Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORENESC
PLAN DE MANAGEMENT
- 2012 -
1/17
CUPRINS
1. Scop
2. Obiective (indicatori)
3. Activiti (definire, ncadrare n timp grafic
Gantt)
4. Rezultate ateptate
2/17
Spitalul Orenesc Tg. Bujor s-a nfiinat conform Ordinului Ministerului Sntii nr.
383/17.05.2000 i este unitate sanitar cu personalitate juridic, aflat n subordinea
Consiliului Local Tg. Bujor, cu un numr de 60 de paturi, care deservete o populaie de
peste 70.000 locuitori ntruct se situeaz la aproximativ 60 km de cel mai apropiat spital
(50 km de Galai, 60 km de Brlad i 55 km de Tecuci).
Pacienii care se adreseaz acestui spital, n cele mai multe cazuri, provin dintr-un
mediu caracterizat prin: nivel de trai sczut i venituri minime, nivel de educaie precar,
familii numeroase, vrst naintat, aglomeraie urban i rural i adresabilitate foarte
ridicat a populaiei ctre serviciile medicale.
Adresabilitatea pacienilor n utimii 5 ani a fost de 4.200 de pacieni pe an (minim
4.100 i maxim 4.600), repartizai
astfel:
Secia medical
Numr de
pacieni
externai
Chirurgie general
1.000
Medicin intern
1.200
Obstetric - ginecologie
950
Neonatologie
200
Pediatrie
850
Total
4.200
Structura organizatoric
Dupa patologia pe care o trateaz, Spitalul Orenesc Tg. Bujor se clasific n
categoria spitalelor generale, de ngrijiri pentru acui, avnd o structur pavilionar i o
infrastructur corespunztoare pentru desfurarea n condiii normale a activitii medicale.
Tipul de spitalizare practicat este de spitalizare continu i spitalizare de zi.
Structura Spitalului Orenesc Tg. Bujor este urmtoarea:
Secia medical
Numr de
paturi
Chirurgie general
10
Medicin intern
20
Obstetric ginecologie
10
Neonatologie
Pediatrie
Spitalizare de zi
Total
5
15
6
66
Bloc operator
Sterilizare
3/17
Farmacie
Ambulatoriu
de
specialitate
spitalului
al
(nefuncional):
obstetric-
ginecologie
Cabinet
O.R.L.
Cabinet oftalmologie
Cabinet planificare familial
Pondere
82%
CHELTUIELI
Pondere
Salarii personal
64%
4%
19%
2%
Medicamente i materiale
sanitare
5%
12%
100%
Investiii
TOTAL
17%
100%
Resursele umane
Din punct de vedere al ncadrrii cu personal, spitalul se confrunt cu deficit de
personal datorit pensionrii pentru limit de vrst i blocrii posturilor rmase libere. n
prezent spitalul are 82 de posturi aprobate prin statul de funcii, din care
4/17
72 sunt ocupate. Din totalul posturilor ocupate, 10 cumuleaz salariul cu pensia fiind
vorba despre cadre medicale care sunt deja pensionate i au acceptat s lucreze pe o
perioad determinat pentru asigurarea continuitii activitii spitalului.
Structura personalului:
Ocupat
e
Structura posturilor
Aprobate
Total
Disponibile
(blocate +
pensionari)
82
72
10
20
67
60
10
17
Medici n spital
Medici rezideni
35
31
17
14
15
12
Conducere
TESA
Muncitori
asigur
o
edere
primitoare,
confortabil
i
sigur
pentru
pacieni:
- stocuri suficiente i constante de
medicamente i materiale sanitare
corespunztoare,
- meniu variat i de cea mai bun
calitate, adaptat la recomandrile
medicilor i cu respectarea
standardelor nutriionale,
- ambient confortabil (climatizare cu aer
condiionat i sistem propriu de
nclzire, duuri cu ap cald, mobilier
nou, lenjerie de calitate),
- atitudinea deschis i cald a
personalului, dar i parcul amenajat al
spitalului ofer pacienilor internai
linitea i relaxarea necesare, fcnd
perioada de spitalizare mai uoar,
indiferent de durata acesteia;
Dotare
cu
aparatur
medical
performant pentru
6/17
7/17
a) Avnd n vedere faptul c, n ultimii ani, rata de utilizare a paturilor a fost constant
crescut, adresabilitatea pacienilor fiind foarte mare, este necesar dezvoltarea
structurii spitalului, respectiv suplimentarea numrului de paturi cu minim 10,
uniform repartizate n seciile spitalului.
1. Scop
A conduce o unitate sanitar nseamn a administra multiple activiti. Pentru a fi
competitiv i concurenial, un spital care asigur servicii medicale, oricare ar fi statutul
su, trebuie s i cunoasc concurenii, s studieze performanele lor, s se preocupe de
satisfacerea pacienior, s cunoasc zonele de influen i clientela obinuit, piaa s i
tendinele de evoluie ale acestora.
n acest sens, spitalul trebuie s evolueze ctre o mai mare adaptabilitate i
flexibilitate a echipelor, o mai mult recunoatere a rolului i importanei resurselor
umane, trebuie s se consulte asupra rolului de organizare i funcionare (s analizeze
toate verigile lanului de realizare a ngrijirilor medicale, s le formalizeze i s le
simplifice, privind fluxul de pacieni, de resurse sau de informaii).
8/17
2. Obiective i indicatori
Stabilirea obiectivelor spitalului din punct de vedere al creterii calitii serviciilor
medicale oferite are n vedere cele patru perspective:
I. Perspectiva Financiar
Surse de date:
Planul de investiii
Planul de achiziii
Obiective:
- Monitorizarea periodic (lunar, trimestrial i anual) a indicatorilor economicofinanciari specifici.
Evaluarea indicatorilor economico-financiari:
Ce
urmrim?
Cum msurm?
(Indicator)
Optimizarea
administrrii
bugetului i
atragerea de surse
alternative de
finanare
Obiectiv
stabilit
(GR sau VO)1
Execuia bugetar fa de
bugetul de
GR: 91-100%
cheltuieli aprobat
Procentul veniturilor proprii2 din totalul
GR: >100%
veniturilor spitalului
Procentul cheltuielilor de personal din
totalul cheltuielilor spitalului
Procentul cheltuielilor cu medicamentele
din totalul cheltuielilor spitalului
Procentul cheluielilor de capital din totalul
cheltuielilor
Costul mediu pe zi de spitalizare
GR: 71-100%
VO = max.
70%
GR: 81-110%
VO = min. 4%
VO: min. 12%
GR: 81-100%
VO = minim
Nivel
Responsabi
l
Financiar
Director
Contabil
economic
Gradul de realizare fa de indicatorii asumai prin contractul de management (GR ) sau valoarea optim a spitalului (VO)
Conform OMS nr. 1384/2010, sintagma venituri proprii nseamn, n cazul acestui indicator, toate veniturile obinute de
spital, exclusiv cele obinute n contractul cu casa de asigurri de sntate
2
9/17
Statistici medicale
Obiective:
Cum msurm?
(Indicator)
Obiectiv
stabilit
GR: 81-100%
GR: 91-100%
GR: >110%
VO = 40%
Nivel
Strategic
Responsab
il
Comitet
Director
GR: 91-100%
VO = 85%
VO = 0 min.
VO: min. 100.000
VO = 90%
VO = 0
partenerii
Evaluarea
relaiei
cu
partenerii:
Ce urmrim?
Nivelul facturilor
nepltite
furnizorilor la data
scadenei
Nivelul vnzrilor
nencasate
Cum msurm?
(Indicator)
Numrul de facturi
nepltite la data
Obiectiv
stabilit
scadenei furnizorilor
VO = 0
Valoarea facturilor nencasate la
scaden pe client
10/17
Nivel
Responsab
il
Financiar
Director
Contabil
economic
Statistici medicale
Obiective:
calitii
serviciilor
oferite
prin
monitorizarea
Cum msurm?
(Indicator)
Rata mortalitii intraspitaliceti
Rata infeciilor nozocomiale
Indicele de concordan ntre
diagnosticul la
internare i diagnosticul la
externare
Numr de reclamaii / plngeri
primite de la pacieni
privind calitatea serviciilor
Prejudicii create pacienilor din vina
spitalului sau a
personalului medical
Proportia pacienilor decedai la 24
de ore de la
internare
Proportia pacienilor decedai la 48
de ore de la
intervenia chirurgical
Rata pacienilor reinternai (fr
programare) n
intervalul de 30 de zile de la externare
Procentul pacienilor internai i
transferai ctre
Promptitudinea
realizrii
serviciilor
alte spitale
Numr de situaii de nerespectare a
condiiilor
stabilite cu pacienii
Numr de situaii n care s-au
depit termenele de
furnizare prevzute
Obiectiv
stabilit
GR: <40%
GR: <70%
GR: 91100%
Nivel
Responsabil
Strategic
Manager i
Director
medical
VO = 0
VO = 0
VO = 0
VO: 5-7%
VO: 5-6%
Strategic
Manager i
Responsabil
VO = 0
management
calitate
Satisfaci
a
pacienil
or
Cum msurm?
(Indicator)
Obiectiv stabilit
Nivel
Responsabil
Strategic
Manager
i
Consiliul
Medical
VO = 100%
o
-
Obiective:
Cum msurm?
(Indicator)
Numrul mediu de bolnavi
externai pe un medic
Numrul mediu de consultaii pe
un medic n
Performana
managementului
resurselor umane
ambulatoriu
Numrul mediu de bolnavi
externai la o
asistent medical
Numrul mediu de consultaii pe
un medic n
Adecvarea schemei
de personal
camera de gard/UPU/CPU
Proporia medicilor din totalul
personalului
Obiectiv
stabilit
VO = 530
Nivel
Responsabil
Strategic
Manager i
Director
medical
VO = 80
VO = 1.500
GR: 91-100%
Resurse
ef RUNOS
umane i
organizare
Cum msurm?
(Indicator)
Ponderea angajailor care au obinut
calificativul
evalurii
angajailo
r
Obiectiv
stabilit
VO = 100%
Nivel
Resurse
umane
i
organizar
e
Responsabil
ef
RUNOS
13/17
Activiti
a) Definire activiti
Planul de aciune aferent obiectivului Creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei prin
omplementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii cuprinde urmtoarele activiti:
Nr
.
crt
.
1.
2.
Activiti
Fundamentare
Termen de
Responsabil
Indicator de evaluare
finalizare
Obinerea acreditrii
CONAS
Trimestrul IV
Comitet
2012
Director
Numrul de referine i
standarde
ndeplinite de spital n urma
evalurii de
ISO: Decembrie
Comitet
2012
Director
RENAR: Iunie
2013
Integrare:
Decembrie
2013
Obinerea certificatelor de
conformitate
Creterea calitii actului
medical
Creterea finanrii CJAS pe
spitalizare
ncheierea contractului de
investigaii
paraclinice analize de laborator cu
CJAS
3.
Implementarea procedurilor
medicale (ghidurilor de
practic editate de
Ministerul
Sntii adaptate
specificului
spitalului) si monitorizarea
aplicrii lor
4.
Instruirea
permanent a
personalului medical
i
nonmedical
Decembrie
2013
Director
medical
Ajustarea costurilor
serviciilor spitaliceti
mbuntirea mecanismului
de
rambursare DRG
Permanent
ef
RUNOS
efii de
secii/
14/17
Nr.
Activiti
Fundamentare
crt.
ntruct personalul auxiliar mediu este contingentul cel mai
numeros, este absolut legitim ca acesta s
se afle n centrul
preocuprilor pentru asigurarea
eficienei spitalului.
Termen
de
finalizar
e
Responsabil
compartiment
e
Indicator de evaluare
medical
continu)
Numr de cursuri de
perfecionare,
participri la conferine
medicale, articole
public
ate
Nr.
Obiectiv propus
crt.
1
Instruirea permanent a
personalului medical i
Anul
2012
T
1
T
2
Anul
2013
T
3
T
4
T
1
T
2
T
3
T
4
Anu
l
A
n
ul
Anu
l
An
ul
Anu
l
Anu
l
Anu
l
Anu
l
Anu
l
201
4
20
15
201
6
20
17
201
8
201
9
202
0
202
1
202
2
nonmedical
15/17
4. Rezultate ateptate
ngrijirile medicale de calitate sunt acele ngrijiri care satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile i accesibile, rspund
ateptrilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace ntre personal i organizaie, se bazeaz pe un nivel nalt de
cunotine privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire, diagnostic i tratament i se acord ntr-un mediu care confer
siguran fizic pacientului.
n acest sens, rezultatele ateptate n ceea ce privete mbuntirea actului medical nseamn dezvoltarea dimensiunilor
calitii n ngrijirile de sntate, respectiv:
Echitate
Accesibilitate
Acceptabilitate
Adecvare
Complexitate
Eficacitate
Continuitate
Sigurana
Legitimitatea
Pentru ca spitalul s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar ca acesta s fie coordonat i controlat ntr-un
mod sistematic i transparent. Succesul va rezulta din implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul
Orenesc Tg. Bujor, sistem care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanei spitalului.
ndeplinirea acestui obiectiv va determina funcionarea spitalului dup principii de management a calitii:
implicarea personalului;
mbuntire continu;
responsabilitate social;
tiina i tehnologia.
Toi aceti parametri sunt ntr-o evoluie permanent. Din aceste considerente apreciem c demersul nostru privind calitatea
nu este niciodat ncheiat. A atinge o satisfacie durabil a pacienilor i o mbuntire permanent i constant a eficacitii i
eficienei, nu sunt posibile dect ntr-un proces continuu i dinamic.
De vreme ce, dac nu se pot realiza toate n acelai timp, ne propunem s stabilim prioritile aciunilor de condus, s le
ierarhizm, iar acestea s se concentreze pe cele mai importante, cele mai urgente, cele mai eficace i cele mai rentabile. Singurul
demers care nu se termin niciodat este ntr-adevr mbuntirea continu i cutarea unei mai bune satisfacii a pacienilor.
Implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor va permite:
existena unui avantaj concurenial fa de alte uniti spitaliceti, fapt care va face diferena;
obinerea i pstrarea ncrederii pacienilor (pstrarea pacienilor actuali i atragerea de alii noi);
protejarea i pstrarea profesionitilor (pstrarea competitivitatii, productivitatii si coeziunii sociale, intrucat unitatea noastra
beneficiaza de adevarati profesionisti);
stabilirea obiectivelor calitii susceptibile de a mobiliza i de a concentra energiile ntregului personal al unitii;
respectarea regulilor de securitate sanitar i identificarea riscurilor, prevenirea i nlturarea abaterilor;
reducerea costurilor prin abordare tridimensional: medical economic informaional;
argumentarea cu date precise, date necesare n procesul decizional mai ales n sensul realizrii concordanei dintre cererea
i oferta de servicii medicale, de la identificarea nevoilor de ngrijiri de sntate ale pacienilor i pn la evaluarea
satisfaciei acestora;
ncurajarea salariailor n vederea mbuntirii strii actuale prin propunerile lor privind o mai bun modelare a mediului de
lucru (competitivitate,, comunicare i organizare, recunoaterea efortului), a serviciilor prestate i optimizarea proceselor;
17/17