CAPITOLUL 3

CONINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

DE CONSTRUCII
Rezumat
n acest capitol este prezentat coninutul managementului proiectelor de construcii
de-a lungul fazelor ciclului de via al proiectului: iniiere, implementare, finalizare.
Alturi de metode i proceduri devenite tradiionale sunt prezentate unele noi.
Metodele propuse sunt nsoite de exemplificri practice care le demonstreaz
aplicabilitatea i eficacitatea.
Cuprins
3.1. Faza de iniiere a proiectului
3.1.1. Selecia strategic a proiectelor de ctre contractani
3.1.2. Contractarea n construcii
3.2. Faza de implementare a proiectului
3.2.1. Managementul timpului
3.2.2. Managementul resurselor
3.2.3. Managementul calitii
3.2.4. Managementul financiar
3.2.5. Managementul riscului
3.2.6. Managementul comunicrii
3.2.7. Managementul conflictelor
3.3. Faza de finalizare a proiectului
3.3.1. Recepia
3.3.2. Finalizarea formal a proiectului
3.3.3. Reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului
3.3.4. Arhivarea documentelor proiectului

3.1. FAZA DE INIIERE A PROIECTULUI

3.1.1.

SELECIA

STRATEGIC

PROIECTELOR

DE

CTRE

CONTRACTANI
Procesul de ofertare este deosebit de complex i are implicaii strategice asupra
ntregii activiti a firmei de construcii. Procesul de ofertare pornete de la o analiz
critic a poziiei firmei pe pia i o evaluare realist a riscului de participare !a
realizarea proiectului. Pentru evaluarea proiectului din punctul de vedere al gradului de
adecvare i integrare a acestuia cu strategia general a firmei propunem utilizarea unui
instrument decizional: Grila de selecie strategic a proiectelor.
1. Planificarea ofertrii1
Procesul de elaborare a unei oferte, fie c este vorba de o licitaie, fie c este
vorba de o relaie direct ntre contractant i persoana juridic achizitoare, este
caracterizat de 6 faze distincte: planificarea ofertrii, decizia final de participare,
redactarea ofertei tehnice, calculaia de pre, prezentarea i urmrirea ofertei,
adjudecarea i ncheierea contractului.
Planificarea ofertrii este faza preliminar a oricrui proces de ofertare,
constnd n:
1. Analiza poziiei firmei care cuprinde analizarea punctelor forte, slabe, a
oportunitilor i pericolelor care caracterizeaz firma i mediul n care aceasta
evolueaz. Se analizeaz cunotinele i experiena tehnic acumulate, resursele
materiale i financiare mobilizabile, relaiilor i capabilitile partenerilor i furnizorilor
de materiale i servicii, precum i oportunitilor i riscurilor existente pe pia la un
anumit moment. De asemenea, aceast faz, care cade de obicei n sarcina
departamentului de prognoz i dezvoltare trebuie s identifice concurena i
potenialul acesteia, strategia de abordare a pieei, nivelurile de pre practicate i
calitatea lucrrilor i serviciilor oferite.
2. Pe baza datelor obinute, se poate trece la luarea unei decizii preliminare de
participare la licitaie. De exemplu, o firm care lucreaz n domeniul instalaiilor n
construcii poate decide s nu participe direct la acele proiecte care implic instalaii de
automatizare deoarece nu are experien n domeniul acesta. Angajarea unui specialist
1

Adaptare dup strategia de ofertare a firmei Honeywell

2

provenit de la unul dintre competitorii cu experien n domeniu, poate conduce la

renunarea la decizia amintit, i respectiv la abordarea unei game extinse de lucrri,
ntrind astfel poziia firmei pe pia.
3. nc din faza de elaborare a ofertelor trebuie stabilit structura echipei de
elaborare a ofertei. Aceasta constituie unul dintre factorii importani n evaluarea
corect a tuturor costurilor i pericolelor ce pot apare n derularea proiectului. n mod
normal, din echipa de lucru trebuie s fac parte reprezentani din compartimentele:
comercial, proiectare, execuie i financiar - contabil.
Fiecare departament va nominaliza o persoan responsabil cu coordonarea din
cadrul departamentului respectiv, astfel nct comunicarea ntre departamente i
responsabilitile lor s fie clar definite.
Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de pia i a
analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalitile concrete de
realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui n documente care s ofere un ghid de
lucru pentru fiecare persoan implicat n procesul de ofertare. Totodat, aceste
documente vor stabili foarte clar limitele de competen ale fiecrui angajat autorizat s
realizeze oferte. Aceste competene vor putea fi defalcate pe mai multe direcii, cum ar
fi limita de sum pentru care salariatul respectiv poate: semna oferte, semna contracte,
angaja firma, n cazul procurrii serviciilor i / sau bunurilor de la teri.
De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, n fiecare caz n
parte. Aceste limite de competen astfel definite, duc la o descentralizare a procesului,
ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei s poat fi scurtat la maxim, n condiiile
de risc minim asumat de firm. Este evident faptul c aceast descentralizare nu elimin
controlul intern al firmei i nici nu poate funciona corect, dect n cazul unor norme i
proceduri foarte bine definite. Pentru un partener de afaceri, existena unui certificri
TQM (Total Quality Management) n condiiile stipulate n IS0 9000 - IS0 9004
reprezint o garanie c acel partener este capabil s conduc, n condiii de risc minim
pentru ambii parteneri, realizarea proiectului.
4. Urmtoarea faz este cea de planificare a elaborrii ofertei.
Aceast faz cuprinde urmtoarele elemente:
- Perfectarea de acorduri cu terii capabili s realizeze sau s furnizeze
servicii i produse complementare, necesare ncheierii cu succes a proiectelor. Astfel de
acorduri pot fi mprite n dou mari categorii, respectiv acorduri de asociere (caz n
care cei doi parteneri mpart in mod proporional costurile, riscurile i profitul) sau

acorduri de distribuie (caz n care furnizorul de produse sau servicii folosete

cealalt parte contractant drept canal de distribuie pentru produsele sale). Scopurile
acestor aciuni sunt reducerea riscului legat de variaiile de pre i asigurarea unei
caliti constante a produselor i serviciilor oferite pieei.
- Evaluarea resurselor umane i materiale mobilizabile. Scopul acestei
aciuni este cel de determinare a limitrilor interne care pot compromite sau periclita un
proiect. Neglijarea acestor aspecte poate conduce la uzura moral a tehnologiilor i
calificrilor personalului n raport cu evoluiile i tendinele de pe pia.
Verificarea planificrii ofertrii se va face cel puin o dat pe an, inndu-se
cont i de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile specifice TQM se
vor corecta acele aspecte care conduc la neconformiti sau la nregistrarea de pierderi
financiare. Totodat este necesar corelarea acestor reglementri cu cerinele de plan
pentru anul financiar n curs. Evident c unele dintre puncte pot fi modificate sau
alterate n funcie de evoluiile de pe pia sau n funcie de rezultatele trimestriale.
Aceste corecii vor fi rezultatul analizelor periodice efectuate de departamentul de
analiz i prognoz, mpreun cu departamentul financiar contabil.
2. Grila de selecie strategic a proiectelor
Prima ntrebare pe care o firm care dorete s oferteze pentru realizarea unui
proiect de construcii trebuie s i-o pun este: ct de important este proiectul din
punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid s
concureze pentru obinerea unui proiect, subevalund resursele necesare pentru a
realiza proiectul ntr-un mod profitabil. n consecin, executarea proiectului va
determina reducerea profitabilitii firmei, datorit unei alocri iraionale a resurselor
ntre proiectele n care firma este implicat.
Pentru luarea deciziei de participare la licitaie se poate utiliza Grila de
Selecie Strategic a Proiectelor (GSSP)2, care permite evaluarea acestora, artnd n
ce msur un proiect poate fi coordonat cu planurile i strategiile firmei.
Datorit duratelor mari de execuie ale proiectelor (ani de zile, uneori), firma
este obligat s-i angajeze pentru intervale lungi de timp resursele n anumite proiecte,
ceea ce mpiedic realocarea acestora pentru proiecte alternative. Acest fapt expune
firmele la riscul schimbrilor condiiilor de mediu (economice, sociale, politice) n urma
2

Doru Curteanu, "Grila de selecie strategic a proiectelor", Tribuna Economic nr. 21, 22, 23,
25/1997
4

crora utilitatea i / sau importana strategic a proiectelor se poate modifica. Pentru

firmele de construcii pot fi specificate patru obiective strategice importante, care la
rndul lor pot fi mprite pe dou nivele, n funcie de importana lor strategic i
termenul de realizare. Aceast delimitare este prezentat n figura nr. 15:

I
M
P
O
R
T
A
N

R
I
D
I
C
A
T

S
T
R
A
T
E
G
I
C

S
C

Z
U
T

OBIECTIVUL 1
Utilizarea integral a capacitii de
producie
OBIECTIVUL 2
Ctigarea unei cote de pia
importante i obinerea unei puteri
contractuale ridicate fa de clienii
strategici

OBIECTIVUL 3
Realizarea unei rate minime a
profitului
OBIECTIVUL 4
Realizarea sau meninerea unui
echilibru financiar normal
TERMEN SCURT I MEDIU

TERMEN LUNG

ORIZONTUL DE TIMP
Figura 11. Obiective strategice ale firmei de construcii
Obiectivele de pe primul nivel sunt de mare importan din punct de vedere
strategic i se refer la o perioad lung de timp . Obiectivele 1 i 2 pot fi urmrite n
strns interdependen, cu toate c ele sunt produsul a dou filosofii strategice
diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacitii de producie se refer la evitarea
costurilor ridicate i a subutilizrii resurselor. Cu toate c este reliefat de o strategie
prudent, acest obiectiv implic desfurarea activitii la orice nivel al costurilor.
Firmele care adopta acest obiectiv sunt nclinate s realizeze un numr de proiecte
suficiente pentru a acoperi capacitatea lor de producie, renunnd astfel s accepte
proiecte interesante din punct de vedere economic dar care implic o cretere
important a capacitii i structurii de care dispun. Obiectivul nr.2 este rezultatul unei
opiuni agresive a firmei, orientat ctre dezvoltare i expansiune cu scopul de a

ctiga putere pe pia i de a dobndi respect n rndul clienilor. Contrar obiectivului

nr.1, firmele sunt nclinate s rite o suprancrcare a capacitii de producie pentru a
dobndi o poziie dominant pe pieele - cheie.
Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezint obiective pe termen scurt.
Obiectivele nr. 3 si 4 reprezint condiiile care trebuie s fie respectate pe termen scurt
pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. De fapt situaiile
financiare precare cauzate de un flux de numerar negativ sau de o rat redus a
profitului (datorit unei administrri ineficiente a costurilor), pot afecta serios ansele
de atingere a obiectivelor de pe primul nivel.
Grila de selecie a proiectelor (GSSP) este un instrument pentru evaluarea
importanei strategice a unui proiect de construcii. Cea mai important caracteristic a
procedurii este confruntarea unor aspecte importante ale proiectului cu obiectivele
strategice ale firmei. De fapt, Grila de selecie a proiectelor const ntr-un tabel cu
dubl intrare, n care coloanele reprezint factori cheie ai proiectului, iar rndurile
indic obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie folosii n construirea unei
proceduri de selectare a proiectelor pot varia n funcie de:

caracteristicile proiectului supus evalurii;

dorina managerilor de a sublinia anumite situaii specifice.

OBIECTIV 1
c1
OBIECTIV 2
c2

CLIENT

PIAA

VALOAREA
PROIECTULUI

PERFORMANE

KNOWHOW

Di

A11

A12

A13

A14

A15

D1

A21

A22

A23

A24

A25

D2
F

Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectiv a factorilor-cheie ai

proiectului, dar ntr-un sens general, urmtorii 5 factori nglobeaz un numr important
de situaii ntlnite n practic:

clientul;

performana cerut;

piaa;

know-how-ul firmei;

valoarea proiectului.
Specificarea obiectivelor depinde de strategia global aleas. Grila de selecie

utilizeaz obiective provenite de pe ambele nivele menionate anterior. n cadrul

strategiei, obiectivele au prioriti diferite n funcie de nivelul lor distinct. Din acest
motiv se introduce n procedur un factor de evaluare care poate avea trei valori:
1 = prioritate ridicat

2 = prioritate medie

3 = prioritate sczut

Valoarea numerica Aij care apare la intersecia rndurilor i cu coloanele j,

msoar importana factorului cheie j n relaie cu obiectivul strategic i. Aceasta
exprim evaluarea decidenilor n legatur cu influena pozitiv sau negativ a acelui
factor n cadrul proiectului supus evaluarii. De exemplu, valoarea A11 reprezint
aprecierea cantitativ a managerilor n legatur cu influena clientului proiectului n
relaie cu obiectivul nr.1 (poate, ctigarea unei poziii dominante pe o pia
strategic). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:
1

= importan redus;

2,5

= importan medie - sczut;

7,5

= importan medie - ridicat;

10

= importan ridicat.
Exist cazuri n care un factor cheie nu are importan n corelaie cu un

obiectiv. n aceast situaie, lui Aij i se asociaz valoarea 5, care semnific o poziie
neutr n legtur cu importana strategic a proiectului.

Pentru a utiliza aceast procedur, decidenii trebuie s parcurg urmtoarele

etape:
s selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice;
s le acorde o valoare conform unui factor evaluator c;
s evalueze valorile lui Aij , lund n calcul cei 5 factori prezentai.
n acest moment se pot calcula cantitile Di i, n final, se obine valoarea
factorului F care masoar importana strategic a proiectului. Cantitile Di sunt
calculate astfel:

Di

Ai1 Ai 2 Ai 3 Ai 4 Ai 5
(1)
ci

unde: i = 1,2 i arat importana strategic a proiectului n relaie cu obiectivul i,

reflectnd prioritatea lui strategic. Factorul F se numete indicele omogenitii i se
calculeaz ca o sum a celor dou cantiti Di:
F=(D1 + D2) (2)
Factorul F arat importana strategic a proiectului supus examinrii, adic
evaluarea omogenitii factorilor cheie ai proiectului n legtur cu obiectivele
strategice ale firmei. Datorit construciei lui, factorul F ia n considerare n acelai
timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective i prioritatea acestora.
Dup calcularea factorului F, procedura continu cu relevarea oportunitii
strategice a proiectului. Se poate spune ca un proiect are o importan strategic cnd
factorul F ia urmtoarele valori:

max F ( ci )
(3)
2

unde: max F(ci) reprezint cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea n
concordan cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c 1 = 1 si c2 = 2
i deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egal cu 10, iar Aij are valoarea 5 pentru
fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea:

max F (c i ) 10 x 5

10 x 5
50 25 75
2

Dac nlocuim max F(ci) = 75 n ecuaia (3) rezult c proiectul are o

importan strategic ridicat dac factorul F rezultat din ecuaia (2) este mai mare
dect 37,5.
Logica acestei proceduri este evident: max F(ci) reprezint cea mai mare
valoare pe care indicele omogenitii o poate avea n raport cu un set dat de obiective
ale firmei. Aceasta reprezint situaia n care toate aspectele proiectului sunt favorabile
implementrii strategiei firmei. Proiectul are o importan strategic ridicat dac acest
indice atinge cel puin jumtate din valoarea corespunztoare celei mai bune situaii.
De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde de valoarea factorului evaluator c, astfel
nct acelai proiect poate avea o importan strategic diferit n funcie de prioritatea
acordat obiectivelor firmei. Cea mai important caracteristic a procedurii const n
posibilitatea de a lua n eviden i de a evalua legtura dintre cei cinci cei mai
importani factori ai unui proiect n concordan cu obiectivele firmei i prioritatea
acordat fiecrui obiectiv n parte.
Odat luat decizia final de participare, echipa de lucru trece la elaborarea
directivelor finale de participare. Acestea constau in stabilirea:
- regulilor de evaluare a costurilor i de stabilire a preurilor;
- matricei de derulare a proiectului;
- repartizrii responsabilitilor pe persoane i departamente;
- graficului de realizare a ofertei.
Pregtirea agendei de lucru presupune multiplicarea documentelor relevante
primite de la solicitator, precum i a directivelor finale de participare i convocarea
celor care urmeaz s participe n cadrul echipei de elaborare a ofertei. n cadrul
edinei de lucru se finalizeaz ultimele alternative i se reevalueaz ansele de succes.