Sunteți pe pagina 1din 57

Aprobat prin ordinul Ministrului Muncii Protectiei Sociale i Familiei Nr.

015 din 10 noiembrie 2009

GHID DE IMPLEMENTARE

A MECANISMULUI DE SUPERVIZARE PROFESIONALA IN


ASISTENTA SOCIALA

I
Chi inau 2009

I
Acest ghid ofera informatii cu aplicare practica in vederea implementarii
Mecanismului de supervizare in asistenta sociala, aprobat prin Ordinul Ministrului
Protectiei Sociale, Familiei i Copilului Nr. 99 din 31 decembrie 2008, i este destinat
personalului care activeaza in cadrul Serviciului de asistenta sociala comunitara i
Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu.

2
Acest ghid a fost elaborat in colaborare cu Ministerul Muncii, Protectiei Sociale i
Familiei cu suportul tehnic al Proiectului ,,Sustinere in prestarea serviciilor de asistenta
sociala eficiente i durabile" implementat de OPM/ EveryChild Moldova, finantat de
DFID/SIDA.

s·d
C><epairt
m<e t foe>r

_l_>Fll > II te r n1
.a.ti oe>trll a.
I
e>e.,.,. .e I< p· m \f 1a
> er11t

3
CUPRINS

Introducere

I. Conceptul de supervizare profesionala in asistenta sociala


I.I. Definirea, scopul, obiectivele i principiile supervizarii profesionale ......... 5
1.2. Functiile supervizarii profesionale ............................................................... 6
1.3. Elementele principale in activitatea de supervizare ..................................... 7

II. Rolurile supervizorului in sistemul de asistenta sociala


2.1. Rolul de suport .................................................................... I0
2.2. Rolul de manager .................................................................. I I
2.3. Rolul de educator ....................................................................... I2
2.4. Rolul de mediator .................................................................. I2

III. Calitatile i competentele necesare supervizorului in asistenta


sociala
3.1. Implicatiile statutului de supervizor. ............................................ I 3
3.2. Implicatiile statutului de supervizat .............................................. I 3
3.3. Procesul devenirii in calitate de supervizor .................................... I4

IV. Tipurile de supervizare profesionala


4.1. Supervizare individuala .......................................................... I 5
4.2. Supervizare in grup ................................................................ I 7
4.3. Supervizare formala i informala ................................................. I 7
4.4. Organizarea edintelor de supervizare .......................................... I 8

V. Domeniile de supervizare profesionala

5. I. Dezvoltarea competentelor profesionale ale personalului supervizat ........... 22


A Dezvoltarea competentelor profesionale ale asistentului social
comunitar vizind managementul de caz ............................................ 22
B. Dezvoltarea competentelor pentru prestarea serviciului de
ingrijire sociala la domiciliu ............................................................... 23
C. Dezvoltarea competentelor de supervizare profesionala a
supervizorilor ..................................................................................... 24
D. Monitorizarea dezvoltarii competentelor profesionale........................25

5.2. Dezvoltarea personala a angajatilor supervizati ....................................... 25


A Managementul stresului profesional................................................... 25
B. Managementul timpului de lucru ....................................................... 28

Bibliografie .................................................................................................................. 30
4
troducere

Supervizarea profesionala este o componenta importanta a sistemului de asistenta


sociala, in relatie fiind implicate: structura teritoriala de asistenta sociala - supervizorul
- supervizatul. Imbunatatirea performantelor profesionale ale asistentilor sociali
datorita supervizarii are influenta directa asupra situatiei beneficiarilor i contribuie la
ridicarea calitatii serviciilor sociale prestate.
In acest sens, supervizarea profesionala a personalului este o activitate manageriala i
profesionala esentiala pentru fiecare organizatie/institutie care presteaza servicii
sociale i, prin urmare, trebuie sa fie parte integrata, continua i sistematica a sistemului i
procedurilor organizationale.
Supervizarea profesionala reprezinta o ?POrtunitate pentru corelarea obiectivelor
organizatiei i ale personalului angajat. In acest proces unui angajat i se ofera
responsabilitatea de a lucra cu alti angajati i a-i superviza pentru realizarea
obiectivelor organizationale, profesionale i de dezvoltare personala, care, la randul lor,
vor asigura competenta, responsabilitatea, dezvoltarea profesionala continua i suportul
personal.
Supervizarea profesionala este esentiala pentru asigurarea calitatii serviciilor sociale
prestate beneficiarilor, pentru dezvoltarea i sprijinirea personalului angajat, precum i
pentru activitatea eficienta a structurii teritoriale de asistenta sociala.
Supervizarea profesionala este un proces i nu un eveniment i trebuie sa fie incorporata
in cultura organizatiei, devenind o parte influenta a valorilor i reprezentarilor comune
ale angajatilor sistemului de asistenta sociala. Supervizarea este un drept al persoanei
supervizate de a solicita sprijin pentru solutionarea problemelor profesionale sau celor
provocate de stresul profesional. De asemenea, supervizarea ofera un mijloc de
monitorizare i control al calitatii activitatii profesionale, deoarece supervizorul, din
perspectiva manageriala, asigura faptul ca persoanele supervizate activeaza in
conformitate cu politicile, instructiunile, standardele i bunele practici ale organizatiei.
Conceptul de supervizare este unul nou pentru sistemul de asistenta sociala din
Republica Moldova. Implementarea lui este bazata pe urmatoarele elaborari:
Mecanismul de supervizare in asistenta sociala, aprobat prin Ordinul Ministrului
Protectiei Sociale, Familiei i Copilului Nr. 99 din 31 decembrie 2008 i metodologia
Managementului de caz, aprobata prin Ordinul Ministrului Protectiei Sociale, Familiei
i Copilului Nr. 71 din 3 octombrie 2008.
Mecanismul de supervizare profesionala elaborat tine de activitatea Serviciului de
asistenta sociala comunitara, este destinat asistentilor sociali comunitari i este realizat de
catre asistentul social cu responsabilitati de supervizare i de catre eful Serviciului dat.
Totodata, supervizarea profesionala tine i de Serviciul de ingrijire sociala la domiciliu,
este destinata lucratorilor sociali i este efectuata de catre eful Serviciului dat.

5
I. Conceptul de supervizare profesionala in asistenta sociala

1.1. Definirea supervizarii. Scopul, obiectivele i principiile


supervizarii profesionale.

Supervizarea este o metoda de suport profesional oferita personalului angajat in


sistemul de asistenta sociala in scopul sporirii abilitatilor acestuia de lucru cu
beneficiarii, asigurarii calitatii i eficientei activitatii i prevenirii epuizarii profesionale.

Sarcina supervizarii profesionale consta in asigurarea realizarii calitative a activitatii


de asistenta sociala de catre personalul angajat in cadrul Sectiilor/Directiilor asistenta
sociala i protectie a familiei.

Supervizarea reprezinta oportunitatea de a imbina obiectivele Sectiei/Directiei asistenta


sociala i protectie a familiei cu obiectivele profesionale ale angajatilor.

Scopul major al supervizarii profesionale consta in imbunatatirea calitatii serviciilor


sociale prestate beneficiarilor prin asigurarea oportunitatilor de cre tere profesionala i
personala a personalului angajat, con tientizarea rolurilor i a responsabilitatilor, precum
1 pnn dezvoltarea organizationala.

Procesul de supervizare profesionala urmare te realizarea mai multor


obiective:

• Asigurarea faptului ca angajatul i i cunoa te clar rolurile i


responsabilitatile profesionale;
• Dezvoltarea i consolidarea competentelor profesionale ale angajatului supervizat;
• Asigurarea respectarii cadrului normativ i a obiectivelor organizatiei de catre
cei angajati;
• Incurajarea unei comunicari constructive intre angajatii implicati in sarcini
comune;
• Dezvoltarea unui climat favorabil pentru imparta irea bunelor practici;
• Asistarea continua i sistematica a procesului de dezvoltare profesionala
curenta a angajatilor;
• Reducerea stresului 1 prevemrea efectelor de epmzare profesionala in
rindul angajatilor;
• Asigurarea faptului ca angajatul are acces la toate resursele necesare pentru
a- i realiza obligatiunile functionale;
• Revizuirea progresului i dificultatilor angajatilor in lucrul cu
beneficiarii. Procesul de supervizare profesionala este reglat de un ir de
6
principii:
)i- Intreg personalul angajat in sistemul de asistenta sociala trebuie
sa beneficieze de supervizare profesionala.

)i- Interesele beneficiarului trebuie sa fie intotdeauna primordiale.

)i- Supervizarea este promovata i imputemicita de organizatie cu


angajament clar in procesul de supervizare.

)i- Supervizarea este o responsabilitate imparta ita de catre supervizori


persoana supervizata i sustinuta de organizatie.

7
'Y Supervizarea se bazeaza pe negoc1ere 1 ofera solutii pentru
solutionarea conflictelor.

'Y Supervizarea este efectuata sistematic i planificat 1 este insotita


de inregistrarea, monitorizarea i revizuirea actiunilor.

'Y Supervizarea este focusata pe sprijin i mediere oferit angajatilor.

'Y Supervizarea promoveaza critica reflexiva i constructiva, competenta 1


imputemicirea.

"Y Supervizarea promoveaza practica anti-discriminatorie.

1.2. Functiile supervizarii profesionale

Exista patru functii fundamentale interdependente ale superv1zam profesionale.


Fiecare functie joaca un rol important in atingerea scopului formulat.

Functiile supervizarii profesionale sunt:

• De suport - asigura faptul ca persoanele supervizate nu sunt suprasolicitate in


cadrul activitatii realizate;

• Manageriala - consta in asigurarea controlului calitatii;

• Educationala - consta in asigurarea dezvoltarii profesionale a


persoanelor supervizate;

• De mediere - asigura legatura pentru o comunicare mai larga pentru


solutionarea unor situatii mai dificile.

F 1. Functia de suport contribuie la realizarea urmatoarelor sarcini:

'Y sustinerea angajatilor in analiza practicilor i impactului acestora;

'Y clarificarea limitelor intre sprijin, consultare i confidentialitate in procesul


de superv1zare;

'Y contribuirea la crearea unui climat sigur in cadrul organizatiei prin


informarea angajatilor despre situatiile potential dificile;
8
'Y suportul angajatilor in explorarea problemelor emotionale aparute in
cadrul activitatii i inaintarea lor pentru a fi puse in discutie;

'Y suportul angajatilor in identificarea strategiilor i metodelor alternative


de interventie;

'Y suportul angajatilor in reflectarea asupra dificultatilor in relatii cu colegii


i in solutionarea conflictelor.

F 2. Functia manageriala contribuie la realizarea urmatoarelor sarcini:

'Y asigurarea calitatii performantei profesionale a angajatilor;

'Y asigurarea intelegerii i punerii in aplicare a politicilor i procedurilor


organizatiei;

'Y asigurarea intelegerii rolurilor i responsabilitatilor de catre angajati;

'Y revizuirea sistematica a responsabilitatilor i deciziilor in concordanta


cu prevederile legislatiei i schimbarile din sistemul asistentei
sociale;

9
'Y revizuirea deciziilor luate in privinta necesitatilor evaluate ale beneficiarilor;

'Y stabilirea unui volum adecvat de sarcini fiecarui angajat;

'Y asigurarea intocmirii documentatiei relevante;

'Y asigurarea ca motivele deciziilor la nivel de organizatie sunt clare pentru angajati
i sunt reflectate explicit in documentatia organizatiei;
'Y asigurarea organizarii eficiente a timpului de lucru al angajatului;

'Y asigurarea procesului de evaluare formala a performantelor persoanelor


supervizate in mod sistematic;

'Y asigurarea faptului ca edintele de supervizare sunt inregistrate 1ar


actiunile planificate sunt coordonate i revizuite la urmatoarea edinta.

F 3. Functia educationala contribuie la realizarea urmatoarelor sarcini:

'Y evaluarea cuno tintelor i competentelor, precum i a contributiei angajatilor


la imbunatatirea situatiei beneficiarului;

'Y identificarea necesitatilor de instruire i gasirea posibilitatilor de satisfacere


a necesitatilor de dezvoltare profesionala a angajatilor;

'Y consolidarea practicii de a pune in discutie modul de activitate cu


beneficiarii, colegii, alte organizatii;

'Y consolidarea capacitatii de autoevaluare a performantelor muncii i acordul de


a invata constructiv din gre eli.

F 4. Functia de mediere contribuie la realizarea urmatoarelor sarcini:

'Y informarea managerului despre deficitul de resurse i implicatiile acestuia;

'Y utilizarea resurselor existente in eel mai eficient mod;

'Y informarea managerului despre necesitatile angajatilor;

'Y prezentarea sau insotirea angajatilor in lucrul cu alte organizatii/institutii;

'Y implicarea personalului in procesul de luare a deciziilor i in


efectuarea schimbarilor in cadrul serviciilor i proceselor;
1
0
'Y asistarea i acordarea consultantei angajatilor in solutionarea plangerilor.
Cf PUNCTELE CRETE

• Supervizarea este parte esentiala a culturii organizatiei.


• Organizatiile au nevoie de o politica explicita care sustine
supervizarea angajatilor sai.
• Supervizarea este un proces continuu i nu doar un eveniment.
• Supervizarea este vitala pentru dezvoltarea practicilor anti-discriminatorii.
• Supervizarea ajuta angajatii sa faca fata stresului legat de
activitatea profesionala.

1
1
• Supervizarea trebuie sa fie organizata in forma de cascada, in a a fel ca
sa cuprinda intregul personal.

1.3. Elementele principale in activitatea de supervizare

Activitatea de supervizare este constituita dintr-un ir de componente, care ajuta


la structurarea i organizarea lucrului. Acestea sunt:

A. Stabilirea i repartizarea responsabilitatilor legate de lucrul cu


beneficiarii.
Supervizorul trebuie sa asigure reglementarea volumului de lucru al angajatilor.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Revizuiti impreuna cu angajatii supervizati in cadrul edintelor de


supervizare daca ace tia i i gestioneaza bine timpul de lucru i daca reu esc sa se
intalneasca cu beneficiarii in conformitate cu planurile individualizate de asistenta.

• Sugerati-le persoanelor supervizate sa echilibreze arja de munca astfel


incat sa nu predomine doar cazuri foarte dificile sau cazuri foarte u oare.

• Utilizati liste cu activitati "de fa.cut", scrise pe hartie viu colorata,


pentru a putea tine evidenta elementelor obligatorii in activitatea cotidiana i care
trebuie verificate la anumite intervale de timp.

B. Monitorizarea i revizuirea activitatii persoanelor supervizate. Monitorizarea


angajatilor supervizati asigura bunul mers al lucrurilor in toate componentele.
Aceasta va contribui la unificarea abordarilor, standardizarea procedurilor de
lucru, asigurarea calitatii lucrului personalului supervizat.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Monitorizati i revizuiti sistematic in cadrul edintelor de supervizare


activitatea persoanelor supervizate, totodata discutati i informatiile relevante pentru
solutionarea problemelor aparute in lucrul cu beneficiarii.

• Planificati edinte de supervizare cu personalul nou angajat pentru


indrumare i clarificarea eventualelor intrebari legate de functia noua i perioada de
integrare profesionala. In primele cateva saptamani pot fi recomandate contacte
1
2
zilnice (intalniri, contacte prin telefon) i apoi saptamanale i/sau lunare.

• Urmariti ca fiecare edinta de supervizare sa inceapa cu revederea


activitatilor planificate la edinta precedenta.

C. Bilantul i evaluarea realizarilor. Supervizorul este responsabil pentru modul in


care personalul supervizat i i desra oara activitatea. Evaluarile trebuie sa fie
efectuate sistematic, sa se desra oare cu participarea angajatului i sa se finiseze cu
discutii referitor la performanta acestuia i aspectele deficitare. Supervizorul trebuie
sa fie corect i sincer in atitudinea sa fata de angajatii supervizati.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Completati impreuna cu angajatul supervizat Planul de dezvoltare


profesionala (Mecanismul de supervizare in asistenta sociala, anexa nr. 4), cu
indicarea aspectelor

1
3
forte, domeniilor deficitare, necesitatilor de imbunatatire a performantelor individuale
i recomandarilor ±acute.

• Pentru pregatirea unei edinte de supervizare la care planificati sa discutati


performantele supervizatului, este foarte eficient sa cereti angajatului sa alcatuiasca
o lista cu domeniile in care se considera capabil i alta cu domeniile in care
considera ca mai are nevoie de instruire sau sprijin pentru a se perfectiona. Lista
alcatuita va fi discutata cu participarea activa a angajatului, in baza careia el i i va
face planuri de perfectionare.

D. Sprijin in identificarea necesitatilor i dezvoltarea personalului prin


intermediul instruirii. Supervizorul trebuie sa fie capabil sa asigure consultanta i
sa faca propuneri privind formarea continua a personalului in aspectele importante
ale profesiei.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Pledati pentru formarea profesionala continua a angajatilor supervizati i


asigurati-va ca ei primesc informatiile i instruirea necesara pentru a realiza cu
succes sarcinile care le revin. Informarea i formarea continua pot fi realizate de
catre supervizor, prin implicarea speciali tilor din cadrul Sectiei/Directiei asistenta
sociala i protectie a familiei i altor speciali ti relevanti din exterior.

• Sedintele individuale i de grup cu angajatii supervizati sunt ocazii bune


pentru a informa personalul. Avantajul edintelor de grup este ca toata echipa este
prezenta, ceea ce asigura formarea simultana a tuturor membrilor grupului, poate
avea loc imparta irea de informatii referitoare la experientele acumulate, problemele
cu care ei se confrunta in procesul lucrului.

E. Comunicarea interna in cadrul grupului i comunicarea externa in cadrul


structurii teritoriale administrative i comunitatii. Comunicarea constituie un
element major pentru realizarea rolului de supervizor. Comunicarea este
modalitatea prin care se transmit mesaje importante angajatilor, amt din partea
conducerii catre personal cat i din partea personalului catre conducere.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Documentati-va sistematic despre schimbarile in organizatie i noutatile


din domeniul asistentei sociale pentru a le imparta i cu personalul in cadrul
edintelor de superv1zare.

• Utilizati diferite tehnologii de diseminare a informatiei relevante


1
4
personalului supervizat (verbal, pe suport hartie sau prin e-mail, buletine, etc.).

• Elaborati i propuneti angajatilor supervizati diferite modele de acorduri


de colaborare cu organizatiile din comunitate pentru stabilirea parteneriatelor la nivel
local.

F. Gestionarea aspectelor referitoare la integritatea grupului i raportarea


superiorilor a tuturor preocuparilor personalului supervizat. Supervizorul
trebuie sa contribuie la coeziunea grupului de angajati in vederea stimularii
schimbului de informatii i experiente, implicarii lor in discutii pe marginea
problemelor identificate in procesul lucrului cu beneficiarii.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

1
5
• Colectati cu regularitate de la personalul supervizat i prezentati efului
Serviciului de asistenta sociala comunitara informatii i recomandari privind
perfectionarea activitatii profesionale i organizationale, imbunatatirea conditiilor
i regimului de lucru, etc.

• Seful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu colecteaza


informatiile relevante de la lucratorii sociali i le transmite efului
Sectiei/Directiei asistenta sociala i protectie a familiei.

G. Managementul sarcinilor administrative. Supervizorul trebuie sa asigure


intelegerea rolurilor ti responsabilitatilor de catre angajati, precum i organizarea
eficienta a lucrului angajatilor (stabilirea volumului de adecvat de sarcini,
organizarea timpului de lucru, completarea documentatiei, etc.).

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Tineti la zi informatiile privind dosarele beneficiarilor aflate in


lucru, sarcinile i lucrarile curente ale personalului supervizat.

• Sprijiniti persoanele supervizate in ierarhizarea sarcinilor in


functie de importanta lor i termenul de realizare.

• Asigurati-va ca toata documentatia referitoare la personalul


supervizat este actualizata in termenul stabilit.

H. Asigurarea evidentei edintelor de supervizare. Supervizorul trebuie sa tie ca


el este responsabil pentru evidenta activitatii de supervizare i pentru
intocmirea rapoartelor edintelor de supervizare. Evidenta activitatii de
supervizare trebuie sa fie integrata in instructiunile organizatiei privind
confidentialitatea informatiilor.

Strategii de eficientizare pentru supervizor:

• Intocmiti raportul edintele de supervizare dupa fiecare edinta


conform standardului stabilit (Mecanismul de supervizare profesionala in
asistenta sociala, anexa 3).

• Revizuiti actiunile incluse in raport la fiecare urmatoare


edinta de superv1zare.

10
II. Rolurile supervizorului in sistemul de asistenta sociala

In procesul de supervizare supervizorul indepline te mai multe roluri care


corespund cu functiile supervizarii. Este important ca el sa cunoasca aceste roluri
i sa le realizeze in cadrul activitatii de supervizare.

2.1. Rolul de
suport

Realizind rolul de suport, supervizorul se face responsabil de mentinerea


integritatii angajatilor supervizati, acordarea suportului emotional, crearea unui
sentiment de valoare profesionala, de apartenenta la organizatia respectiva, precum
i a sentimentului de securitate in activitatea pe care o desra oara cu beneficiarii.

10
Rolul de suport solicita supervizorului competente i abilitati pentru supervizarea
persoanei i a echipei, facilitarea muncii eficiente in echipa, oferirea consultantei
privind cazurile dificile aflate in lucru, acordarea suportului emotional.

Citeva sugestii importante pentru realizarea rolului de suport:

• Planificati edinte sistematice cu tot personalul pentru a-1 informa despre


schimbarile care au loc in organizatie/institutie.

• Fiti pregatit pentru a raspunde la necesitatile angajatilor i la nevoia in


discutii informale.

• Explicati angajatilor efectele posibile provocate de schimbarile in resursele


disponibile.

• Stabiliti o relatie de incredere i suport, astfel incit personalul sa va perceapa


ca aliat, persoana care dore te sa-i sustina in fata superiorilor, care le exprima
preocuparile i temerile.

• Creati o atmosfera emotionala care sa-i faca pe angajati sa se simta liberi sa


discute gre elile, e ecurile i succesele. Adoptati un comportament incurajator,
in special, in cazul angajatilor incepatori, mai nesiguri in rezolvarea anumitor
situatii sau care nu au o stima de sine dezvoltata.

• incurajati personalul sa expuna informatii detaliate, preocuparile i


problemele cu care se confrunta.

• Formati-va capacitatea de a recuno te propriile gre eli, e ecuri i dificultati


in realizarea rolului care va revine, aceasta ii va face pe angajati sa
vorbeasca cu mai mare u urinta despre propriile indoieli legate de problemele
practicii profesionale.

2.2. Rolul de
manager

11
In procesul de supervizare profesionala supervizorul realizeaza la fel i rolul de
manager care presupune coordonarea activitatilor, dezvoltarea resurselor i facilitarea
comunicarii atit in cadrul organizatiei, cit i cu persoanele i organizatiile din exterior.
Realizarea acestui rol impune dezvoltarea competentelor variate, precum i prezenta
unei viziuni clare i integre asupra modului de functionare a Serviciului de asistenta
sociala comunitara (Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu): cunoa terea
problemelor legate de personal (informarea, formare i mentinerea personalului), de
gestionare a volumului de munca, de prezentare a intereselor personalului in fata
administratiei, responsabilitati ce tin de colaborare cu alte organizatii i cu
comunitatea .
I w Punctele cheie

12
• Dezvoltati i mentineti relatii de colaborare cu alti speciali
ti, servicii/organizatii din sistem.
• Organizati comunicarea intema referitor la serviciile sociale i la
problemele existente la nivel de comunitate.
• Mediati solutionarea problemelor in cadrul Serviciului de asistenta
sociala comunitara i din cadrul Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu.
• Reprezentati interesele beneficiarilor in cadrul sistemului comunitar.

2.3. Rolul de
mentor

Principala responsabilitate a supervizorului in rolul de mentor este de a informa i de


a ajuta personalul supervizat sa realizeze calitativ atributiile functionale. Obiectivul
este de a crea un climat de lucru in care accesul la perfectionare profesionala
continua sa fie apreciat i asigurat.

Responsabilitatea supervizorului in acest rol consta in crearea unui mediu de


invatare care sa-i sprijine pe angajati sa se familiarizeze cu politicile i procedurile
de baza ale sistemului de asistenta sociala, sa le formeze abilitati eficiente de
practica in domeniul social, sa le influenteze atitudinile, sa-i ajute sa aplice cele
invatate in activitati specifice functiei i sa consolideze practica de invatare de la
colegi.

Supervizorul realizeaza acest rol prin metode directe cum ar fi edintele


individuale i de grup pe marginea unor cazuri sau pe probleme concrete care tin
de activitatea practica a persoanelor supervizate. Totodata, pot fi aplicate i metode
indirecte, prin organizarea i facilitarea oportunitatilor de formare in procesul
activitatii profesionale, de la coleg spre coleg. Supervizorul este prima persoana la
care apeleaza asistentul social sau lucratorul social in cazul in care are probleme de
dezvoltare profesionala.

Realizarea acestui rol presupune formarea abilitatilor de informare, capacitatea de a


evalua necesitatile de instruire ale angajatilor supervizati, cunoa terea specificului
invatarii de catre persoanele adulte, precum i crearea unui mediu care sa stimuleze
invatarea.

PUNCTELE CRETE
13
• Supervizorul asigura un nivel de cuno tinte i competente adecvat
functiei persoanei supervizate.

• Formarea/instruirea este un instrument i o resursa capabila sa u ureze


sarcina de superv1zare.

• Formarea profesionala continua este o cale eficienta de a oferi


angajatilor informatii, aducandu-i la un nivel de competenta con tientizata.

2.4. Rolul de
mediator

Activitatea de asistenta sociala presupune necesitatea formarii abilitati de negociere


a supervizorului in relatia cu asistentii sociali i lucratorii sociali supervizati, cu
speciali tii din cadrul Sectiei/Directiei asistenta sociala i protectie a familiei
i alte grupuri de

14
speciali ti i organizatii din comunitate. Realizarea acestui rol include informarea
superiorilor despre lipsa sau insuficienta resurselor pentru solutionarea problemelor
beneficiarilor, prezentarea necesitatilor i propunerilor parvenite din partea angajatilor,
prezentarea sau insotirea angajatilor supervizati in lucrul cu alte organizatii i speciali
ti pentru obtinerea consultantei specializate, asistarea i acordarea consultantei
persoanelor supervizate in solutionarea plingerilor.

in baza cunoa terii rolurilor pe care le realizeaza un supervizor,


puteti medita asupra urmatoarelor intrebari:


Ce fac eu in fiecare zi in calitate de supervizor?
• Ce ar trebui sa fac in fiecare zi in calitate de supervizor?
• De ce nu pot realiza toate acestea in fiecare zi?
• Cum se poate remedia acest lucru?

III. Calitatile i competentele necesare supervizorului in asistenta sociala

3.1. Implicatiile statutului de


supervizor

Supervizarea profesionala in cadrul structurilor teritoriale de asistenta sociala este


organizata pe nivele dupa cum urmeaza:

•eful Serviciului de asistenta sociala comunitara supervizeaza asistentii


sociali supervizori care, la randul lor, supervizeaza asistentii sociali
comunitari;
• eful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu supervizeaza lucratorii
sociali. Statutul de supervizor pentru efii serviciilor susnumite impune necesitatea
de a combina
responsabilitatile i rolurile adecvate managerului de serviciu cu cele de supervizare
profesionala.

Statutul de supervizor pentru asistentii sociali supervizori impune necesitatea de a


combina doua tipuri de responsabilitati profesionale: de supervizor i de asistent
15
social comunitar. Aceasta inseamna ca veti lucra direct cu beneficiarii in calitate de
asistent social comunitar i, in acela i timp, veti acorda suport profesional colegilor
cu mai putina experienta. Pentru aceasta va fi necesar sa va dezvoltati competente
bune de gestionare a timpului i volumului de lucru.

Supervizorul trebuie
sa:

)i- posede abilitati bune de comunicare;


)i- fie disponibil pentru a oferi sprijin;
)i- stabileasca relatii eficiente;
)i- fie capabil de a lua decizii;
.,, fie predispus sa imparta easca experiente;
.,, promoveze invatarea noua;
.,, fie dispus sa puna la indoiala practicile existente;

16
'Y cunoasca modificarile organizationale i legislative, precum i schimbarile
produse in cadrul comunitatii;
'Y fie capabil sa ofere raspunsuri non-critice i constructive.

Pentru a fi un supervizor bun trebuie sa aveti angajamentul de a facilita gasirea


raspunsurilor i informatiilor care pot veni din mai multe surse. Pentru a fi un
supervizor bun va trebui sa aveti acces la sprijin profesional din partea efului
Serviciului de asistenta sociala comunitara.

3.2. Implicatiile statutului de


supervizat

Statutul de supervizat este atribuit personalului care beneficiaza de suport


profesional din partea colegilor:

• in cadrul Serviciului de asistenta sociala comunitara asistentii sociali


comunitari beneficiaza de supervizare profesionala din partea asistentilor
sociali cu responsabilitati de supervizare, precum i din partea efului
serviciului;

• in cadrul Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu lucratorii sociali


beneficiaza de supervizare profesionala din partea efului serviciului.

A fi persoana supervizata inseamna ca trebuie sa aveti posibilitatea de a reflecta


asupra lucrului pe care 1-ati Ia.cut cu beneficiarii i de a gasi solutii la problemele
identificate. Aceasta este o posibilitate de a va implica in cautarea unor optiuni noi
sau modalitati noi de lucru cu beneficiarii i de a primi sprijin in activitatea
profesionala. 0 supervizare buna va poate ajuta sa utilizati resursele mai eficient i
sa gestionati mai u or volumul de lucru. Supervizarea nu trebuie sa fie ceva ce
este Ia.cut pentru Dvs., din contra, aceasta este o responsabilitate comuna i un
proces care va permite sa participati in mod pro-activ.

Persoanele supervizate trebuie sa fie pregatite


pentru a:

'Y imparta i responsabilitatea pentru activitatea de supervizare;


'Y accepta cerinta de a fi supervizate i responsabilizate;
'Y participa la edinte de supervizare sistematic i la
timp; 'Y fi deschis pentru schimbul de informatii i
cuno tinte; 'Y solicita i utiliza sfaturi i indrumari;
'Y informa supervizorul despre pericolele i conflictele in lucrul cu beneficiarii;
'Y participa la solutionarea problemelor;
14
'Y asuma responsabilitatea pentru invatarea proprie;
'Y implementa planurile acceptate de supervizare.

3.3. Procesul devenirii in calitate de


supervizor

Acest proces parcurge trei etape ale tranzitiei de la statutul de asistent social la
statutul de supervizor:
1. Identificarea rolului

Aceasta este prima etapa in procesul de devenire in calitate de supervizor.


Supervizorul nou numit trebuie sa fie con tient de reactiile posibile venite din
partea angajatilor supervizati i din partea celorlalti supervizori, care pot sa apara
in procesul de adaptare la noul rol.

Personalul supervizat poate sa aiba sentimente ambigue fata de noul supervizor.


Pot fi incantati de posibilitatea care 1i se ofera sa invete ceva nou, dar, in acela i
timp, se simt

15
nesiguri i se tern de eventualele noi responsabilitati. Ace tia pot nutri anumite a
teptari, temeri i prejudecati bazate pe experientele anterioare, in lumina carora il
apreciaza pe noul supervizor. Angajatii se intreaba cum o sa lucreze noul
supervizor? Personalul supervizat cu experienta poate avea o reactie de respingere
fata de un supervizor cu mai putina experienta decat a lor. Noul supervizor mai
poate fi respins i de catre angajatii care au aspirat ei in i i la functia respectiva.

Totodata, ceilalti supervizori, dorindu- i i ei succes, s-ar putea sa se teama ca


reu ita noului lor coleg va depa i pe a lor.

In plus, uneori, eful Serviciului de asistenta sociala comunitara poate sa nu reu


easca sa ofere indrumarea i sprijinul necesar adaptarii supervizorului la noul sau
rol, nu-i explica clar ce se a teapta de la el i nici nu-i ofera sistematic ocazii
sa- i evalueze progresele inregistrate.

La aceasta etapa, noul supervizor i i poate facilita propria tranzitie prin stabilirea
relatiilor la toate nivelele. Ori de cate ori este posibil, sunt utile discutiile cu
angajatii supervizati, colegii i superiorii despre a teptari, sperante i preocupari.
Discutiile sincere asupra acestor aspecte stabilesc cu timpul o conduita de
deschidere i rezolvare directa a problemelor.

2. Comasarea
rolurilor

Pentru supervizorul aflat la aceasta etapa, dificultatea o const1tme necesitatea


de a combina responsabilitatile in functia de asistent social comunitar cu noul
rol de superv1zor.

La aceasta etapa se manifesta anumite comportamente specifice: unii dintre


supervizori pot fi tentati sa- i trateze personalul supervizat ca pe ni te
beneficiari; altii continua practica de prestare a serviciilor sociale indirect, prin
intermediul angajatilor supervizati (in loc sa faciliteze managementul cazului de
catre asistentul social supervizat, supervizorul se implica direct in solutionarea
cazului). Astfel de comportamente due la formarea dependentei angajatului fata
de supervizor, impiedica dezvoltarea profesionala ulterioara, blocheaza
creativitatea lui.

3. Acceptarea
rolului

Supervizorul ajuns la aceasta etapa, dobande te deja un grad de acceptare i


incredere in noua sa calitate.
16
Multi supervizori nou-numiti in functie nu se simt in largul lor in ceea ce
prive te autoritatea, preferand statutul de egal al celorlalti. Altii insa merg in
directia opusa, sunt prea autoritari i se implica prea mult in activitatea angajatilor
supervizati, creand sentimente de respingere i/sau dependenta. Supervizorul
trebuie sa recunoasca orientarea proprie catre autoritate i trebuie sa fie con tient
de modul in care experienta sa anterioara ii influenteaza propriul stil de lucru.
Un supervizor con tient de sine poate utiliza autoritatea in mod flexibil i
echilibrat, care sa stimuleze independenta persoanelor supervizate, mentinand in
acela i timp monitorizarea i controlul adecvat al acestora.

JI

Cateva indrumari pentru con tientizarea rolului de supervizor:

17
Controlati-va programul de lucru. Retineti cat timp lucrati la serviciu sau daca
va luati de lucru acasa. Fiti mereu organizat i, in caz de nevoie, solicitati ajutor
de la eful Serviciului de asistenta sociala comunitara sau de la colegi.

Gasiti un aliat printre colegi. Este bine sa aveti pe cineva cu care sa schimbati
idei i in care sa aveti increderea necesara ca sa discutati problemele de serviciu.
Vedeti daca printre colegii de serviciu exista o persoana care sa poata juca rolul
de sratuitor, consultant.

Utilizati tehnici eficiente de management al stresului. Nu uitati sa urmariti i sa


recunoa teti aparitia la Dvs. a semnelor de suprasolicitare. Cautati i aplicati
tehnici de management al stresului care vi se potrivesc.

Comunicati eficient cu angajatii supervizati. Comunicarea este fundamentul


noului rol de supervizor. Comunicarea i-i va ajuta pe angajati sa fie mereu
informati i sa va ofere, la rindul lor, informatiile de care aveti nevoie Dvs.
Utilizati diferite modalitati de comunicare (in scris, prin e-mail, telefon, etc.).

IV. Tipurile de supervizare profesionala

Supervizarea profesionala poate fi realizata in diferite moduri. Modelele primare


care sunt recomandate pentru a fi utilizate in perioada initiala de implementare a
mecanismului de supervizare in asistenta sociala sunt metodele formale de
supervizare individuala i/sau in grup.

Persoanele cu responsabilitati de supervizare - asistentii sociali supervizori, eful


Serviciului de asistenta sociala comunitara i eful Serviciului de ingrijire
sociala la domiciliu - beneficiaza de toate tipurile de supervizare, in
corespundere cu standardele stabilite in Mecanismul de supervizare profesionala in
asistenta sociala aprobat.

4.1. Supervizarea
individuala

Supervizarea individuala reprezinta o interventie efectuata de un asistent social


supervizor cu experienta asupra unuia cu mai putina experienta in scopul
dezvoltarii, consolidarii competentelor profesionale a celui din urma i pentru
18
monitorizarea calitatii serviciilor sociale prestate de catre acesta.

Supervizarea individuala reprezinta o oportunitate pentru supervizat de a


beneficia de consultanta individuala sistematica centrata pe nevoile profesionale
individuale. - supervizat este ajutat sa- i dezvolte abilitatile de a lucra cu
beneficiarii, sa identifice cele mai bune cai de a lucra independent, sa aiba incredere
in fortele proprii i sa discute deschis despre problemele cu care se confrunta.

Supervizorul asigura continuitatea procesului, consolideaza noile cuno tinte i


explica angajatilor cum pot realiza transferul acestora in situatiile noi sau ii
indruma sa descopere singuri aceste posibilitati. Indrumarea oferita de catre
supervizor conduce personalul spre realizarea unui nivel de independenta
competenta.

Supervizarea individuala reprezinta o relatie profesionala permanenta stabilita intre


persoana supervizata i supervizor, ambii avand responsabilitati pentru dezvoltarea
acestui proces.

19
Punctul central in supervizarea individuala il const1tme analiza lucrului pe caz -
managementului de caz. Supervizorul trebuie sa se asigure ca asistentul social
supervizat aplica metoda managementului de caz in toate cazurile eligibile i
conform metodologiei standardizate (Ghidul ,,Managementul de caz").

Necesitatile de formare continua i cele de sprijin ale persoanei supervizate pot fi


identificate mai u or la nivelul analizei cazurilor in parte, discutiilor individuale
despre activitatea angajatului supervizat, despre problemele sale legate de prestarea
serviciilor sociale, de pozitia pe care o ocupa in cadrul organizatiei i comunitatii.

Supervizarea individuala se realizeaza in cadrul edintelor unul la unu la care


participa supervizorul i persoana supervizata, conform unui plan de supervizare
stabilit de comun acord i in conformitate cu frecventa i structura prevazute in
Mecanismul de supervizare aprobat (o data la 2-3 luni i la' necesitate ). In urma
fiecarei edinte de supervizare individuale trebuie sa fie intocmit Raportul edintei
de supervizare (Mecanismul de supervizare, anexa 3), in care sunt stipulate
numele persoanei supervizate, locul i timpul edintei, subiectele discutate,
recomandarile Ia.cute, stabilirea timpului de realizare i data urmatoarei edinte de
supervizare. Este important ca toate rapoarte edintelor de supervizare sa fie semnate
de catre ambii participanti - supervizor i persoana supervizata.

Avantajele supervizarii
individuale:

• ofera persoanei supervizate o abordare individualizata;

• faciliteaza discutarea problemelor ce tin de incompetenta pe care asistentul


social se geneaza sa le puna in discutie in grup;

• ofera posibilitatea pastrarii confidentialitatii cazurilor deosebit de problematice;

• este mai potrivita pentru lucrul cu persoanele timide, ne increzute in sine sau
aflate in perioada de adaptare profesionala.

4.2. Supervizarea in
grup

Supervizarea in grup este realizata pentru un grup de asistenti sociali comunitari sau
lucratori sociali sub conducerea unui supervizor. Supervizarea ofera grupului
oportunitatea sa se intruneasca pentru a- i revizui activitatea i a gasi solutii
20
impreuna. Ea ajuta angajatii sa invete unul de la altul i creeaza un mediu de invatare
imparta ita.

Supervizarea in grup este in acela i timp i o activitate importanta de consolidare a


echipei. Sectiile/Directiile asistenta sociala i protectie a familiei, care au angajati in
localitati indepartate geografic, pot sa utilizeze aceasta metoda mai frecvent
comparativ cu supervizare individuala. Supervizarea in grup, de asemenea, este foarte
utila pentru angajatii Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu, in procesul careia
ace tia i i pot imparta i problemele i ideile legate de prestarea serviciilor la
domiciliu.

In cadrul edintelor de supervizare in grup pot fi puse in discutii cazurile mai dificile
cu care se confrunta asistentii sociali supervizati. La fel, pot fi puse in discutie
practicile pozitive, poate fi Ia.cum informarea angajatilor privind noile tendinte i
metodologii de asistenta sociala.

Supervizarea in grup se realizeaza conform unui plan de supervizare stabilit de


comun acord i in conformitate cu frecventa i structura prevazute in Mecanismul de
supervizare aprobat (o data pe luna i la necesitate ). In urma fiecarei edinte de
supervizare in grup trebuie sa fie

21
intocmit Raportul edintei de supervizare (Mecanismul de supervizare, anexa 3), in
care sunt stipulate lista persoanelor supervizate, locul i timpul edintei subiectele
discutate, recomandarile ±acute, stabilirea timpului de realizare i data urmatoarei
edinte de supervizare. Este important ca toate rapoartele edintelor de supervizare
sa fie semnate de catre toti participantii la edinta.

Supeivinlrea in gmp are un ir de


avan1aje:

• contribuie la generarea de mai multe idei i opinii;


• faciliteaza dezvoltarea abordarilor anti-discriminatorii;
• faciliteaza invatarea in grup, comunicarea la egal i schimbul de experiente;
• faciliteaza acordarea i primirea de feedback intr-un mediu de suport;
• contribuie la identificarea i utilizarea competentelor individuale in echipa
pentru a obtine un efect mai mare;
• creeaza un sentiment de apartenenta la grup, de responsabilitate comuna
pentru solutionarea problemelor;
• contribuie la extinderea prioritatii procesului de supervizare.

4.3. Supervizarea formala i


informala

Atat edintele de supervizare individuala cat i cele de supervizare in grup trebuie


sa fie sistematice, planificate, structurate i inregistrate. Toate acestea constituie
caracteristicele supervizarii formale. Cu toate acestea, supervizorii trebuie sa fie
disponibili pentru persoanele supervizate i in perioada intre edintele formale,
atunci cand apar probleme serioase legate de lucrul cu beneficiarii care nu pot a
tepta pana la urmatoarea edinta de supervizare. Totodata, in activitatea practica
vor fi i momente cand va fi necesar de a discuta problema cu supervizorul i in
perioada intre edintele formale. Aceste contacte constituie supervizarea informala.
In astfel de cazuri supervizorul trebuie sa dezvolte competente bune pentru
gestionarea timpului i volumului de lucru propriu. Este important ca persoanele
supervizate, prin intermediul supervizarii profesionale, sa fie imputernicite sa ia
decizii independent.

Supervizarea informala este o componenta a ,,procesului continuu" al sistemului


de superv1zare in organizatie i, totodata, nu trebuie niciodata sa substituie
supervizarea formala.

22
Punctele cheie

• Supervizarea profesionala ofera multe beneficii, totodata, solicita


planificare i
pregatire buna, precum i alocarea timpului dedicat.

• Planificati i pregatiti din timp o agenda i un local pentru edinta de


supervizare.

• Supervizarea este o responsabilitate imparta ita.

• Duceti evidenta edintelor de supervizare.

23
4.4. Organizarea edintei de supervizare

Procesul de supervizare profesionala este unul continuu cu efectuarea sistematica a


edintelor, organizate in baza unui orar lunar care specifica data, locul i timpul
edintei. Propunem in continuare un model de organizarea a edintei de supervizare
care poate fi aplicat amt in cazul supervizarii individuale, cat i in cazul supervizarii in
grup.

Etapele edintei de
supervizare:

Etapa I: Pregii.tirea edinfei de


supervizare

• Stabiliti obiectivul si agenda


sedintei

Orice edinta de supervizare trebuie sa aiba o agenda clara elaborata preventiv cu


participarea persoanelor supervizate. Aceasta trebuie sa includa revizuirea actiunilor
de la ultima edinta, lucrul cu beneficiarii, precum i orice informatie despre modificarile
cadrului normativ, planificarea sau realizarea unor anumite sarcini de lucru ale
angajatului sau discutarea unor probleme legate de activitatea practica.

• Colectati in{Ormatiile
necesare

Daca aveti nevoie de careva informatii aditionale pentru edinta, pregatiti-le preventiv.
0 edinta careia ii lipsesc informatiile importante pierde din relevanta i se transforma
intr-o pierdere de timp.

• Stabiliti tipul de
supervizare

In functie de obiectiv, decideti daca aveti nevoie sa organizati o edinta de supervizare


individuala sau in grup. Sunt intrebari care este mai eficient sa fie discutate
individual i altele, in grup.

• Antrenati alte persoane in pregii.tirea


sedintei

Aceasta este o modalitate buna prin care reu iti sa antrenati in mersul edintei pe
cineva dintre persoanele supervizate sau speciali ti invitati pentru a oferi un anumit tip
24
de consultanta. Dupa ce ati stabilit persoanele care intentionati sa le invitati la edinta,
discutati cu ele in prealabil agenda.

• Pregii.titi sala pentru sedinta de


supervizare

Sala in care se desra oara edinta de supervizare trebuie sa fie confortabila i


convenabila. Sala trebuie sa fie potrivita numarului de participanti.

• Stabiliti un program de sedinte


sistematice

Prezenta unui program de edinte sistematice, ii va ajuta pe angajati sa se pregateasca


pentru edinta de supervizare i sa planifice alte activitati legate de aceasta.

Etapa II: Organizarea edinfei de


supervizare

• incepeti si {inalizati sedinta la


timp

Practicile bune indica necesitatea de a se prezenta la timp la edintele de supervizare.


Aceasta demonstreaza ca supervizarea este importanta i prioritara pentru organizatie.
Intarzierile i absenta de la edinte sunt un semn care indica ca trebuie sa discutati cu
persoanele supervizate de ce se intampla aceasta i daca ar fi binevenit de schimbat orele
de promovare a edintelor. Daca grupul dore te sa depa easca timpul prestabilit pentru
discutarea unei anumite probleme, cereti acordul tuturor participantilor. 0 afirmatie
de

25
genul: "Am consumat deja timpul alocat acestei probleme. Este toata lumea de acord sa
continuam discutia timp de zece minute sau trecem la urmatorul punct de pe agenda?"
- este un bun mijloc de a testa opinia grupului in situatia respectiva.

• Solicitati semnii.turile participantilor la


sedintii.

Obi nuiti practica de evidenta a participarii la edinte a persoanelor supervizate.


Formularul
,,Raportul edintei de supervizare" (din Mecanismul de supervizare profesionala in
asistenta sociala, anexa 3) solicita o astfel de informatie.

• Diversi{icati atmoskra de lucru in timpul sedintelor de supervizare in


grup

Inainte i dupa edinta, rezervati ceva timp ca participantii sa poata discuta informal
i sa stabileasca relatii interpersonale. "intrunirea de dupa edinta" poate fi cate
odata locul in care oamenii se ata eaza de grup i in care le vin i unele idei bune
care pot fi prezentate la urmatoarea edinta..

• Respectati
agenda

Este important de a stabili agenda inainte de edinta i de a include subiectele


suplimentare la inceputul edintei. Agenda trebuie sa fie o responsabilitate comuna
a supervizorului i a persoanei/persoanelor supervizate. Finisati discutarea fiecarui
punct de pe agenda formuland concluziile pe scurt. Treceti mai departe numai
cand nu exista nici o obiectie sau cand obtineti acordul tuturor. Daca este cineva
care nu respecta agenda sau vorbe te prea mult, interveniti pentru a-1 readuce la
agenda i regulile stabilite. Fiti politicos dar ferm: oamenii respecta o edinta bine
condusa i nu le uita pe cele in care cuiva i s-a permis sa vorbeasca la nesra.r it.

Etapa III: Confinutul edinfei de


supervizare

Continutul edintelor de supervizare va varia in dependenta de agenda i de


chestiunile curente propuse pentru discutie. De regula, edintele de supervizare vor
include:

• Aprobarea intrebarilor de pe ordinea


20
de zi;
• Revizuirea rezultatelor I progresului inregistrat de la ultima edinta de
supervizare;
• Revizuirea lucrului cu beneficiarii in cadrul discutiilor i
rapoartelor;
• Oferirea feedback-ului constructiv i solutionarea
problemelor;
• Oferirea timpului pentru a reflecta asupra experientei i sentimentelor
legate de activitatea profesionala;
• Stabilirea obiectivelor profesionale i ale
beneficiarilor;
• Insu irea cuno tintelor i dezvoltarea
abilitatilor;
• Imparta irea informatiei
organizationale;
• Stabilirea timpului, datei i locului pentru urmatoarea edinta de
supervizare.

Spre srar itul edintei de supervizare trebuie sa va asigurati ca a-ti obtinut


angajamentul persoanelor supervizate in realizarea sarcinilor i activitatilor
discutate. 0 regula de baza este ca nimeni nu trebuie sa paraseasca edinta Ia.ra a
ti ce are de Ia.cut. Nu incheiati niciodata o edinta spunand "O sa luam legatura i
o sa vedem ce i cum anume trebuie sa faceti". Nu pierdeti momentul - clarificati i
inregistrati pe loc toata informatia.

Etapa IV: incheierea edinfei de


supervizare

• Obtinerea rii.spunsului de la
participanti

20
Aveti nevoie sa cunoa teti opiniile participantilor despre edinta, ce cred ei ca se
poate imbunatati, etc. Trebuie sa va asigurati ca fiecare participant a primit
suportul necesar, ca este stabilita data urmatoarei edinte, ca personalului i s-a oferit
posibilitatea sa discute dupa edinta.

• Analiza
sedintei

Orice edinta de supervizare trebuie sa fie urmata de un proces de analiza pentru a


avea un tablou integru privind eficienta ei. Totodata, aceasta analiza va va ajuta la
elaborarea unor planuri de perfectionare a activitatii de supervizare pe viitor. Analiza
edintei de supervizare poate fi realizata independent de catre supervizor sau
impreuna cu un coleg supervizor, sau cu eful Serviciului de asistenta sociala
comunitara.

• Completarea Raportului sedintei de supervizare (Mecanismul de


supervizare profesionalii. in asistentii. socialii., anexa 3)

Supervizorul este responsabil pentru intocmirea raportului edintei de supervizare


conform formularului stabilit (Mecanismul de supervizare profesionala in asistenta
sociala, anexa nr. 3). Supervizorul trebuie sa includa in formularul raportului
subiectele discutate, recomandarile Ia.cute i termenul de realizare. Supervizorul va
avea nevoie de informatia data la fel i pentru raportarile anuale i curente.

Raportul edintei de
supervizare

)i- Este important sa fie completat raportul edintelor de supervizare


conform formularului aprobat.

)i- Actiunile din raport trebuie sa fie notate cu mentionarea persoanei


responsabile pentru realizarea sarcinilor inaintate, precum i a
termenului stabilit.

)i- Timpul, data i locul urmatoarei edinte trebuie sa fie inregistrate.

)i- Raportul edintei de supervizare este un instrument formal pentru


monitorizarea progresului i dezvoltarii persoanelor supervizate.

)i- Raportul trebuie sa fie semnat i cate o copie a raportului trebuie sa


fie distribuita supervizorului i persoanei/persoanelor supervizate.

21
)i- Este necesar sa se stabileasca cine are acces la rapoartele edintelor de
supervizare, ceea ce trebuie sa corespunda procedurilor de mentinere
a confidentialitatii in cadrul organizatiei cu recunoa terea faptului ca
pot exista cazuri in care confidentialitatea nu poate fi mentinuta
(precum bunastarea persoanei, problemele disciplinare, etc.).

Caracteristicile unei $edin{e de supervizare eficiente:

Participantii pot include propriile preocupari in agenda.

Ordinea de zi este prezentata, modificata i este acceptata de toti


participantii la edinta.
Exista o persoana care inregistreaza cele spuse la edinta precum i deciziile
luate.

22
Participantii la edinta decid daca mai trebuie implicat cineva i cine anume.
Toti membrii grupului sunt incurajati sa participe activ la edinta de
supervizare.
Se stabile te data urmatoarei edinte, astfel indit participantii sa poata
face aranjamentele necesare pentru participare i sa inregistreze informatia in
agenda.

La incheierea edintei, participantii revad cine i ce anume va face in termenul


de pana la urmatoarea edinta de supervizare.

Mobila este aranjata astfel incat participantii sa se poata vedea intre ei.

In fata se gase te un panou/coala de hartie pentru inregistrarea ideilor,


ca informatia sa poata fi pastrata.

In cadrul oricarui grup pot exista persoane care creeaza anumite dificultati in
functionarea grupului. Acestea pot opune rezistenta la deciziile i recomandarile
formulate. In cadrul edintelor in grup aceste persoane pot sa domine prin interventii
lungi in timp i sa nu permita altora sa- i expuna opinia, nu tin cont de opinia altora.
Dificil, la fel, poate fi considerat comportamentul persoanelor care evita participarea la
discutii in grup, care nu doresc sa- i expuna opinia cu privire la cele discutate.

Strategii privind participantii


dificili:

• Solicitati decizia grupului privind comportamentul dificil al colegului;


• Folositi-va de agenda i de regulile de baza stabilite pentru edintele in grup
pentru a influenta comportamentul persoanei dificile;
• Fiti sincer: spuneti despre cele ce se intampla in cadrul edintelor in grup;
• Utilizati diferite tactici: acceptati, rezolvati sau delegati, folositi umorul,
limbajul corpului (daca este posibil), luati o pauza.

V. Domeniile de supervizare profesionala

Supervizarea profesionala este realizata in cadrul Serviciului de asistenta sociala


comunitara i Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu.

in cadrul Serviciului de asistenfa sociala comunitara supervizarea profesionala este


23
realizata la doua nivele: supervizarea asistentilor sociali de catre de supervizorii
identificati din randul asistentilor sociali comunitari, conform criteriilor de selectare
stabilite de MMPSF, precum i supervizarea supervizorilor realizata de catre eful
Serviciului asistenta sociala comunitara.

in cadrul Serviciului de fngrijire sociala la domiciliu supervizarea lucratorilor sociali


este realizata de catre eful serviciului.

Pentru toate grupurile de personal sunt prevazute doua domenii de supervizare: unul tine
de dezvoltarea competentelor profesionale ale angajatilor supervizati i celalalt tine de
dezvoltarea personala a personalului supervizat.

5.1. Dezvoltarea competentelor profesionale ale personalului supervizat

24
A. Dezvoltarea competentelor profesionale ale asistentului
social comunitar privind managementul de caz

Acest aspect tine de activitatea asistentilor sociali comunitari i functionarea Serviciului


de asistenta sociala comunitara.

Principala metoda de lucru cu beneficiarii utilizata de catre asistentul social comunitar


este managementul de caz. Prin urmare, accentul in supervizarea profesionala a
asistentilor sociali comunitari este pus pe dezvoltarea competentelor profesionale
necesare pentru utilizarea metodei date. In cadrul edintelor de superviza e supervizorul
trebuie sa se asigure ca asistentul social realizeaza toate etapele managementului de
caz conform standardului stabilit (Ghidul ,,Managementul de caz" aprobat prin Ordinul
ministrului Protectiei Sociale, Familiei i Copilului Nr.71 din 3 octombrie 2008).

Supervizorul trebuie sa se asigure ca (activitatile sunt specificate in corespundere cu


Mecanismul de supervizare in asistenta sociala aprobat):

)i- metoda managementului de caz este utilizata pentru toate situatiile eligibile
(persoanele aflate in dificultate, cazurile de prevenire a abandonului copiilor,
cazurile de prevenire a institutionalizarii copiilor sau persoanelor adulte);

)i- volumul de lucru al asistentului social supervizat este stabilit corect (tine cont
de numarul i complexitatea cazurilor, gradul de implicare al beneficiarului, etc.);

)i- asistentul social supervizat utilizeaza toate posibilitatile de informare a populatiei


din comunitate despre serviciile sociale disponibile i prestatiile sociale, criteriile
de eligibilitate, posibilitatile de inaintare i solutionare a plangerilor privind
accesul i calitatea serviciilor sociale prestate (in primarie, coli, puncte medicale,
mass-media locala, biserica, etc.);

)i- asistentul social folose te diverse surse de identificare a cazurilor (adresare


directa a solicitantului i/sau a familiei/reprezentantului legal al acestuia; referire
din partea unui alt serviciu/institutie publica sau privata; semnalare/sesizare
scrisa sau telefonica din partea altor persoane decat membrii
familiei/reprezentantul legal al solicitantului);

)i- evaluarea initiala i complexa a situatiei beneficiarului au fost efectuate


conform metodologiei stabilite cu realizarea vizitelor la domiciliu (anuntate i
neanuntate), implicarea echipei multidisciplinare (la necesitate ), implicarea
beneficiarului, familiei/reprezentantului legal i formularele standardizate au fost
completate corect (Ghidul ,,Managementul de caz", anexele nr.1,2,3 );

25
)i- planul individualizat de asistenta a beneficiarului este elaborat conform
metodologiei standardizate (Ghidul ,,Managementul de caz", anexa nr.4) i este
racordat la necesitatile beneficiarului i ca la elaborarea lui au participat
beneficiarul i familia lui;

)i- prestarea serviciilor sociale se realizeaza in corespundere cu planul individualizat


de asistenta a beneficiarului elaborat, acordului incheiat i conform orarului
stabilit;

)i- cazurile pentru referire spre serviciile specializate au fost identificate corect,
coordonate cu supervizorul i transmise efului Serviciului de asistenta sociala
comunitara;

26
'Y decizia privind inchiderea cazului beneficiarului sau referirea lui spre
serviciile sociale specializate a fost corecta;

'Y documentatia referitoare la caz este intocmita i completata conform procedurilor


standardizate.

Dezvoltarea competentelor profesionale a asistentilor sociali supervizati este


efectuata in cadrul edintelor de supervizare individuala i in grup care se recomanda
a fi promovate cu urmatoarea regularitate:

a) o data pe luna edinte in grup;


b) o data la 2-3 luni in edinte individuale;
c) la necesitate, mai frecvent.

Supervizorul trebuie sa informeze cu regularitate eful Serviciului de asistenta


sociala comunitara cu privire la nivelul de formare a competentelor profesionale in
managementul de caz la asistentii sociali supervizati i necesitatile de formare
continua identificate.

B. Dezvoltarea competentelor profesionale pentru prestarea


serviciului de ingrijire sociala la domiciliu

Aceasta activitate tine de responsabilitatile lucratorilor sociali i este realizata de


catre eful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu.

in acest context eful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu realizeaza


urmatoarele activitati:
'Y verifica volumul de lucru al lucratorului social luand in considerare
numarul de beneficiari aflati in ingrijire, complexitatea cazurilor, relatia cu
beneficiarul i familia acestuia;

'Y verifica daca serviciile de ingrijire sociala la domiciliu sunt oferite in


corespundere cu planul individualizat de asistenta a beneficiarului elaborat,
contractul semnat i orarul de vizite stabilit;
'Y verifica daca planul individualizat de asistenta a beneficiarului este revazut
eel putin o data la trei luni i sunt efectuate modificarile, conform necesitatilor
noi identificate;

'Y verifica corectitudinea propunerii privind ie irea beneficiarului din Serviciul de


ingrijire sociala la domiciliu;

'Y verifica daca lucratorul social intocme te i completeaza documentatia cu


27
privire la beneficiarii aflati in ingrijire conform metodologiei Serviciului de
ingrijire la domiciliu i anume, corectitudinea completarii dosarului
beneficiarului cu toate ingrijirile oferite in corespundere cu planul
individualizat de asistenta i cu reflectarea tuturor vizitelor la domiciliu
efectuate conform orarului stabilit, precum i daca dosarele beneficiarilor
sunt pastrate intr-un loc sigur, care asigura confidentialitatea maximala a
informatiilor;
'Y ofera suport lucratorului social in stabilirea relatiilor de colaborare la nivel de
comunitate cu asistentul social comunitar, asistentul medical, precum i in
mobilizarea membrilor comunitatii pentru acordarea ajutorului beneficiarilor
Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu;

28
'Y se asigura ca lucratorul social respecta principiile i standardele minime de
calitate stabilite pentru Serviciul de ingrij ire sociala la domiciliu.

Dezvoltarea competentelor profesionale la lucratorii sociali supervizati este


efectuata in cadrul edintelor de supervizare in grup organizate o data pe luna,
precum i in cadrul edintelor de supervizare individuale, la necesitate.

Seful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu trebuie sa informeze cu


regularitate eful Sectiei/Directiei asistenta sociala i protectie a familiei despre
nivelul de formare a competentelor profesionale ale lucratorilor sociali, necesitatile
de instruire identificate, problemele cu care se confrunta serviciul administrat.

C. Dezvoltarea competentelor de supervizare profesionala a


supervizorilor

Aceste activitati sunt organizate pentru personalul cu responsabilitati de


supervizare: asistenti sociali supervizori, eful Serviciului de asistenta sociala
comunitara i eful Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu.

Buna organizare a procesului de supervizare profesionala presupune dezvoltarea


competentelor respective, initial, in cadrul unei instruiri speciale, iar in continuare in
cadrul instruirii continue efectuata de catre eful Sectiei/Directiei asistenta sociala i
protectie a familiei. Activitatea data include:

'Y informarea continua a supervizorilor cu privire la actele normative,


elaborarile metodologice, practicile pozitive in domeniul asistentei sociale i
alta informatie relevanta; aceste informari se recomanda sa fie efectuate
sistematic;

'Y dezvoltarea i consolidarea competentelor pentru realizarea


activitatilor de supervizare, i anume: in metodologia managementului de
caz; metodologii noi de asistenta sociala; metodologia de organizare i
promovare a edintelor de supervizare individuala i in grup, realizarea
vizitelor de monitorizare in teren; metodologia de evaluare a necesitatilor
de dezvoltare profesionala i de elaborare a planului individual de
dezvoltare profesionala; mobilizarea comunitatii; metodologia sprijinului
emotional i managementului timpului de lucru; comunicare asertiva;

'Y dezvoltarea competentelor pentru monitorizarea procesului de referire a


cazurilor spre serviciile sociale specializate, i anume: verificarea eligibilitatii
29
fiecarui caz referit spre serviciile sociale specializate, corectitudinea
intocmirii dosarului beneficiarului, analiza actiunilor intreprinse pe
caz, identificarea corecta a necesitatilor beneficiarului care nu pot fi
satisracute la nivel de comunitate i care necesita interventii specializate;
referirea tuturor cazurilor copiilor propu i spre plasament in afara familiei
spre Comisia pentru protectia copilului aflat in dificultate, inregistrarea
cazurilor referite (Mecanismul de supervizare in asistenta sociala, anexa nr.6).

Supervizorii, la randul lor, trebuie sa beneficieze i ei de supervizare din partea


superiorilor pentru a primi suport i sustinere in procesul de cre tere in rolul de
supervizor.
Aceste activitati se recomanda sa fie efectuate la necesitate, dar minimum o data
pe an, in cadrul edintelor in grup.

D. Monitorizarea dezvoltarii competentelor profesionale

30
Monitorizarea dezvoltarii competentelor profesionale la personalul angajat include
evaluarea necesitatilor de instruire i elaborarea anuala a planului individual de
dezvoltare profesionala care este revizuit o data la 6 luni (Mecanismul de supervizare
profesionala in asistenta sociala, anexa nr.4).

Acest proces este organizat in felul urmator: supervizorul monitorizeaza dezvoltarea


profesionala a asistentilor sociali supervizati, iar eful Serviciului de asistenta sociala
comunitara monitorizeaza dezvoltarea profesionala a supervizorilor. Totodata, eful
Serviciului de ingrijire sociala la domiciliu monitorizeaza dezvoltarea profesionala a
lucratorilor sociali.

Informatiile privind necesitatile de dezvoltare profesionala identificate la grupurile de


personal supervizat sunt transmise sistematic efului Sectiei/Directiei asistenta sociala i
protectie a familiei pentru analiza i planificarea instruirilor de formare continua.

5.2. Dezvoltarea personala a angajatilor supervizati

A. Managementul stresului in activitatea de asistenta sociala

Asistenta sociala este un domeniu de activitate orientat spre a oferi suport diferitor
grupuri de pers ane aflate in dificultate i aflate in situatii de criza. In acest context,
asistenta sociala reprezinta o profesiune asociata cu influente de ordin stresogen care
pot sa conditioneze, la randul lor, aparitia stresului i epuizarii profesionale.

Printre asistenti sociali exista profesioni ti care se ingrijesc atent de propria persoana,
atat in viata profesionala cat i in cea personala. Ei invata modalitati utile de
management a stresului i nu se lasa cople iti de tensiunile la care sunt supu i.

Altii i i controleaza i ei bine stresul dar, din cand in cand, tot resimt efectele
epuizarii. Aceste persoane nu au informatiile i abilitatile necesare gestionarii unui nivel
superior de stres i ajung in starea de epuizare.

In srar it, exista i cea de a treia categorie de asistenti sociali care par a fi intr-o
continua stare de stres accentuat i de epuizare, care se plang ca se simt cople iti i
neajutorati. Aceste persoane nu sunt capabile sa- i gestioneze stresul i au o frecventa
senzatie de epuizare.

In acest context, una din functiile importante a supervizarii consta in oferirea de


26
suport profesional i emotional in vederea prevenirii stresului i epuizarii profesionale.

Cauzele stresului i epuizarii in activitatea de asistenta


sociala:

• lipsa sau insuficienta resurselor cu care asistentul social I lucratorul social


contribuie la solutionarea problemelor beneficiarilor;

• incompetenta sau lipsa de experienta pot duce la epuizarea emotionala a


personalului cu putina experienta sau a celor nou angajati;

• munca in sine poate constitui cauza epuizarii, in cazul in care stresul specific
muncii de asistenta sociala este deosebit de pronuntat;

• implicarea emotionala excesiva in problema beneficiarului. Asistentii sociali cei


mai devotati i care au depus cea mai mare energie in sprijinul beneficiarilor, risca
eel mai mult sa fie supu i epuizarii emotionale.

27
In acest context, este foarte important ca supervizorul sa informeze personalul
supervizat despre identificarea simptomelor stresului i epuizarii profesionale,
modalitatile de combatere i depa ire a acestor stari, precum i identificarea
semnelor care avertizeaza ca persoana se afla deja pe cale de a intra intr-o perioada
de epuizare.

Una din sursele de aparitie a stresului profesional tine de conditiile de munca ale
asistentului social comunitar. In vederea diminuarii efectelor negative ale acestor
influente, se recomanda ca supervizorul, in comun cu asistentii sociali supervizati,
sa analizeze potentialul de epuizare profesionala cauzat de conditiile i specificul
activitatii de asistenta sociala (lipsa sau insuficienta de resurse, informatii i putere;
relatii conflictuale; suprasolicitarea; lipsa reactiilor de raspuns i a aprecierilor;
sanctiunile; conflictul de valori; tensiuni cauzate de lipsa schimbarilor a teptate de la
unii beneficiari, etc.).

Supervizorul are sarcina de a preveni i contribui la solutionarea conflictelor care


pot sa apara in grupul de angajati, generate de intelegerea insuficienta a
obligatiunilor functionale, perceperea lor ca fiind contradictorii, dezacordul cu
colegii de serviciu sau cu supervizorul, incomoditatile generate de locul de munca i
resursele insuficiente pentru desra urarea activitatii profesionale.

Efectele stresului in plan fizic, afectiv, cognitiv i


comportamental

In nian fizic: In nian afectiv:

Oboseala persistenta Anxietate


Greata Sentiment de vinovatie
Tremur al mu chilor Suferinta, deprimare
Mi cari involuntare Negare
Dureri de cap Frica
Probleme de vedere Nesiguranta
Scra nit din dinti Pierderea controlului
Slabiciune Sentimentul de cople ire
Extremitati reci i umede Furie intensa, iritabilitate, agitatie

in nian co nitiv: in nian comnortamental:


Atentie redusa Instabilitate in activitate
Lipsa de concentrare Retragere/Lipsa de participare
Probleme de memorie Izbucniri emotionale
Capacitate redusa de rezolvare Suspiciune, exces de sensibilitate
a problemelor la mediu, insomnie, co
Capacitate redusa de gandire abstracta Modificari
maruri ale stereotipurilor
de comumcare
28
Dificultate in luarea deciziilor Consum crescut de alcool/droguri
Gandire obsesiva Incapacitatea de a se odihni
Stari meditative

In vederea prevenirii i depa irii problemelor sus-mentionate, supervizorul


trebuie sa insu easca i sa aplice strategii i tehnici de management a stresului i
epuizarii profesionale in activitatea proprie i in procesul de supervizare a angajatilor.

29
0 modalitate eficienta de control a stresului in activitatea de asistenta sociala tine de
capacitatea de a stabili cercul de control - ce poti i ce nu poti controla in
activitatea profesionala. In activitatea practica, se intampla, cateodata, ca consumati
energia ingrijorandu-va pentru lucruri care scapa total de controlul Dvs. in loc sa
va concentrati eforturile asupra lucrurilor pe care le puteti controla.

0 cale prin care se poate masura gradul de control este sa reflectati la cercul
propriu de influenta:

• aspecte ale situatiei pe care le puteti controla (propriile actiuni i ganduri,


creativitatea, etc.);

• lucruri pe care nu le puteti controla, dar pe care le puteti influenta. Spre


exemplu, nu puteti controla actiunile concrete ale unui asistent social pe
care il supervizati, in schimb, puteti influenta activitatea lui asigurandu-i
sprijin i indrumare de calitate;

• lucruri pe care nu le puteti controla. Nu intotdeauna puteti controla ce fac sau


nu fac persoanele supervizate. Nu puteti controla deciziile pe care le ia
managerul superior. Nu aveti control asupra politicilor i procedurilor
specifice sistemului de asistenta sociala.

Va sta insa in putere sa va ganditi cum puteti influenta activitatea de supervizare i


sa va concentrati asupra lucrurilor pe care le puteti controla (cum lucrati cu
asistentii sociali I lucratorii sociali supervizati; cum tratati beneficiarii sistemului de
asistenta sociala; cum va ingrijiti ca sa aveti energia necesara pe care s-o oferiti
beneficiarilor, etc.).

Acest tip de suport se recomanda sa fie oferit la necesitate, in cadrul edintelor


individuale i in grup.

B. Managementul timpului de lucru

Aspectul esential al managementului timpului este acela ca supervizorul trebuie


sa ajute personalul supervizat sa accepte ideea ca ei singuri pot decide cu privire la ce
sa faca i cand
sa faca. Unii se plang mereu ca nu le ajunge niciodata ziua ca sa realizeze cele
planificate. Unii pot sa- i ia de lucru acasa i sunt mereu preocupati sa recupereze
golurile.

De ce? Aceste lucruri se intampla, cate odata, din cauza unor obiceiuri din
organizatie, sau din cauza suprasolicitarii, precum i din pricina organizarii incorecte
30
a timpului de lucru.

Pentru realizarea acestei sarcini supervizorul in comun cu asistentii sociali sau


lucratorii sociali supervizati analizeaza eficienta utilizarii timpului de lucru i
conditiile de lucru pentru angajat: prezenta unui birou personal, prezenta sau
accesul la echipament, intocmirea unui grafic de lucru flexibil, accesul la unitatile i
mijloacele de transport de serviciu ale primariei, etc.

Totodata, supervizorul informeaza asistentii sociali i lucratorii sociali supervizati


privind modalitatile de organizare eficienta a timpului de lucru (prioretizarea
sarcinilor, combinarea sarcinilor, refuzul politicos in cazul in care nu poti realiza
promisiunea, etc.), precum i privind tehnicile de excludere i confruntare a factorilor
curenti de distragere (vizite neplanificate, apeluri telefonice in exces, corespondenta
primita, etc.).

Informatia colectata, precum i propunerile formulate, vor fi transmise efului


Serviciului de asistenta sociala comunitara i efului Sectiei/Directiei asistenta
sociala i protectie a familiei, care va intreprinde masuri de imbunatatire a conditiilor
de lucru i de eficientizare a utilizarii timpului de lucru.

31
Activitatile din cadrul acestui compartiment trebuie sa fie realizate o data pe an
pentru informare, precum i la necesitate pentru oferire de suport, in cadrul edintelor
individuale i in grup.

Cf PUNCTELE CRETE:
• Ziua de lucru a unui supervizor nu are niciodata suficiente ore ca sa
realizeze
tot ce este de Ia.cut, dar, printr-o organizare inteligenta, timpul de lucru
i
sarcinile respective devin mai u or de gestionat. Identificati sistemul
de organizare care vise pare eel mai eficace i utilizati-1.

• Nu uitati sa rezervati timp pentru evenimentele neprevazute pentru ca


acestea vor apare cu siguranta.

• Ajutati-va personalul supervizat sa va inteleaga stilul de organizare astfel


incat sa va poata aborda in situatiile de problema pe masura aparitiei
acestora.

• Nu uitati ca sunteti un exemplu pentru colegi care, daca accepta stilul Dvs.
de organizare, se vor organiza i ei la randul lor.

Strategii de management eficient al timpului de lucru:

1. Analizati cit de eficient utilizati timpul de lucru prin intermediul urmatoarelor:


a) analizati daca reu iti sa realizati activitatile stabilite de functie;
b) intocmiti i indepliniti graficul lunar de lucru;
c) alcatuiti o lista de lucruri de Ia.cut i stabiliti prioritatile;
c) verificati selectiv dosarele beneficiarilor completate de asistentul social
supervizat;
d) identificati sarcinile care nu sunt realizate in timpul stabilit.

2. Organizati spatiul de lucru:


a) prezenta unui birou personal:
b) prezenta sau accesul la echipament (telefon,
consumabile, computer, Xerox, fax, internet, etc.);
29
c) posibilitatea de a avea un grafic de lucru flexibil;
d) cheltuieli de transport sau accesul la unitatile i mijloacele de transport.

2. Alcatuiti o lista cu lucruri "de Ia.cut".

in final:

Practica de a acorda i de a beneficia de supervizare profesionala trebuie


sa devina o componenta integrata in cultura organizationala a structurilor
teritoriale de asistenta sociala.

29
Bibliografie

1. Alderson, J. & Jarvis, S. (1999). Introduction to Supervision for Child


Welfare Services. Chapel Hill, NC: University of North Carolina at Chapel
Hill School of Social Work Freudenberger, (1977:90)

2. Haynes, M. (1991), Stepping Up to Supervisor (Revised Edition). California:


Crisp Publications.

3. Potter, B. (1987), Preventing Job Burnout: Transforming Work Pressures into


Productivity. California: Crisp Publications

4. Sudler, El.Haynes, M. (1995), Survival Skills for the Workplace, New York:
Children of Alcoholics Foundation, Inc.

5. Morrison, Tony (2000), Staff Supervision in Social Care, London: Pavilion


Publishing.

6. Hawkins P & Shohet R, (2006) Supervision in the Helping Professions,


London, Open University Press.

7. Pritchard J, (1995) Good Practice in Supervision, London, Jessica Kingsley.

30