Sunteți pe pagina 1din 10

1. Care este locul i rolul diagnosticrii n managementul strategic?

Diagnosticarea poseda o dimensiune strategic : este nsoit, adesea de o modificare a prioritilor


ntreprinderii, a structurii lor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a
unor soluii, combina echilibrat analiza raional(care mparte problema analizat n prile sale
componente, descriind totodat semnificaia acestora) cu intuiia ( ce reintegreaz imaginativ
diferitele componente ntr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea
mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.
Diagnosticarea are un rol vital n managementul strategic deoarece pe baza ei se stabilesc toate
componentele strategiei, ncepnd cu misiunea, continund cu obiectivele fundamentale, opiunile
strategice, resursele, termenele, cu scopul obinerii avantajului competitiv.
Prin diagnosticare se determina cauzele care stabilesc/determina punctele forte i/sau slabe,
permind formularea de obiective realiste, comprehensibile, stimulatoare din partea organizaiilor.
Pe baza informaiilor ce reies din aceast analiz se va elabora strategia organizaiei, modul n care
aceasta este implementata i evaluata va constitui obiectul managementului strategic.

2. Care este locul i rolul diagnosticrii n reproiectarea managerial a organizaiei?


Orice demers pragmatic de reproiectare manageriala debuteaz, inevitabil, cu diagnosticare intern i
extern a organizaiei a organizaiei, indiferent de form de proprietate, caracteristicile dimensionale
i funcionale, apartenenta sectorial amd. Studiul de diagnosticare este, aadar, punctul de pornirea
n operaionalizarea metodologiei de reproiectare a sistemului de management. Punctele forte,
punctele slabe, cauzele generatoare, oportunitile i vulnerabilitile sau ameninrile, potenialul de
viabilitate managerial i economic, precum i recomandrile strategico-tactice de amplificare a
acestuia reprezint cele mai importante surse informaionale ce urmeaz s fie valorificate n
construcia unui nou sistem de management, mai performant i capabil s asigure realizarea
obiectivelor asumate n condiii de performan economic i financiar.
Diagnosticul reprezint o sub etapa distinct create cu scopul de a identifica cele mai sensibile zone
ale organizaiei din punct de vedere metodologico-managerial, decizional,
organizatoric,
informaional i n zonele de RU, cu scopul de a stabili amploarea reproiectrii organizaiei; n
funcie de problemele identificate, echipa de reproiectare manageriala va efectua
schimbri,modificri de o consisten mai ridicat sau mai puin ridicat la nivelul organizaiei.

3. Metodologia de management strategic succinte consideraii


Cele 3 etape ale strategiei:fundamentare, elaborare, implementare; cea mai important este cea de
fundamentare; de fundamentare depinde nsi amploarea demersului strategic; n elaborare fiecare
component a strategiei ncepnd cu misiune pn la avantajul competitiv detaliate n consonan cu
diagnosticul anterior.
Fundamentarea Strategiei
Elaborarea Strategiei
Implementarea Strategiei

1"
"

Pentru a concepe strategii i politici raionale generatoare de substaniale efecte economice, sunt
necesare o cunoatere i luare a n considerare a unui set de elemente eseniale(premisele elaborrii
strategiei) cum ar fi:
A. Diferenierea n funcie de ciclul de via al organizaiei
B. Luarea n considere a stakeholderilor
C. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor organizaiei
D. Imprimarea multidimensionalitii strategiei globale
E. Abordarea sistemica a elaborrii i implementrii strategiei
F. Luarea n considerare a impactului internaionalizrii activitilor economice
G. Realizarea transferului internaional de know-how managerial
H. Operaionalizarea flexibil a strategiei.
Fazele de fundamentare a strategiei
A. Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. Privind mediul n care activeaz firma.
B. Realizarea de complexe studii de diagnosticarea i analiza SWOT
C. Efectuarea de aprofundate studii de marketing
D. Realizarea de studii ecologice.
Fazele de elaborare a strategiei
A. Formularea misiunii organizaiei
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
C. Stabilirea opiunilor strategice
D. Dimensionarea resurselor necesare
E. Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor i opiunilor strategice
F. Stabilirea avantajului competitiv
G. Armonizarea componentelor strategiei globale
H. Stabilirea strategiilor pariale
I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale
Implementarea strategiei
A. Pregtirea implementrii strategiei
B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al organizaiei
C. Operarea schimbrilor strategice preconizate
D. Supervizarea implementrii i evaluarea rezultatelor aplicrii strategiei
E. Conceperea i operaionalizarea anumitor perfecionri
F. Motivarea stakeholderilor

2"
"

4. De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex i sofisticat sistem de
management?
Complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit i importanta apreciabil a
acestuia n economia companiei reproiectate managerial se manifest i prin implicaiile directe
asupra exercitrii funciilor manageriale, funcionarii subsistemelor manageriale i, evident, nivelului
performanelor manageriale i economice ce se ateapt din (prin) operaionalizarea s.
Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective i integrator al unor elemente ale
managementului prin bugete, managementului pe baz de rezultate i sistemului cost-or-producie,
managementul pe centre de profit se detaeaz de acestea prin complexitate, grad de sofisticare
managerial, pronunat dimensiune economic, motivaionala i participativa.
Complexitatea deosebit, data de faptul c aplicarea s vizeaz toate componentele procesuale i
structurale ale organizaiei, iar n contextul sau pot fi utilizate multe alte metode i tehnici
manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea
obiectivelor.
Dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n
condiiile apariiei de noi actori numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii,
responsabiliti i competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti
sau compartimente).
Dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial.Acesta se elaboreaz, lanseaz, executa i urmrete att la nivel de organizaie ct i la
nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitata apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale
deosebite(profit, salarii, preuri, etc.).
Dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente
bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor
de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora.
Dimensiunea motivaionala, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de
realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul
de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.
n concluzie spunem c n cadrul MPBCP se combin mai multe sisteme de management; tot n
cadrul lui se folosete edina, delegarea, diagnosticarea i exist o pleiad (Grup de persoane
remarcabile care activeaz n acelai domeniu, avnd concepii i scopuri comune).
Pe de alt parte , permite/ se lucreaz cu un actor important nou: centrul de gestiune, cu libertate
decizional i operaional ridicat; niciun alt instrument managerial nu permite un nivel de libertate
deoarece pot aprea disfuncionalitilor.

3"
"

5. Avantaje i limite ale promovrii i utilizrii managementului pe centre de profit n perioada


de criz
Avantaje:
-asigura imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina i rigurozitate procesuala, structuralorganizatoric, decizionala, etc. att de necesare n condiii de criz.
reaeaz obiectivele n centrul preocuprilor manageriale, responsabilizarea individual, de grup i
organizaionala asigurat de munc bazat pe obiective fiind o condiie, dar i o consecin a
promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit.
- asigura economisirea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, principiile de eficien i
eficacitate caracteriznd mecanismul de funcionare al firmei,pe centre de gestiune.
- permite abordarea selectiv a centrelor de gestiune din perspectiva externalizrii unor activiti
nerentabile ,deciziile de acest gen fiind adoptate funcie de eficien i eficacitatea fiecruia dintre
acestea.
faciliteaz descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei,la nivel de centru de
gestiune,i,implicit,amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a acestuia.Practic,un centru
de gestiune-mai ales unul de profit-poate deveni o peninsul cu o larg autonomie legat de
uscat(firma-mama)prin intermediul obiectivelor.
-obiectivele devin o veritabil valoare n contextul culturii organizaionale,iar motivarea bazat pe
rezultate(performante)-o nou dimensiune a acesteia.
genereaz o nou atitudine fa de munc ,fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare
i valoare de ntrebuinare.
provoac o schimbare fundamental n cultura organizaiei,n comportamentele i mentalitatea
indivizilor care o compun,implicai nemijlocit n derularea proceselor de munc.
-permite amplificarea motivaiilor acordate salariailor, n concordan cu performanele obinute; n
criz acesta este un parametru vital- s motivezi angajaii material i nu numai, n primul rnd pe
cei care aduc rezultate, nu pe toi.
-permite evidenierea rapid a cercurilor vicioasei depistarea de cercuri virtuoasepornindu-se de
la centrele de gestiune.
promoveaz o pronunat stare de rigurozitate,prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor
ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component
structural-organizatoric.
asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric al firmei, pe de o parte
prin promovarea de obiective intercondiionare ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin
conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora(programe de aciuni, calendare de
termene,
instruciuni,
bugete,
etc.).
Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i ali, precum i subdiviziunea
organizatoric din care fac parte.
Limite/dezavantaje:
- Uneori conduce la o dispersare a resurselor organizaiei, ceea ce poate s nu conduc la atingerea
obiectivelor previzionate.
4"
"

- Este legat de mentalitatea unora dintre manageri care nu vor s piard din mna autoritatea formal
i informala din firma.
- Poate crea probleme n condiiile n care, n criz, se cere o capacitate de reacie a organizaiei mult
mai bun, mai rapid, ori fiind atia actori apar probleme de coordonare.

6. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de profit asupra sistemului


organizatoric
a. Organizarea procesual
- mobilitate procesual ridicat, dictat de modificarea obiectivelor( de la cele fundamentale
pn la obiectivele individuale)
- promovarea unor procese de munc orientate spre obinerea de valoare pentru clieni i valoare
pentru acionari
- mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuiile centrelor de gestiune
i sarcinile posturilor(mbogirea i lrgirea posturilor)
-"au loc reconceperi ale rolului funciunilor organizaiei care sunt adaptate n funcie de cerinele
pieei; vechea paradigma: cercetare-dezvoltare,producie, intercalate: RU i financiar-contabil i
ultima funciune fructificat era cea comercial
- se pune accent pe funcia comercial; se pune din ce n ce mai mult accent din punct de vedere
funcional pe corelaia cu piaa; harta proceselor ne permite corelarea dintre obiective, procese i
structuri;
b. Organizarea structural
- asigurarea unei flexibiliti structural-organizatorice ridicate, generate de mobilitatea
procesual i schimbrile din sistemul de obiective
- externalizarea unor activiti prestatoare de servicii n interiorul firmei
- promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de munc
reproiectate (matriciale, divizionale,etc.)
- transformarea documentelor organizatorice(ROF, fise de post, s.a.) n veritabile instrumente
manageriale
-"se asigura respectarea trinomului: obiective, sarcini, competente, responsabiliti.
La nivel de funcii au loc reconceperi ale funciilor astfel nct acestea nu reprezint doar simple
nsumri ale posturilor aflate n subordine ci abordarea modern este cea de tip holonic
(managerii ce ocupa acele poziii trebuie s posede i cunotinele necesare i subordonaii care
ntmpin probleme s poat fi ajutai de manageri.)Semnalm, n primul rnd, o defalcare real,
efectiv a obiectivelor fundamentale n obiective derivate, specifice i individuale, situaie ce
permite att o descentralizare managerial veritabil, ct i o disciplinare a muncii managerilor i
executanilor.
n al doilea rnd, devin nu numai necesare, ci i posibile, o delimitare i o dimensionare adecvate
ale componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizarea diverselor tipuri de obiective.

5"
"

Componentele structurale n principal posturi i compartimente se delimiteaz i


dimensioneaz numai n funcie de procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, grupate
n sarcini, atribuii, activiti i funciuni.
n sfrit promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permit o
dimensionare corect a personalului ce urmeaz a dota posturile de management i execuie,
precum i asigurarea unei corespondente adecvate ntre autoritatea oficial ( a posturilor) i
autoritatea personal ( a ocupanilor acestora).
Componentele procesuale, funciuni, activiti, atribuii, sarcini sunt delimitate i dimensionate
riguros funcie de tipul obiectivelor la a cror realizare participa. Aceasta este unul din atuurile
managementului pe baza centrelor de profit. Componentele structurale posturi, funcii,ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente relaii organizatorice sunt delimitate i dimensionate
funcie de procesele de munc necesare n vederea realizrii obiectivelor. Ca atare, sunt create,
din start, condiii adecvate pentru o organizare structural corespunztoare.
Managementul pe baza centrelor de profit solicita personal competent la nivelul posturilor de
management i execuie n special n cadrul centrelor de gestiune unde se produce substana
economic veritabil. Firmele care apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit au un
numr mai redus de niveluri ierarhice i o corespondent mai bun a managerilor aflai pe acelai
nivel ierarhic. Gradul de specializare a posturilor este mai redus, situaie ce conduce la
eliminarea sau atenuare efectului de siloz , specific structurilor organizatorice ierarhic
funcionale. Documentele organizatori n principal fiele de post devin veritabile instrumente
manageriale; de aici i necesitatea promovrii unor modele noi, care se evidenieze gradul ridicat
de mobilitate, de flexibilizare a structurii organizatorice. Gradul ridicat de autonomizare a
centrelor de gestiune, ce poate determina externalizarea unora din acestea ( organizate procesual
sau structural), n condiiile n care out-sourcingul reprezint o soluie de eficientizare.

7. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de profit asupra sistemului


decizional.
- modificri n tipologia deciziilor adoptate prin faptul c va crete ponderea deciziilor strategice i
tactice, a deciziilor de grup, a deciziilor incerte i de risc, consecin fireasc a descentralizrii
manageriale i economice, a asumrii de noi responsabiliti la nivel de centru de gestiune i
manager.
- modificri n mentalitate i comportamentul decidenilor. Constituirea i funcionarea centrelor de
gestiune ntresc munca n echip; comportamentul managerilor este orientat spre performante spre
crearea i ntreinerea unui climat propice manifestrii potenialului subordonailor.
- modificri favorabile n calitatea deciziilor adoptate. Toi parametri calitativi ai deciziilor se
mbuntesc dar mai ales gradul de fundamentare tiinific, consecin a reproiectrii sistemului
informaional i al promovrii de metode decizionale moderne.
- diversificarea instrumentarului decizional. Modificrile n tipologia deciziilor solicita metode i
tehnici decizionale ct mai variate, adaptate situaiilor decizionale n care se nscriu probleme ce

6"
"

urmeaz a fi rezolvate : Metoda ELECTRE, metoda utiliti globale, arborele decizional, tehnicile
optimist, pesimist, optimalitati, proporionaliti, minimizrii regretelor, etc.
- descentralizarea managerial n interiorul firmei. Descentralizarea managerial conduce la
amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune, la nivelul crora se produce excelenta
operaional.
- modificri n mecanismele de fundamentare i adoptare a deciziilor. Ponderea crescut a deciziilor
strategice i tactice reclama derularea unor procese decizionale axate pe o metodologie riguroas, a
crei respectare conduce la decizii de calitate.
Crete gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunta firm i centrele sale de
gestiune, n principal la ealoanele mediu i inferior. Acest lucru este posibil mai ales datorit
descentralizrii manageriale i deplasrii centrului de greutate spre managerii subdiviziunilor
organizatorice cu statut de centre de gestiune. Intensitatea decizional urca spre 100% n ealoanele
mediu i inferior, acolo unde se produce substana economic. n mod similar sporete gradul de
aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune(i nu numai) fiind acela de
a obine efectiv performante.
Calitatea deciziilor adoptate este asigurat de utilizarea efectiv a managementului pe baza centrelor
de profit n sensul c descentralizarea managerial i economic reclama decizii fundamentate,
oportune, mputernicite, integrate n ansamblul deciziilor microeconomice i complete(fondate
corespunztor). n caz contrat, realizarea diverselor categorii de obiective este pus sub semnul
ntrebrii. Mecanismele decizionale ce permit fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor sunt
de asemenea, riguroase, pentru c fiecare tip de decizie solicitat de realizarea obiectivelor
recomandndu-se procese sau acte decizionale la rndul lor riguroase din punct de vedere
metodologic. Se asigura o corespondent normal ntre cerinele decizionale ale fiecrei funcii sau
funciuni/activiti/atribuii/sarcini i deciziile adoptate. Sincronizarea dintre autoritatea oficial (a
posturilor) i autoritatea personal ( a titularilor de posturi) devine o realitate. Se produc schimbri
profunde n tipologia deciziilor adoptate n sensul unei corelri mai bune ntre situaiile(problemele)
decizionale i natura interveniilor decizionale ale managerilor din cele trei eantioane
organizatorice.

8. Corelaii ntre managementul prin proiecte i managementul pe centre de profit


- Managementul prin proiecte este un sistem de management ce se poate utiliza n cadrul unui
-

sistem mai larg - managementul pe baza centrelor de profit.


Fiecare centru de gestiune n parte i n general activitatea firmei ,n funcie de specificul ei,
poate fi organizat pe proiecte.
O problem a corelaiei ntre MPBCP i managementul prin proiecte este faptul c la proiecte se
folosesc structurile de tip matriceal n care responsabilitatea/ titularii de posturi ocupa n acelai
timp mai multe roluri, pe cnd la MPBCP exista obiective clar delimitate i precizate pe fiecare

7"
"

individ; n condiiile acestea pot aprea probleme de coordonare; o problem de dubl


subordonare! Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune;
Avnd n vedere cele 4 tipuri de MPP: mixt, de stat-major, cu responsabilitate individual i cu
facilitare! din punct de vedere organizatoric apar dificulti n ceea ce privete corelarea
MPBCP cu structura specific managementului prin proiecte pentru c se asigura o dublare sau
dedublare a structurii firmei ca urmare a faptului c se implementeaz un proiect cu perioada de
timp strict limitat, obiective clar precizate, cu o structur care se muleaz pe structura formal
a firmei;
Exist 2 tipuri de structuri, minim, n acelai timp! acest lucru creeaz probleme n corelarea cu
centrele de profit. Pe de alt parte avem elemente pozitive: se asigura o motivare superioar ca
urmare a a faptului c individul este recompensat n funcie de atingerea obiectivelor;
rigurozitatea n ceea ce privete organizarea, desfurarea activitilor este relativ identic

9. Abordare comparativ a managementul prin excepii i tabloul de bord


Tabel:
Tabloul de bord
Criterii
Aria de cuprindere

Costuri asociate

Zona de utilizare

Instrumente specifice
Tipul de instrument

Fiind metoda managerial se


poate aplica la nivelul
organizaiei sau la pri
componente
Ambele implica costuri
relative ridicate deoarece se
lucreaz cu specialiti n
domeniul IT
Se aplic n orice fel de
organizaie

Nu implic utilizarea altor


instrumente
Este metoda managerial

8"
"

Managementul prin excepii


Se aplic la nivel de
organizaie

Este limitat la nivelul


organizaiilor care realizeaz
producie de serie mare i de
mas
Lucreaz cu schema de alert
Este sistem de management

10. Corelaia: organizare procesuala-organizare structural n reproiectarea organizatoric a


managementului.
Ca i n cazul celorlalte reproiectri ale subsistemelor manageriale reproiectarea subsistemului
organizatoric ia forme particulare, reflectare a specificitii acestui sistem esenial ce se regsete n
orice organizaie.
O firm este performanta numai atunci cnd dispune de o strategie global raional, n funcie de
care se stabilesc configuraia i funcionalitatea sistemului managerial al organizaiei n ansamblul
su i ale fiecrui subsistem managerial implicat.
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizat asupra reproiectrii structurii
organizatorice, ntruct aceasta reprezint mecanismul operaional prin care subsistemul
organizatoric se manifest n mod pragmatic.
Scenariul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric este reprezentat prin 3 etape:
1. Prezentarea sistemului organizatoric:
- Organizarea procesual: procesele principale, auxiliare i de management; caracteristicile
constructive i funcionale ale acestora; harta proceselor, cu indicarea principalelor conexiuni
dintre acestea
- Organizarea structural: componentele structurale (post, funcie, compartiment etc.) i
caracteristicile lor constructive i funcionale, ncadrarea cu personal a structurii cu personal a
structurii organizatorice.
- Documente organizatorice: ROF, organigrama, fiele de post (analiza i perfecionarea acestora)
2. Analiza sistemului organizatoric:
- Analiza proceselor de afaceri, auxiliare i de management
- Analiza corelativa procese-obiective
- Analiza dimensiuni umane a sistemului organizatoric
- Analiz prin prisma unor principii de concepere i funcionare organizatoric ( Def: Principiile
de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea
subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i
creterea competitivitii sale.)
3. Reproiectarea sistemului organizatoric:
- Reengineeringul proceselor de afaceri
- ntocmirea hrii proceselor n noua versiune
- Reproiectarea
structural-organizatoric,
prin
adoptarea
unor
soluii
de
nfiinare/desfiinare/comasare de posturi i compartimente, aplatizarea structurii organizatorice,
echilibrarea ponderilor ierarhice, descentralizarea managerial etc.
- Refacerea unor documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcie i fise de post)

9"
"

11. Performane manageriale i economice principalele corelaii


Performanele manageriale se determina funcie de nivelul de cunotine i aptitudini ale managerilor
corelate cu stilul de management practicat i gradul de exercitare al fiecrei funcii manageriale
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)
Performanele generale i specifice :
Metodologico-manageriale:
- Gradul de scientizare a managementului firmei (cantitativ prin numrul de sisteme, metode i
tehnici de management i calitativ prin maniera de operaionalizare a acestora)
- Gradul de participare , de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor
de management.
- Competenta managerilor ( cunotinele de management pe care le poseda managerii din cele trei
ealoane organizatorice ale firmei)
- Calitatea instrumentarului managerial ( oportunitatea, integritatea, respectarea metodologiei
specifice, sincronizarea cerinele i exigentele sistemului; instrumentarul managerial i
funciile managementului - , competenta )
- Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a funcionrii managementului
i componentelor sale
Decizionale:
- Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunta firma
- Gradul de aplicare(operaionalizare a deciziilor)
- Calitatea deciziilor manageriale ( fundamentarea tiinific, mputernicirea deciziei,
oportunitatea deciziei, integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice, formularea
corespunztoare a deciziei)
- Calitatea mecanismelor decizionale
- Corespondenta funciuni ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni)
- Corespondenta autoritate oficial autoritate personal ( competena acordat competena
propriu-zis)
- Corespondenta dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n
componentele sale majore
Informational-manageriale de ansamblu:
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de pe toate nivelele
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor
- Calitatea informaiilor, realismul, multilateralitatea, dinamismul, oportunitatea, adaptabilitatea,
calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale, lungimea, coninutul, calitatea procedurilor
informaionale, calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor, gradul de informatizare, calitatea
situailor ( documentelor ) informaionale
10"
"