Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Definitia proiectului
Orice organizatie are o anumita activitate. Aceasta activitate este compusa
din Operatii si Proiecte. Granita dintre acestea nu este foarte bine determinata,
ambele avnd caracteristici comune:
-sunt realizate de oameni
-sunt constrnse de limitari de resurse (umane/tehnice/financiare)
-se realizeaza n vederea atingerii unor obiective
-sunt planificate, executate si controlate
-se evalueaza pe baza unor metode de masurare a calitatii.
Diferente:
-operatiile sunt continue si repetitive
-proiectele sunt temporare (dureaza un interval de timp fara a se mai
repeta) si unice(difera de alte proiecte in diverse aspecte)
1. Proiectul reprezinta o serie de activitati organizate, desfasurate n vederea
atingerii unor teluri sau obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care
reprezinta o ntreprindere unica, pe baza unui buget si a unui program bine
stabilite; munca depusa n cadrul unui proiect nu este permanenta, proiectul
ncetandu-si existenta dupa ce a fost realizat. Rezultatul unui proiect este
un produs sau un serviciu.
2. O solutie reprezinta livrarea coordonata de elemente necesare rezolvarii unei
probleme sau oportunitati de afaceri ale unui client. Aceste elemente reprezinta
tehnologii, documentatie, training, suport etc. Un proiect este un efort temporar
ntreprins pentru a crea o solutie, serviciu sau rezultat unic.
Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs, modificarea structurii sau
stilului unei organizatii, constructia unei case, dezvoltarea unei aplicatii, lansarea
unei campanii publicitare sau campanii politice etc.
Caracterul TEMPORAR al proiectelor este caracterizat de:
nceput si sfrsit bine determinate
temporar nu nseamna o perioada de timp scurta...
temporar nu este un atribut al rezultatului proiectului
Sfrsitul unui proiect are loc atunci cnd:
a. toate obiectivele au fost atinse
sau
b. este evident ca obiectivele nu pot fi atinse.
Natura temporara a proiectelor se aplica si la alte aspecte:
oportunitatea este temporara (anumite proiecte au o anumita perioada de
Tipuri de proiecte:
- in house - se nasc in cadrul unei organizatii si se realizeaza in acea
organizatie,
- main contractor - organizatie care face o licitatie prin care gaseste o alta
(main contractor) care sa se angajeze sa realizeze proiectul,
- sub-contractor - organizatie care e main contractor da unei alte organizatii
o parte sau ntreg proiectul,
- consortium - executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii)
care pornesc de pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit
responsabilitatile).
Cerinte
O cerinta reprezinta o formulare a ceea ce se asteapta de la rezultatul unui
proiect (exprimare detaliata a obiectivelor). Spre deosebire de specificatie, care
reprezinta descrierea caracteristicilor unui produs sau serviciu,
o cerinta defineste un produs si ceea ce trebuie sa realizeze el. Obtinerea unor
cerinte clare pentru un proiect (fapt ce reprezinta una dintre cele mai bune cai de
asigurare a calitatii oricarui proiect, produs sau serviciu), presupune identificarea
urmatoarelor elemente:
- stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite si mai acceptabile
cerinte;
- stabilirea atributelor care demonstreaza cel mai bine elementele acestor
cerinte;
- solutionarea eventualelor conflicte de interese n plan organizational,
tehnic sau financiar care pot aparea n legatura cu aceste cerinte;
- obtinerea acordului si a documentatiei referitoare la cerintele asupra
propunerii si la reprezentarile acestor cerinte.
Urmatorul pas nainte de nceperea unui proiect este elaborarea unui studiu de
fezabilitate (care specifica ct de realizabile sunt cerintele sau ct sunt de
capabile de a aduce beneficii). Acest studiu de fezabilitate presupune elaborarea
unui document de specificatii si identificarea unor scenarii de solutii potentiale
acceptabile.
Factori de succes ai unui proiect
Succesul unui proiect poate fi masurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea
telurilor sau a obiectivelor cu respectarea parametrilor referitori la buget si
termene.
Evaluarea succesului unui proiect se poate face raspunznd la urmatoarele
ntrebari:
- proiectul a ndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri si calitate?
- rezultatul proiectul satisface cerintele exprimate de client?
- rezultatele proiectului pot determina nasterea unor noi proiecte?
- dupa ncheierea proiectului, este capabil organizatia sa-si continue
activitatea ca si pna acum?
Sfrsitul unei faze se mai numeste: iesire din faza (phase exit), stage gate sau kill
point.
Exista diferente mari intre ciclurile de viata pentru diverse proiecte. Caracteristici
comune ale ciclurilor de viata sunt:
- costuri/angajati putini la nceputul proiectului, cresc aproape constant pe
masura ce proiectul se deruleaza si scad brusc la finalizare
- probabilitatea de succes e mica la nceput si creste pe masura ce se
deruleaza proiectul. Riscul si incertitudinea sunt maxime la nceputul proiectului
- abilitatea investitorului de a influenta caracteristicile finale ale produsului
si costul proiectului sunt cele mai mari la startul proiectului (costurile de
modificari si corecturi de erori cresc pe masura ce proiectul avanseaza)
De exemplu, fazele (care nu sunt de dimensiune temporala) ale realizarii unui
sistem informatic sunt:
- Analiza functionala - descriere n limbaj natural a ceea ce trebuie sa
realizeze sistemul;
- Analiza si proiectarea - descriere a modului n care sistemul va fi realizat n
faza de dezvoltare;
- Dezvoltare - introducerea codului sursa care va genera un sistem
informatic executabil;
- Testare - verificarea ntregului sistem.
Structurile organizationale
Structura organizationala cel mai des ntlnita este cea ierarhica ce se bazeaza
pe directii verticale de subordonare si raportare. n vrful acestei ierarhii se afla o
persoana, numita de obicei director (sef) executiv. Aceasta persoana se consulta
cu un comitet director n privinta obiectivelor strategice si deciziilor strategice
controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv organizatia se poate
mparti n mai multe domenii functionale cum sunt:
- marketing,
- conceptia si ingineria produselor,
- testare si documentare,
- customer service,
- productie,
- vnzari (comercial),
- personal,
- financiar.
Echipele care lucreaza n cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni
proveniti din diferite domenii, care urmeaza sa lucreze mpreuna doar pe durata
proiectelor. Avantaje: diversificarea ideilor, cunostintelor si
aptitudinilor. Dezavantaj: tensiuni ntre legaturile "verticale" (ierarhice) si cele
"orizontale" (din cadrul unui proiect).
Adesea proiectele cuprind aproape toate aceste diviziuni functionale. Totusi,
loialitatea celor care lucreaza n structuri organizationale ierarhice tinde sa se
o
Alinierea oamenilor: comunicare viziunii prin cuvinte si fapte ntregii
echipe pe care o gestioneaza.
o
Motivare, stimulare.
2. Comunicare
o
Sursa trebuie sa transmita informatia clara, neambigua si completa astfel
nct informatia sa fie receptionata corect.
o
Destinatia informatiei trebuie sa se asigure ca a receptionat ntreaga
informatie si este nteleasa.
o
Exista diferite dimensiuni ale comunicarii:
scris/oral, ascultat/vorbit, interna/externa, formala(rapoarte)/informala
(conversatie ad-hoc), verticala / orizontala
3. Negociere
4. Rezolvarea problemelor
o
Definirea problemei (distinctie ntre cauze si simptome)
o
Luarea deciziei (identificarea solutiilor viabile, alegerea unei solutii)
5. Influentarea organizatiei
3. MONITORIZAREA CALITATII. NCHIDEREA PROIECTULUI
Monitorizarea calitatii
Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a produs.
Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti din
activitatea depusa.
Un prim exemplu este analiza proiectarii, descrisa mai jos, necesara n toate
proiectele n care exista o faza de proiectare.
Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si inspectiile.
n cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen
tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai multi
analisti, pentru familiarizare, iar apoi i invita pe acestia sa-l analizeze ntr-o
maniera informala. Analistii fac comentarii privind eventualele erori sau probleme
pe care le descopera n cursul verificarii si le transmit autorului produsului.
Aceste comentarii sunt apoi discutate n grup.
ntr-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza produsul
n detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.
Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea daca sunt ceea ce
ar trebui sa fie.
Analiza proiectarii
Calitatea produselor
Marea majoritate a lucrarilor de specialitate au urmatoarea definitie pentru
calitatea produselor: un produs de o calitate acceptabila (sau ridicata) este
conform cu toate cerintele (utilizatorului); un produs de o calitate inacceptabila
(sau scazuta) se conformeaza numai unora dintre aceste cerinte sau nici uneia.
Se pare ca este unanim acceptat ca singura calitate care conteaza este anume
aceea pe care o vrea utilizatorul (asteptari.).
Este clar ca o astfel de definitie este foarte buna din punctul de vedere al
clientului, dar ca este practic imposibil pentru un manager de proiect sa se
angajeze sa satisfaca asteptarile clientului, daca aceste asteptari nu sunt
exprimate explicit sub forma de cerinte precise, care pot fi probate. Acest lucru
nu nseamna ca cerintele pot fi modificate. Cerintele specificate n faza de
contractare pot sa nu fie identice cu cerintele reale ale clientului, asa cum vor
aparea ele la sfrsitul proiectului.
Se pot identifica trei componente ale calitatii:
- o parte care este evaluabila n mod obiectiv,
- o parte care nu poate fi evaluata dect subiectiv
- o parte care nu poate fi evaluata deloc.
Cerintele pot fi clasificate n doua tipuri:
- functionale : exprima ce anume trebuie sa faca produsul. Cerintele
functionale pot fi exprimate mai usor n termeni precisi
- non-functionale: cerintele de genul necesitatii ca produsul respectiv sa
fie usor de ntretinut. Aceste cerinte sunt mai dificil de precizat, dar specificarea
lor poate fi nlesnita utiliznd parametrii de calitate.
Validarea si verificarea
Termenii validare si verificare sunt folositi pentru a face distinctie ntre doua tipuri
destul de diferite de activitati legate de evaluarea calitatii.
Validarea este procesul prin care ne asiguram ca produsul n cauza se
conformeaza cerintelor clientului
Verificarea are grija ca un produsul creat la un moment dat sa fie conform
specificatiilor care l nsotesc, fara ca aceste specificatii sa fie neaparat sub forma
cerintelor utilizatorului
Verificarea: "Creem oare acest produs asa cum trebuie?"
Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"
Auditarea unui proiect
Scopul principal al auditarii este reducerea incertitudinii
Auditul este o forma de examinare oficiala.
n activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu doua categorii de
audit: un audit general de proiect, pentru determinarea starii proiectului, si
un audit de calitate, prin care se arata ct de ndeaproape sunt respectate
standardele n procesele de productie si ct de mult respecta produsul cerintele
utilizatorului.
Auditul de proiect, este o evaluare a starii tehnice a proiectului n totalitate sau a
unei anumite parti a acestuia si se desfasoara de cele mai multe ori n timpul
proiectului, nu la sfrsitul lui.
Auditul calitatii este examinarea planificata a ntregului proiect sau numai a unei
parti a lui, cu urmatoarele scopuri:
sa stie sa asculte;
Faza 3: investigarea - colectarea de date concrete si nregistrarea lor, cu
specificarea provenientei.
Controlul schimbarii
Exista doua tipuri de schimbari: cele cu un impact extern evident si cele care par
interne, tinnd de proiect. Schimbarile pot fi considerate externe atunci cnd
afecteaza direct contactul cu clientul: nevoia controlarii lor este ct se poate de
evidenta. Schimbarile interne afecteaza relatiile de munca dintre membrii echipei
de proiect.
Schimbarile externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectantii si clientii nu
nteleg pe deplin cerintele care stau la baza proiectului dect dupa ce se
elaboreaza cea mai mare parte a produselor.
Sistemele de control al schimbarilor trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
o baza, care sa defineasca starea curenta a obiectului afectat de
schimbare;
o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare;
un mecanism pentru evaluarea impactului schimbarilor asupra costurilor si
timpului, precum si pentru stabilirea efectelor schimbarilor asupra mediului de
lucru;
un factor de decizie care sa aprobe sau sa respinga schimbarile;
o metoda de consemnare a schimbarilor aprobate (sau respinse);
o metode de publicare a schimbarilor;
o modalitate de monitorizare a implementarii schimbarilor.
nchiderea proiectului
nca de la nceputul lucrarilor, managerul responsabil trebuie sa se concentreze
asupra urmatoarei tinte: nchiderea cu bine a proiectului. Proiectul va avea o
durata finita, iar managerul de proiect trebuie sa se asigure nu numai ca produsul
finit este de buna calitate din punct de vedere tehnic, ca se ncadreaza n buget
si respecta termenul de predare, ci si ca activitatea ce urmeaza dupa terminarea
proiectului are toate conditiile sa se desfasoare optim. Planul de nchidere al
proiectului trebuie pus la punct nca din faza de desfasurare a lucrarilor. Acest
plan mai este numit cteodata si plan de dezangajare.
Exista mai multi factori pe care managerul trebuie sa-i aiba n vedere:
ce se va ntmpla n viitor cu personalul angajat n proiect;