EVOLUIA CONCEPTULUI DE EVALUARE N

GESTIONAREA ORGANIZAIILOR
n limbajul curent, a evalua nseamn a aprecia, a stabili o valoare, a
calcula, a socoti, a preui, a determina un pre care s fie utilizat ntr-o
anumit tranzacie.
n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne a evalua nseamn 1. a
determina, a stabili preul, valoarea, numrul cantitatea. etc, 2. a calcula , a
socoti; 3. a preui, a estima.
Evaluarea rezultatelor aciunilor umane a fost dintotdeauna folosit
pentru a verifica dac obiectivele propuse, au fost ndeplinite sau n ce
msur au fost ndeplinite indiferent dac oamenii au planificat sau nu
evaluarea sau dac au folosit repere oferite de teorii.
ntr-o prim faz a evoluiei organizaiilor cnd oamenii procesau
informaia empiric, evaluarea se realiza dup criterii empirice furnizate de
evaluator, criterii care erau n concordan cu capacitatea de analiz a
acestor evaluatori i cu normele care reglementau existena oamenilor n
organizaia respectiv.
Odat cu trecerea organizaiilor din orizontul empiric n cel teoretic,
evaluarea a cptat o mai mare importan deoarece s-a identificat
necesitatea interveniilor reglatoare n direcionarea activitilor.
Evaluarea se realizeaz cu scopul de furniza informaiile necesare
fundamentrii deciziilor. Aceste decizii sunt pertinente n msura n care
informaiile de care dispun sunt suficiente i sunt furnizate la timpul
oportun. Chiar i autoevaluarea are un rol foarte important n devenirea
oamenilor i deci, indirect, n devenirea organizrilor sociale.
Evaluarea a fost introdus n concepiile de management nc de la
apariia acestei tiine, indiferent chiar dac s-a numit control apoi controlevaluare sau doar evaluare fiind considerat una dintre funciile acestei
discipline. Diferenele dintre aceste viziuni asupra monitorizrii situaiei
unei organizaii sau ale oamenilor din organizaii sunt date de paradigmele
n interiorul crora au fost elaborate.
De exemplu Henry Fayol, unul dintre promotorii tiinei
managementului consider funciile managementului urmtoarele:
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Coordonarea
4. Comanda
5. Controlul

Eugen Nicolescu n lucrarea Management realizat n cadrul

orizontului sistemic, consider funciile managementului ca fiind
urmtoarele:
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Antrenarea
4. Coordonarea
5. Control-evaluarea
Eugen Nicolescu consider funcia de evaluare-control
ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i
componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la
ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ?"
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management,
premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri
etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare-control, n
calitate de funcie a managementului, implic patru faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, evideniind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea,
pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile
negative.
Tot Eugen Nicolescu, consider c pentru a fi eficient este necesar ca
procesul de evaluare-control s fie continuu nelimitndu-se la perioadele
de ncheiere a planului sau programului - an, trimestru lun etc. O
evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a
obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor
strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea
rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib
ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a
deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv.
Fiecare abordare care folosete fundamente teoretice mai performante
au introdus noi posibiliti de gestionare dar i noi viziuni asupra funciilor
managementului trecndu-se treptat de la funcia de control la cea de
evaluare. Aadar concepiile cu privire la evaluare s-au schimbat odat cu

apariia unor noi teorii mai performante dect cele anterioare.

Organizaiile pot funciona n diverse orizonturi interpretative,
distingem ntre urmtoarele:
empiric;
cauzal;
interacionist;
sistemic;
procesual-organic.
Fiecare orizont o ofer alte posibiliti de satisfacere a necesitilor
sociale dar i alte posibiliti de ameliorare a performanelor. De exemplu,
n organizaiile care se situeaz n orizontul empiric, se evalueaz aspecte
explicite ale organizaiei, aa cum sunt ele contientizate iar posibilitile de
a interveni asupra proceselor de care depinde funcionarea i reproducerea,
sunt foarte reduse.
n organizaiile care funcioneaz cauzal se pune accent n special pe
activitile de conducere i administrare, omul fiind considerat for de
munc(teoria X este reprezentativ). Aceste organizaii nu valorific
posibilitile oamenilor, deci sunt dezavantajate n raport celelalte
organizaii care consider oamenii resurse umane. Atitudinile rezultate n
urma raporturilor de tip subiect-obiect sunt bariere n realizarea
conlucrrilor i n preocuparea oamenilor pentru soarta organizaiilor.
Atitudinile agresive, subversive ale oamenilor din interiorul organizaiilor
ce funcioneaz n orizonturi cauzale genereaz consecine sociale deosebit
de grave care insecurizeaz oamenii i organizrile sociale.
Pn la apariia teoriei sistemice organizaiile nu au beneficiat de
teorii care s ofere decidenilor repere teoretice suficiente pentru abordarea
unitar a organizaiilor. n organizaii se foloseau teorii eterogene pentru a
gestiona diferite procese din organizaie, deci i evalurile nu aveau ca
domeniu de referin organizaia n ansamblul.
Odat cu apariia teoriei sistemice s-a sesizat utilitatea evalurii
organizaiei ca sistem integrat n alte sisteme sociale i nu doar evaluarea
anumitor activiti sau procese din interiorul organizaiei care i asigurau
funcionarea. S-a trecut astfel de la evaluarea unor aspecte disparate la o
evaluare integratoare.
Posibilitile organizaiilor de a face analize mai pertinente au crescut
odat cu trecerea lor din orizontul cauzal n orizontul sistemic. Considerarea
organizaiei ca sistem a deschis calea ctre studierea proceselor funcionale
ce nu puteau fi interpretate satisfctor n orizontul cauzal. Evalurile au
fost mult mai cuprinztoare iar deciziile bazate pe noile tipuri de analize au

ameliorat satisfacerea necesitilor cu care se confruntau organizaiile.

Dac acceptm c deciziile se iau n funcie de informaiile
disponibile, informaii care pot fi rezultatele analizelor, rezult c limitele
evalurilor dau limitele deciziilor dar i limitele evalurii consecinelor
deciziilor. Cum limitele evalurilor depind de limitele teoriilor folosite,
putem sesiza necesitatea folosirii teoriilor cele mai performante n
gestionarea organizaiilor, teorii care nu trebuie s fie reducioniste pentru a
evita eventualele consecine perverse ale deciziilor.
Teoria procesual organic, aprut ca o ncercare de depire a teoriei
sistemice consider omul ca produsul bioprocesorilor i interpretorilor si.
Plecnd de la acest premis se ajunge la considerarea organizaiilor ca
procesori de informaie, procesori care sunt posibili ca urmare a
interaciunilor dintre oameni n vederea satisfacerii unor necesiti ce nu pot
fi satisfcute n limitele interaciunilor private. Att oamenii ct i
organizaiile nu pot fi analizai satisfctor n limitele teoriei sistemice
tocmai datorit devenirii continue a acestora, datorit caracterului procesual
al procesorilor lor. Rezult c evaluarea unor organizaii realizat n
orizontul sistemic nu este suficient deoarece se ignor c ele sunt
potenialiti, c au un caracter procesual ca i sociorganizrile care le
nglobeaz .
Teoria procesual-organic ofer o explicaie mult mai cuprinztoare
asupra conceptului de evaluare a unei organizaii care include i capacitatea
de reproducere controlat a organizaiei ntru dezvoltarea social durabil.
Totodat, evaluarea n orizontul procesual-organic nu este cuprinztoare
dac ea cuprinde doar realii organizaiei, ea trebuie s cuprind i posibilii
organizaiei. Evaluarea organizaiei ca potenialitate poate oferi posibiliti
mult mai mari de intervenie pentru ameliorarea performanelor.
Adoptnd paradigma procesual-organic decidenii pot s sesizeze noi
tipuri de procese att din interiorul organizaiilor ct i din exteriorul lor,
procese care pot fi organizante sau dezorganizante. Avnd aceste informaii
ei pot s-i orienteze deciziile astfel nct aceste procese s nu afecteze
reproducerea securizant a organizaiilor n mediul social.
Dac posibilitile de studiere i de gestionare a organizaiilor depind
de teoriile folosite dar i de modul n care aceste teorii sunt aplicate i dac
teoria procesual-organic explic mult mai cuprinztor problematica
devenirii organizrilor sociale dect celelalte paradigme, atunci opiunea
pentru evaluarea unei organizaii n interiorul orizontului procesual este
ndreptit.
n capitolele ce urmeaz, voi detalia problematica pentru a demonstra
utilitatea evalurii unei organizaii folosind reperele oferite de teoria

procesual-organic
i necesitatea siturii organizaiilor n orizontul
procesual pentru ameliorarea performanelor.