V.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prof. univ. dr. ing. ec. Tiberiu Foris

Cap. 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

5.1. CONCEPTE, OBIECTIVE, DOMENII
Se poate afirma c toate problemele legate de procesul
conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic
au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii,
factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind
condiionat de posibilitile i interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i
contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint
variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile,
procesele sau activitile.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i
acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri
care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele
i exercitndu-i influenele asupra altora.
Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor
organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles,
motivat i coordonat factorul uman.
Managementul

Resurselor

Umane

constituie

complexul de activiti orientat ctre utilizarea

eficient a capitalului uman, n scopul realizrii
17

obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea

condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor
angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru
a fi loiali organizaiei din care fac parte.
In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a
posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i
motivare a principalei resurse prin intermediul creia organizaia i
poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.
Principiile eseniale ale M.R.U. sunt urmtoarele:

aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru

organizaie;

corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de

personal i de firm, ca o condiie esenial pentru
asigurarea succesului activitii;

concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor

individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei;

dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n

vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea
persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii

strategice de ansamblu a organizaiei, n concordan cu
politica de firm i cultura de organizaie specific;

18

sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii

i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate,
receptiv la schimbri;

stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de

obiectivele

acesteia,

prin

motivarea

adecvat

personalului;

garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin

implementarea

conceptelor

Managementului

Calitii

Totale (T.Q.M.).
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate,
manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea
personalului necesar organizaiei;
2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a
pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i
iniiativelor fiecrui angajat;
3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor,
n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i
profesional a acestora;
4. asigurarea

unei

atmosfere

de

conlucrare,

favorabil

dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale;

5. dezvoltarea

unei

culturi

de

ntreprindere

care,

prin

elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri,

metode i tehnici de conducerea, s stimuleze loialitatea
angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane,
calitate i competiie;
6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social
i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze
19

angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu

grad nalt de siguran.
Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate
ale M.R.U.:
1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea
necesarului de personal n perspectiva;
2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n
special:

proiectarea structurilor organizatorice;

evaluarea posturilor;

elaborarea fielor posturilor;

stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;

4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare,
motivare material i moral;
5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de
cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i
ncurajarea

participrii

angajailor

la

procesele

informaionale i decizionale;
6. activiti

de

pregtire

special

psiho-profesional

personalului, n vederea implementrii schimbrilor;

7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i
protecia social.
M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume:

politica de personal

cultura de ntreprindere

20

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a

intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul
conducerii i gestionrii resurselor umane.
Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli,
norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere,
considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru
organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,
maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a
performanelor.
Cultura

de

ntreprindere

sintetizeaz

un

model

de

comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea

(personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acestora sunt:

mulimea normelor i a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre

membrii acesteia.

5.2. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care
apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii
afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat
de multitudinea de organizaii.
Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea
este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n
21

operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o

definiie uniform acceptat a termenului organizaie aplicabil
entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n
urmtoarele citate:
Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate
pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960]
Deoarece

organizaiile

sunt

sisteme

de

comportament

proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze

anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie
unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.
[Simon, 1960].
Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist
cteva componente majore ale unei organizaii:

scopul sau raiune de a fi;

oamenii;

un

anumit

grad

de

structurare

(structura

organizaional);

tehnologia utilizat.

Scop / Obiective

Tehnologie

Cultur

Structur

Oameni
Fig. 5.1
22

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o

schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte.
Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor
interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al
organizaiei.
5.2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii
Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei
ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile
managementului n aciunea de proiectare organizaional. Cteva
exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n
cele ce urmeaz:
Componenta
Scop/sarcini

Oamenii

Opiuni
- Profit/cretere

Implicaii

- Activitate non-profit

- Politici

- Servicii sociale

- Strategii

- Servicii voluntare
- Profesioniti
- Muncitori calificai

- Motivaie

- Personal necalificat

- Eficien individual

- Munc predominant

- Conducere

manual

- Munc n echip

- Predominant gulere albe

(specialiti, funcionari,
Tehnologia

manageri)
- Nivel nalt/sczut (al

- Strategia de planificare a

mainilor)

organizaiei

- Nivel nalt/sczut (al

- Cunotine /calificri

informatizrii)

necesare

- Lipsa unei tehnologii

- Productivitate

specifice

23

Structur

- nalt sau aplatisat

- Comunicare

-Centralizat/descentralizat

- Perspective de

- Ierarhic/organic

promovare

- Matriceal

- Luarea deciziilor
- Eficien

Mediul extern

- Turbulent/schimbtor

- Motivaie
- Succes

Valori/cultur

- Stabil/relativ schimbtor
- Succes financiar

- Schimbri n organizaie
- Reputaie

- Calitatea produselor

- Politica firmei

- Orientare spre producie sau

- Planificare

spre oameni

- Proiectare

- Orientarea pe pia

organizaional

- Eficien

- Colaborare

- Cercetare tiinific

- Motivaie

- Mulumire de sine

- Stil de management

- Altruism

- Luarea deciziilor

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se

refer invariabil la organizaia formal sau oficial, proiectat de
manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei
folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele
neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i
satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile
i grupurile formate n pauza de mas.
In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia
formal i cea informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n
vedere managementul structurrii pe fundalul organizaiei formale.

24

5.2.2. Teorii referitoare la organizaii

Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei
a fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet
raionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin
utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian
asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai
bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine
resursele disponibile, deci ea este mai eficient.
Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru
care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile
managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar
apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii
muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii
personalului.
Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul
ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei
este reducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim
s schimbm organizaia, schimbm structura ei.
n

aceeai

perioad

care

Taylor

punea

bazele

managementului tiinific Mayo i Roethlisberger i concentrau

eforturile asupra comportamentului organizaional, relevnd noi
aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei.
Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia managersubordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete
Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y.
Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de
organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului,
rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariaiilor, n
25

paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a

acestora n activitatea ntreprinderii.
Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou
sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei
i, n acelai timp, s se poat realiza personal. Pe de alt parte, n
timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile lui Weber i
dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n
discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au
dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul
ntreprinderilor.
March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c
aceste principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii
personale, pe baza propriei experiene, fr a fi consecina unor
cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins
primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor,
concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu
prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care
s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor acestor
cercetri.
La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei,
centrate pe conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein
[1985], cultura organizaional este structura de concepii de baz,
pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s
rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de
integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine
pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie
transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gndi i
simi tot ce are legtur cu aceste probleme.

26

Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o

cultur sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz
ale organizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii - n
primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de
nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura
ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se
explice de ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt
excluse.
Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre
cultura organizaional i cultura societii n care organizaia i
desfoar activitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o
programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific
patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur.
n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c
a ncerca s defineti cultura nseamn s tratezi de o manier
pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist. Despus, accept
totui

faptul

formele

culturale

observabile

(ritualurile,

reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de semnificaie

(semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene
(semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele
observabile).
5.2.3. Perspective n organizaii
Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este
bazat pe un set de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de
proprietari sau manageri. De exemplu, ntr-un studiu referitor la
managementul resurselor umane, Farnham [1984] sugereaz c
organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de

27

proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup

cum urmeaz:
Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate
[Farnham, 1984]

Orientare
Profit/cretere
Afacere privat

Corporaie public

Capital privat

Capital public

Corpuri de voluntari

Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare
Fig. 5.2
Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz
care influeneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:

scopuri/obiective

forma de proprietate

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile

i valorile unor organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G.
Burrel i G. Morgan. n analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre
organizaii ei au sugerat c trebuie luate n considerare dou
dimensiuni-cheie:
Subiectiv ---------------------- Obiectiv
Reglare ------------------------ Schimbare radical
28

Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o

adopt n funcie de aceste dou dimensiuni, poate furniza date
importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor.
Interpretarea dat termenului Subiectiv este:

Realitatea este produsul propriei gndiri;

Lucrurile sunt relative;

Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

Realitatea este ceea ce ne nconjoar;

Lucrurile pot fi adevrate sau false;

Omul este creaia mediului su;

Termenul reglare pune accentul pe:

Status quo/stabilitate;

Ordine social;

Integrare social;

Schimbarea radical accentueaz:

Conflictul structural;

Dezintegrarea;

Alienarea.

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei

organizaionale, pot fi identificate patru perspective de baz asupra
organizaiilor.

29

Paradigmele analizei teoriei sociale

[Burrel & Morgan,1970]
Schimbare radical
Umanist radical

Structuralist radical

Subiectiv

Obiectiv
Interpretativ

Funcionalist
Reglare
Fig. 5.3

Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum

urmeaz:
Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale
stabile, care pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate
din tiinele naturale (de exemplu - testarea ipotezelor prin
experimente i modele matematice). Funcionalismul caut n primul
rnd s furnizeze explicaii raionale pentru problemele sociale.
Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast paradigm,
inclusiv

teoreticienii

clasici,

psihologii

sociali

teoreticienii

contingency.
Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare
experiena subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia.
Realitatea este un produs al realizrilor umane, mai degrab dect
ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu toate c abordarea
interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt importante
n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din
punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer
cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizaiilor.

30

paradigma

interpretativ,

concepte

precum

structura

organizaiei, satisfacia n munc i climatul organizaional sunt doar

ncercri de a face tangibil ceva ce, de fapt, este intangibil.
Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care
poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene
individuale unice. Conform lui Burrel & Morgan, nu exist n prezent
teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu concepte specifice
acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat principalele
concepte.
Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva
radical umanist accept faptul c individul creaz lumea n care
triete. Centrul ateniei este contientul uman n cadrul unei structuri
sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii
trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adoptat de
ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti.
Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul
social este tot att de real i de tangibil ca i mediul natural.
Preocuparea individului este, nu doar de a nelege lumea cu toate
conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i
structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul
este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor
organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx
(la maturitate).
Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ
ofer specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete
studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce este important
pentru

viitorul

teoriei

organizaiei

este

urmtoarea

afirmaie:

ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele

naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii....
31

Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n

domeniul tiinelor sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode
conforme cu natura fenomenului studiat.
5.2.4. Tipuri de structuri organizatorice
Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie
n natura organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului
clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul
de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord
structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept
ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n
considerare n procesul de planificare organizaional.
Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor,
afirm: Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile
majore ale managementului. Aceasta necesit crearea unei structuri
conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei, realizarea unor
corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent
la circumstane.
Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:
organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile
proiectate

vor

reflecta

mai

degrab

inteniile

valorile

managerului, dect pe cele ale angajailor;

structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei
i nu cele individuale sau de sub-grup;
nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent
acestea trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu.

32

general,

nainte

de

proiectarea

unei

structuri

corespunztoare, managerii trebuie s-i pun cteva ntrebri de

baz:
- Care este cea mai bun metod de structurare a activitii?
- Ce grad de specializare va fi ncurajat?
- Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu
alte sarcini?
- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat?
- Ce grad de libertate individual va fi permis?
- Care este modalitatea optim de coordonare i integrare?
Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare
set de circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru
proiectanii organizaiilor. n ultim instan, managerul trebuie s
decid care este cea mai bun configuraie ntr-un anumit context.
n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager
controleaz toate funciile majore ale afacerii structura organizatoric
fiind de tip amorf (managerul proprietar executant face i desface
ierarhii dup necesitile de moment), cele mai multe organizaii,
indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe
baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de
difereniere a funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al
organizaiei n funcii coordonabile, care se mpart ntre manageri
specializai. Specializarea este, n esen, un proces de dezintegrare
care, atunci cnd este asociat unui proces de coordonare i integrare,
reprezint o surs curent de tensiune n organizaie.
n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri
organizatorice:
- funcionale,
- divizionale,
33

- matriceale,
- intermediare.
1. Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional, structurarea se
realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt
ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate
activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie
care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur
organizaional

proiectat pe aceste

baze este

caracteristic

organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

MANAGER

MN Producie

MN Comer
Marketing

MN Resurse
Umane

MN Finane
Contabilitate

MN
Cercetare

MN
Informatic

Dezvoltare

Fig. 5.4

34

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE
personalul este grupat

conform specializrii sale

intereselor colaterale, care pot

folosirea i dezvoltarea

deveni neconforme cu inteniile

personalului este mai uoar

organizaiei

sunt evideniate cile pentru

sarcinile de rutin suprancarc

efii

avansare i promovare

DEZAVANTAJE
tinde s ncurajeze dezvoltarea

profesional

coordonare dificil ntre funcii

contact direct cu toate

diversificarea este greu de realizat

compartimentele

mecanisme de control simple

(mai mult sau mai puin
centralizate)

2. Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca
rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura
funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic al
acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii
asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Baza

pentru

compartimentarea

divizional

reprezint

produsul, aria geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru

marile organizaii aceste elemente pot fi att de diferite, nct nevoia
unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv
impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care
gruparea se face n funcie de produse sau servicii specifice, fiecare
35

grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de ctre nivelul

operaional.
Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de
resurse umane sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen
asupra evenimentelor pe pia. De exemplu, n figura de mai jos,
conductorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este
direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are
i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse
umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat
managerului de divizie n activitile sale zilnice, dar n ceea ce
privete aplicarea politicii de personal al firmei el este subordonat
managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de baz al
managementului, cel al comenzii unice).
Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai
probabil n situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de
vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce privete rolul
su n mecanism.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism,
unde un complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor
linii:

36

MN GENERAL
MN C-D

MN COMER

MN FINANE

MN

MARKETING

CONTABILITATE

RESURSE

UMANE

MN DIVIZIE

MN. DIVIZIE

CAZARE

C&D

PRODUCIE

ALIMENTAIE PUBLIC

VNZRI
MARKETING

CONTABILITATE RESURSE
UMANE

Fig. 5.5
n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i
urmrete obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de
specialiti, dar acest lucru poate conduce la situaia n care acetia
urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele
globale ale companiei. Aceste interese globale sunt urmrite de ctre
directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru
general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O
asemenea structur d o putere considerabil managerilor de linie,
din moment ce patru dintre ei sunt subordonai directorului general.
Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:
AVANTAJE
permite grupurilor majore ale

DEZAVANTAJE
diviziile individuale pot cuta

companiei s se concentreze

s-i promoveze propriile

asupra prioritilor lor n cadrul

obiective att de puternic,

planului general de afaceri

nct s pun n pericol

asigur un mecanism de

strategiile generale ale firmei

37

aprovizionare a grupurilor

pot aprea conflicte ntre divizii

majore ale companiei cu

datorit intereselor diferite sau

resursele necesare

a diferenierilor de ealonare a

permite grupurilor majore s-i

fondurilor

dezvolte cultura

costuri administrative ridicate

corespunztoare

complexitatea coordonrii

permite managementului

posibilitatea apariiei

organizaiei concentrarea

comerului inter-divizionar

asupra problemelor generale

Structura

bazat

pe

amplasarea

geografic

este

caracterizat prin faptul c diviziunea activitilor bazat pe amplasare

geografic este des utilizat de ctre organizaiile care furnizeaz
bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi
ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului,
turismului i transportului.
AVANTAJE
pot fi aprovizionate piee largi

DEZAVANTAJE
tensiune inevitabil ntre sediul

de desfacere

central i cele regionale n

pot fi utilizate informaiile

legtur cu prioritile de aciune

(cunotiinele) locale despre

i modalitile de alocare a

consumatori, piaa muncii,

resurselor limitate ale companiei

itinerarii
controlul prestrii unui serviciu
ntr-un anumit loc este mai facil
folosind criteriul geografic dect
criteriul centralizrii

38

n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate

regional i sunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un
birouregional.
Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor
ntlnim n turism n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau
lanurile de magazine fast-food (McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc).
MANAGER
GENERAL

MANAGER
EUROPA
DE NORD

MANAGER
EUROPA
CENTRAL
I DE SUD

MANAGER
FINANCIAR

MANAGER
OPERAIONAL
UMANE

MANAGER
EUROPA
DE VEST

MANAGER
RESURSE UMANE

MANAGER
MARKETING

MANAGER
MARKETING

CONTABIL
EF

MANAGER
EUROPA
DE EST

MANAGER
OPERAII
INTERNAIONALE

INGINER
EF

EF
RESURSE

Fig. 5.6
3. Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al
problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria
aerospaial, unde tipurile de structuri - funcional respectiv
divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor
reclamate de acest domeniu.

39

Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a

unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel,
pentru un proiect cu o durat determinat, este numit un manager de
proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o
echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct
managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai
muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea
proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea unitar a
proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n
figura urmtoare:

MN GENERAL

DESIGNER
EF

MN
PRODUCIE

MN
A&D

MN
PERSONA

MN proiect X

MN proiect Y

Responsabilitate direct
Colaborare

MN proiect Z

MN = MANAGER
Fig. 5.7
40

Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint

combinarea liniilor de autoritate i comand laterale i verticale. Acest
fapt are ca avantaj important eficiena ce rezult din combinarea
caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhic, cu cele
de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale.
Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei
de proiect, care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz
managerii funcionali s-i neleag rolul n efortul productiv al
organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale
formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de
ctre efii funcionali (interese parohiale).
Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent
cele mai bune soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de
difereniere i cea de integrare a activitilor complexe n cadrul
organizaiilor moderne.
i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i
dezavantaje ale structurii:
AVANTAJE
combin relativa stabilitate i

DEZAVANTAJE
conflicte poteniale care pot

eficien a structurii ierarhice

apare n privina alocrii

cu flexibilitatea i

resurselor, sau referitor la

informalitatea unei structuri

divizarea autoritii
diluarea relativ a autoritii

organice
se focalizeaz asupra

(responsabilitii) managerilor

necesitiile echipei de proiect,

funcionali
posibilitatea divizrii loialitii

care este n contact direct cu

clientul

unor membrii ai echipei de

ncurajarea managerilor

proiect ntre eful de proiect i

41

funcionali s-i neleag rolul

superiorul lor funcional

responsabiliti neclare i

n eforturile productive ale

organizaiei i astfel nltur

urmrirea dificil a

unul din principalele

responsabilitilor pentru cost i

dezavantaje ale structurii pur

profit

funcionale i anume cldirea

de imperii individuale de
ctre managerii funcionali

4. Structuri intermediare
Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider
potrivit pentru scopurile sale. n mod practic, o organigram este un
mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri pure
fiind rare.
H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect
apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta
const dintr-un numr de blocuri de construcie i mecanisme de
coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii.
Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci
grupuri umane:

apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,

linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,

nucleul operaional,

tehnostructura i

personalul suport,

42

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase

mecanisme de coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a
asea component:

ideologia,

fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite

configuraii.
Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze
ale structurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al
unei organizaii.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se
coreleaz modul de executare al diferitelor sarcini rezultate n urma
procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt urmtoarele:
1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie
informal ntre membri nucleului operaional; este utilizat n firmele
mici sau n cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect i
este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre
membri.
2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este
supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul
organizaional prin ordine i decizii.
3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea
unor sisteme ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit
activitate. Crearea sistemelor revine n sarcina componenilor
tehnostructurii.
4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza
specificaiilor a produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se
ateapt de la anumite produse ce devin tipizate. Firmele i vor
ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizatorilor.

43

5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza

modului similar de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set
de deprinderi i abiliti de operare.
6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre
membri organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se
utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze voluntare.
Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd
dintr-un proces permanent de echilibrare i localizare structural ce
are loc ntr-o organizaie. Organizaiile i ncep viaa n configuraie
"antreprenorial", pentru c momentul de nceput cere o conducere
clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i implicit
specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i
separat de structura de prelucrare.

44

Ideologia

Tehnostructura

Apexul strategic

Personalul suport

Linia de mijloc
Nucleul operaional

Fig. 5.8
Modelul lui Mintzberg
n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca
organizaia la nceput s fie de tip "misionar", centrul de control al
organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii
asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai
mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere
este bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou
structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional.
Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a
produselor sau serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea

45

configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz

n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate.
Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei
profesional, fapt ce duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate"
dac organizaia ofer produse sau servicii standard, sau la
configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este de tip
creativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este
puternic difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare
msur preluat de ctre experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile
mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult de configuraia
"politizat", n care toat structura organizaiei este una de conducere,
iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.
n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea
asumat

la

nceputul

"vieii"

sale.

Regenerarea

organizaiilor

"mbtrnite" poate constitui, astfel unul dintre obiectivele demersului

de proiectare organizaional.
5.2.5. Centralizarea i descentralizarea
Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate
organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura
activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite
de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup
cum se observ i n organigramele anterioare, problemele sunt
generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i
mprirea rolurilor cheie.
Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va
delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numai organizaiile
antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura
puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea
46

organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege

managerilor i altor persoane implicate.
Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se
refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii.
mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata
mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic
descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare
parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o
organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor
se iau de ctre un grup cheie de senior-manageri.
n

practic,

descentralizare

unele

dect

funcii

altele.

se

preteaz

Funciile

de

mai

bine

la

de

Producie

Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe posibiliti de

delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i
organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele
funcii cheie. Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de
obicei cel mai puin descentralizate.
Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea
este

defavorabil,

organizaiei.

Se

iar

descentralizarea

argumenteaz

favorabil

flexibilitatea

dezvoltrii
aciune

organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare.

Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri
ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat.
Legat de aceasta, urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite
fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele
specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.
Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit
Reengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva
acestei

concepii

de

atribuire

a
47

deciziilor

pe

nivel

ierarhic,

considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei i

anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.
O parte

integrant

a modelului

caracteristic

Revoluiei

Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la

muncitorul care execut o operaie, se ateapt ca acesta s-i fac
doar munca i nu s se gndeasc n mod critic la ea, sau s ia
decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate managerilor.
Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial.
Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat
pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile
inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia
decizii superioare.
Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea
mari pentru a mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul
pn n vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n
condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert.
Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n
contact direct cu producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur
deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dnd pur i simplu
oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i
responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente
ajuttoare.
Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de
analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac
sunt bine instruii, dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua
decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid
implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru
implementarea ei.

48

Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate

prezenta o serie de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i
dezavantaje ale descentralizrii sunt:
AVANTAJE

DEZAVANTAJE

previne suprancrcarea top-

reclam buna funcionare a

managerilor prin eliberarea acestora de

sistemelor de comunicare i control

sarcinile de rutin, ceea ce permite

n scopul evitrii unor erori

concentrarea asupra responsabilitilor

decizionale majore la nivelurile

strategice

ierarhice inferioare

se accelereaz procesul de

necesit un control suplimentar din

operaionalizare a deciziilor

partea top-managerilor pentru a se

permite managerilor operaionali s

asigura c unitile operative nu

adopte deciziile condiiilor locale, ceea

acioneaz mpotriva intereselor de

ce conduce la creterea gradului de

ansamblu ale organizaiei

flexibilitate a organizaiei i a capacitii

poate conduce la inconsecven n

de adaptare, n situaia unor schimbri

tratamentul consumatorilor sau

rapide ale mediului

clienilor, n special n domeniul

permite punerea n eviden a

serviciilor, ceea ce afecteaz

principalelor elemente de cheltuieli i a

imaginea de ansamblu a organizaiei

poate ncuraja atitudinile "parohiale"

punctelor de profit din cadrul

organizaiei

la nivelul unitilor operative, ale

are o contribuie pozitiv asupra

cror membri tind s i urmreasc,

motivrii personalului dnd libertate

mai degrab, propriile interese dect

managerilor de la nivelurile medii i

pe cele ale colegilor de organizaie

inferioare ale ierarhiei n asumarea unor

necesit existena unor manageri

responsabiliti i ncurajnd iniiativele

capabili i motivai la nivelurile medii

individuale.

i inferioare ale ierarhiei, care s

poat face fa cerinelor deosebite
impuse de descentralizare

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare

dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza
presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n
49

aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv

i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se
confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central
pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea
centralizrii conducerii i controlului, iar altele prefer o direcionare
central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilor ctre
nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o organizaie este mai
complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii centrale
puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control
strns de la centru prin managerii-proprietari.
Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de
consultan, de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre
descentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii
companiei.

5.3. TEORII MOTIVAIONALE

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se
comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar
deoarece cercettorii trebuie s

fac supoziii asupra motivelor

comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel,

n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component
subiectiv.
Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial
este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint
resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint
organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic

50

factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i pot

dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.
Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei:
motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre
moduri alternative de comportament n scopul de a-i
atinge obiectivele personale.
O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul
instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual.
Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat
considerabil de emoii i mentalitate.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi
recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi
respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile
pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci
i extrinseci.
Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din
experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite
de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu,
sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec
ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional.
Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii,
n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre
motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt deasemenea
interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i
personale s poat fi armonizate.

51

Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament

cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum
arat i figura urmtoare:

STIMUL
STIMUL

COMPORTAMENT
COMPORTAMENT
ADECVAT
ADECVAT
OBIECTIV/ /FINALITATE
FINALITATE
OBIECTIV
DORIT
DORIT

Fig. 5.9. Modelul motivaional de baz

nlegtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele
ntrebri:

Ce stimul a dus la comportamentul observat?

Care este natura stimulului perceput?

Care a fost rspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament anume?

Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?

De ce a fost ales acest obiectiv?

Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?

Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra

cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre
exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor.
Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc
52

"teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri

sunt Skinner i Vroom.
Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de
motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac
numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile
individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul
organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin
msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i
aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n
seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.
5.3.1. Piramida lui Maslow
Abraham Maslow (1954) a susinut c nevoile umane sunt
ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior
de auto-dezvoltare i de mplinire.
Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i
satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea
nevoilor de pe nivelele superioare.
Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest (1984),
studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin
teoriile lui Maslow.
Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este
aparenta rigiditate a acestuia.
n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin
inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind si satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

53

5.3.2. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a
propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c
nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu
sunt cinci, ci trei grupe de nevoi:

existenionale (Existence),

relaionale (Relatedness) i

de dezvoltare (Growth).

Nevoile

existeniale

corespund

nivelelor

inferioare

ale

modelului lui Maslow, nevoile interrelaionale (R) i nevoile de cretere

(G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.
Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect
cel al lui Maslow.
Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de
nevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoi
cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).
5.3.3. Teoria lui Herzberg (motivaional - igienic)
Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe
dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i
negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i
contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul
evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita
durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta.
Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele
n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s
rememoreze experienele negative.

54

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale

bifactoriale sau "motivaional - igienice".
Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar
cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici.
Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce
factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care
produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la
insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i
umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n
lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca
vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de
acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.
Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost
combtute eficient n principal pe baza faptului c nu exist
nici o dovad care s susin conceptul su de existen a
dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de
exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens
empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de
satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportamentul n
munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea
numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la
micarea intitulat calitatea vieii n munc
5.3.4. Motivaia realizrii
Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui
Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard.

55

Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A.

Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1.)

nevoia de realizare

2.)

nevoia de afiliere

3.)

nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece

aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente
exterioare situaiei individului.
McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori
superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele
caracteristici:

a.)

nevoia de realizare era constant;

b.)

cutau sarcinile n care i puteau exercita

responsabilitatea;

c.)

preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr

a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni
bine (nu i fixau obiectve imposibile);

d.)

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

e.)

erau mai puin preocupai de afiliere i de alte

nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt

datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin
datorit unor factori motenii.

56

Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost

aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric
cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic
Apperception Test)

-TAT. Acest test presupune ca subiecii s

priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce

se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n
continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de
aceste descrieri.
5.3.5. V. H. Vroom i Teoriile ateptrii
Victor

H.

Vroom

(1964)

s-a

concentrat

asupra

comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica

procesele implicate.
El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era
motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti
posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii.
Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective.
Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia
comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

a.)

Valena unei finaliti pentru individ;

b.)

Expectana, conform creia o anumit aciune va

fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui

rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint
o satisfacie prezent.
Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se
finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.
57

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit

For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre
a aciona ntr-un anume mod.
Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:

Fora (Motivaia) = Valen x Expectan

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o

msur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor
motivaionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei
continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n
munc.
Lawler i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom
concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri
eseniale:

a.)

Ce factori determin efortul pe care o persoan l

depune n munca sa?

b.)

Ce factori afecteaz relaia dintre efort i

performan?

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:

efort
valoarea recompenselor
probabilitatea ca recompensele s depind de efort
performanele
abilitile
percepiile asupra rolului

58

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii

acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest
aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.
Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat
de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat
faptul c performana este influenat de capacitile individului, de
percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile
externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu
valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa,
a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei.
Percepia asupra
faptului
c efortul va conduce la
performan efectiv

Percepia asupra
faptului c performana
va conduce la
recompense

Abiliti

EFORT

Constrngeri
externe

PERFORMAN

RECOMPENSE
E

Perceptia asupra
rolului

Perceptia asupra
faptului c sunt
disponibile recompense
atractive

Fig. 5.10. Modelul simplificat al teoriei ateptrii, dup Lowler i Porter

Termenul

satisfacia

muncii se

refer la

echivalentul

conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana

59

care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care

influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea
2. grupul de munc
3. coninutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitile de promovare
6. timpul de munc
n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom
spunea:
"Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de
msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n
stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de
promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a
influena deciziile i control privind ritmul de munc.
Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n
teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?

n ce mod recompensele pot fi legate de performan?

Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea

sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan?
Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s
ncorporeze recompensele dorite de angajai?

60

5.3.6. Alte teorii motivaionale

Locke, n 1976 a propus o teorie motivaional bazat pe
fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor".
El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul
motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv.
Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta
i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.
Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale
erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective
specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei
recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n
mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective,
metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al
managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice.
O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau
Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii care muncesc se
compar cu alii care efectueaz o munc similar n condiii similare
i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect.
Adams (1964) concluziona c angajaii munceau cu un efort
susinut atunci cnd considera c sunt tratai corect i efortul lor
scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de
ali angajai comparabili.
Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele
cercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de
exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor,
satisfacia

individului

este

determinat

de

diferena

dintre

recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar

trebui s o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte

61

c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa

asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor comentarii asupra
managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s
promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.

5.3.7. Teoriile lui Edgar Schein

Edgar

Schein

(1970),

ntr-o

analiz

tiinelor

comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n

legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt
urmtoarele:

a. Omul raional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual i
are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 17701780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de
interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz
calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special
de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi
ncadrai n dou categorii:
-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai
financiar i foarte calculai i
-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de
nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc aceste mase.
Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a
dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick
etc.).

62

b. Omul social
Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special
de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost
cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o
parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth
n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea
acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit
pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe
considerarea sarcinilor.

c. Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n
principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie
de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n
munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y),
Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere a acestei
abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, dar
situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.
d. Omul complex
Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de
complex. Oamenii sunt compleci i variabili; ei rspund unei
varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n
cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca
fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile
respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea
sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci
le include.
63

5.3.8. Concluzii
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att
de important pentru managementul organizaiilor. Considernd
diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de
influen.
nvare

Recompense intrinseci

ABILITI
APTITUDINI
CUNOTINE

Criteriile individului

selecie/training

ATITUDINI
MOTIVE NEVOI
ATEPTRI

Recompense extrinseci

PERFORMAN
(succes) n munc
(Rezultate dorite)
(intenionate)

Comportament
adecvat (intenionat)
Criteriile cercettorilor

Factori externi/
riscuri
(Rezultate
neintenionate)

Criteriile organizaiei
Cost - eficien
Scopuri (inte)

Fig.5.11. Teoriile motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou
seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i
cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s
se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele,
nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii
comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i
priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i
64

organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite

recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena
n atingerea scopurilor.
Majoritatea factorilor influeneaz

sunt influenai

de

performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea

performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual
conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor
cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o
perspectiv a observatorului care trebuie luat n considerare n
evaluarea studiilor academice n domeniul tiinelor sociale.
5.4. SALARIZAREA PERSONALULUI
5.4.1. Sisteme de salarizare
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe
conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare
msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii
de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a
fiecrui salariat.
n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care
vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printrun contract de munc, conform legilor n vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie
prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc.
Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul
reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru
patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de
salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i,
respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin negocieri, n
65

condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la

situaia de echilibru.
Prezentm cteva sisteme de salarizare i caracteristicile lor
eseniale [Mathis, 1995]:
S
S4M

S3M/4m
S2M/3m
S1M/2m
S1m

Sim - valoarea
minim
SiM - valoarea
maxim

3
2
1

N
N1

O
C1

N2
C2

N4

N3
C3

S - salariul
N - numr de puncte
C - clase [grade] de salarizare

C4
ON1 = N1N2 = . . . = Ni-1Ni
S1mS1M = S2mS2M = . . . = SimSiM

Fig. 5.12. Situaia A: mprirea posturilor pe clase [grade] de

salarizare.
Sistem de salarizare pe clase egale.
Caracteristicile acestui sistem de salarizare sunt urmtoarele:

numr egal de puncte pe clase

limita minim a unui post se suprapune peste limita maxim

a postului imediat inferior

variaie liniar a curbei salariilor

66

S
S4M

S3M/4m

S2M/3m
2
S1M/2m
1
S1m

N
O

N2

N1

N3

N4

S1mS1M S2mS2M . . . SimSiM

Fig. 5.13. Situaia A1: mprirea posturilor pe clase [grade] de
salarizare.
Sistem de salarizare pe clase inegale.
Caracteristicile sistemului:

variaie non-liniar a curbei salariilor (regresie de gradul

2,3)

numr egal de puncte pe clase

amplitudinea claselor de salarizare este variabil (n cazul

de fa diferena dintre salariul minim i cel maxim pe clas
scade pe msura naintrii pe treptele ierarhice; este
ntlnit i situaia n care diferena este mai mic la clasele
inferioare)

67

S
S4M
4

S3M
S4m
S2M

S3m
2

S1M
S2m
1
S1m

N
N1m

N2m N1M N3m N2M N4m N3M

N4M
C
C4
C1
C2
C3
C1/C2

C2/C3

C3/C4

Fig.5.14. Situaia B: Sistem de salarizare pe clase [grade] egale,

cu interferene ntre clase.
Caracteristicile sistemului:

relaiile ntre clase sunt urmtoarele

N1mN1M = N2mN2M = . . . = NimNiM

N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM
S2m < S1M ;

S3m < S2M

. . . S(i+1)m < SiM

Ci/Ci+1 sunt zone de interferen (egale sau inegale n

funcie de condiiile specifice fiecrei uniti)

pentru salariaii unei clase se accept depirea

nivelului maxim sau diminuarea nivelului minim al
salariului (cuantumul depirilor este specific fiecrei
uniti)

68

S
S4M
4
S3M
S4m
3

S2M
S3m
2

S1M
S2m
S1m

1
N1m N2m N1M N3m N2M N4m N3M
C1
C2
C3

N4M
C4

C
C1/C2

C2/C3

C3/C4

Fig. 5.15. . Situaia C: Sistem de salarizare pe clase [grade] egale,

cu interferene ntre clase.
Caracteristicile sistemului sunt urmtoarele:

69

zonele de interferen sunt inegale (de regul

cuantumul depirilor se fixeaz procentual)

relaiile
N1mN1M N2mN2M . . . NimNiM
SimSiM < S(i+1)mS(i+1)M
N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM

Not. Exist i situaia C1 n care: SimSiM > S(i+1)mS(i+1)M

(naintnd pe treapta ierarhic amplitudinea salariilor ntr-o
clas descrete)
S
S4M
4

S4m
S3M

S3m
S2M

S2m
S1M

S1m

N
O
C1

N1

N2

C2

C3

N3

C4

N4

Fig. 5.16. Situaia C1: Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale,

cu interferene ntre clase (variant a situaiei C).
Sistemul este foarte complicat. Numrul de puncte pentru
fiecare clas este diferit. Amplitudinea salariilor pe clase este, de
asemenea, diferit i variaia sa nu urmeaz o lege strict (v. situaia
70

C); n general au amplitudine mai mare clasele din mijlocul ierarhiei,

fa de clasele extreme (cu amplitudine mai mic). Exist i situaia
C2 n care maximul amplitudinii este la extreme. Interferenele sunt
inegale ntre ele.
S
S4M
4

S3M
S4m
3

S2M
S3m
2

S1M
S2m
1

S1m

N
N1m

N2m N1M N3m N2M N4m N3M N4M

C
C3
C4
C1
C2
C1/C2
C2/C3
C3/C4

Fig. 5.17. Situaia D: Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale,

fr interferen i cu distan ntre limitele de clase.
Caracteristici:

Limita minim a salariului clasei (i+1) este superioar limitei

maxime a salariului clasei (i);

relaiile
S(i+1)m > SiM
ON1 N1N2 N2N3 N3N4
S1mS1M S2mS2M S3mS3M S4mS4M
71

S
L1

SiM
i

L2

Sik

Sij

Sim
N
O

Nim

Nij

Ci

Nik NiM

Fig. 5.18. Diferenierea salariilor de baz n cadrul unei clase de

salarizare
L1, L2 - linia salariului n organizaie; i - clasa [grupa] de salarizare; j,k
salariai;
Sim - limita minim a salariului clasei (i); SiM - limita maxim a salariului
clasei (i)
N - numr de puncte; C - clasa de salarizare
5.4.2. Formele de salarizare
Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru
realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii
eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte:
forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este
administrat.

72

Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu

a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii
resurselor

umane.

Administrarea

sa

constituie

atribuie

managementului de nivel superior.

Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
dup timpul lucrat, sau n regie;
dup cantitatea de munc depus, sau n acord;
mixt.
Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe
piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus,
rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de
salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i
importana muncii depuse.
1. Salarizarea n regie
Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup
timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care
trebuie s o depun n unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor
mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n
cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial
este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex.
medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul
mecanic-ef, etc.).
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i
anume:
ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;

73

 necesit

supraveghere

strict

continu

din

partea

conductorilor locurilor de munc;

deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile
materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori
nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n
regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a
meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea
la parametrii superiori.
2. Sarizarea n acord
Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii,
activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al
produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i
sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru
firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea
muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare,
angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.
Dup modul n care se stabilete tariful unitar, sarizarea n
acord se poate realiza n trei variante.
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord
un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire
a normei. Este cea mai des utilizat form de sarizare n acord, fiind
uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru
creterea productivitii.
b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor
stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru

74

depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n

procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de
salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie
ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic
atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii
pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de
calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor
suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n
procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat
anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la
nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea
nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori.
n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul
poate fi, de asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n
vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor
depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate
ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de
munc.
2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s
atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual,
cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt
solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru
care nu sunt pltii suplimentar.
n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil
atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd
operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate cuantifica exact
contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de
75

cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe
- autocamioane, utilaje agricole, etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o
parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul
efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici
dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune
clar asupra propriei dimensiuni i ncearc s se sustrag de la
obligaiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de
salarizare, menionm:
este ncurajat colaborarea ntre angajai;
este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea
conductorilor colectivelor de munc;
noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu
experien;
se reduce volumul lucrrilor neproductive;
se mbuntete calitatea produselor;
ambiana la locol de munc devine mai plcut, etc.
Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:
este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau
necorespunztoare a unor operaii;
este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate
duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la
anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord.
3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau
auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv.

76

Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este

Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei,
0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25%
revine celor administrativi sau auxiliari.
3. Salarizarea mixt
Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de
munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare,
mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o
provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o
combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al
salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete
stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri:
spor de vechime;
spor pentru condiii grele sau periculoase;
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;
spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar
cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine;
spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n
timp n cadrul unei organizaii;
spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori,), etc.
Numrul

nivelul

acestor

sporuri

difer

de

la

organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile

existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru,

77

potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a

sindicatelor.
5.5. EVALUAREA POSTURILOR
n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea
determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o
prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului firmei.
O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre
nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea
nemulumirilor salariale la un nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i
ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i
administrative din cadrul unei organizaii.
Scopul final al activitii de eveluare a posturilor este acela de a
ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct
s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai
competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca
depus.
Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare
a posturilor au urmtoarele posibiliti:
1.

Angajarea unei firme consultante n probleme de

conducere, care dispune de personal specializat n evaluarea

posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program.
2.

ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat,

dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau

angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea
n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest
program i de actualizarea lui.
78

3.

ncheierea unui contract cu o firm consultant n

probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume

personalul organizaiei economice respective n lucrrile de elaborare
i executare a acestui program.
Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima.
Consultanii din exteriorul organizaiei pot fi impariali, pot elabora
toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp iar planul va fi bine
fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns
efectuat de personal din interiorul firmei, care va trebui s-i
nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de
specialitate.
Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre salariaii firmei,
acetia constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin.
Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul
manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din
cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast
evaluare este necesar att competen profesional

ct i

nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o

astfel de activitate.
A treia variant presupune angajarea unui consultant care
supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns
aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast variant tinde s
mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd
totodat multe dintre dezavantajele lor.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor
este necesar parcurgerea a cinci etape de baz:
1.

ntocmirea fiei fiecrui post n parte;

2.

Elaborarea programului de evaluare a posturilor;

3.

Evaluarea i clasificarea posturilor;

79

4.

Aplicarea programului;

5.

Actualizarea programului.

n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste

etape.
5.5.1. ntocmirea fielor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating
obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i
rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere
constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle,
rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza
acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag
toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri
trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient
experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a
posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i
ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile.
Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu,
urmtoarele etape:
1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce
urmeaz a fi evaluate;
2. Discuii

cu

efii

de

care

aparin

posturile

respective;
3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;
4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii
direci pentru a avea sigurana c au fost cuprinse toate
informaiile concludente;

80

6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma

unor fie tipizate.
Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor
de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare
n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite
diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru
a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se
preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii

trebuie

s fie

siguri

att

conducerea,

organizaiile sindicale ct i lucrtorii au luat cunotin de program i

sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg
informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi
afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin
pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va
suferi o reducere a salariului ca urmare a aplicrii programului i c
aceast aciune nu va fi urmat de concedieri.
n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se
analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu
sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ce privete coninutul
muncii solicitate de post. Totodat este necesar luarea unor note
foarte

amnunite

verificarea

acestora

concordan

cu

reglementrile interne ale unitii, care pot afecta activitatea pe postul

respectiv.
ntrebrile care se pun deintorului locului de munc trebuie s
fie foarte bine ntocmite, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau
crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia
trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine
ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar
81

discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat

ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii".
Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se
analizeaz nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i
cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a
se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte
i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei
pentru a marca faptul c acetia au aprobat-o.
n cadrul firmelor mari, o operaie important o reprezint
determinarea posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar
necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar
putea fi cel de inginer proiectant ntr-un institut de proiectri; este
considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei
i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup
evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate
celelalte posturi din cadrul firmei.
Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit
existenei mai multor factori care determin dificultatea activitii i
care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o firm la
alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim
aspect, constatm existena unei diversiti de opinii nu att n privina
semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.
5.5.2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima
decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative
sau cantitative.

82

I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea
complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative.
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit
parcurgerea urmtoarelor etape de baz:
1.

ntocmirea fielor de post;

2.

Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n

cadrul organizaiei (posturile "cheie");

3.

Ordonarea posturilor reprezentative;

4.

Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;

5.

Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse

ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare.

Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de
acuratee i subiectivism.
b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea
a 5 etape:
1. ntocmirea fielor de post;
2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative
posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz
ntre 8-12 criterii;
3. Selecia posturilor reprezentative;
4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea
acestora;
5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism
mai redus dect precedenta.
Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la
urmtoarele aspecte:

83

 Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate

cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor
de mari dimensiuni;
Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;
Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la
inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor.
Pentru

nlturarea

acestor

dezavantaje

s-au

dezvoltat

sistemele de evaluare cantitative.

II. Sistemele cantitative
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe
punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n
practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda
comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori
reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul
firmei, cum ar fi de exemplu:

capacitatea profesional;

experiena;

efortul fizic;

efortul psihic;

condiiile de munc;

rspunderile

ce

revin

cadrul

activitilor

de

supraveghere i conducere;

supravegherea necesar din partea personalului de

supraveghere i conducere;

rspunderea material;

84

protecia muncii, etc.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape

generale:
1.

ntocmirea fielor de post;

2.

Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n

evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de

importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi
sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este
similar

cu

cel

prezentat

la

niruirea

posturilor

ordinea

complexitii).
3.

Alegerea posturilor reprezentative;

4.

Compararea i ordonarea posturilor reprezentative;

5.

Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru

din cadrul organizaiei.

Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea,
punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori
reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n
cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan
relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel
pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui
factor

considerat

obinndu-se

punctajul

general

al

postului.

Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o

ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a
factorilor utilizai.
n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul
obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea

85

realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz

activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator).
Aplicarea

metodei

necesit

parcurgerea

urmtoarelor

urmtoarelor etape:
1.

pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;

2.

alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;

3.

alegerea posturilor reprezentative;

4.

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

5.

punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;

6.

ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul

ntreprinderii;

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite

stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i,
corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care
le ocup.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu
uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu
ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la
locul potrivit.
n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei
acestora se procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor.
Metoda punctajului este ns mai detaliat, pentru fiecare factor n
parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n ordinea
complexitii.
Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a
posturilor sunt urmtoarele:

86

1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n

numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o
evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea
inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori;
2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);
3. Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora;
4. Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana
relativ a factorilor;
5.

Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi

diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la

numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate
similar.
5.5.3. Evaluarea i clasificarea posturilor
Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare
se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se
desfoar de obicei n echipe formate din cinci membrii:

un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;

doi membrii permaneni - un reprezentant al conducerii i unul

al salariailor;

doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se

desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de

obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv).
n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c
este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz
fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul
respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui

87

deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de

evaluare.
5.5.4. Aplicarea i actualizarea programului de evaluare a
posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie
convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei
trebuie s neleag urmtoarele aspecte:
echipa de evaluatori este competent;
programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor
criterii logice i obiective, nefiind un experiment;
aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale;
programul nu ncalc drepturile salariailor;
implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea
tuturor problemelor legate de salarizare.
Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de
posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel
rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere
critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea
situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea
n timp a acestuia prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai
reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.
Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii
de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii
programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, fie vor primi
treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2
ani.
88

Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a

posturilor

trebuie

revizuit

corectat

periodic.

actualizare

corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine:

Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de
aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse
umane;
Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor
fielor de post;
ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de
evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de
actualizarea programului de evaluare a posturilor.
5.6. EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE
5.6.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor
umane
Prioritatea de baz a firmelor o reprezint necesitatea creterii
productivitii i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una
dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este
mbuntirea

performanei

umane.

Aceast

performan

se

analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un

grup, serviciu sau organizaie. Performana individual se poate
aprecia n uniti fizice sau valorice.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care
salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul
ocupat. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert
Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd

89

obinerea

informaiilor

privind

comportamentul

profesional

al

personalului firmei.
Aceast

definiie

presupune

evidenierea

urmtoarelor

caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind

modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze
activitile i s orienteze personalul propriu;

procedurile

sunt

standardizate. Aceast

standardizare

este

asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor

scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul
procedurilor de ctre un compartiment specializat;

sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii

performanelor

este

strns

concordan

cu

ierarhia

managerial. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul

de

consultani,

acordnd

atenie

formrii

perfercionrii

personalului;

procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se

evita distorsionarea rezultatelor.
P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de

elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n

scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor
necesare a fi luate n viitor. Astfel se completeaz conceptul de
evaluare cu urmtoarele concepte:

este o operaiune periodic scris;

este un bilan al muncii depuse;

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

presupune discuii cu personalul.

90

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate

identice la o aplicare repetat);

echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la

acelai rezultat);

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai

instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena

real dintre subieci).
Factori ce influeneaz evaluarea performanelor
Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n

diferite organizaii, ajungem la concluzia c nu exist o procedur

ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura
organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic,
metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea
personalului.
Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un
sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii
organizaiei consider normal, risc s genereze adversitate,
nenelegeri i rezisten din partea personalului.
De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de
evaluare a performanei resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o
puternic concuren, determinnd salariaii s neleag rolul
performanei.
91

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact

direct asupra procedurilor de evaluare. Dac nivelul salariului este
determinat de altceva dect de performan, atunci evaluarea nu mai
are nici o semnificaie, trensformndu-se ntr-o activitate pur formal,
iar dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele evalurii
nu vor fi luate n considerare n procesul de management.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou
modaliti:

evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin

examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este
limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui
examinat;

evaluarea sistematic presupune un contract direct ntre

manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a
performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de
dou ori pe an.
5.6.2. Obiectivele evalurii
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe

care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o

realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea
performanei recompens.
Obiectivele evalurii pot fi grupate n 4 categori:

92

Obiective
Obiective

organizaionale

individuale

Concordana

Faciliti
performanelor

contribuiilor

misiunea

obiectivele

cu

organizaionale
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele
organizaionale i strategiile privind resursele
umane
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
- Ameliorarea eficacitii organizaionale
- Garania c responsabilitile sunt bine definite
- Realizarea unei concordane ntre oamenii i
Obiective

funciile existente n structura organizatoric

- Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n

psihologice

raport

cu

normele

de

atrage

atenia

superiorului
- ansa dialogului
- Cunoaterea de fiecare individ a contribuiei sale
la realizarea obiectivelor organizaiei
- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia
Obiective de

organizaiei
- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate

dezvoltare

ansele de evoluie n funcie de performanele

Obiective

proprii i de obiectivele organizaiei

- Realizarea unui diagnostic permanent

procedurale

resurselor umane

al

- Gestiunea carierei (promovare, retrogradare,

concediere)
-

Identificarea

nevoilor

de

formare

perfecionare
- Ameliorarea relaiilor inter-personale
93

de

- Dimensionarea salariilor
- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea
grilelor de calificare
5.6.3. Criterii i standarde de performan
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele
trecute care au fost obinute sau care au avut loc ntr-o perioad
determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru

obinerea

unor

rezultate

relevante,

criteriile

de

performan trebuie s fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti;

n numr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii

conduce la obinerea de valori medii, cu relevan diminuat;

clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei evaluai;

msurabile, uor de observat, astfel nct contestarea s fie

diminuat;

aplicabile, tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau

funcii similare.
Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan

presupune elaborarea n prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele

ce trebuie ndeplinite.
Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare
individ, n cazul posturilor de execuie sau de grupul/ organizaia
condus, n cazul managerilor.

94

Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care

reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea
gradului n care au fost ndeplinite activitile.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o
persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii
indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de bine);

calitate (ct de bine sau ct de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicat);

timp (cnd va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel
nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. De
asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce
presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.
Printre cele mai importante criterii de performan se include:

rata profitului:
Rp

Pb
100
Ca

unde Pb este profitul brut, iar Ca este cifra de afaceri;

profitabilitatea aciunilor:
Pa

D Ppfi
Cs

100

95

unde D + dividende; Ppfi - prelevri din profit pentru fondul de

investiii; Cs - capital social;

potenialul de dezvoltare/ cretere:

Pd

Ppfi A Ci
Ac Ob

100

unde A amortizri; Ci - cheltuieli pentru investiii; Ac - active

circulante; Ob obligaii;

perioada de recuperare a creanelor:

Prc

Db Fn
365
Ca

unde Db - debitori; Fn fonduri nencasate;

perioada de rambursare a datoriilor:

Prd

rotaia stocurilor (n zile):

Rs

Ob
365
Ca

Ca
Ts Fn

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

Wm

Ca
Np

unde Np + numr total de personal;

ponderea salariilor n costuri:

Psc

Sd
100
Cdp

unde Sd salarii directe; Cdp costuri directe de producie.

5.6.4. Modaliti de evaluare
96

Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin

una sau mai multe din urmtoarele modaliti:
a. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii
Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul
este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i
obiectiv performanele subordonailor.
Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie
obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. Uneori este util
pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante
despre subordonai care se constituie n exemple n momentul
evalurii.
Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici,
crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea
de informaii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele
dezavantaje precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli
superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor,
rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea
aprecierilor.

b. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici

Aceast
conflictuale

modalitate

dintre

face

manageri

posibil
i

evidenierea

subordonai,

situaiilor

mbuntirea

performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni.

Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi
amabili cu muncitorii, diminund preocuparea pentru performane,
97

sau subordonaii nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n

termeni favorabili.
Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism
ridicat, i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea n universiti
i institute de cercetare.
c. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente
Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de
grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua
ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial.
Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale.
Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n
care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i
ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea
identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite.
d. Autoevaluarea
Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n
anumite

situaii,

deoarece

ea

reprezint

un

instrument

de

autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele slabe,

gsind metode de mbuntire.
Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la
evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor.
5.6.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor
umane
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode
care pot fi grupate astfel:

98

I. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n
folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei
n funcie de diferite criterii specifice.
Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau
factori distinci pot fi grupai mpreun, calificativul descriptiv poate
avea nelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apariia
erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n
care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative,
dexteriti, obiective i performanele angajatului. Lista poate fi
elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund
anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade,
corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat.
Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt:
calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz, situaia
nu este apreciat n mod corect, mai ales cnd se cuantific
rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor.

II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a
performanei salariailor. Compararea se poate efectua n diferite
moduri, prezentate n continuare:
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei
liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct
99

de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului.

Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind
egal, ceea ce nu este real.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de
subiectivismul celui care apreciaz, aplicarea unor standarde variabile
de performan. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl
poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare.
Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui
salariat cu toi ceilali. Numrul comparaiilor este:
Nc

n(n 1)
2

unde n este numrul salariailor evaluai.

Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele d ij se
obin astfel:
- dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1;
- dac Pi<Pj, atunci dij=0;
- dac PiPj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi
reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan;
- dac persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i dii=1.
Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor
cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n
apreciere.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o
scar gradat. Se pornete de la premisa c performanele salariailor
permit plasarea lor n cele 5 zone (exceleni, buni, medii, slabi i
foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui
Gauss.
Dezavantajul este c eful are reineri n a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se
100

aplic n cazul grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente

elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.
III. Testele de personalitate
Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n
anumite situaii precum evaluarea posibilitilor de promovare a
personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele
pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a
performanelor.
O atenie deosebit va fi acord eliminrii factorilor care ar
putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a
rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua n considerare urmtoarele
lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus
evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i
sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii
manageriale, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte
diferite. Deci este necesar s se in cont de condiiile materiale i
ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.
IV. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele
extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii
salariatului. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la
evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntrun anumit fel.
Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea
clar a incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau
periodic a unor remarci privind subiecii de ctre manager conduce la

101

un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru,

nsemnrile fiind echivalente unei liste negre.
Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie
performanele fiecrui salariat. Dezavantajul const n faptul c, n
mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de
a surprinde elementele eseniale.
Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de
personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un
specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun
cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de
personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie,
astfel nct s poat efectua evaluri obiective.
Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o
baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala
limit const n faptul c, dac numrul de salariai este mare,
evaluarea conduce la un consum mare de timp.
V. Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n
descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil,
situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de
performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai
muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.
Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei;

elaborarea

unor

caracterizri

succinte

comportamentele dezirabile i indezirabile;

102

care

descrie

ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de

puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de comportarea/
performana celui evaluat.
Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se

precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o

anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze.
Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate
deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s
fac i cum s procedeze.
n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine
cont de elementele:

dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea

obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai
nalt de performan;

dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit,

atunci ansa ca el s reueasc este mai mare;

obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i

definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute.

Implementarea

acestei

metode

presupune

parcurgerea

urmtoarelor etape:

revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performan prin punerea de

comun acord a managerilor i subordonailor;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin

conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic;

103

analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un

anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin
consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad.
Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru

posturile a cror flexibilitate este redus sau cnd sistemul de

management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele
nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe
penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor.
5.6.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot
s altereze rezultatele. Apariia acestor erori se datoreaz celor care
evalueaz, dar i datorit metodei de evaluare folosit. De aceea,
este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot
apare aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi
determinate de:
Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va
trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu
funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie
negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii
subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s
realizeze echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor
recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au evideniat faptul
c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final.

104

Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci

cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie
poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor
incidentelor critice.
Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care
se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care
evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine
aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat
dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate
c acest lucru i afecteaz aprecierea.
Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai
multe

motive:

dorina

managerilor

de

ctiga

bunvoina

subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai,

frica

de

represalii,

lipsa

de

interes

fa

de

performanele

subordonailor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe
baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar
compararea se face ntre persoanele evaluate i nu cu standardele de
performan. Deci, n acest caz, persoanele cele mai slab cotate ntrun grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup
slab.

Pentru

obine

rezultate

concludente,

compararea

ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea

performanelor obinute la cerinele postului.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:

atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a

procedurilor de evaluare a performanelor n scopul

105

prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a

rezultatelor;

existena unui instrument formal de evaluare;

folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale

managerului;

cunoaterea personal i contractul permanent cu persoana

evaluat;

pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de

evaluare;

existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a

evalurilor incorecte;

consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe

pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul

ierarhic astfel:

directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n

cazul inginerilor efi, efilor de secii, servicii, birouri
independente;

inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi,

efi instalaie, ateliere, laboratoare, efi formaie;

comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie,

atelier, birou, conform subordonrii, i liderul de sindicat
local n calitate de observator pentru restul personalului.

Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz

evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii
competenei profesionale prin semntur. n final, rezultatele evalurii
vor fi centralizate de serviciul informatic.
106

Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se

difereniaz astfel:

pentru evaluarea personalului de conducere se

folosesc urmtoarele criterii de evaluare: competena
profesional,

aprecierea

stilului

aprecierea

stilului

de

potenialului

creativ,

calitatea

de

conducere,

organizare,

iniiativa

comportamentului

socioprofesional;

criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de

execuie

sunt

profesionale,

urmtoarele:
calitatea

calitatea

activitii

pregtirii

profesionale,

eficiena activitii la locul de munc, disciplina

muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.
Aceast evaluare a performanelor resurselor umane a avut ca
obiectiv aprecierea valorii profesionale a angailor, ierarhizarea i
diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc i totodat
stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului
i performana societii comerciale, corelaie prin care se urmrete
elaborarea unor prognoze i strategii privind politica de personal.

107

BIBLIOGRAFIE
1. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London,
1993
2. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London,
1994
3. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder &
Stoughton Publications, London, 1993
4. Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid
antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997
5. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda
& Muntenia, Constana, 1999
6. Graham,

H.,

T.,

Human

Resources

Management,

Pitman

Publishing, London, 1995

7. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences
in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G.,
Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill,
1991
8. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management,
Blackwell Business, Oxford, 1995
9. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, PrenticeHall, 1994
10. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993
11. Nicolescu,

O.,

Management

comparat,

Bucureti, 1997

108

Editura

Economic,