Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1"
"
Pentru a concepe strategii i politici raionale generatoare de substaniale efecte economice, sunt
necesare o cunoatere i luare a n considerare a unui set de elemente eseniale(premisele elaborrii
strategiei) cum ar fi:
A. Diferenierea n funcie de ciclul de via al organizaiei
B. Luarea n considere a stakeholderilor
C. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor organizaiei
D. Imprimarea multidimensionalitii strategiei globale
E. Abordarea sistemica a elaborrii i implementrii strategiei
F. Luarea n considerare a impactului internaionalizrii activitilor economice
G. Realizarea transferului internaional de know-how managerial
H. Operaionalizarea flexibil a strategiei.
Fazele de fundamentare a strategiei
A. Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. Privind mediul n care activeaz firma.
B. Realizarea de complexe studii de diagnosticarea i analiza SWOT
C. Efectuarea de aprofundate studii de marketing
D. Realizarea de studii ecologice.
Fazele de elaborare a strategiei
A. Formularea misiunii organizaiei
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
C. Stabilirea opiunilor strategice
D. Dimensionarea resurselor necesare
E. Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor i opiunilor strategice
F. Stabilirea avantajului competitiv
G. Armonizarea componentelor strategiei globale
H. Stabilirea strategiilor pariale
I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale
Implementarea strategiei
A. Pregtirea implementrii strategiei
B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al organizaiei
C. Operarea schimbrilor strategice preconizate
D. Supervizarea implementrii i evaluarea rezultatelor aplicrii strategiei
E. Conceperea i operaionalizarea anumitor perfecionri
F. Motivarea stakeholderilor
2"
"
4. De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex i sofisticat sistem de
management?
Complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit i importanta apreciabil a
acestuia n economia companiei reproiectate managerial se manifest i prin implicaiile directe
asupra exercitrii funciilor manageriale, funcionarii subsistemelor manageriale i, evident, nivelului
performanelor manageriale i economice ce se ateapt din (prin) operaionalizarea s.
Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective i integrator al unor elemente ale
managementului prin bugete, managementului pe baz de rezultate i sistemului cost-or-producie,
managementul pe centre de profit se detaeaz de acestea prin complexitate, grad de sofisticare
managerial, pronunat dimensiune economic, motivaionala i participativa.
Complexitatea deosebit, data de faptul c aplicarea s vizeaz toate componentele procesuale i
structurale ale organizaiei, iar n contextul sau pot fi utilizate multe alte metode i tehnici
manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea
obiectivelor.
Dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n
condiiile apariiei de noi actori numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii,
responsabiliti i competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti
sau compartimente).
Dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial.Acesta se elaboreaz, lanseaz, executa i urmrete att la nivel de organizaie ct i la
nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitata apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale
deosebite(profit, salarii, preuri, etc.).
Dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente
bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor
de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora.
Dimensiunea motivaionala, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de
realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul
de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.
n concluzie spunem c n cadrul MPBCP se combin mai multe sisteme de management; tot n
cadrul lui se folosete edina, delegarea, diagnosticarea i exist o pleiad (Grup de persoane
remarcabile care activeaz n acelai domeniu, avnd concepii i scopuri comune).
Pe de alt parte , permite/ se lucreaz cu un actor important nou: centrul de gestiune, cu libertate
decizional i operaional ridicat; niciun alt instrument managerial nu permite un nivel de libertate
deoarece pot aprea disfuncionalitilor.
3"
"
- Este legat de mentalitatea unora dintre manageri care nu vor s piard din mna autoritatea formal
i informala din firma.
- Poate crea probleme n condiiile n care, n criz, se cere o capacitate de reacie a organizaiei mult
mai bun, mai rapid, ori fiind atia actori apar probleme de coordonare.
5"
"
6"
"
urmeaz a fi rezolvate : Metoda ELECTRE, metoda utiliti globale, arborele decizional, tehnicile
optimist, pesimist, optimalitati, proporionaliti, minimizrii regretelor, etc.
- descentralizarea managerial n interiorul firmei. Descentralizarea managerial conduce la
amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune, la nivelul crora se produce excelenta
operaional.
- modificri n mecanismele de fundamentare i adoptare a deciziilor. Ponderea crescut a deciziilor
strategice i tactice reclama derularea unor procese decizionale axate pe o metodologie riguroas, a
crei respectare conduce la decizii de calitate.
Crete gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunta firm i centrele sale de
gestiune, n principal la ealoanele mediu i inferior. Acest lucru este posibil mai ales datorit
descentralizrii manageriale i deplasrii centrului de greutate spre managerii subdiviziunilor
organizatorice cu statut de centre de gestiune. Intensitatea decizional urca spre 100% n ealoanele
mediu i inferior, acolo unde se produce substana economic. n mod similar sporete gradul de
aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune(i nu numai) fiind acela de
a obine efectiv performante.
Calitatea deciziilor adoptate este asigurat de utilizarea efectiv a managementului pe baza centrelor
de profit n sensul c descentralizarea managerial i economic reclama decizii fundamentate,
oportune, mputernicite, integrate n ansamblul deciziilor microeconomice i complete(fondate
corespunztor). n caz contrat, realizarea diverselor categorii de obiective este pus sub semnul
ntrebrii. Mecanismele decizionale ce permit fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor sunt
de asemenea, riguroase, pentru c fiecare tip de decizie solicitat de realizarea obiectivelor
recomandndu-se procese sau acte decizionale la rndul lor riguroase din punct de vedere
metodologic. Se asigura o corespondent normal ntre cerinele decizionale ale fiecrei funcii sau
funciuni/activiti/atribuii/sarcini i deciziile adoptate. Sincronizarea dintre autoritatea oficial (a
posturilor) i autoritatea personal ( a titularilor de posturi) devine o realitate. Se produc schimbri
profunde n tipologia deciziilor adoptate n sensul unei corelri mai bune ntre situaiile(problemele)
decizionale i natura interveniilor decizionale ale managerilor din cele trei eantioane
organizatorice.
7"
"
Costuri asociate
Zona de utilizare
Instrumente specifice
Tipul de instrument
8"
"
9"
"