. Tabelul nr. 19 Nr. crt. 1 Principiul Principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului 2 organizatiei Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si sistemul organizatoric Continut Obiectivele si cerintele specifice ale sistemului informational trebuie sa reflecte toate tipurile de obiective ale organizatiei Corelarea constructiva cu sistemul organizatoric si functionala cu sistemul decizional, pentru o functionarea adecvata a managementului Nu exista o conceptie unitara, integrata a sistemului informational. Deficiente sau aspecte pozitive Nu se regaseste aceasta subordonare in deplinatatea intelesului ei.

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor.

In vederea asigurarii compatibilitatii intre toate componentele sistemului informational, a crearii permiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitar din punct de vedere metodologic.

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Avand in vederea ca firma foloseste bugetul ca instrument managerial, putem spune ca acest principiu se respecta.

Principiul asigurarii timpului corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial

Timpii de culegere, vehiculare si prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor trebuie sa fie diferentiati => utilizarea de diferite mijloace manuale si automatizate

La nivelul intreprinderii se respecta acest principiu, insa nu in totalitate se utilizeaza mijloace manuale si automatizate, dar nu pentru toate informatiile si deciziile implicate

Principiul asigurarii de maximum Valorificarea la maximum a de informatii finale din fondul de informatiilor primare folosind informatii primare proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management

Datorita faptului ca anumite cerinte ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc in totdeauna in procese manageriale corespunzatoare. Desi ponderea aplicatiilor informationale a crescut, sistemul informational nu se adapteaza la modificarile aparute in zona decizionala a managementului.

Principiul flexibilitatii sistemului Adaparea paramerilor informational sistemului informational la conditiile endogene si exogene aflate in continua schimbare

Principiul asigurarii eficacitatii si Acest principiu se refera la: eficientei informationale si organizationale asigurarea informarii

Eficienta structurii informationale nu se

complete, corecte si in timp aprecieaza cu ajutorul unor util a tuturor componentilor indicatori specifici organizatiei o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui

d) Analiza subsistemului organizatoric Vom analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice.

Tabelul nr. 20 Nr. crt. Deficiente datorate nerespectarii Principiul Cerintele principiului principiului Localizare in Mod de manifestare 1 Principiul managemenului participativ Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatiilor in derularea proceselor manageriale. 2 Principiul suprematiei obiectivelor Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale si 3 derivate ale firmei Principiul unitatii de Fiecare titular al unui decizie si actiune post de management sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonati unui singur sef Actuala structura conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate Din organigrama intreprinderii ne putem da seama de faptul ca acest principiu este dubla subordonare) Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si posturile Structura ansamblu a firmei Constituirea celor doua organisme participative de management AGA si CA ce rezolva decizional problemele strategico-tactice. structura organizatorica Structura organizatorica de ansamblu a firmei

organizatorica asigura organizatorica de

respectat (nu are loc o operationale si

Principiul apropierii Reducerea numarului managementului de executie de niveluri la strictul necesar.

Actuala structura cuprinde 10 niveluri ierarhice, normal pentru o intreprindere mare.

Stuctura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul interdependentei minime

Definirea obiectivelor si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor corespunzatoare subdiviziunilor organizatorice trebuie sa conduca la reducerea dependentei dintre ele Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

Dependenta dintre posturi si compartimente este inca destul de accentuata, ceea ce denota nerespectarea principiului

Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si operationale si posturile

Principiul permanentei managementului

Principiu respectat

Structura de ansamblu a firmei

Principiul economiei Stabilirea obiectivelor, de comunicatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie sa reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate

Se incearca o respectare a acestui principiu prin instituirea de cai informationale directe

Structura de ansamblu a firmei

Principiul definirii armonizate a

Existenta unor interdependente intre

Principul este respectat

postului si functiilor posturi si functii

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Principiul este respectat.

Compartimentele functionale si operationale

10

Principiul crearii de echipe intercompartimentale

Crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe

Acest lucru s-a intamplat in situatii mai rare.

Structura de ansamblu a firmei

11

Principiul flexibilitatii organizationale

Necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Principiu respectat

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

12

Principiul eficientei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe posibile Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice : ROF, organigrama, fise de post

Eficienta structurii organizatorice nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici Principiul a fost respectat in momentul aprobarii structurii organizatorice Acest principiu este respectat, astfel ca documentele de prezentare a structurii organizatorice satisfac cerintele managementului

Structura de ansamblu a firmei

13

Principiul variantei optime a subsistemului organizatoric

Structura de management

14

Principiul reprezentarii structurii organizatorice in documente

Structura organizatorica de ansamblu, posturile

stiintific. In continuare, vom analiza principalele documente de formare a structurii organizatorice, si anume : Regulamentul de organizare si functionare (ROF), organigrama si fisa de post. Regulamentul de organizare si functionare corespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Organigrama este conceputa si realizata dupa modelul de structura organizatorica ierarhic-functionala si cuprinde toate compartimentele primare.(Anexa 1) Fisa de post cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile ocupantului postului respectiv, precum si calitatile si aptitudinile necesare indeplinirii acestora. (Anexa 2)

C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

In tabelul urmator sunt prezentate sintetizat analiza principalelor puncte forte ale S.C. Hidroconstructia S.A.: Tabelul nr. 21 Nr. crt. Puncte forte Situatie economica de ansamblu pozitiva, in sensul 1 ca firma a inregistrat profit in perioada 2 investigata Cresterea semnificativa a profitului inregistrat Dinamica profitului in anii precedenti celor analizati Situatia anilor anteriori Asigurarea unei calitatii superioare care sa raspunda cerintelor pietei Cresterea accelerata a CA Cresterea fondurilor pentru investitii necesare dezvoltarii firmei Imbunatatirea imaginii firmei pe piata Cresterea profitului brut a fost una accelerata de la an la an Comparativ cu anul 2003, in anul 2005 s-a inregistrat o crestere a profitului brut cu Termen de comparatie Cauze Efecte Observatii

aproximativ 76% Cresterea productivitatii 3 muncii exprimata ca raport intre CA si numarul de salariati Ameliorarea valorilor 4 cheltuielilor la 1000 $ CA in anul 2005 - Asigurarea cu personal cu Calitatea buna a 5 produselor (lucrarilor), ce le face competitive pe piata externa Cerintele economiei de piata pregatire adecvata - Implementarea managementului prin calitate ISO9001 - Atentia sporita acordata cestor obiective; Principiul reprezentarii structurii organizatorice - Existenta unui sistem de obiective concepute si pentru personalul de executie; Exercitarea normala a sarcinilor, atributiilor compartimentelor functionale si operationale - Imbunatatirea imaginii pe piata interna cat si externa - Posibilitatea cucerii de noi segmente din piata externa Situatia inregistrata in anul 2004 Cresterea mai accelerata a CA Asigurarea unui nivel pozitiv al profitului Nivelul realizat in perioada precedenta - cresterea CA - scaderea numarului de salariati Cresterea calitatii lucrarilor si a volumului acestora Premise favorabile pentru diminuarea costurilor de productie Acest indicator arata ce valoare a cheltuililor e necesara pentru realizarea unei cifre de afaceri de 1000 $

Existenta unor documente structurate pe obiective in functie 6 de organizarea structurala si procesula cum ar fi ROF, organigrama si fisele de post

Majorarea Mentinerea unei 7 durate de rotatie la un nivel relativ scazut Cerintele economiei de piata nivelului stocurilor cu un procent mai mic decat majorarea CA In anul 2005 D=21 zile

D. Relevarea cauzala a principalelor puncte slabe

Tabelul nr. 22
Nr. crt. Puncte forte Termen de comparatie - Cerintele si exigentele Structura 1 nefavorabila a personalului economiei de piata - Cerintele managementului stiintific Folosirea intr-o proportie inca redusa a unor instrumente manageriale, cum ar fi 2 managementul prin obiective, bugete, metode si tehnici manageriale ca diagnosticarea, sedinta sau tabloul de bord Cerintele managemntului stiintific -Necunoasterea de catre o parte din manageri a continutului si modului de utilizare a acestora -Existenta altor prioritati in managementul firmei - Ritm redus de accedere a firmei spre un management performant - Dificultati in adoptarea firmei la cerintele pietei Mobilizarea si convingerea, personalului care nu vede importanta acestui instrumentar, este cea mai dificila Cauze Elemente motivationale insuficient de atractive pentru personalul cu pregatire superioara Efecte Grad redus de fundamentare economica a deciziilor strategice, tactice si curente Observatii Ponderea economistilor este de 13% din totalul personalului cu studii superioare

Nerespectarea unor principii specifice de rationalizare si 3 functionare manageriala (la nivelul sistemului informational si organizatoric) - Obtinerea Inregistrarea unui nivel redus al 4 ratelor rentabilitatii, cu o crestere in intervalul analizat Nivelul normal (care este mai mare decat 10%) unor valori considerate mici ale profitului in raport cu domeniul de activitate - Inflatia Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate 5 pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica Grad inca redus de 6 informatizare a managementului firmei Cerintele managementului firmei Dotare tehnica in domeniul informatic inca deficitara Dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice Deciziile luate la un anumit nivel se iau pe baza informatiilor primite Cerintele managementului strategic Atentie redusa acordata efectuarii de cercetari de piata Greutati in adaptarea la conditiile de piata Greutati in satisfacerea intereselor principalilor stakeholderi Nivel de peste 10% este atins numai de rata rentabilitatii economice in toti cei 3 ani analizati Cerintele managementului stiintific Neluarea in considerare a elementelor metodologice de functionare si reproiectare manageriala Fundamantarea economica, judiciara ori psihosociala a deciziilor

E. Formularea unor recomandari privind amplificarea potentialului de

viabilitate economico-financiara si manageriala a S.C. Hidroconstructia S.A.
Tabelul nr. 23 Nr. crt . Alocarea de fonduri 1 pentru intretinerea si repararea mijloacelor fixe (utilaje) Imbunatatirea gradului de dotare cu 2 calculatoare si produse informatice necesare desfasurarii activitatii firmei Cresterea ponderii personalului cu studii superioare in randul 3 personalului TESA si a celor cu studii medii in randul muncitorilor 4 direct productivi Imbogatirea instrumentarului metodologicomanagerial Folosirea acestora intr-o proportie inca redusa Structura nefavorabila a personalului Cresterea Gradul redus de informatizare a managementului Cresterea randamentului muncii Economie de timp Recomandare Cauze avute in vedere Pastrarea calitatii superioare a lucrarilor Efecte Imbunatatirea imaginii firmei pe piata Cresterea numarului de comenzi Observatii

productivitatii muncii Cresterea calitatii lucrarilor

Eficientizarea managementului firmei

Folosirea unor noi metode si tehnici de management (tabloul de bord, SWOT, graficul GANTT, planul de afaceri) si

imbunatatirea celor deja aplicate Imbunatatirea activitatii de 5 marketing cat si efectuarea de investitii pentru publicitate Majorarea profitului catre un nivel cat mai ridicat Cresterea numarului de comenzi Imbunatatirea imaginii firmei

Cap. 2.

Elaborarea strategiei S.C. Hidroconstructia S.A.

1. Stabilirea misiunii firmei

Scopul principal al S.C. Hidroconstructia S.A. este de a efecuta lucrari de constructii si montaj la cea mai inalta calitate. Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu prioritatile sale, vis-a-vis de clienti, salariati, si fata de principalii sai stakeholderi. Pentru clienti se urmareste obtinerea unor lucrari care sa corespunda cu preferintele lor si cu evolutia acestora. Pentru salariati se urmareste motivarea la locul de munca, o atitudine constructiva cu privire la obiectul muncii, fapt pentru care se creaza un climat organizational propice, constructiv. Pentru ceilalti stakeholderi prioritara este buna desfasurare a activitatii economice a firmei, asigurandu-se o remunerare corespunzatoare asteptarilor. Concomitent se va urmari valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care firma dispune pentru realizarea obiectivelor. Activitatile firmei se deruleaza in Romania si in Germania (acolo unde este infiintata si o sucursala), insa clientii si furnizorii principali sunt din tara.

2. Stabilirea obiectivelor strategice (pentru urmatorii trei ani)

Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2007, 2008, 2009) cu cel Imbunatatirea tehnicilor, metodelor, dotarilor de realizare a proceselor/produselor

putin 15%, 20% si respectiv 30% (crestere evaluata in preturi comparabile) in conformitate cu cerintele de reglementare legale si a prevederilor Directivelor Europene, in vederea asigurarii cresterii performantelor sistemelor de management al calitatii, al protectiei mediului, al securitatii si sanatatii muncii Cresterea anuala a volumului de venituri din activitatea de C+M cu minim 20% Mentinerea si imbunatatirea pozitiei pe piata Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii, cum sunt:
I CA I Fs I Ns IW I S

Cresterea functionalitatii si productivitatii fiecarui compartiment in parte si

coeziunii dintre acestea

3. Determinarea optiunilor strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni strategice, cum ar fi : a) Retehnologizarea intreprinderii necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a produselor pentru ca uzura morala a unei parti din dotarea tehnica actuala conduce la cresterea costurilor de reparatii b) Diversificarea productiei o alta solutie strategica aleasa de firma avand in vedere posibilitatea contractarii de lucrari pe pietele externe, astfel urmarindu-se unul din obiectivele strategice, acela de mentinere si imbunatatire a pozitiei pe piata

4. Stabilirea resurselor necesare

Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri: Resurse tehnico-materiale Resurse financiare Resurse umane

 Resurse informationale

Resursele tehnico-materiale se refera la materii prime, materiale,

energie, echipamente de productie ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Principalele resurse materiale sunt : metalurgice (otel beton, profile metalice, plase sudate si impletite, table, tevi din metal), ciment, var, ipsos, carburanti si lubrifianti, energie electrica. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridica la suma de 100.000 Euro. Sursele de finantare vor fi asigurate de: fondul propriu de dezvoltare credite bancare pe termen lung

Resursele umane pot fi asigurate astfel: cantitativ, pastrand acelasi numar de angajati structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. Este important sa se puna accent pe cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, iar in cadrul acestora a economistilor. Pentru crestera calitatii produselor se va imbunatati periodic nivelul cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post. Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea si perfectionarea

continua a salariatiilor si prin apelarea la firme specializate de consultanta economicofinanciara. De asemenea se va imbogati cu literatura de specialitate.

5. Stabilirea termenelor strategice

Termenul initial al strategiei este ianuarie 2007, iar termenul final este ianuarie 2009. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

6. Avantajul competitiv
Directia in care va actiona S.C. Hidroconstructia S.A. pentru a obtine un avantaj competitiv este imbunatatirea raportului cost-pret (avantaj competitiv focalizat), care se poate realiza prin reducerea costului de productie. Acest lucru se poate realiza prin mai multe actiuni : utilizarea cu maxima economicitate a mijloacelor materiale si banesti, a fortei de preintampinarea oricarei forme de risipa si a eventualelor deficiente inainte de reducerea consumului specific de materii prime, combustibil gasirea unor furnizori de materii prime si materiale care vand mai ieftin sau care vand reducerea pierderilor de materiale munca, a dotarii tehnice, pentru cresterea profitului si respectiv gradului de rentabilitate producerea lor

la acelasi pret dar la un nivel calitativ superior

7. Elaborarea strategiei globale

Configuratie de ansamblu a strategiei globale a S.C. Hidroconstructia S.A. Tabelul nr. 24 Modalitati de Misiune Obiective Optiuni strategice a.Retehnologizarea firmei b.Diversificarea productiei Resurse Termene obtinere a avantajului competitiv Imbunatatirea raportului cost-pret (avantaj competitiv focalizat)

Scopul principal il constituie efectuarea de constructii montaj la cea mai inalta calitate. Firma realizeaza lucrari constructii motaj si actioneaza in Romania si in Germania.Clientii si furnizorii sunt din tara.

Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani cu cel putin 15%, 20% si respectiv 30% Imbunatatirea tehnicilor, metodelor, dotarilor de realizare a proceselor/produselor Cresterea anuala a volumului de venituri din activitatea de C+M cu minim

a. Resurse tehnicomateriale : otel beton, profile metalice, plase sudate si impletite, table, tevi din metal, ciment, var, ipsos, carburanti si lubrifianti, energie electrica. b. Resurse financiare : 100.000 Euro c. Resurse umane: pastrarea numarului de angajati si perfectionarea lor profesionala si manageriala d. Resurse

a. Termen initial : - ian 2007 b. Termen final : - ian 2009 c. Termen intermediar : - sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic (2007-2009)

20% Mentinerea si imbunatatirea pozitiei pe piata Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii economice Cresterea functionalitatii si productivitatii fiecarui compartiment in parte si coeziunii dintre acestea

informationale: asigurate si formarea si perfectionarea salariatilor si prin apelarea la firme de consultanta economica

Cap. 3. Reproiectarea

subsistemului

decizional

la

S.C. Hidroconstructia S.A.

Modificarile sistemului decizional al S.C. Hidroconstructia S.A. se refera in principal la : structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structurarii organizatorice : inferior, mediu si superior ; modificari in tipologia deciziilor adoptate ;

asigurarea unor conditii superioare pentru fundamentarea stiintifica adecvata, o imputernicire corespunzatoare, a adoptare si aplicare in timp util si intergarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice ; apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata. a) Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice Pentru a restructura sistemul decizional s-a actionat pe doua planuri. 1. Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrie postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competentele specifice difera de la un manager la altul in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Spre exemplu : Adunarea generala a actionarilor : aproba structura organizatorica a societatii ; numeste directorul general al societatii ; aproba componenta consiliului de administratie ; stabileste si hotaraste in situatia de imprumuturi banesti majore, a garantarii si destinatiei si a modalitatilor de restituire ; aproba bugetul anual al societatii ; analizeaza si aproba bilantul contabil al fiecarui exercitiu ; analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pentru anul urmator ; decide cu privire la divizarea, comasarea, dizlovarea si lichidarea societatii ; hotaraste asupra modificarii obiectului de activitate al societatii ; Directorul general :

asigura conducerea curenta a Societatii Comerciale ducand la indeplinire toate hotararile A.G.A. si C.A.; cresterea permanata a cifrei de afaceri a societatii ;

realizarea ratei profitului brut anual cel putin la nivelul aprobat de AGA ; analiza contractelor economice si a programelor ; asigura cadrul organizatoric necesar in vederea realizarii obiectivelor si politicii in domeniul calitatii, mediului si SSM; realizeaza obiectivele de profit prin optimizarea costurilor directe si indirecte, cu asigurarea calitatii produselor si respectarii cerintelor clientilor ; angajeaza, incadreaza, controleaza si elibereaza din functie persoanele din conducerea sucursalelor, in conformitate cu prevederile CCM; acorda recompense si stabileste sanctiuni disciplinare, dupa caz ; angajeaza prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii (clienti) in limitele competentelor acordate de A.G.A., C.A.; coordoneaza auditul intern economico-financiar; decide aplicarea masurilor care sa asigure cadrul normal de realizare a obiectivelor strategice angajate; 2. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului. Aceasta modificare s-a obtinut in principal prin proliferarea managementului participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete. b) Modificari in tipologia deciziilor adoptate In principal, modificarile in tipologia deciziilor se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse ipostaze ierarhice. Pentru managementul superior se recomanda o reconsiderare a deciziilor strategice ( a deciziilor complexe, care vizeaza firma in ansamblul sau). In acelasi timp, se recomanda o crestere a ponderii deciziilor de risc si incertitudine, tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice patrunderea pe alte piete, achizitionarea unor echipamente de productie sau tehnologii etc.

c) Imbunatatirea calitatii deciziilor cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin transmiterea si valorificarea de informatii pertinenete referitoare la domeniile conduse. Pentru ca aceasta conditie sa fie indeplinita trebuie ca cerintele calitative impuse informatiilor sa fie respecate ( dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea). De asemenea, pentru adoptarea deciziilor ar trebui utilizate metode si tehnici decizionale variate, in functie de natura situatiilor in care se incadreaza problemele decizionale - de risc, incertitudine si certitudine. imputernicirea deciziilor se poate asigura prin precizarea clara a autoritatii pe niveluri ierarhice pe care se afla amplasati managerii si prin imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid. integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii poate fi asigurata prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. oportunitatea deciziilor adoptarea si publicarea acestora intr-un interval de timp optim se asigura prin apelarea la tabloul de bord si prin cresterea gradului de informatizare a proceselor de munca. d) Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Apelarea la aceste metode si tehnici dezicionale se face in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor. Principalele metode si tehnici decizionale recomandate sunt : metoda ELECTRE este una dintre cele mai complexe si utilizate metode de optimizare a deciziilor multicriteriale. Ea este folosita in rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe atat din punct de vederea al numarului de variante, cat si din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influenteaza consecintele decizionale ale fiecarei variante ; metoda ONICESCU folosita, de asemenea, in rezolvarea unor probleme decizionale complexe prin intermediul unor

algoritmi specifici ; metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine (tehnica pesimista, optimista, optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor) ; tabloul de bord ; arborele decizional.