FdSMf, tema 9.

Asigurarea i gestiunea calitii

Importana asigurrii i gestiunii calitii
ntr-o organizaie, calitatea produsului i eficiena organizaiei sunt indisolubil legate, iar ntre parametrii
de performan ai organizaiei (cota de pia deinut de firm, rentabilitatea investiiei) i calitatea
produsului este o corelaie puternic. Prin organizaie nelegem companii, ntreprinderi, firme.
Privitor la funcionalitatea organizaiei i gestionarea relaiilor sale cu exteriorul sunt importante
urmtoarele:
-n interiorul organizaiei, produsul trebuie realizat ct mai bine posibil; (aceasta presupune:
compararea produselor cu specificaiile, prevenirea defectelor, instruirea angajailor, atenie concentrat
pe producie, accent pe latura tehnic a calitii);
-atenie major la relaia organizaiei cu exteriorul, respectiv: compararea produselor cu cele ale
concurenei, respectiv cu cele mai bune produse existente pe pia; satisfacerea clienilor pe parcursul
ntregului ciclu de utilizare a produsului; ndeplinirea nevoilor clienilor; ndeplinirea cerinelor societii
n ansamblu i a mediului nconjurtor; acoperirea tuturor costurilor; abordarea calitii din perspectiv
larg .a.

Modaliti de asigurare a calitii

Pn la nceputul secolului al XX-lea, calitatea era urmrit, n principal, prin controlul final al
produselor, scopul fiind identificarea i retragerea celor necorespunztoare; este perioada n care
Frederick W. Taylor dezvolt conceptul de conducere tiinific a ntreprinderii. n teoriile referitoare la
conducerea / managementul ntreprinderii, funcia de control (inclusiv controlul calit ii) era una
esenial.
n 1925, W. A. Shewhart explic necesitatea controlului pe flux tehnologic i urmrirea
identificrii cauzelor defectelor, utilizarea fiei de control statistic al calitii i a metodelor de control prin
eantionare. Aceste metode au fost aplicate cu succes n industria militar a SUA.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Europa i mai ales Japonia devin interesate de utilizarea i
dezvoltarea metodelor statistice privind controlul calitii, perioad n care se disting W.E. Deming i
J.M. Juran, prin lucrrile lor asupra asigurrii calitii i cursurile de perfecionare iniiate de ei.
Motivarea angajailor este o nou teorie care se evideniaz n asigurarea calitii, dup 1960.
Este perioada n care Philip Crosby iniiaz conceptul "zero defecte", prin programele care valorific
aceast teorie urmrindu-se contientizarea angajailor de a executa totul corect de prima dat,
autocontrolul i spiritul de echip, pentru a elimina astfel costurile implicate de controlul produselor
realizate. n Japonia se nfiineaz cercurile calitii, avnd ca scop prevenirea deficienelor,
descoperirea cauzelor acestora, utilizarea unor mijloace de motivare i stimulare, materiale i morale. n
S.U.A., A.V. Feigenbaum dezvolt conceptul de "Total Quality Control", adic o abordare global a
activitilor de inere sub control a calitii n ntreprindere, demers continuat de Kaoru Ishikawa, care
descrie particularitile calitii specifice japoneze. Sunt elaborate i dezvoltate metode i tehnici utilizate
n planificarea i mbuntirea calitii, se reconsider importana mediului ntreprinderii i influena
activitilor acesteia asupra mediului nconjurtor, se promoveaz abordarea sistemic a relaiilor clientfurnizor din interiorul i exteriorul ntreprinderii. n anii 1970 ncepe s se contureze conceptul de "Total
Quality Management".
Dup anul 2000 au nceput s fie promovate conceptele integratoare de asigurare a calitii care
susin urmtoarele principii: organizaiile trebuie s considere ca fiind esenial s satisfac cerinele
clienilor, asigurarea calitii este n primul rnd responsabilitatea conducerii la vrf, toate
compartimentele organizaiei i toate etapele de realizare a produsului trebuie s contribuie la asigurarea
calitii produsului final, trebuie s se respecte cerinele societii referitoare la protecia mediului
nconjurtor. Esenial, asigurarea calitii este concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare
la calitate (ale clienilor i ale societii) vor fi ndeplinite. n evoluia abordrilor calitii s-au remarcat
mai multe situaii; orientarea actual este bazat pe proces.

Abordarea bazat pe proces

Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace, aceasta trebuie s identifice activitile necesar a fi
realizate, specifice domeniului companiei i s conduc aceste activiti intercorelate. Un ansamblu de
activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire se numete
proces. Procesele pot fi de sistem sau interdepartamentale i respectiv operaionale sau

intradepartamentale.
Specific tiinei sistemelor, trebuie stabilite intrrile i ieirile sistemului. Ca elemente de intrare
ntr-un proces, considerat ca sistem, distingem: materialele, informaiile, diverse date. Dup analiza
elementelor de intrare se elaboreaz soluii pentru problemele cerute i se aplic, rezultnd elemente de
ieire. Procesul presupune i existena unor mecanisme care s-l susin, a unor resurse alocate. n
aplicarea soluiilor trebuie considerate i eventualele constrngeri, adic trebuie asigurat controlul asupra
procesului. Elementele de ieire trebuie s poat fi utilizate mai departe, fiind considerate elemente de
intrare pentru un alt proces. Simpla transmitere de sarcini de pe un nivel pe altul, fr un adaos benefic i
fr dovedirea contribuiei aduse nu poate fi acceptat ca abordare tip proces.
Este esenial pentru o organizaie s aib o clar identificare a proceselor din organizaie,
interaciunile dintre acestea i succesiunea lor, care constituie aa-numita hart a proceselor.
Procesele se mpart n trei categorii: *procese de management (de exemplu: coordonarea,
monitorizarea, realizarea politicii, analiza efectuat de management, alocarea resurselor); *procese de
susinere sau suport (de exemplu: marketing, resurse umane etc.), foarte necesare ntr-o organizaie dar
nu direct rspunztoare de produsul care aduce venituri organizaiei; *procese principale, adic cele de
realizare a produsului i care aduc valoare organizaiei (de exemplu proiectarea i producia).
Un proces este considerat eficient dac este orientat ctre client, adaug valoare, se afl n
responsabilitatea clar definit a unei persoane, este neles de ctre cei care lucreaz n cadrul lui, este
corect msurat i mbuntit continuu.
ntruct productorii sunt subiectivi, s-a consacrat principiul urmririi satisfaciei clientului, ca
msur a percepiei acestuia despre gradul n care cerinele i-au fost ndeplinite. Dorina i necesitatea ca
organizaiile s fie competitive au condus la consacrarea obiectivului de a mbunti continuu procesele
organizaiei. O alt cerin important, flexibilitatea, a fost completat i reformulat, devenind
capabilitate, adic abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini
nevoile sau ateptrile declarate, implicite, obligatorii pentru acel produs.
mbuntirea proceselor se poate realiza: intensiv (mbuntirea incremental), prin creterea
performanei proceselor existente i eliminarea erorilor din cadrul acestora, prin standardizare sau
conformarea cu un nivel mediu de performan sau cu un standard i prin reproiectare sau modificri
radicale.
Cele mai frecvente situaii care mpiedic buna funcionare a unei organizaii sunt:
*nenelegerea de ctre personal a funcionrii proceselor n ansamblul lor; *dezvoltarea inegal a
proceselor (coexistena unor departamente foarte performante cu altele rmase n urm); *creterea
neraional a numrului de interfee ntre procese, ceea ce conduce la creterea riscurilor sau chiar la
mrirea numrului de erori; *lipsa monitorizrii i msurrii proceselor.
Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut sub numele PEVA: Planific
Efectueaz Verific Acioneaz" (sau PDCA: Plan Do Check Act), descris astfel: a) n etapa de
planificare se concep documentele care vor trebui respectate de tot personalul organizaiei, se stabilesc
obiectivele i intele care specific procesele operaionale necesare obinerii rezultatelor, se fac demersuri
pentru asigurarea resurselor aferente, se planific instruiri, pentru asigurarea competenei personalului; b)
n etapa de execuie se implementeaz procesele, iar personalul competent i instruit utilizeaz
echipamentele necesare, respect documentele elaborate i urmrete atingerea obiectivelor stabilite; c) n
etapa de verificare se monitorizeaz i se msoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i
cerinele pentru produs i se raporteaz rezultatele (exemplu: se monitorizeaz performana furnizorilor i
se revizuiesc documentele incomplete sau incorecte etc.); d) n etapa de acionare se ntreprind aciuni
pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor, aciuni corective, se fac modificri necesare
n vederea mbuntirii i se trece la un nou ciclu n care se reformuleaz obiective sau se concep noi
obiective .a.m.d., repetnd continuu metodologia PEVA/PDCA (roata lui Deming).
mbuntirea calitii reprezint elul oricrui sistem de management i vizez creterea abilitii de a
ndeplini cerinele referitoare la calitate. Managementul calitii cuprinde deci activitile coordonate
pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea i anume: planificarea, controlul,
asigurarea i mbuntirea calitii. n management se consider c repetarea acestei metodologii
conduce la mbuntirea continu. Managementul calitii se identific cu activitile coordonate pentru
a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.

Evoluia i avantajele sistemului de management al calitii

n anii 1960 a nceput elaborarea standardelor privitoare la calitate (standardul MILQ 9858 al Departamentului Aprrii al SUA, standardul BS 5750 al Ministerului Aprrii al Marii Britanii, care se refereau

la produsele militare). NASA a iniiat proceduri referitoare la calitate, care au devenit obligatorii pentru
toi cei implicai. Ulterior s-au elaborat standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele
termoenergetice i centralele nucleare.
n 1987, Organizaia Internaional de Standardizare - ISO a elaborat standardele din familia ISO
9000, care au fost preluate ca standarde europene i apoi adoptate ca standarde naionale de ctre diferite
ri, printre care i Romnia. Seria ISO 9000 a cunoscut mai multe revizuiri. n prezent, seria ISO 9000
referitoare la sistemele de management al calitii cuprinde un standard referitor la principii i vocabular
(SR EN ISO 9000:2006), standardul de cerine, care constituie baza pentru implementarea, auditarea i
certificarea sistemelor de management al calitii (SR EN ISO 9001:2008) i ghidul pentru mbuntirea
performanelor sistemelor de management al calitii (SR EN ISO 9004:2001). Pe baza acestor standarde
s-au elaborat standarde romneti pentru sistemele de management aplicabile n domenii sensibile
(industria alimentar i a buturilor, n domeniul sanitar etc.).
Implementarea unui sistem de management al calitii (SMC) aduce organizaiei avantaje de
ordin intern i de ordin extern. Avantajele de ordin extern ale SMC, n relaiile cu clienii, sunt:
*dobndirea unei poziii favorabile fa de concureni (mbuntirea imaginii pe pia); *creterea
satisfaciei clienilor pentru produsele de nivel calitativ meninut constant ridicat; *prevenirea pierderilor
generate de nemulumirile clienilor. Avantajele de ordin intern ale SMC sunt: *definirea clar a
responsabilitilor; *mai buna organizare a muncii, planificarea riguroas a proceselor din organizaie;
*realizarea unor produse conforme specificaiilor sau chiar mbuntirea calitii produselor; *instruirea
i perfecionarea personalului. Cumulate, aceste avantaje asigur premisele pentru mbuntirea
rezultatelor economico-financiare: creterea volumului vnzrilor, a cotei de pia i a profitului.

Principiile managementului calitii

Managementul calitii este aplicabil tuturor tipurilor de organizaii, indiferent de mrimea lor sau de
produsele pe care le realizeaz. Esena managementului calitii o constituie cele opt principii ale sale, i
anume: orientarea ctre client; leadership; implicarea personalului; abordarea bazat pe proces; abordarea
managementului ca sistem; mbuntirea continu; abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; relaii
reciproc avantajoase cu furnizorul.
a)Orientarea ctre client lmurete faptul c organizaiile depind de clienii lor, pe care i-i disput cu
organizaiile concurente. Pentru a face fa competiiei trebuie s vin aproape de clieni, s-i asculte, s
le neleag necesitile, s intuiasc ceea ce le-ar mai trebui i n viitor i s le ofere produse care s le
satisfac cerinele, preocupndu-se ca acetia s capete ncredere n ele i, pe termen lung, s-i fidelizeze
i chiar s le depeasc ateptrile.
b)Leadership (sau chefferie, fr.) este principiul influenei unui individ asupra unui grup; n
managementul calitii are semnificaia potenialului de orientare i control al managerului asupra
organizaiei pe care o conduce n ceea ce prive te calitatea. Liderul trebuie s stabileasc unitatea dintre
scopul i orientarea organizaiei, respectiv s creeze i s menin mediul intern n care personalul s
poat deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor privind calitatea ale organizaiei. Cteva din
caracteristicile liderului: *s fie proactiv, adic s se implice efectiv i s conduc prin exemplu propriu;
*s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern, s nu ignore noile situaii aprute, s nu
izoleze organizaia i s nu piard oportuniti de dezvoltare; *s ia n considerare nevoile tuturor prilor
interesate (angajai, sindicat, patronat, vecini, comunitate, furnizori etc.); *s stabileasc o viziune clar
pentru viitorul organizaiei i s-o formuleze sub forma unei declaraii de viziune, astfel nct personalul
s capete ncredere c organizaia se mobilizeaz s se menin pe pia un timp ct mai ndelungat i s
evolueze; *s stabileasc obiective i strategii pentru realizarea acestor obiective i inte; *s stabileasc
valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei, dnd exemplu propriu i iniiind
realizarea unui regulament intern; *s educe, s instruiasc i s ndrume personalul; *s construiasc
ncrederea i s elimine teama, astfel nct s se poat ajuta de propunerile angajailor; *s ncurajeze i
s recunoasc contribuiile personalului; *s promoveze o comunicare deschis i onest; *s asigure
personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere.
c)Implicarea personalului de la toate nivelurile, utilizarea cunotinelor i abilitilor angaja ilor aduc
importante beneficii organizaiei. Dei personalul poate avea cunotine, experien, abiliti,
responsabilitate, n el trebuie investit permanent instruire.
d)Abordarea bazat pe proces a activitilor i resurselor aferente faciliteaz ob inerea rezultatului dorit.
e)Abordarea managementului ca sistem are n vedere corelarea elementelor de intrare cu activit ile
planificate, resursele utilizate i rezultatele ateptate, demers esen ial pentru msurarea eficacit ii
activitii organizaiei.

f)mbuntire continu impune activitatea repetat de evideniere a nevoilor i a teptrilor clien ilor i
societii i de conducere a activitilor necesare atingerii satisfac iei maxime a acestora. Procesul de
stabilire a obiectivelor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu care
utilizeaz constatrile i concluziile verificrilor, analiza datelor, analizele efectuate de management i
aciunile corective / preventive.
g)Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor presupune analiza datelor i informaiilor confirmate,
prezentate eventual sub form de documente scrise (rapoarte, procese-verbale, grafice, diagrame etc.).
h)Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul asigur un avantaj reciproc att pentru organizaie ct i
pentru clieni si alte pri interesate, potennd capacitatea tuturor pr ilor de a crea valoare. Procesul de
aprovizionare, selectarea i evaluarea furnizorilor, precizarea cerinelor pentru produsul de aprovizionat
i verificarea acestuia reprezint elemente care trebuie s fie inute sub control de ctre organizaia care
dorete s-i menin poziia pe pia. Nu este benefic s se apeleze la furnizori necunoscui i este nociv
selectarea furnizorilor pe criteriul cel mai mic pre. Trebuiesc stabilite mai multe criterii de selectare a
furnizorilor. Organizaia rspunde n faa clienilor i pentru produsul cu care s-a aprovizionat de la o alt
organizaie, dac acela a fost ncorporat n produsul pe care i l-a solicitat clientul. n managementul
calitii se pune problema calificrii personalului care lucreaz n aprovizionare, pentru a putea nelege
care sunt produsele de calitate corespunztoare, care s nu-i submineze imaginea pe pia, s tie care
sunt cerinele pe care s le comunice furnizorilor, s tie s efectueze inspecii la recepia produsului, ca
s se asigure c produsul cu care s-a aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate.
Colaborarea cu un furnizor presupune examinarea produselor sale i a modului n care le realizeaz, ori
de cte ori clientul dorete s se asigure c va primi produsele pe care le-a solicitat. Posibilitatea
efecturii acestor examinri se stipuleaz n contractul dintre pri.

Costurile calitii
Demersurile legate de calitate presupun cheltuieli importante pentru organiza ie. Evaluarea calitii
asigur un diagnostic al: costurilor generate de calitatea slab, poziiei pe pia, culturii calitii n
organizaie, modalitii de funcionare a sistemului de management al calitii organizaiei. Principalul
obiectiv al evalurii calitii este acela de identificare a costurilor necesare pentru realizarea diferitelor
funcii: proiectarea i dezvoltarea produsului, producie, aprovizionare, marketing, personal etc. Toate
sectoarele funcionale ale unei organizaii furnizeaz altor sectoare funcionale diferite produse tangibile,
intangibile ori servicii, crend un lan intern client furnizor. Un produs competitiv n ceea ce prive te
relaia calitate - cost este obiectivul principal al unui management responsabil.
Obiectivul poate fi realizat cu ajutorul analizei competente a costurilor calitii, instrument
managerial important de evaluare a eficienei managementului calitii i un mijloc de determinare a
problemelor, oportunitilor, economiilor i a prioritilor de aciune. Costurile calitii pot aprea n
fiecare dintre etapele perioadei de utilizare a produsului sau ale ciclului su de via comercial, dar i la
toate nivelurile operaionale ale organizaiei.
Msurile ante-factum luate de organizaii sunt active i presupun adoptarea de msuri n vederea
prevenirii apariiei de erori sau defecte i a detectrii apariiei lor ct mai din timp. n acest mod se
minimizeaz pierderile sau daunele n cazul tuturor produselor, serviciilor funcionale sau operaionale
ale organizaiei. Msurile post-factum luate de organizaii sunt reactive, organizaia trebuind s suporte
consecinele defectelor i s ncerce s schimbe situaia. Investiia n determinarea costurilor prin
abordrile ante-factum poate duce la diminuarea pierderilor postfactum ntr-o manier eficace din punct
de vedere financiar. Investiia trebuie s se fac n dobndirea de aptitudini, instruirea profesional,
dotarea cu echipamente, elaborarea de procese i sisteme.
n 1979, Philip Crosby (Quality is Free, 1979) demonstreaz prin analiza costurilor calitii c
noncalitatea genereaz cheltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile venituri.
Evaluarea costurilor de calitate impune o structur organizatoric apt s asigure: *controlul materiilor
prime; *controlul aprovizionrii; *testarea n laboratoare; *inspecia produselor finite; *inspecia pe
fluxul de fabricaie; *evaluarea furnizorilor; *urmrirea comportamentului produselor dup vnzare;
*publicitatea produselor.
Se disting patru clase de costuri ale calitii, respectiv costurile: de prevenire, de evaluare (sau
identificare), interne ale defectelor, externe ale defectelor.
a) Costurile de prevenire sunt costuri nregistrate cu scopul de a menine costurile eecurilor i
ale evalurii la un nivel minim. Aceste costuri sunt generate de activitile ntreprinse pentru a preveni
sau a reduce defectele, ca de exemplu: *crearea de echipe de mbuntire a performanei (inclusiv a
cercurilor de mbuntire a calitii); *implementarea, meninerea, auditarea, certificarea sistemelor de

management al calitii, *angajarea de consultani; *instruire i educare; *introducerea unor scheme de

colectare a sugestiilor i a unor metode de implicare a tuturor angajailor n problemele calitii;
*aciunile de protecie a obiectelor materiale i a informaiilor; *prognoze; *operaiuni uzuale de
monitorizare, colectare, nregistrare i analiz a datelor corespunztoare; *cercetarea de pia, pentru
stabilirea cerinelor cu privire la specificaii; *analiza de risc; *studiile de fezabilitate; *validarea
echipamentelor de testare; *lucrri preventive de ntreinere,*validarea furnizorilor i a produselor livrate
de acetia. Creterea costurilor de prevenire n totalul costurilor calitii i n costurile de producie indic
o mbuntire a gestiunii calitii i a sistemului de control, ceea ce creeaz posibilitatea obinerii unor
economii la nivelul celorlalte categorii de costuri, legate de defecte, rebuturi.
b) Costurile de evaluare sunt costuri implicate n determinarea gradului de conformare cu cerinele de
calitate, de identificare a defectelor, cum ar fi: *evaluarea performanelor personalului; *evaluarea
aptitudinilor existente; *analiza gradului de satisfacere a clienilor; *costurile de depreciere a
instrumentarului, echipamentelor, sistemelor de mai valoare, folosite n lucrrile de evaluare; *software
(analiza codurilor, inspeciei, testrii, rulrii, validrii); *revizuirea documentelor destinate utilizatorilor
i a materialelor publicitare; *costurile determinrii calitii produselor cumprate i a materialelor
publicitare; *costurile determinrii calitii produselor cumprate fie prin control la recepie, prin control
la surs, sau prin supraveghere, *costurile evalurii respectrii cererilor de conformitate, din timpul
procesului de producie, *costurile evalurii conformitii produsului pentru acceptarea produsului;
*costurile meninerii n parametrii corespunztori a echipamentelor i instrumentelor de msur;
*costurile testrii produselor aflate n stare de depozitare pe teren sau n stoc pentru a determina
degradarea.
c) Costurile interne ale defectelor sunt costurile aprute n cadrul organizaiei, ca rezultat al unor defecte
identificate naintea livrrii ctre client. Aceste costuri dispar dac nu exist nici un fel de defect la
produse nainte de livrare. Cele mai frecvente exemple: *furturi sau pierderi; *lucrri (interne) de
refacere n urma unor dezastre; *accidente i rniri; *lucrri de ntreinere n vederea coreciilor i
reparaiilor; *fluctuaii de personal (prsirea posturilor, urmat de recrutarea unor nlocuitori slab
calificai); *pierderea licitaiilor i furnizorilor (costurile de pregtire a dosarelor, de prezentare a
propunerii, precum i cele care apar dup refuzarea propunerii); *costuri care urmeaz dup abandonarea
proiectelor; *aciuni de depistare a defectelor/deficienelor; *depirea bugetului; *livrri ntrziate sau
incorecte din partea furnizorilor; *sistarea livrrilor de produse/servicii de ctre furnizor; *epuizarea
stocurilor; *lichidarea stocurilor depite; *depozitarea, manipularea, separarea, etichetarea materialelor
sau produselor de slab calitate, a aprovizionrii cu materiale care nu se conformeaz cu specificaiile;
*repetarea lucrrilor de execuie; *rebuturi, deeuri; *ntreruperi n funcionarea utilajelor; *toate formele
de reevaluare (repetare a testelor, a inspeciei) urmnd msurilor corective asupra defectelor.
d) Costurile externe ale defectelor sunt costuri aprute n cadrul organizaiei ca rezultat al unor defecte
identificate dup livrarea produsului ctre client. Costuri din aceast categorie: *nclcri ale dreptului de
proprietate; *daune cauzate de nerespectarea contractelor; *costuri de retragere a produselor; *anularea
comenzilor din partea clienilor; *reparaii sau nlocuiri post-garanie (nesuportate prin contract);
*abandonarea livrrii (din cauze proprii); *repetarea vizitelor la clieni din cauza lipsei pieselor
/echipamentelor /instrumentelor necesare depanrii; *erori de facturare; *costurile implicate de nlocuirea
sau repararea produselor care se afl nc n perioada de garanie; *costurile investigrii i rezolvrii
reclamaiilor justificate, atribuite produselor defecte sau instalrii; *costurile asociate cu recepionarea i
nlocuirea produselor defecte primite de pe teren. Componentele intangibile ale costurilor externe ale
calitii, cum ar fi pierderea clientelei, scderea vnzrilor i dificulti de penetrare pe pia pot fi
evaluate prin sondaje ale pieei i ale gradului de satisfacere a clientului.

Instrumentele de asigurare a calitii se pot clasifica n instrumente clasice i instrumente moderne.

Instrumentele clasice sau instrumentele de baz ale asigurrii calitii permit tratarea problemelor
existente plecnd de la fapte i urmrind mbuntirea procedeului studiat pentru a evita reapariia
problemelor tratate. Sunt instrumente clasice: *fi ele de nregistrare (colecteaz i organizeaz datele i
rezultatele observate); *graficele (prelucreaz date, redau clar informa ii, prezint rezultate);
*histogramele (prezint funcionarea unui procedeu etc.); *diagrama Pareto (identific priorit i);
*diagrama cauz-efect (evideniaz cauzele efectelor); *diagrama de dispersie (arat rela ia dintre grupe
de date); *fiele de control (evideniaz aciunile necesare).
Instrumentele moderne ale asigurrii calitii provin din instrumentele de baz, permind s se
trateze problemele poteniale i se utilizeaz la realizarea proiectelor. Cele mai importante instrumente
din aceast categorie sunt: diagrama afinit ilor (arat ce tem/problem poate fi aleas); diagrama de

relaii (arat pentru ce este aleas o problem); diagrama arbore (arat cum se gse te o solu ie);
diagrama matriceal (arat unde sunt evidente relaii); diagrama alternativelor *(arat dac se anticipeaz
reuite ori eecuri ); *diagrama sgeat (eviden iaz cnd au loc ac iuni); *analiza factorial (opereaz
cu variabile cantitative multiple).

Documentaia calitii
Documentele reprezint informaia mpreun cu mediul su suport. Cele mai importante documente ntr-o
organizaie n care s-a implementat SMC sunt: declaraia de politic i obiectivele, manualul calitii,
procedurile documentate. Documentele sistemului de management al calitii trebuie s fie periodic
analizate, aprobate i revizuite, iar eventualele modificri s poat fi ulterior identificate, pentru a asigura
trasabilitatea, istoricul documentelor. Rezultatele obinute n sistemul de management al calitii trebuie
s fie declarate permanent i trebuie s existe dovezi ale activitilor realizate. Suportul pentru aceste
informaii poart numele de nregistrri. Ele arat c sistemul funcioneaz continuu. Documentele
mpreun cu nregistrrile formeaz documentaia sistemului de management al calitii.
Politica referitoare la calitate reprezint intenii i orientri generale ale unei organizaii
referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel. Politica
este proprie unei organizaii i face referire la specificul sau domeniul de activitate al acesteia, include un
angajament pentru satisfacerea cerinelor standardului de calitate, al legilor i reglementrilor n vigoare
i respectiv a cerinelor proprii ale organizaiei, include un angajament pentru mbuntirea continu a
eficacitii sistemului de management al calitii i este posibil a fi ndeplinit cu ajutorul obiectivelor de
calitate, datorit caracterului lor msurabil, ele preciznd ceea ce trebuie s se urmreasc sau spre care
se tinde referitor la calitate. Obiectivele calitii includ obiectivele pentru ndeplinirea cerinelor
referitoare la produs.
Manualul calitii (MC) reprezint un document care descrie sistemul de management al calitii
al unei organizaii. MC cuprinde prezentarea general a organizaiei, domeniul de aplicare al sistemului
de management al calitii, descrierea proceselor i a interaciunii dintre procesele sistemului de
management al calitii, modul de aplicare a cerinelor standardului SR EN ISO 9001:2008 etc. El poate
fi nsoit de mai multe anexe (de exemplu: organigrama, descrierea infrastructurii, schia spaiului de
lucru, declaraia de politic, matricea responsabilitilor etc.)
Procedura reprezint modul specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces i poate fi
realizat sub form de text, diagrame de flux, tabele, combinaii dintre acestea. n manualul calitii se
face trimitere la proceduri deoarece ele prezint modul n care se implementeaz prevederile din
Manualul Calitii. Procedurile documentate au urmtorul coninut: titlu, scop, domeniu de aplicare,
responsabilitate i autoritate, descrierea activitilor, nregistrri, anexe. Descrierea activitilor cuprinde:
*definirea necesitilor organizaiei/clienilor/furnizorilor; *descrierea proceselor sub form de:
text/diagrame de flux; *stabilirea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine/de ctre care funcie, de ce, cnd,
unde i cum; *descrierea controalelor pentru procese/activiti; *definirea resurselor
(personal/instruire/echipament/materiale); *definirea documentaiei adecvate; *definirea elementelor de
intrare/de ieire ale procesului; *definirea msurrilor de efectuat.
Instruciunile de lucru sunt utilizate pentru efectuarea unor sarcini/etape specifice dintr-un
proces i pot include descrieri de materiale, echipamente, scule-dispozitive-verificatoare (SDV),
descrierea sarcinilor, atribuiilor, modului de verificare i de control.
Documentaia pentru proces include scheme flux, descrieri de proces care definesc secvenele i
interaciunile de operare n fiecare etap, pentru toate procesele de management i operaionale. Aceast
documentaie trebuie s fie controlat n acelai mod ca orice document al SMC. Organizaia poate utiliza
specificaii, adic documente care stabilesc cerine. Tot un document al sistemelor de management al
calitii este i planul calitii, document care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate,
de cine i cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract.

Auditarea sistemelor de management

Auditul reprezint un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit
(nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i
verificabile) i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile
de audit. Criteriile de audit pot fi cerine din standarde, legi i reglementri, declaraii de politic,
proceduri etc. Un audit este efectuat de un auditor, care este o persoan care are competena de a efectua
un audit. Auditurile complexe se pot efectua de ctre echipe de audit, formate din mai muli auditori,

nsoii dac este nevoie de experi tehnici, adic de persoane care furnizeaz expertiz sau cunotine
specifice echipei de audit.
Dovezile de audit se obin pe baza studierii documentaiei sistemului de management al calitii
organizaiei, dar i prin interviuri cu personalul organizaiei sau chiar prin simpla observare a proceselor
din organizaie. Aceste dovezi sunt colectate i evaluate n raport cu criteriile de audit, formulndu-se
treptat constatrile auditului, iar pe baza tuturor acestora, concluziile auditului. n
cazul
n
care
concluziile indic nendeplinirea unor cerine, auditorii pot formula neconformiti i pot propune un
termen n care acestea s fie remediate, urmnd s se conving de aceasta pe baza dovezilor prezentate de
organizaia auditat. Sunt cerute, dar nu sunt suficiente, dovezile sau aciunile de eliminare a
neconformitilor constatate, deci coreciile, ci se recomand implementarea unor aciuni de eliminare a
cauzelor neconformitilor detectate sau a altor situaii nedorite, deci aa numitele aciuni corective.
Organizaiile care urmresc s-i mbunteasc activitatea i s reduc pierderile practic
aciuni de identificare a posibilelor riscuri i de eliminare preventiv a cauzelor care le-ar genera,
eliminnd deci cauzele unor neconformiti poteniale sau a altor posibile situaii nedorite, aa numitele
aciuni preventive.
Se disting trei tipuri de audit:
audit de prim parte = audit intern = audit condus de, sau n numele organizaiei nsi; poate
alctui baza pentru declaraia de conformitate a organizaiei.
audit de secund parte = audit la furnizor = audit extern condus de pri care au un interes n
organizaie (clienii sau alte persoane n numele clienilor);
audit de ter parte = audit de certificare = audit extern condus de organisme de certificare
acreditate, neutre i independente.
Auditarea se caracterizeaz prin faptul c se bazeaz pe un numr de principii. Acestea fac din
audit un instrument eficace i de ncredere n susinerea politicilor managementului i controalelor
efectuate de management, care furnizeaz informaii pe baza crora o organizaie poate aciona pentru ai mbunti performana. Aderarea la aceste principii este o condiie prealabil pentru a furniza
concluzii ale auditului care s fie relevante i suficiente precum i pentru a da posibilitatea ca auditorii
care lucreaz independent unul de altul s ajung la concluzii similare, n circumstane similare.
Principiile de baz pentru auditori sunt prezentate n continuare.
a)Comportamentul etic constituie baza profesionalismului i este bazat pe ncredere, integritate,
confidenialitate i discreie.
b)Prezentarea corect se refer la obligaia de a raporta cu sinceritate i acuratee. Constatrile
auditului, concluziile auditului i rapoartele de audit trebuie s reflecte cu sinceritate i acuratee
activitile de audit. Obstacolele semnificative ntlnite pe parcursul auditului, opiniile divergente
nerezolvate dintre echipa de audit i auditat sunt de asemenea raportate.
c)Responsabilitatea profesional, perseverena i judecarea nesubiectiv. Auditorii trebuie s fie
competeni i s acioneze n concordan cu importana sarcinii pe care o efectueaz i cu ncrederea
acordat de ctre clienii auditului i de alte pri interesate.
Principiile de baz pentru audit sunt:
a)Independena baza pentru imparialitatea auditului i obiectivitatea concluziilor auditului.
Auditorii sunt independeni de activitatea pe care o auditeaz i nu sunt supui nici unor influene sau
conflicte de interese. Auditorii menin o gndire obiectiv pe ntreg parcursul procesului de audit pentru a
se asigura c se bazeaz numai pe dovezi n stabilirea constatrilor i concluziilor auditului.
b)Abordarea bazat pe dovezi metoda raional prin care ntr-un proces sistematic de audit se
ajunge la concluzii credibile i reproductibile. Dovada auditului este verificabil. Ea se bazeaz pe
eantioane ale informaiei disponibile, din moment ce un audit este desfurat ntr-o perioad limitat de
timp i cu resurse limitate. Utilizarea corespunztoare a eantionrii este strns legat de ncrederea care
poate fi acordat concluziilor auditului.
Obiectivele principale ale auditului SMC sunt: *examinarea eficacitii sistemului de management
al calitii n comparaie cu obiectivele stabilite n domeniul calitii; *determinarea conformitii
elementelor sistemului calitii cu cerinele standardelor, cerinele legale i de reglementare;
*descoperirea punctelor slabe; *iniierea de aciuni corective i preventive; *monitorizarea/urmrirea
acestor msuri.

Certificarea sistemelor de management

Conformitatea unui SMC este o dovad c SMC-ul unei organizaii a fost examinat, auditat i este
conform cu specificaiile. Aceast dovad este o adeverin (certificat) eliberat de o ter parte, numit
organism de certificare. Organizaia poate opta pentru certificarea mai multor sisteme de management,
dac a implementat un sistem integrat (de exemplu: sistemul de management calitate mediu securitate
ocupaional). n acest caz se poate efectua un audit combinat, adic auditul efectuat cnd dou sau mai
multe SMC sunt auditate mpreun. n unele cazuri, cnd dou sau mai multe organisme de certificare
coopereaz pentru a audita o singur organizaie (un singur auditat), se poate efectua un audit comun.
Certificarea sistemelor de management const din mai multe etape:
Prima etap este pregtirea organizaiei pentru certificare. Organismul de certificare pred
organizaiei o list de verificare cuprinztoare, pe care organizaia trebuie s-o completeze. Din rspunsuri
reiese dac organizaia a rspuns tuturor cerinelor standardului de management al calitii i dac
sistemul funcioneaz i este gata de certificare. n cazul unor lipsuri se clarific situaia. Organizaia va
avea posibilitatea eliminrii problemelor. Lista de verificare, de ntrebri, poate fi nlocuit i cu un
preaudit, care nu constituie ns o etap obligatorie n procesul de certificare. n cazul n care se opteaz
pentru preaudit, informaiile obinute n cursul acestuia sunt luate n considerare la auditul de certificare.
Preauditul este util deoarece sunt indicate punctele slabe, care, odat identificate, vor putea fi eliminate,
crescnd astfel ansele auditului de certificare.
A doua etap const n analiza documentaiei organizaiei auditate: manualul calitii, care
cuprinde structura organizaional (organigrama), procesele tipice i responsabilitile i procedurile de
sistem. Dac organismul de certificare consider c totul este n ordine, se trece la urmtoarea etap.
n etapa a treia a auditului de certificare se verific dac n cadrul organizaiei sistemul de
management al calitii funcioneaz pe baza documentelor prescrise i dac activitile sunt efectuate
conform acestor documente.
Etapa a patra o constituie acordarea certificatului de ctre organismul de certificare, n cazul n
care se decide c pentru procesele sale organizaia satisface condiiile standardului. n cursul celor trei
ani, ct este n principiu valabil certificatul, n cadrul auditurilor de supraveghere, care se desfoar o
dat sau de dou ori pe an, auditorii externi se conving de funcionarea eficient a sistemului calitii i
mbuntirea continu a acestuia. Pentru prelungirea certificatului este necesar efectuarea unui audit
nou (audit de rennoire, de recertificare). Dup un asemenea audit, dac se ncheie cu succes, valabilitatea
certificatului se prelungete pentru nc trei ani.
sept. 2013 -k