Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR

1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Definitia proiectului
Orice organizatie are o anumita activitate. Aceasta activitate este compusa
din Operatii si Proiecte. Granita dintre acestea nu este foarte bine determinata,
ambele avnd caracteristici comune:
-sunt realizate de oameni
-sunt constrnse de limitari de resurse (umane/tehnice/financiare)
-se realizeaza n vederea atingerii unor obiective
-sunt planificate, executate si controlate
-se evalueaza pe baza unor metode de masurare a calitatii.
Diferente:
-operatiile sunt continue si repetitive
-proiectele sunt temporare (dureaza un interval de timp fara a se mai
repeta) si unice(difera de alte proiecte in diverse aspecte)
1. Proiectul reprezinta o serie de activitati organizate, desfasurate n vederea
atingerii unor teluri sau obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care
reprezinta o ntreprindere unica, pe baza unui buget si a unui program bine
stabilite; munca depusa n cadrul unui proiect nu este permanenta, proiectul
ncetandu-si existenta dupa ce a fost realizat. Rezultatul unui proiect este
un produs sau un serviciu.
2. O solutie reprezinta livrarea coordonata de elemente necesare rezolvarii unei
probleme sau oportunitati de afaceri ale unui client. Aceste elemente reprezinta
tehnologii, documentatie, training, suport etc. Un proiect este un efort temporar
ntreprins pentru a crea o solutie, serviciu sau rezultat unic.
Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs, modificarea structurii sau
stilului unei organizatii, constructia unei case, dezvoltarea unei aplicatii, lansarea
unei campanii publicitare sau campanii politice etc.
Caracterul TEMPORAR al proiectelor este caracterizat de:
nceput si sfrsit bine determinate
temporar nu nseamna o perioada de timp scurta...
temporar nu este un atribut al rezultatului proiectului
Sfrsitul unui proiect are loc atunci cnd:
a. toate obiectivele au fost atinse
sau
b. este evident ca obiectivele nu pot fi atinse.
Natura temporara a proiectelor se aplica si la alte aspecte:
oportunitatea este temporara (anumite proiecte au o anumita perioada de

timp pentru a se finaliza)


echipa de proiect este deseori creata special pentru realizarea proiectului
Caracterul UNIC al rezultatelor proiectelor rezida din:
se realizeaza ceva ce nu s-a mai facut (chiar daca categoria din care face
parte e foarte larga: constructia unei case - alt proprietar, alta locatie, alt proiect,
alti contractori)
exista incertitudini - proiectul este o ntreprindere riscanta
prezenta unor elemente de repetitivitate nu schimba caracterul
fundamental al unicitatii ntregului
partile distincte ale rezultatului trebuie elaborate progresiv (munca ar
trebui sa ramna constanta pe durata desfasurarii proiectului)
Managementul proiectelor nsemna activitatea de aplicare de cunostinte, abilitati,
instrumente si tehnici n activitatile proiectelor pentru atingerea sau depasirea
asteptarilor asupra acestora.
Managementul proiectelor presupune gasirea unui echilibru ntre urmatoarele
elemente :
obiective, timp, cost, calitate,
cerinte identificate (nevoi) si cerinte neidentificate (asteptari),
nevoi si asteptari diferite pentru clienti diferiti (sau beneficiari ai
rezultatului proiectului).
Program: grup de proiecte gestionate intr-un mod coordonat pentru obtinerea de
beneficii ce nu pot fi obtinute prin gestiunea individuala a proiectelor. Programele
pot include operatii continue sau activitati ciclice, repetitive.
Relatia dintre program si proiect difera n functie de abordare.
Subproiect. Proiectele sunt frecvent divizate n componente mai usor
gestionabile. Subproiectele sunt referite aproape de fiecare data ca proiecte.
Proiectele se elaboreaza n cadrul actualului mediu economic a carui
caracteristica principala este dinamismul. Acesta e determinat de:
- cicluri de productie mai rapide si de scurta durata;
- cresterea diversitatii si complexitatii produselor;
- modificari dese ale cerintelor: reguli, legi, continua schimbare a nevoilor
consumatorilor;
- presiunea concurentei;
- tendinta de globalizare.
Toate caracteristicile mediului economic prezentate mai sus reprezinta att
oportunitati ct si provocari pentru realizarea proiectelor.
Un studiu al eficientei proiectelor informatice efectuat n America de catre "The
Standish Group International" n domeniul IT arata ca n anul 2000, 23% dintre
proiecte au esuat, 49% dintre proiecte au fost finalizate si doar 28% dintre
proiecte s-au ncheiat cu succes (se considera proiecte esuate cele care nu s-au
ncheiat si au fost abandonate pe parcursul ciclului de viata; proiectele finalizate
sunt acele proiecte care s-au terminat nsa nu n limita de timp si bugetul

estimate initial si/sau s-a renuntat la anumite functionalitati specificate la start;


proiectele ncheiate cu succes sunt cele care au respectat att bugetul si
planificarea ct si cerintele enuntate la startul acestora).
Cele mai importante motive ale esuarii unui proiect:
- lista cerintelor nu refera problemele reale ale clientilor, lipsind facilitati
importante si incluznd elemente nesemnificative;
- specificatiile sunt prea lungi, "stufoase" si detaliate astfel nct utilizatorii
nu identifica ideile principale;
- specificatiile reprezinta mai degraba dorinte dect o lista de functionalitati
cu prioritati;
- se descopera solutii care rezolva o problema dar care introduc probleme
noi;
- exista functionalitati sub-optimizate neidentificate;
- este nemasurabil, greu de estimat;
- complexitate ridicata;
- greu de masurat calitatea.
Nasterea unui proiect
Un proiect poate fi rezultatul unei analize SWAT din cadrul unei organizatii.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permite
identificarea atuurilor, deficientelor (determinate de mediul intern al
organizatiei), oportunitatilor si amenintarilor (determinate de factori externi:
sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici). Concluziile analizei pot
conduce la decizii pentru:
o
fortificarea atuurilor;
o
abordarea punctelor slabe;
o
gasirea de modalitati de a beneficia de pe urma oportunitatilor;
o
evitarea sau reducerea amenintarilor.
Toate aceste directii de actiune se pot constitui n final ntr-un eventual proiect
(aceasta etapa nu reprezinta initierea proiectului, ci doar sursa acestuia). Un
proiect poate lua nastere si ca urmare a dorintei de ndeplinire a obiectivelor
(ceea ce doreste sa se realizeze) unei organizatii. Identificarea obiectivelor se
face la nivelul cel mai nalt al unei organizatii.
Tehnici de identificare a obiectivelor:
- brainstorming - se realizeaza in grupuri restrnse care au un 'moderator' si
care parcurg urmatoarele etape:
o
expunere de idei referitoare la obiective,
o
discutarea ideilor prezentate (respingere/acceptare),
o
ordonarea ierarhica (in functie de importanta) a obiectivelor.
- grup nominal - este un brainstorming 'disciplinat' - obiectivele sunt
identificate individual, expuse ntregii echipe si clarificare, ordonate dupa
importanta n urma unui vot;
- diagrame de afinitati - permit gruparea obiectivelor similare prin trasarea
de linii de 'afinitate' intre obiective asemanatoare intr-o oarecare masura ->
clasificare a obiectivelor.

Tipuri de proiecte:
- in house - se nasc in cadrul unei organizatii si se realizeaza in acea
organizatie,
- main contractor - organizatie care face o licitatie prin care gaseste o alta
(main contractor) care sa se angajeze sa realizeze proiectul,
- sub-contractor - organizatie care e main contractor da unei alte organizatii
o parte sau ntreg proiectul,
- consortium - executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii)
care pornesc de pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit
responsabilitatile).
Cerinte
O cerinta reprezinta o formulare a ceea ce se asteapta de la rezultatul unui
proiect (exprimare detaliata a obiectivelor). Spre deosebire de specificatie, care
reprezinta descrierea caracteristicilor unui produs sau serviciu,
o cerinta defineste un produs si ceea ce trebuie sa realizeze el. Obtinerea unor
cerinte clare pentru un proiect (fapt ce reprezinta una dintre cele mai bune cai de
asigurare a calitatii oricarui proiect, produs sau serviciu), presupune identificarea
urmatoarelor elemente:
- stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite si mai acceptabile
cerinte;
- stabilirea atributelor care demonstreaza cel mai bine elementele acestor
cerinte;
- solutionarea eventualelor conflicte de interese n plan organizational,
tehnic sau financiar care pot aparea n legatura cu aceste cerinte;
- obtinerea acordului si a documentatiei referitoare la cerintele asupra
propunerii si la reprezentarile acestor cerinte.
Urmatorul pas nainte de nceperea unui proiect este elaborarea unui studiu de
fezabilitate (care specifica ct de realizabile sunt cerintele sau ct sunt de
capabile de a aduce beneficii). Acest studiu de fezabilitate presupune elaborarea
unui document de specificatii si identificarea unor scenarii de solutii potentiale
acceptabile.
Factori de succes ai unui proiect
Succesul unui proiect poate fi masurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea
telurilor sau a obiectivelor cu respectarea parametrilor referitori la buget si
termene.
Evaluarea succesului unui proiect se poate face raspunznd la urmatoarele
ntrebari:
- proiectul a ndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri si calitate?
- rezultatul proiectul satisface cerintele exprimate de client?
- rezultatele proiectului pot determina nasterea unor noi proiecte?
- dupa ncheierea proiectului, este capabil organizatia sa-si continue
activitatea ca si pna acum?

n continuare vor fi detaliati mai multi factori care contribuie la asigurarea


succesului unui proiect:
Obiectivele proiectului trebuie sa fie clar definite n planurile proiectului (si se
respecta ntocmai prin activitatile desfasurate)
Personalul implicat n proiect. Managerul de proiect este competent; membrii
echipei de proiect sunt si ei competenti. De exemplu, Boehm (1981) a descoperit
ca, n cazul proiectelor de dezvoltare de software, abilitatile personalului
reprezinta un factor de doua ori mai important dect oricare alt factor implicat;
acest nu lucru nu mai este valabil pentru domeniile de activitate "hard", cum ar fi
cele care au ca rezultat produse tangibile.
Sustinerea de sus. Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obtinut daca aceasta este ncredintata ca proiectul reprezint&#
10110j918k 259; un mijloc important de ndeplinire a misiunii si obiectivelor
majore ale organizatiei.
Resursele. Resursele financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie
suficiente pentru realizarea activitatii.
Comunicarea si controlul. Canalele de comunicare ntre managerul de proiect
si conducere, ntre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora,
ntre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie
sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor,
privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control
trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de delimitare a etapelor trebuie
comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile
(chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate n scopul
asigurarii calitatii. Furnizorii trebuie sa raspunda solicitarilor clientilor lor.
2. STRUCTURA PROIECTELOR SI STRUCTURI ORGANIZATIONALE. PERSOANELE
IMPLICATE IN PROIECTE. ABILITATILE SEFULUI DE PROIECT
Structura proiectelor
Structurarea unui proiect n functie de dimensiunea temporala induce
urmatoarele faze:
- Lansare - specificarea succinta a proiectului;
- Elaborarea - planificarea activitatilor necesare si a resurselor necesare.
Specificarea caracteristicilor si proiectarea arhitecturii;
- Constructie - construirea produsului;
- Tranzitie - furnizarea produsului comunitatii (distribuire, instruire etc).
Ciclul de viata al unui proiect
Derularea unui proiect este mpartita in mai multe faze. Fiecare faza este marcata
de un rezultat al muncii care este verificabil, tangibil (in engleza: deliverable).
Concluzia unei faze de proiect este marcata de consultarea rezultatelor si
inspectarea performantelor proiectului pentru:
a stabili daca proiectul intra n urmatoarea faza;
detectarea/corectarea eficienta a erorilor.

Sfrsitul unei faze se mai numeste: iesire din faza (phase exit), stage gate sau kill
point.
Exista diferente mari intre ciclurile de viata pentru diverse proiecte. Caracteristici
comune ale ciclurilor de viata sunt:
- costuri/angajati putini la nceputul proiectului, cresc aproape constant pe
masura ce proiectul se deruleaza si scad brusc la finalizare
- probabilitatea de succes e mica la nceput si creste pe masura ce se
deruleaza proiectul. Riscul si incertitudinea sunt maxime la nceputul proiectului
- abilitatea investitorului de a influenta caracteristicile finale ale produsului
si costul proiectului sunt cele mai mari la startul proiectului (costurile de
modificari si corecturi de erori cresc pe masura ce proiectul avanseaza)
De exemplu, fazele (care nu sunt de dimensiune temporala) ale realizarii unui
sistem informatic sunt:
- Analiza functionala - descriere n limbaj natural a ceea ce trebuie sa
realizeze sistemul;
- Analiza si proiectarea - descriere a modului n care sistemul va fi realizat n
faza de dezvoltare;
- Dezvoltare - introducerea codului sursa care va genera un sistem
informatic executabil;
- Testare - verificarea ntregului sistem.

Structurile organizationale
Structura organizationala cel mai des ntlnita este cea ierarhica ce se bazeaza
pe directii verticale de subordonare si raportare. n vrful acestei ierarhii se afla o
persoana, numita de obicei director (sef) executiv. Aceasta persoana se consulta
cu un comitet director n privinta obiectivelor strategice si deciziilor strategice
controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv organizatia se poate
mparti n mai multe domenii functionale cum sunt:
- marketing,
- conceptia si ingineria produselor,
- testare si documentare,
- customer service,
- productie,
- vnzari (comercial),
- personal,
- financiar.
Echipele care lucreaza n cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni
proveniti din diferite domenii, care urmeaza sa lucreze mpreuna doar pe durata
proiectelor. Avantaje: diversificarea ideilor, cunostintelor si
aptitudinilor. Dezavantaj: tensiuni ntre legaturile "verticale" (ierarhice) si cele
"orizontale" (din cadrul unui proiect).
Adesea proiectele cuprind aproape toate aceste diviziuni functionale. Totusi,
loialitatea celor care lucreaza n structuri organizationale ierarhice tinde sa se

manifeste pe directiile verticale de subordonare, ceea ce poate conduce la


conflicte, cauzate de legaturile orizontale existente in activitatea dintre diferitele
diviziuni, care pot avea obiective si culturi diferite.
Cultura organizationala este caracterizata de:
valori partajate, norme, asteptari, crezuri,
politici si proceduri,
aplicarea relatiilor de autoritate.
Cultura organizationala are o influenta directa asupra proiectelor.
Participantii la proiect
n afara de sef de proiect si de membrii echipei, exista un numar de persoane
care pot fi afectate de rezultatele proiectului sau pot ele nsele afecta rezultatele
( n sens pozitiv sau negativ). Aceste persoane, numite stackholders, au interese
privind realizarea si succesul acestuia. Printre cele mai importante astfel de
persoane se numara:
Sponsorul - persoana care furnizeaza resursele necesare proiectului.
Promotorul proiectului - o persoana care actioneaza n sprijinul unui proiect
sau al unei propuneri; aceasta persoana este ascultata de factorii de decizie si
promoveaza n fata acestora cauza unui proiect sau propuneri (prin "insistenta",
"influentare", "sprijin n mprejurari dificile", "impunerea unor schimbari"). Poate
sa fie aceeasi persoana cu sponsorul.
Clientul - persoana sau organizatia care recurge la un contract formal pentru
obtinerea unor servicii profesionale; este cumparator al serviciilor furnizate de o
alta persoana sau organizatie contractanta. Vom utiliza termenul de client pentru
a-l desemna pe cel care platestepentru a beneficia de serviciile stabilite printr-un
contract chiar si n cazurile n care contractul este informal - cum este cel dintre
doua departamente din aceeasi organizatie, sa spunem.
Consumatorul - este un termen similar cu cel de client, pentru ca, de regula,
l desemneaza pe cel care cumpara ceva; de regula, se ntelege prin
consumator o persoana care reprezinta utilizatorul final.
Proprietarul - persoana care manifesta un puternic atasament fata de
obiectivele proiectului.
Operatori - persoanele sau organizatia care raspunde de "ntretinerea"
solutiei dupa ce ea a fost livrata.
Este dificil pentru un sef de proiect sa identifice si sa satisfaca asteptarile tuturor
persoanelor care au o miza n desfasurarea proiectului. Satisfacerea asteptarilor e
dificila deoarece de multe ori acestea au obiective care intra n conflict.
De obicei diferentele dintre asteptari vor fi rezolvate n favoarea clientului.
Principalele abilitati ale unui sef de proiect
1.Conducere
o
Stabilirea directiei: viziune a viitorului si dezvoltarea unei strategii de
realizare a schimbarilor necesare pentru atingerea viziunii.

o
Alinierea oamenilor: comunicare viziunii prin cuvinte si fapte ntregii
echipe pe care o gestioneaza.
o
Motivare, stimulare.
2. Comunicare
o
Sursa trebuie sa transmita informatia clara, neambigua si completa astfel
nct informatia sa fie receptionata corect.
o
Destinatia informatiei trebuie sa se asigure ca a receptionat ntreaga
informatie si este nteleasa.
o
Exista diferite dimensiuni ale comunicarii:
scris/oral, ascultat/vorbit, interna/externa, formala(rapoarte)/informala
(conversatie ad-hoc), verticala / orizontala
3. Negociere
4. Rezolvarea problemelor
o
Definirea problemei (distinctie ntre cauze si simptome)
o
Luarea deciziei (identificarea solutiilor viabile, alegerea unei solutii)
5. Influentarea organizatiei
3. MONITORIZAREA CALITATII. NCHIDEREA PROIECTULUI
Monitorizarea calitatii
Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a produs.
Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti din
activitatea depusa.
Un prim exemplu este analiza proiectarii, descrisa mai jos, necesara n toate
proiectele n care exista o faza de proiectare.
Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si inspectiile.
n cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen
tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai multi
analisti, pentru familiarizare, iar apoi i invita pe acestia sa-l analizeze ntr-o
maniera informala. Analistii fac comentarii privind eventualele erori sau probleme
pe care le descopera n cursul verificarii si le transmit autorului produsului.
Aceste comentarii sunt apoi discutate n grup.
ntr-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza produsul
n detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.

Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea daca sunt ceea ce
ar trebui sa fie.
Analiza proiectarii

Analiza proiectarii consta din examinarea formala, documentata, exhaustiva si


sistematica a documentatiei de proiectare, n vederea evaluarii cerintelor ridicate
n fata proiectarii si a capacitatii documentatiei analizate de a raspunde acestor
cerinte, precum si n vederea identificarii problemelor existente si a propunerii de
solutii.
Functia principala a analizei proiectarii este de a pune la dispozitia clientului si a
conducerii organizatiei contractoare informatii privind faza de proiectare si
domeniile problematice identificate.
Analizele de proiectare se desfasoara de regula sub forma unor sedinte care au
loc n faza de concepere a documentatiei tehnice pentru proiectul respectiv.
Analiza proiectarii trebuie sa ncerce sa confirme ca abordarea aleasa pentru a
satisface cerintele impuse este cea optima (sau cel putin una perfect
satisfacatoare). Analistii trebuie sa ncerce sa identifice si sa confirme care va fi
forma finala a documentatiei ce va constitui pna la urma baza productiei,
ncercnd sa evite erorile care ar putea cauza probleme n etapa de fabricatie sau
de utilizare a produsului.
Analizele pot fi de la foarte simple la complexe si foarte costisitoare - de la doi,
trei oameni reuniti ntr-o sedinta semi-informala la sedinte cu un grad nalt de
formalizare, la care iau parte zece, doisprezece oameni sau mai multi. Rezultatul
sedintei de analiza se prezinta sub forma unui rezumat n care se arata ce
aspecte ale activitatii de proiectare sunt acceptate ca fiind satisfacatoare si ce
probleme mai trebuie nca rezolvate. Documentul trebuie sa cuprinda, mai precis:

o lista a elementelor de proiectare aprobate;

liste de sarcini care mai trebuie nca finalizate;

pregatirea datelor necesare pentru modificarile n documentatia de


proiectare;

rapoarte privind masurile concrete care trebuie luate pentru corectarea


deficientelor de proiectare.
Analiza proiectarii poate sugera diverse abordari pentru rezolvarea problemelor
pendinte, fara a detalia solutiile. Participantii la sedinta trebuie sa identifice
persoanele care trebuie nsarcinate cu rezolvarea problemelor respective.
Managerul de proiect trebuie sa participe la sedinta si chiar sa o conduca. Ceilalti
participanti formeaza o comisie de analiza, din care trebuie sa faca parte
persoana sau persoanele care raspund de proiectare si ceilalti specialisti n
design, testare, tehnologie, calitate, fiabilitate, logistica. Este de preferat ca
fiecare sa fi contribuit ntr-o maniera directa la vreunul din aspectele analizate.
Prezenta omologilor din alte echipe de proiect poate servi de multe ori drept
catalizator pentru o expunere utila a deficientelor. Multi manageri de proiect
considera esentiala prezenta unor persoane din afara.

Calitatea produselor
Marea majoritate a lucrarilor de specialitate au urmatoarea definitie pentru
calitatea produselor: un produs de o calitate acceptabila (sau ridicata) este
conform cu toate cerintele (utilizatorului); un produs de o calitate inacceptabila
(sau scazuta) se conformeaza numai unora dintre aceste cerinte sau nici uneia.
Se pare ca este unanim acceptat ca singura calitate care conteaza este anume
aceea pe care o vrea utilizatorul (asteptari.).
Este clar ca o astfel de definitie este foarte buna din punctul de vedere al
clientului, dar ca este practic imposibil pentru un manager de proiect sa se
angajeze sa satisfaca asteptarile clientului, daca aceste asteptari nu sunt
exprimate explicit sub forma de cerinte precise, care pot fi probate. Acest lucru
nu nseamna ca cerintele pot fi modificate. Cerintele specificate n faza de
contractare pot sa nu fie identice cu cerintele reale ale clientului, asa cum vor
aparea ele la sfrsitul proiectului.
Se pot identifica trei componente ale calitatii:
- o parte care este evaluabila n mod obiectiv,
- o parte care nu poate fi evaluata dect subiectiv
- o parte care nu poate fi evaluata deloc.
Cerintele pot fi clasificate n doua tipuri:
- functionale : exprima ce anume trebuie sa faca produsul. Cerintele
functionale pot fi exprimate mai usor n termeni precisi
- non-functionale: cerintele de genul necesitatii ca produsul respectiv sa
fie usor de ntretinut. Aceste cerinte sunt mai dificil de precizat, dar specificarea
lor poate fi nlesnita utiliznd parametrii de calitate.
Validarea si verificarea
Termenii validare si verificare sunt folositi pentru a face distinctie ntre doua tipuri
destul de diferite de activitati legate de evaluarea calitatii.
Validarea este procesul prin care ne asiguram ca produsul n cauza se
conformeaza cerintelor clientului
Verificarea are grija ca un produsul creat la un moment dat sa fie conform
specificatiilor care l nsotesc, fara ca aceste specificatii sa fie neaparat sub forma
cerintelor utilizatorului
Verificarea: "Creem oare acest produs asa cum trebuie?"
Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"
Auditarea unui proiect
Scopul principal al auditarii este reducerea incertitudinii
Auditul este o forma de examinare oficiala.

n activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu doua categorii de
audit: un audit general de proiect, pentru determinarea starii proiectului, si
un audit de calitate, prin care se arata ct de ndeaproape sunt respectate
standardele n procesele de productie si ct de mult respecta produsul cerintele
utilizatorului.
Auditul de proiect, este o evaluare a starii tehnice a proiectului n totalitate sau a
unei anumite parti a acestuia si se desfasoara de cele mai multe ori n timpul
proiectului, nu la sfrsitul lui.
Auditul calitatii este examinarea planificata a ntregului proiect sau numai a unei
parti a lui, cu urmatoarele scopuri:

pentru a se stabili daca metodele de lucru sunt conforme cu standardele


specificate;

pentru a face o analiza critica a produsului finit al proiectului.

El difera de auditul de proiect prin aceea ca se concentreaza asupra respectarii


standardelor si a aspectelor legate de controlul calitatii din proiect.
Cine desfasoara auditul?
Auditorii trebuie sa fie independenti de grupul supus auditarii si din afara lui,
astfel nct sa nu existe nici o acuzatie de partinire
Rolul lor este de a descoperi adevarul. Pentru auditare, de obicei este nevoie de o
mica echipa, formata de cele mai multe ori din trei sau patru specialisti cu nalta
calificare, dar aceasta echipa poate fi si mai mare, daca auditul respectiv este
unul de proportii, sau poate fi vorba de o singura persoana, sa zicem controlorul
de calitate.
Auditorii trebuie sa fie persoane mature, care nu se lasa convinse dect de lucruri
palpabile, sustinute cu dovezi. Dar ei trebuie sa fie sensibili si la sentimentele
celor din domeniul auditat.
Cerinte pentru cei ce urmeaza sa intre n echipele de audit

candidatii pot fi specialisti sau generalisti (o echipa de audit trebuie sa aiba


o compozitie echilibrata);

ei trebuie sa se bucure de recunoastere profesionala la toate nivelurile;

sa aiba o anumita competenta tehnica n domeniile specializate;

sa aiba o minte analitica, sa stie sa-si exprime opiniile si sa aiba o


personalitate care impune;

sa se exprime bine n scris;

sa stie sa asculte;

sa fie maturi si sa se adapteze usor;

sa aiba experienta ca supervizori de linie sau de personal;

sa nu aiba nici o legatura cu proiectul - pentru mai multa obiectivitate;

sa manifeste interes pentru sarcina primita si sa caute ca aceasta sa se


desfasoare cu succes.
Am mai putea adauga ca, mai presus de toate, auditorii trebuie sa fie hotarti sa
descopere adevarul si sa fie integri, sa-si scrie rapoartele cu onestitate si
impartialitate.
De regula, auditul este un exercitiu precis, de scurta durata. Poate sa tina si mai
putin de o zi, dar n mod obisnuit, activitatea de culegere de informatii dureaza
cam doua saptamni, la care se mai adauga nca aproximativ o saptamna
pentru pregatirile preliminare si pentru ntocmirea rapoartelor de dupa inspectie.
De la un audit ne asteptam sa dezvaluie nu numai starea curenta a proiectului, ci
si perspectivele viitoare ale acestuia, recomandarile din raport putnd sa
influenteze modul n care se desfasoara proiectul n continuare.
Cum se fac auditarile?
Auditurile sunt formale si sistematice.

Auditarea trebuie sa se concentreze asupra unui subiect precis (un proces,


o procedura sau un produs).

Criteriile dupa care se efectueaza auditarea trebuie bine identificate.

Echipele de auditare trebuie sa aiba la dispozitie suficient timp si resurse


pentru a produce rapoarte ntocmite corespunzator, dar aceste rapoarte trebuie
sa respecte anumite termene stabilite dinainte.

Conducerea organizatiei nu trebuie sa dea nici o indicatie privind


rezultatele la care s-ar astepta n urma auditarii.

Raportul echipei de auditare trebuie analizat mpreuna cu managerii


responsabili de domeniile vizate (managerii de proiect, managerii generali,
managerii de calitate).

Toate obiectiile trebuie nregistrate n raport sau, daca acestea sunt


rezultatul unor erori, raportul nsusi trebuie modificat.
Auditurile pot fi constituite din urmatoarele sase faze:

Faza 1: initiere si planificare - convenirea scopului, a limitarilor, a


termenilor de referinta.

Faza 2: stabilirea elementelor de referinta pentru proiect - ce trebuia facut


pna la momentul respectiv conform contractului si tuturor schimbarilor
convenite.


Faza 3: investigarea - colectarea de date concrete si nregistrarea lor, cu
specificarea provenientei.

Faza 4: analiza - n care se ncearca sa se traga concluzii pe baza acestor


date.

Faza 5: ntocmirea raportului si prezentarea concluziilor - concluziile sunt


raportate celui care a solicitat auditul si celorlalte parti interesate, conform
ntelegerii ncheiate initial.

Faza 6: finalizarea - evaluarea auditului.

Controlul schimbarii
Exista doua tipuri de schimbari: cele cu un impact extern evident si cele care par
interne, tinnd de proiect. Schimbarile pot fi considerate externe atunci cnd
afecteaza direct contactul cu clientul: nevoia controlarii lor este ct se poate de
evidenta. Schimbarile interne afecteaza relatiile de munca dintre membrii echipei
de proiect.
Schimbarile externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectantii si clientii nu
nteleg pe deplin cerintele care stau la baza proiectului dect dupa ce se
elaboreaza cea mai mare parte a produselor.
Sistemele de control al schimbarilor trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
o baza, care sa defineasca starea curenta a obiectului afectat de
schimbare;
o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare;
un mecanism pentru evaluarea impactului schimbarilor asupra costurilor si
timpului, precum si pentru stabilirea efectelor schimbarilor asupra mediului de
lucru;
un factor de decizie care sa aprobe sau sa respinga schimbarile;
o metoda de consemnare a schimbarilor aprobate (sau respinse);
o metode de publicare a schimbarilor;
o modalitate de monitorizare a implementarii schimbarilor.
nchiderea proiectului
nca de la nceputul lucrarilor, managerul responsabil trebuie sa se concentreze
asupra urmatoarei tinte: nchiderea cu bine a proiectului. Proiectul va avea o
durata finita, iar managerul de proiect trebuie sa se asigure nu numai ca produsul
finit este de buna calitate din punct de vedere tehnic, ca se ncadreaza n buget
si respecta termenul de predare, ci si ca activitatea ce urmeaza dupa terminarea
proiectului are toate conditiile sa se desfasoare optim. Planul de nchidere al
proiectului trebuie pus la punct nca din faza de desfasurare a lucrarilor. Acest
plan mai este numit cteodata si plan de dezangajare.
Exista mai multi factori pe care managerul trebuie sa-i aiba n vedere:
ce se va ntmpla n viitor cu personalul angajat n proiect;

predarea proiectului si serviciile de ntretinere;


documentatia;
nchiderea contractului;
contabilitatea financiara;
analiza proiectului.
Probleme legate de nchiderea unui proiect:
1.Probleme emotionale ale:
a. personalului
- teama de a nu mai avea de lucru;
- pierderea interesului pentru sarcinile ramase;
- pierderea motivatiei date de proiect;
- pierderea identitatii echipei;
- selectarea personalului pentru alte nsarcinari;
- metodologia noii repartizari;
- devierea efortului.
b. clientului
- schimbare de atitudine;
- pierderea interesului pentru proiect;
- schimbarea personalului care se ocupa de proiect;
- criza de specialisti capabili.
2. Probleme intelectuale
a. interne:
- identificarea produselor care mai trebuie livrate;
- necesitatile de certificare;
- identificarea angajamentelor pendinte;
- controlul schimbarilor efectuate la proiect;
- eliminarea activitatilor n curs, dar inutile;
- nchiderea comenzilor de lucru si a pachetelor de activitati;

- identificarea spatiilor fizice repartizate proiectului;


- identificarea personalului de proiect;
- acumularea si structurarea datelor de evidenta istorica;
- eliminarea resturilor de materiale.
b. externe
- discutarea cu clientul n legatura cu produse nelivrate nca;
- obtinerea certificarilor necesare;
- discutarea cu furnizorii n legatura cu angajamentele nca neonorate;
- comunicare nchiderii;
- nchiderea spatiilor de lucru;
- determinarea cerintelor externe (client/organizatie) privind datele de audit.
Pentru a se putea contracara pierderea interesului fata de proiect, o situatie de
asteptat n fazele de nchidere, se propune ca "nchiderea proiectului" sa fie
tratata ca un proiect n sine. Acesta este un subterfugiu psihologic, poate, dar
este posibil sa avem nevoie sa recurgem la el pentru a redestepta entuziasmul
care a marcat nceputul proiectului.