Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capacitatea instituiilor
Ghid de evaluare
Septembrie, 2007
Bucureti
Acest ghid de evaluarea a capacitii instituiilor de dezvoltare social a fost elaborat de o echip a
Institutului de Cercetare a Calitii Vieii i a Universitii din Bucureti, coordonat de Ctlin
Zamfir, Laura Stoica i Manuela Sofia Stnculescu.
Proiectul CNCSIS Reea de suport pentru programe de dezvoltare social la nivel local i naional, Consoriul
REPEDES format din Universitatea Bucureti (coordonator, Prof. Dr. Ctlin Zamfir), Institutul
de Cercetare a Calitii Vieii, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Universitatea Oradea,
Universitatea de Vest - Timioara, Operations Research.
Trumentelor
Coninut
De ce un ghid al dezvoltrii sociale?
Fazele proiectrii i principiile dezvoltrii sociale
5
8
16
26
37
50
59
64
69
82
Paii de urmat
Mic glosar de termeni
Resurse utile
86
93
99
Coordonatori:
Ctlin Zamfir
Laura Stoica
Manuela Sofia Stnculescu
Autori:
Cosmin Toth
Cosmin Briciu
Simona Stnescu
Mihai Surdu
Alexandra Mihai
Vlad Grigora
Monica Constantinescu
Sorin Cace
Adrian Nicolae Dan
Daniel Arpinte
Colaboratori:
Cristina Dobo
Daniela Urse
Profilul ghidului
Ghidul de fa este conceput ca un instrument al consolidrii capacitii de schimbare social
proiectat i planificat. Este un instrument metodologic care ofer o imagine structurat a
procesului de dezvoltare planificat pe care orice instituie cu rol n dezvoltarea social trebuie s l
parcurg.
Totodat, Ghidul intenioneaz s reprezinte un instrument de evaluare/ autoevaluare a capacitii
de dezvoltare social. Cu ajutorul su, actorii implicai pot identifica gradul de cristalizare a
capacitii lor de dezvoltare social, punctele avansate i cele rmase n urm.
Am conceput aces Ghid ca un instrument al consolidrii culturii dezvoltrii sociale, o resurs
pentru instituii n procesul lor de reflexie i autodezvoltare.
Nu oferim nouti absolute. Doar contribuim la limpezirea unui proces aflat n curs de cristalizare
n ultimele decenii. Ghidul reprezint o schem care sistematizeaz gndirea, clarific
instrumentarul intelectual pe care practicienii, adic cei angajai n activiti de dezvoltare
social, l folosesc deja.
Fiecare faz a procesului de dezvoltare social - planificare, implementare, monitorizare i
evaluare - este prezentat distinct. La finalul fiecrei faze este propus o list a pailor de urmat,
care include indicatori ce pot fi avui n vedere pentru evaluarea capacitii instituiei de a genera
dezvoltare social, la un moment dat.
Ghidul se ncheie cu un centralizator al pailor de urmat, inclusiv o propunere de instrument
pentru feedback intern, un mic glosar de termeni care include toate conceptele definite de-a
lungul ghidului, i o list de publicaii i de site-uri pe Internet care pot fi utile dac dorii s
aprofundai o tem sau alta.
8 faze de parcurs.
Capacitatea
instituiei
3b. Elaborarea
strategiei
7. Evaluarea
4. Elaborarea
planului de
6. Monitorizarea
aciune
5. Implementarea
10
evitarea alegerii sub presiune a conjuncturilor sau a intereselor de grup. Orice adoptare a unor
obiective conine explicit sau tacit prioriti.
Faza a treia: identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup
stabilirea obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia:
strategia de aciune. Alegerea strategiei presupune identificarea cilor posibile de aciune, a
soluiilor alternative i stabilirea strategiei celei mai bune.
Problemele cu care societile actuale se confrunt au crescut rapid n complexitate. Alegerea unei
strategii devine tot mai dificil, riscul unor opiuni proaste este n cretere. Adoptarea soluiilor
impuse de conjuncturi, de interese, sau a primei soluii care pare satisfctoare poate duce la
adevrate dezastre. Cum s relansezi o economie subdezvoltat, cum s minimizezi corupia sau
srcia sunt probleme care nu au soluii simple. S-a conturat un nou concept-direcie de dezvoltare a
construciei sociale: strategia. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa
dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie
realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu beneficii
financiare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel mini decent, ct i prin
instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard
decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielile sociale publice prin
reducerea taxelor i a contribuiilor sociale presupune a stimula relansarea economiei care, la
rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, venituri mai mari, reducnd astfel srcia; totodat,
reducerea beneficiilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie.
Aceste dou ideologii sunt ci de aciune, strategii alternative.
Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune social. Strategia, ca
direcie global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n
orizonturi de timp specificate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un nou concept a ocupat un
loc important n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o
operaionalizare a strategiei n termenii unei pluraliti de subobiective care, mpreun, duc la
11
12
13
back i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile implicate a concluziilor,
recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.
Pe lng conceprea corect a fazelor procesului de dezvoltare planificat, este important a fi luate
n considerare o serie de principii care asigur eficiena ntregului program.
1. Principiul parteneriatului
Conceptul de democraie este, de cteva secole, elementul cheie al guvernrii moderne. Societatea
modern nu este produsul autoritii, ci al colectivitii nsi, prin mecanismele democraiei.
Din anii 60, aria democraiei sufer o lrgire substanial, adoptnd conceptul de parteneriat.
Guvernarea se realizeaz nu numai de ctre reprezentanii alei, ci tot mai mult prin participarea
ntregii colectiviti, n ntreaga sa diversitate: grupurile sociale interesate, instituiile i organizaiile
care o compun. Conceptul frecvent utilizat de parteneriat public/ privat se refer tocmai la acest
proces de lrgire a guvernrii prin incorporarea colectivitii n ntreaga sa varietate. Parteneriatul
se refer deci la coordonarea de ctre instituiile guvernrii, alese de ctre colectivitatea nsi, a
procesului de participare a grupurilor de interese, a organizaiilor economice i non-economice, a
comunitilor locale, a beneficiarilor la ntregul proces, de la decizie, la execuie i evaluare.
Autoritile publice reprezint centrul de iniiere i coordonare a parteneraitului.
Parteneriatul se realizeaz printr-un amplu proces de dialog social.
2. Principiul transparenei
Aciunile colective, realizate n numele i/ sau n interesul colectivitii, trebuie s fie nalt vizibile
pentru toi cei interesai. Transparena, vizibilitatea este o precondiie a democraiei. Secretomania,
ascunderea reprezint patologii ale funcionrii actului nu numai exercitat n numele, dar i n
14
interesul colectivitii. Ea are funcii fundamentale n toate ipostazele aciunii colective: (a) n
contextul reprezentativitii: aciunea fcut n numele colectivitii exprim efectiv interesele
colectivitii sau ascunde un joc de interese particulare ? (b) n contextul eficienei: este strategia
promovat suficient de eficace ? sunt resursele eficient utilizate? (c) n contextul deschiderii la
autoperfecionare: aciunea este deschis fa de sine i fa de public la autoperfecionare; lipsa
transparenei este simptomul nchiderii, refuzului acceptrii criticii continue a procedurilor sale.
Mai ales n cazul instituiilor publice transparena procesului decizional i legislativ, dar i al
funcionrii sale este regula fundamental a democraiei reprezentative. Vizibilitate este condiia
de baz al dialogului cu colectivitatea pe care o reprezint i/ sau pe care o afecteaz.
3. Principiul coerenei
Coerena este condiia meninerii identitii funcionale, a regulilor tehnice de proiectare a
activitii i a conformitii cu prevederile cadrului legal, politic, dar i moral. Coerena intern a
componentele sistemului, dar i extern, n armonie cu ceilali actori sociali, i i n special cu
beneficiarii.
4. Principiul supremaiei interesului public.
Supremaia interesului public este condiia fundamental a unei societi coezive i eficiente. Acest
principiu este n mod special esenial n funcionarea corect a sistemului politic i al guvernrii.
Doctrina morala nu are ce cuta n politic mascheaz supremaia intereselor nguste de partid,
a jocurilor politicianiste de grup i nu poate funciona dect n climatul lipsei de transparen.
5. Principiul responsabilitii sociale asumate
Nu doar instituiile publice, dar i toi actorii sociali non-publici, civili trebuie s-i asume o
responsabilitate social, ca o condiie a unei democraii profunde i a unei societi coezive. O
societate funcioneaz bine dac toi actorii componeni i asum o responsabilitate fa de
ntreaga colectivitate, dar i fa de grupurile care o compun; mai general, pentru ntreaga
umanitate, pentru generaia prezent, dar i pentru generaiile viitoare.
15
16
17
Capacitatea instituiilor
1. Identificarea i diagnoza
problemelor
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Feed-back
C
i
Capacitatea
instituiei
Monitorizarea &
Evaluarea
Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea
18
19
Lista de probleme sociale identificate alctuiete agenda public. La constituirea agendei publice
contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale
i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n
ultimul rnd, mass media.
Att definirea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor lor difer de
la o categorie social la alta. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc,
pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor
propune teme i prioriti diferite pe agenda public. Problemele sociale difer i n funcie de
tipul colectivitii, de regiune, de jude, de localitate, de cartier. Nevoile populaiei dintr-o comun
difer sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale
locuitorilor marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor fi diferite de cele ale
locuitorilor dintr-o zon secetoas. De asemenea, fluidizarea traficului este considerat o
problem major n Bucureti, fiind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici
sau n comune, problema transportului, iar nu a traficului poate fi mai important.
Instituiile au propriile lor agend: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile
publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor
politice ale actorilor sociali.
Exist i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Lansarea
problemelor false induce confuzie n contiina colectiv i poate masca adevratele probleme.
Exist grade de adecvare a contientizrii la nivel colectiv a problemelor sociale. Sunt dou tipuri
de probleme sociale: probleme stare i probleme cauz. Problemele stare cataclisme, rzboi, conflicte,
cderea economiei, epidemii, conflicte sociale sunt de regul contientizate adecvat, dei nu sunt
toate vizibile pentru colectivitate (spre exemplu, anumite tipuri de poluare). Problemele cauz
factorii care produc starea nu sunt neaprat clare pentru contiina colectiv, pentru c implic
procese cognitive complexe. Din acest motiv, colectivitile sunt expuse riscului de a formula
probleme cauz care au att rol de manipulare i deturnare a ateniei de la cauzele reale, ct i rol
de absorbie a incertitudinii din jurul unor profunde frustrri i temeri colective.
20
21
(2) Identificarea
cauzelor
(3) Identificarea
efectelor
(4) Stabilirea
prioritilor
Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori socialieconomici i demografici care permit estimarea dimensiunilor unei
probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani,
precum i a efectelor.
22
(6) Atitudinea
colectivitii
Fiecare problem social tinde s fie asociat cu un set propriu de indicatori. Sunt indicatori
privitori la amploarea unei probleme, variaia ei n harta social, factorii care o produc/
influeneaz, efectele ei, aciunile orientate spre soluionarea ei, efeficiena acestora. Sunt
importante i indicatori ai contiinei colective a problemelor sociale, a atitudinilor fa de ele i
de prioritile asociate. Informaiile despre contiina colectiv a problemelro sociale sunt culese
prin metode diverse, de la dialog cu beneficiarii, partenerii sau publicul, interviuri, focus-grupuri,
sondaje de opinie, analize de coninut (pres, discurs politic). Un numr mare de instituii culeg
astfel de date, printre care institutele de cercetare, organizaiile neguvernamentale, ministerele i
ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru identificarea informaiilor relevante, colectarea,
23
x Instituiile
specializate i
instituiile de
cercetare
x
x Instituiile de
cercetare
x
x
x
24
25
26
asemenea lrgire a ariei de responsabilitate s-a petrecut trziu, dar a rmas n continuare
incomplet.
Aria de responsabilitate efectiv se refer la tipurile problemelor pe care o instituie i-o asum
explicit. Este necesar distincia ntre aria de responsabilitate atribuit formal i cea asumat practic.
Aria de responsabilitate atribuit formal este definit prin reglementrile legale (legi, hotrri de
guvern, ordine de ministru, programe politice adoptate de congresele partidelor, de parlament, de
guvern), n timp ce aria de responsabilitate asumat practic este coninut n comportamentul
instituiilor, activitile pe care le dezvolt, atribuirea de resurse financiare i umane. Dei
atribuirea/ asumarea formal a unor responsabiliti implic obligativiti legale, politice, morale,
ele pot fi acoperite foarte inegal sau, uneori, chiar deloc prin activitatea practic. Sunt frecvente
situaiile n care responsabilitile atribuite formal nu sunt prezente n activitatea efectiv a
instituiilor. Este important, de aceea, a identifica att aria de responsabilitate atribuit formal, ct
i modurile n care aceasta este asumat practic.
Nu este de ateptat ca o instituie, la un moment dat, s-i asume ntreaga arie potenial de
responsabilitate. Este un proces de evoluie n funcie de diferii factori: nevoi, presiuni, resurse,
capaciti. Orientarea spre dezvoltare rezid n contiina ariei poteniale de responsabilitate i
stabilirea, de fiecare dat, a prioritilor.
Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii este un proces care depinde de
civa factori: (a) schimbrile din sistemul de valori al colectivitii. Valoarea demnitii umane, n
conjuncie cu alte valori; n societatea actual abuzul asupra copilului (n forme ca: exploatarea
economic, abuzul sexual, maltratarea, neglijarea etc.) a devenit o problem important i
introdus n aria de responsabilitate a diferitelor instituii publice sau non-publice; (b) apariia unor
cerine funcionale ale societii. Integrarea pe piaa muncii a tinerilor a devenit o problem la nivel
european. Asumarea acestei responsabiliti a luat forma cerinei sistemului de nvmnt ca toate
ciclurile s se termine cu o formare profesional (un indicator al incluziunii sociale); (c) schimbri n
sistemul de prioriti. Din diferite motive, o problem intr n zona prioritilor i ea este formal
asumat; (d) creterea capacitilor instituiilor de a-i lrgi sfera de responsabilitate; (e) apariia de resurse
suplimentare, care declaneaz posibilitatea/ presiunea de asumare a noi responsabiliti.
27
Orientarea tot mai accentuat a societii actuale spre dezvoltare este caracterizat i prin lrgirea
ariei de responsabilitate asumat. Asumarea de noi responsabiliti se realizeaz att prin
constituirea de noi instituii publice, dar mai mai mult prin lrgirea ariei de responsabilitate a
instituiilor publice existente. Acestea devin actori activi, sporindu-i contribuia la procesul global
de dezvoltare social.
Contribuia unei instituii la dezvoltarea global a societii n care funcioneaz se plaseaz pe
dou direcii: creterea eficienei cu care ea soluioneaz problemele pe care i le-a asumat/care iau fost atribuite i prin lrgirea continu a ariei sale de responsabilitate asumat.
28
Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme
sociale din aria de responsabilitate a instituiei?
Idee
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur cred c instituia
rspunde nevoilor reale ale cetenilor i cerei idei de mbuntire a situaiei.
29
Capacitatea instituiilor
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Feed-back
Corecie
Capacitatea
instituiei
Monitorizarea &
Evaluarea
Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea
30
Concepte
x Viziune
Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze:
cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse
de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile fundamentale.
x Misiune Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie de aceast
instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic a viziunii?.
31
Vrful
ierarhiei
x Obiective Subordonate
scopului
aib
asociai
x inte
Subordonate
obiectivelor
x Activiti
(msuri)
Baza ierarhiei
32
Obiectiv 2
inta 6:
inta 7:
Obiectiv 3
inta 8:
Obiectiv 4
inta 9:
inta 10:
inta 11:
Obiectiv 5
inta 12:
Obiectiv 6
inta 13:
inta 14:
inta 15:
Obiectiv 7
inta 16:
inta 17:
inta 18:
inta 19:
Obiectiv 8
33
inta 20:
inta 21:
Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local, regiune,
ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnificativ a situaiei acesteia, care s
justifice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul. Relevana unui scop sau
obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele
noi aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru
Romnia ntre 1996 i 2006.
Procesul de planificare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie
dac rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai
s citii Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 31 doar la nivelul scopului i
obiectivelor generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete
ale instituiei doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specificate.
34
x Sunt semnificative, fac o diferen Atingerea intei respective duce la o mbuntire semnificativ
x Sunt uor de neles
35
Modelele de succes fie ale instituiei n cauz, fie ale altor instituii.
Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau n
considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasificri.
Opinia public
Organizaiile neguvernamentale
Mass-media.
36
Prioriti/ prioritizare
Nici un sistem nu se poate ocupa de toate problemele cu care se confrunt. Distribuirea resurselor
limitate impune alegeri dificile:: stabilirea de prioriti. Resursele sunt concentrate pe unele
probleme; alte probleme sunt acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n fine, alte
probleme sunt trecute n laten.
Prima operaie a asumrii problemelor sociale ale unui sistem este prioritizarea problemelor:
care este problema pe soluionarea creia se centreaz cea mai mare parte a resurselor (problema
central), care sunt problemele crora trebuie s li se acorde de asemenea atenie, n diferite grade
(problemele asumate, manifeste); n fine care sunt trecute n laten. Dinamica unei probleme
sociale este rezultatul unei prioritizri.
n practica societilor/ instituiilor sunt utilizate mai multe tipuri de proceduri de prioritizare:
1. Urgena. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde. Intervenia
aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce se numete
schimbare prin crize.
2. Identificarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou
caracteristici: (a) aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i (b)
sunt manipulabile, pot fi schimbate prin intervenie. Prioritatea stabilit pe baza
identificrii variabilelor strategice sunt variabile ale dezvoltrii.
3. Relevana problemelor pentru valorile fundamentale ale societii: echitate,
incluziune social, coeziune social, prevenirea srciei etc.
Procesul prioritizrii. Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care
implic interaciunea dintre actori sociali diveri i poate avea la baz:
a. Analizele realizate de comunitatea tiinific, un actor social important.
b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice naionale i
locale.
37
38
vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte este structurat n linii mari sistemul de
monitorizare i evaluare.
x capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat din partea altor
instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivele promovate; nivelul de intervenie preconizat
(naional sau local, general sau sectorial).
39
A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care dintre elementele din
tabelul de la pagina 30 nu a fost utilizat n cadrul procesului de prioritizare?
40
Idee
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) cunosc viziunea,
scopurile i obiectivele generale?; (2) acestea sunt doar pe hrtie?; (3) contribuie acestea la o
mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int?
41
Capacitatea instituiilor
Ce este o strategie ?
Problemele complexe nu au soluii
simple.
Soluiile sunt de regul activiti complexe,
sisteme de activiti, desurate n timp.
La o problem complex, soluia este o
strategie.
Strategia este
x o direcie de aciune,
x un mod de abordare a unei
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Feed-back
Corecie
Capacitatea
instituiei
Monitorizarea &
Evaluarea
probleme
Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea
42
43
Strategia poate fi global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele)
de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre
exemplu, industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot
concentra asupra unui aspect punctual.
Strategia poate fi mondial, naional, regional, judeean, local sau adresat unui component al
societii (sntate, educaie), sau unui segment de populaie (vrstnici, romi). Problemele
sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau traficul de fiine umane) sunt adresate (sau ar
trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specifice unei
comuniti locale sunt adresate doar la nivelul acestora.
Strategiile de aciune difer semnificativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora li se
adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia
etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind
problemele unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituilor centrale (agenie
internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major,
care pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre
deosebire, strategiile instituiilor locale sunt fie adaptri la condiiile locale specifice ale strategiilor
de la niveluri superioare, fie propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ
mic de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp.
44
Este tipic perioada anilor 90 a tranziiei n Romnia. Sub presiunea nevoii de schimbare rapid,
reforma, ca mijloc de atingerea a obiectivului restructurrii societii, a fost caracterizat de
formularea primei soluii care s-a prefigurat a fi utilizabil. Graba tranziiei a fost caracterizat de
lipsa de interes pentru investigarea alternativelor. Orice program de schimbare, fr o examinare a
adecvrii sale i cu att mai puin explorarea alternativelor, este declarat a fi Reform.
Introducerea de manuale colare alternative a fost considerat a fi smburele reformei
nvmntului, ignorndu-se schimbrile mai profunde de structur.
Relativ recent s-a deschis o nou perspectiv: paradigma problemelor cu soluii multiple. O problem are
mai multe soluii posibile (alternative), decidentul fiind n dificultate de a determina soluia cea
mai bun. Ideea de alternative este o tem nou.
45
BOX
Replicarea bunelor practici se numr printre metodelee de explorare a alternativelor. Bunele
practici sunt identificate de obicei ca rezultat al evalurii efectuate de ctre instituiiimplementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bun practic ce corespund unor principii ale
programului, derivate din strategie; de exemplu: caracterul inovativ al proiectului, implicarea
comunitii n luarea deciziilor, implicarea comunitii n ducerea la bun sfrit a proiectului,
parteneriatul, un numr ct mai larg de beneficiari, sustenabilitatea, contribuia la dezvoltarea
comunitii etc. Proiectele ce ndeplinesc toate criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes
sau de bun practic. Cazurile de succes sunt fcute publice n scopul de a demonstra, pe de o
parte, buna funcionare a programului i, pe de alt parte, pentru a permite difuziunea lor. (cf.
McNamara, 1998)
============
x Construcia de noi alternative presupune un set larg de noi cunotine i abiliti. Ea
devine tot mai curent n dezvoltarea proiectelor i programelor.
Identificarea alternativelor este adesea un complex proces de construcie a unei soluiistrategii posibile, o investigare a posibilului acional. O construcie n posibil.
Pre-evaluarea alternativelor
Formularea de alternative pune n faa decidentului problema alegerii i pentru aceasta trebuie s
pre-evalueze alternativele: ierarhizarea soluiilor alternatie n funcie de valoarea lor. Evaluarea
final are ca obiect soluai adoptat i practicat. Ea beneficiaz de existena performanelor
practicrii unei soluii. Este mult mai dificil evaluarea unor alternative doar imaginate, care nu sunt
practicate. Este o evaluare nainte de aciune, a unui posibil acional.
Pre-evaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca:
x Duce sau nu la atingerea obiectivului global?
x Care sunt efectele laterale/ secundare, colaterale pozitive sau negative/ perverse?
46
x Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din punctul de
vedere al resurselor ?
x Ar fi aceast strategie sustenabil social ?
x n fine, din alternativele formulate, este alegerea cea mai bun ?
Pre-evaluarea soluiilor alternative se bazeaz pe o varietate de criterii (Caseta de la pag): (1)
eficacitatea, (2) cost, (3) eficiena, (4) fezabilitatea (administrativ, politic), (4) sustenabilitatea i
(5) echitatea.
x Costul
x Eficacitate
x Eficien
x Fezabilitate
x Echitate
Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal,
nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor
existente.
47
Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot fi:
x Nesatisfctoare
x Optime
Prima soluie satisfctoare (care ni se pare astfel) nu este neaprat, i de regul nu este, cea mai
bun soluie.
48
O alegere raional nu este oprirea la prima soluie care pare bun, ci:
* identificarea i a altor soluii posibile alternativele
* preevaluarea alternativelor
* alegerea soluiei care ni se pare cea mai bun dintre alternativele pe care am reuit s
le identificm
Fr o planificare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a
rezolva o problem azi creeaz dou, trei, o mie sau cine tie cte probleme mine. Pre-evaluarea
corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o
rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor.
Este posibil ca soluia cea mai bun soluia optim s nu se afl n lista alternativelor
identificate.
Consecin: alegerea unei soluii nu trebuie s ncheie cutarea de alternative mai bune.
Graba insuficient reflexiv. Tindem s lum prima soluie care ni se pare bun, fr s
reflectm suficient asupra calitii ei i a consecinelor.
Adoptarea unei atitudini defensive. Odat luat n grab o decizie, tindem s fim
receptivi la informaiile care confirm opiniile noastre, ignornd sau respingem
49
Este inevitabil schimbarea prin crize ? Atitudinea eecul este negat sau diminuat ca
importan, duce la pstrarea unor opiuni pn crizele ne foreaz s adoptm
schimbri.
soluii satisfctoare
Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai
adnc a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969)
Decizie i democraie
50
Adoptarea unor decizii de importan social major este un proces cu o dubl natur:
cognitiv i social. Cognitiv: trebuie s fie o decizie bun, bazat pe cunotine i
informaii relevante care s asigure calitatea ei. Social: s aib o contribuie substanail
la buna funcioanre a societii, la dezvoltarea social; s combine, sigurnd un echilibru
social, pluralitatea intereselor grupurilor sociale. Sustenabilitatea unei soluii nu se refer
numai la asigurarea durabil a resurselor, dar i susinerea ei de ctre colectivitate.
S-a probat n ultimele secole de istorie c mecanismele democratice reprezint metoda
cea mai bun de adoptarea deciziilor majore. Pentru a obine suportul social i a motiva
participarea, construirea i evaluarea alternativelor i adoptarea deciziei finale este de preferat a se
realiza prin intermediul unui proces participativ amplu.
Cognitiv, participarea social/ consultarea sporete n procesul decizional cantitatea i calitatea
cunotinelor i informaiilor. Social, se asigur un echilibru social i o sustenabilitate social. n
condiii de diversitate de opinii i de interese, mecanismele democratice asigur o legitimitate
solid.
Participarea/ consultarea trebuie inclus n toate fazele procesului decizional: nu numai n faza
final de adoptarea deciziilor, dar i n faza de identificare a alternativelor i pre-evluaea lor.
51
Concept
x Pri interesate
(stakeholder)
Organizaie
guvernamental,
neguvernamental,
ageni
economici, grupuri sociale sau comuniti care au o miz n
luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial)
interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui
obiectiv sau a unei soluii specifice.
Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare.
Instrumentul vital n acest scop este analiza prilor interesate. Primul pas este identificarea
prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care:
x pot furniza suport social
x pot produce daune i deci reacii adverse, slbind autoritatea i suportul politic sau
comunitar.
Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este
interesul specific pe care l are fiecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea
element cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care fiecare parte interesat le
poate mobiliza pentru a influena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n
cauz. Analiza prilor interesate se realizeaz prin metode tiinifice, cum sunt sondajul de opinie,
focus grupuri, analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza
comunicrilor periodice inter-instituionale.
n construirea alternativelor este important s fie considerate, ntr-un mod echilibrat, punctele de
vedere ale diverselor pri interesate relevante. Procesul decizional trebuie, s fie realizat, pe tot
parcusrul su, participativ i transparent. Alternativele considerate, rezultatele pre-evalurii lor
i raiunile alegerii trebuie fcute public.
52
Concept
x Delegarea
autoritii
Luarea deciziei:
Decizia este luat oarecum n secret. Prile interesate sunt
consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la
soluiile alternativele.
Dup decizie:
Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate,
53
(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau
mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine pasiv
fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena
mea, nu este treaba mea.
(3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale
ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va fi susinut de acordarea unor
privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului.
Ctlin Zamfir (1990)
54
Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de
a fi implementat cu rezultate pozitive.
Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese
consultative?
Idee
55
Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei preevaluri?
Idee
Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea strategiei.
56
Capacitatea instituiilor
4. Elaborarea planului de
aciune
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Feed-back
Corecie
Capacitatea
instituiei
Monitorizarea &
Evaluarea
Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea
Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este
nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice
trebuie s treac proba de foc a elaborrii planul de aciune. Eventualele obiective nerealiste
ajung s fie eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete:
-
57
Destul de frecvent se practic o indistincie dintre strategie i plan, fapt care genereaz efecte
negative importante. Orice plan trebuie s fie fundat pe o strategie formulat explicit. Exist
situaii n care planurile nu sunt bazate pe o strategie distinct. Nu poate exista ns paln fr o
strategie. Defectul este c strategia este coninut tacit n plan. Presupoziiile strategice nglobate n
plan nu sunt formulate explicit i supuse examinrii. Frecvent atunci cnd presupoziiile strategice
sunot implicate tacit exprim interese ale unor grupuri, evitndu-se punerea lor n discuie. De
exemplu, prima form a Legii nvmntului superior pus n discuie n 2007 a fost criticat i pentru
faptul c ascunde interesul unei birocraii guvernamentale de a promova interese politice i de grup,
de repunere a universitilor sub controlul ministerului, anulnd n fapt autonomia universitar.
58
59
i internaionale relevante
60
x Activiti
x Responsabili
x Resursele necesare
x Termene de realizare
x Indicatori de performan
Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui
neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de
aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i
tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc
fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se
delimita obiectivul pentru a fi tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o
perioad suficient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu,
exist un consens general c dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie
fundamental i, ca atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei.
n mod justificat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii
Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a
numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile
centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o
strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au
abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de
locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri
pentru aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar
doar la nivel declarativ, fr a fi programate pe termen lung activiti specifice i identificarea de
surse de finanare. Prin urmare, recunoatem oficial problema, dar nu facem nimic pentru a o
61
soluiona pe motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planificm pe termen lung aciuni care ar
putea ameliora situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine.
Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele dintre acestea?
Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei?
Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea
responsabilitilor i alocarea resurselor necesare?
Idee
62
Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor?
Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea planului de aciune.
63
Capacitatea instituiilor
5. Implementarea planului
Implementarea este faza de realizare efectiv a
strategiei/ planului de aciune. Prin procesul
de implementare se nelege desfurarea
secvenei de activiti prevzute n planul de
aciune,
n
condiiile
stabilite
de
responsabiliti i termene; resursele atribuite
sunt transformate n rezultate n vederea
atingerii scopurilor i obiectivelor formulate.
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Capacitatea
Elaborarea
Feed-back
strategiei
instituiei
n ultimii ani, societatea romneasc s-a
Corecie
confruntat cu o experien frustrant. S-au
elaborat i adoptat oficial o multitudine de
Elaborarea
Monitorizarea &
strategii i planuri de aciune. ns, odat
Evaluarea
planului de
aciune
elaborate i adoptate multe dintre acestea au
Implementarea
fost uitate n sertare. Agravarea unor
probleme probleme pot crea momente de
criz. Criza mobilizeaz actorii sociali de a
aciona. Prima faz a aciunii conine elaborarea i adoptarea de strategii i planuri, fapt care are ca
efect relaxarea pesiunii, poate scade motivaia de a aplica planul, problema putnd rmne
nesoluionat.
Se poate aprecia c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este
obiectivul central. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune,
inclsiv de a identifica i mobiliza resursele necesare.
64
Concepte
x Mijloace
Resurse umane, materiale, financiare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru a
desfura activitile.
x Grafic de
activiti
x Rezultate
Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor financiare (publice i nonpublice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri
interesate la implementare.
Simpla dorin sau asumarea planurilor nu sunt suficiente. n cazul unor strategii/ planuri cu un
nivel ridicat de complexitate impune nevoia elaborrii unor planuri de implementare.
Planul de implementare conine:
1. metode de motivare a instituiilor i actorilor implicai de realiza activitile
prevzute n plan
2. mobilizarea resurselor umane i financiare necesare, de regul prin
suplimentarea celor prevzute iniial
3. constituirea instituiilor angrenate
65
Programe i proiecte
66
De multe ori, planurile complexe sunt implementate sub forma programelor i proiectelor.
Implementarea unui plan prin programe i proiecte devine o metod tot mai rspndit. Ea s-a
dovedit a fi o modlaitate eficient de gestionare a realizrii unor obiective complexe. (vezi i pag.
)
Programul este un set de aciuni organizate pentru a realiza unul dintre obiectivele importante
incluse n planul de aciune. De regul, strategia/ planul cuprinde de regul mai multe programe.
Cteva exemple. Programul de acordarea de identitate legal a celor care nu o au. Programul de
reabilitarte a colilor din zonele rurale. Programul de vaccinare a copiilor.
Programul acoper, de obicei, un domeniu/ obiectiv prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
Proiectele se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de
cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Un
program paote conine mai multe proiecte. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt
finanate proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum
sunt (1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de
pescuit; (2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale
(investiiii n companii cu profil agricol, diversificare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea
resurselor umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s
sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate).
Proiectele pot reprezenta i modalitatea eficient de antrenare a actorilor n realizarea
programului. Un program de dezvoltare a cercetrii tiinifice ntr-un domeniu general poate fi
realizat prin licitarea de proiecte care s fie realizate de diferite colective. Finanarea cercetrii
tiinifice unviersitare a fost introdus n 1994 prin proiecte competitive.
Terminologia program. proiect msur este utilizat onfuz n discursul instituional din ara noastr.
Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c instituiile guvernamentale utilizeaz mai degrab aleatoriu
termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte, dar i unele
proiecte includ la rndul lor ntre 1 i 145 proiecte alte n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai minister,
departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la program
67
la obiectiv de investiie.
Neomogenitatea terminologic face dificil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii.
Program social
68
x
x
x
x
4. Rezultate cuantificabile
5. Sistem de monitorizare
6. Sistem de evaluare
5. Managementul programului
x Cine este responsabil pentru management i
implementare? Experien i calificare?
x Cum este administrat programul? Ce rapoarte
sunt furnizate?
x Exist un manual de implementare?
x Ce personal este disponibil pentru
implementare?
x Ce personal este disponibil pentru
monitorizare i evaluare?
6. Aspecte financiare ale implementrii
Serviciul administrativ/contabil (pregtirea tuturor
documentelor contabile)
x Cine este responsabil pentru managementul
financiar? Experien i calificare?
x Exist proceduri/ un manual de management
69
x
x
x
financiar?
Exist contabilitate separat pentru program?
Persoan pentru aprobarea cheltuielilor?
Audit?
Conform UNDP (1994)
70
71
72
Care sunt punctele slabe i punctele tari ale instituiei n ceea ce privete
mobilizarea resurselor pentru implementarea strategiilor i planurilor?
Idee
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este
eficient instituia n implementarea de proiecte i programe?; (2) are instituia capacitate de
coordonare?; (3) exist un vocabular specific al instituiei?
Capacitatea instituiilor
6. Monitorizarea
M&E
Orice aciune proiectat are trei mari etape:
x Proiectarea aciunii: stabilirea obiectivelor, a straegiei, a planurilor de aciune.
x Realizarea aciunii: ndeplinirea planurilor de aciune.
x Urmrirea realizrii planului i a gradului n care obiectivul este realizat; evaluarea ntregii
activiti: a fost proiectarea aciunii bun sau nu.
73
A ndeplini
responsabilitile
fa de beneficiari
A obine
performane Dezvoltarea
mai bune
capacitilor
de ...
A lua decizii
mai bine
informate
Sursa: UNDP (2002).
74
A nva din
activitile
trecute
2 tipuri de monitorizare
Monitorizarea reprezint urmrirea desfurrii aciunii i rezultatele ei. Exist deci dou
tipuri operaii de monitorizare:
1. Monitorizarea activitii prevzute: urmrirea implementrii planului, a realizrii
activitilor prevvzute n plan: raportarea.
2. Monitorizarea dinamicii dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat,
deci a realitii asupra creia se acioneaz.
Monitorizarea activitii urmrete modul n care se desfoar procesul de implementare a
planului. Monitorizarea implementrii are n vedere:
(1) activitile desfurate: au avut loc activitile n orarul stabilit? Au fost
activitile organizate n locaiile programate? Au fost n numrul i de calitatea
prevzut? Cine a participat i n ce fel?
(2) modul de utilizare a resurselor/ inputurilor: au fost cheltuite resurseele n
conformitate cu programarea?
(3) atingerea unor inte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este ateptat
s fie atins n final prin parcurgerea secvenelor proiectate, realizarea intelor
intermediare. Acest tip de monitorizare urmrete conformarea la
secvenialitatea i pluralitatea schimbrilor prevzut n planul de aciune: pe
intervale de timp (X va crete/scdea cu 10% n primul an, 25% n anul doi etc.);
n plan teritorial (X activiti n regiunea A n primul an, n regiunea B n anul
doi etc.); pe segmente sociale (vor beneficia de X serviciu persoanele singure de 60
de ani i peste, de serviciile Y de tinerii etc.) sau orice combinaie ntre acestea.
Pornind de la secvenialitatea planificat se monitorizeaz modificrile
incrementale pentru a vedea n ce msur programul/proiectul se apropie de
obiectivele propuse sau nu. Rezultate nesatisfctoare ale monitorizrii
primelor etape de implementare trebuie s duc la ajustarea
75
76
b.
Indicatorii de performan
Indicatori folosii pentru a msura progresul treptat i succesul final al unui proiect.
Indicatorii cheie, fie calitativi fie cantitativi, ar trebui s fie:
x SMART - Specifici, Msurabili, Realiti (Attainable), Relevani i programai n Timp;
77
x
x
x
x
x
x
x
x
78
Capacitatea instituiilor
7. Evaluarea
Evluarea reprezint estimarea calitii unu program de dezvoltare social. A fost bine c am lansat
un program ? Modul n care programul a fost lansat a fost bine sau prost conceput ?
O evaluare corect trebuie s aib n vedere att reaizarea obiectivului considerat, ct i efectele
colaterale, pozitive i negative, ale desfurrii programului.
Punctul de plecare a unei evaluri o reprezint rspunsul la dou ntrebri:
a. S-a realizat scopul/ obiectivul propus ? Indicatorii de stare.
b. Care este contribuia aciunii proiectate la dinamica obiectivului n raport cu influena
unor factori exteriori. Poate c starea pus ca obiectiv s-a mbuntit mai mult datorit schimbrii
contextului, a factorilor exteriori, i mai puin aciunii proiectate. Sau poate c ea s-a nrutit
datorit nrutii contextului; dac nu am fi acionat, degradarea strii considerate ar fi fost mai
acentuat.
Succesul/ insuccesul programului se datoreaz modului n care s-a realizat fiecare dintre fazele
procesului:
1. Planul conceputa fost realizat sau nu ?
2. A fost planul conceput bine sau nu ? S-ar putea ca insuccesul s se datoreaz nu
nerealizrii planului, ci a inadecvrii acestuia.
3. Dar poate c strategia care a stat la baza planului nu a fost bun.
4. Dar poate c obiectivele nu au fost corect formulate.
79
5. n fine, poate chiar problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost o fals
problem. i n acest ultim caz, ntreaga activitatea a fost inutil sau chair duntaore.
Evaluarea este un mijloc de a nva din aciunile ntreprinse n trecut i prezent, n vederea
deciziilor care s mbunteasc implementarea i managementul activitilor din viitor.
Concept
x Evaluare
80
Tipuri de evaluare
ncepnd cu anii 1960, odat cu apariia programelor sociale ca instrument al politicilor sociale, au
fost dezvoltate o multitudine de tipuri diferite de evaluare.
Din punct de vedere al momentului realizrii, exist trei tipuri de evaluare:
x Evaluarea ex ante (preevaluare), realizat nainte de implementarea programului/
proiectului, n scopul de a obine o prognoz cu privire la modul n care un program va funciona
i va produce efectele dorite. Poate fi realizat pe baza unui studiu de fezabilitate sau a unei
diagnoze iniiale.
x Evaluarea continu, realizat de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului sau
programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea n vedere dinamica intern a procesului de
implementare a programului/ proiectului i rezultatele iniiale ale acestuia (atingerea obiectivelor
strategice, a intelor specifice sau a prioritilor stabilite n cadrul procesului de planificare
strategic). Pe de alt parte, evaluarea se poate concentra pe modul specific de implementare i
efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea principiilor precum parteneriatul, integrarea,
participarea sau distribuirea efectelor n teritoriu). Acest tip de evaluare este n principal bazat pe
datele culese prin monitorizare i este vital pentru corecia i revizuirea n timp real a planului de
aciune i activitilor.
81
Evaluare
la finalul
fazei
iniiale
Evaluare
continu pe
perioada
implementrii
Evaluare de proces
Momentul
realizrii
Obiectivele
evalurii
Prile
interesate
82
x Participarea
beneficiarilor
Evaluare extern, care este realizat de experi din afara echipei proiectului.
Evaluare intern, care este realizat de structurile responsabile de
implementarea programului/proiectului.
Evaluarea participativ, beneficiarii interveniei sunt n acelai timp i
evaluatorii ei. Beneficiarii i alte pri interesate sunt implicai att n procesul
de elaborare, ct i n implementarea i evaluarea programului. Este mai
important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c acestea
vizeaz de cele mai multe ori participarea membrilor comunitii.
Evaluarea non-participativ, beneficiarii nu particip la evaluare.
Conform Manski i Garfinkel (1992)
83
Evaluarea, dei o practic relativ nou, i-a dezvoltat un set de metode i tehnici specifice,
mprumutate i adaptate din tiinele sociale i din economie. Au fost mprumutate att metode
cantitative, ct i calitative.
Evaluarea prin metode cantitative urmrete, de obicei, relaiile cauz-efect generate de
interveniile programului. Pentru aceasta, sunt culese date pe un eantion, pe baza crora sunt
evideniate schimbrile pe care programul le-a produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin
rigoare, precizie i standardizare a instrumentelor utilizate.
Evaluarea prin metode calitative utilizeaz ca tehnici de culegere a datelor focus-grupul,
observaia sau interviul n profunzime. Metodele calitative pot avea fie rol exploratoriu n vederea
proiectrii unei evaluri cantitative, fie pot veni cu completri i explicaii la rezultatele obinute cu
ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are relevan i n afara
combinaiei cu o evaluare bazat pe metode cantitative. Metodele calitative, chiar dac mai puin
exacte i fr capacitatea de a fi generalizate, au avantajul accesibilitii din punctul de vedere al
costurilor. Doar cu ajutorul metodelor cantitative pot fi identificate mecanismele prin care
intervenia social influeneaz populaia-int. De asemenea, metodele calitative sunt foarte
importante n evaluarea participativ, cci doar prin intermediul lor pot beneficiarii s participe la
evaluare.
Evaluarea prin metode economice are la baz cuantificarea n uniti monetare att a
elementelor ce in de proces, ct i a celor ce in de efecte. Acest tip de metode este foarte
important n condiiile n care trim ntr-o lume a raritii, n care nevoile depesc cu mult
resursele limitate. Metodele economice sunt folosite de cele mai multe ori pentru a compara
diferite variante de program adresate aceleiai nevoi.
Analiza minimizrii costurilor nu i propune s compare costurile cu beneficiile programelor, ci doar
s estimeze ce program se poate realiza cu un buget ct mai mic. n fapt, n acest caz nu mai
conteaz care dintre programe este mai eficace sau eficient, ci dac ele cost mai mult dect i
poate permite organizaia implicat.
84
85
Triangulaia
Metodele de evaluare sunt complementare i nu n relaie de opoziie. Nici una dintre metodele
discutate anterior nu are un grad de acuratee aflat deasupra oricrei ndoieli i nici nu este unanim
acceptat de teoreticienii i practicienii evalurii.
Concept
x Triangulaia
(triangulation)
n realitate, evaluarea unei intervenii sociale utilizeaz o combinaie de metode alese n funcie de
o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: (1) tipul de intervenie care este evaluat; (2)
resursele financiare i de timp disponibile. O posibil soluie este triangulaia. Aa cum arat
Muan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaie: (a) triangulaia surselor de date, n
scopul mbuntirii fiabilitii i validitii rezultatelor; (b) triangulaia evaluatorilor, mai multe
puncte de vedere asupra aceleiai probleme; (c) triangulaia teoriilor, mai multe abordri cu privire
la aceeai problem; (d) triangulaia metodologic, n scopul minimizrii efectelor metodelor
singulare. Triangulaia, totui, trebuie folosit cu precauie, cci se poate transforma ntr-o simpl
alturare a unor surse de date sau puncte de vedere, care nu garanteaz prin ea nsi
mbuntirea calitii datelor, n schimb necesit resurse financiare considerabile. Nu orice
evaluare are nevoie de triangulaie.
86
87
evaluarea (i, de obicei, o finaneaz) joac un rol decisiv n stabilirea tipului de evaluare ce
urmeaz a fi realizat, precum i n definirea scopului i obiectivelor acesteia.
88
89
90
Prin acumularea de informaii de-a lungul timpului, evaluarea produce schimbri incrementale la
nivelul instituiilor i, mai larg, al societii. Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de
cunotine a diferitelor discipline asociate dezvoltrii sociale, prin adugarea de noi informaii,
idei, abordri, perspective i tehnici.
La nivelul programului, evaluarea este un instrument de mbuntire a comunicrii i realizrii
nelegerii ntre prile interesate, precum i de mbuntire a performanelor echipei de program.
La nivel general, evaluarea duce la ntrirea n timp a simului de rspundere fa de societate al
instituiilor chemate s decid asupra i s implementeze programe sociale.
91
Capacitatea instituiilor
8. Feed-back i corecie
Un sistem fr feedback nu se poate dezvolta.
El are mai multe funcii:
1. Corecie a aciunii
2. Motivare a performanei
3. mbuntire a proiectrii aciunii
4. Motivare a explorrii alternativelor i reorientare
Feedback-ul se refer la transmiterea rezultatelor
obinute din activitile de monitorizare i
evaluare (constatri, concluzii, recomandri i
lecii nvate), organizate i prezentate ntr-o
form adecvat diseminrii ctre prile interesate,
n scopul de a mbunti managementul
programelor, procesul de luare a deciziilor i
procesul de nvare la nivelul organizaiilor
(UNFPA, 2004).
Feedback-ul este o activitate desfurat
sistematic
de-a
lungul
procesului
de
implementare, care const n: (1) utilizarea
informaiilor din M&E n cadrul procesului de
92
Diagnoza
problemei
Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative
Identificarea
problemei
Feed-back
Corecie
Capacitatea
instituiei
Monitorizarea &
Evaluarea
Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea
luare a deciziilor, (2) utilizarea informaiilor din M&E ca baz a promovrii nvrii
organizaionale i (3) organizarea i prezentarea informaiilor relevante din M&E ntr-o form
adecvat pentru diseminare ctre diferite pri interesate.
Feedbackul oferit de monitorizare i de evaluare sunt distincte.
Feedback asociat monitorizrii
Evaluarea ex-post
x Ia forma leciilor nvate cu privire
la cile spre succes i cile spre eec.
Evaluarea intermediar
x Indic domeniile n care se
nregistreaz progrese i pe cele care
au nevoie de sprijin suplimentar.
Conform UNDP (1997)
93
Concept
x Proces
organizaional
de nvare
Leciile din trecut devin cunoatere la nivelul organizaiei sau instituiei numai dac sunt sistematic
diseminate ctre toi membrii acesteia. Feedback-ul presupune existena unui proces de
comunicare n dou sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat ntr-unul de
informare a angajailor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare ale instituiei, astfel nct
angajaii s poat participa activ la proces. De asemenea, n afara instituiei, feedback-ul nu trebuie
limitat la diseminarea de informaii ctre alte pri interesate relevante (comunitate, alte instituii i
organizaii, beneficiari), ci trebuie puse la punct mecanisme de comunicare care s asigure accesul
la feedback al acestora. Existena unor astfel de mecanisme funcionale de comunicare n
interiorul i n exteriorul instituiei vor face mai simpl i mai ieftin organizarea unor procese de
consultare i asociere, n vederea unor aciuni viitoare. n plus, o bun comunicare cu exteriorul
face instituia mai vizibil, dar i mai credibil prin creterea gradului de transparen a aciunilor
i rezultatelor. Efectul principal este creterea ncrederii colectivitii.
94
95
Idee
96
Ghid de evaluare
Pai de urmat
n aceast seciune sunt centralizai paii de urmat recomandai pentru fiecare etap. Pe baza
acestei grile, putei identifica ariile n care ar trebui s acionai pentru a v dezvolta instituia.
ntrebrile de mai jos ns nu trebuie nelese nici ca o reet i nici ca o gril standard de
autoevaluare a capacitii instituiei. Este mai degrab o invitaie de a dezvolta mecanismele de
feedback intern i o invitaie pentru a v baza pe experi pentru rspunsuri i recomandri
fundamentate tiinific.
Cunoatei agenda local formulat la nivelul cetenilor comunitii; problemele formulate i modul n
care sunt ele prioritizate de ctre acetia?
n ce msur problemele sociale formulate la nivelul cetenilor intr n aria de responsabilitate a
instituiei?
n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de
dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) puse la dispoziia relaiei cu cetenii?
n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de
dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor?
Instituia, n mod sistematic, obine i/sau comunic date privind problemele sociale de la/ctre
instituiile specializate relevante? Dar de la/ctre organizaii ale societii civile?
Datele culese de instituie sunt centralizate, clasificate i sistematizate?
n ce msur instituia aloc resurse integrate (de timp, materiale, umane) pentru analiza datelor? Se
realizeaz sistematic i cu regularitate?
Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme sociale din aria de
responsabilitate a instituiei?
Ct de eficient sunt utilizate aceste informaii i de ctre cine?
97
A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care dintre elementele din tabelul de la
pagina 26 nu a fost utilizat n cadrul procesului de prioritizare?
98
n ce msur au fost luate n considerare sursele de inspiraie de la pagina 34? Care a fost cea mai
important surs? Care surse nu au fost utilizate i de ce?
Instituia formuleaz soluii alternative pentru variatele probleme incluse n aria sa de responsabilitate?
Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese consultative?
Instituia are puse la punct mecanisme i proceduri specifice pentru organizarea unor procese
consultative n vederea realizrii de decizii colective?
Care sunt principalele pri interesate cu care instituia se consult n mod sistematic?
Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei pre-evaluri?
99
Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor?
Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele dintre acestea?
Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei?
Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea
responsabilitilor i alocarea resurselor necesare?
100
Care este capacitatea instituiei de a coordona implementarea la diferite niveluri (vezi pag. 62)?
Care sunt punctele slabe i punctele tari ale instituiei n ceea ce privete mobilizarea resurselor
pentru implementarea strategiilor i planurilor?
Exist un vocabular aplicat n mod sistematic n instituie? Se face distincie ntre strategie i
planuri, programe i proiecte etc.
101
102
103
Ghid de evaluare
A
Activiti
(msuri)
Agend public
Audit
B
Beneficiari
Indivizi, grupuri sau entiti a cror situaie se presupune c se va mbunti (grupulint) i alte grupuri a cror situaie s-ar putea mbunti ca rezultat al implementrii
(UNFPA Toolkit, 2004)
C
Context
D
Deficit de
implementare
Delegarea
autoritii
nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de
un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990)
104
Dezvoltare
social
Orientare a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile,
stabilit ca obiectiv de realizat printr-un proces planificat n timp, printr-un set de
aciuni conjugate. Abordarea tradiional este caracterizat printr-un proces
predominant spontan de reacie la probleme. Abordarea actual, orientat spre
dezvoltare social, este caracterizat prin punerea soluionrii problemelor sociale ca
obiectiv al dezvoltrii, asociate cu strategii, planuri i programe de aciune colectiv.
Diagnoz
E
Echitate
Msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv,
prin aplicarea normelor i regulilor existente.
Eficacitate
Eficien
Evaluare
Activitate periodic de msurare a relevanei unei strategii, plan, program sau proiect, a
eficienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele
stabilite. Evaluarea poate duce la modificri ale strategiei, planului, programului sau
proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eficiena global a acestuia.
Expertiz
tehnic
Cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de activitate obinute prin educaie,
instruire i practic, care permit unei persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de
performan.
Eficien =
Eficacitate
Costuri
F
Feedback
Fezabilitate
105
G
Grafic de
activiti
I
Impact
Implementare
Procesul prin care resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii scopurilor
i obiectivelor formulate n cadrul strategiei, prin desfurarea secvenei de activiti
concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti,
termene, i resurse.
Input
Ipotez
M
Mijloace
Resurse umane, materiale, financiare sau de alt tip necesare pentru a desfura
activitile.
Misiune
Monitorizare
O
Obiectiv
Oportuniti
106
P
Parteneriate
(consorii)
O grupare de persoane fizice sau juridice care implementeaz unul sau mai multe
programe i/sau proiecte. Poate fi o grupare permanent, legal constituit sau o grupare
informal constituit. Toi membrii unui consoriu (lider i ceilali parteneri) rspund
colectiv i individual fa de contractor.
Pri interesate
(stakeholder)
Planificare
strategic sau
programare
Problem social
Un factor, un proces, o stare social sau natural care afecteaz negativ funcionarea
societii i condiia uman. Problemele sociale pot fi ns i stri pozitive n msura n
care apar sub forma oportunitilor de dezvoltare. (C. Zamfir, 2006)
Plan de aciune
Proces
organizaional
de nvare
Program
Intervenie limitat n timp, care acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geografice,
folosete o abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate fi finanat
din mai multe surse diferite (UNFPA Toolkit, 2004). De obicei, acoper un ntreg
domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
* Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planificat i coordonat
de resurse (materiale, financiare, umane) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru
o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul
satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de
probleme sociale.
107
Proiect
R
Rezultate
(outputuri,
outcomes)
Riscuri
S
Scop
Strategie
T
Triangulaia
(triangulation)
108
V
Viziune
109
Ghid de evaluare
Resurse utile
Banca Mondial, 2004, Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, www.worldbank.org
Banca Mondial, 2006, Conducting Quality Impact Evaluations Under Budget, Time and Data Constraints,
www.worldbank.org/ Building Government Monitoring and Evaluation Systems Independent
Evaluation Group.htm
Church Cheyanne, Rogers Mark M., 2006, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conflict
Transformation Programs, Washington, www.sfcg.org
DFID, Banca Mondial, 2003, Local Economic Development: Strategic Planning, Proiectul Knowledge and
Capacity Development, Washington, www.worldbank.org/urban/led.
DFID, 2005a, Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff.
DFID, 2005b, Monitoring and Evaluating Information and Communication for Development (ICD) Programmes.
FRDS, 2004, Poveti de succes, Bucureti: FRDS.
ILO, 2006, CIARIS, Learning and Resource Centre on Social Inclusion, www.ilo.com
Manski, Charles F., Garfinkel, Irwin, (coord.), 1992, Evaluating Welfare and Training Programs, London: Harvard
University Press.
Johnson, Gail, 2003, Introduction to Monitoring and Evaluation. Participant Workbook, Washington: World Bank
Institute.
Lefevre, Pierre et.al., 2000, Comprehensive Participatory Planning and Evaluation, Antwerp: BSF.JP.
Muan, Gabriel, 1999, Evaluarea programelor sociale, Bucureti: FIMAN.
Pop, Luana Miruna (coord.), 2002, Dicionar de politici sociale, Bucureti: Editura Expert.
McNamara, Carter, 1998, Basic Guide to Program Evaluation, http://www.managementhelp.org/evaluatn/
OECD, 2002, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, DAC Working Paper on Aid
Evaluation.
Saraceno, Elena, 1999, The Evaluation of Local Policy Making in Europe. Learning from the LEADER
Community Initiative, in Evaluation, Vol. 5(4).
UNDP, 2002, Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, www.undp.org
UNDP (OESP), 1997, Results oriented Monitoring and Evaluation. A handbook for Programme Managers,
http://www.undp.org/eo/documents/mec13-15.htm
UNFPA, 2004, Programme Managers Planning, Monitoring & Evaluation Toolkit, Tool Number 1: Glossary of
Planning, Monitoring & Evaluation terms
Zamfir, Ctlin i Stoica, Laura (coord.), 2006, O nou provocare: Dezvoltarea social, Bucureti: Polirom.
Zamfir, Ctlin i Stnescu, Simona (coord.), 2007, Mic enciclopedie de dezvoltare social, Bucureti: Polirom.
110