Sunteți pe pagina 1din 15

U.S.A.M.V.B.

TIMIOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT AGRICOL
Domeniul: Inginerie i management
Specializarea: Inginerie i management n alimentaie public i agroturism

MANAGEMENTUL CALITII
REFERAT

1. Metode de evaluare a calitii;


2. Implementarea sistemului de management al calitii.

Titular disciplin
.L.Dr. Ioana M Blan

Student: Grosz Iosif-Alexandru


ANUL IV ID
I.M.A.P.A.

2014

CUPRINS
Introducere......................................................................................................................................
..3
1. Metode de evaluare a calitii.....................................................................................4
2. Implementarea sistemului de management al calitii..............................................11
Bibliografie.....................................................................................................................................16

INTRODUCERE
2

nc de la nceputul istoriei au existat necesiti umane legate de calitate. Cu toate acestea,


mijloacele pentru satisfacerea acestor necesiti, respectiv sistemele de management al calit ii, au
suferit schimbri ample i continue.
Noiunea de calitate dateaz nc dinaintea existenei omului. Cea mai veche referire la calitate
este ntlnit n Biblie, n Geneza (Cap.1, paragraful 8), n a doua zi de la facerea lumii: i a vzut
Dumnezeu c este bine.
Codul lui Hammourabi, (2150 .H. ) prevedea c: dac un zidar construiete o cas i ea se
drm omornd ocupanii, zidarul va fi i el omort, iar fenicienii tiau mna celor care realizau
produse neconforme cu modelul.
ntr-un mormnt egiptean (1450 .H.) este prezentat o persoan care verific
perpendicularitatea unui bloc de piatr cu firul de plumb, n prezena tietorului de piatr. Aceast
reprezentare a fost preluat ca emblem a Institutului Juran.
Cronologic, abordarea conceptelor din domeniul calitii a evoluat odat cu societatea uman.
Astfel, n Evul Mediu, sub influena religiei, organizaiile se preocupau de calitatea produselor i de
onestitatea anunurilor privitoare la ele.
Meteugarul era rspunzatorul unic pentru toate funciile ntreprinderii. Au fost elaborate
coduri de etic profesional care, n cazul realizrii de produse defectuoase, prevedeau retragerea
mrfii, amenzi, pedepse corporale, excluderea din breasl.
Abordarea calitii, bazat pe competena meseriaului nc din antichitate a fost completat
cu reguli la nivelul ntreprinderii, prescripii calitative, inspecii, comisii de control, prin eliminarea
verificrilor repetate i prin recunoaterea verificrilor anterioare. Calitatea produselor, sinceritatea
descrierii lor, prevenirea fraudelor intrau n preocuprile corporaiilor de meteugari. Aspectul i
compoziia produselor erau descrise detaliat i erau aplicate mrci i stampile pentru a se identifica
i garanta cumprtorului natura, soiul sau originea mrfii. Regulamentele corporaiilor impuneau
fiecrui meseria s se angajeze sub juramnt c va practica n mod corect meseria, iar n cazul care
fabric produse alimentare, c nu va introduce n ele componente pe care el nsu i nu ar vrea s le
consume.

1. Metode de evaluare a calitii


3

Pentru definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate punctul de plecare l reprezint


evaluarea performanelor organizaiei n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor i cu
oferta concurenei, lund n considerare evoluia probabil a acestor performane n condiiile
modificrilor de mediu preconizate.
Pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai importante sunt considerate
diagnosticul calitii i benchmarking-ul.
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei, care
au implicaii asupra calitii produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face
n scopul evalurii performanelor organizaiei, n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute
ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenei.
Pentru managementul calitii diagnosticul este ceea ce este auditul pentru sistemul calitii
organizaei. Spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit, n cazul
unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei.
Eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care l
efectueaz i de metodologia utilizat. De aceea se recomand ca organizaia s apeleze la experi cu
o foarte bun pregatire i experien n domeniu. n general, un diagnostic al calitii presupune
parcurgerea a patru etape principale:
a) Pre-diagnosticul calitii este etapa n care expertul ia primul contact cu conducerea
organizaiei i cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezint metodologia diagnosticului
calitii. Dup acest schimb de informaii, expertul adun datele i documentele care i sunt
necesare: statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structura capitalului,
numr de salariai, linii de produse etc; date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul
de salarii, beneficiul net etc; mijloace de producie: suprafaa ocupat, principalele echipamente i
materiale, capaciti de producie, situaia investiiilor etc; resurse umane: efectivul total, efectivul
din producie, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a personalului,
sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.; comercial: documente comerciale, referine
de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni etc.
Aceast informare este esenial pentru buna desfurare a diagnosticului i pentru elaborarea
unor propuneri pertinente de mbuntire a calitii, adaptate situaiei examinate. La sfritul acestei
etape se stabilete programul concret al derulrii diagnosticului calitii.
b) Analiza situaiei existente. innd seama de planul general de diagnostic, expertul
stabilete fisele-chestionar pe care le va folosi n analiz. Aceste fie pot fi structurate, lund n
considerare urmtoarele aspecte:
4

1. Implicarea conducerii n problemele calitii


Pentru poziionarea funciunii calitii n organizaie i stabilirea gradului de implicare a
conducerii n problemele calitii, expertul poate folosi o fi diagnostic coninnd ntrebri
referitoare la: politica organizaiei n domeniul calitii; strategia calitii; cunoaterea pieei i a
concurenilor; informarea i formarea personalului; stabilirea unor obiective clare la nivelul
muncitorilor; metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii.
Aceste ntrebari sunt adresate conducerii organizaiei, iar rspunsurile obinute vor permite
expertului s-i orienteze, n continuare, ntrebrile, astfel nct analiza s fie efectuat n mod
corespunztor.
2. Proiectarea i dezvoltarea
Expertul analizeaz interfeele client/marketing, apoi marketing / proiectare, pentru a vedea n
ce masur cerinele sunt transpuse n datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare i
producie. El poate lua n considerare, de exemplu, urmtoarele aspecte: identificarea cerinelor
clienilor; analiza proiectului; elaborarea documentaiei tehnice; studiile de fezabilitate;
compatibilitatea produsului cu ambalajul su; normele i reglementrile aplicabile; concepia
sistemului calitii; elaborarea planurilor de inspecie; validarea proceselor de fabricaie.
Deciziile luate la nivelul acestor interfee au un efect direct asupra costurilor referitoare la
calitate.
3. Aprovizionarea
Calitatea produselor/serviciilor pe care le obine organizaia depinde n mare masur de
calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul trebuie s fac o evaluare riguroas a
proceselor de aprovizionare, lund n considerare, de exemplu, urmtoarele elemente: selecia
furnizorilor; relaia organizaiei cu furnizorii; planul de supraveghere a calitii materialelor i
produselor aprovizionate; sistemul de evaluare a performanelor furnizorilor; costul controlului de
recepie; tratarea loturilor neconforme; implicaiile deficienelor asupra costului produsului;
identificarea i depozitarea materialelor i produselor aprovizionate.
4. Producia
n procesul fabricrii/efecturii produselor/serviciilor intervin foarte muli factori, care
determin calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, s se informeze asupra unei multitudini de
aspecte, referitoare la desfurarea proceselor: starea spaiilor i a mediului de lucru; gradul de
adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat; stabilirea panelelor de control pe
fluxul de fabricaie; identificarea i inerea sub control a neconformitilor; aciunile corective

ntreprinse i efectele acestora; programul de mentenan preventiv; cunoaterea costului


inspeciilor i a defectrilor; delegarea responsabilitilor.
5. Depozitarea i distribuia
Expertul analizeaz modalitatea de verificare a conformitii produsului finit cu specifica iile,
precum i inerea sub control a calitii acestuia pe durata transportului i depozitrii, pn la
comercializare. El are n vedere: cunoaterea criteriilor de verificare a produsului; tratarea
neconformitilor; mijloacele de manipulare i transport; depozitarea, marcarea, manipularea i
distribuia produsului; inerea sub control a micrii stocurilor; trasabilitatea produsului.
Prin aceast analiz se urmarete identificarea punctelor slabe ale sistemului, ntre momentul
depozitrii produsului i cel al prelurii de ctre client.
6. Evaluarea calitii
n procesul fabricaiei sunt efectuate inspecii i ncercri asupra produselor, pentru a stabili
conformitatea acestora cu specificaiile. Expertul verific n ce masur sunt asigurate: etalonarea
instrumentelor de masur; identificarea i verificarea acestora n timpul utilizrii; calificarea
personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; prelucrarea statistic a datelor; nregistrrile
referitoare la reclamaii.
Deoarece fiecare sector al organizaiei poate fi cauza unor erori sau deficien e, n cadrul
diagnosticului calitii, trebuie avute n vedere i alte aspecte, nu numai cele referitoare n mod
direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comand (aprovizionare), erori de
facturare (contabilitate) etc.
7. Informarea i documentarea
Informaiile i sistemul de documentare trebuie s faciliteze desfurarea corespunztoare a
proceselor organizaiei i s fie adaptate nevoilor clienilor acesteia. n cazul unui diagnostic al
calitii, expertul poate formula ntrebri referitoare la: cunoaterea politicii calitii n organizaie;
difuzarea documentelor tehnice i inerea lor sub control; disponibilitatea informaiilor referitoare la
produs, n diferitele etape de realizare a acestuia; accesul la informaii.
8. Identificarea i trasabilitatea produsului
Pentru inerea sub control a calitii produsului, o importan deosebit o are identificarea
corespunztoare i asigurarea trasabilitii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, s analizeze sistemul
de marcare i codificare a produselor, sistemul de documentare, ncepnd cu materiile prime utilizate
i, n continuare, n fiecare din etapele fabricaiei. Pe baza acestei analize exist posibilitatea
localizrii deficienelor, stabilirii cauzelor, propunndu-se msurile corective necesare.
9. Comercializarea produsului
6

Expertul analizeaz dosarul cu reclamaiile clienilor i chestioneaz compartimentele


"comercial" i "servicii post-vnzare", n legatur cu: numrul i motivele reclamaiilor; frecvena i
motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse; rspunsurile date clienilor; valorificarea
informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor.
10. Formarea i antrenarea personalului
Personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei, principalul factor de care
depinde obinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie s ia n considerare cel
puin urmtoarele elemente: sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu
dezvoltarea tehnologic a sectoarelor n care i desfaoar activitatea; creterea competenei
personalului, innd seama de nevoile organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.
c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz innd seama de categoriile de
costuri delimitate i de sistemul de eviden specific al organizaiei. Costurile referitoare la calitate
prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului calitii organizaiei n
ansamblu.
d) Raportul diagnosticului calitii trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate
i soluiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel: prezentarea organizaiei ;
obiectivele urmrite prin diagnostic; disfuncionalitile constatate; observaiile privind costurile
calitii; concluziile i recomandrile expertului.
Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaei i coordonatorii sectoarelor
analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine, expertul prezint conducerii
organizaiei raportul final.
Benchmarking-ul este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor i
serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia. El faciliteaz
identificarea scopurilor ca i stabilirea prioritilor n elaborarea planurilor, pentru creterea
avantajului competitiv al organizaiei.
Aceast metod a fost aplicat pentru prima dat n industria fotocopiatoarelor din SUA, de
ctre firma Xerox, la sfritul anilor 70, ca o reacie la scderea brusc a cotei sale de pia.
Ulterior, benchmarking-ul a cptat o poziie cheie n procesul implementrii managementului
calitii totale, pe seama cruia firma Xerox a reuit, ntr-o perioad relativ scurt, nu numai s i
rectige cota de pia, dar s i obin, n continuare, performane deosebite n afaceri.
Valorificnd aceast experien, o serie de organizaii aplic n prezent, cu rezultate favorabile,
metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industrial din cadrul Institutului de
Tehnologie din Massachussets apreciaz, ntr-un raport al su, c utilizarea acestei metode a
7

reprezentat unul dintre factorii eseniali pentru asigurarea succesului celor mai performante
organizaii, n ultimii ani.
Importana deosebit care se acord, n continuare, benchmarking-ului este confirmat i de
faptul c el a fost inclus printre instrumentele de mbuntire a calitii, n standardul interna ional
ISO 9004 (SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calit ii. Liniii directoare pentru
mbuntirea performanelor).
Potrivit definiiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarkingul reprezint "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre,
comparativ cu cei mai puternici concureni ai nostri i cu liderii recunoscui la nivel mondial".
n literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiii relativ asemntoare. n
ultimul timp se manifest ns tendina de a evidenia mai clar scopul n care se aplic metoda. K. J.
Zink propune, n acest sens, urmtoarea definiie: "benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai
bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria
organizaie. Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a
aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii .
Astfel, urmtoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului: reprezint un
proces permanent de evaluare a performanelor organizaiei, comparativ cu cele ale liderilor
recunoscui ca atare, la un moment dat pe pia; reprezint un proces de evaluare a eficacitii
liderilor n obinerea rezultatelor, astfel nct s se poat determina acele practici care asigur
obinerea eficacitii respective; poate fi aplicat, n egal masur, proceselor, procedurilor,
produselor i serviciilor organizaiei; are n vedere raportarea la liderii recunoscui ca atare n
domeniul respectiv, acetia putnd fi sau nu concureni direci ai organizaiei; se aplic n scopul
identificrii celor mai bune practici, care s permit mbuntirea performanelor organizaiei, astfel
nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor; presupune cooperarea cu organizaia
stabilit ca referin.
Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi, de
exemplu, analiza concurenial i analiza de produs, prin scopul n care se utilizeaz, printr-o
focalizare specific, prin sfera de aplicabilitate i sursele de informare utilizate.
Avnd n vedere referenialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de
benchmarking:

Benchmarking-ul intern
Implic analiza activitilor, proceselor organizaiei, comparativ cu cele corespunztoare unui

anumit domeniu de activitate a aceleiai organizaii, ales ca referenial. De regul, se aplic n cazul
8

organizaiilor mari, fr s fie exclus posibilitatea utilizarii lui i de ctre organizaii mici i
mijlocii.
Acest tip de benchmarking prezint avantajul c datele necesare pot fi obinute mult mai uor
dect n cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a
proceselor analizate, n raport cu domeniile performante ale propriei organizaii. Se recomand, de
aceea, ca nainte de a se raporta la liderul identificat n domeniu, organizaia s aplice
benchmarking-ul intern.

Benchmarking-ul funcional
Presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizaiei cu cel al organizaiei de

referin, din acelai domeniu sau dintr-unul asemntor.


Datele necesare pot fi obinute i n acest caz relativ uor, deoarece nu se refer la concurenii
direci ai organizaiei respective. Prezint, de asemenea, avantajul c, printr-o aplicare sistematic,
faciliteaz identificarea punctelor slabe la interfaa dintre unitile funcionale ale organizaiei.

Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici)


Are n vedere compararea proceselor sau produselor/ serviciilor organizaiei cu cele ale unui

lider, recunoscut ca atare ntr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaiei n
cauz.
De exemplu, se compar procesul de aprovizionare al unei organizaii productoare de
autoturisme, cu modul n care se desfoar aceast activitate n cazul unei organizaii de produse
electronice, aceasta din urm fiind recunoscut pentru performanele sale n afaceri. Pot fi, astfel,
identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea crora s poat fi mbuntite substanial
procesele vizate. Acest tip de benchmarking prezint avantajul c schimbul de informa ii cu
organizaia de referin nu ntmpin, de regul, dificultile care apar n cazul n care raportarea se
face la un concurent direct.

Benchmarking-ul comparativ
Presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui

concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumit pia. In cazul acestui tip de
benchmarking obinerea de informaii este ngreunat de faptul c, de obicei, concurenii nu sunt
dispui s coopereze.
Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor
sau serviciilor care vor fi analizate

Se recomand s se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influeneaz cel mai mult
satisfacerea clienilor i care au impact pe termen lung asupra rezultatelor n afaceri), utilizndu-se
un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu
cei utilizai de organizaia de referin). n cazul produselor i serviciilor este obligatorie raportarea
direct a performanelor acestora la nevoile clienilor.
2. Stabilirea organizaiei cu care se va face compararea, n funcie de tipul de benchmarking
aplicat
n acest scop se apeleaz la o cercetare documentar i la studii de pia, utiliznd toate sursele
de informare disponibile: rezultatele unor cercetri, publicate n literatura de specialitate; materiale
prezentate cu prilejul unor conferine etc; publicaii ale organizailor sau ale unor instituii; contacte
cu experi, consultani de specialitate; schimbul de experien ntre personalul propriu i cel al altor
organizaii.
Cercetarea efectuat trebuie s aib n vedere cel puin trei organizaii. Se urmrete nu numai
evaluarea performanelor organizaiilor n cauz la un moment dat, dar i estimarea evoluiei acestor
performane. Desemnarea organizaiei de referin, dintre cele analizate, se va face lund n
considerare compatibilitatea acesteia cu organizaia care aplic benchmarking-ul.
3. Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor i serviciilor
organizaiei de referin
n acest scop se poate apela la: interviuri, contacte personale i profesionale; stabilirea unor
relaii de parteneriat cu organizaia de referin; observarea direct a modului de desfurare a
proceselor, chestionarea angajailor acesteia; consultarea furnizorilor i a principalilor beneficiari ai
organizaiei de referin.
Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomand stabilirea celor mai potrivite
metode, care s fie testate n prealabil, n propria organizaie, stabilirea responsabilitilor,
procedurilor i termenelor pentru culegerea datelor.
4. Analiza datelor culese are ca scop evidenierea decalajelor existente fa de organizaia de
referin i stabilirea cauzelor acestora
Se consider c nu este suficient numai o nelegere a practicilor prezente, acestea trebuie
abordate n perspectiv, n contextul evoluiei probabile a performanelor organizaiei cu care se face
compararea.
5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului
Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: comunicarea rezultatelor la toate nivelurile
organizaiei, astfel nct s fie bine neleas necesitatea iniierii unui proces de mbunt ire a
10

activitailor, pentru reducerea decalajului existent fa de lider, n favoarea creterii satisfaciei


clienilor i mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale organizaiei; stabilirea obiectivelor
referitoare la mbuntirea proceselor, produselor/serviciilor, innd seama de cerinele clienilor i
de performanele firmei cu care s-a facut compararea. Se recomand antrenarea, n acest scop, a
tuturor factorilor implicai n procesele respective. n definirea obiectivelor este deosebit de
important asigurarea unei orientri spre viitor, lund n considerare evoluia probabil a
performanelor liderului; stabilirea i implementarea planurilor de aciune necesare pentru realizarea
obiectivelor, urmnd etapele ciclului PDCA; modificrile preconizate trebuie experimentate ntr-un
cadru mai restrns; se determin rezultatele, pentru a stabili dac aceste modificri sunt viabile; se
fac ajustrile necesare, relund de fiecare dat etapa experimentrii; se implementeaz modificrile,
operndu-se schimbrile care se impun n standardele aplicabile.
6. Evaluarea permanent a progreselor nregistrate n realizarea obiectivelor i, implicit, n
reducerea decalajului faa de lider.
7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziiei dobndite, prin mbuntirea
continu a proceselor, metodelor i practicilor organizaiei.

2. Implementarea sistemului de management al calitii


Documentaia sistemului de management al calitii este important pentru inerea sub control
a tuturor proceselor organizaiei, facilitnd monitorizarea lor i determinarea rezultatelor obinute,
astfel nct s fie identificate msurile corective sau de mbuntire necesare.
Evaluarea i utilizarea documentaiei sistemului de management al calitii reprezint activiti
care trebuie abordate n dinamic, fiind necesar stabilirea unor dispoziii adecvate privind:
identificarea, difuzarea, colectarea i actualizarea tuturor documentelor referitoare la calitate. Se
recomand ca documentaia sistemului de management al calitii s fie limitat la strictul necesar,
astfel nct aceasta s poat fi utilizat efectiv i inut la zi.
Necesitatea implementrii sistemului de management al calitii este susinut de:
- factori economici: reducerea costurilor non-caliti; reducerea reclamaiilor; creterea
volumului vnzrilor.
- factori concureniali: creterea ncrederii c produsele vor satisface cerinele de calitate
menionate n specificaii. Un produs se vinde i datorit prestigiului organizaiei sau ca urmare a
certificrii sistemului de management al calitii, respectiv creterea ncrederii clienilor.
11

- controlul situaiei: creterea volumului de informaii necesare fabricrii unor anumite


produse face dificil inerea sub control a ntregului volum de informaii. Introducerea sistemului de
management al calitii permite inerea sub control a acestui proces.
- creterea profitului: calitatea se face pentru profit. Organizaia care are implementat un
sistem de management al calitii poate pretinde un pre mai ridicat pe produsele sale.
- obligativitate comercial: n cadrul comerului intracomunitar i internaional, se poate
solicita certificarea ISO 9001 pentru organizaiile implicate.
1) Pregtirea implementrii
innd de cont de complexitatea sistemelor de management al calitii, trebuie avut n vedere
evitarea eecului implementrii.
Este necesar o pregtire prealabil a implementrii. n tabelul 2.1 sunt prezentate
posibilitile de implementare, cu avantajele i dezavantajele lor, n funcie de care se realizeaz
pregatirea propriu-zis.
Tabelul 2.1 Posibiliti de implementare a sistemului de management al calitii
Posibiliti de implementare
Implementarea independent,cu
ajutorul personalului existent

Avantaje
- organizaia i procesele sunt
cunoscute
- nu implic costuri suplimentare

Noi angajai (specialiti)

- cunosc deja standardele


- necesit putin timp
- exist deja atestarea calificrii
lor n sensul cerinei standardului
- cunosc deja standardele
- necesit putin timp
- promotor
- iniiative suplimentare
- documente ale sistemului
- calitii parial predefinite

Asisten extern (societi de


consultan, consultani persoane
fizice autorizate)

Dezavantaje
- nu sunt cunoscute standardele
- necesit mult timp
- nimeni nu este "profet n ara sa"
- erori n elaborare
- costuri de colarizare ridicate
- lipsa cunotinelor despre organizaie
- costuri de personal suplimentare
-lipsa cunotinelor despre organizaie
-costurile consultanei
-motivaie redus a angajailor, n cazul n
care consultanii fac aproape totul
-ntretinerea sistemului implementat dup
retragerea consultanilor este supus
riscurilor

Chiar i n aceste condiii, pregtirea este dificil deoarece este necesar s se stabileasc
anumite criterii de selecie a consultantului n domeniul managementului calitii (tabelul 2.2).
n condiiile n care top managementul organizaiei n care se implementeaz sistemul de
management al calitii nu are resursele necesare s instruiasca personalul existent n vederea
acesteia, se optez, n cele mai multe cazuri, pentru asistent extern.
Tabelul 2.2 Criterii de selecie a consultantului pentru implementarea sistemului de
managementul calitii
Criteriu general
Pregatire profesional

Criteriu particular
- Pregtire n cadrul unei organizaii recunoscute

12

Experien
Referine
Mod de lucru

Costuri

- Pregtire general
- Pregtire de specialitate n managementul calitii (de exemplu, auditor calitate)
- Cunoaterea standardelor seriei ISO 9000
- Experien profesional general
- Experien profesional n managementul calitii
- Experien n consultan
- Experien ca i consultant de management al calitii
- Numrul organizaiilor consiliate cu succes
- Apropierea de client (regional / naional / internaional)
- Prevederile contractuale (condiiile de reziliere)
- Mod de abordare a consultanei
- Concept integrator de consiliere dincolo de sistemul de management al calitii
- Onorariu
- Costurile deplasrii
- Ofert continnd plata consultanei pe etape

2) Etapele implementrii
Etapele prezentate mai jos sunt generice, dar parcurgerea lor n totalitate presupune, pe lng
reducerea riscului de eec al implementrii, creterea eficienei ulterioare a sistemului. Aceste etape
vizeaz:
1) Analiza diagnostic a organizaiei;
2) Instruirea personalului organizaiei n domeniul managementului calitii;
3) Constituirea Compartimentului Calitate;
4) Stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de ctre managementul de vrf;
5) Identificarea proceselor sistemului de management al calitii, stabilirea indicatorilor de
performan;
6) Elaborarea documentelor sistemului de management al calitii;
7) Instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor interne ale calitii;
8) Efectuarea de audituri interne;
9) Efectuarea de audituri externe de secund parte (dupa caz);
10) Stabilirea i aplicarea aciunilor corective i a celor preventive;
11) Revizia i definitivarea documentelor sistemului de management al calitii;
12) Efectuarea analizei de management;
13) Efectuarea auditului de certificare i certificarea;
14) Supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii
implementat.
3) Cauze poteniale ale eecului implementrii
Generaliznd, cauzele eecului implementrii sistemului de management al calitii pot fi de
natur tehnic sau uman.
13

Cauzele tehnice vizeaz:


know-how-ul insuficient;
capacitile/resursele umane insuficiente;
organizarea i controlul deficitar;
obiectiv greit;
documentaia n exces;
conflictul de prioritate cu afacerea propriu-zis;
subestimarea efortului care trebuie depus.
Cauzele umane sunt reprezentate de:
angajamentul insuficient din partea managementului;
participare insuficient a personalului;
rezistena angajailor la schimbri;
motivaie insuficient a angajailor;
comunicare i colaborare deficitar ntre compartimente;
instruire i consiliere insuficient a angajailor;
teama de pierderea autoritii.
Exista i o serie de cauze generale care pot determina eecul implementrii:
implementarea sistemului de management al calitii doar ca urmare a presiunii din
exteriorul organizaiei i nu din convingerea c reprezint un beneficiu pentru organizaie;
lipsa claritii i a sinceritii;
rezistena mare la schimbare datorit specificului culturii organizaiei;
demararea procesului de implementare fr convingerea real a conducerii;
impresia c documnetele sunt obiectivul principal al implementrii sistemului de
management al calitii;
elaborarea unui sistem de management al calitii nepotrivit cu caracteristicile specifice ale
organizaiei;
implementarea prea rapid far a ine cont de posibilitile organizaiei;
comunicare slab sau inexistent n interiorul organizaiei;
lipsa feed-back-ului pentru diferite faze ale implementrii;
nerecunoaterea initiaivelor personale;
lipsa de ntelegere a conceptului de calitate i/sau a standardelor calitii;
centralizarea informaiilor i deciziilor fr participarea celor interesai;
14

susinerea demersului printr-o "inspecie" a inspeciei;


aciuni cu caracter cenzoral sau poliienesc;
acionarea solitar a managerului de asigurare a calitii, n loc s determine personalul
implicat s acioneze (om-orchestr, n loc de dirijor);
lipsa de instruire a ntregului personal al organizaiei n domeniul calitii;
neimplicarea compartimentelor n elaborarea procedurilor sau instruciunilor de lucru;
lansarea procedurilor i instruciunilor de lucru fr o pregtire prealabil;
utilizarea auditurilor n scopul aplicrii de sanciuni;
performana slab a echipelor de auditori interni;
neglijarea auditurilor i a analizelor efectuate de management.

Bibliografie
1.

Titular disciplin. .L.Dr. Ioana M Blan Managementul calitii Curs pentru studenii
ID, Specializarea I.M.A.P.A. Anul IV an universitar 2013/2014;

15