Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TIMIOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT AGRICOL
Domeniul: Inginerie i management
Specializarea: Inginerie i management n alimentaie public i agroturism
MANAGEMENTUL CALITII
REFERAT
Titular disciplin
.L.Dr. Ioana M Blan
2014
CUPRINS
Introducere......................................................................................................................................
..3
1. Metode de evaluare a calitii.....................................................................................4
2. Implementarea sistemului de management al calitii..............................................11
Bibliografie.....................................................................................................................................16
INTRODUCERE
2
reprezentat unul dintre factorii eseniali pentru asigurarea succesului celor mai performante
organizaii, n ultimii ani.
Importana deosebit care se acord, n continuare, benchmarking-ului este confirmat i de
faptul c el a fost inclus printre instrumentele de mbuntire a calitii, n standardul interna ional
ISO 9004 (SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calit ii. Liniii directoare pentru
mbuntirea performanelor).
Potrivit definiiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarkingul reprezint "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre,
comparativ cu cei mai puternici concureni ai nostri i cu liderii recunoscui la nivel mondial".
n literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiii relativ asemntoare. n
ultimul timp se manifest ns tendina de a evidenia mai clar scopul n care se aplic metoda. K. J.
Zink propune, n acest sens, urmtoarea definiie: "benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai
bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria
organizaie. Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a
aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii .
Astfel, urmtoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului: reprezint un
proces permanent de evaluare a performanelor organizaiei, comparativ cu cele ale liderilor
recunoscui ca atare, la un moment dat pe pia; reprezint un proces de evaluare a eficacitii
liderilor n obinerea rezultatelor, astfel nct s se poat determina acele practici care asigur
obinerea eficacitii respective; poate fi aplicat, n egal masur, proceselor, procedurilor,
produselor i serviciilor organizaiei; are n vedere raportarea la liderii recunoscui ca atare n
domeniul respectiv, acetia putnd fi sau nu concureni direci ai organizaiei; se aplic n scopul
identificrii celor mai bune practici, care s permit mbuntirea performanelor organizaiei, astfel
nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor; presupune cooperarea cu organizaia
stabilit ca referin.
Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi, de
exemplu, analiza concurenial i analiza de produs, prin scopul n care se utilizeaz, printr-o
focalizare specific, prin sfera de aplicabilitate i sursele de informare utilizate.
Avnd n vedere referenialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de
benchmarking:
Benchmarking-ul intern
Implic analiza activitilor, proceselor organizaiei, comparativ cu cele corespunztoare unui
anumit domeniu de activitate a aceleiai organizaii, ales ca referenial. De regul, se aplic n cazul
8
organizaiilor mari, fr s fie exclus posibilitatea utilizarii lui i de ctre organizaii mici i
mijlocii.
Acest tip de benchmarking prezint avantajul c datele necesare pot fi obinute mult mai uor
dect n cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a
proceselor analizate, n raport cu domeniile performante ale propriei organizaii. Se recomand, de
aceea, ca nainte de a se raporta la liderul identificat n domeniu, organizaia s aplice
benchmarking-ul intern.
Benchmarking-ul funcional
Presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizaiei cu cel al organizaiei de
lider, recunoscut ca atare ntr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaiei n
cauz.
De exemplu, se compar procesul de aprovizionare al unei organizaii productoare de
autoturisme, cu modul n care se desfoar aceast activitate n cazul unei organizaii de produse
electronice, aceasta din urm fiind recunoscut pentru performanele sale n afaceri. Pot fi, astfel,
identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea crora s poat fi mbuntite substanial
procesele vizate. Acest tip de benchmarking prezint avantajul c schimbul de informa ii cu
organizaia de referin nu ntmpin, de regul, dificultile care apar n cazul n care raportarea se
face la un concurent direct.
Benchmarking-ul comparativ
Presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui
concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumit pia. In cazul acestui tip de
benchmarking obinerea de informaii este ngreunat de faptul c, de obicei, concurenii nu sunt
dispui s coopereze.
Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor
sau serviciilor care vor fi analizate
Se recomand s se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influeneaz cel mai mult
satisfacerea clienilor i care au impact pe termen lung asupra rezultatelor n afaceri), utilizndu-se
un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu
cei utilizai de organizaia de referin). n cazul produselor i serviciilor este obligatorie raportarea
direct a performanelor acestora la nevoile clienilor.
2. Stabilirea organizaiei cu care se va face compararea, n funcie de tipul de benchmarking
aplicat
n acest scop se apeleaz la o cercetare documentar i la studii de pia, utiliznd toate sursele
de informare disponibile: rezultatele unor cercetri, publicate n literatura de specialitate; materiale
prezentate cu prilejul unor conferine etc; publicaii ale organizailor sau ale unor instituii; contacte
cu experi, consultani de specialitate; schimbul de experien ntre personalul propriu i cel al altor
organizaii.
Cercetarea efectuat trebuie s aib n vedere cel puin trei organizaii. Se urmrete nu numai
evaluarea performanelor organizaiilor n cauz la un moment dat, dar i estimarea evoluiei acestor
performane. Desemnarea organizaiei de referin, dintre cele analizate, se va face lund n
considerare compatibilitatea acesteia cu organizaia care aplic benchmarking-ul.
3. Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor i serviciilor
organizaiei de referin
n acest scop se poate apela la: interviuri, contacte personale i profesionale; stabilirea unor
relaii de parteneriat cu organizaia de referin; observarea direct a modului de desfurare a
proceselor, chestionarea angajailor acesteia; consultarea furnizorilor i a principalilor beneficiari ai
organizaiei de referin.
Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomand stabilirea celor mai potrivite
metode, care s fie testate n prealabil, n propria organizaie, stabilirea responsabilitilor,
procedurilor i termenelor pentru culegerea datelor.
4. Analiza datelor culese are ca scop evidenierea decalajelor existente fa de organizaia de
referin i stabilirea cauzelor acestora
Se consider c nu este suficient numai o nelegere a practicilor prezente, acestea trebuie
abordate n perspectiv, n contextul evoluiei probabile a performanelor organizaiei cu care se face
compararea.
5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului
Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: comunicarea rezultatelor la toate nivelurile
organizaiei, astfel nct s fie bine neleas necesitatea iniierii unui proces de mbunt ire a
10
Avantaje
- organizaia i procesele sunt
cunoscute
- nu implic costuri suplimentare
Dezavantaje
- nu sunt cunoscute standardele
- necesit mult timp
- nimeni nu este "profet n ara sa"
- erori n elaborare
- costuri de colarizare ridicate
- lipsa cunotinelor despre organizaie
- costuri de personal suplimentare
-lipsa cunotinelor despre organizaie
-costurile consultanei
-motivaie redus a angajailor, n cazul n
care consultanii fac aproape totul
-ntretinerea sistemului implementat dup
retragerea consultanilor este supus
riscurilor
Chiar i n aceste condiii, pregtirea este dificil deoarece este necesar s se stabileasc
anumite criterii de selecie a consultantului n domeniul managementului calitii (tabelul 2.2).
n condiiile n care top managementul organizaiei n care se implementeaz sistemul de
management al calitii nu are resursele necesare s instruiasca personalul existent n vederea
acesteia, se optez, n cele mai multe cazuri, pentru asistent extern.
Tabelul 2.2 Criterii de selecie a consultantului pentru implementarea sistemului de
managementul calitii
Criteriu general
Pregatire profesional
Criteriu particular
- Pregtire n cadrul unei organizaii recunoscute
12
Experien
Referine
Mod de lucru
Costuri
- Pregtire general
- Pregtire de specialitate n managementul calitii (de exemplu, auditor calitate)
- Cunoaterea standardelor seriei ISO 9000
- Experien profesional general
- Experien profesional n managementul calitii
- Experien n consultan
- Experien ca i consultant de management al calitii
- Numrul organizaiilor consiliate cu succes
- Apropierea de client (regional / naional / internaional)
- Prevederile contractuale (condiiile de reziliere)
- Mod de abordare a consultanei
- Concept integrator de consiliere dincolo de sistemul de management al calitii
- Onorariu
- Costurile deplasrii
- Ofert continnd plata consultanei pe etape
2) Etapele implementrii
Etapele prezentate mai jos sunt generice, dar parcurgerea lor n totalitate presupune, pe lng
reducerea riscului de eec al implementrii, creterea eficienei ulterioare a sistemului. Aceste etape
vizeaz:
1) Analiza diagnostic a organizaiei;
2) Instruirea personalului organizaiei n domeniul managementului calitii;
3) Constituirea Compartimentului Calitate;
4) Stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de ctre managementul de vrf;
5) Identificarea proceselor sistemului de management al calitii, stabilirea indicatorilor de
performan;
6) Elaborarea documentelor sistemului de management al calitii;
7) Instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor interne ale calitii;
8) Efectuarea de audituri interne;
9) Efectuarea de audituri externe de secund parte (dupa caz);
10) Stabilirea i aplicarea aciunilor corective i a celor preventive;
11) Revizia i definitivarea documentelor sistemului de management al calitii;
12) Efectuarea analizei de management;
13) Efectuarea auditului de certificare i certificarea;
14) Supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii
implementat.
3) Cauze poteniale ale eecului implementrii
Generaliznd, cauzele eecului implementrii sistemului de management al calitii pot fi de
natur tehnic sau uman.
13
Bibliografie
1.
Titular disciplin. .L.Dr. Ioana M Blan Managementul calitii Curs pentru studenii
ID, Specializarea I.M.A.P.A. Anul IV an universitar 2013/2014;
15