Sunteți pe pagina 1din 35

SPITALUL

ORENESC

PLAN DE MANAGEMENT

Creterea calitii serviciilor


medicale
oferite
populaiei prin
implementarea unui
Sistem Integrat al
Managementului Calitii

- 2012 -

1/17

CUPRINS

A.Descrierea situaiei actuale a Spitalului Orenesc Tg.


Bujor

B. Analiza SWOT a spitalului: puncte forte, puncte slabe, oportuniti i


ameninri

C. Identificarea problemelor critice


D.Selecionarea unei probleme prioritare cu motivarea
alegerii fcute

E. Dezvoltarea planului de management pentru problema


prioritar identificat

1. Scop
2. Obiective (indicatori)
3. Activiti (definire, ncadrare n timp grafic
Gantt)

4. Rezultate ateptate

2/17

A. DESCRIEREA SITUAIEI ACTUALE A SPITALULUI ORENESC TG.


BUJOR

Tipul i profilul spitalului

Spitalul Orenesc Tg. Bujor s-a nfiinat conform Ordinului Ministerului Sntii nr.
383/17.05.2000 i este unitate sanitar cu personalitate juridic, aflat n subordinea
Consiliului Local Tg. Bujor, cu un numr de 60 de paturi, care deservete o populaie de
peste 70.000 locuitori ntruct se situeaz la aproximativ 60 km de cel mai apropiat spital
(50 km de Galai, 60 km de Brlad i 55 km de Tecuci).

Caracteristici relevante ale populaiei deservite

Pacienii care se adreseaz acestui spital, n cele mai multe cazuri, provin dintr-un
mediu caracterizat prin: nivel de trai sczut i venituri minime, nivel de educaie precar,
familii numeroase, vrst naintat, aglomeraie urban i rural i adresabilitate foarte
ridicat a populaiei ctre serviciile medicale.
Adresabilitatea pacienilor n utimii 5 ani a fost de 4.200 de pacieni pe an (minim
4.100 i maxim 4.600), repartizai
astfel:

Secia medical

Numr de
pacieni
externai

Chirurgie general

1.000

Medicin intern

1.200

Obstetric - ginecologie

950

Neonatologie

200

Pediatrie

850

Total

4.200

Structura organizatoric
Dupa patologia pe care o trateaz, Spitalul Orenesc Tg. Bujor se clasific n
categoria spitalelor generale, de ngrijiri pentru acui, avnd o structur pavilionar i o
infrastructur corespunztoare pentru desfurarea n condiii normale a activitii medicale.
Tipul de spitalizare practicat este de spitalizare continu i spitalizare de zi.
Structura Spitalului Orenesc Tg. Bujor este urmtoarea:
Secia medical

Numr de
paturi

Chirurgie general

10

Medicin intern

20

Obstetric ginecologie

10

Neonatologie
Pediatrie
Spitalizare de zi
Total

5
15
6
66

Pe lng compartimentele enumerate, n structura spitalului mai sunt incluse i:

Camera de gard (care asigura urgenele medico - chirurgicale)

Bloc operator

Sterilizare
3/17

Farmacie

Ambulatoriu

de

specialitate

spitalului

al

(nefuncional):

Cabinet chirurgie general


Cabinet pediatrie
Cabinet medicin intern
Cabinet

obstetric-

ginecologie

Cabinet

O.R.L.
Cabinet oftalmologie
Cabinet planificare familial

Laborator de analize medicale

Laborator radiologie i imagistic medical (nefuncional)

Spitalul Orenesc Tg. Bujor i desfoara activitatea n cldirile i pe terenurile


care aparin patrimoniului autoritii locale (Consiliul Local Tg. Bujor). Toate cldirile
care adpostesc acest spital au fost modernizate i reamenajate din fondurile spitalului
pentru a oferi populaiei servicii medicale la standarde nalte de calitate.
Situaia financiar
n ceea ce privete finanarea Spitalului Orenesc Tg. Bujor, acesta este o
instituie public finanat integral din venituri proprii n baza contractului de furnizare
servicii medicale ncheiat cu Casa Judeean de Asigurri de Sntate Galai. n ordinea
ponderii lor n buget i n msura n care pot fi alocate, resursele financiare ale spitalului
sunt:
Pe termen scurt:

- Venituri din contractul ncheiat cu Casa Judeean de Asigurri de


Sntate Galai pentru pacienii tratai

- Venituri din contractul ncheiat cu Direcia Judeean de Sntate Public


Galai din sume alocate de la bugetul de stat pentru finanarea unor
aciuni de sntate (cheltuieli de personal pentru medicii rezideni)

- Venituri din prestri de servicii medicale la cerere (pacieni fr asigurare


i analize medicale)

- Alte venituri din prestri de servicii i alte activiti


- Venituri din concesiuni i nchirieri
- Venituri din valorificarea unor bunuri ale instituiilor publice
Pe termen lung:

- Transferuri sau subvenii pentru investiii de la bugetul local (Consiliul


Judeean sau Consiliul Local)

- Venituri din proiecte cu finanare extern nerambursabil (Uniunea


European)
Structura bugetului n perioada 2007-2011 (media pe ultimii 5 ani) este
urmtoarea:
VENITURI

Pondere

Venituri din contractul ncheiat cu CJAS

82%

Venituri din contractul ncheiat cu DJSP


Venituri proprii

CHELTUIELI

Pondere

Salarii personal

64%

4%

Bunuri i servicii, din care:

19%

2%

Medicamente i materiale
sanitare

5%

Subvenii pentru investiii (CJ, CL,


UE)
TOTAL

12%
100%

Investiii
TOTAL

17%
100%

Resursele umane
Din punct de vedere al ncadrrii cu personal, spitalul se confrunt cu deficit de
personal datorit pensionrii pentru limit de vrst i blocrii posturilor rmase libere. n
prezent spitalul are 82 de posturi aprobate prin statul de funcii, din care
4/17

72 sunt ocupate. Din totalul posturilor ocupate, 10 cumuleaz salariul cu pensia fiind
vorba despre cadre medicale care sunt deja pensionate i au acceptat s lucreze pe o
perioad determinat pentru asigurarea continuitii activitii spitalului.
Structura personalului:
Ocupat
e
Structura posturilor

Aprobate

Total

Disponibile
(blocate +
pensionari)

Din care: cumul


cu pensia

TOTAL POSTURI, din care:


Personal sanitar, din care:

82

72

10

20

67

60

10

17

Medici n spital

Medici rezideni

- Personal sanitar mediu (asistente medicale)

35

31

- Personal auxiliar sanitar (infirmiere)

17

14

15

12

- Alt personal sanitar superior


(biologi, farmaciti)

Personal administrativ, din care:


-

Conducere

TESA

Muncitori

B. ANALIZA DE TIP SWOT A SPITALULUI ORENESC TG. BUJOR


Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice
pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare a spitalului. Managementului strategic i este specific
analiza continu, pe de o parte, a mediului extern pentru a anticipa sau sesiza la timp
schimbrile, iar pe de alt parte, a situaiei interne pentru a evalua capacitatea de a face
fa schimbrilor.
Prin tehnica SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats), pentru o analiz a situaiei
generale actuale a Spitalului Orenesc Tg. Bujor, prezentm punctele forte i
oportunitile pe care le poate exploata spitalul, punctele slabe, dar i eventualele
ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Conducerea spitalului apreciaz c managementul unui spital public ocup un loc aparte,
ntruct presupune gestionarea unor activiti complexe, cu un consum mare de resurse,
n aa fel nct s conduc la servicii de sntate de o calitate nalt. Aceste activiti
ncep cu ngrijirile medicale acordate pacienilor (activitatea clinic), i continu cu
servicii hoteliere (cazare i hran), gestionarea eficient a stocurilor (medicamente,
materiale sanitare, reactivi de laborator, etc.) i a resurselor financiare extrem de
limitate, dar i strategii de mbuntire a calitii actului medical (pregtire profesional,

investiii n aparatur medical performant, standarde de management a calitii).


De aceea, managementul unui spital se bazeaz n actul de conducere pe decizii
luate pornind de la o bun cunoatere a factorilor interni i externi, care ar putea
influena activitatea desfurat i obiectivele strategice.
EVALUARE INTERN
PUNCTE FORTE
PUNCTE SLABE
Spitalul are n structura s secii de
Spitalul dispune n structur de
chirurgie general,
ambulatoriu de specialitate
medicin intern, obstetric (cabinete de medicin intern, chirurgie
ginecologie, neonatologie i
general,
pediatrie, i laborator de analize
pediatrie, obstetric-ginecologie, O.R.L.,
medicale;
oftalmologie i
Dispune de un Sistem Informatic Medical Integrat
planificare familial), precum i un
extrem
laborator de radiologie
de performant i avansat, conform
i imagistic medical. Datorit lipsei de
standardelor UE, care
spaii amenajate,
permite informatizarea integral a
echipamente medicale i personal, cele
ntregii activiti a
dou structuri nu
spitalului (att activitatea clinic, ct i
funcioneaz, existnd o cerere foarte
activitatea
ridicat din partea
administrativ i financiar). Spitalul
are disponibil
populaiei;
Gradul de dotare i starea precar a
infrastructura informatic necesar noii
legi a sntii,
aparaturii medicale
5/
17

fiind pregtit pentru implementarea fiei


electronice a pacientului, cardului
electronic de sntate i prescripiilor
electronice de reete medicale.
Implementarea unui Sistem Integrat de
Management a Calitii (ISO 9001:2008
- sistem de management al calitii,
ISO 15189:2007 - cerine particulare
pentru calitate i competen n
laboratoarele medicale (fr acreditare
RENAR), ISO 14001:2004 - sistem de
management al mediului, ISO
22000:2005 - sistem de management
al siguranei alimentului HACCP);
Toate seciile/compartimentele/birorile
spitalului dipun de cele mai performante
echipamente hardware (PC, imprimante
laser, scannere etc.) conectate
permanent la internet de mare vitez
(broadband) prin reea LAN (Local Area
Network) din fibr de sticl;
Personal sanitar superior cu experien
i competent, personal sanitar mediu
foarte bine pregtit (majoritatea sunt
asisteni medicali principali);
Echip de conducere tnr, cu
pregtire profesional variat i de cel
mai nalt nivel:
- manager cu dou licene (inginer
agronom i jurist) i master n
management,
- director medical, medic specialist n
obstetric-ginecologie, cu prestigiu
i numeroase competene,
- director financiar supraspecializat n
domeniul financiar-contabil (licen n
contabilitate, master n management,
expert contabil membru CECCAR i titlu
tiinific de doctor n economie);
Motivarea personalului prin:
- acordarea tichetelor de mas (multe
spitale din Galai nu acord acest
drept salariailor din lipsa resurselor
financiare, astfel c, cel puin n
Galai, acordarea tichetelor de mas a
devenit un bonus, un avantaj pentru
angajai),
- acordarea salariilor i sporurilor la nivelul
maxim,
- existena planului de formare i
perfecionare a personalului,
- participarea la cursuri, simpozioane,
conferine
- evaluri periodice ale performanelor
profesionale;
Mecanismul de decontare prin DRG, ceea
ce diminueaz riscul financiar al
spitalului;
Spitalul nu a avut niciodat i nu are
datorii restante sau arierate;
Condiiile de spitalizare adecvate

asigur
o
edere
primitoare,
confortabil
i
sigur
pentru
pacieni:
- stocuri suficiente i constante de
medicamente i materiale sanitare
corespunztoare,
- meniu variat i de cea mai bun
calitate, adaptat la recomandrile
medicilor i cu respectarea
standardelor nutriionale,
- ambient confortabil (climatizare cu aer
condiionat i sistem propriu de
nclzire, duuri cu ap cald, mobilier
nou, lenjerie de calitate),
- atitudinea deschis i cald a
personalului, dar i parcul amenajat al
spitalului ofer pacienilor internai
linitea i relaxarea necesare, fcnd
perioada de spitalizare mai uoar,
indiferent de durata acesteia;
Dotare
cu
aparatur
medical
performant pentru

din seciile medicale;


Lipsa acreditrii RENAR pentru laboratorul
clinic care face imposibil contractarea de
analize medicale cu CJAS Galai (condiie
obligatorie pentru decontarea analizelor
de laborator);
Salariile foarte sczute comparativ cu
prestaia angajailor: lipsa stimulentelor
financiare pentru motivarea personalului
medico-sanitar i administrativ;
Grade diferite de competen pentru
persoane cu acelai nivel de salarizare;
Lipsa unui plan de carier pentru
angajai;
Starea actual a centralei termice i
locaia acesteia nu corespund normelor n
domeniu, motiv pentru care spitalul nu
primete autorizaie ISCIR;
Lipsa celei de a doua linii de gard pe
specializare chirugical i lipsa unei secii
de ATI, fapt care determin clasificarea n
categoria IV provizorie de competen i,
n consecin, diminuarea finanrii de la
CJAS;
Adresabilitatea foarte ridicat a
pacienilor constituie i un punct slab prin
comparaie cu capacitatea de spitalizare
(spitalul deine o medie de 0,9 paturi la
mia de locuitori: 60 de paturi pentru
aproximativ 70.000 de locuitori, fa de
media european de 5,61 paturi la mia de
locuitori);
Spre deosebire de restul spitalelor din
Galai, Spitalul Orenesc Tg. Bujor nu
primete deloc finanare din partea
autoritilor locale (nici pentru activitile
curente i nici pentru investiii n cldiri
sau echipamente).

6/17

laboratorul clinic i camera de primiri


urgene (analizoare automate biochimie
i hematologie, linie electroforez, sistem
Elisa, EKG, sisteme de monitorizare
permanent a funciilor vitale pentru
aduli i nou-nscui)
Dispune de fonduri de la bugetul de stat pentru
pregtirea medicilor rezideni n centre
universitare de prestigiu din ar;
Adresabilitatea foarte ridicat a
pacienilor, fapt care subliniaz
utilitatea spitalului n zon i ;
Activitatea spitalului este sprijinit i
mbuntit prin nfiinarea n imediata
apropiere a spitalului a unui dispensar
de pneumoftiziologie (care asigur
investigaii de imagistic pentru
pacienii internai), a unei staii de
ambulan i a unei staii SMURD (care
preia, resusciteaz i transport
urgenele medicale).
EVALUARE EXTERN
OPORTUNITI
AMENINRI
Locaia strategic a spitalului constituie o
mare
Instabilitatea legislativ i financiar;
Descentralizarea i acordarea autonomiei
oportunitate pentru pacienii din centrul
judeului Galai
reale
(pe o raz de 60 km nu exist niciun
autoritilor cu competene n sntate,
spital i niciun
poate fi
considerat i o ameninare: lipsa de
pregtire specific n
laborator de analize medicale).
domeniul sanitar la nivelul administraiei
locale, n
subordinea creia a trecut spitalul;
Creterea riscului de mbolnvire a
populaiei, urmare
siturii ntr-o zon industrial, poluat;
Riscul ca bolile transmisibile i cele
cronice s creasc n
numr datorit lipsei unor programe de
sntate finanate
de la bugetul de stat (preventive i
curative);
Criza economic, diminuarea veniturilor
populaiei i
creterea accelerat a ratei omajului
vor determina un
risc crescut de mbolnvire a acesteia;
Existena sau apariia pe piaa serviciilor
de sntate a
altor spitale poteniali furnizori de servicii
medicale.
Dezvoltarea sistemului privat constituie un mediu
concurenial pentru sistemul public; deja
exist peste 45
de spitale private perfomante, respectiv 10% din spitalele
publice, care beneficiaz din FNUASS. Tot
n acest sens,
poate apare un decalaj social ntre
persoanele care i pot

permite o asigurare suplimentar i


persoanele
defavorizate.
Creterea nivelului de informare a
pacienilor, concomitent
cu progresul i diversificarea
tehnologiilor diagnostice i
terapeutice vor conduce la creterea
ateptrilor acestora
i, implicit, la o cretere a cererii de
servicii medicale
complexe;
Libertatea de circulaie a persoanelor i a
serviciilor d
posibilitatea utilizatorilor s ia contact cu
furnizori de
servicii din diferite ri i s i modifice
ateptrile;
mbtrnirea populaiei i migrarea forei
de munc tinere,
specifice zonei rurale;
Creterea costurilor asistenei medicale
care poate
conduce la creterea decalajului n ceea
ce privete
accesul la serviciile de sntate, ntre
populaia cu venituri
decente i populaia aflat sub pragul
srciei.

7/17

C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI ORENESC


TG. BUJOR

a) Avnd n vedere faptul c, n ultimii ani, rata de utilizare a paturilor a fost constant
crescut, adresabilitatea pacienilor fiind foarte mare, este necesar dezvoltarea
structurii spitalului, respectiv suplimentarea numrului de paturi cu minim 10,
uniform repartizate n seciile spitalului.

b) Cldirea n care se situeaz seciile maternitate i chirurgie general a fost

construit n anul 1967 i, nafar de operaiunile curente de igienizare, aceasta nu


a beneficiat pn n prezent de reparaii curente sau capitale. Din aceste
consideraii sunt necesare reparaii capitale i reabilitare n maternitate i n secia
de chirurgie general. Datorit adresabilitii crescute i a specificului seciilor cele
dou secii sunt n permanen aglomerate. n ultimii cinci ani n sala de nateri din
maternitatea noastr s-au nscut peste 1.000 de copii, iar n blocul operator se
realizeaz sptmnal operaii chirurgicale. Oportunitatea lucrrii se bazeaz pe
lipsa confortului i a condiiilor de internare a pacienilor, datorate spaiior reduse,
aglomerate i uzate, dar i pe faptul c sunt astfel nclcate normativele de spaiu
i confort pentru pacieni condiii obligatorii pe care trebuie s le ndeplineasc
spitalul pentru funcionare.

c) Deblocarea posturilor i creterea flexibilitii privind ncadrarea cu personal prin


stabilirea unor limite minimale, care s asigure calitatea serviciilor, precum i a
unor limite maximale, astfel nct ntre cele dou limite, conducerea unitii s
poat decide nivelul de ncadrare cu personal.

d) Referitor la creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei, sunt necesare


demersuri ctre autoritile locale pentru achiziionarea de aparatur de nalt
performan n seciile medicale, impetuos necesar desfurarii activitii
medicale n condiii de normalitate. Rezolvarea acestei probleme ar conduce la
mbuntirea raportului cost-eficien i, implicit, la scderea costurilor mari de
ntreinere i reparare a aparaturii vechi, existente, operaiuni executate an de an.

e) Reamplasarea i nlocuirea centralei termice a spitalului. Pentru a asigura cele mai


bune condiii de internare pentru pacieni i un mediu corespunztor de munc
pentru angajai, este necesar finalizarea amplasamentului centralei i achiziia
unei noi centrale termice performante, dotat conform normelor ISCIR i a dou
bazine metalice pentru depozitarea combustibilului.

f) Asigurarea parial a cheltuielilor curente ale spitalului, respectiv finanarea


utilitilor de ctre autoritatea local. Un procent ridicat din veniturile spitalului
(peste 12%) este alocat pentru cheltuielile de ntreinere i funcionare ocazionate
de asigurarea utilitilor: achiziia agentului termic (combustibil de tip calor pentru
centrala termic) 145.000 lei/an, energie electric 90.000/an, ap canal
35.000 lei/an. Preluarea acestor pli a utilitilor de ctre autoritatea local ar
degreva considerabil cheltuielile spitalului, fapt care ar permite utilizarea resurselor
economisite n lucrri de reabilitare i modernizare.
D. SELECIONAREA UNEI PROBLEME PRIORITARE CU MOTIVAREA
ALEGERII FCUTE
Scopul fundamental al Spitalului Orenesc Tg. Bujor l constituie satisfacerea
ateptrilor pacienilor prin mbuntirea permanent a calitii actului medical. Ca
atare, identificm o problem prioritar n creterea calitii serviciilor medicale oferite
populaiei prin implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii.
E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMA
PRIORITAR IDENTIFICAT

1. Scop
A conduce o unitate sanitar nseamn a administra multiple activiti. Pentru a fi
competitiv i concurenial, un spital care asigur servicii medicale, oricare ar fi statutul
su, trebuie s i cunoasc concurenii, s studieze performanele lor, s se preocupe de
satisfacerea pacienior, s cunoasc zonele de influen i clientela obinuit, piaa s i
tendinele de evoluie ale acestora.
n acest sens, spitalul trebuie s evolueze ctre o mai mare adaptabilitate i
flexibilitate a echipelor, o mai mult recunoatere a rolului i importanei resurselor
umane, trebuie s se consulte asupra rolului de organizare i funcionare (s analizeze
toate verigile lanului de realizare a ngrijirilor medicale, s le formalizeze i s le
simplifice, privind fluxul de pacieni, de resurse sau de informaii).
8/17

2. Obiective i indicatori
Stabilirea obiectivelor spitalului din punct de vedere al creterii calitii serviciilor
medicale oferite are n vedere cele patru perspective:

I. Perspectiva Financiar
Surse de date:

Planul de investiii

Planul de achiziii

Bugetul de venituri i cheltuieli - pe organizaie, pe secii medicale i departemente


sau pe proiecte (investiii, aciuni de sntate, fonduri europene)

Contul de execuie bugetar

Sistemul intern de contabilitate i Sistemul intern de gestiune stocuri

Obiective:
- Monitorizarea periodic (lunar, trimestrial i anual) a indicatorilor economicofinanciari specifici.
Evaluarea indicatorilor economico-financiari:
Ce
urmrim?

Cum msurm?
(Indicator)

Optimizarea
administrrii
bugetului i
atragerea de surse
alternative de
finanare

Obiectiv
stabilit
(GR sau VO)1

Execuia bugetar fa de
bugetul de

GR: 91-100%

cheltuieli aprobat
Procentul veniturilor proprii2 din totalul

GR: >100%

veniturilor spitalului
Procentul cheltuielilor de personal din
totalul cheltuielilor spitalului
Procentul cheltuielilor cu medicamentele
din totalul cheltuielilor spitalului
Procentul cheluielilor de capital din totalul
cheltuielilor
Costul mediu pe zi de spitalizare

GR: 71-100%
VO = max.
70%
GR: 81-110%
VO = min. 4%
VO: min. 12%
GR: 81-100%
VO = minim

Nivel

Responsabi
l

Financiar

Director

Contabil

economic

Gradul de realizare fa de indicatorii asumai prin contractul de management (GR ) sau valoarea optim a spitalului (VO)
Conform OMS nr. 1384/2010, sintagma venituri proprii nseamn, n cazul acestui indicator, toate veniturile obinute de
spital, exclusiv cele obinute n contractul cu casa de asigurri de sntate
2

9/17

II. Perspectiva Proceduri Interne


Spitalele sunt organizaii de dimensiuni mari, cu o concentraie ridicat de capital i
cu o inerie crescut a proceselor interne.
Surse de date:

Sistemul integrat al managementului calitii (procedurile ISO)

Analize interne bazate pe sistemul DRG

Statistici medicale

Control Managerial Intern & Managementul Riscului

Obiective:

1. mbuntirea proceselor interne de lucru


2. Creterea eficienei proceselor de lucru
3. Monitorizarea permanent a indicatorilor de utilizare a serviciilor:
Ce
urmrim?
Intensificarea
activitilor de
monitorizare
i
control
desfurate
la nivelul
fiecrei
secii
medical n
scopul
eliminrii
riscurilor
existente i
utilizrii cu
eficien a
resurselor alocate

Cum msurm?
(Indicator)

Obiectiv
stabilit

Durata medie de spitalizare


Rata de utilizare a paturilor

GR: 81-100%
GR: 91-100%

Indicele de complexitate a cazurilor


Procentul bolnavilor cu intervenii
chirurgicale din
totalul bolnavilor externai din
seciile chirurgicale

GR: >110%

Numrul de bolnavi externai

VO: min. 2.670

Proporia pacienilor internai din


totalul pacienilor

VO = 40%

prezentai la camera de gard


Numr de pacieni consultai n
ambulatoriu
Proporia urgenelor din totalul
bolnavilor internai
Durata medie de ateptare la
camera de gard
i/sau UPU
Numr de servicii spitaliceti
furnizate pe tip de
serviciu
Procentul pacienilor cu complicaii
i comorbiditi
din totalul pacienilor externai
Numr de pacieni pe liste de
ateptare

Nivel
Strategic

Responsab
il
Comitet
Director

GR: 91-100%

VO = 85%
VO = 0 min.
VO: min. 100.000
VO = 90%
VO = 0

4. Dezvoltarea activitilor de prevenire i control pentru protejarea resurselor alocate


mpotriva pierderilor datorate risipei, abuzului, erorilor sau fraudelor

5. mbuntirea comunicrii ntre structurile spitalului n scopul asigurrii circulaiei


informaiilor operativ, fr distorsiuni, astfel nct acestea s poata fi valorificate
eficient n activitatea de prevenire i control intern

6. Proiectarea, la nivelul fiecrei structuri, a standardelor de performan pentru

fiecare activitate, n scopul utilizrii acestora i la realizarea analizelor pe baz de


criterii obiective, privind valorificarea resurselor alocate

7. Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase


cu

partenerii

Evaluarea

relaiei

cu

partenerii:
Ce urmrim?
Nivelul facturilor
nepltite
furnizorilor la data
scadenei
Nivelul vnzrilor
nencasate

Cum msurm?
(Indicator)
Numrul de facturi
nepltite la data

Obiectiv
stabilit

scadenei furnizorilor
VO = 0
Valoarea facturilor nencasate la
scaden pe client

10/17

Nivel

Responsab
il

Financiar

Director

Contabil

economic

III. Perspectiva Clieni


Surse de date:

Statistici medicale

Chestionare de satisfacie solicitate pacienilor la externare i on-line prin portal


electronic pe site-ul spitalului

Studii interne pe categorii de clieni (pacieni, diagnostice, spitalizare continu,


de zi)

Obiective:

1. Creterea gradului de specializare i diversificare a serviciilor medicale oferite


2. Implicarea activ la nivelul comunitii
3. Obinerea satisfaciei maxime a pacienilor
4. Creterea

calitii

serviciilor

oferite

prin

monitorizarea

permanent a indicatorilor de calitate Evaluarea calitii serviciilor


furnizate:
Ce
urmrim?
Calitatea
serviciilor oferite
pacienilor

Cum msurm?
(Indicator)
Rata mortalitii intraspitaliceti
Rata infeciilor nozocomiale
Indicele de concordan ntre
diagnosticul la
internare i diagnosticul la
externare
Numr de reclamaii / plngeri
primite de la pacieni
privind calitatea serviciilor
Prejudicii create pacienilor din vina
spitalului sau a
personalului medical
Proportia pacienilor decedai la 24
de ore de la
internare
Proportia pacienilor decedai la 48
de ore de la
intervenia chirurgical
Rata pacienilor reinternai (fr
programare) n
intervalul de 30 de zile de la externare
Procentul pacienilor internai i
transferai ctre

Promptitudinea
realizrii
serviciilor

alte spitale
Numr de situaii de nerespectare a
condiiilor
stabilite cu pacienii
Numr de situaii n care s-au
depit termenele de
furnizare prevzute

Obiectiv
stabilit
GR: <40%
GR: <70%
GR: 91100%

Nivel

Responsabil

Strategic

Manager i
Director
medical

GR: < 60%

VO = 0

VO = 0

VO = 0

VO: 5-7%

VO: 5-6%
Strategic

Manager i
Responsabil

VO = 0

management
calitate

5. Obinerea feed-back-ului pacienilor


Evaluarea feed-back-ului pacienilor:
Ce
urmrim
?

Satisfaci
a
pacienil
or

Cum msurm?
(Indicator)

Obiectiv stabilit

Indicele de satisfacie maxim a


pacientului prin:
- numr de sugestii primite de la
pacieni;
- ponderea reclamaiilor considerate
obiective de
ctre consiliul medical;
- numr de reclamaii rezolvate n
favoarea
pacienilor.
Analiza chestionarelor de satisfacie
a pacienilor i
luarea de msuri n consecin, prin:
- numr chestionare de satisfacie
realizate;
- numr de msuri de mbuntire
a activitii
luate.
11/17

VO: min. 95%

Nivel

Responsabil

Strategic

Manager
i
Consiliul
Medical

VO = 100%

Descrierea procesului de evaluare a satisfaciei pacienilor n spital:

IV. Perspectiva nvare


Surse de date:

Statistici pentru formare

Educaia medical continu (puncte EMC): cursuri de perfecionare, participare la


conferine medicale, articole publicate etc.

Evaluarea anual a competenelor i performanelor profesionale individuale:

Pentru funciile de execuie:


o

cunotine i experien profesional;

o promptitudine i operativitate n realizarea atribuiilor prevzute n fia


postului;
o

calitatea lucrrilor executate i a activitilor desfurate;

asumarea responsabilitilor prin receptivitate, disponibilitate la efort


suplimentar, perseveren, obiectivitate, disciplin;

o intensitatea implicrii n utilizarea echipamentelor i a materialelor cu


ncadrarea n normative de consum;

o
-

adaptarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate;

Pentru funciile de conducere (n plus fa de analizele pentru funciile executive):

cunotine despre scopul, obiectivele i rolul compartimentului n ansamblul


unitii;

o capacitatea de a lua decizii optime i asumarea rspunderii n legtur cu


acestea;
o

capacitatea de organizare i de coordonare a activitii compartimentului;

capacitatea de a crea n compartimentul condus un climat stimulativ,


neconflictual i de bun colaborare cu alte compartimente.

Obiective:

1. Asigurarea ocuprii posturilor cu personal competent, cu pregtire de specialitate


necesar ndeplinirii atribuiilor prevzute n fia postului

2. Asigurarea continu a pregtirii profesionale a personalului angajat


3. Creterea gradului de diseminare a practicilor de succes

4. Dezvoltarea abilitilor de comunicare


5. Dezvoltarea competenelor
12/17

Monitorizarea la nivelul fiecrui compartiment i secie medical a performanelor


angajailor, utiliznd n acest sens indicatori cantitativi i calitativi specifici i relevani,
inclusiv cu privire la economicitate, eficien i eficacitate:
Evaluarea managementului resurselor umane:
Ce
urmrim?

Cum msurm?
(Indicator)
Numrul mediu de bolnavi
externai pe un medic
Numrul mediu de consultaii pe
un medic n

Performana
managementului
resurselor umane

ambulatoriu
Numrul mediu de bolnavi
externai la o
asistent medical
Numrul mediu de consultaii pe
un medic n

Adecvarea schemei
de personal

camera de gard/UPU/CPU
Proporia medicilor din totalul
personalului

Obiectiv
stabilit
VO = 530

Nivel

Responsabil

Strategic

Manager i
Director

medical

VO = 80

VO = 1.500
GR: 91-100%

Resurse

ef RUNOS

umane i

Proporia personalului medical din


totalul

organizare

personalului angajat al spitalului


Proporia personalului medical cu
studii
superioare din totalul personalului medical
Numrul mediu de consultaii /
medic in
ambulatoriu

7. Evaluarea periodic a salariailor n ceea ce privete ndeplinirea atribuiilor de


serviciu i asumarea responsabilitilor
Evaluarea periodic a angajailor:
Ce
urmrim?
Rezultatele

Cum msurm?
(Indicator)
Ponderea angajailor care au obinut
calificativul

evalurii
angajailo
r

Foarte bun sau Bun la evaluarea anual


a
angajailor din totalul angajailor
evaluai

Obiectiv
stabilit

VO = 100%

Nivel
Resurse
umane
i
organizar
e

8. Creterea nivelului de instruire a angajailor


Descrierea procesului de instruire, competen i contientizare a personalului:

Responsabil
ef
RUNOS

13/17

Activiti

a) Definire activiti
Planul de aciune aferent obiectivului Creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei prin
omplementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii cuprinde urmtoarele activiti:
Nr
.
crt
.
1.

2.

Activiti

Fundamentare

Termen de

Responsabil

Indicator de evaluare

finalizare
Obinerea acreditrii
CONAS

Implementarea unui sistem


integrat al managementului
calitii

n conformitate cu art. 204, alin. 1 din Legea nr. 95/2006


privind reforma n domeniul sntii Dac
n termen de un
an de la aprobarea procedurilor,
standardelor i metodologiei
de acreditare prevzute la art. 176 alin. (1)
spitalele nu solicit
acreditarea n condiiile legii, acestea pierd
dreptul de a mai fi
finanate din fonduri publice.

Trimestrul IV

Comitet

Gradul de acreditare obinut

2012

Director

Numrul de referine i
standarde
ndeplinite de spital n urma
evalurii de

Implementarea sistemului de management al mediului ISO


14001, a sistemului de management al
siguranei alimentului
HACCP i integrarea acestora cu ISO 9001 i
ISO 15189,

ISO: Decembrie

Comitet

2012

Director

inclusiv acreditarea RENAR a laboratorului

ctre echipa CONAS

RENAR: Iunie
2013
Integrare:
Decembrie
2013

Obinerea certificatelor de
conformitate
Creterea calitii actului
medical
Creterea finanrii CJAS pe
spitalizare
ncheierea contractului de
investigaii
paraclinice analize de laborator cu
CJAS

3.

Implementarea procedurilor
medicale (ghidurilor de
practic editate de
Ministerul
Sntii adaptate
specificului
spitalului) si monitorizarea
aplicrii lor

4.

Instruirea
permanent a
personalului medical
i
nonmedical

Adaptarea ghidurilor clinice la competena


spitalului i nevoile
specifice ale pacienilor.

Decembrie
2013

Director
medical

Atta vreme ct introducerea competiiei


pentru pacieni
presupune ajustarea permanent a costului
serviciilor oferite

Ajustarea costurilor
serviciilor spitaliceti
mbuntirea mecanismului
de

n raport cu calitatea acestora, introducerea unui standard


minim al calitii serviciilor spitaliceti,
susinut de protocoale
clinice relevante prin actualitate i coninut,
contribuie la o
competiie n care calitatea nu este
iremediabil compromis n
favoarea unui cost (reflectat n pre)
acceptabil.
Personalul de ngrijiri (medici i personal
auxiliar mediu)
reprezint principalul factor responsabil
pentru calitatea i
cantitatea ngrijirilor, dar i pentru costurile
spitalului.

Numr de ghiduri / proceduri


implementate

rambursare DRG

Permanent

ef
RUNOS

Numr de persoane instruite

efii de
secii/

Numr de puncte EMC


(educaia

14/17

Nr.

Activiti

Fundamentare

crt.
ntruct personalul auxiliar mediu este contingentul cel mai
numeros, este absolut legitim ca acesta s
se afle n centrul
preocuprilor pentru asigurarea
eficienei spitalului.

Termen
de
finalizar
e

Responsabil

compartiment
e

Indicator de evaluare

medical
continu)
Numr de cursuri de
perfecionare,
participri la conferine
medicale, articole

Din cauza faptului c medicina este o


profesie complex, dar
i a diferenelor care exist de la un pacient
la altul, personalul
medico-sanitar trebuie s fie
experimentat i documentat
asupra cunotinelor de ultim or n
materie de diagnostic i
tratament, iar personalul de conducere trebuie s
domine i s
se strduiasc s aplice n practic
cele mai noi i mai
eficiente instrumente manageriale pentru a
crete performana
i competitivitatea
spitalului.

public
ate

b) ncadrarea n timp a activitilor


- Graficul GANTT

Nr.

Obiectiv propus

crt.
1

Obinerea acreditrii CONAS


Implementarea unui sistem integrat al
managementului calitii

Implementarea procedurilor medicale

Instruirea permanent a
personalului medical i

Anul
2012
T
1

T
2

Anul
2013
T
3

T
4

T
1

T
2

T
3

T
4

Anu
l

A
n
ul

Anu
l

An
ul

Anu
l

Anu
l

Anu
l

Anu
l

Anu
l

201
4

20
15

201
6

20
17

201
8

201
9

202
0

202
1

202
2

nonmedical

15/17

4. Rezultate ateptate
ngrijirile medicale de calitate sunt acele ngrijiri care satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile i accesibile, rspund
ateptrilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace ntre personal i organizaie, se bazeaz pe un nivel nalt de
cunotine privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire, diagnostic i tratament i se acord ntr-un mediu care confer
siguran fizic pacientului.
n acest sens, rezultatele ateptate n ceea ce privete mbuntirea actului medical nseamn dezvoltarea dimensiunilor
calitii n ngrijirile de sntate, respectiv:
Echitate
Accesibilitate

Acceptabilitate

Adecvare

Acordarea ngrijirilor de sntate fiecrui cetean, n funcie de


nevoile sale.
Lipsa barierelor de orice fel: posibilitatea pacientului de a
obine ngrijiri medicale n locul
potrivit, la momentul potrivit i n funcie de nevoile resimite i
presupune lipsa obstacolelor de
natur geografic, economic, financiar, social, cultural sau
lingvistic.
ngrijirile ndeplinesc ateptrile pacienilor. Corespunde
conceptului de satisfacie a
pacientului, fiind considerat un element care aparine domeniului
relaii publice n cadrul
organizaiilor de sntate. Principalele componente ale
acestei dimensiuni sunt:
convenabilitatea, comunicarea cu claritate, transparena,
promptitudinea, confortul, competena
profesional.
Locul (spital, ambulatoriu, clinic) unde se desfoar procesul de
ngrijiri. Se obine evitnd
acordarea serviciilor cu eficacitate nedorit demonstrat (inutile
sau duntoare) i recurgnd
la utilizarea corespunztoare a serviciilor cu eficacitatea dorit.

Complexitate

Acordarea de ngrijiri medicale acoper toate aspectele privin


gestionarea bolii, de la prevenire
la remediere sau vindecare, inclusiv aspecte psiho-sociale.

Eficacitate

Capacitatea organizaiei de a atinge cele mai bune rezultate n


mbuntirea strii de sntate
prin acordarea celor mai bune ngrijiri. ngrijirile medicale trebuie s

produc schimbri pozitive


n starea de sntate sau calitatea vieii pacientului.
Eficien

Continuitate

Sigurana

Legitimitatea

Capacitatea organizaiei de a obine cele mai bune rezultate prin


intermediul ngrijirilor de cea
mai bun calitate furnizate la cel mai mic cost posibil.
Pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate
de care are nevoie, ntr-o
ordine bine stabilit, fr ntrerupere sau repetarea procedurilor de
diagnostic: coordonarea n
timp ntre pacient i unitile sanitare cu care vine n contact i
evitarea riscului de fragmentare
a procesului global de ngrijiri, aprut ca urmare a
supraspecializrii profesiei medicale i a
creterii ofertei de servicii de sntate n comunitile locale,
concomitent creterii prevalenei
bolilor cronice.
Risc minim pentru pacient, dar i pentru cel care acord ngrijiri
prin evitarea sau reducerea
riscului potenial al unei intervenii sau al unei activiti, pentru
pacient sau pentru personal:
respectarea tehnicii pentru efectuarea unor manopere (transfuzii
etc), eliminarea n condiii de
siguran a materialelor contaminate cu deeuri biologice sau
nucleare, calibrarea corect i
ntreinerea continu a echipamentelor cu potenial periculos.
Acordarea de ngrijiri de sntate n conformitate cu principiile
sociale exprimate prin norme,
reglementri, legi i valori.

Pentru ca spitalul s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar ca acesta s fie coordonat i controlat ntr-un
mod sistematic i transparent. Succesul va rezulta din implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul
Orenesc Tg. Bujor, sistem care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanei spitalului.
ndeplinirea acestui obiectiv va determina funcionarea spitalului dup principii de management a calitii:

orientarea ctre pacient;

implicarea personalului;

abordarea bazat pe proces;


16/17

mbuntire continu;

luarea deciziei pe baz de fapte;

relaii reciproc avantajoase cu furnizorul;

responsabilitate social;

orientarea ctre rezultate;

vitez de reacie i execuie.


Scopul este UNIC: satisfacerea ateptrilor pacienilor Spitalului Orenesc Tg. Bujor. Calitatea se definete n
raport cu:

mediul cultural, economic i social;

nevoile, ateptrile i cerinele pacienilor;

tiina i tehnologia.

Toi aceti parametri sunt ntr-o evoluie permanent. Din aceste considerente apreciem c demersul nostru privind calitatea
nu este niciodat ncheiat. A atinge o satisfacie durabil a pacienilor i o mbuntire permanent i constant a eficacitii i
eficienei, nu sunt posibile dect ntr-un proces continuu i dinamic.
De vreme ce, dac nu se pot realiza toate n acelai timp, ne propunem s stabilim prioritile aciunilor de condus, s le
ierarhizm, iar acestea s se concentreze pe cele mai importante, cele mai urgente, cele mai eficace i cele mai rentabile. Singurul
demers care nu se termin niciodat este ntr-adevr mbuntirea continu i cutarea unei mai bune satisfacii a pacienilor.
Implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor va permite:
existena unui avantaj concurenial fa de alte uniti spitaliceti, fapt care va face diferena;
obinerea i pstrarea ncrederii pacienilor (pstrarea pacienilor actuali i atragerea de alii noi);
protejarea i pstrarea profesionitilor (pstrarea competitivitatii, productivitatii si coeziunii sociale, intrucat unitatea noastra
beneficiaza de adevarati profesionisti);
stabilirea obiectivelor calitii susceptibile de a mobiliza i de a concentra energiile ntregului personal al unitii;
respectarea regulilor de securitate sanitar i identificarea riscurilor, prevenirea i nlturarea abaterilor;
reducerea costurilor prin abordare tridimensional: medical economic informaional;
argumentarea cu date precise, date necesare n procesul decizional mai ales n sensul realizrii concordanei dintre cererea
i oferta de servicii medicale, de la identificarea nevoilor de ngrijiri de sntate ale pacienilor i pn la evaluarea
satisfaciei acestora;
ncurajarea salariailor n vederea mbuntirii strii actuale prin propunerile lor privind o mai bun modelare a mediului de
lucru (competitivitate,, comunicare i organizare, recunoaterea efortului), a serviciilor prestate i optimizarea proceselor;

eliminarea deciziilor ad-hoc i a neclaritilor n desfurarea procedelor i luarea deciziilor.


Nu n ultimul rnd, implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor va fi util conducerii pentru
o mai bun gestionare a resurselor disponibile (umane, materiale i financiare) i dezvoltarea capacitii managerului de a
combina planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung, adic o strategie care s conduc la eficiena actului medical.
Un sistem de management al calitii va ajuta spitalul s obin i s i mbunteasc permanent performana, ntruct
managementul calitii nu nseamn s faci o impresie bun, ci s i evaluezi n mod real potenialul adic mbuntirea
continu a eficienei i eficacitii proceselor organizaiei, att pentru conducerea ei, ct i pentru angajaii si.
Jurist DOINA CUCU

17/17