Sunteți pe pagina 1din 110

DEZVOLTARE SOCIAL

Capacitatea instituiilor
Ghid de evaluare

Septembrie, 2007
Bucureti

Acest ghid de evaluarea a capacitii instituiilor de dezvoltare social a fost elaborat de o echip a
Institutului de Cercetare a Calitii Vieii i a Universitii din Bucureti, coordonat de Ctlin
Zamfir, Laura Stoica i Manuela Sofia Stnculescu.
Proiectul CNCSIS Reea de suport pentru programe de dezvoltare social la nivel local i naional, Consoriul
REPEDES format din Universitatea Bucureti (coordonator, Prof. Dr. Ctlin Zamfir), Institutul
de Cercetare a Calitii Vieii, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Universitatea Oradea,
Universitatea de Vest - Timioara, Operations Research.

Ghid de evaluare realizat de


ICCV, Academia Romn

n seria DEZVOLTARE SOCIAL au mai aprut volumele:


Enciclopedia dezvoltrii sociale, 2007,
O nou provocare: Dezvoltarea social, 2006,
Zamfir Ctlin i Stoica Laura (coord.), Ed. Polirom Zamfir Ctlin i Stnescu Simona (coord.), Ed.
Polirom

Mai multe informaii


www.iccv.ro
Tipografie

Trumentelor

Coninut
De ce un ghid al dezvoltrii sociale?
Fazele proiectrii i principiile dezvoltrii sociale

5
8

1. Identificarea i diagnoza problemelor sociale


2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare
3. Identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei
4. Elaborarea planului de aciune
5. Implementarea
6. Monitorizarea
7. Evaluarea
8. Feedback i corecie

16
26
37
50
59
64
69
82

Paii de urmat
Mic glosar de termeni
Resurse utile

86
93
99

Coordonatori:
Ctlin Zamfir
Laura Stoica
Manuela Sofia Stnculescu

Autori:
Cosmin Toth
Cosmin Briciu
Simona Stnescu
Mihai Surdu
Alexandra Mihai
Vlad Grigora
Monica Constantinescu
Sorin Cace
Adrian Nicolae Dan
Daniel Arpinte

Colaboratori:
Cristina Dobo
Daniela Urse

De ce un ghid al dezvoltrii sociale?


O nou paradigm: dezvoltarea social
Poate prea ocant afirmaia c societatea s-a dezvoltat pn acum prin crize. Presate de urgena
problemelor, raritatea resurselor i limitarea capacitilor de proiectare social, societile s-au
caracterizat printr-o atitudine pasiv fa de viitor. Viitorul le-a aprut ca o stare impredictibil,
care vine, bun sau rea, actorii neavnd un control semnificativ asupra ei.
Pentru prima dat n istorie, viitorul ncepe s devin un spaiu al construciei contiente i
planificate. Comunitile se afl n faa unei noi provocri: s-i dezvolte capacitatea de a construi
viitorul. Pentru aceasta este nevoie de noi instrumente teoretice i metodologice, de o nou
capacitate individual i colectiv, dar i de noi tipuri de instituii. Este o nevoie presant pentru
cristalizarea unei culturi a dezvoltrii. Asistm la un proces rapid de constituire a unei noi paradigme
n tiin: paradigma dezvoltrii sociale proiectate i planificate.

Dezvoltarea social se refer la orientarea ntregii lumi, a unei ri,


regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile,
pus ca obiectiv de realizat printr-un proces planificat n timp, printrun set de aciuni conjugate.
Schimbarea prin criz este impus de presiunea factorilor negativi i nemulumirea exploziv, iar
soluiile vizeaz un orizont de timp redus i se dovedesc adesea slab eficiente. Dezvoltarea social
planificat presupune, ns, un proces amplu de proiectare pe termen mediu i lung pentru
soluionarea problemelor sociale i valorificarea oportunitilor, nu doar soluionarea unor crize
sau relaxarea unor tensiuni.
Ne aflm la nceputul procesului de dezvoltare a capacitilor de formulare de strategii de ieire
proiectat i planificat din criz i de construire a sistemelor de aciune colectiv orientate de

promovarea strategiilor adoptate. O mare varietate de programe de dezvoltare social sunt


formulate la toate nivelurile: internaional, naional, regional, local, sectorial.
Paradoxal, orientarea spre dezvoltare social nu a aprut n rile plasate la vrful evoluiei rile
cele mai dezvoltate fiind aflate ntr-un proces neproblematic de perfecionare -, sau n
comunitile prospere , ci n rile confruntate cu napoieri i decalaje. Romnia celei de a doua
jumtate a secolului XIX i prima jumtate a secolului XX a fost dominat de dezbateri asupra
strategiilor i programelor de decalaje a napoierii i apropierii de Europa dezvoltat.
Bunele intenii i entuziasmele naive trebuie s fac loc unei metodologii nalt elaborat.

Instituia ca instrument al dezvoltrii


Am ales ca obiect al proiectului nostru capacitatea de dezvoltare social a instituiilor.
De ce termenul cheie de instituie? Prin instituie, n sens foarte larg, se nelege o activitate
colectiv organizat, structurat prin reglementri explicite. Organizarea unei activiti de
amploare, orientat spre realizarea unor obiective, reprezint un proces de instituionalizare. n
sensul restrns, prin instituie se nelege sistemul public cu instituiile sale: ministere,
departamente, agenii, autoriti publice judeene i locale cu toate organizaiile sale. Termenul de
instituie public are n vedere deci o organizare legiferat, cu vocaie de a contribui la promovarea
bunstrii colective, desfurat de regul pe o durat nelimitat. n ultimele decenii a devenit
evident c instituiile publice, care au cunoscut o extindere spectaculoas n cadrul a ceea ce se
numea statul bunstrii, cunosc o criz a eficienei lor. Nu este ntmpltor c tema reformei
instituiilor publice a intrat n centrul preocuprilor.
n ultimele decenii, un rol important n procesul de dezvoltare social l au i organizaiile nonpublice: asociaii, NGO-uri, organizaii private cu profil economic. Credem c, indiferent de
profilul lor particular, toate orgnizaiile sunt antrenate ntr-un proces de lrgire a ariei lor de
responsabilitate social. Ateptarea public fa de toi actorii sociali este complementar cu

asumarea de ctre acetia a vocaiei de sporire a contribuiei la procesul global de dezvoltare


social.
Acest ghid ofer o sistematizare general a pailor, a fazelor pe care orice proces organizat/
instituionalizat de dezvoltare proiectat trebuie s le conin.
Rolul central n procesul de dezvoltare social l are sistemul de instituii publice. Reforma
administraiei publice nseamn n primul rnd reforma instituiilor publice. i cheia reformei
instituiilor publice, noi credem, reprezint o profund reorientare a lor ctre viitor. Viitorul este
tot mai mult o stare de construit. Credem c instituiile publice sufer, din acest motiv, o
restructurare profund. Tradiional ele se concentreaz pe soluionarea problemelor curente,
aplicnd reglementrile legale. Este firesc c instituiile publice tradiionale aveau nevoie n primul
rnd de competen juridic i economic pentru gestionarea resurselor. n ultimul timp instituiile
publice se orienteaz spre schimbarea social printr-un efort organizat, desfurat n timp.
Asistm la o tranziie de la aplicarea legislaiei pentru soluionarea problemelor punctuale la
dezvoltarea de programe/proiecte. O nou competen este necesar. Orientarea spre construirea
viitorului const n schimbarea profilului activitii instituiilor: Este nevoie de instrumente.

Profilul ghidului
Ghidul de fa este conceput ca un instrument al consolidrii capacitii de schimbare social
proiectat i planificat. Este un instrument metodologic care ofer o imagine structurat a
procesului de dezvoltare planificat pe care orice instituie cu rol n dezvoltarea social trebuie s l
parcurg.
Totodat, Ghidul intenioneaz s reprezinte un instrument de evaluare/ autoevaluare a capacitii
de dezvoltare social. Cu ajutorul su, actorii implicai pot identifica gradul de cristalizare a
capacitii lor de dezvoltare social, punctele avansate i cele rmase n urm.
Am conceput aces Ghid ca un instrument al consolidrii culturii dezvoltrii sociale, o resurs
pentru instituii n procesul lor de reflexie i autodezvoltare.

Nu oferim nouti absolute. Doar contribuim la limpezirea unui proces aflat n curs de cristalizare
n ultimele decenii. Ghidul reprezint o schem care sistematizeaz gndirea, clarific
instrumentarul intelectual pe care practicienii, adic cei angajai n activiti de dezvoltare
social, l folosesc deja.
Fiecare faz a procesului de dezvoltare social - planificare, implementare, monitorizare i
evaluare - este prezentat distinct. La finalul fiecrei faze este propus o list a pailor de urmat,
care include indicatori ce pot fi avui n vedere pentru evaluarea capacitii instituiei de a genera
dezvoltare social, la un moment dat.
Ghidul se ncheie cu un centralizator al pailor de urmat, inclusiv o propunere de instrument
pentru feedback intern, un mic glosar de termeni care include toate conceptele definite de-a
lungul ghidului, i o list de publicaii i de site-uri pe Internet care pot fi utile dac dorii s
aprofundai o tem sau alta.

Fazele proiectrii i principiile


dezvoltrii sociale
Schema propus aici conine conceptele-cheie ale paradigmei dezvoltrii sociale: problem
social, obiectiv, strategie, plan de aciune, monitorizare, evaluare.
Procesul de dezvoltare social cuprinde

8 faze de parcurs.

Fiecare faz a procesului de dezvoltare social - planificare, implementare, monitorizare i


evaluare - este prezentat distinct. La finalul fiecrei faze este propus o list a pailor de urmat,
care include indicatori ce pot fi avui n vedere pentru evaluarea capacitii instituiei de a genera
dezvoltare social, la un moment dat.
Ghidul se ncheie cu un centralizator al pailor de urmat, inclusiv o propunere de instrument
pentru feedback intern, un mic glosar de termeni care include toate conceptele definite de-a
lungul ghidului, i o list de publicaii i de site-uri pe Internet care pot fi utile dac dorii s
aprofundai o tem sau alta.
Pentru o mai uoar nelegere a procesului de dezvoltare social Ghidul cuprinde un prim capitol
n care sunt prezentate pe scurt conceptele-cheie, cele 8 faze/ pai ale oricrui proces de
dezvoltare social planificat, precum i zece principii ale activitii de dezvoltare social.

Opt faze ale proiectrii dezvoltrii sociale


Pentru simplitate, procesul de
dezvoltare
planificat
este
prezentat n acest ghid sub forma
unor faze succesive. Procesul are,
evident, un caracter ciclic,
incluznd mecanisme de feedback i corecie pe tot parcursul
su. Orice proces de dezvoltare
planificat
ncepe
prin
identificarea unei probleme,
continu cu proiectarea aciunii,
nvarea din experiena aciunii,
corecie, i apoi din nou aciune.
Revenirile la faze anterioare sunt
necesare datorit acumulrii de
noi cunotine, evalurii continue
a activitii sau apariiei unor noi
oportuniti.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

1b. Diagnoza 2. Elaborarea


problemei
obiectivelor de
dezvoltare
1a. Identificarea
3a. Identificarea
problemei
soluiilor
alternative
8. Feed-back
Corecie

Capacitatea
instituiei

3b. Elaborarea
strategiei

7. Evaluarea

4. Elaborarea
planului de
6. Monitorizarea
aciune
5. Implementarea

Prima faz: identificarea i


diagnoza problemelor sociale.
Orice proces de dezvoltare pornete de la problemele cu care sistemul social respectiv se
confrunt. Problem o reprezint i fructificarea oportunitilor de dezvoltare.
Faza a doua: stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare. Limitarea
resurselor impune ierarhizarea problemelor de abordat i alegerea celor mai importante.:
prioritizarea. Formularea explicit a criteriilor de stabilire a prioritilor este important pentru

10

evitarea alegerii sub presiune a conjuncturilor sau a intereselor de grup. Orice adoptare a unor
obiective conine explicit sau tacit prioriti.
Faza a treia: identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup
stabilirea obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia:
strategia de aciune. Alegerea strategiei presupune identificarea cilor posibile de aciune, a
soluiilor alternative i stabilirea strategiei celei mai bune.
Problemele cu care societile actuale se confrunt au crescut rapid n complexitate. Alegerea unei
strategii devine tot mai dificil, riscul unor opiuni proaste este n cretere. Adoptarea soluiilor
impuse de conjuncturi, de interese, sau a primei soluii care pare satisfctoare poate duce la
adevrate dezastre. Cum s relansezi o economie subdezvoltat, cum s minimizezi corupia sau
srcia sunt probleme care nu au soluii simple. S-a conturat un nou concept-direcie de dezvoltare a
construciei sociale: strategia. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa
dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie
realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu beneficii
financiare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel mini decent, ct i prin
instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard
decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielile sociale publice prin
reducerea taxelor i a contribuiilor sociale presupune a stimula relansarea economiei care, la
rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, venituri mai mari, reducnd astfel srcia; totodat,
reducerea beneficiilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie.
Aceste dou ideologii sunt ci de aciune, strategii alternative.
Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune social. Strategia, ca
direcie global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n
orizonturi de timp specificate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un nou concept a ocupat un
loc important n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o
operaionalizare a strategiei n termenii unei pluraliti de subobiective care, mpreun, duc la

11

atingerea obiectivului global. Atingerea subobiectivelor se ntinde pe perioade de timp, cu inte


intermediare. Un exemplu ilustrativ este Strategia Antisrcie adoptat n 1998 de ctre Comisia
Prezidenial Antisrcie. Ea nu a fost operaionalizat sub forma unui plan de aciune, rmnnd
la nivelul de direcii de aciune i principii. PNAinc, adoptat n 2002, este o operaionalizare a
opiunilor strategice din 1998.
Faza a cincea: implementarea planurilor de aciune. Planurile cu un grad mare de
complexitate, antreneaz o mulime de actori sociali, instituii, organizaii, grupuri sociale,
comuniti. n ultimii ani, societatea noastr s-a confruntat cu o experien frustrant: se
elaboreaz strategii i planuri de aciune. Procesul de elaborare a acestora poate fi deosebit de
laborios, antrennd muli actori sociali, specialiti, instituii, organizaii. Odat elaborate i
adoptate, multe dintre ele rmn nerealizate, fiind uitate n sertare. i planurile cunosc o
dinamic similar cu cea a problemelor sociale. Momentele de criz activizeaz voina de aciune.
Dezvoltarea unei strategii/ plan este un rspuns la presiunea de aciune. Elaborarea i adoptarea
acestora relaxeaz presiunea de aciune. La aceasta se adaug dificultile de implementare, fapt
care duce la uitarea planurilor adoptate.
Faza a asea: monitorizarea. Monitorizarea reprezint un proces de urmrire continu a
aciunii planificate i a strii de schimbat, a obiectivului de atins. Sunt dou sensuri distincte, dar
complementare ale monitorizrii:

a. monitorizarea implementrii planului. Implementarea planului reprezint o mulime de aciuni


ale actorilor implicai. Acetia pot avea motivaii diferite, interese convergente sau divergente,
prioriti proprii. De aceea nu este suficient s dai sarcini, ci trebuie s urmreti continuu
realizarea acestora. Acest tip de control este desemnat tot mai mult prin termenul de
monitorizare. Monitorizare nu evalueaz rezultatul aciunii, ci procesul. Se presupune
c procesul, aciunea orientat de strategie i plan, va duce la realizarea obiectivului, dac ea
aplic prevederile planului ntr-un mod corect. Rapoartele de monitorizare au mai multe funcii. n
primul rnd se asigur c aplicarea planului va duce la realizarea obiectivului propus. n al
doilea rnd, se asigur orientarea continu a actorilor implicai n a aciona n direcia

12

coninut n plan. Se creeaz o contientizare i internalizare a obiectivului. Actorii individuali


i colectivi interiorizeaz obiectivul planul, crendu-se astfel cultura dezvoltrii.

b. monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ a obiectivului de realizat. Paralel cu monitorizarea


implementrii planului de aciune este nevoie de o monitorizare continu a dinamicii
problemei de soluionat. Srcia scade/ crete/ staioneaz ? Nu numai implementarea
strategiei determin dinamica respectivei probleme sociale, ci i intervenia altor factori. Este
deci necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei, cutndu-se s se identifice att
contribuia strategiei/planului, ct i intervenia altor factori.
Faza a aptea: evaluarea. Monitorizarea poate asigura implementarea cu succes a planului, dar
nu neaprat realizarea obiectivului global propus. Aceasta depinde nu numai de aplicarea
consecvent a planului asigurat de monitorizaea executrii planului -, ci i de calitatea
strategiei/ planului. Riscul monitorizrii este de a crea o rigiditate a aciunii, o deschidere
insuficient pentru critica opiunii strategice/ planului.
Conceptul de evaluare deschide un alt tip de analiz: raportarea strategiei/ planului la soluionarea
problemei/ realizarea obiectivului propus, eficacitatea global a aciunii sociale. Evaluarea impune
identificarea factorilor responsabili de eventualul eec sau de eficacitatea sczut a fortului.
Evaluarea trebuie fcut n toate fazele, dar ntr-un mod specific. Cauza eficienei sczute poate
consta n deficiene din oricare faz parcurs a procesului: poate planul nu a fost suficient sau
corect implementat (monitorizarea executrii planului); sau poate planul a fost defectuos
conceput; implementarea straegiei ntr-un plan a fost corect, dar strategia nsi nu a fost o
alegere bun; sau stabilirea prioritilor nu a fost corect; sau problema de soluionat a fost prost
formualt sau a fost pur i simplu o fals problem; n fine, poate ntregul proces a fost corect
elaborat, dar factori adveri neprevzui au intervenit. Evaluarea la sfritul unui ciclu, dar i
continu, pe parcurs, este esenial pentru a se evita risipa efortului pe ci probate a fi insuficiente.
Faza a opta: feed-back i corecie. Procesul dezvoltrii sociale are, aa cum s-a menionat mai
nainte, un caracter ciclic, cu reveniri n fazele anterioare pentru a include un mecanism de feed-

13

back i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile implicate a concluziilor,
recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.

Zece principii ale dezvoltrii sociale

Pe lng conceprea corect a fazelor procesului de dezvoltare planificat, este important a fi luate
n considerare o serie de principii care asigur eficiena ntregului program.
1. Principiul parteneriatului
Conceptul de democraie este, de cteva secole, elementul cheie al guvernrii moderne. Societatea
modern nu este produsul autoritii, ci al colectivitii nsi, prin mecanismele democraiei.
Din anii 60, aria democraiei sufer o lrgire substanial, adoptnd conceptul de parteneriat.
Guvernarea se realizeaz nu numai de ctre reprezentanii alei, ci tot mai mult prin participarea
ntregii colectiviti, n ntreaga sa diversitate: grupurile sociale interesate, instituiile i organizaiile
care o compun. Conceptul frecvent utilizat de parteneriat public/ privat se refer tocmai la acest
proces de lrgire a guvernrii prin incorporarea colectivitii n ntreaga sa varietate. Parteneriatul
se refer deci la coordonarea de ctre instituiile guvernrii, alese de ctre colectivitatea nsi, a
procesului de participare a grupurilor de interese, a organizaiilor economice i non-economice, a
comunitilor locale, a beneficiarilor la ntregul proces, de la decizie, la execuie i evaluare.
Autoritile publice reprezint centrul de iniiere i coordonare a parteneraitului.
Parteneriatul se realizeaz printr-un amplu proces de dialog social.
2. Principiul transparenei
Aciunile colective, realizate n numele i/ sau n interesul colectivitii, trebuie s fie nalt vizibile
pentru toi cei interesai. Transparena, vizibilitatea este o precondiie a democraiei. Secretomania,
ascunderea reprezint patologii ale funcionrii actului nu numai exercitat n numele, dar i n

14

interesul colectivitii. Ea are funcii fundamentale n toate ipostazele aciunii colective: (a) n
contextul reprezentativitii: aciunea fcut n numele colectivitii exprim efectiv interesele
colectivitii sau ascunde un joc de interese particulare ? (b) n contextul eficienei: este strategia
promovat suficient de eficace ? sunt resursele eficient utilizate? (c) n contextul deschiderii la
autoperfecionare: aciunea este deschis fa de sine i fa de public la autoperfecionare; lipsa
transparenei este simptomul nchiderii, refuzului acceptrii criticii continue a procedurilor sale.
Mai ales n cazul instituiilor publice transparena procesului decizional i legislativ, dar i al
funcionrii sale este regula fundamental a democraiei reprezentative. Vizibilitate este condiia
de baz al dialogului cu colectivitatea pe care o reprezint i/ sau pe care o afecteaz.
3. Principiul coerenei
Coerena este condiia meninerii identitii funcionale, a regulilor tehnice de proiectare a
activitii i a conformitii cu prevederile cadrului legal, politic, dar i moral. Coerena intern a
componentele sistemului, dar i extern, n armonie cu ceilali actori sociali, i i n special cu
beneficiarii.
4. Principiul supremaiei interesului public.
Supremaia interesului public este condiia fundamental a unei societi coezive i eficiente. Acest
principiu este n mod special esenial n funcionarea corect a sistemului politic i al guvernrii.
Doctrina morala nu are ce cuta n politic mascheaz supremaia intereselor nguste de partid,
a jocurilor politicianiste de grup i nu poate funciona dect n climatul lipsei de transparen.
5. Principiul responsabilitii sociale asumate
Nu doar instituiile publice, dar i toi actorii sociali non-publici, civili trebuie s-i asume o
responsabilitate social, ca o condiie a unei democraii profunde i a unei societi coezive. O
societate funcioneaz bine dac toi actorii componeni i asum o responsabilitate fa de
ntreaga colectivitate, dar i fa de grupurile care o compun; mai general, pentru ntreaga
umanitate, pentru generaia prezent, dar i pentru generaiile viitoare.

15

6. Principiul folosirii integrale a resurselor pentru dezvoltare


n toate strategiile de dezvoltare social-economic, mobilizarea resurselor comunitare reprezint o
component cheie. Resursele sub forma de oportuniti i de capaciti devin cruciale n procesul
de dezvoltare social. Filozofia supremaiei bugetului este strategia slabei eficiene. Este
necesar identificarea i mobilizarea tuturor resurselor existente n ntreaga comunitate.
Democraia nu se reduce doar la participarea la decizie i control. Ea include i contribuia la
mobilizarea resurselor i la realizarea aciunilor colective.
7. Principiul promovrii culturii eficienei
Nu este suficient s ai bune intenii i nici s acorzi bani. Problema tot mai presant este: ct de
eficient utilizezi resursele existente. Suntem tot mai ocai de imensele pierderi n funcionarea
programelor sociale. Promovarea mecanismelor de testare a eficienei programelor, n toate fazele
desfurrii acestora, este cheia bunei funcionri. O nou cultur a gestionrii eficiente a
resurselor este vital n acest domeniu, cu att mai mult cu ct resursele devin mai limitate prin
lrgirea rapid a ariei de responsabilitate..
8. Principiul sustenabilitii
Sustenabilitatea devine un criteriu de evaluare tot mai important al tuturor strategiilor/
programelor. Ea are dou componente: o sustenabilitate economic sursele economice ale unei
strategii vor fi asigurate pe tot parcursul promovrii strategiei i o sustenabilitate social aplicarea
strategiei va fi susinut de actorii sociali, iar nu blocat de dinamica global a contextului social.
9. Principiul abordrii incluzive
Un program de dezvoltare social, la rndul su, trebuie s aib un efect global pozitiv, s
contribuie la creterea coeziunii sociale, s absoarb srcia i excluziunea social. Programele
social-economice trebuie s fie sensibile la eventualele costuri sociale implicate. S contribuie
global la creterea calitii vieii colective.

16

10. Principiul investiiei n dezvoltarea social i uman


Un proiect de dezvoltare social are ca efect nu numai rezolvarea unei probleme/ realizarea unui
obiectiv. El contribuie totodat la consolidarea capacitii individuale i colective de dezvoltare
proiectat. Efectul de investiie uman i colectiv trebuie explicit considerat.

17

Capacitatea instituiilor

1. Identificarea i diagnoza
problemelor

De regul activitile sociale sunt orientate spre


rezolvarea problemelor cu care comunitatea se
confrunt. Dezvoltarea social reprezint
activiti de soluionare progresiv a
problemelor sociale.

Ce este o problem social ?


O problem social reprezint fie un proces
social care afecteaz advers colectivitatea, fie
o oportunitate de dezvoltare care trebuie
fructificat. Explozia srciei sau apariia
traficului de fiine umane sunt procese sociale
negative. Restructurarea social-economic i
democratizarea sunt oportuniti oferite de
colapsul sistemului socialist care trebuie
fructificate.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Feed-back
C
i

Capacitatea
instituiei

Monitorizarea &
Evaluarea

Elaborarea
strategiei

Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea

Pentru c o problem social este conectat cu aciunea, atitudinea colectivitii fa de aceasta


este crucial n dinamica social. Din punctul de vedere al atitudinii colectivitii, o problem
social poate fi:

18

Problem potenial nu este identificat de ctre colectivitate ca o problem social, dar n


anumite condiii, ea poate fi asumat de ctre comunitate ca problem. Poluarea a fost o perioad
lung real, dar nu contientizat i asumat ca problem social.
Problem asumat este identificat ca o problem social i, prin aceasta, asumat ca o
preocupare de ctre colectivitate. Identificarea i asumarea problemei este prima form a
contientizrii colective a unei probleme sociale. n funcie de modul de asumare, o problem
poate avea trei stri distincte:
x Problem latent o problem considerat de ctre colectivitate ca problem social,
asociat cu ngrijorare, dar fr a se ntreprinde ceva n legtur cu ea. Latena este prima
form de contientizare a problemei. Nu orice problem genereaz neaprat o aciune. n
lipsa mijloacelor de a-i face fa, colectivitatea poate avea o atitudine pasiv, de resemnare
n faa ei. Adesea criza problemelor explozive a fost continuat de criza soluiilor. n
vechea paradigm, n situaii de criz, rspunsul instituiilor pune accentul fie pe
opresiunea prin for a proceselor negative, problema acumulndu-se. Riscul exploziei
crete. O reacie defensiv n faa incapacitii soluionrii problemelor este represiunea
nemulumirilor colective, efectul fiind adesea exploziilor sociale. n multe cazuri,
dezamgite de eecul eforturilor depuse, colectivitile se resemneaz s triasc cu
problemele nerezolvate.
x Problem manifest o problem considerat de colectivitate ca fiind important,
pentru soluionrea creia este necesar s se acioneze. Fa de respectiva problem se
dezvolt o atitudine activ. Schimbarea de atitudine fa de o problem poate fi produs
de doi factori: (a) Creterea presiunii problemei prin consecinele ei (b) Apariia de
oportuniti de soluionare a problemei: resurse, capacitate colectiv.
x Problem central colectivitatea consider respectiva problem ca cea mai important,
acordndu-i o prioritate absolut. Spre soluionarea ei se concentreaz eforturile/ resursele
disponibile.

19

Lista de probleme sociale identificate alctuiete agenda public. La constituirea agendei publice
contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale
i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n
ultimul rnd, mass media.
Att definirea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor lor difer de
la o categorie social la alta. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc,
pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor
propune teme i prioriti diferite pe agenda public. Problemele sociale difer i n funcie de
tipul colectivitii, de regiune, de jude, de localitate, de cartier. Nevoile populaiei dintr-o comun
difer sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale
locuitorilor marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor fi diferite de cele ale
locuitorilor dintr-o zon secetoas. De asemenea, fluidizarea traficului este considerat o
problem major n Bucureti, fiind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici
sau n comune, problema transportului, iar nu a traficului poate fi mai important.
Instituiile au propriile lor agend: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile
publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor
politice ale actorilor sociali.
Exist i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Lansarea
problemelor false induce confuzie n contiina colectiv i poate masca adevratele probleme.
Exist grade de adecvare a contientizrii la nivel colectiv a problemelor sociale. Sunt dou tipuri
de probleme sociale: probleme stare i probleme cauz. Problemele stare cataclisme, rzboi, conflicte,
cderea economiei, epidemii, conflicte sociale sunt de regul contientizate adecvat, dei nu sunt
toate vizibile pentru colectivitate (spre exemplu, anumite tipuri de poluare). Problemele cauz
factorii care produc starea nu sunt neaprat clare pentru contiina colectiv, pentru c implic
procese cognitive complexe. Din acest motiv, colectivitile sunt expuse riscului de a formula
probleme cauz care au att rol de manipulare i deturnare a ateniei de la cauzele reale, ct i rol
de absorbie a incertitudinii din jurul unor profunde frustrri i temeri colective.

20

21

Diagnoza problemelor sociale


Pentru a aciona eficient este necesar o diagnoz adecvat a problemelor Diagnoza unei
probleme sociale presupune urmtoarele operaii:
(1) Estimarea
dimensiunii
(amplorii)
problemei

Exemplu: ci copii sunt abandonai de familiile naturale, ci


sraci sunt, cte persoane cu un anumit tip de handicap etc.

(2) Identificarea
cauzelor

A aciona asupra unei probleme nseamn n primul rnd a aciona


asupra factorilor care genereaz respectiva problem, deci asupra
cauzelor.

(3) Identificarea
efectelor

Estimarea efectelor negative i pozitive, identificarea efectelor


neateptate. Estimarea efectelor reprezint baza motivrii aciunii
colective.

(4) Stabilirea
prioritilor

Gravitatea unei probleme/ avantajele fructificrii unei oportuniti


stau la baza stabilirii prioritilor.

Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori socialieconomici i demografici care permit estimarea dimensiunilor unei
probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani,
precum i a efectelor.

Prioritatea. Nu toate problemele cu care ne confruntm pot fi


abordate la un moment dat. Resursele de care dispunem
economice, efort uman i colectiv sunt mereu limitate. Ele nu
pot fi distribuite egal tuturor problemelor pe care le asumm, ci
difereniat, n funcie de gravitate/urgena/importana acordat.
Prioritizarea reprezint un proces crucial n proiectarea unui

22

proces de dezvoltare. De corectitudinea sa depinde eficiena


global a aciunii.
(5) Prognoza
dinamicii
problemei

O prognoz corect a agravrii unei probleme poate genera aciuni


de prevenire. Prognoza reprezint totodat un factor important n
stabilirea prioritilor.
Dinamica unei probleme depinde de aciunea social asupra ei, dar
i de intervenia altor factori. Dinamica srciei este determinat
de politicile anti-srcie, dar i de dezvoltarea global a economiei.
Chiar dac nu se ntreprinde nimic, srcia va fi absorbit parial
de creterea economic. Dar este important de tiut n ce msur
creterea economic reduce srcia; care sunt segmentele sociale a
cror srcie nu este afectat semnificativ de creterea economic.

(6) Atitudinea
colectivitii

n ce msur n percepia colectiv problema este potenial sau


asumat (latent, manifest sau central). Opiniile cetenilor
privind problemele sociale, difereniate pe segmente sociale, sunt
importante pentru c influeneaz agendele politicie, care stabilesc
prioritile la nivel naional/local.

Fiecare problem social tinde s fie asociat cu un set propriu de indicatori. Sunt indicatori
privitori la amploarea unei probleme, variaia ei n harta social, factorii care o produc/
influeneaz, efectele ei, aciunile orientate spre soluionarea ei, efeficiena acestora. Sunt
importante i indicatori ai contiinei colective a problemelor sociale, a atitudinilor fa de ele i
de prioritile asociate. Informaiile despre contiina colectiv a problemelro sociale sunt culese
prin metode diverse, de la dialog cu beneficiarii, partenerii sau publicul, interviuri, focus-grupuri,
sondaje de opinie, analize de coninut (pres, discurs politic). Un numr mare de instituii culeg
astfel de date, printre care institutele de cercetare, organizaiile neguvernamentale, ministerele i
ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru identificarea informaiilor relevante, colectarea,

23

procesarea i gestionarea acestora, orice instituie ar trebui s dezvolte mecanisme i proceduri


specifice. Eficiena unei instituii depinde de nivelul i calitatea informaiile de care dispune, dar
mai ales de capacitatea de a procesa inteligent datele existente.

Surse de date privind problemele sociale


n aceast categorie sunt cuprinse instituiile publice furnizoare de date
(Institutul Naional de Statistic, n primul rnd), instituiile administrative
asociate, organismele internaionale, instituiile furnizoare de date pe baz de
protocol. Instituiile care dein mecanisme de clasificare, centralizare i
gestionare a acestor informaii pot furniza o imagine coerent i integrat
asupra problemelor existente, ct i asupra stadiilor de rezolvare a acestora.
Institutele de cercetare, universitile cu centrele lor, au ca unul dintre
obiectivele lor producerea de idnicatori. Este cazul, n mod special al
instituiilor de cercetare social; sociologia n primul rnd.
Instituiile de sondare a opniei publice.
ONG-urile,
sindicatele i diversele asociaii dein date sintetizate, organizate i
Organizaiile
focalizate
pe
domenii de interes bine specificate, care pot oferi o imagine n
societii civile
profunzime asupra unor problematici sociale concrete, precum i informaii
detaliate despre centralitatea i urgena acestora.
Agendele naionale i internaionale (spre exemplu, Agenda 21, Obiectivele
Agendele
de Dezvoltare ale Mileniului etc.) se constituie att n surse de informaii cu
globale
privire la problemele sociale, ct i de formulare i stabilire a unor prioriti.
Informaiile din aceast categorie au un caracter de adecvare i calibrare la
strategiile naionale i internaionale de dezvoltare.
Mass-media joac un rol important att n ceea ce privete receptarea i
Mass-media
sintetizarea informaiilor provenite din mediul social/comunitar, ct i n ceea
ce privete formularea problemelor i fixarea lor n contiina colectiv.
(1) Un rol central n culegerea opiniilor cetenilor revine existenei unor
Instituia
departamente, birouri, persoane special desemnate etc., destinate relaiilor cu
respectiv
publicul. De asemenea, se pot organiza forumuri de discuii sau aciuni de

x Instituiile
specializate i
instituiile de
cercetare
x
x Instituiile de
cercetare
x

x
x

24

tipul cutia ceteanului, pori deschise. Dei informaiile astfel obinute


sunt slab structurate, ele pot oferi o baz pentru identificarea unor teme de
maxim interes sau cu caracter urgent din perspectiva cetenilor.
(2) Evaluri i studii pe care le iniiaz instituia n vederea identificrii i
analizei problemelor sociale existente, a estimrii potenialului de participare a
cetenilor n rezolvarea problemelor, precum i a evalurii diverselor tipuri
de soluii.

25

Instituiile i aria lor de responsabilitate


Prin arie de responsabilitate nelegem lista de probleme sociale asumate de ctre respectiva
colectivitate/ instituie pentru a fi soluionate. Subdezvoltarea, limitarea sever a resurselor i a
capacitilor de aciune se caracterizeaz prin faptul c puine probleme sociale sunt asumate activ.
Multe probleme sunt meninute n subcontien (ntr-o stare de potenialitate) sau, chiar
contientizate, sunt pasiv tolerate (stare de laten). Creterea resurselor i a capacitilor face ca
tot mai multe probleme sociale s fie asumate activ.
Instituiile publice capt un rol distinct n promovarea dezvoltrii sociale. Tradiional, instituiile
publice i asum, formal, o arie relativ limitat de probleme i, uneori, situaiile de criz, prin
aplicarea reglementrilor legale. Orientarea tot mai accentuat a instituiilor publice spre
dezvoltarea de programe i proiecte a creat o mare flexibilitate. Aria de responsabilitate asumat a
instituiilor publice cunoate o lrgire rapid. Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse are
n aria sa de responsabilitate domeniul social al muncii i protecie familiei i copilului. coala are
n responsabilitate nu numai instruirea tinerilor, dar, mai general, formarea i dezvoltarea
personalitii acestora, rezolvarea problemelor legate de coal i copii/ tineri.
Prin aria potenial de responsabilitate a unei instituii nelegem domeniul problematic care
intr legitim n sfera de aciune a respectivei instituii. Aria potenial de responsabilitate este
deschis, noi probleme putnd fi asumate.
Asumarea responsabilitilor este o aren de disput social i politic. Partidele, asociaiile, massmedia, populaia pot considera c o instituie sau alta trebuie s-i asume anumite responsabiliti,
pe care nu i le asum nc. Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii
reprezint o tem de negociere n cmpul politic. Spre exemplu, civa ani de la nfiinare,
Departamentul pentru Protecia Copilului (DPC), aflat n subordinea Primului Ministru, i-a
definit aria de responsabilitate restrns la copiii instituionalizai. Aceast definire formal se
regsete n documentele Departamentului, n strategia de protecie a copilului etc. Diferii actori
sociali i-au reproat aceast restrngere arbitrar. S-a considerat c, prin poziia sa n configuraia
guvernamental, DPC ar trebui s-i asume responsabilitatea pentru toate problemele copilului. O

26

asemenea lrgire a ariei de responsabilitate s-a petrecut trziu, dar a rmas n continuare
incomplet.
Aria de responsabilitate efectiv se refer la tipurile problemelor pe care o instituie i-o asum
explicit. Este necesar distincia ntre aria de responsabilitate atribuit formal i cea asumat practic.
Aria de responsabilitate atribuit formal este definit prin reglementrile legale (legi, hotrri de
guvern, ordine de ministru, programe politice adoptate de congresele partidelor, de parlament, de
guvern), n timp ce aria de responsabilitate asumat practic este coninut n comportamentul
instituiilor, activitile pe care le dezvolt, atribuirea de resurse financiare i umane. Dei
atribuirea/ asumarea formal a unor responsabiliti implic obligativiti legale, politice, morale,
ele pot fi acoperite foarte inegal sau, uneori, chiar deloc prin activitatea practic. Sunt frecvente
situaiile n care responsabilitile atribuite formal nu sunt prezente n activitatea efectiv a
instituiilor. Este important, de aceea, a identifica att aria de responsabilitate atribuit formal, ct
i modurile n care aceasta este asumat practic.
Nu este de ateptat ca o instituie, la un moment dat, s-i asume ntreaga arie potenial de
responsabilitate. Este un proces de evoluie n funcie de diferii factori: nevoi, presiuni, resurse,
capaciti. Orientarea spre dezvoltare rezid n contiina ariei poteniale de responsabilitate i
stabilirea, de fiecare dat, a prioritilor.
Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii este un proces care depinde de
civa factori: (a) schimbrile din sistemul de valori al colectivitii. Valoarea demnitii umane, n
conjuncie cu alte valori; n societatea actual abuzul asupra copilului (n forme ca: exploatarea
economic, abuzul sexual, maltratarea, neglijarea etc.) a devenit o problem important i
introdus n aria de responsabilitate a diferitelor instituii publice sau non-publice; (b) apariia unor
cerine funcionale ale societii. Integrarea pe piaa muncii a tinerilor a devenit o problem la nivel
european. Asumarea acestei responsabiliti a luat forma cerinei sistemului de nvmnt ca toate
ciclurile s se termine cu o formare profesional (un indicator al incluziunii sociale); (c) schimbri n
sistemul de prioriti. Din diferite motive, o problem intr n zona prioritilor i ea este formal
asumat; (d) creterea capacitilor instituiilor de a-i lrgi sfera de responsabilitate; (e) apariia de resurse
suplimentare, care declaneaz posibilitatea/ presiunea de asumare a noi responsabiliti.

27

Orientarea tot mai accentuat a societii actuale spre dezvoltare este caracterizat i prin lrgirea
ariei de responsabilitate asumat. Asumarea de noi responsabiliti se realizeaz att prin
constituirea de noi instituii publice, dar mai mai mult prin lrgirea ariei de responsabilitate a
instituiilor publice existente. Acestea devin actori activi, sporindu-i contribuia la procesul global
de dezvoltare social.
Contribuia unei instituii la dezvoltarea global a societii n care funcioneaz se plaseaz pe
dou direcii: creterea eficienei cu care ea soluioneaz problemele pe care i le-a asumat/care iau fost atribuite i prin lrgirea continu a ariei sale de responsabilitate asumat.

28

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Identificarea i diagnoza problemelor sociale

Cunoatei agenda local formulat la nivelul cetenilor comunitii; problemele


formulate i modul n care sunt ele prioritizate de ctre acetia?

n ce msur problemele sociale formulate la nivelul cetenilor intr n aria de


responsabilitate a instituiei?

n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse


financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) puse la dispoziia
relaiei cu cetenii?

n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse


financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i
procesarea datelor?
Instituia, n mod sistematic, obine i/sau comunic date privind problemele sociale
de la/ctre instituiile specializate relevante? Dar de la/ctre organizaii ale societii
civile?
Datele culese de instituie sunt centralizate, clasificate i sistematizate?
n ce msur instituia aloc resurse integrate (de timp, materiale, umane) pentru
analiza datelor? Se realizeaz sistematic i cu regularitate?

Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme
sociale din aria de responsabilitate a instituiei?

Ct de eficient sunt utilizate aceste informaii i de ctre cine?

Idee

Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur cred c instituia
rspunde nevoilor reale ale cetenilor i cerei idei de mbuntire a situaiei.

29

Capacitatea instituiilor

2. Stabilirea prioritilor i adoptarea


obiectivelor de dezvoltare

Problemele sociale prezint un grad ridicat de


complexitate i pot fi soluionate/ parial
rezolvate pe perioade, de cele mai multe ori,
nederminate. Unele probleme sociale sunt
abordate punctual, prin aplicarea reglementrilor.
Problemele sociale complexe (cum sunt srcia,
reducerea polurii etc.) pot fi abordate doar
printr-un set de aciuni desfurate n timp:
programe/ proiecte de dezvoltare.
Problem social/ scop/ obiectiv

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Feed-back
Corecie

Capacitatea
instituiei

Monitorizarea &
Evaluarea

Elaborarea
strategiei

Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea

Problemele sociale asumate se convertesc n


scopuri, care se desfoar pe eprioade de timp,
de regul nedeterminate: combaterea/ eradicarea
srciei, eliminarea delincvenei, promovarea
incluziunii sociale. Problema social pus ca scop al aciunii colective (problema/scop) are o
complexitate ridicat. Atingerea unui anumit scop se poate realiza pe o multitudine de ci. Aceste
componente ale unei problmeme/scop asupra crora se poate aciona sunt obiectivele. Spre
exemplu, reducerea srciei se poate realiza prin cretere economic, prin reducerea omajului
prin msuri active de creare de locuri de munc sau prin msuri de protecie social; dar i prin
combaterea unor stiluri de via care produs srcia (consumul de droguri, delincvena etc.); de
regul, printr-o combinaie a acestora..

30

Concepte
x Viziune

Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze:
cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse
de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile fundamentale.

x Misiune Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie de aceast
instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic a viziunii?.

Obiectivele reprezint conversiunea scopurilor n termenii de aciune stabilite pe perioade


delimitate i cu resurse acordate. n procesul de planificare a dezvoltrii sociale, scopurile sunt
instrumentele prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, reperul cel mai general n
direcia precizrii schimbrilor propuse: se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al
unui segment larg al acesteia. Fixarea scopurilor este urmat de specificarea obiectivelor (i
uneori, sub-obiectivelor), intelor i activitilor.
Prin urmare, oricrui scop i corespund o multitudine de obiective posibile la fel cum fiecrui
obiectiv i pot corespunde inte i activiti diferite.

Problem social Scop Obiective inte Aciuni


Formularea scopurilor i obiectivelor dezvoltrii presupune enunarea ct mai clar a schimbrii
care este dorit i propus. Cu alte cuvinte, nseamn formularea unui rspuns la ntrebarea: ce
trebuie urmrit? sau atins?.

31

Scopurile i obiectivele au un caracter regulator pentru aciunile concrete, sunt concretizarea n


limbajul aciunii a problemelor de soluionat. Obiectivele stabilesc ce i propune un actor social
s realizeze ntr-o perioad de timp determinat, de exemplu perioada unei guvernri.

Instrumentele procesului de proiectare a dezvoltrii


x Scop

Vrful
ierarhiei

x Obiective Subordonate
scopului

el foarte general, care indic direcia Prea general pentru a fi msurat.


sau schimbarea dorit.
eluri intermediare, mai specifice, De preferat
sectoriale.
indicatori.

aib

asociai

x inte

Subordonate
obiectivelor

eluri concrete, msurabile ntr-un Sunt msurabile, reprezint un


orizont de timp delimitat.
nivel precizat clar al unui indicator
ntr-un orizont de timp delimitat,
nivel considerat ca dezirabil.

x Activiti
(msuri)

Baza ierarhiei

el concret, direct observabil, paii Obligatoriu au asociai indicatori.


concrei care trebuie pui n practic.

32

Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului inte pentru Romnia pn n 2009/2015


SCOP
Obiectiv 1
inta 1:
inta 2:
inta 3:
inta 4:
inta 5:

Obiectiv 2
inta 6:
inta 7:
Obiectiv 3
inta 8:
Obiectiv 4
inta 9:
inta 10:
inta 11:
Obiectiv 5
inta 12:
Obiectiv 6
inta 13:
inta 14:
inta 15:
Obiectiv 7
inta 16:
inta 17:
inta 18:
inta 19:
Obiectiv 8

DEZVOLTAREA UMAN DURABIL


Reducerea srciei severe
njumtirea ratei srciei severe pn n 2009, n comparaie cu 2002
njumtirea deficitului de consum al populaiei srace sever pn n 2009, n comparaie cu 2002, i
reducerea polarizrii sociale
Creterea gradului de ocupare a tinerilor (15-24 ani)
Susinerea productorilor i procesatorilor agricoli
Reducerea semnificativ a incidenei taliei mici pentru vrst la copii, ntre anii 2001 i 2015, mai ales
n mediul rural
Creterea ratei de absolvire n nvmntul obligatoriu
Asigurarea ca, pn n anul 2012, copiii din mediul rural s finalizeze ciclul complet de nvmnt
primar i gimnazial, n proporie de cel puin 95%
Creterea ratei alfabetizrii populaiei rome
Promovarea egalitii ntre sexe i afirmarea femeilor
Creterea gradului de ocupare a femeilor
Reducerea mortalitii infantile
njumtirea, ntre anii 2002 i 2015, a ratei mortalitii copiilor cu vrsta ntre 1 i 4 ani
Reducerea cu 40%, ntre anii 2002 i 2015, a mortalitii infantile
Eliminarea rujeolei pn n anul 2007
mbuntirea sntii materne
njumtirea, ntre anii 2001 i 2009, a ratei mortalitii materne
Combaterea HIV/SIDA i a tuberculozei
Meninerea incidenei HIV/SIDA n anul 2007 la nivelul celei din anul 2002
Stoparea creterii, n anul 2005, i nceputul regresiei incidenei tuberculozei
Asigurarea accesului la medicamente eseniale, la preuri accesibile
Asigurarea durabilitii mediului
Creterea gradului de mpdurire, de la 27% la 35% din suprafaa rii, pn n anul 2040
Creterea proporiei ariilor protejate, de la 2,56% din suprafaa rii n 1990, la 10% n 2015
Reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser
Dublarea, pn n 2015, a procentului persoanelor care au acces la ap potabil
Dezvoltarea comunicaiilor i a societii informaionale

33

inta 20:
inta 21:

Dezvoltarea numrului de abonai la telefonia fix ntre anii 2001 i 2015


Creterea numrului de calculatoare cu o rat de cel puin 20% anual.

Scopurile i obiectivele generale bine formulate au urmtoarele caracteristici:


x

Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local, regiune,
ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnificativ a situaiei acesteia, care s
justifice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul. Relevana unui scop sau
obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele
noi aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru
Romnia ntre 1996 i 2006.

Sunt formulate clar i fr echivoc.

Nu reprezint doar o list de dorine (wishfull thinking).

Regula SMART de formulare a obiectivelor


Specific
Msurabil
Realizabil (Attainable)
Rezultat
Timp

Precizeaz un singur rezultat ateptat


Este msurabil (are asociai indicatori clari)
Este realist, innd cont de resursele disponibile
Este centrat pe rezultat, care se ateapt s aduc o ameliorare semnificativ
Este clar limitat n timp; prin urmare, nu este permanent

Procesul de planificare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie
dac rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai
s citii Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 31 doar la nivelul scopului i
obiectivelor generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete
ale instituiei doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specificate.

34

Criterii utile pentru formularea intelor specifice


x Pot fi msurate adecvat

Sunt formulate n termeni acionali, folosind verbe (spre


exemplu, njumtirea, dublarea, stoparea, reducerea, creterea
etc., vezi ODM, pag. 31)
Prevd mbuntirea cuantificabil a unei situaii bine
precizate (spre exemplu, vezi ODM, pag. 31)
Precizeaz o dat clar pn la care mbuntirea va fi realizat

x Sunt realiste, dar ambiioase

Sunt fezabile, adic intele pot fi realizate n condiiile date.


Fezabilitatea este demonstrabil, de exemplu, prin evidena c
alii, n condiii similare, au atins inta respectiv.

x Sunt semnificative, fac o diferen Atingerea intei respective duce la o mbuntire semnificativ
x Sunt uor de neles

Sunt formulate ntr-o manier intuitiv, pe nelesul tuturor

x Sunt asumate de instituie

Actorii responsabili de implementare sunt implicai n etapa de


formulare a procesului de planificare.

Formularea scopului i obiectivelor este realizat de ctre decidenii politici. n ultimul


timp se pune un accent din ce n ce mai puternic pe rolul specialitilor i pe derularea unui proces
larg de consultare a tuturor actorilor sociali interesai. n cazul n care scopurile stabilite la nivelul
instituiei nu sunt percepute ca probleme la nivelul colectivitii (spre exemplu, aprovizionarea cu
ap curent n unele sate), atunci ele trebuie promovate pentru a fi asumate de colectivitate, prin
campanii de informare i aciuni de cretere a participrii comunitare.

Principalele surse de inspiraie n etapa de formulare a obiectivelor


x

Diagnoza problemelor sociale, care ar trebui finalizat cu o serie de recomandri

35

privind aciunile necesare.


x

Modelele de succes fie ale instituiei n cauz, fie ale altor instituii.

Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau n
considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasificri.

Agenda internaional, ca factor de decizie i de presiune.

Ideologiile dominante la nivelul decidenilor implicai n procesul de formulare.

Comunitatea tiinific i specialitii

Opinia public

Organizaiile neguvernamentale

Mass-media.

Principalii ageni i factori care influeneaz (i constituie surse de inspiraie n) formularea


i adoptarea scopurilor i obiectivelor sunt listai n tabelul de mai sus. Dintre toi aceti factori,
ideologiile, ca sisteme de valori i modele de aciune, coerente i stabile, mprtite de actorii
implicai, au un rol esenial.
S ne imaginm o comun n care, conform ideologiei dominante, srcia este produs de
lene. Chiar dac primarul i consiliul local ar face not diferit i ar considera c persoanele
srace trebuie susinute pentru a iei din capcana srciei, i chiar dac n bugetul local ar exista
suficiente resurse pentru nfiinarea unui serviciu comunitar, este puin probabil c un asemenea
program se va concretiza. Similar, cu toii tim cazuri de primari i consilii locale care au decis
utilizarea fondurilor de asisten social pentru iluminat public, spre exemplu, pe principiul c n
acest mod banii sunt folosii n interesul tuturor cetenilor i nu doar a celor dezavantajai. Aceste
exemple demonstreaz clar faptul c, indiferent de toate celelalte condiii, inclusiv agendele
guvernamentale sau internaionale, chiar n ciuda unor evidene empirice solide oferite de experi,
n final, scopurile i obiectivele depind de valorile i credinele agenilor parte din proces.

36

Prioriti/ prioritizare
Nici un sistem nu se poate ocupa de toate problemele cu care se confrunt. Distribuirea resurselor
limitate impune alegeri dificile:: stabilirea de prioriti. Resursele sunt concentrate pe unele
probleme; alte probleme sunt acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n fine, alte
probleme sunt trecute n laten.
Prima operaie a asumrii problemelor sociale ale unui sistem este prioritizarea problemelor:
care este problema pe soluionarea creia se centreaz cea mai mare parte a resurselor (problema
central), care sunt problemele crora trebuie s li se acorde de asemenea atenie, n diferite grade
(problemele asumate, manifeste); n fine care sunt trecute n laten. Dinamica unei probleme
sociale este rezultatul unei prioritizri.
n practica societilor/ instituiilor sunt utilizate mai multe tipuri de proceduri de prioritizare:
1. Urgena. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde. Intervenia
aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce se numete
schimbare prin crize.
2. Identificarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou
caracteristici: (a) aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i (b)
sunt manipulabile, pot fi schimbate prin intervenie. Prioritatea stabilit pe baza
identificrii variabilelor strategice sunt variabile ale dezvoltrii.
3. Relevana problemelor pentru valorile fundamentale ale societii: echitate,
incluziune social, coeziune social, prevenirea srciei etc.
Procesul prioritizrii. Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care
implic interaciunea dintre actori sociali diveri i poate avea la baz:
a. Analizele realizate de comunitatea tiinific, un actor social important.
b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice naionale i
locale.

37

c. Agenda politic - sistem ierarhizat de prioriti adoptate de guvern, ministere,


autoriti publice locale, partide, exprimat n programe politice.
d. Opinia public de care actorii politici trebuie s in seama. Sondajele de opinie
reprezint un mecanism important de cristalizare a opiniei publice (membrii
colectivitii capt contiina colectiv) i de informare a actorilor politici.
e. Grupuri politice care promoveaz interese particulare (economice sau politice).
f. Asociaiile i organizaiile care promoveaz interesele diferitelor segmente ale
comunitii.
g. Agenda internaional. Agenda Uniunii Europene reprezint un factor important
de stabilire a prioritilor rilor membre. Mai ales primii ani de tranziie, actorii
occidentali (spre exemplu, FMI i Banca Mondial, guvernele occidentale) au avut
o intervenie important n stabilirea prioritilor, a temelor importante la nivel
naional.
h. Aciunile colective: grupuri sociale active, coagulri de aciune colectiv, cum sunt
demonstraiile.
i. Exploziile sociale disruptive care pot genera urgene: revolte sau cretere
ngrijortoare a unor fenomene negative precum criminalitatea, abandonul colar,
abandonul copiilor.
Mecanismele democratice reprezint garania corectitudinii procesului de stabilire a prioritilor.
Principiile parteneriatului i transparenei sunt componente vitale care garanteaz democratizarea
ntregului proces.
Distribuirea resurselor pe obiectivele subsumate unei probleme/ scop nu poate fi egal. De aceea,
i n alegerea obiectivelor intervine prioritizarea.
Aceste opiuni depind de amploarea vizat a schimbrii, de perioada avut n vedere, dar i de
resursele umane i financiare de care dispune instituia. Alegerea unor ci specifice de atingere a
scopului trebuie s fie fundamentat pe evaluarea strii iniiale: diagnoza problemei sociale i
evaluarea capacitii instituionale. Pe de alt parte, n aceast etap sunt precizai indicatorii care

38

vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte este structurat n linii mari sistemul de
monitorizare i evaluare.

Operaiile necesare incluse n stabilirea prioritilor


Diagnoza problemei
Stabilirea prioritilor: agenda politic
Stabilirea scopului
Identificarea obiectivelor

x convertirea problemei/ scop n obiective


x analiza raporturilor dintre obiectivele posibile: contradicie, compatibilitate, grad de generalitate
x analiza raporturilor dintre aceste obiective i altele urmrite n prezent
x msura n care atingerea obiectivelor ar rezolva problema asumat
x prioritizarea obiectivelor
Determinarea urgenei interveniei
x
x
x
x
x
x

amploarea efectelor benefice ateptate


consecinele nedorite n cazul nepromovrii obiectivelor respective
percepia prilor interesate cu privire la gradul de prioritate
msura n care, fr contribuia instituiei respective, obiectivele nu ar fi promovate
din ce moment trebuie demarat implementarea obiectivelor respective
pn cnd trebuie realizate obiectivele respective

x estimarea costurilor realizrii obiectivelor propuse


Evaluarea capacitii instituiei

x capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat din partea altor
instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivele promovate; nivelul de intervenie preconizat
(naional sau local, general sau sectorial).

39

x resursele financiare disponibile pentru urmrirea obiectivului


x obstacolele pentru promovarea obiectivului
Evaluri ex-ante ale anselor de realizare a obiectivelor

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Formularea scopurilor, obiectivelor generale i intelor specifice de dezvoltare

Instituia a formulat o viziune? Pe ce orizont de timp?

Sunt formulate scopuri clare?

n ce relaie sunt scopurile instituiei cu problemele sociale formulate la nivelul


cetenilor?

Sunt formulate obiectivele generale? Sunt acestea conforme regulii SMART?

A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care dintre elementele din
tabelul de la pagina 30 nu a fost utilizat n cadrul procesului de prioritizare?

40

Care este misiunea instituiei?

Scopurile i obiectivele sunt operaionalizate n inte specifice i activiti msurabile?


intele specifice au asociai indicatori de performan?
Sunt intele specifice conforme criteriilor de la pagina 33?
n ce msur au fost luate n considerare sursele de inspiraie de la pagina 34? Care a fost
cea mai important surs? Care surse nu au fost utilizate i de ce?

Instituia a iniiat procese consultative n vederea formulrii obiectivelor i intelor?

Idee

Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) cunosc viziunea,
scopurile i obiectivele generale?; (2) acestea sunt doar pe hrtie?; (3) contribuie acestea la o
mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int?

41

Capacitatea instituiilor

3. Identificarea soluiilor alternative


i alegerea strategiei

Ce este o strategie ?
Problemele complexe nu au soluii
simple.
Soluiile sunt de regul activiti complexe,
sisteme de activiti, desurate n timp.
La o problem complex, soluia este o
strategie.
Strategia este
x o direcie de aciune,
x un mod de abordare a unei

Fazele procesului dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Feed-back
Corecie

Capacitatea
instituiei

Monitorizarea &
Evaluarea

probleme

Elaborarea
strategiei

Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea

x alegerea unei variabile strategice

asupra creia alegem s acionm.


Variabila strategic. Orice problem cu care ne confruntm este o parte a unui sistem
i este determinat de o mulime de componente ale sistemului din care face parte.
Variabila strategic este elementul sistemului care:
x acionnd asupra ei difuzeaz schimbri dezirabile n masa sistemului/ are

efectul cel mai bun asupra rezolvrii problemei

42

x este posibil de acionat cu succes asupra sa.

Nu este o variabil strategic variabila care:


x nu are efecte importante asupra soluionrii problemei
x nu poate fi schimbat prin aciune asupra ei.
Strategia este deci o direcie global de aciune. Ea vizeaz soluionarea unei probleme sociale
majore la un moment dat, ntr-un context social i instituional particular.
O strategie presupune o viziune global i constituie o opiune pentru o anume soluie
structural.
Strategia reprezint un document-cadru de maxim importan, ce are la baz principii generale
care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea implementrii unor
activiti menite s duc la atingerea scopului de dezvoltare urmrit.
Rezultatele urmrite la nivel programatic (scop, obiective) sunt prioritizate, aa nct orice
strategie precizeaz domenii/direcii de aciune prioritare pentru activitatea unei instituii sau ntrun anumit sector. Domeniile/ direciile de aciune constituie un cadru pentru atingerea
obiectivelor globale.
Strategia este un document
distinct care sintetizeaz:

x Problema social i diagnoza acesteia


x Viziunea
x Scopul
x Obiectivele generale
x Domeniile i direciile prioritare
x Principiile generale de aciune

43

Strategia poate fi global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele)
de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre
exemplu, industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot
concentra asupra unui aspect punctual.
Strategia poate fi mondial, naional, regional, judeean, local sau adresat unui component al
societii (sntate, educaie), sau unui segment de populaie (vrstnici, romi). Problemele
sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau traficul de fiine umane) sunt adresate (sau ar
trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specifice unei
comuniti locale sunt adresate doar la nivelul acestora.
Strategiile de aciune difer semnificativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora li se
adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia
etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind
problemele unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituilor centrale (agenie
internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major,
care pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre
deosebire, strategiile instituiilor locale sunt fie adaptri la condiiile locale specifice ale strategiilor
de la niveluri superioare, fie propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ
mic de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp.

O singur soluie sau mai multe soluii alternative ?


Mult timp, istoria societii a fost caracterizat de paradigma problemelor cu soluie unic (C.Zamfir,
2004). Toate problemele au o singur soluie, soluia corect, bun, restul soluiilor formulate fiind
inadecvate, de respins. Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru teoria sa a raionalitii
limitate, a argumentat c n practica curent tindem s adoptm prima soluie satisfctoare
pe care reuim s-o identificm. n consecin, ignorm soluiile alternative,

44

Este tipic perioada anilor 90 a tranziiei n Romnia. Sub presiunea nevoii de schimbare rapid,
reforma, ca mijloc de atingerea a obiectivului restructurrii societii, a fost caracterizat de
formularea primei soluii care s-a prefigurat a fi utilizabil. Graba tranziiei a fost caracterizat de
lipsa de interes pentru investigarea alternativelor. Orice program de schimbare, fr o examinare a
adecvrii sale i cu att mai puin explorarea alternativelor, este declarat a fi Reform.
Introducerea de manuale colare alternative a fost considerat a fi smburele reformei
nvmntului, ignorndu-se schimbrile mai profunde de structur.
Relativ recent s-a deschis o nou perspectiv: paradigma problemelor cu soluii multiple. O problem are
mai multe soluii posibile (alternative), decidentul fiind n dificultate de a determina soluia cea
mai bun. Ideea de alternative este o tem nou.

Identificarea soluiilor alternative


Entuziasmul naiv pentru dezvoltarea de programe urmat foarte adesea de rezultate dezamgitoare,
dublat de creterea rapid a compacitilor intelectuale i instituioanel, a mpins inevitabil tema
alternativelor n centrul preocuprilor. O nou problem a aprut: construirea alternativelor.
Construirea alternativelor este un proces de inovaie social.
Inovaia nseamn fie cutarea de soluii la problemele noi, fie, mult mai frecvent, cutarea de soluii
noi , mai bune dect cele practicate.
Cum se caut soluii la problemele noi ?
x Tradiional, la problemele noi se caut soluiile n repertoriul oferit de experiena
anterioar, n tradiie. Recursul la tradiie ofer certitudine, dar blocheaz inovaia.
x The best practices este o metod curent utilizat n ultimul timp. Experimentele
ntreprinse i ncununate cu succes este o prob, destul de fragil i ea, a adecvrii lor.
Desigur, nu este nici o certitudine c o practic de succes este soluia cea mai bun.
Metoda nu este, n ea nsi, creativ ci o tehnic de preluare/ difuzare a inovaiilor.

45

BOX
Replicarea bunelor practici se numr printre metodelee de explorare a alternativelor. Bunele
practici sunt identificate de obicei ca rezultat al evalurii efectuate de ctre instituiiimplementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bun practic ce corespund unor principii ale
programului, derivate din strategie; de exemplu: caracterul inovativ al proiectului, implicarea
comunitii n luarea deciziilor, implicarea comunitii n ducerea la bun sfrit a proiectului,
parteneriatul, un numr ct mai larg de beneficiari, sustenabilitatea, contribuia la dezvoltarea
comunitii etc. Proiectele ce ndeplinesc toate criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes
sau de bun practic. Cazurile de succes sunt fcute publice n scopul de a demonstra, pe de o
parte, buna funcionare a programului i, pe de alt parte, pentru a permite difuziunea lor. (cf.
McNamara, 1998)
============
x Construcia de noi alternative presupune un set larg de noi cunotine i abiliti. Ea
devine tot mai curent n dezvoltarea proiectelor i programelor.

Identificarea alternativelor este adesea un complex proces de construcie a unei soluiistrategii posibile, o investigare a posibilului acional. O construcie n posibil.
Pre-evaluarea alternativelor
Formularea de alternative pune n faa decidentului problema alegerii i pentru aceasta trebuie s
pre-evalueze alternativele: ierarhizarea soluiilor alternatie n funcie de valoarea lor. Evaluarea
final are ca obiect soluai adoptat i practicat. Ea beneficiaz de existena performanelor
practicrii unei soluii. Este mult mai dificil evaluarea unor alternative doar imaginate, care nu sunt
practicate. Este o evaluare nainte de aciune, a unui posibil acional.
Pre-evaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca:
x Duce sau nu la atingerea obiectivului global?
x Care sunt efectele laterale/ secundare, colaterale pozitive sau negative/ perverse?

46

x Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din punctul de
vedere al resurselor ?
x Ar fi aceast strategie sustenabil social ?
x n fine, din alternativele formulate, este alegerea cea mai bun ?
Pre-evaluarea soluiilor alternative se bazeaz pe o varietate de criterii (Caseta de la pag): (1)
eficacitatea, (2) cost, (3) eficiena, (4) fezabilitatea (administrativ, politic), (4) sustenabilitatea i
(5) echitatea.

Pre-evaluarea alternativelor trebuie s aib la baz criterii, cum sunt:

x Costul
x Eficacitate
x Eficien
x Fezabilitate

Costurile asociate implementrii alternativei sunt raportate la resursele


financiare ale instituiei.
Eficacitatea (sau adecvarea) este msura
n care o activitate satisface o nevoie, Eficien = Eficacitate
realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o
Costuri
funcie.
Eficiena este raportul dintre gradul de realizare a obiectivului propus
(eficacitate) i eforturile fcute (costul).
Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice
implicate.
Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i
administrativ existent, precum i la resursele umane, financiare, logistice
i de timp la dispoziia instituiei.

x Echitate

Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal,
nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor
existente.

47

Stabilitatea obiectivului suinut n faa posibilelor disturbane


Sigurana, probabilitatea ca alternativa s opereze n condiiile date
utilizate
Invulnerabilitatea la eventuale eecuri n procesul de implementare
x Sustenabilitatea Flexibilitatea, dac alternativa poate s serveasc mai multor obiective
Comunicabilitatea, dac alternativa este uor de neles de beneficiari
Simplitatea, dac alternativa este uor de implementat
Compatibilitatea, dac alternativa este compatibil cu reglementrile
existente
Reversibilitatea, ct de greu va fi s ne ntoarcem la starea iniial dac
opiunea eueaz.

x Alte criterii des

Ce este o alegere raional ?


n mod curent se consider c un proces de luare a deciziei este raional dac, pe baza unei analize
logice a cunotinelor relevante, se ajunge la soluia optim (cea mai bun n condiiile date). n
realitatea ns, lum decizii n condiiile n care cunotinele relevante sunt insuficiente,
incertitudinile sunt ridicate. Deciziile noastre satisfac mai degrab criteriul satisfctorului, iar nu al
optimalitii.. De cele mai multe ori, oamenii tind s se opreasc la prima soluie satisfctoare, fr
a examina soluiile alternative posibile i a alege pe aceast baz.

Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot fi:
x Nesatisfctoare

x Satisfctoare n diferite grade

x Optime

Prima soluie satisfctoare (care ni se pare astfel) nu este neaprat, i de regul nu este, cea mai
bun soluie.

48

O alegere raional nu este oprirea la prima soluie care pare bun, ci:
* identificarea i a altor soluii posibile alternativele
* preevaluarea alternativelor
* alegerea soluiei care ni se pare cea mai bun dintre alternativele pe care am reuit s
le identificm
Fr o planificare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a
rezolva o problem azi creeaz dou, trei, o mie sau cine tie cte probleme mine. Pre-evaluarea
corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o
rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor.
Este posibil ca soluia cea mai bun soluia optim s nu se afl n lista alternativelor
identificate.
Consecin: alegerea unei soluii nu trebuie s ncheie cutarea de alternative mai bune.

Avem adesea astfel de tendine ?

Graba insuficient reflexiv. Tindem s lum prima soluie care ni se pare bun, fr s
reflectm suficient asupra calitii ei i a consecinelor.

Beneficiile imediate i ignorarea efectelor negative ulterioare. Sub presiunea


problemelor i a limitrii resurselor, suntem tentai s alegem soluii care rezolv
imediat problemele, dar ulterior sunt sursa unor probleme mult mai grave. n aparen
soluionm problemele, dar cu grevarea viitorului.

Adoptarea unei atitudini defensive. Odat luat n grab o decizie, tindem s fim
receptivi la informaiile care confirm opiniile noastre, ignornd sau respingem

49

informaiile i opiniile contrare: stil autoconfirmator.

Orientare conservatoare. Este normal ca, pentru a nu oscila indefinit, s aprm


deciziile luate de dificultile inevitabile. Este normal s fim receptiv la cunotinele de
meninere, dar este necesar s meninem mereu o receptivitate secundar la
cunotinele de schimbare. Alternativele nu trebuie privite ca motivate de ostilitate, ci
s le explorm continuu pregtindu-ne s adoptm schimbrile oportune.

Este inevitabil schimbarea prin crize ? Atitudinea eecul este negat sau diminuat ca
importan, duce la pstrarea unor opiuni pn crizele ne foreaz s adoptm
schimbri.

Atribuirea succesului i eecului. Suntem tentai s ne atribuim succesul (atribuire


intrinsec: este al meu sau din cauza mea), iar eecul s-l atribuim extern (atribuire
extrinsec: este din cauza altora sau a condiiilor ostile).

Intolerana la alternative. Tindem s considerm invocarea alternativelor ca expresia


unor intenii ostile la adresa mea.: eu tiu mai bine, eu am dreptate, tu nu ai
dreptate, calea/ credina mea este cea adevrat. TEST: opiniile diferite mi dau o
stare de nervozitate ?

Toate acestea sunt efectele contraproductive ale adoptrii primei

soluii satisfctoare
Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai
adnc a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969)

Decizie i democraie

50

Adoptarea unor decizii de importan social major este un proces cu o dubl natur:
cognitiv i social. Cognitiv: trebuie s fie o decizie bun, bazat pe cunotine i
informaii relevante care s asigure calitatea ei. Social: s aib o contribuie substanail
la buna funcioanre a societii, la dezvoltarea social; s combine, sigurnd un echilibru
social, pluralitatea intereselor grupurilor sociale. Sustenabilitatea unei soluii nu se refer
numai la asigurarea durabil a resurselor, dar i susinerea ei de ctre colectivitate.
S-a probat n ultimele secole de istorie c mecanismele democratice reprezint metoda
cea mai bun de adoptarea deciziilor majore. Pentru a obine suportul social i a motiva
participarea, construirea i evaluarea alternativelor i adoptarea deciziei finale este de preferat a se
realiza prin intermediul unui proces participativ amplu.
Cognitiv, participarea social/ consultarea sporete n procesul decizional cantitatea i calitatea
cunotinelor i informaiilor. Social, se asigur un echilibru social i o sustenabilitate social. n
condiii de diversitate de opinii i de interese, mecanismele democratice asigur o legitimitate
solid.
Participarea/ consultarea trebuie inclus n toate fazele procesului decizional: nu numai n faza
final de adoptarea deciziilor, dar i n faza de identificare a alternativelor i pre-evluaea lor.

Prile interesate (stakeholders)


Democria se fundeaz pe acceptarea diversitii de interese: prile interesate
Prin prile interesate se nelege mulimea de actori sociali (grupuri sociale, organizaii) care sunt
interesate n respectiva strategie. Prile interesate sunt afectate n mod diferit de aciunile
desfurate n urmrirea unui obiectiv. De asemenea, aceste pri organizaii sau grupuri - au
perspective diferite asupra problemelor i potenialului de aciune, i dispun de resurse (materiale,
financiare, logistice, informaii) diferite. De aceea, de obicei, poziiile prilor interesate sunt
diferite, uneori conflictuale. Prin urmare, formularea unor soluii alternative este adesea un
complex proces de dialog social i negociere.

51

Concept
x Pri interesate
(stakeholder)

Organizaie
guvernamental,
neguvernamental,
ageni
economici, grupuri sociale sau comuniti care au o miz n
luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial)
interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui
obiectiv sau a unei soluii specifice.

Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare.
Instrumentul vital n acest scop este analiza prilor interesate. Primul pas este identificarea
prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care:
x pot furniza suport social
x pot produce daune i deci reacii adverse, slbind autoritatea i suportul politic sau
comunitar.

Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este
interesul specific pe care l are fiecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea
element cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care fiecare parte interesat le
poate mobiliza pentru a influena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n
cauz. Analiza prilor interesate se realizeaz prin metode tiinifice, cum sunt sondajul de opinie,
focus grupuri, analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza
comunicrilor periodice inter-instituionale.
n construirea alternativelor este important s fie considerate, ntr-un mod echilibrat, punctele de
vedere ale diverselor pri interesate relevante. Procesul decizional trebuie, s fie realizat, pe tot
parcusrul su, participativ i transparent. Alternativele considerate, rezultatele pre-evalurii lor
i raiunile alegerii trebuie fcute public.

52

Concept
x Delegarea
autoritii

Delegarea autoritii reprezint nlocuirea deciziei luate


de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan
sau de un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990)

Principalele caracteristici ale procesului de luare a deciziilor prin delegarea autoritii


(1) Decidentul cruia colectivitatea i s-a delegat autoritatea, spre exemplu instituia, tinde s
controleze sever comunicaiile cu prile interesate.
nainte de decizie:

Comunicaiile ntre decident i pri interesate sunt


minimizate. Decidentul solicit doar uneori prilor
interesate informaii pentru pregtirea deciziei.

Luarea deciziei:
Decizia este luat oarecum n secret. Prile interesate sunt
consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la
soluiile alternativele.

Dup decizie:
Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate,

53

pentru a face decizia acceptat i rareori pentru a o evalua.


Informaiile care vin n contradicie cu soluia aleas nu sunt
comunicate prilor interesate.

(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau
mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine pasiv
fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena
mea, nu este treaba mea.
(3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale
ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va fi susinut de acordarea unor
privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului.
Ctlin Zamfir (1990)

Risc. Includerea n procesul decizional a tuturor prilor interesate se dovedete a fi un proces


dificil. n condiiile unei diversiti de opinii, atitudini i interese este dificil a se realiza un consens.
Asumarea autoritii ete soluia cea mai simpl, dar cu costuri de care nu suntem suficient de
contieni. Procesul democratic presupune o nou cultur a dialogului social i negocierii.

54

Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de
a fi implementat cu rezultate pozitive.

Orice decizie luat n urma utilizrii unor mijloace de presiune sau de


coerciie tinde s accentueze diferenele iniiale de atitudine i duce la
tensiuni i conflicte ntre prile interesate, reducnd sustenabilitatea.

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Identificarea i pre-evaluarea soluiilor alternative

Instituia formuleaz soluii alternative pentru variatele probleme incluse n aria sa


de responsabilitate?

Care sunt principalele criterii utilizate de instituie pentru pre-evaluarea


alternativelor?

Sunt pre-evaluate alternativele posibile n mod sistematic?

Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese
consultative?

Instituia are puse la punct mecanisme i proceduri specifice pentru organizarea


unor procese consultative n vederea realizrii de decizii colective?

Idee

Care sunt principalele pri interesate cu care instituia se consult n mod


sistematic?
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) activitile
instituiei reprezint soluii rezultate n urma unui proces de pre-evaluare i ierarhizare a
soluiilor alternative?; (2) care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic
consultate n vederea formulrii i pre-evalurii soluiilor alternative?; (3) reprezint angajaii
instituiei o parte care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de formulare i preevaluare a soluiilor alternative?

55

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Alegerea strategiei de aciune

Instituia a elaborat vreo strategie de aciune?

Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei preevaluri?

Strategia este coordonat cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri?

Este strategia operaionalizat ntr-un plan de aciune/ de msuri/ de


implementare?

Este strategia implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic?

Cum este diseminat strategia n cadrul instituiei?

Este strategia cunoscut i asumat de angajaii instituiei?

Idee

Cum este diseminat strategia ctre celelalte instituii i ctre public?


Este strategia cunoscut la nivelul colectivitii de referin? Dar la nivelul altor
instituii?
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este
cunoscut strategia de aciune n cauz?; (2) este strategia n cauz adecvat colectivitii de
referin?; (3) este strategia cunoscut la nivelul colectivitii?; (4) cum ar trebui modificat
strategia?

Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea strategiei.

56

Capacitatea instituiilor

4. Elaborarea planului de
aciune

Strategia reprezint o direcie global de


aciune, dar nu conine modalitile concrete
i nici atribuirea de resurse necesare aciunii i
nici a responsabilitilor. Pentru a deveni
efectiv, strategia trebuie operaionalizat ntrun plan aciune.
Planul de aciune reprezint pasul intermediar
ntre strategia care exprim ce dorim s
realizm i realitatea pe care dorim s-o
transformm, specificnd n termeni concrei
calea, cum ajungem s obinem ceea ce
dorim. De aceea, o strategie care nu este
operaionalizat ntr-un plan de aciune
rmne la stadiul de declaraie de intenie,
adic indic ceea ce am dori s se ntmple,
dar n vederea cruia nu tim dect vag cum ar
trebui s acionm.

Fazele procesului dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Feed-back
Corecie

Capacitatea
instituiei

Monitorizarea &
Evaluarea

Elaborarea
strategiei

Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea

Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este
nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice
trebuie s treac proba de foc a elaborrii planul de aciune. Eventualele obiective nerealiste
ajung s fie eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete:
-

cine realizeaz efectiv implementarea?,


n ct timp se poate realiza?,

57

care sunt activitile succesive necesare?,


cu ce fonduri?.

Destul de frecvent se practic o indistincie dintre strategie i plan, fapt care genereaz efecte
negative importante. Orice plan trebuie s fie fundat pe o strategie formulat explicit. Exist
situaii n care planurile nu sunt bazate pe o strategie distinct. Nu poate exista ns paln fr o
strategie. Defectul este c strategia este coninut tacit n plan. Presupoziiile strategice nglobate n
plan nu sunt formulate explicit i supuse examinrii. Frecvent atunci cnd presupoziiile strategice
sunot implicate tacit exprim interese ale unor grupuri, evitndu-se punerea lor n discuie. De
exemplu, prima form a Legii nvmntului superior pus n discuie n 2007 a fost criticat i pentru
faptul c ascunde interesul unei birocraii guvernamentale de a promova interese politice i de grup,
de repunere a universitilor sub controlul ministerului, anulnd n fapt autonomia universitar.

Formatul planului de aciune


Nu exist un format standard de plan de aciune adecvat pentru operaionalizarea unei strategii.
Important este ca elementele planului de aciune s dea o imagine clar a etapelor de realizat, a
resurselor implicate i a responsabilitilor asumate pentru fiecare etap n parte, pe termenele
intermediare de realizare. Spre ilustrare, sunt prezentate n continuare cteva exemple de planuri
de aciune ale unor strategii actuale, elaborate pentru administraia public din Romnia (vezi i
pag. 31, Raportul asupra obiectivelor mileniului trei, 2004).
Orice plan trebuie s conin 6 componentele:
1. Obiectivele programului: ce trebuie realizat. Strategia se fundeaz pe o concepie
asupra sistemului pus pentru a fi schimbat/ dezvoltat. Strategia indic calea de aciune,
variabilele strategice, asupra crora aciunea putnd duce la realizarea scopului global.
Variabilele strategice, selectate n cadrul strategiei, sunt convertite n obiective i inte n cadrul
Planului de aciune. Obiectivele/ intele specificate n plan trebuie s aib, pe ct posibil, o
formulare nu general, vag, ci specificat, coninnd indicatori de performan i nivelul acestora

58

de realizat. De exemplu: eliminarea complet a cazurilor de persoane fr identitate; reducerea


abandonului colar la ciclul secundar la jumtate.
2. Aciunile: ce trebuie fcut pentru realizarea obiectivelor/ intelor specificate n plan..
3. Atrebuirea responsabilitilor: cine trebuie s realizeze aciunile menionate n plan.
Actorii planului sunt de regul instituiile implicate: ministere, agenii, deprtamente, persoanele din
sistem, n virtutea poziiei instituioanle ocupate (secretarul de stat., directorul general)
autoriti publice locale. Actorii non-publici care pot fi deasemena antrenate n realizarea planului.
n cazul planurilor complexe, se pot indica doar obiectivele i responsabilitile, urmnd ca cei
responsabili s dezvolte seturi de aciuni, n sfera lor de autoritate, n vederea realizrii obiecitvelor
atribuite.
4. Termene: cnd obiectivele/ intele/ aciunile vor trebuie s fie realizate.
5. Resursele: cu ce diferitele aciuni prevzute n plan vor putea fi fcute. n primul rnd
sunt necesare resursele financiare necesare. De regul planurile conin un buget al su.
Prevederea bugetului planului este important, altfel sarcina fcr resurse predictibil va rmne
nendeplinit. Nu n toate planurile sunt prevute bugete. Se presupune c factorii responsabili
dispun de resursele necesare (resursele interne). Sau n bugetele ulterioare vor fi prevzute. Pe lng
resursele financiare, un pla trebuie s conin i resursele umane (personalul disponibil, expertiza
existent), instituiile care pot fi antrenate, cadrul legal pe care planul se poate baza. Un plan
guvernamental nu poate, de exemplu, conine sarcini date autoritilor publice locale pentru c
guvernul nu are o asemenea autoritate. Consiliile judeene saulocale pot fi antrenate n realizarea
planului, specificndu-e mijloacele disponibile de motivare.
6. Indicatori de performan. Pentru c planul de aciune constituie desfurtorul care
structureaz aciunea efectiv, planul de aciune trebuie s includ indicatori de perfoman care
reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea activitilor implementate. n paralel, instituia
trebuie s stabileasc o structur (departament, echip etc.) responsabil de monitorizarea
permanent a aciunilor, nc nainte de a demara procesul de implementare.

59

Condiiile de ndeplinit pentru realizarea cu succes a unui plan:


1. Un plan bun este condiionat de o strategie bun i clar formualt. Stratregia i planul
trebuie gndite ca nivele distincte. Strategia d direcia de aciune, scopul global de realizat. Fr o
asemenea ghidare, planul va fi inevitabil confuz i slab streucturat. De calitatea strategiei depinde
calitatea planului.
Exist multe situaii n care se elaboreaz planuri fr vreo strategie care s le fundeze.
ntotdeauna ns, opiuni strategice sunt implicate n orice plan. Riscul este ca strategia
neexplicitat s nu poat fi cu uurin detectat i evaluat. Consecinele perverse sunt greu
detectabile.
Practica curent conine multe situaii de lansarea unor planuri bazate pe presupoziii strategie
insuficient examinate care se vor dovedi responsabilele eecurilor sau performanelor slabe.
Reforma este o strategie care fundeaz n proces de restructurare. Este cazul schimbrilor prin
lege. Sunt legi care schimb structura unui sistem: legi de restructurare sau de reform. Este
incorect i neproductiv ca asemenea legi s nu fie precedate de o discuie prealabil pe opiunile
strategice pe care ele se fundeaz.
2. nelegerea planului nu este, aa cum pare, o cerin de la sine neles. Pentru realizarea cu
succes a unui plan este absolu necesar ca toi actorii responsabili s cunoac temeinic strategia
care st la baza planului activitatea lor va putea s fie mereu centrat pe realizarea opiunilor
strategice globale -, dar i aciunile celorlali actori implicai pentru o mai bun cooperare.
a celorlalte strategii naionale

i internaionale relevante

3. Concordana planului cu alte politici i planuri naionale i internaionale.


4. Relevana planului, n ansamblul su i a fiecrui component, pentru strategia pe
care se bazeaz. Fiecare element al planului de aciune trebuie evaluat din punct de vedere al
capacitii de a ajuta sau frna implementarea efectiv a obiectivelor strategice..

60

5. Sustenabilitatea financiar i social a planului. Sunt asigurate resursele, pe tot


parcusul desfurrii sale ? Este planul susinut de comunitate n ansamblul su i de grupurile
relevante: prile interesate, beneficiarii, mediul academic, grupurile care ar putea afectate advers?
Planul de aciune este un
document distinct n care pentru
fiecare obiectiv i int intermediar
se stabilesc:

x Activiti
x Responsabili
x Resursele necesare
x Termene de realizare
x Indicatori de performan

Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui
neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de
aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i
tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc
fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se
delimita obiectivul pentru a fi tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o
perioad suficient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu,
exist un consens general c dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie
fundamental i, ca atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei.
n mod justificat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii
Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a
numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile
centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o
strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au
abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de
locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri
pentru aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar
doar la nivel declarativ, fr a fi programate pe termen lung activiti specifice i identificarea de
surse de finanare. Prin urmare, recunoatem oficial problema, dar nu facem nimic pentru a o

61

soluiona pe motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planificm pe termen lung aciuni care ar
putea ameliora situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine.

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Elaborarea planului de aciune

Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele dintre acestea?

Cum ai procedat cu strategiile pe care nu le-ai putut operaionaliza?

A dus elaborarea planului de aciune la reanalizarea strategiei?

Planul de aciune include identificarea i alocarea resurselor financiare?

Planul de aciune include indicatori de performan pentru fiecare activitate/msur?

A fost stabilit o structur instituional de monitorizare nainte de nceperea


implementrii?

Este planul de aciune implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic?

Cum este diseminat planul de aciune n cadrul instituiei?

Este planul de aciune cunoscut i asumat de angajaii instituiei?

Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei?

Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea
responsabilitilor i alocarea resurselor necesare?

Idee

62

Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor?

Programele implementate de instituie au urmat un cadru logic (vezi pag. 57)?


Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este cunoscut planul de
aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare?; (2) este planul de aciune realist i fezabil?;
(3) sunt responsabilitile atribuite asumate?; (4) cum ar trebui modificat planul de aciune?

Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea planului de aciune.

63

Capacitatea instituiilor

5. Implementarea planului
Implementarea este faza de realizare efectiv a
strategiei/ planului de aciune. Prin procesul
de implementare se nelege desfurarea
secvenei de activiti prevzute n planul de
aciune,
n
condiiile
stabilite
de
responsabiliti i termene; resursele atribuite
sunt transformate n rezultate n vederea
atingerii scopurilor i obiectivelor formulate.

Fazele procesului dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Capacitatea

Elaborarea

Feed-back
strategiei
instituiei
n ultimii ani, societatea romneasc s-a
Corecie
confruntat cu o experien frustrant. S-au
elaborat i adoptat oficial o multitudine de
Elaborarea
Monitorizarea &
strategii i planuri de aciune. ns, odat
Evaluarea
planului de
aciune
elaborate i adoptate multe dintre acestea au
Implementarea
fost uitate n sertare. Agravarea unor
probleme probleme pot crea momente de
criz. Criza mobilizeaz actorii sociali de a
aciona. Prima faz a aciunii conine elaborarea i adoptarea de strategii i planuri, fapt care are ca
efect relaxarea pesiunii, poate scade motivaia de a aplica planul, problema putnd rmne
nesoluionat.

Se poate aprecia c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este
obiectivul central. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune,
inclsiv de a identifica i mobiliza resursele necesare.

64

Concepte
x Mijloace

Resurse umane, materiale, financiare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru a
desfura activitile.

x Grafic de
activiti

O diagram Gantt, o reprezentare grafic care stabilete momentul, durata i


succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea
progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri
intermediare.

x Rezultate

Beneficiile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri sociale, fizice,


psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor
care duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot fi:
(a) schimbrile proiectate: de instituii, sisteme, procese sociale
(b) bunuri sau produse tangibile
(c) servicii sau produse economice intangibile

Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor financiare (publice i nonpublice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri
interesate la implementare.
Simpla dorin sau asumarea planurilor nu sunt suficiente. n cazul unor strategii/ planuri cu un
nivel ridicat de complexitate impune nevoia elaborrii unor planuri de implementare.
Planul de implementare conine:
1. metode de motivare a instituiilor i actorilor implicai de realiza activitile
prevzute n plan
2. mobilizarea resurselor umane i financiare necesare, de regul prin
suplimentarea celor prevzute iniial
3. constituirea instituiilor angrenate

65

4. formarea competenei necesare


5. planificarea activitilor
6. asigurarea coordonrii
7. identificarea obstacolelor i modaliti de depire
8. identificarea riscurilor i prevenirea lor
9. mecanisme de control, motivare i sancionare
10. asigurarea suportului instituiilor implicate, a colectivitii, diverilor actori
sociali..
n cazul planurilor complexe, problema cea mai important este motivarea instituiilor
participante: prevederile planului trebuie interiorizate de ctre instituiile participante , ceea ce
nseamn asimilarea lor n planurile proprii, sub forma de obiective specifice.
Sunt multipli factori care pot bloca implementarea unui plan: deficitul de resurse, deficitul de
organizare sau de competen, deficitul de resurse umane, confuzie instituional, schimbri
politice care pot perturba ntregul proces planificat, schimbri ale persoanelor responsabile,
defecte neprfevzute ale strategiei/ planului. n procesul de implementare pot aprea multe
contingene neprevzute (unele lucrri cost sau dureaz mai mult dect a fost estimat, capacitatea
anumitor pri interesate a fost supra- sau sub-evaluat etc.), dintre care unele pot duce la
revizuirea, uneori drastic, a planului de aciune elaborat iniial.
Un plan bun de aciune trebuie s includ sau s fie completat de un plan de implementare.

Programe i proiecte

66

De multe ori, planurile complexe sunt implementate sub forma programelor i proiectelor.
Implementarea unui plan prin programe i proiecte devine o metod tot mai rspndit. Ea s-a
dovedit a fi o modlaitate eficient de gestionare a realizrii unor obiective complexe. (vezi i pag.
)
Programul este un set de aciuni organizate pentru a realiza unul dintre obiectivele importante
incluse n planul de aciune. De regul, strategia/ planul cuprinde de regul mai multe programe.
Cteva exemple. Programul de acordarea de identitate legal a celor care nu o au. Programul de
reabilitarte a colilor din zonele rurale. Programul de vaccinare a copiilor.
Programul acoper, de obicei, un domeniu/ obiectiv prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
Proiectele se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de
cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Un
program paote conine mai multe proiecte. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt
finanate proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum
sunt (1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de
pescuit; (2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale
(investiiii n companii cu profil agricol, diversificare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea
resurselor umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s
sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate).
Proiectele pot reprezenta i modalitatea eficient de antrenare a actorilor n realizarea
programului. Un program de dezvoltare a cercetrii tiinifice ntr-un domeniu general poate fi
realizat prin licitarea de proiecte care s fie realizate de diferite colective. Finanarea cercetrii
tiinifice unviersitare a fost introdus n 1994 prin proiecte competitive.
Terminologia program. proiect msur este utilizat onfuz n discursul instituional din ara noastr.
Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c instituiile guvernamentale utilizeaz mai degrab aleatoriu
termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte, dar i unele
proiecte includ la rndul lor ntre 1 i 145 proiecte alte n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai minister,
departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la program

67

la obiectiv de investiie.
Neomogenitatea terminologic face dificil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii.

Program social

Cadrul logic comun tuturor programelor

Programul social reprezint un ansamblu planificat i coordonat de resurse (materiale, financiare,


umane, instituionale) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp
sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al
prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale.
x Aria de acoperire este foarte larg de la
bunstarea fizic a cetenilor la asigurarea
accesului la servicii, protejarea grupurilor
vulnerabile, furnizare de servicii variate sau
mputernicire i participare politic i social.

x n practica internaional, se pot identifica


dou abordri majore:
(a) Programele sunt instrumente de
implementare a politicilor naionale sau
comunitare n vederea rezolvrii unei
probleme sociale majore. Durata
programelor este lung, uneori indefinit,
iar bugetul se poate modifica n timp n
funcie de dinamica problemei sociale.
(b) Programele au scopul de a facilita
demararea anumitor procese sau de a
demonstra modul n care o anumit
problem poate fi adresat. Durata,
bugetele i obiectivele sunt clar definite.
Spre exemplu, programele Comisiei

68

Cadrul logic comun tuturor programelor, indiferent de


natur i domeniu, include ca elemente constitutive:

x
x
x
x

Obiectiv general (de dezvoltare, termen lung)


Obiectiv specific (operaional, termen scurt)
Rezultate
Activiti (msuri sau operaiuni) prin intermediul crora
resursele programului sunt transformate n rezultatele
planificate, de regul ntr-o perioad de timp determinat.
x Resurse (inputuri sau mijloace)
x Legturi, relaiile cauzale i interaciunile dintre
elementele constitutive, precum i ntre acestea i factorii
externi

x Factorii externi nu fac parte din elementele constitutive,


dar pot avea influen asupra acestora. Includ situaii,
evenimente sau condiii exterioare programului care, n
eventualitatea producerii, vor afecta pozitiv sau negativ
realizarea programului. Se iau n calcul doar factorii
externi (a) n afara controlului echipei programului, (b) cu
probabilitate suficient de mare de producere, (c) cu

Europene TEMPUS, PHARE i TACIS.

influen semnificativ i (d) cu evoluie ce poate fi


monitorizat.
Conform Muan (2002)

Itemi de msurare a capacitii instituionale de implementare a prevederilor


planului
1. Termene clare de realizare a activitilor
2. Responsabili clari pentru implementare (pentru
parteneriate se pot aduga itemi suplimentari)
3. Buget detaliat pe activiti

4. Rezultate cuantificabile
5. Sistem de monitorizare
6. Sistem de evaluare

Gril de evaluare a capacitii de implementare


1. Management de politic public/program/proiect
x Stabilirea i revizuirea planurilor de aciune
x Iniierea programului i identificarea elementelor
de monitorizare
x Supervizarea implementrii
x Identificarea de probleme n implementare i
replanificarea
2. Resurse umane pentru implementare
3. Contracte pentru servicii, lucrri i echipamente
x Termeni de referin
x Procesul de contractare/subcontractare
(precalificare, list scurt, licitaia, evaluarea
ofertelor, pregtire contract i monitorizare)
1. Cine este responsabil pentru contractare?
Experiena
2. Proceduri de contractare?

5. Managementul programului
x Cine este responsabil pentru management i
implementare? Experien i calificare?
x Cum este administrat programul? Ce rapoarte
sunt furnizate?
x Exist un manual de implementare?
x Ce personal este disponibil pentru
implementare?
x Ce personal este disponibil pentru
monitorizare i evaluare?
6. Aspecte financiare ale implementrii
Serviciul administrativ/contabil (pregtirea tuturor
documentelor contabile)
x Cine este responsabil pentru managementul
financiar? Experien i calificare?
x Exist proceduri/ un manual de management

69

3. Cine administreaz contractul?


4. Raportarea
Pregtirea de rapoarte tehnice sau financiare (lunare,
trimestriale, anuale etc.)?

x
x
x

financiar?
Exist contabilitate separat pentru program?
Persoan pentru aprobarea cheltuielilor?
Audit?
Conform UNDP (1994)

Atribuirea responsabilitilor i a resurselor


Planul de aciune stabilete nivelul de implementare
x
x
x
x

Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz singure


Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz structurile descentralizate sau deconcertate
Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz n parteneriat pe orizontal i/sau vertical
Instituii care elaboreaz politici i subcontracteaz implementarea

n cazul planurilor de aciune complexe, procesul de implementare antreneaz un numr mare de


comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale i persoane. Aciunile tuturor acestor pri
interesate necesit un efort considerabil de coordonare i comunicare ntre pri. Pentru a asigura
o bun coordonare, nc de la faza de elaborare a planului de aciune trebuie ctigat suportul i
motivat participarea activ a prilor interesate. Cheia st n modul n care sunt atribuite
responsabilitile i cum sunt alocate resursele.
n cadrul planului de aciune, atribuirea responsabilitilor se poate realiza att n interiorul, ct i
n exteriorul instituiei ctre structurile din teritoriu sau ctre alte pri interesate. Atribuirea
responsabilitilor trebuie s in cont de relaiile interinstituionale existente de cooperare sau
conflict. Responsabilitile atribuite n exteriorul instituiei sunt fictive dac structura/partea
interesat n cauz nu i le asum. Devine astfel evident beneficiul fundamentrii procesului de
planificare pe decizii colective obinute prin consultarea prilor interesate.

70

Atribuirea responsabilitilor trebuie s fie acompaniat de o alocare just a resurselor umane,


materiale, financiare i instituionale necesare implementrii efective a activitilor prevzute.
Principalele disfuncionaliti n formularea unui plan de aciune fezabil sunt eecurile de atribuire.
Sunt atribuite responsabiliti: (1) fr s se aloce resursele necesare (financiare, umane,
instituionale etc.); (2) fr suport legislativ; (3) n condiiile unui deficit de autoritate; (4) n
absena unui acord explicit prin care responsabilitile respective s fie asumate.
Un exemplu de eec dat de atribuirea responsabilitii, dar nu i a resurselor
Ajutorul social a fost introdus n Romnia n 1995. Responsabilitile de implementare au fost atribuite
autoritilor locale. ns capacitatea autoritilor locale: (1) a variat puternic de la o localitate la alta i (2) n
majoritatea cazurilor, a fost extrem de redus, dat fiind bugetul local insuficient. n anul 2000, eecul la
nivel de ar a devenit extrem de vizibil cheltuielile cu ajutorul social reprezentau doar 6% din cele
corespunztoare primelor luni de implementare. n consecin, ncepnd din 2002, Venitul Minim Garantat
(VMG) a nlocuit vechiul sistem. Tot autoritilor locale le-a fost atribuit responsabilitatea implementrii
acestei msuri. Msura a fost bugetat, dar din nou limitele bugetelor locale au generat anumite
disfuncionaliti. Dezbaterile curente privind modificarea legii 416/2001 au propus ca alternativ mutarea
acestei responsabiliti la nivelul Direciilor Judeene de Munc, Solidaritate Social i Familie.

71

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Implementarea planului de aciune (a programelor i proiectelor)

72

n ce msur strategiile i planurile de aciune elaborate de instituie au fost


implementate sau au fost uitate n sertar?

Care este capacitatea instituiei de a coordona implementarea la diferite niveluri


(vezi pag. 62)?

Are instituia mecanisme de mobilizare a resurselor financiare? Dar de


mobilizare a resurselor umane?

Care sunt punctele slabe i punctele tari ale instituiei n ceea ce privete
mobilizarea resurselor pentru implementarea strategiilor i planurilor?

Are instituia mecanisme de motivare a diferitelor pri interesate?

n cadrul implementrii anumitor planuri de aciune instituia a avut capacitatea


de a identifica problemele de implementare? Au fost luate msuri corective?

Ca urmare a implementrii, a fost revizuit vreun plan de aciune?

Cu ajutorul grilei de la pag. 62 evaluai capacitatea de implementare a instituiei.

Exist un vocabular aplicat n mod sistematic n instituie? Se face distincie


ntre strategie i planuri, programe i proiecte etc.

Idee

Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este
eficient instituia n implementarea de proiecte i programe?; (2) are instituia capacitate de
coordonare?; (3) exist un vocabular specific al instituiei?

Capacitatea instituiilor

6. Monitorizarea

M&E
Orice aciune proiectat are trei mari etape:
x Proiectarea aciunii: stabilirea obiectivelor, a straegiei, a planurilor de aciune.
x Realizarea aciunii: ndeplinirea planurilor de aciune.
x Urmrirea realizrii planului i a gradului n care obiectivul este realizat; evaluarea ntregii
activiti: a fost proiectarea aciunii bun sau nu.

Ultima etap este minitorizarea, evaluarea i corecia, feedbackul.


n metodologiile celor mai multe organizaii internaionale (Banca Mondial, DFID, UNDP,
UNICEF, UNFPA etc.), fazele monitorizare, evaluare i feed-back sunt unificate sub titlul
Monitorizare i evaluare (M&E). n acest ghid, noi tratm distinct aceste operaii.
Dezvoltarea practicilor de M&E contribuie la crearea unei culturi organizaionale a
performanei i responsabilitii.

73

Obiectivele activitilor de M&E

M&E presupune nu doar


colectarea unor date de calitate,
ci analiza acestora ntr-o
manier sistematic i
extragerea principalelor lecii.

A ndeplini
responsabilitile
fa de beneficiari

A obine
performane Dezvoltarea
mai bune
capacitilor

de ...

De aceea, M&E este una dintre


activitile principale care stau
la baza procesului de nvare
de la nivelul instituiilor.

A lua decizii
mai bine
informate
Sursa: UNDP (2002).

74

A nva din
activitile
trecute

2 tipuri de monitorizare
Monitorizarea reprezint urmrirea desfurrii aciunii i rezultatele ei. Exist deci dou
tipuri operaii de monitorizare:
1. Monitorizarea activitii prevzute: urmrirea implementrii planului, a realizrii
activitilor prevvzute n plan: raportarea.
2. Monitorizarea dinamicii dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat,
deci a realitii asupra creia se acioneaz.
Monitorizarea activitii urmrete modul n care se desfoar procesul de implementare a
planului. Monitorizarea implementrii are n vedere:
(1) activitile desfurate: au avut loc activitile n orarul stabilit? Au fost
activitile organizate n locaiile programate? Au fost n numrul i de calitatea
prevzut? Cine a participat i n ce fel?
(2) modul de utilizare a resurselor/ inputurilor: au fost cheltuite resurseele n
conformitate cu programarea?
(3) atingerea unor inte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este ateptat
s fie atins n final prin parcurgerea secvenelor proiectate, realizarea intelor
intermediare. Acest tip de monitorizare urmrete conformarea la
secvenialitatea i pluralitatea schimbrilor prevzut n planul de aciune: pe
intervale de timp (X va crete/scdea cu 10% n primul an, 25% n anul doi etc.);
n plan teritorial (X activiti n regiunea A n primul an, n regiunea B n anul
doi etc.); pe segmente sociale (vor beneficia de X serviciu persoanele singure de 60
de ani i peste, de serviciile Y de tinerii etc.) sau orice combinaie ntre acestea.
Pornind de la secvenialitatea planificat se monitorizeaz modificrile
incrementale pentru a vedea n ce msur programul/proiectul se apropie de
obiectivele propuse sau nu. Rezultate nesatisfctoare ale monitorizrii
primelor etape de implementare trebuie s duc la ajustarea

75

programului/proiectului i nu la continuarea acestuia pe logica aa era


planificat sau poate c n final iese bine.
Monitorizarea reprezint deci activitatea continu de urmrire a procesului de implementare a
unei strategii, a unui plan, program sau proiect. Prima condiie a realizrii unui obiectiv este
aciunea prevzut. Monitorizarea se concentreaz pe proces i nu pe rezultatele aciunii.
Implementarea planurilor de aciune, a programelor i proiectelor presupune participarea mai
multor actori sociali (comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale, persoane) cu motivaii
diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Activitile acestora trebuie
monitorizate continuu n vederea coordonrii.
Monitorizarea activitii se realizeaz prin rapoarte intermediare i finale.Orice program/ proiect
trebuie s cuprind i prevederi de monitorizare/ raportare a realizrii prevederilor aciunii.
Rapoartele periodice de monitorizare au dou roluri principale. n primul rnd, au rol de suport
pentru coordonator, care urmrete ca aciunile s fie conforme cu planul pentru a realiza
obiectivul propus. n al doilea rnd, au rol de contientizare i interiorizare a obiectivului urmrit
la nivelul actorilor individuali i colectivi.
O centrare excesiv pe monitorizarea continu implic i riscuri. Un prim risc const n crearea
unei rigiditi a aciunii. n loc ca aciunea s fie mereu orientat spre realizarea obiectivelor,
centrarea nereflexiv pe aciunile prevzute este o surs foarte important de ineficien: planul sa realizat, dar obiectivul nu a fost atins. Inovativitatea este blocat. Se produce o nchidere a
actorilor n faa unor oportuniti sau alternative. Al doilea risc este mistificarea raportrii. Actorii
sociali nva rapid ci inovative de a utiliza strategic indicatorii de monitorizare, astfel nct
activitile s arate bine pe hrtie. Instituia n loc s nvee din greeli, doar face lucrurile s
arate bine n rapoarte, fr s revizuiasc eventualele neajunsuri ale planului sau ale obiectivelor.
Ca rezultat, funcia monitorizrii de a oferi un feedback cu rol corectiv se diminueaz
considerabil. n fine, controlul excesiv devine creeterea contraproductiv a efortului orientat spre
raportare n detrimentului activitii propriu-zise.

76

Monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ obiectivului de realizat. Scopul oricreui


program nu s see fac nite activiti, ci s se realizeze obiectivele planificate, s se produc
schimbrile aeptate. Srcia s-a redus sau a crescut ? Mortalitatea infantil cum se prezint dup o
perioad de timp n raport cu nivelul iniial ? Ce s-a ntmplat cu abandonul colar sau cu violena
colar ?
Dinamica unei probleme nu depinde doar de realizarea activitilor prevzute, ci i de ali factori
n afara controlului aciunii proiectate. De aceea este necesar o monitorizare n sine a dinamicii
problemei i, desigur, i a factorilor externi programului care contribuie la dinamica strii sociale
luate n considerare. Performanele colare pot fi mbuntite prin schimbri de metodologie
colar i de organizare a colii. Dar i de finanarea colilor, de nivelul de bunstare a
colectivitii, de situaia familiilor etc. Monitorizarea contextului/ mediului relevant este esenial:
identificarea tendinelor factorilor care contribuie, a riscurilor i a noilor oportuniti de
valorificat. Acest tip de monitorizare este vital mai ales atunci cnd contextul sufer schimbri
rapide de structur.
Pentru o monitorizare eficient este asigurat de creerea unor indicatori. Sunt dou categorii de
indicatori:
a.

Indicatori ai strii pue ca obiectiv de scchimbat/ realizat: srcia,


formele de excluziune social, indicatorii de incluziune, nivelul de
pregtire profesional a tinerei generaii.

b.

Indicatori de performan: indicatorii performanelor de realizat prin


aciune: scderea abandonului colar, accordarea de acte de identitate
a unui numr de persoane...

Indicatorii de performan
Indicatori folosii pentru a msura progresul treptat i succesul final al unui proiect.
Indicatorii cheie, fie calitativi fie cantitativi, ar trebui s fie:
x SMART - Specifici, Msurabili, Realiti (Attainable), Relevani i programai n Timp;

77

x
x
x
x
x
x
x
x

78

Valizi - s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat;


Fideli - s duc la concluzii similare atunci cnd sunt utilizai de ctre persoane diferite;
Sensibili la aspecte de gen - s fie dezagregai pe sexe;
Senzitivi - s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate;
Cost-eficieni - informaia obinut s merite costurile financiare i de timp ale procesului de culegere;
Actuali - s fie ct mai simplu de cules i analizat suficient de repede;
Adecvai capabilitilor i resurselor comunitii/ instituiei
S foloseasc seturi de date sau indicatori existente pe plan local.
Conform DFID i Banca Mondial (2003)

Capacitatea instituiilor

7. Evaluarea

Evluarea reprezint estimarea calitii unu program de dezvoltare social. A fost bine c am lansat
un program ? Modul n care programul a fost lansat a fost bine sau prost conceput ?
O evaluare corect trebuie s aib n vedere att reaizarea obiectivului considerat, ct i efectele
colaterale, pozitive i negative, ale desfurrii programului.
Punctul de plecare a unei evaluri o reprezint rspunsul la dou ntrebri:
a. S-a realizat scopul/ obiectivul propus ? Indicatorii de stare.
b. Care este contribuia aciunii proiectate la dinamica obiectivului n raport cu influena
unor factori exteriori. Poate c starea pus ca obiectiv s-a mbuntit mai mult datorit schimbrii
contextului, a factorilor exteriori, i mai puin aciunii proiectate. Sau poate c ea s-a nrutit
datorit nrutii contextului; dac nu am fi acionat, degradarea strii considerate ar fi fost mai
acentuat.
Succesul/ insuccesul programului se datoreaz modului n care s-a realizat fiecare dintre fazele
procesului:
1. Planul conceputa fost realizat sau nu ?
2. A fost planul conceput bine sau nu ? S-ar putea ca insuccesul s se datoreaz nu
nerealizrii planului, ci a inadecvrii acestuia.
3. Dar poate c strategia care a stat la baza planului nu a fost bun.
4. Dar poate c obiectivele nu au fost corect formulate.

79

5. n fine, poate chiar problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost o fals
problem. i n acest ultim caz, ntreaga activitatea a fost inutil sau chair duntaore.
Evaluarea este un mijloc de a nva din aciunile ntreprinse n trecut i prezent, n vederea
deciziilor care s mbunteasc implementarea i managementul activitilor din viitor.

Concept
x Evaluare

Activitate periodic de analiz a relevanei unei strategii, plan,


program sau proiect, a eficienei i impactului acestuia, att ateptat
ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la
modificri ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai
pentru c se concentreaz pe eficiena global a acestuia.

Evaluarea i celelalte faze ale proiectrii dezvoltrii


Evaluarea trebuie neleas ca parte integrat a ciclului oricrui program sau proiect, fiind
legat de toate celelalte faze ale unui astfel de ciclu, i anume identificarea problemei, diagnoza
problemei, elaborarea obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de aciune i
implementarea. Modul n care este identificat i definit problema orienteaz ntreaga intervenie
i, implicit, evaluarea acesteia. Spre exemplu, dac un proiect ar viza salvarea cldirilor nregistrate
ca monumente istorice, evaluarea s-ar concentra pe modul i msura n care aciunile ntreprinse
au atins acest obiectiv. n acelai timp ns, evaluarea ar putea evidenia din timp efectele sociale
ale aciunii: problema chiriailor sraci din aceste cldiri, care ar trebui s determine revizuirea n
concordan a strategiei i planului de aciune. Evaluarea stabilete impactul proiectului prin
comparaia strii finale cu problema identificat iniial (n faza de diagnoz a problemei).

80

cu procesul de planificare strategic. Pe de o parte, tot ceea ce a fost planificat (obiective,


strategice, activiti, durat, termene limit, buget, metode) poate fi supus evalurii. Pe de alt
parte, evaluarea (iniial, continu i final) poate modifica prin concluziile sale oricare dintre
aspectele planificate. Teoretic, ntre evaluare i planificare exist o relaie operaional
conform creia o evaluare trebuie realizat att nainte ct i dup fiecare pas al
procesului de planificare. n fine, evaluarea procesului de implementare este vital, pentru a
asigura informaiile necesare lurii deciziilor rapide sau urgente impuse de schimbrile de la nivelul
contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevzui, cu consecine la nivelul
structurilor relevante.

Tipuri de evaluare
ncepnd cu anii 1960, odat cu apariia programelor sociale ca instrument al politicilor sociale, au
fost dezvoltate o multitudine de tipuri diferite de evaluare.
Din punct de vedere al momentului realizrii, exist trei tipuri de evaluare:
x Evaluarea ex ante (preevaluare), realizat nainte de implementarea programului/
proiectului, n scopul de a obine o prognoz cu privire la modul n care un program va funciona
i va produce efectele dorite. Poate fi realizat pe baza unui studiu de fezabilitate sau a unei
diagnoze iniiale.
x Evaluarea continu, realizat de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului sau
programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea n vedere dinamica intern a procesului de
implementare a programului/ proiectului i rezultatele iniiale ale acestuia (atingerea obiectivelor
strategice, a intelor specifice sau a prioritilor stabilite n cadrul procesului de planificare
strategic). Pe de alt parte, evaluarea se poate concentra pe modul specific de implementare i
efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea principiilor precum parteneriatul, integrarea,
participarea sau distribuirea efectelor n teritoriu). Acest tip de evaluare este n principal bazat pe
datele culese prin monitorizare i este vital pentru corecia i revizuirea n timp real a planului de
aciune i activitilor.

81

x Evaluare ex post, realizat dup finalizarea implementrii, n scopul de a furniza


informaii despre eficacitatea sau eficiena unui program/proiect. Adesea, se reccomand ca
evaluarea ex post s fie realizat dup finalizarea implementrii (cteva luni sau, n unele cazuri,
chiar un interval de timp mai lung). Ea este util pentru aprecierea efectelor indirecte i pe termen
lung ale proiectuilui/programului.
Evaluarea
ex-ante
(preliminar)

Evaluare
la finalul
fazei
iniiale

Evaluare
continu pe
perioada
implementrii

Evaluare de proces

Evaluarea ex-post, inclusiv analiza impactului

Evaluare de impact/de rezultate

Momentul
realizrii

nainte de ncepere i/sau de-a lungul


perioadei de via a programului/
proiectului.

La finalul perioadei de implementare i/sau


dup ncheierea acesteia.

Obiectivele
evalurii

Centrat pe mbuntirea designului i


implementrii programului/ proiectului.

Centrat pe responsabilitile fa de beneficiari


i finanatori, pe identificarea leciilor nvate i
aplicabilitii acestora pentru implementarea i
managementul unor intervenii n viitor, precum
i pe optimizarea utilizrii resurselor bugetare.

Prile
interesate

Adresat n principal managementului


programului/ proiectului.

Adresat n principal prilor interesate care nu


au fost direct implicate n managementul
interveniei.
Conform DFID (2005a)

Din punct de vedere al coninutului, exist dou tipuri principale de evaluare:


x Evaluare de proces (numit i evaluare formativ, datorit capacitii ei de a mbunti,
prin rezultatele pe care le produce, proiectul/programul aflat n derulare) este centrat n principal
pe modul de implementare i de administrare a programului/proiectului, are ca scop creterea

82

calitii, perfecionarea programului evaluat i, n general, este asociat cu metode calitative de


culegere i analiz a datelor.
x Evaluarea de impact (numit i evaluarea sumativ sau de produs) urmrete n
principal consecinele (pozitive/negative, intenionate/neintenionate, volatile/durabile) unui
program/proiect, are ca scop examinarea rezultatelor sau impactului programului i, cel mai
frecvent, utilizeaz metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact are
adesea n vedere i efectele de la nivelul prilor interesate: contribuia acestora la demararea
proiectului (idei, negocieri etc.), mobilizarea resurselor (financiare, materiale, umane etc.), efecte
ale proiectului n afara obiectivelor (schimbarea politicii unor instituii, lansarea unor noi iniiative,
stabilirea unor noi reele de cooperare interinstituional etc.), dar i eventualele obstacole induse
de accesul lor inegal la informaie sau relaia defectuoas ntre parteneri.

Alte tipuri de evaluare, n funcie de:


x Evaluatori

x Participarea
beneficiarilor

Evaluare extern, care este realizat de experi din afara echipei proiectului.
Evaluare intern, care este realizat de structurile responsabile de
implementarea programului/proiectului.
Evaluarea participativ, beneficiarii interveniei sunt n acelai timp i
evaluatorii ei. Beneficiarii i alte pri interesate sunt implicai att n procesul
de elaborare, ct i n implementarea i evaluarea programului. Este mai
important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c acestea
vizeaz de cele mai multe ori participarea membrilor comunitii.
Evaluarea non-participativ, beneficiarii nu particip la evaluare.
Conform Manski i Garfinkel (1992)

Metode i tehnici de evaluare

83

Evaluarea, dei o practic relativ nou, i-a dezvoltat un set de metode i tehnici specifice,
mprumutate i adaptate din tiinele sociale i din economie. Au fost mprumutate att metode
cantitative, ct i calitative.
Evaluarea prin metode cantitative urmrete, de obicei, relaiile cauz-efect generate de
interveniile programului. Pentru aceasta, sunt culese date pe un eantion, pe baza crora sunt
evideniate schimbrile pe care programul le-a produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin
rigoare, precizie i standardizare a instrumentelor utilizate.
Evaluarea prin metode calitative utilizeaz ca tehnici de culegere a datelor focus-grupul,
observaia sau interviul n profunzime. Metodele calitative pot avea fie rol exploratoriu n vederea
proiectrii unei evaluri cantitative, fie pot veni cu completri i explicaii la rezultatele obinute cu
ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are relevan i n afara
combinaiei cu o evaluare bazat pe metode cantitative. Metodele calitative, chiar dac mai puin
exacte i fr capacitatea de a fi generalizate, au avantajul accesibilitii din punctul de vedere al
costurilor. Doar cu ajutorul metodelor cantitative pot fi identificate mecanismele prin care
intervenia social influeneaz populaia-int. De asemenea, metodele calitative sunt foarte
importante n evaluarea participativ, cci doar prin intermediul lor pot beneficiarii s participe la
evaluare.
Evaluarea prin metode economice are la baz cuantificarea n uniti monetare att a
elementelor ce in de proces, ct i a celor ce in de efecte. Acest tip de metode este foarte
important n condiiile n care trim ntr-o lume a raritii, n care nevoile depesc cu mult
resursele limitate. Metodele economice sunt folosite de cele mai multe ori pentru a compara
diferite variante de program adresate aceleiai nevoi.
Analiza minimizrii costurilor nu i propune s compare costurile cu beneficiile programelor, ci doar
s estimeze ce program se poate realiza cu un buget ct mai mic. n fapt, n acest caz nu mai
conteaz care dintre programe este mai eficace sau eficient, ci dac ele cost mai mult dect i
poate permite organizaia implicat.

84

Analizele de tip eeficien, cost-eficacitate, cost-beneficiu i cost-utilitate pun n balan i efectele


programului.
Analiza eficienei este metoda cea mai ambiioas, calculnd raportul dintre eficacitate i cost
utiliznd o unitate de msur comun.
Analiza cost-eficacitate nu cuantific efectele programelor n uniti monetare, ci folosete
uniti naturale. O asemenea metod de evaluare poate fi aplicat doar dac diferenele ntre
efectele variantelor comparate sunt strict cantitative. Comparm, spre exemplu, numrul de
omeri reintegrai pe piaa muncii, numrul de familii care primesc o locuin, numrul de
gospodrii ce au acces la ap potabil sau numrul de locuine electrificate, raportndu-le la
costurile monetare.
Analiza cost-beneficiu este utilizat atunci cnd efectele interveniilor sociale sunt diferite
calitativ. n acest caz, sunt cuantificate n uniti monetare att inputurile, ct i efectele,
permindu-se astfel comparaia ntre diferitele opiuni. Cuantificarea efectelor n uniti monetare
nu este ntotdeauna relevant. Unele efecte, chiar dac n termeni monetari mai puin importante,
au o utilitate social mai important.
Analiza cost-utilitate ncearc s surprind acest aspect, prin cuantificarea efectelor
interveniei n uniti de msur relevante. Aceast metod este utilizat frecvent n domeniul
serviciilor medicale, utilitatea fiind convertit, spre exemplu, n zile de via sntoas.
Evaluarea din perspectiva teoriilor schimbrii a fost promovat de ctre criticii
evalurilor bazate pe metode cantitative. Termenul de teorie n acest caz trebuie neles n
accepiunea popular de idei sau ipoteze despre ceva anume. Adepii metodei consider c orice
proiect este bazat pe o teorie a schimbrii, adic pe ideile pe care oamenii le au despre cum acel
proiect le va schimba viaa i comunitatea. Este important s se in cont de aceste teorii pentru
c ele reflect i contextul n care apare proiectul, ajutnd astfel la identificarea factorilor externi
interveniei comunitare. De asemenea, ea permite anticiparea efectelor pe termen lung ale
interveniei. (Saraceno, 1999)

85

Triangulaia
Metodele de evaluare sunt complementare i nu n relaie de opoziie. Nici una dintre metodele
discutate anterior nu are un grad de acuratee aflat deasupra oricrei ndoieli i nici nu este unanim
acceptat de teoreticienii i practicienii evalurii.

Concept
x Triangulaia
(triangulation)

Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul


unui fenomen. Const n combinarea de trei sau mai multe surse
independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu,
interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite
momente), pentru a verifica dac duc la aceleai concluzii. Concept cu
neles apropiat de conceptul coroborare.

n realitate, evaluarea unei intervenii sociale utilizeaz o combinaie de metode alese n funcie de
o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: (1) tipul de intervenie care este evaluat; (2)
resursele financiare i de timp disponibile. O posibil soluie este triangulaia. Aa cum arat
Muan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaie: (a) triangulaia surselor de date, n
scopul mbuntirii fiabilitii i validitii rezultatelor; (b) triangulaia evaluatorilor, mai multe
puncte de vedere asupra aceleiai probleme; (c) triangulaia teoriilor, mai multe abordri cu privire
la aceeai problem; (d) triangulaia metodologic, n scopul minimizrii efectelor metodelor
singulare. Triangulaia, totui, trebuie folosit cu precauie, cci se poate transforma ntr-o simpl
alturare a unor surse de date sau puncte de vedere, care nu garanteaz prin ea nsi
mbuntirea calitii datelor, n schimb necesit resurse financiare considerabile. Nu orice
evaluare are nevoie de triangulaie.

86

Evaluarea ca instrument managerial i de decizie


Evaluarea trebuie vzut ca un instrument managerial i de decizie, care furnizeaz sistematic
feedback administratorilor programului. Evaluarea reprezint o estimare a eficienei globale a unei
intervenii, arat n ce msur aceasta a soluionat problema sau a produs schimbarea urmrit. La
nivelul unei instituii (i nu doar a unui program/proiect), evaluarea constituie un instrument
important de analiz a ariei de responsabilitate asumat formal i practic, ce pune n eviden
msura n care instituia respectiv se achit de responsabiliti. Evaluarea, deci, impune
identificarea factorilor responsabili de succes, respectiv de eec. De aceea, evaluarea este un
instrument managerial esenial pentru a evita risipa pe ci probate a fi ineficiente i a orienta
alocarea resurselor pe ci care duc la succes.
nainte de a demara o evaluare, managementul trebuie s stabileasc un scop i obiective clare pentru
aceasta, pornind de la diagnoza problemei sociale adresate, strategia i planul de aciune stabilite n
cadrul procesului de planificare strategic.
n primul rnd, pentru c majoritatea programelor/proiectelor presupune participarea mai multor
grupuri/instituii cu interese posibil divergente sau chiar conflictuale, un element esenial pentru o
bun desfurare a programelor l reprezint partenariatului ntre acestea n stabilirea scopului i
obiectivelor evalurii.
n al doilea rnd, managementul trebuie s determine nevoia de informaie la nivelul fiecrui
component al programului/proiectului i n funcie de aceasta, evaluarea se va concentra pe unul
sau mai multe dintre criteriile clasice de evaluare precum coerena, eficiena, eficacitatea, viabilitatea,
relevana, durabilitatea, sustenabilitatea, accesibilitatea, acoperirea etc. Evaluarea va fi proiectat n
funcie de criteriul sau combinaia specific de criterii pentru care se opteaz, cci evaluarea
viabilitii utilizeaz surse de informaie, metode i indicatori diferii de, spre exemplu, evaluarea
relevanei.
n al treilea rnd, evaluarea este proiectat n funcie de momentul la care trebuie realizat,
resursele disponibile i instituia/organizaia care o comand. Instituia/ organizaia care comand

87

evaluarea (i, de obicei, o finaneaz) joac un rol decisiv n stabilirea tipului de evaluare ce
urmeaz a fi realizat, precum i n definirea scopului i obiectivelor acesteia.

Scopuri i obiective posibile ale evalurii Crei nevoi rspunde evaluarea?


1. Scop strategic: generarea de informaii

3. Scop demonstrativ: a demonstra anumite

pentru luarea de decizii.


Obiective derivate posibile:
x Luarea unor decizii generale legate de
program: continuare, modificare sau oprire
a programului vzut ca instrument de
implementare a politicii.
x Identificarea de noi programe
x Alegerea ntre mai multe alternative de
intervenie.

aspecte legate de program i a genera percepii


dezirabile asupra programului.
Obiective derivate posibile:
x Generarea unor percepii i atitudini
dezirabile, din punctul de vedere al
iniiatorilor evalurii, fa de program.
x Confirmarea raionalitii unor decizii deja
luate
x Confirmarea unor roluri i poziii de putere
x Demonstrarea responsabilitilor fa de
program ale anumitor categorii de decideni.

2. Scop praxiologic-formativ: mbuntirea


practicilor n interiorul programului.
Obiective derivate posibile:
x mbuntirea managementului programului
x Perfecionarea modului de lucru al echipei
x mbuntirea modului de livrare a
serviciilor programului ctre beneficiari.

88

4. Scop formal-birocratic: a consolida sau


perpetua anumite structuri birocratice, fr nici un
rol n luarea vreunei decizii legate direct de program
sau de politica domeniului.
Obiective derivate posibile:
x Justificarea existenei unui compartiment de
evaluare n instituie
x Necesiti de raportare.
Conform Muan (2002)

Evaluarea trebuie planificat nc de la nceputul programului/proiectului. n concordan cu


obiectivele evalurii i n funcie de tipul i criteriile de evaluare pentru care se opteaz, sunt
stabilii, de preferat n parteneriat, indicatorii de performan (vezi pag. ....).
Aranjamentele instituionale dedicate evalurii trebuie de asemenea stabilite de la nceputul
programului/proiectului, n funcie de oamenii, procesele i evenimentele, precum i de tipurile de
instrumente de evaluare necesare pentru msurarea progresului, att la nivel global, ct i la nivelul
fiecrei componente. n plus, nc de la elaborarea unui program/proiect sunt prevzute modul i
procedurile prin care rezultatele evalurii sunt ncorporate n procesul de luare a deciziilor n
vederea revizuirii activitilor din viitor. n acelai timp sunt prevzute mecanisme de verificare i
validare, cu rol de minimizare a riscurilor de manipulare a rezultatelor evalurii.

Oportuniti i riscuri asociate evalurii


Orice evaluare provoac o serie de oportuniti ce trebuie exploatate, dar i riscuri ce trebuie
evitate. Conform manualului ILO pentru promovarea incluziunii sociale, principalele oportuniti
i riscuri asociate evalurii sunt urmtoarele:
Principalele oportuniti asociate evalurii:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

reflecie continu asupra deciziilor i aciunilor din trecut,


evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor,
integrarea cunoaterii cumulate n diverse domenii i sectoare de aciune,
mbuntirea deciziilor,
identificarea efectelor intenionate i neintenionate, pozitive i negative de la nivelul
diferitelor pri interesate, durabilitatea n timp i distribuirea lor teritorial,
prevenirea unor distorsiuni sau deraieri majore de la obiectivele stabilite,
favorizarea proceselor de inovare,
crearea unor spaii de comunicare i negociere ntre prile interesate,
creterea transferabilitii bunelor practici i a vizibilitii instituiilor.

89

Riscurile asociate evalurii includ:


o utilizarea ca mijloc de control a oamenilor i activitilor acestora, mai ales a grupurilor
defavorizate sau social excluse
o pseudoevaluare sau forme de abuz evaluativ
o transformarea evalurii ntr-un exerciiu administrativ sau contabil pe hrtie, cu rol
de justificare a modului n care au fost cheltuite fondurile
o aplicarea mecanic a evalurii, fr a lua n considerare contextul general i cel local
o alocarea defectuoas de resurse i timp necesare realizrii evalurii.

Atenie la pseudoevaluare i la abuz evaluativ


Pseudoevaluare

Forme de abuz evaluativ

Evaluri controlate politic, iniiate


de clieni care vor s-i apere sau
menin sfera de influen.

Splarea ochilor limitarea ateniei la


aspectele favorabile ale programului
Splarea total evitarea oricrei
evaluri obiective
Submarin evaluarea care are scopul
de a elimina un program
Poza adoptarea unei posturi aparent
tiinific i obiectiv, dar lipsit de orice
substan
Amnarea ntrzierea aciunii sub
pretextul ateptrii unei evaluri, de care
ns nu este nevoie
Substituia acoperirea eecului unei
activiti eseniale unui program, prin
devierea ateniei ctre aspecte mai puin
relevante, dar mai uor de justificat

Evaluri inspirate din relaii publice,


bazate pe nevoia de informaie a ageniilor
sau departamentelor de relaii publice, care
folosesc datele pentru a construi o imagine
pozitiv a programului.

(din Stufflebeam i Webster, 1981)

(din Suchman, 1967)

Conform Muan (2002)

90

Prin acumularea de informaii de-a lungul timpului, evaluarea produce schimbri incrementale la
nivelul instituiilor i, mai larg, al societii. Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de
cunotine a diferitelor discipline asociate dezvoltrii sociale, prin adugarea de noi informaii,
idei, abordri, perspective i tehnici.
La nivelul programului, evaluarea este un instrument de mbuntire a comunicrii i realizrii
nelegerii ntre prile interesate, precum i de mbuntire a performanelor echipei de program.
La nivel general, evaluarea duce la ntrirea n timp a simului de rspundere fa de societate al
instituiilor chemate s decid asupra i s implementeze programe sociale.

91

Capacitatea instituiilor

8. Feed-back i corecie
Un sistem fr feedback nu se poate dezvolta.
El are mai multe funcii:
1. Corecie a aciunii
2. Motivare a performanei
3. mbuntire a proiectrii aciunii
4. Motivare a explorrii alternativelor i reorientare
Feedback-ul se refer la transmiterea rezultatelor
obinute din activitile de monitorizare i
evaluare (constatri, concluzii, recomandri i
lecii nvate), organizate i prezentate ntr-o
form adecvat diseminrii ctre prile interesate,
n scopul de a mbunti managementul
programelor, procesul de luare a deciziilor i
procesul de nvare la nivelul organizaiilor
(UNFPA, 2004).
Feedback-ul este o activitate desfurat
sistematic
de-a
lungul
procesului
de
implementare, care const n: (1) utilizarea
informaiilor din M&E n cadrul procesului de

92

Fazele procesului dezvoltrii sociale

Diagnoza
problemei

Elaborarea
obiectivelor de
dezvoltare
Identificarea
soluiilor
alternative

Identificarea
problemei

Feed-back
Corecie

Capacitatea
instituiei

Monitorizarea &
Evaluarea

Elaborarea
strategiei

Elaborarea
planului de
aciune
Implementarea

luare a deciziilor, (2) utilizarea informaiilor din M&E ca baz a promovrii nvrii
organizaionale i (3) organizarea i prezentarea informaiilor relevante din M&E ntr-o form
adecvat pentru diseminare ctre diferite pri interesate.
Feedbackul oferit de monitorizare i de evaluare sunt distincte.
Feedback asociat monitorizrii

Feedback asociat evalurii

Sprijin deciziile imediate mai mult dect


contribuie la procesul organizaional de
nvare.

Sprijin dezvoltarea procesului


organizaional de nvare mai mult
dect contribuie la deciziile imediate.

x Reprezint o baz pentru deciziile i


aciunile ce privesc procesul de
implementare a unui program n derulare.
x Semnaleaz o problem ( disfuncionalitate)
nainte ca situaia s se nruteasc.
x Indic domeniile n care se nregistreaz
progrese i pe cele care au nevoie de sprijin
suplimentar.

Evaluarea ex-post
x Ia forma leciilor nvate cu privire
la cile spre succes i cile spre eec.
Evaluarea intermediar
x Indic domeniile n care se
nregistreaz progrese i pe cele care
au nevoie de sprijin suplimentar.
Conform UNDP (1997)

Procesul organizaional de nvare


Procesul de nvare din leciile aciunilor din trecut este principalul mecanism de dezvoltare a
instituiilor i de ntrire a responsabilitii acestora fa de cetean.

93

Concept
x Proces
organizaional
de nvare

Testarea continu a experienei acumulate i transformarea


experienei n cunoatere relevant n raport cu scopul principal
al organizaiei, care s devin accesibil tuturor membrilor
organizaiei. (UNDP, 1997)

Leciile din trecut devin cunoatere la nivelul organizaiei sau instituiei numai dac sunt sistematic
diseminate ctre toi membrii acesteia. Feedback-ul presupune existena unui proces de
comunicare n dou sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat ntr-unul de
informare a angajailor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare ale instituiei, astfel nct
angajaii s poat participa activ la proces. De asemenea, n afara instituiei, feedback-ul nu trebuie
limitat la diseminarea de informaii ctre alte pri interesate relevante (comunitate, alte instituii i
organizaii, beneficiari), ci trebuie puse la punct mecanisme de comunicare care s asigure accesul
la feedback al acestora. Existena unor astfel de mecanisme funcionale de comunicare n
interiorul i n exteriorul instituiei vor face mai simpl i mai ieftin organizarea unor procese de
consultare i asociere, n vederea unor aciuni viitoare. n plus, o bun comunicare cu exteriorul
face instituia mai vizibil, dar i mai credibil prin creterea gradului de transparen a aciunilor
i rezultatelor. Efectul principal este creterea ncrederii colectivitii.

Cum folosim feedback-ul


Utilizarea feedback-ului depinde de oportunitatea, relevana i orientarea spre aciune a
informaiei. Feedback-ul trebuie realizat astfel nct s adauge valoare la procesul
de luare a deciziei, pe ansamblul ciclului de proiect sau program.
Leciile relevante din trecut trebuiesc incluse n programele sau proiectele noi. n practic, nici
un program sau proiect nu ar trebui s fie aprobat dac nu exist certitudinea c au
fost cutate leciile relevante i c cele pertinente au fost deja aplicate n designul

94

noilor programe sau proiecte.


Feedback-ul trebuie furnizat sistematic i cu regularitate. Feedbackul din monitorizare i
din evalurile intermediare trebuie furnizat imediat, dac se intenioneaz s fie
utilizat la mbuntirea implementrii. Acesta este i cazul evalurilor finale de
proiecte i programe pentru care este luat n considerare o a doua faz/etap. n
general, ns, feedback-ul din evalurile ex-post trebuie s fie disponibil atunci cnd
programe i proiecte noi sunt identificate, planificate i evaluate ex-ante.
Conform UNDP (1997)

Datorit importanei coreciei i reorientrii n creterea performanelor , este o condiie a


bunei organizri a unui program/ proiect includerea n planul de aciune a mecanismelor de
feedback.

95

Paii de urmat n instituia dumneavoastr


Monitorizare, evaluare i feedback

Idee

96

Instituia a implementat proiecte i programe?


Instituia are un departament de dezvoltare, proiecte i programe? De ce resurse dispune
acest departament?
Monitorizarea continu pentru proiectele i programele implementate cum a fost
realizat? De un departament distinct, de departamentul financiar contabil sau altfel?
Monitorizarea activitilor instituiei este mai degrab limitat la aspectele financiare?
Instituia realizeaz monitorizare dinamicii vreunei probleme sociale? Este aceasta
realizat sistematic i cu regularitate?
Instituia realizeaz evaluri ex-ante nainte de a aproba un proiect, program? Dar
evaluri intermediare? Dar evaluri ex-post?
Instituia realizeaz evaluri de proces? Dar de impact? Cte dintre acestea sunt
participative?
Cel mai des, crei nevoi i rspund evalurile instituiei dvs.? (vezi pag. 78)
Indicatorii de performan ai instituiei respect criteriile de la pagina 64?
Ct de frecvent realizeaz instituia pseudoevaluri sau face abuz evaluativ?
Exist feedback sistematic i cu regularitate?
Instituia a pus la punct un plan sau ntreprinde aciuni de colectare sistematic a leciilor
nvate privind bune practici sau rapoartele sunt uitate prin sertare?
Exist proceduri i instrumente pentru replicarea de bune practici?
Exist proceduri pentru diseminarea sistematic a activitilor i rezultatelor instituiei
ctre alte pri interesate? Dar pentru a promova procesul de nvare organizaional?
Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) cunosc proiectele i
programele implementate?; (2) au avut informaii despre desfurarea lor i principalele lecii?; (3) au
acces la feedback?; (4) instituia este cunoscut i investit cu ncredere de beneficiari/populaie?

Ghid de evaluare

Pai de urmat
n aceast seciune sunt centralizai paii de urmat recomandai pentru fiecare etap. Pe baza
acestei grile, putei identifica ariile n care ar trebui s acionai pentru a v dezvolta instituia.
ntrebrile de mai jos ns nu trebuie nelese nici ca o reet i nici ca o gril standard de
autoevaluare a capacitii instituiei. Este mai degrab o invitaie de a dezvolta mecanismele de
feedback intern i o invitaie pentru a v baza pe experi pentru rspunsuri i recomandri
fundamentate tiinific.

Identificarea i diagnoza problemelor sociale

Cunoatei agenda local formulat la nivelul cetenilor comunitii; problemele formulate i modul n
care sunt ele prioritizate de ctre acetia?
n ce msur problemele sociale formulate la nivelul cetenilor intr n aria de responsabilitate a
instituiei?
n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de
dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) puse la dispoziia relaiei cu cetenii?
n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de
dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor?
Instituia, n mod sistematic, obine i/sau comunic date privind problemele sociale de la/ctre
instituiile specializate relevante? Dar de la/ctre organizaii ale societii civile?
Datele culese de instituie sunt centralizate, clasificate i sistematizate?
n ce msur instituia aloc resurse integrate (de timp, materiale, umane) pentru analiza datelor? Se
realizeaz sistematic i cu regularitate?
Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme sociale din aria de
responsabilitate a instituiei?
Ct de eficient sunt utilizate aceste informaii i de ctre cine?

97

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare

Instituia a formulat o viziune? Pe ce orizont de timp?

Sunt formulate scopuri clare?

n ce relaie sunt scopurile instituiei cu problemele sociale formulate la nivelul cetenilor?

Sunt formulate obiectivele generale? Sunt acestea conforme regulii SMART?

A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care dintre elementele din tabelul de la
pagina 26 nu a fost utilizat n cadrul procesului de prioritizare?

98

Care este misiunea instituiei?

Scopurile i obiectivele sunt operaionalizate n inte specifice i activiti msurabile?


intele specifice au asociai indicatori de performan?
Sunt intele specifice conforme criteriilor de la pagina 33?

n ce msur au fost luate n considerare sursele de inspiraie de la pagina 34? Care a fost cea mai
important surs? Care surse nu au fost utilizate i de ce?

Instituia a iniiat procese consultative n vederea formulrii obiectivelor i intelor?

Identificarea i pre-evaluarea soluiilor alternative

Instituia formuleaz soluii alternative pentru variatele probleme incluse n aria sa de responsabilitate?

Care sunt principalele criterii utilizate de instituie pentru pre-evaluarea alternativelor?

Sunt pre-evaluate alternativele posibile n mod sistematic?

Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese consultative?

Instituia are puse la punct mecanisme i proceduri specifice pentru organizarea unor procese
consultative n vederea realizrii de decizii colective?

Care sunt principalele pri interesate cu care instituia se consult n mod sistematic?

Alegerea strategiei de aciune

Instituia a elaborat vreo strategie de aciune?

Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei pre-evaluri?

Strategia este coordonat cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri?

Este strategia operaionalizat ntr-un plan de aciune/ de msuri/ de implementare?

Este strategia implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic?

Cum este diseminat strategia n cadrul instituiei?

Este strategia cunoscut i asumat de angajaii instituiei?

Cum este diseminat strategia ctre celelalte instituii i ctre public?


Este strategia cunoscut la nivelul colectivitii de referin? Dar la nivelul altor instituii?

99

Elaborarea planului de aciune

Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor?

Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele dintre acestea?

Cum ai procedat cu strategiile pe care nu le-ai putut operaionaliza?

A dus elaborarea planului de aciune la reanalizarea strategiei?

Planul de aciune include identificarea i alocarea resurselor financiare?

Planul de aciune include indicatori de performan pentru fiecare activitate/msur?

A fost stabilit o structur instituional de monitorizare nainte de nceperea implementrii?

Este planul de aciune implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic?

Cum este diseminat planul de aciune n cadrul instituiei?

Este planul de aciune cunoscut i asumat de angajaii instituiei?

Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei?

Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea
responsabilitilor i alocarea resurselor necesare?

100

Programele implementate de instituie au urmat un cadru logic (vezi pag. 57)?

Implementarea planului de aciune (a programelor i proiectelor)

n ce msur strategiile i planurile de aciune elaborate de instituie au fost implementate sau au


fost uitate n sertar?

Care este capacitatea instituiei de a coordona implementarea la diferite niveluri (vezi pag. 62)?

Are instituia mecanisme de mobilizare a resurselor financiare? Dar de mobilizare a resurselor


umane?

Care sunt punctele slabe i punctele tari ale instituiei n ceea ce privete mobilizarea resurselor
pentru implementarea strategiilor i planurilor?

Are instituia mecanisme de motivare a diferitelor pri interesate?

n cadrul implementrii anumitor planuri de aciune instituia a avut capacitatea de a identifica


problemele de implementare? Au fost luate msuri corective?

Ca urmare a implementrii, a fost revizuit vreun plan de aciune?

Cu ajutorul grilei de la pag. 62 evaluai capacitatea de implementare a instituiei.

Exist un vocabular aplicat n mod sistematic n instituie? Se face distincie ntre strategie i
planuri, programe i proiecte etc.

101

Monitorizare, evaluare i feedback

102

Instituia a implementat proiecte i programe?


Instituia are un departament de dezvoltare, proiecte i programe? De ce resurse dispune acest
departament?
Monitorizarea continu pentru proiectele i programele implementate cum a fost realizat? De un
departament distinct, de departamentul financiar contabil sau altfel?
Monitorizarea activitilor instituiei este mai degrab limitat la aspectele financiare?
Instituia realizeaz monitorizare dinamicii vreunei probleme sociale? Este aceasta realizat sistematic i
cu regularitate?
Instituia realizeaz evaluri ex-ante nainte de a aproba un proiect, program? Dar evaluri intermediare?
Dar evaluri ex-post?
Instituia realizeaz evaluri de proces? Dar de impact? Cte dintre acestea sunt participative?
Cel mai des, crei nevoi i rspund evalurile instituiei dvs.? (vezi pag. 78)
Indicatorii de performan ai instituiei respect criteriile de la pagina 64?
Ct de frecvent realizeaz instituia pseudoevaluri sau face abuz evaluativ?
Exist feedback sistematic i cu regularitate?
Instituia a pus la punct un plan sau ntreprinde aciuni de colectare sistematic a leciilor nvate privind
bune practici sau rapoartele sunt uitate prin sertare?
Exist proceduri i instrumente pentru replicarea de bune practici?
Exist proceduri pentru diseminarea sistematic a activitilor i rezultatelor instituiei ctre alte pri
interesate? Dar pentru a promova procesul de nvare organizaional?

Propunere de instrument pentru obinerea de feedback intern


Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur ...
1. cred c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor?
cerei idei de mbuntire a situaiei.
2. cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale de dezvoltare? Sunt acestea doar pe hrtie?
contribuie acestea la o mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii
sau grupurilor-int?
3. reprezint activitile instituiei soluii rezultate n urma unui proces de pre-evaluare i ierarhizare a
soluiilor alternative?
care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i
pre-evalurii soluiilor alternative?
reprezint angajaii instituiei o parte care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de
formulare i pre-evaluare a soluiilor alternative?

4. este cunoscut strategia de dezvoltare? Este strategia adecvat colectivitii de referin?


este strategia cunoscut la nivelul colectivitii?
cum ar trebui modificat strategia?
5. este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare?
este planul de aciune realist i fezabil?
sunt responsabilitile atribuite asumate?
cum ar trebui modificat planul de aciune?
6. este eficient instituia n implementarea de proiecte i programe?
are instituia capacitate de coordonare?
exist un vocabular specific al instituiei n materie de dezvoltare prin programe i proiecte?
7. cunosc proiectele i programele implementate?
au avut informaii despre desfurarea lor i principalele lecii?
au acces la feedback?
instituia este cunoscut i investit cu ncredere de beneficiari/populaie?

103

Ghid de evaluare

Mic glosar de termeni


Acest mic glosar de termeni include toate conceptele definite n text, plus un numr de termeni
relevani, utilizai n limbajul principalelor organizaii internaionale i donori.

A
Activiti
(msuri)

Soluii practice posibile pentru atingerea elurilor, obiectivelor i scopurilor de


dezvoltare social.

Agend public

List de probleme sociale identificate din perspectiva cetenilor.

Audit

Proces independent, obiectiv i sistematic de evaluare realizat pentru a mbunti


eficiena i performana unei organizaii/instituii. Verific concordana cu regulile,
reglementrile, procedurile i politicile stabilite iniial i valideaz acurateea rapoartelor
financiare (UNFPA Toolkit, 2004).

B
Beneficiari

Indivizi, grupuri sau entiti a cror situaie se presupune c se va mbunti (grupulint) i alte grupuri a cror situaie s-ar putea mbunti ca rezultat al implementrii
(UNFPA Toolkit, 2004)

C
Context

Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz


pozitiv sau negativ realizarea acestuia.

D
Deficit de
implementare

Probleme de cooperare ntre diferitele agenii i actori sociali implicai n materializarea


politicilor sociale (Hill, 1997).

Delegarea
autoritii

nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de
un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990)

104

Dezvoltare
social

Orientare a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile,
stabilit ca obiectiv de realizat printr-un proces planificat n timp, printr-un set de
aciuni conjugate. Abordarea tradiional este caracterizat printr-un proces
predominant spontan de reacie la probleme. Abordarea actual, orientat spre
dezvoltare social, este caracterizat prin punerea soluionrii problemelor sociale ca
obiectiv al dezvoltrii, asociate cu strategii, planuri i programe de aciune colectiv.

Diagnoz

Operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea


cauzelor unor procese negative care constituie substana respectivei probleme, a
factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea acesteia. n diagnoz
intr n primul rnd formularea problemei de soluionat. Cu ct formularea acesteia este
mai adecvat i mai clar, cu att ansa de a identifica soluia cea mai bun este mai
ridicat. (C. Zamfir, 1993)

E
Echitate

Msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv,
prin aplicarea normelor i regulilor existente.

Eficacitate

Msura n care o activitate satisface o nevoie,


realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o funcie.

Eficien

Msura rezultatelor unei activiti


raportate la eforturile fcute.

Evaluare

Activitate periodic de msurare a relevanei unei strategii, plan, program sau proiect, a
eficienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele
stabilite. Evaluarea poate duce la modificri ale strategiei, planului, programului sau
proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eficiena global a acestuia.

Expertiz
tehnic

Cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de activitate obinute prin educaie,
instruire i practic, care permit unei persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de
performan.

Eficien =

Eficacitate
Costuri

F
Feedback

Transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare, organizate


i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n scopul de a
mbunti managementul programelor, procesul de luare a deciziilor i procesul de
nvare la nivelul organizaiilor. Feedbackul este generat de activitile de M&E i poate
include constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate din experien. (UNFPA
Toolkit, 2004)

Fezabilitate

Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate.

105

Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent,


precum i la resursele umane, financiare, logistice i de timp la dispoziia instituiei.

G
Grafic de
activiti

O diagram Gantt, o reprezentare grafic care stabilete momentul, durata i


succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea
progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.

I
Impact

Efecte pe termen lung pozitive i negative asupra unor grupuri identificabile,


produse de o strategie/intervenie de dezvoltare n mod direct sau indirect, intenionat
sau neintenionat. Aceste efecte pot fi de natur economic, socio-cultural,
instituional, tehnologic etc. (UNFPA Toolkit, 2004)

Implementare

Procesul prin care resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii scopurilor
i obiectivelor formulate n cadrul strategiei, prin desfurarea secvenei de activiti
concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti,
termene, i resurse.

Input

Resursele financiare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de prile


interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie sau plan de
dezvoltare (UNFPA Toolkit, 2004).

Ipotez

Presupoziii privind comportamentelor beneficiarilor i efectele asupra acestora a


interveniei realizate n cadrul programului.

M
Mijloace

Resurse umane, materiale, financiare sau de alt tip necesare pentru a desfura
activitile.

Misiune

Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de


aceast instituie?.

Monitorizare

Activitate continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a unui


plan, program sau proiect n relaie cu nite orare stabilite. Monitorizarea produce
informaii privind derularea procesului de implementare i operaiile specifice acestuia.

O
Obiectiv

Subordonat scopului, mai specific i cu el intermediar. Uneori are asociai indicatori.


Este operaionalizat n obiective specifice i, uneori, n sub-obiective.

Oportuniti

Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz

106

pozitiv realizarea acestuia.

P
Parteneriate
(consorii)

O grupare de persoane fizice sau juridice care implementeaz unul sau mai multe
programe i/sau proiecte. Poate fi o grupare permanent, legal constituit sau o grupare
informal constituit. Toi membrii unui consoriu (lider i ceilali parteneri) rspund
colectiv i individual fa de contractor.

Pri interesate
(stakeholder)

Organizaie guvernamental, neguvernamental, grupuri sociale sau comunitate care au


o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau
afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau el specific.

Planificare
strategic sau
programare

Reprezint un efort disciplinat i sistematic de a produce aciuni i decizii care


modeleaz i determin ceea ce este, ce face i de ce face o instituie/ organizaie, cu
orientare spre viitor. Planificarea strategic determin direcia pe care va merge o
instituie n urmtorii ani sau mai mult , cum va ajunge acolo i cum va ti dac a
ajuns sau nu (McNamara, 2003).

Problem social

Un factor, un proces, o stare social sau natural care afecteaz negativ funcionarea
societii i condiia uman. Problemele sociale pot fi ns i stri pozitive n msura n
care apar sub forma oportunitilor de dezvoltare. (C. Zamfir, 2006)

Plan de aciune

Operaionalizarea unei strategii prin identificarea unor elemente constitutive, i anume


instituiile responsabile, resursele necesare i intervalele de timp implicate. Pentru fiecare
obiectiv (i sub-obiectiv, dac este cazul), int specific i activitate (sau msur) se
stabilesc: responsabili, resurse umane, materiale i financiare necesare, termene de
realizare i indicatori de performan.

Proces
organizaional
de nvare

Testarea continu a experienei acumulate i transformarea experienei n cunoatere


relevant n raport cu scopul principal al organizaiei, care s devin accesibil tuturor
membrilor organizaiei. (UNDP, 1997)

Program

Intervenie limitat n timp, care acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geografice,
folosete o abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate fi finanat
din mai multe surse diferite (UNFPA Toolkit, 2004). De obicei, acoper un ntreg
domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
* Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planificat i coordonat
de resurse (materiale, financiare, umane) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru
o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul
satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de
probleme sociale.

107

Proiect

Aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, cu o sfer de cuprindere


mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt.

R
Rezultate
(outputuri,
outcomes)

Beneficiile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri fizice, psihice, de


potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor care duc la
atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot fi:
(a) bunuri sau produse tangibile
(b) servicii sau produse economice intangibile
(c) bunuri i servicii.
Spre deosebire de bunuri, serviciile nu pot fi depozitate i nu au prezen fizic.
Serviciile i pierd mult mai repede valoarea dect bunurile, cel puin la nivelul
percepiilor.
Anumite instituii fac distincie ntre rezultate (ansamblul schimbrilor produse de
program) i outputuri (produse sau servicii tangibile furnizate de program n mod direct
grupului-int).

Riscuri

Ansamblul condiiilor care, n eventualitatea producerii, ar afecta negativ realizarea


programului.

S
Scop

Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se refer la


schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea
scopurilor presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte sau
fapte corespondente n realitate, ci doar la nivelul gndirii conceptuale.

Strategie

Document-cadru ce are la baz principii generale, care orienteaz utilizarea resurselor


umane, materiale i financiare n vederea implementrii de activiti ce duc la obinerea
unor rezultate particulare. (UNFPA Toolkit, 2004)

T
Triangulaia
(triangulation)

Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen sau


construct. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de date,
evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet,
documentare; date culese la diferite momente), pentru a verifica dac duc la aceleai
concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare.

inte, el, target

Subordonate obiectivelor, concrete, msurabile i finale. Au asociai indicatori, cu un


anume nivel sau evoluie, considerate drept dezirabile.

108

V
Viziune

Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o


modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma
eforturilor depuse de instituie. Concept cvasi-sinonim cu cel de scop.

109

Ghid de evaluare

Resurse utile

Banca Mondial, 2004, Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, www.worldbank.org
Banca Mondial, 2006, Conducting Quality Impact Evaluations Under Budget, Time and Data Constraints,
www.worldbank.org/ Building Government Monitoring and Evaluation Systems Independent
Evaluation Group.htm
Church Cheyanne, Rogers Mark M., 2006, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conflict
Transformation Programs, Washington, www.sfcg.org
DFID, Banca Mondial, 2003, Local Economic Development: Strategic Planning, Proiectul Knowledge and
Capacity Development, Washington, www.worldbank.org/urban/led.
DFID, 2005a, Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff.
DFID, 2005b, Monitoring and Evaluating Information and Communication for Development (ICD) Programmes.
FRDS, 2004, Poveti de succes, Bucureti: FRDS.
ILO, 2006, CIARIS, Learning and Resource Centre on Social Inclusion, www.ilo.com
Manski, Charles F., Garfinkel, Irwin, (coord.), 1992, Evaluating Welfare and Training Programs, London: Harvard
University Press.
Johnson, Gail, 2003, Introduction to Monitoring and Evaluation. Participant Workbook, Washington: World Bank
Institute.
Lefevre, Pierre et.al., 2000, Comprehensive Participatory Planning and Evaluation, Antwerp: BSF.JP.
Muan, Gabriel, 1999, Evaluarea programelor sociale, Bucureti: FIMAN.
Pop, Luana Miruna (coord.), 2002, Dicionar de politici sociale, Bucureti: Editura Expert.
McNamara, Carter, 1998, Basic Guide to Program Evaluation, http://www.managementhelp.org/evaluatn/
OECD, 2002, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, DAC Working Paper on Aid
Evaluation.
Saraceno, Elena, 1999, The Evaluation of Local Policy Making in Europe. Learning from the LEADER
Community Initiative, in Evaluation, Vol. 5(4).
UNDP, 2002, Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, www.undp.org
UNDP (OESP), 1997, Results oriented Monitoring and Evaluation. A handbook for Programme Managers,
http://www.undp.org/eo/documents/mec13-15.htm

UNFPA, 2004, Programme Managers Planning, Monitoring & Evaluation Toolkit, Tool Number 1: Glossary of
Planning, Monitoring & Evaluation terms
Zamfir, Ctlin i Stoica, Laura (coord.), 2006, O nou provocare: Dezvoltarea social, Bucureti: Polirom.
Zamfir, Ctlin i Stnescu, Simona (coord.), 2007, Mic enciclopedie de dezvoltare social, Bucureti: Polirom.

110